Un lider eficient: un portret psihologic. Autentificare ați uitat parola

Imagine psihologică lider modern

Efectuat:

Verificat:

Anul universitar 2010/2011

Introducere

Portretul unui lider modern

Personalitatea liderului

Ce este nevoie pentru a fi lider

„Poruncile liderului”

Concluzie

Lista literaturii folosite

INTRODUCERE

Conducerea a venit împreună cu oamenii. Acolo unde cel puțin doi oameni s-au unit în efortul de a atinge un obiectiv comun, a apărut sarcina de a-și coordona acțiunile comune, a cărei soluție unul dintre ei trebuia să o asume. În aceste condiții, a devenit lider, manager, iar celălalt - subordonatul său, executor.

În toate etapele formării societății, problema guvernării a fost destul de acută și mulți oameni au încercat să o rezolve, dar lucrările lor au fost fragmentate și nu au constituit o teorie generalizată.

Și abia în a doua jumătate a secolului trecut, după victoria revoluției industriale din Occident, situația s-a schimbat dramatic. Relațiile de piață au pus stăpânire pe toate sferele societății. Ca ciupercile după ploaie, marile firme au crescut, necesitând un număr mare de manageri de top și mijlocii capabili să ia decizii raționale competente, care să știe să lucreze cu mase mari de oameni care să fie liberi în acțiunile lor. Prin urmare, managerilor li s-a cerut un înalt profesionalism, competență și capacitatea de a-și măsura activitățile cu legile existente. Ca urmare, apare un grup de oameni special angajați în activități manageriale. Acești lideri nu mai trebuie să-și țină subordonații în ascultare cu o mână de autoritate. Sarcina principală este organizarea minuțioasă și gestionarea zilnică a producției pentru a asigura cel mai mare profit proprietarilor companiei. Acești oameni au devenit cunoscuți ca manageri.

În prezent, există un anumit minim de caracteristici diferite pentru un manager modern. Care sunt aceste caracteristici și care ar trebui să fie portretul unui manager modern, vor fi discutate în continuare.

Portretul psihologic al unui lider

Calitățile psihologice ale unui lider îi permit să stabilească și să mențină un bun contact de afaceri și psihologic cu manageri subordonați și organizații publice, precum și să creeze un mediu favorabil. climatul psihologic si spirit de echipa.

Principalele calități socio-psihologice includ:

Simțul colectivismului

Sociabilitate

Inițiativă

autocontrol

Empatie

Sentimentul colectivismului se bazează pe o înțelegere profundă a naturii colective a societății, a producerii acesteia. Acesta este un sentiment de colectivism ca categorie socio-psihologică, ca proprietate organică a individului. Dacă managerului îi lipsește această proprietate, atunci aceasta nu poate contribui la formarea altor calități socio-psihologice pozitive în el.

Sociabilitatea - capacitatea unui lider de a intra ușor și rapid în contact de afaceri și psihologic cu oamenii, ceea ce vă permite să rezolvați rapid problemele care necesită participarea lui personală, precum și capacitatea de a transmite informații în mod fiabil. Într-un cuvânt, este important ca un lider să poată găsi relația potrivită cu subalternii, să ia tonul potrivit de comunicare. Subordonații ar trebui să simtă că nu sunt executanți orbi ai voinței liderului, ci complici ai întregului proces. Și aici arta unui lider este de a putea fi un senior între egali. Și aceasta înseamnă că el trebuie să folosească în primul rând metodele de explicație, de persuasiune și doar ca ultimă soluție - metodele de putere.

Inițiativă. Acest concept este foarte versatil. Aceasta este promovarea de noi idei pentru îmbunătățirea producției de muncă și management și îmbunătățirea conditii de viata subordonații și îmbunătățirea metodelor de muncă educațională și multe altele. Importanța acestei calități este deosebit de mare în epoca revoluției științifice și tehnologice. Inițiativa ar trebui să vizeze găsirea și utilizarea celor mai bune metode de implementare a planurilor și programelor de stat, precum și să fie fezabilă în timp util și realist.

Autocontrolul este o calitate foarte importantă a unui lider în relațiile cu oamenii. Autocontrolul îl ajută pe lider să rezolve cu succes conflictele, a căror apariție este aproape inevitabilă. Un lider care nu se poate controla nu poate trezi un sentiment de încredere în rândul subordonaților săi.Discreție, capacitatea de a convinge oamenii, de a găsi o soluție justă în interesul cazului și de a restabili climatul psihologic normal perturbat în echipă, toate acestea sunt durabile. valoarea calitatii autocontrolului.

Și rămâne de spus despre sentimentul de empatie, adică. empatie, empatie, capacitatea de a te pune în locul altuia. Astăzi, nimeni nu poate trăi fără ei și cu atât mai mult liderul.

Acesta este un set de calități socio-psihologice pe care un lider modern trebuie să le respecte. El este standardul pe care subordonații îl imită conștient sau inconștient.

Anna ZAVGORODNYAYA, tehnician de categoria I, GazpromTransGas - Ukhta LLC:

„Șeful, după părerea mea, trebuie să fie în primul rând un profesionist în domeniul său – ceea ce înseamnă că trebuie să aibă studii superioare de specialitate. În plus, susceptibilitatea la inovațiile tehnice este importantă pentru un lider modern. În primul rând, aceasta se referă la alfabetizare informatică.

Un șef bun trebuie să aibă simțul tactului în comunicarea cu subalternii - altfel nu va putea să creeze o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare în jurul lui. Simțul umorului, după părerea mea, îi este și el necesar pentru a dezamorsa tensiunea emoțională care apare uneori într-o echipă.

De asemenea, o impresie plăcută o fac liderii care au o erudiție largă și o arată la obiect. Dar principalele calități ale unui șef sunt, pe de o parte, exigența față de subalterni și, pe de altă parte, capacitatea de a lua un alt punct de vedere și de a fi atât strict, cât și corect.

Olga KALININA, pedagog social liceu № 1:

„Pentru a gestiona cu pricepere oamenii trebuie să ai studii superioare și să fii un specialist competent în domeniul tău. Șeful trebuie să cunoască elementele de bază ale activității manageriale și să poată lucra cu documentație.

Pentru competitivitate, el trebuie să-și îmbunătățească constant abilitățile, urmărind noile tendințe în activitatea aleasă.

Dar este evident că liderul lucrează nu numai cu hârtii, ci și cu oamenii - și, prin urmare, trebuie să fie un bun psiholog.

Yuri PESHKILEV, director de artă al revistei lucioase „Respect”:

"Am fost oarecum surprins de sintagma „lider modern" din întrebare. Adică, se presupune că un lider modern ar trebui să aibă niște calități de afaceri deosebite, în comparație cu liderul din trecut sau chiar din secolul trecut. Cred că calităţile afacerii sunt capacitatea de a găsi abordarea adecvată a situaţiilor emergente şi drumul cel mai scurt să atingă scopul, să fie independent în gândire și să poată asigura punerea în aplicare a deciziilor luate cu Eficiență ridicată. Aceste calități într-un lider au fost apreciate în orice moment. Alte calități sunt greu de clasificat drept afaceri. Aici, numărul de aptitudini ale unui lider modern ar trebui să fie cu un ordin de mărime mai mare decât cel al omologului său medieval. Aceasta este posesia unor tehnologii înalte, cunoștințe de psihologie – adică, cu alte cuvinte, un lider modern ar trebui să aibă în arsenalul său tot ceea ce ne-a dat știința modernă”.

În procesul de management, managerul efectuează o serie de functii specifice, printre care:

organizarea și planificarea activităților echipei și a muncii proprii;

repartizarea sarcinilor și instruirea subordonaților și controlul asupra acestora;

verificarea si evaluarea rezultatelor muncii; familiarizarea cu toate noutățile din lumea afacerilor, ingineriei și tehnologiei, promovarea și luarea în considerare a noilor idei și propuneri;

rezolvarea problemelor care depășesc competența subordonaților; cunoașterea corespondenței curente;

preluarea apelurilor și primirea vizitatorilor, negocierea

întâlniri și reprezentare;

completarea formularelor de raportare;

Instruire.

În îndeplinirea sarcinilor sale zilnice, managerul comunică cu diverse categorii de oameni. În primul rând, sunt parteneri. Uneori pot fi foarte neplăcute, punând cereri absurde și chiar amenințătoare, dar, în orice caz, trebuie tratate corect, fără a manifesta iritare. O altă categorie de oameni cu care trebuie să comunici sunt lideri de diferite grade. În conversațiile cu ei, ar trebui să vă exprimați clar și fără ambiguitate, să rămâneți doar la fapte sau propriile gânduri și să vă exprimați pe scurt gândurile. Atunci când puneți o problemă, cel mai bine este să oferiți imediat o soluție pentru ea, astfel încât șeful să nu se ocupe de ea de la început până la sfârșit. Și în sfârșit, managerul comunică constant cu colegii - șefii altor departamente. El nu poate avea o influență directă asupra lor, iar aici, într-o măsură specială, trebuie să fii capabil să negociezi, să negociezi și să convingi.

În procesul de comunicare, liderul trebuie să îndeplinească trei roluri principale. În primul rând, acesta este rolul unui coordonator, conectând un grup de persoane cu altul și simplificând dialogul dintre ei, în al doilea rând, acesta este rolul unui informator, care asigură recepția, transmiterea și prelucrarea diverselor tipuri de informații. Acest rol poate fi jucat de un controlor care monitorizează munca subordonaților, comparând-o cu obiectivele stabilite. Poate fi preluat de către diseminatorul de idei, care este la curent cu toate schimbările care afectează munca angajaților, informându-i despre aceasta, explicând politica companiei. Acesta este, de asemenea, un reprezentant care explică semnificația și natura problemelor altor departamente sau parteneri. În al treilea rând, este rolul decizional. Ea este interpretată de un antreprenor care caută noi modalități de a atinge obiectivele și își asumă întreaga responsabilitate pentru riscul asociat acestora. Ea este interpretată de un manager responsabil cu alocarea resurselor firmei. Ea, în cele din urmă, este interpretată de un reprezentant al companiei care negociază cu partenerii.

Personalitatea liderului

În ceea ce privește personalitatea liderului, puteți folosi clasificarea propusă de psihologul american M. Shaw (1971). Urmând logica raționamentului său, personalitatea liderului poate fi „descompusă” în trei clase de componente:

Caracteristici biografice.

Capabilități.

Trăsături de personalitate.

L. Iacocca scria: „Dacă o persoană în vârstă de 65 de ani mai poate lucra și își face bine treaba, de ce ar trebui să-și dea demisia? Managerul pensionar a lucrat în companie de mult timp și știe totul despre asta. Dacă o persoană este fizic sănătos și dornic să-și facă meseria, de ce să nu-și folosească experiența și cunoștințele? Dar istoria dezvoltării antreprenoriatului arată că foarte tineri - A. Morite, A. Hammer - au stat adesea la originile creării celor mai mari giganți industriali ai timpului nostru. Prin urmare, vârsta liderului nu contează.

O altă caracteristică a personalității liderului este genul. Bilanțul unei femei contemporane nu este surprinzător: regizor, șef, diplomat etc. Este dificil să găsești un domeniu al vieții în societatea modernă în care o femeie nu ar juca un rol important, uneori cheie. S-a manifestat recent un interes din ce în ce mai mare pentru modelele de comportament feminin. Din punctul de vedere al psihologilor, femeile au un interes mai mare pentru relațiile dintre oameni, ceea ce este văzut ca un plus în ceea ce privește eficiența conducerii. Până acum, este greu de spus cine este mai eficient ca lider: un bărbat sau o femeie.

Spre deosebire de vârstă și sex, statutul socioeconomic și educația sunt extrem de importante pentru angajarea în activități manageriale. Faptul că nivelul educațional joacă un rol important în cariera unui manager este subliniat de mulți autori (L. Iacocca, R. McNamara, A. Morita). În prezent, în țara noastră, mulți manageri au diplome în 2 specialități (inginerie, economie și Științe sociale), se accentuează cunoașterea unei limbi străine.

Abilitățile managerului sunt împărțite în generale (inteligență) și specifice (cunoștințe, aptitudini etc.). Intelectul din latinescul intellectus - înțelegere, cunoaștere, în în sens larg- totalitatea tuturor funcții cognitive uman și percepția la gândire și imaginație.

1.1. Portretul psihologic al unui lider eficient

După L. R. Krichevsky, conducerea este un fenomen care are loc în sistemul relațiilor formale; rolul liderului este predeterminat, este stipulată gama de funcţii ale persoanei care îl implementează. Șeful echipei este numit din exterior, de conducerea superioară, primește autoritatea corespunzătoare, are dreptul de a aplica sancțiuni.

Analizând portretul psihologic al unui lider eficient, L. R. Krichevsky oferă criteriile de evaluare a eficacității unui lider (Fig. 1):

Psihologic

non-psihologic

Satisfacția cu apartenența la colectivul de muncă și muncă

Motivarea membrilor echipei

Autoritatea liderului

Autoevaluarea echipei

Performanța echipei

Orientate spre acțiune

Orientare către calitate

Concentrați-vă pe inovație

Orientare către membrul obișnuit al echipei

Conducerea valorică

Orientarea spre competență

personal de conducere umil

Libertate și rigiditate în același timp

Orez. 1. Criterii pentru managementul eficient al echipei.

După cum se poate observa din figură, criteriile de performanță sunt împărțite în două clase: psihologice și non-psihologice. Să ne oprim asupra criteriilor psihologice, care includ:

1. Satisfacția cu apartenența la colectivul de muncă cu diversele sale aspecte (relații cu colegii și managerul, condițiile de muncă, salariile etc.);

2. Motivarea membrilor echipei (dorința de a lucra și dorința de a menține apartenența la echipă);

4. Autoevaluarea echipei (se referă la o serie de caracteristici importante și reprezintă rezultatul de ansamblu al succesului funcționării acesteia).

Luând în considerare criteriile de mai sus pentru eficacitatea conducerii, L. R. Krichevsky ajunge la concluzia că un lider este considerat eficient dacă echipa pe care o conduce are performanta ridicata conform criteriilor psihologice şi non-psihologice ale eficacităţii grupului.

Să luăm în considerare mai detaliat portretul psihologic al unui lider, inclusiv unul eficient, care se bazează pe trei variabile importante: personalitate, stil de conducere și autoritate.

M. Shaw propune să se considere personalitatea unui lider din punctul de vedere a trei componente: caracteristici biografice, abilități, trăsături de personalitate. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare componentă.

Caracteristicile biografice ale personalității liderului includ vârsta, sexul, statutul socio-economic și educația acestuia.

Vârsta nu este doar o caracteristică naturală, ci și o caracteristică determinată socio-psihologic a unei persoane, este în mare măsură experiența sa. Analizând datele din studiile privind relația dintre vârstă și eficiența conducerii, R. L. Krichevsky ajunge la concluzia că o astfel de relație nu a fost identificată, dând exemple atât de lideri eficienți de vârstă fragedă (21-25 de ani) cât și de vârstă extrem de matură.

Este general recunoscut faptul că identitatea de gen a unei persoane este strâns legată de asimilarea și implementarea standardelor de rol de comportament acceptate în societate, cultivate în mediul imediat al individului, de exemplu, în familie. În mod tradițional, liderul este un bărbat, dar tot mai multe femei se împlinesc în acest rol. Interesul pentru modelele de leadership feminin, în acest sens, este în creștere în cercetarea socio-psihologică modernă. Desigur, au fost identificate unele diferențe în ceea ce privește caracteristicile leadership-ului masculin și feminin, dar nu există date fundamentate științific cu privire la eficacitatea predominantă a unui sex sau altuia ca lideri.

În ceea ce privește statutul și educația liderului, aceste caracteristici au corelații pozitive ridicate cu eficiența conducerii.

Urmând calea pe care am ales-o, să luăm în considerare următoarea componentă a personalității liderului - abilitățile. M. Shaw împarte abilitățile în generale (inteligență) și specifice (cunoștințe, abilități etc.).

Potrivit lui E. Ghiselli, T. Kono, relația dintre inteligență și eficiența conducerii este curbilinie, de regulă, cei mai eficienți lideri nu sunt cei cu indicatori excesiv de mari sau scăzuti, ci cei cu note intermediare.

Abilitățile specifice ale personalității liderului includ abilități speciale, cunoștințe, competență, conștientizare.

A treia componentă - trăsăturile de personalitate ale liderului este reprezentată de următoarele caracteristici personale(cel mai frecvent găsit în cercetare ca un factor determinant al eficienței conducerii):

o dominație, ca dorință de a influența subordonații, în timp ce influența liderului, bazată pe mijloace atât de natură socială, organizațională formală, cât și psihologică, ar trebui să găsească un răspuns intern din partea subordonaților;

o încredere în sine, oferind subordonaților o bază pentru un sentiment de stabilitate, iar altor lideri - baza cooperării în afaceri;

o echilibru emoțional, control asupra lor manifestări emoționale, adecvarea emoțiilor afișate;

o rezistenta la stres;

o creativitate, capacitatea de a rezolva creativ probleme, care este deosebit de important pentru activități de inovare;

o luptă pentru realizare, implică asumarea responsabilității pentru rezolvarea problemei, lupta pentru un risc moderat, previzibil, nevoia de părere;

o spirit antreprenorial;

o responsabilitatea, care include, pe de o parte, fidelitatea față de acorduri, pe de altă parte - calitate superioară produse manufacturate;

o fiabilitatea în îndeplinirea sarcinii;

o independență, punct de vedere propriu, profesional și chip uman;

o sociabilitatea, una dintre cele mai importante caracteristici ale succesului, deoarece managerul dedică aproximativ trei sferturi din timpul său de lucru comunicării.

R. L. Krichevsky completează trăsăturile de personalitate de mai sus ale unui lider eficient cu următoarele caracteristici manageriale:

1. Amploarea vederilor, abordare globală,

2. Viziune pe termen lung și flexibilitate,

3. Inițiativă și determinare energică, inclusiv în condiții de risc,

4. Munca grea si studiu continuu,

5. Capacitate de a formula clar obiective și atitudini, disponibilitate de a asculta opiniile celorlalți,

6. Imparțialitate, dezinteres și loialitate,

7. Capacitatea de a exploata pe deplin capacitățile angajaților prin plasarea corectă și sancțiuni corecte,

8. Farmecul personal,

9. Abilitatea de a crea o echipă și atmosferă armonioasăîn el,

10. Sănătate.

Continuând să luăm în considerare portretul psihologic al unui lider eficient, să trecem la a doua variabilă - stilul de conducere.

Stilul de conducere este un sistem relativ stabil de moduri, metode și forme de activitate practică a unui manager. În plus, stilul de management este înțeles ca modalitatea și modul de comportament al unui manager în procesul de pregătire și implementare a deciziilor de management. Cu alte cuvinte, stilul de conducere este un sistem de metode de conducere aplicate constant.

Astfel, stilul și metoda de conducere există într-o anumită unitate. Stilul este o formă de implementare a metodelor de management adoptată de acest lider în concordanță cu caracteristicile sale personale, subiectiv-psihologice. Metoda de management este mai mobilă și mai sensibilă la noile nevoi din domeniul relațiilor manageriale decât stilul de conducere.

Stilul de conducere este un fenomen strict individual, deoarece este determinat de caracteristicile specifice ale unei anumite persoane și reflectă particularitățile lucrului cu oamenii și tehnologia de luare a deciziilor acestei persoane.

Pentru prima dată, problema stilurilor de conducere a fost luată în considerare de K. Levin, care a scos în evidență stilurile autoritare, democratice și conspirative.

Stilul autoritar (autocratic) se caracterizează prin centralizarea puterii în mâinile unui singur lider, care cere ca toate treburile să fie raportate numai lui. Acest stil rata inerentă asupra administrației și contactele limitate cu subordonații. Un astfel de lider ia de unul singur (sau anulează) decizii, fără a oferi posibilitatea de a lua inițiativa subordonaților, este categoric, adesea dur cu oamenii. Întotdeauna comandă, dispune, instruiește, dar nu cere niciodată.

Un autocrat se caracterizează prin dogmatism și gândire stereotipată. Tot ceea ce este nou este perceput de el cu precauție sau nu este perceput deloc, deoarece în munca managerială folosește practic aceleași metode. Chiar și plasarea oamenilor în procesul de organizare a întâlnirilor este supusă ideologiei sale (toată lumea trebuie să fie în permanență la vedere). Acest lucru creează un mediu tensionat, deoarece subordonații în acest caz ar dori să evite contactul strâns cu un astfel de lider. Un manager devine un autocrat atunci când este inferior în calitate față de oamenii pe care îi conduce sau dacă subalternii lui au un general prea scăzut și cultura profesionala.

Acest stil nu stimulează inițiativa subordonaților; dimpotrivă, este adesea pedepsit de un autocrat, ceea ce face imposibilă creșterea eficienței organizației. Este neplăcut să lucrezi sub autoritatea unui autocrat, pentru că demiterea „indezirabilului” este scopul lui. activitati de management. În astfel de condiții, desigur, nu există satisfacție la locul de muncă, întrucât angajații subordonați autocratului cred că forțe creatoare nu sunt aplicate corect.

Un lider care folosește un stil predominant democratic caută să rezolve cât mai multe probleme în mod colegial, informează sistematic subalternii despre starea de lucruri din echipă, răspunde adecvat criticilor. În comunicarea cu subalternii, este extrem de politicos și prietenos, este în contact constant, deleagă o parte din funcțiile manageriale altor specialiști, are încredere în oameni. Pretențios, dar corect. Toți membrii echipei participă la pregătirea pentru implementarea deciziilor de management.

Un lider democratic în timpul întâlnirilor de afaceri este de obicei plasat în mijlocul grupului. Acest lucru creează o atmosferă relaxată atunci când discutăm problemele dezvoltării organizației.

Un lider cu un stil de conducere liberal (permisiv) practic nu interferează în activitățile echipei, iar angajaților li se oferă independență deplină, oportunitatea individuală și creativitatea colectivă. Un astfel de lider cu subalterni este de obicei politicos, gata să anuleze o decizie pe care a luat-o anterior, mai ales dacă acest lucru îi amenință popularitatea. Distinșii liberali lipsă de inițiativă, implementare necugetată a directivelor autorităților superioare.

Din arsenalul disponibil de mijloace de influențare a colectivului, persuasiunea și cererile ocupă locul principal la liberal. Când îndeplinește funcții manageriale, este pasiv. Liderului-liberal îi este frică de conflicte, practic este de acord cu opinia subordonaților săi.

Moliciunea în relațiile cu oamenii îl împiedică să câștige autoritate reală, deoarece angajații individuali îi cer concesii, ceea ce face, temându-se să strice relațiile cu ei. Consecința acestui lucru poate fi familiaritatea, iar „distanța” liderului cu subalternii săi la locul de muncă este extrem de nesemnificativă. În cele din urmă, liderul stilului liberal nu manifestă abilități organizatorice pronunțate, controlează și reglementează slab acțiunile subordonaților și, ca urmare, activitatea sa managerială este ineficientă.

Studiile oamenilor de știință germani au relevat o relație între rezultatele muncii și stilul de conducere. Eficienţă diverse stiluri evaluat în timpul trei ani. Au fost studiate productivitatea muncii, climatul psihologic, fluctuația personalului și profitul. Cele mai mari rezultate s-au observat la echipa în care predomină stilul de conducere democratic, iar cele mai mici rezultate s-au observat la echipa cu stilul liberal și autoritar.

Este important de menționat că stilurile de conducere „pure” descrise sunt foarte rare. Flexibilitatea unui manager este de a profita de fiecare stil și de a-l aplica în funcție de specificul situației.

Blake R.R., Mouton J.S. au propus o clasificare a stilurilor de conducere sub forma „Grid Management Grid” (Fig. 2).

semnificativ	Y	Managementul cluburilor de țară									Managementul colectiv
	9	1.9								9.9
	8
Grija pentru oameni	7
	6
	5					5.5
	4
	3
nesemnificativ	2										Modul de supunere la lider
	1	1.1								9.1	Modul de supunere la lider
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	X
	nesemnificativ			Îngrijirea producției					semnificativ

Orez. 2. Grila de management GRID.

1) preocupare pentru producție (axa X) - dorința de a obține rezultate pozitive de producție;

2) grija pentru oameni (axa Y) - dorinta liderului de a realiza rezultate finale pe baza încrederii și respectului angajaților, simpatiei unii pentru alții, înțelegerii și sprijinului. Această creație conditii favorabile munca, o cerere de majorare de salariu, sporuri etc.

Elementele principale ale procesului de conducere: inițiativa, conștientizarea, protecția opiniei cuiva, luarea deciziilor, rezolvarea conflictelor, analiza critică. Toate cele șase elemente sunt importante în ceea ce privește managementul eficient, deoarece niciunul dintre elemente nu poate compensa absența sau excesul altora.

Inițiativa – se manifestă în toate cazurile când se vizează eforturile liderului activitate specifică sau să înceapă lucrări care nu au fost încă făcute, să schimbe direcția și natura eforturilor subordonaților. Adică, liderul poate să ia inițiativa sau să o evite în condițiile în care alții se așteaptă să o facă acțiune concretă.

Conștientizarea – permite managerului să acceseze fapte, date sau alte surse de informații. Concluzia este că unii manageri acordă o importanță primordială factorului de conștientizare, în timp ce alții - secundar.

Protejarea opiniei cuiva – presupune adoptarea unei anumite pozitii. Un tip de lider poate avea o convingere puternică, dar în același timp consideră că este periculos să apere unul sau altul punct de vedere; celălalt evită să-și apere punctele de vedere din cauza lipsei de convingeri sau a slăbiciunii acestora; al treilea poate adopta cu îndrăzneală unul sau altul punct de vedere pentru a sta în opoziție sau pentru a obține vreun avantaj.

Rezolvarea situatiilor conflictuale – in functie de metoda de solutionare a situatiilor conflictuale, conflictele pot juca rolul unor factori care genereaza „distrugere” sau contribuie la dezvoltarea principiilor creative si constructive. Un lider care este capabil să rezolve o situație conflictuală inspiră respect, în timp ce unul incapabil provoacă o scădere a autorității sale în rândul subordonaților săi.

Luarea deciziilor – eficacitatea muncii manageriale depinde de tipul de management prin procesele de luare a deciziilor. Decizia poate fi luată numai de către șef, sau un astfel de drept este acordat altor membri ai echipei, adică munca colectivă se desfășoară în procesul de pregătire, luare și implementare a deciziilor de management.

Analiza critică - un set de metode, tehnici de studiu, cercetare și rezolvare a problemelor. Este vorba, în primul rând, de identificarea oportunităților alternative de îmbunătățire a eficienței muncii manageriale. Acesta este studiul experienței anterioare, analiza critica fenomene și procese. Pe baza analizei, feedback-ul este construit în sistemul supervizor-subordonat.

Luați în considerare mai detaliat caracteristicile diferitelor tipuri de lideri.

Tipul capului 9.1. acordă prioritate maximizării rezultatelor producției, dictând subordonaților ce și cum ar trebui să facă. Un astfel de lider crede că obiectivele de producție pot fi atinse numai dacă oamenii sunt controlați și activitățile lor sunt direcționate într-un mod care îi încurajează să îndeplinească obiective înalte de producție. Acesta este, de regulă, un profesionist pedant care știe dinainte să obțină un rezultat de producție ridicat, pe care să se concentreze toate eforturile sale. „Factorul uman” este îndepărtat de interferența în procesele de producție. Încrederea în sine a acestui tip de lider se bazează pe simțul importanţa de sine când concentrează puterea în mâinile sale și se așteaptă la supunerea necondiționată a personalului pe care îl conduce. Un lider de acest tip se descurcă fără sugestii, recomandări, sfaturi sau alt ajutor extern. Altfel, le-ar fi explicat subordonaților săi că se află într-o situație problemă, iar asta indică slăbiciunea sau competența insuficient de ridicată a acestuia. Un astfel de lider într-o situație de conflict le spune clar subordonaților ce ar trebui să facă. El pune un semn egal între neascultare și diferența de puncte de vedere. Atunci când rezolvă un conflict, el caută în primul rând să-și impună punctul de vedere, respingând argumentele subordonaților ca fiind inacceptabile. Crezând că poziția sa îi oferă automat puterea, începe să-și folosească în mod arbitrar drepturile oficiale. El îi informează pe subalterni cu privire la punctul de vedere care ghidează și le sugerează să acționeze în conformitate cu acesta. El vede de obicei o situație problemă ca una în care este imperativ să câștige adversarii. De altfel, în rezolvarea unei situații conflictuale, un astfel de lider recurge la „măsuri represive” și luptă pentru ideile sale „până la moarte”. El încearcă să slăbească meritele subordonaților săi și folosește tactici de amenințare și un sistem de pedepse. Liderul dă tonul pentru toate activitățile ulterioare ale subordonaților. Există o implementare unilaterală a inițiativei. Comenzile, sarcinile și instrucțiunile sunt comunicate subordonaților. Comportamentul liderului vizează menținerea propriei inițiative: „Trebuie să faci asta și exact așa cum spun eu”. Colectează de bunăvoie date despre parametrii cantitativi, indicatorii volumetrici, despre conformitatea proceselor de producție cu graficele și specificatii tehnice. Credo-ul lui este „Am nevoie de fapte”. Procedând astfel, managerul „uzurpează” dreptul de a evalua și interpreta informațiile. Astfel, îi privează pe alții de a face judecăți care l-au obligat pe fostul lider să recunoască corectitudinea subordonatului. Percepe informațiile cu o oarecare „frică”, deoarece sunt pre-configurate pentru a căuta simptome de necaz. Liderul de acest tip, fără ezitare, declară tuturor celor din jur, indiferent de poziţia lor, despre atitudinea lui faţă de cutare sau cutare problemă. Se distinge prin caracterul simplu al credințelor și prin demonstrarea lor. Din această cauză, acest lider, de regulă, este o persoană sinceră și sinceră. Cu toate acestea, el are adesea o filozofie „alb-negru”. Luând orice poziție, operația o face fără rezerve. Prudența în judecată, în opinia sa, este un semn de slăbiciune. Nu ascultă niciodată argumentele subordonaților și nu caută să le înțeleagă. Prin urmare, subordonații încetează să-și exprime opinia. Un astfel de lider acordă o importanță exclusivă luării deciziilor și nu permite nimănui să influențeze acest proces, crezând că doar el are cunoștințele, experiența și autoritatea suficiente necesare pentru luarea deciziilor. Prin urmare, exclude participarea altora la luarea deciziilor și prescrie subordonaților doar funcția de executori ai deciziilor. După ce a luat o decizie, nu o reconsideră niciodată. Un atribut indispensabil al unei acțiuni comportamentale este verificarea calității sarcinilor de lucru. Acest lucru se datorează faptului că liderul caută să știe dacă subordonații lucrează așa cum se așteaptă el. El primește toate informațiile necesare prin observarea directă, verificarea performanței și interogarea altora. Imediat ce primește informația, metoda analizei critice devine pentru el un mijloc de corectare a greșelilor, de critica subordonaților. Scopul acestei abordări este de a-l face pe subordonat să se simtă vinovat și incompetent. Astfel, managerul nu îl ajută pe angajatul care a greșit să simtă gustul pentru auto-evaluare a acțiunilor lor și își dezvoltă dorința de a fi responsabil pentru rezolvarea unor probleme similare în viitor, dar se transformă, de fapt, într-un executant ascultător al voinței conducerii.

Tipul capului 1.9. - preocuparea minima pentru productie se combina cu preocuparea maxima pentru oameni. Accentul se pune pe menținerea relațiilor prietenoase între angajați, chiar dacă în detrimentul performanței. Acțiunea comportamentală a liderului poate fi exprimată prin expresia: „Oamenii nu sunt o marfă, a cărei valoare poate fi măsurată folosind o scară”, prin urmare, gândurile și sentimentele oamenilor joacă un rol primordial. Ghidat de această regulă, managerul încearcă să creeze toate condițiile la locul de muncă pentru a satisface personal și nevoi publice muncitorii. Funcțiile manageriale se desfășoară în așa fel încât să se creeze o atmosferă de prietenie și camaraderie în echipă. În același timp, managerul, pe lângă voința și dorința sa, slăbește atenția pentru rezolvarea problemelor de producție. Pentru un astfel de lider, principalul lucru este să creeze o atmosferă de bunăvoință. Evită să fie exigent cu subalterni, întrucât consideră că nu are rost să „presiunem” oamenii, pentru că orice presiune îi va face să riposteze. Liderul se simte mai încrezător atunci când emoțiile pozitive sunt menținute în echipă. El crede că „dacă sunt bun cu oamenii, atunci ei mă plac”. De aici și dorința unui astfel de lider de a fi în ochii celor din jur plăcut, amabil, empatic și gata să-i ajute. Când subordonații realizează un astfel de comportament „dominant” al liderului, ei sunt convinși că liderul lor este blând la inimă. Aspectul negativ al motivației este frica evaluare negativă de subordonati. Sentimentele de a fi „inutil” de către subalterni l-au înțepat profund pe un lider de acest tip. Prin urmare, face tot posibilul pentru a exclude criticile la adresa lui. Oamenii încep să lucreze cu „cool” și toată lumea începe să-și aleagă parteneri plăcuti pentru ei înșiși. Toată atenția angajaților este îndreptată către acele zone în care oamenii se simt confortabil. Într-o astfel de situație, interesele producției vor avea de suferit, deoarece soluționarea principalelor probleme ale dezvoltării companiei va fi amânată „pentru mâine”, iar acumularea de probleme nerezolvate va duce la scăderea indicatorilor de producție. Din punctul de vedere al acestui tip de lider, conflictele încalcă armonia, amenință atmosfera de căldură. Liderul acceptă fără ezitare punctul de vedere exprimat de ceilalți atunci când apare o situație conflictuală. În acest sens, sunt tipice următoarele metode de depășire a conflictului:

a) respingerea punctului de vedere existent;

b) atenuarea severității problemei (punctele negative sunt lustruite, adică datele reale sunt transformate în așa fel încât să le facă percepția nedureroasă);

c) oferirea altora posibilitatea de a-și exprima gândurile;

d) crearea unui climat de prietenie (se străduiește să fie pe un picior prietenos cu toată lumea);

e) utilizarea promisiunilor și scuzele;

g) degajare de abur - implicarea terților etc.;

h) uitare - această trăsătură a comportamentului este cea mai caracteristică acestui tip. Prin urmare, astfel de oameni sunt foarte nesiguri, deoarece este posibil să nu poată face față unei sarcini neplăcute pentru ei.

Liderul este întotdeauna gata să-i ajute pe alții, iar multe dintre deciziile sale sunt luate pe baza acestui motiv. Răspunde rapid la acțiunile de inițiativă ale subordonaților, încercând să ia parte la acestea pentru a câștiga autoritate. El însuși evită să ia inițiativa, întrucât nu este capabil să facă primul pas, să înceapă sau să încheie ceva. Îi este teamă că alții îi pot interpreta greșit acțiunile și le vor considera o manifestare a neatenției față de echipă sau a ignorării intereselor acesteia. Astfel, apare o contradicție din cauza faptului că liderul, care este mereu atent la oameni, este incapabil să înțeleagă toate consecințele lipsei sale de inițiativă și indecizie. Mulți lideri din această categorie dau impresia de oameni activi și întreprinzători, dar aceasta este o iluzie. Cert este că pot prelua foarte repede inițiativa venită de la alții. Ei îndeplinesc cererea atât a subordonatului, cât și a supervizorului lor imediat, cu același entuziasm. În același timp, altcineva, și nu liderul însuși, este responsabil pentru inițiativa arătată. Abordarea preferată de acest tip de lider este să fie mereu conștient de ceea ce se întâmplă, ceea ce în sine este foarte dificil pentru o astfel de persoană, deoarece poate avea imediat frica de a pierde limba comuna cu subalternii din cauza varietatii de probleme pe care trebuie sa le rezolve. Profunzimea și completitudinea informațiilor primite depinde de cât de importantă este pentru acesta aprobarea persoanei căreia ar trebui să îi furnizeze aceste date. Profunzimea acoperirii informațiilor este neglijabilă atunci când datele sunt necesare în interesul său sau în interesul îndeplinirii atribuțiilor sale. Teama de a ajunge într-o situație nefavorabilă pentru el îl face pe un astfel de lider să se aștepte ca informația să îi vină prin gravitație. Dacă informația nu vine, atunci nu este necesară. Esența întrebărilor este de a clarifica sarcinile sau așteptările celorlalți. Un lider de acest tip, de regulă, este un bun ascultător, încearcă să înțeleagă informațiile, deși percepe tot ceea ce se întâmplă superficial. Își apără timid părerea, iar dacă își formulează probleme, o face vag, la infinit, evitând să facă o impresie negativă asupra celorlalți. Cutare sau cutare punct de vedere este prezentat în așa fel încât să slăbească atenția celorlalți asupra lui. Prin urmare, el este adesea perceput ca o persoană credulă și indecisă. Luarea deciziilor este o problemă serioasă pentru manager atunci când deciziile sunt cerute de un manager superior. În acest caz, pentru a salva o relatie buna cu conducere superioară, încearcă să facă tot ce au nevoie autoritățile. Prin urmare, îi aduce la cunoștință subalternilor că decizia a fost luată de sus și nu este supusă apelului. Dacă știe că deciziile sale vor fi aprobate și acceptate, procesul decizional servește drept sursă de satisfacție internă pentru un astfel de lider. Dacă decizia afectează interesele mai multor subordonați, el încurajează discuția în grup a problemei. Manifestarea unei tendințe de a percepe puncte bune sau părțile luminoase ale situațiilor problematice. Accent pe laturi pozitive rezultatele muncii datorită complimentelor vă permite să creați o atmosferă de bunăvoință în echipă. Liderul crede că oamenii înșiși își cunosc greșelile, iar a atrage atenția asupra lor înseamnă a-și ascuți simțul propria inferioritate. În acest caz, dacă nu se poate evita o evaluare negativă, managerul, de fapt, urmează conducerea subordonaților săi.

Cap de tip 1.1. - preocupare minimă pentru producție și nevoile lucrătorilor. Acest tip de lider necesită doar efortul minim necesar pentru a-și menține locul în organizație. Un lider de acest tip nu se confruntă cu contradicții între cerințele activităților de producție și nevoile angajaților, deoarece ambii acești factori sunt de puțină importanță. Pastrandu-si, intr-un fel sau altul, prezenta in organizatie si in acelasi timp fiind in afara acesteia, liderul are nivel scăzut așteptări de la munca ta. Esența motivației este legată de dorința de a-și menține locul în organizație. De aici și dorința lui de a îndeplini minimul necesar. Acțiunile și faptele sale sunt menite să rămână în firmă. El caută să fie în umbră și să nu atragă atenția tuturor. În ciuda indiferenței, pasivității, lipsei de interes a liderului față de ceea ce se întâmplă, el încearcă să nu-și facă publicitate sentimentelor. De regulă, o astfel de persoană nu are niciodată dușmani și nu se confruntă cu amenințarea cu concedierea. Pretinzând că este preocupat de problemele de afaceri, îi ține pe ceilalți la distanță și își menține poziția de observator din exterior. Menținerea unei astfel de prezențe neproductive și fără chip în firmă nu generează nemulțumiri din partea celorlalți pentru că acest lider nu se amestecă în nimic. Credo-ul lui: „Nu vezi neajunsuri, nu vorbi despre neajunsuri, nu auzi de neajunsuri – și ești protejat pentru că nu ești vizibil”. Un astfel de lider trăiește în organizație, fără a lăsa „urme” în ea. Ocupând o poziție de conducere, dar neaplicând acțiuni de conducere, un astfel de lider evită aproape întotdeauna să participe la situații de conflict. Tehnicile de depășire a conflictelor sunt următoarele:

a) retrageți-vă în fundal - plecați în vacanță, luați concediu medical la momentul în care trebuie să fiți la serviciu etc. Aceasta mărturisește autoeliminarea și indiferența șefului față de afacerile companiei și ale oamenilor care lucrează în ea.

b) menţinerea neutralităţii. Într-un conflict, el practică oricare dintre modalitățile de comportament fără a-și dezvălui părerile. În special, poate menține o neutralitate care îi garantează siguranța, permite adversarului să câștige avantajul într-o ceartă sau discuție, dar încearcă în același timp să nu dea impresia că „renunță”. Iar dacă i se pune o întrebare, el dă de obicei răspunsuri raționalizate, vagi din care nu se pot trage concluzii definitive; dacă cineva se plânge, atunci fie ignoră plângerea, fie explică clar că „a luat act de ea”. Problemele controversate „dau frâna”;

c) permisiunea iniţiativei locale. Prezintă inițiativa liderilor locali, dar le adoptă pe cele adecvate. măsuri de precauție pentru a nu fi personal responsabil pentru consecințele unei inițiative locale;

d) tactica unei poziții eficiente - a nu se dorește să jignească nici una, nici cealaltă facțiune, constată pozitivul ambelor părți;

e) tactica „emigraţiei interne” este una dintre modalităţile de convieţuire cu o situaţie conflictuală. Folosind tactici de întârziere. „Totul se va rezolva în câteva zile”. Cu toate acestea, aceste câteva zile se întind în săptămâni sau luni lungi.

Șeful de acest tip este apatic și este greu de așteptat de la el idei sau propuneri noi. Strategia comportamentului său este de a nu interfera cu cursul natural al evenimentelor. Orice acțiuni întreprinse de el sunt pasive și nu indică dorința lui de autoafirmare. În unele cazuri, el încearcă să schimbe soluția problemei pe umerii unui alt interpret. Își justifică astfel lipsa de inițiativă: „Nu pot acoperi toate unitățile. Prin urmare, dacă vizitez un obiect, atunci oamenii de la alt obiect pot fi jigniți de mine pentru că nu le-am acordat atenție. Motto-ul unui lider informațional este cam așa: „Cu cât știi mai puține, cu atât mai bine. Vă puteți referi oricând la faptul că nu am fost informat. Preferă să stea în „cochilia lui”, fără a manifesta prea multă curiozitate pentru ceea ce se întâmplă. Acest lider este extrem de rar suficient de informat pentru a putea da răspunsuri clare și complete la întrebările puse. Atitudinea personală a liderului față de apărarea părerii sale se rezumă la formula: „Întrucât subordonații cântăresc fiecare cuvânt pe care îl spun, pentru a evita consecințe negative, este mai bine să exprim un punct de vedere și să le clarificați subordonaților că nu am obiecții la cutare sau cutare chestiune. Formula comportamentului decizional este următoarea: „Nu decid nimic aici, doar muncesc”. Acest lucru subliniază plecarea conștientă a liderului de responsabilitatea pentru luarea deciziilor. În multe cazuri, situațiile problematice se rezolvă de la sine. Managerul recurge la tactica „aşteptării” atunci când i se cere să ia o decizie. Nu dorește să efectueze o analiză retrospectivă, deoarece nu își concentrează pe deplin atenția pe rezolvarea problemei. Ca urmare, practic nu există feedback din partea subordonaților. În acest caz, subordonații consideră acțiunile liderului drept permisiunea de a acționa la propria discreție.

Tipul capului 5.5. - Aceasta este teoria conducerii cu filozofia „mijlocului de aur”. Se bazează pe un sistem de ipoteze care asigură coexistența pașnică a liderului și a subordonaților. Gradul mediu de grijă pentru oameni este combinat cu o preocupare moderată pentru oameni. Acest tip de management presupune o contradicție între nevoile de producție și nevoile muncitorilor. Cu alte cuvinte, soluția managerului la dilema dintre producție și oameni este găsirea unui compromis, al cărui scop este să sacrifice jumătate dintr-un indicator pentru a obține jumătate din celălalt. Managerul pleacă de la ideea că nevoile angajaților sunt realiste, dar consideră că și oamenii ar trebui să depună anumite eforturi în ceea ce privește contribuția la activitățile de producție ale companiei. Reducerea complexului de cerințe de producție la un anumit nivel moderat, precum și atenția la nevoile și dispozițiile lucrătorilor, fac posibilă realizarea unei situații în care oamenii sunt mai mult sau mai puțin mulțumiți de situația existentă la întreprindere, având în vedere cerinţele care li se prezintă corect. Ideea principală la care aderă liderul este că extremele dau naștere la conflicte și ar trebui evitate cu orice preț. Succesul stabil este obținut prin compromisuri rezonabile și dorința managerului de a renunța la unele drepturi și avantaje pentru a câștiga angajați alături de el. Rezultatul firesc al acestei abordări va fi că managerul nu va căuta să maximizeze nici performanța, nici preocuparea pentru oameni. Scopul lui va fi să stabilească un echilibru între ele. Este foarte sociabil, deschis, converge ușor cu oamenii. Tot ceea ce este respins în firmă de către alții este respins de el. El este înclinat să nu perceapă critic tradițiile, precedentele și practicile existente în organizație, „cum este obiceiul în firmă”. Formula de motivare este următoarea: „Dacă gândesc, mă comport și arăt ca toți ceilalți din organizație, dar în același timp mă evidențiez puțin față de ceilalți, atunci autoritatea mea ca lider este garantată.” Acest tip de lider se caracterizează prin dorința de a se adapta la conflictele care apar inevitabil în practica zilnică a liderului. Tehnici de depășire a conflictelor:

a) încrederea în experiență din trecut- respectarea atentă a ordinii adoptate în organizație (respectarea tradițiilor, a metodelor de management și a unui set de legi nescrise ale echipei);

b) dezvoltarea si respectarea regulilor - regula stabileste nivelul de acceptabilitate si dezirabilitate a comportamentului. Folosind regulile, oamenii elimină nevoia de a acționa pe cont propriu. Adică, dacă fiecare își construiește comportamentul după anumite reguli, acest lucru reduce gradul de posibil dezacord între ei;

c) evitarea activului pozitia de viata. Luarea unei anumite poziții de lider poate duce la conflicte cu alți oameni. Nu recurge la un „atac frontal”, deoarece după soluționarea conflictului vor fi câștigători și învinși, iar într-o situație de conflict toată lumea pierde (nu există câștigători);

d) utilizarea compromisurilor;

e) separarea celor aflati in conflict (convorbire individuala, transfer la alte compartimente, sectii etc.);

f) reconcilierea cu „fundătura”, adică „suntem de acord cu contradicțiile”;

g) „distanțare” - evită comunicarea cu un angajat conflictual sau discută cu acesta doar acele aspecte asupra cărora nu există dezacorduri.

Dorința de a menține status quo-ul predetermina toate acțiunile liderului. El își vede scopul în care toate funcțiile sunt îndeplinite într-un mod rezonabil și nu contrar ordinii acceptate. Toate eforturile sunt distribuite uniform. Manifestarea inițiativei este limitată. Metodele fundamentale noi sau experimentale sunt considerate riscante și discutabile. Pentru a fi la curent cu toate evenimentele, liderul folosește adesea surse informale de informații. El face acest lucru pentru a fi la curent cu viața organizației. Membrii influenți ai structurii informale informale consideră un astfel de lider „iubitul lor”. Alte surse de informare, cum ar fi documentele tehnice, vor fi de interes pentru el în măsura în care se presupune că le cunoaște sau este responsabil pentru implementarea lor, sau dacă cunoștințele lor îi permit să obțină un avantaj față de ceilalți. Este puțin probabil ca acest lider să susțină un singur punct de vedere. Dacă subalternii nu sunt de acord cu punctul său de vedere, el alege tactica de „retragere” sau atenuarea formulării sale, permițând uneori judecățile celorlalți angajați să prevaleze asupra propriei sale (se presupune că în interesul cauzei). Credințele acestui lider sunt de obicei superficiale, amorfe și neclare. Poate să-și apere ferm poziția „sa”, vorbind în numele unui manager superior sau al unei companii. Adesea, protecția opiniei cuiva nu este legată de convingeri, ci de considerații ale situației actuale sau de „securitatea” personală. Un adevăr distorsionat, o minciună albă sau jumătate de adevăr pot fi folosite de el ca mijloc acceptabil pentru un scop. El sacrifică sinceritatea relației de dragul cooperării. Ascunderea contradicțiilor poate fi uneori folosită de un lider pentru a evita apărarea unei poziții care are vulnerabilități. De obicei, nu întâmpină dificultăți în luarea deciziilor operaționale bazate pe așteptări „cristalizate” anterior. Cu toate acestea, procesul de luare a deciziilor devine dificil dacă o posibilă soluție poate provoca obiecții din partea subalternilor, poate duce la stabilirea unor sarcini dificile pentru executanți sau poate genera reacții noi, nevăzute anterior din partea angajaților. Acest lider se poate baza pe rezultatele unui sondaj al opiniilor altora. Dacă decizia se dovedește a fi eronată, atunci aceasta poate fi atribuită, de exemplu, unui studiu insuficient de profund al condițiilor de piață etc. Modelul de abordare a analizei critice a acțiunilor și a menținerii feedback-ului se bazează pe ideea necesității de a sublinia tot ceea ce este pozitiv. Această abordare determină încurajarea deplină a subordonaţilor, exprimarea aprobării acţiunilor acestora şi atitudine pozitiva lider la performanţă.

Tipul capului 9.9. - un nivel ridicat de îngrijire a producției sintetizat cu nivel inalt grija de oameni. În acțiunile liderului predomină metodele și modalitățile democratice de rezolvare a problemelor industriale și personale. Spre deosebire de alte tipuri, se bazează pe presupunerea că nu există o contradicție internă între scopurile organizației și nevoile personalului. Astfel, există o sinteză a două priorități, i.e. integrarea lor. Cel mai înalt nivel de sinteză (integrare) a acestor priorități se realizează doar printr-un astfel de proces de management care să satisfacă nevoile formate ale angajaților și atingerea obiectivelor companiei. În acest caz, putem presupune că gradul de participare al fiecărui angajat la activitățile companiei este cât mai mare posibil, adică. există devotament pentru echipă și interes pentru bunăstarea organizației. La rândul său, managerul urmărește să contribuie la succesul organizației, urmărind implicarea fiecărui angajat în activitățile unei anumite unități în așa fel încât să asigure contribuția maximă a acesteia. Managerul evită să protejeze interesele egoiste în detrimentul altor angajați sau al întreprinderii în ansamblu. A acționa în numele propriilor interese ar însemna pierderea sincerității față de ceilalți. Prin urmare, un astfel de manager tratează „șeful” în același mod în care tratează colegii și subordonații. Multe abilități și abilități profesionale permit acestui tip de lider să creeze contradicții și dezacorduri, a căror rezolvare va permite găsirea soluției optime la probleme, dar, în același timp, nu există un sentiment de ostilitate în relațiile dintre angajați. Tehnicile de depășire a conflictelor sunt următoarele:

a) asigurarea participării lucrătorilor la cele mai incipiente etape de rezolvare a problemelor;

b) o transmitere clară (fără interpretare proprie) a sensului enunţurilor;

c) elaborarea unor criterii uniforme de evaluare;

d) confruntare, permiţând soluţionarea conflictului. Multe conflicte îi fac pe oameni să ascundă informații, să interpreteze greșit motivele comportamentului altora și, uneori, chiar să nege relația tensionată. Confruntarea evită aceste reacții. În acest caz, confruntarea este înțeleasă nu ca o luptă „înarmată”, ci ca o comparație contrastantă;

e) luarea în considerare a nevoilor şi aşteptărilor angajaţilor. Adesea, conflictul apare deoarece o persoană ignoră nevoile și așteptările personale ale celeilalte persoane;

f) „ventilatie” - discutarea problemelor litigioase cu un tert - un arbitru;

g) feedback de la „neutri” și o analiză critică a părții lor. Uneori, cei aflați în conflict pot deveni atât de adânc cufundați în contradicțiile lor, încât își pierd capacitatea de a-și evalua în mod obiectiv poziția și acțiunile. Prin urmare, opiniile părții neutre joacă un rol decisiv.

Acesta este un stil de conducere puternic, care trebuie să demonstreze activitate, vigoare și capacitatea de a efectua o cantitate semnificativă de muncă. Energia liderului este direcționată către cei dezinhibați și expresie creativă iniţiativă care îi încurajează pe subordonaţi să ia Participarea activăîn treburile organizaţiei. Afișarea larg răspândită și dezinhibată a inițiativei exclude o situație în care cineva poate spune că nu aceasta este problema lui. Conștientizarea și satisfacerea nevoilor de informare ale managerului sunt cuprinzătoare și exhaustive. Este obișnuit să spunem despre un astfel de lider că „știe despre ce vorbește” sau „este conștient de toate evenimentele”. Acest tip de lider acordă o mare importanță elaborării faptelor și datelor, face o distincție clară între fapt și opinie. Aprofundarea și profunzimea conștientizării sunt piatra de temelie în activitățile unui astfel de lider. Pregătirea de a-și apăra opinia determină atitudinea subordonaților și a colegilor față de el ca persoană cu voință puternică și încredere în sine. Apărarea activă a opiniei cuiva va crește probabilitatea ca fiecare punct de vedere să primească partea echitabilă de atenție. Deciziile pot fi luate și comunicate subordonaților din impulsul momentului. Datorită cunoștințelor cuprinzătoare a managerului și capacității de a-și apăra în mod convingător opinia, decizia pe care o ia poate părea un curs de acțiune evident. Procesul de luare a deciziilor urmărește obținerea înțelegerii și acordului reciproc între toți cei implicați această decizie. Eficacitatea analizei critice este caracterizată de următoarele proprietăți:

a) predomină deschiderea și sinceritatea, întrucât membrii echipei sunt „proiectatori” direcți ai soluțiilor optime;

b) urmărește să descrie ceea ce se întâmplă și consecințele acestuia;

c) reflectă relația dintre comportamentul angajatului și consecințele acțiunilor sale.

Conform sistemului GRID, aceste tipuri de management sunt principalele. Cu toate acestea, în practica managementului există trei tipuri suplimentare de management. Sunt considerate combinații ale celor cinci tipuri „pure” descrise.

Paternalismul este o combinație între un nivel ridicat de preocupare pentru producție cu un nivel ridicat de preocupare pentru oameni, dar nu este integrator, ci complementar. Se acordă prioritate performanței.

Satisfacția este exprimată prin demonstrarea faptului că această persoană este o sursă de înțelepciune și cunoaștere pentru ceilalți. Atunci când subordonații fac ceea ce așteaptă paternalistul de la ei în domeniul producției, ei sunt încurajați de lider și de la ei se așteaptă la rândul lor loialitate (evaluarea meritelor liderului). În caz contrar, liderul crede că își pune suflet în muncă, iar subordonații nu apreciază acest lucru. Prin urmare, în acțiunile unui astfel de lider, există o tendință ca subalternii să depindă de capriciile (dorințele sale), drept urmare ei par să înghețe în dezvoltarea lor și să nu se străduiască pentru independența gândirii, judecăților și credințelor. . În condițiile acestui tip de management, subordonații învață să gândească așa cum gândește și acționează liderul lor (unii chiar încearcă să se îmbrace ca liderul lor) - acesta este sindromul „părinților și fiilor”. Din punctul de vedere al unui astfel de lider, conflictul poate fi evitat dacă supunerea este întărită prin laude și complimente, de exemplu. dacă subordonatul începe să se aștepte și să simtă că laudele și complimentele îi sunt garantate. Paternalistul poate refuza laudele și complimentele, arătându-și nemulțumirea, dacă subalternul continuă să se opună sau să reziste supunerii, liderul îl poate mustra, arătând clar că comportamentul său greșit a fost observat. Apoi managerul repetă ce vrea de la subordonat și promite recompense în caz de supunere. O metodă de atenuare a conflictului este de a distrage atenția de la dezacord prin diverse trucuri(schimbarea subiectului de conversație etc.). Liderul dă dovadă de inițiativă considerabilă atâta timp cât subordonații pot avea încredere în el și pot face ceea ce li se cere. Liderul paternalist consideră că este de datoria lui să-i învețe pe oameni. În acest sens, el are convingeri fermeși le promovează activ. Liderul paternalist este singura persoană care ia decizii care nu sunt luate, ci date ca comenzi. În acest caz, se utilizează pregătirea și pregătirea subordonaților. În acest convoi, liderul nu pare nepoliticos și dur, ci, dimpotrivă, amabil, blând și de ajutor. Feedback-ul personal este unidirecțional - de la lider la subordonați. Recunoașterea comportamentului paternalist: dictator binevoitor; indulgent; oferă în mod constant sfaturi; îndeplinește obligațiile; se așteaptă la loialitate oarbă; face cereri condescendent; susține cu zel prerogativele; conduce cu entuziasm inspirat; gestionează mulțimea; îi face pe cei care nu sunt de acord cu el să se simtă vinovați; chinuitor; moralist; patron; îi place să predea; susținătorul prescripțiilor; mulțumit; tolerează disidența privată, dar nu tolerează obiecțiile publice.

Oportunismul este o combinație a oricăreia sau a tuturor abordărilor de management care sunt capabile să întărească poziția liderului sau să îi ofere anumite avantaje personale.

Dorința de a lovi excepțional (numărul unu), o persoană care își dorește să fie în vârf, pentru că cei care sunt în vârf, în opinia lui, sunt în centrul atenției, i.e. într-o poziție care oferă atenție și închinare. Comportamentul unui oportunist este imprevizibil. Mișcarea „în sus”, modalitățile de atingere a obiectivelor depind de cine are de-a face (răzbunare, înrobire, demitere etc. - totul vizează atingerea unei poziții dominante). Preferă să evite conflictul de către toată lumea modalități posibile, dar nu se ascunde când apare conflictul, încearcă să rezolve diferențele fără confruntare sau polarizare. Dacă apare un conflict cu o persoană de rang superior, liderul oportunist face primul pas spre reconciliere.Cu un egal la rang, se comportă insinuant, se încearcă găsirea unui compromis. Când apare conflictul cu subordonații, poziția oportunistului este de a se preda sau de a părăsi subordonatul. Manifestă inițiativă bazată pe riscul calculat cu precizie. Inițiativa vizează interese egoiste cu un scop pe termen lung. Este o vedetă narcisică, subliniind adesea importanța personală, etalându-și realizările. Evită feedback-ul care poate indica slăbiciunea, limitările sau greșelile liderului oportunist. Cere să vorbească critici numai dacă se așteaptă ca revizuirea să fie favorabilă. Semne de comportament oportunist: dorința de a mulțumi tuturor și tuturor; aroganță față de cei de rang inferior; dorinta de a atrage atentia; își construiește reputația prin lăudare; evaziv în răspunsuri; cerb peste alții; acordă atenție prin stabilirea condițiilor; măgulitor; cunoaște slăbiciunile oamenilor și le folosește în scopuri proprii; lăudându-se cu cunoscuți celebri; pregândește fiecare acțiune; promite totul, dar împlinește numai atunci când îi este benefic; om de afaceri inteligent; tratamentul politicos al celor care sunt mai înalți în rang, dar oprimarea celor care sunt mai jos; ia acele acțiuni care îl arată pe partea bună; consideră că este foarte important să fii numărul unu.

Fațadeism, de la „fațada” arhitecturală, adică fața, fața clădirii. În acest caz, partea din față poate fi falsă, deoarece blochează ceea ce este de fapt în spatele ei.

Persoana evită să-și dezvăluie gândurile, deși dă impresia că este o persoană sinceră și sinceră. Trucurile liderului de fațadă pot varia în funcție de ceea ce este benefic. Scopul principal al creării unei fațade este ascunderea dorinței de control, dominație și putere. Motivația negativă constă în dorința de a evita autodezvăluirea prin ascunderea adevăratelor scopuri, din acest motiv își păstrează secrete experiențele și motivațiile. Creatorul fațadei nu numai că evită să-și dezvăluie intențiile, dar își creează și o reputație pozitivă care ajută la menținerea înșelăciunii. Liderul de fațadă nu evită conflictul. Totuși, scopul nu este de a le rezolva, ci de a obține anumite beneficii pentru ei înșiși. Există multe moduri de a manipula conflictele. Este caracteristic constructorului de fațade că acționează cu inițiativă și continuă să acționeze în acest fel până când succesul este asigurat. Când vine vorba de obținerea de beneficii, acțiunile fațadistului nu întârzie să apară. Și, dacă o acțiune nu duce la succes, se face următoarea încercare, deci până la atingerea scopului. Delegarea incompletă a autorității și luarea deciziilor cheie sunt tipice pentru un manager de fațadă. Critica ca oportunitate între un lider și un subordonat este neplăcută pentru facadist, care folosește feedback-ul ca metodă de control prin laude și pedepse. Critica la adresa lui este neplăcută pentru el. Semne de comportament fațadeist: ambiție vagă; plată; preferă ocolurile; folosește încrederea unei persoane împotriva sa; joacă în mod constant un rol pentru a produce un efect; viclean; trafic dublu; se bucură în secret de putere; fațadă falsă; se ascunde adevarate intentii; ipocrit; evaziv; de manipulare; ascultă de bunăvoie laudele, dar nu tolerează criticile; simțul supradezvoltat al puterii personale; practic; predispus la înșelăciune; apreciază reputația sa pozitivă; încalcă legea, dar nu vrea să fie recunoscut ca om de stat; frică de expunere.

Tinand cont de faptul ca stilul de munca adoptat de lider poate fi constant in unele situatii, trebuie avut in vedere ca atunci cand situatia se schimba este posibila adaptarea si ajustarea modului de influentare a subalternilor. Vorbim despre faptul că majoritatea managerilor, pe lângă modelul principal de comportament, au un model auxiliar sau mai multe modele. Natura modelului de comportament auxiliar al liderilor este evidentă dacă este imposibil de implementat stilul principal de conducere.

Cercetătorul japonez al problemei T. Kono a construit un model în patru stiluri al comportamentului managerului economic de top. Potrivit lui T. Kono, stilurile de conducere pot fi descrise astfel:

· Inovativ și analitic;

· Inovativ și intuitiv;

· conservator-analitic;

· Conservator-intuitiv.

Potrivit lui T. Kono, cel mai eficient este stilul inovator și analitic de conducere, care poate asigura supraviețuirea organizațională în fața celei mai acute concurențe de pe piață. Acest stil de conducere presupune: dedicare organizației, energie și inovație, sensibilitate la informații și idei noi, generarea unui număr mare de idei și alternative, luare rapidă a deciziilor și bună integrare a acțiunilor colective, claritate în formularea scopurilor și atitudinilor, disponibilitate. a lua în considerare opiniile celorlalți, toleranță pentru eșec.

A. V. Kuznetsov consideră o altă variantă de stil a liderului eficient modern - managementul participativ (sau participativ). Acest stil de conducere are următoarele caracteristici:

Întâlniri regulate ale șefului cu subalternii;

Deschidere în relațiile dintre lider și subordonați;

Implicarea subordonaților în elaborarea și adoptarea deciziilor organizaționale;

Delegarea unui număr de competențe de către șef către subordonați

Participarea lucrătorilor din prima linie atât la planificarea, cât și la implementarea schimbărilor organizaționale

Crearea de structuri speciale de grup, dotate cu drept de decizie independentă

Oferirea angajatului de oportunitatea de a dezvolta în mod autonom (față de alți membri ai organizației) anumite probleme, de a formula idei noi, contribuind astfel la dezvoltarea proceselor inovatoare.

F. Fiedler a dezvoltat un „model probabilistic de eficacitate a conducerii”, în care eficacitatea stilului de conducere este mediată de gradul de control pe care liderul îl are asupra situaţiei în care acţionează. Situația din acest model are trei parametri:

Ø Gradul de relatii favorabile dintre lider si subordonati.

Ø Amploarea poziției de putere (influență) a liderului în grup (inclusiv capacitatea acestuia de a controla acțiunile subordonaților și de a folosi diverse mijloace stimulând activitatea acestora).

Ø Structura sarcinii de grup (inclusiv claritatea scopului, modalitatile si mijloacele de realizare a acestuia, prezenta unei pluralitati de solutii, posibilitatea verificarii corectitudinii acestora).

Conform acestui model, un lider de tip directiv este cel mai eficient în situațiile cu control situațional (SC) ridicat sau scăzut, un lider predispus la metode de management colegial este cel mai eficient în situațiile cu SC moderat, ceea ce se reflectă în Fig. 3.

Înalt		Lideri orientați spre sarcini
Eficacitatea conducerii

		Lideri orientați spre relație
Scăzut	Control ridicat		control moderat	control scăzut

Orez. 3. Afișarea grafică a „modelului probabilistic” al eficacității liderului (după F. Fiedler).

R. L. Krichevsky notează că adepții acestei abordări măsoară stilul de conducere folosind o scară specială, indicatorii obținuți în acest caz pot avea mai multe interpretări. Potrivit unuia dintre ei, aceasta este o caracteristică a stilului de conducere, conform altora, este personalitatea liderului. Astfel, influența nu numai a stilului, ci și trăsături de personalitateșeful asupra eficienței echipei se realizează conform principiului comunicării probabilistice.

Încheind luarea în considerare a portretului psihologic al unui lider eficient, să trecem la a treia variabilă - autoritatea liderului.

Conform cercetărilor lui Yu. P. Stepkin, ar trebui să vorbim despre trei forme de autoritate a liderului: morală, funcțională și formală.

Autoritatea formală (oficială, oficială) se datorează setului de puteri și drepturi pe care funcția le conferă liderului. O astfel de autoritate în forma sa pură este capabilă să ofere nu mai mult de 65% din influența liderului asupra subordonaților săi.

Autoritatea psihologică a liderului, care include aspectele morale și funcționale ale autorității, nu este doar o condiție pentru eficacitatea liderului, ci și rezultatul manifestărilor sale personale, stilistice și de altă natură în cadrul echipei pe care o conduce.

Astfel, rezumând toate cele de mai sus, putem concluziona că trei variabile importante stau la baza portretului psihologic al unui lider: personalitatea, stilul de conducere, autoritatea. Fiecare dintre aceste variabile, având propriile sale caracteristici, afectează semnificativ eficacitatea liderului.

Nu există lideri perfecți. Așa au început să discute cu noi mulți experți despre calitățile unui lider. Fiecare dintre ei, însă, a numit mai multe semne ale unui șef de vis. Drept urmare, am alcătuit o listă de 11 parametri care, dacă i-ar avea o singură persoană, ar alcătui o imagine perfectă.

1. Creativitate

Un lider ideal este, în primul rând, o persoană care știe să acționeze în afara cutiei, rezolvând o situație de orice nivel de complexitate. „Dacă vedem că o persoană a rezolvat sarcini manageriale complexe, a luat decizii în mod independent, a introdus tehnologii și poate confirma rezultatele muncii sale cu recomandări sau cifre, atunci aceasta este probabil o persoană în care se poate avea încredere”, comentează. Elisabeta Efremova, autor al cărții „De la un expert la un lider”, profesor la Școala Rusă de Management.

2. Competenta

„Competența este parte integrantă a autorității autorităților, precum și o garanție a calității muncii prestate”, spune Irina Gerasimenko, reprezentantul oficial al proiectului promokodabra.ru. Liderul trebuie să știe totul mecanisme interne pentru a organiza cu succes activitățile echipei, iar acest lucru este posibil doar cu cunoștințe și experiență vastă.

Competența unei persoane ca lider include capacitatea de a înțelege oamenii. Acesta este ceea ce îi va permite șefului să înțeleagă care dintre personal ar trebui să fie întotdeauna controlat și cui ar trebui să i se acorde libertate:

Cuvânt Olga Kiseleva, șeful Microsoft Dynamics Practice la Awara IT Solutions:

„Aproape imediat după primele minute de cunoștință, puteți înțelege dacă nivelul competențe profesionale viitor lider la obiectivele și așteptările tale. De exemplu, pentru unii angajați este important ca managerul să-i poată ghida și instrui în mod constant, în timp ce alții au nevoie de libertate maximă de acțiune și de oportunitatea de a se dovedi.

3. Amabilitate

„O calitate foarte importantă, deoarece trebuie să rămâi mereu om, în ciuda poziției de lider. În spatele regaliei, mulți își uită esența și se așează pe „tron” sau se îndreaptă spre familiaritate. Respectul față de angajați ajută echipa să atingă înălțimi fără precedent. și victorii în muncă”, notează Evgheni Zhigalov, CEO, fondator al Centrului de Consultanță „EZH”.

Un lider bun nu pune bariere între noi și echipă și este posibil să apelăm la el pentru ajutor sau sfaturi.

Oleg Fedyukin, director al RA „Reliable Placement”:

„Ca regizor și ca prieten senior, sunt întotdeauna deschis pentru dialog. Nu trebuie să vă programați cu mine sau să așteptați până când sunt în sfârșit liber, puteți doar să mă abordați și să vorbim. Și din moment ce avem o echipă mică. , sunt personal interesat de succesul fiecărui coleg.”

4. Încrederea în sine

„Liderii extrem de eficienți sunt managerii care au un set de calități personale optime pentru poziția și sfera lor profesională”, spune Emeliana Svetlova, coach de afaceri, consultant în leadership eficient, comunicare în afaceri și psihologie a relațiilor de muncă. „Și, în primul rând, una dintre aceste calități este încrederea în sine și încrederea în sine.”

5. Carisma

"Dacă efectuați un sondaj simplu, atunci toată lumea numește calități precum profesionalismul și carisma. Acest lucru este direct obligatoriu, printre altele", notează. Evgenia Dvorskaya, fondator și CEO al JungleJobs.ru. Carisma este o calitate care nu poate fi dobândită în timpul vieții, carisma este dată de natură. Un lider cu exclusivitate personală, talentat la nivel emoțional este o adevărată raritate.

6. Dorinta de dezvoltare

comentarii Evgheni Zhigalov, CEO, fondator al Centrului de Consultanță EJ: „Pregătirea constantă și introducerea de noi metode/instrumente în muncă și viață îți permite să fii cu cap și umeri deasupra concurenților tăi. Nici cea mai recentă diplomă primită nu garantează că vei rămâne mereu un specialist foarte solicitat - multe instrumente nu mai funcționează, tehnologiile se schimbă practic în fiecare zi.” Liderul trebuie mai întâi să se dezvolte pentru a servi drept exemplu pentru echipa sa.

7. Conducere

Un lider înnăscut este cel care atrage oameni împreună cu el. Olga Nazarova, Marketing and PR Manager, elSnab: "În primul rând, un lider bun trebuie să fie un lider, nu un șef. Adică să fie în primul rând un exemplu în sens profesional."

8. Echilibru

Reținerea și capacitatea de a menține autocontrolul în orice situație este rodul muncă îndelungată mai presus de sine. Nu toată lumea este perfectă în acest sens. "Calmul și rezistența ajută la evitarea luării unor decizii pripite și la găsirea unei ieșiri din situațiile dificile fără accese de furie sau panică. În niciun caz un lider nu ar trebui să-și reverse furia asupra subalternilor în situații stresante", spune Irina Gerasimenko, reprezentantul oficial al proiectului promokodabra.ru.

Portretul psihologic al unui lider se bazează pe trei variabile importante: personalitate, stil de conducere și autoritate.

În ceea ce privește personalitatea liderului, puteți folosi clasificarea propusă de psihologul american M. Shaw, urmând logica raționamentului său, personalitatea liderului poate fi „descompusă” în trei clase de componente (Fig. 1) :

capacitatea de personalitate a stilului capului

Orez. unu - Identitatea liderului conform lui M. Shaw

Caracteristicile biografice ale personalității liderului includ vârsta, sexul, statutul socio-economic și educația acestuia.

A treia componentă - trăsăturile de personalitate ale liderului este reprezentată de următoarele caracteristici personale (cele mai frecvente în studii ca determinând eficacitatea leadershipului):

Autocontrol. Dacă o persoană se poate controla, atunci poate controla cu ușurință activitățile altor oameni. Interpreții inteligenți vor urma un astfel de lider.

Justiţie. Interpreții vor respecta și aprecia sincer doar un lider onest și corect.

Stabilirea competentă a sarcinilor și încredere în corectitudinea deciziilor luate. Pentru a conduce oamenii cu succes, trebuie să ai capacitatea de a lua decizii solide.

Certitudinea planurilor. Este necesar să vă planificați munca în mod competent, clar și consecvent și asigurați-vă că vă puneți în aplicare planurile la timp.

Obiceiul de a face mai mult decât trebuie. Un lider adevărat trebuie să se antreneze să facă mai mult decât le cere interpretilor săi.

Atractivitate personală, farmec, deschidere. bun lider nu poate deveni posomorât, mohorât și persoană introvertită. Pentru ca un manager sa fie respectat, el trebuie sa fie o personalitate pozitiva si deschisa, draguta cu sine.

Înțelegerea problemelor subordonaților lor și o atitudine sinceră, umană față de ei.

Dorința de cooperare. Fără cooperare, nu există înțelegere reciprocă, energie și putere și, prin urmare, nu există conducere.

Dominanța sau capacitatea de a influența oamenii este, fără îndoială, o calitate importantă a unui lider, deoarece este greu de imaginat cum se poate gestiona eficient oamenii fără a-i influența. Prin definiție, a conduce înseamnă a-i putea influența pe subordonați și a-i stimula să lucreze spre un scop comun.

Încredere în sine. Un lider încrezător în sine poate fi de încredere, cu un astfel de lider este mai ușor să te gândești la ziua de mâine, iar în vremea noastră asta este destul de mult.

Rezistență la stres. Liderii buni trebuie să facă față eșecurilor și stresului. În general, ei ar trebui să se poată adapta și să fie suficient de maturi din punct de vedere psihologic pentru a face față oricărei probleme care se ivesc în fața lor.

Energia este o calitate fără de care este destul de dificil să ne imaginăm un lider modern de succes. Este important pentru el să înțeleagă totul din mers, să lege cunoștințele nou dobândite cu cele vechi, să perceapă idei noi și soluții inovatoare, să aibă capacitatea de a infecta oamenii cu încredere și cu propriul optimism.

Conştiinciozitate. Liderii au de obicei un simț al datoriei foarte dezvoltat și pretenții mari față de ceilalți. De obicei, criteriile lor de perfecțiune sunt foarte înalte, așa că simt nevoia interioară de a face totul în cel mai bun mod. Ei iubesc ordinea și se învață autodisciplina.

Intuiţie. Schimbările rapide care au loc în lumea modernă, combinate cu supraîncărcarea informațională, nu fac posibil să „știi” absolut totul. Cu alte cuvinte, rațiunea și logica în sine ar putea să nu fie suficiente pentru a găsi o cale de ieșire din situație. Astăzi, tot mai mulți lideri folosesc intuiția și se bazează pe ea pentru a lua decizii.

Continuând să luăm în considerare portretul psihologic al unui lider eficient, să trecem la a doua variabilă - stilul de conducere.

Tabelul 1 - Stiluri de conducere

Stilul de conducereDescriereProsConsAutoritarSeful are puterea deplina si toate deciziile sunt luate de el singur, fara a tine cont de opiniile subordonatilor-Nu necesita costuri materiale speciale: iti permite sa stabilesti rapid interactiunea intre angajati si departamente.-Suprima initiativa; - necesită un sistem greoi de monitorizare a muncii personalului; - creste gradul de birocratie.Delegarea democratica de catre conducator a unei parti din atributiile sale catre subordonati si luarea deciziilor pe baza colegiala. Este relevant pentru funcţionarea stabilă a întreprinderii şi dorinţa acesteia de a introduce inovaţii.- stimulează activitate creativă; - reduce insatisfactia angajatilor deciziile luate, întrucât sunt luate împreună; - creste motivatia muncii; - imbunatateste climatul psihologic si satisfactia fata de munca prestata.- nu exista un control centralizat strict; - responsabilitatea implementării poate fi transferată pentru o perioadă lungă de timp; - procesul de luare a deciziilor si implementarea acestora este intarziat.Liderul liberal practic nu se amesteca in activitatile echipei, iar angajatilor li se ofera independenta deplina.-posibilitatea creativitatii individuale si colective a subalternilor. - dat subordonaţilor libertate deplină ceea ce poate duce la anarhie.

Potrivit lui Yu.P. Stepkin, ar trebui să vorbim despre trei forme de autoritate a liderului: morală, funcțională și formală.

Baza autorității morale sunt calitățile ideologice și morale ale individului. Miezul autorității funcționale este competența liderului, diferitele sale calități de afaceri și atitudinea sa față de activitățile sale profesionale. Autoritatea psihologică a liderului, care include aspectele morale și funcționale ale autorității, nu este doar o condiție pentru eficacitatea liderului, ci și rezultatul manifestărilor sale personale, stilistice și de altă natură în cadrul echipei pe care o conduce.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE LA BUGETUL FEDERAL DE STAT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

„UNIVERSITATEA DE STAT DE ECONOMIE ȘI SERVICII UFA”

SUCURSALA OCTOMBRIE

Departamentul de Științe Umaniste, Științe ale Naturii, Matematică și Discipline Socio-Economice

TEST

la disciplina „Management”

Tema: Portretul socio-psihologic al unui lider modern.

Introducere

În ultima vreme mai multa atentie este dedicat problemelor de determinare a complexului de cunoștințe, abilități, calități personale și de afaceri pe care ar trebui să le aibă managerii moderni. Cu toate acestea, s-a dovedit a fi destul de dificil să se formuleze cerințele de bază pentru un lider ideal, deoarece acestea diferă în funcție de caracteristicile mediului de lucru al acestei profesii. Deci, de exemplu, pentru șefii serviciilor tehnice cerință necesară este prezența cunoștințelor tehnice profunde, iar pentru șeful departamentului de producție cunoașterea organizării producției și managementului. Cu cât unitatea sau departamentul condus de manager este mai mare, cu atât acesta trebuie să aibă mai multe cunoștințe. Fără îndoială, aceste cunoștințe ar trebui să fie nu numai teoretice, ci și practice, obținute în procesul de lucru. În plus, un manager profesionist înțelege esența proceselor de transformare aflate în desfășurare în domeniul economiei, managementului, finanțelor, ia în considerare situația de pe piața muncii, i.e. monitorizează îndeaproape starea lucrurilor atât în interiorul companiei, cât și în afara acesteia. Dar nu toți, chiar și cei mai înalt calificați, specialiștii cu cunoștințe relevante sunt capabili să gestioneze cu succes organizația.

Scopul acestei lucrări este de a analiza și identifica calitățile cheie și stilul de lucru al liderului, care determină succesul muncii sale în echipă. În conformitate cu obiectivul, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Pentru a studia portretul socio-psihologic al unui lider modern.

1. Principalele trăsături și calități personale ale unui lider

Omul nu se naște cu un set de calități; sunt o combinație de trăsături și condiții ale vieții lui primite de la natură. Formare calitățile potrivite poate contribui la forme speciale de educaţie. Este necesar să „construiești” zilnic, să-ți creezi personalitatea. ÎN stiinta psihologicaîncă nu există un singur concept, o singură înțelegere a ceea ce este o persoană. Cu toate acestea, sunt destui număr mare cercetare, personalitate dedicată lider. Să ne întoarcem la unul dintre ei. Psihologul american M. Shaw a propus următoarea clasificare a calităților personale ale managerului. În opinia sa, personalitatea liderului poate fi „descompusă” în trei grupe de caracteristici:

· caracteristici biografice;

Abilități (inclusiv manageriale);

trăsături de personalitate (calități personale).

Calitățile psihologice ale unui lider îi permit să stabilească și să mențină un bun contact de afaceri și psihologic cu subalternii, managerii superiori și inferiori și organizațiile publice, precum și să creeze un climat psihologic și o stare de spirit favorabilă în echipă.

Principalele calități socio-psihologice includ:

1. Sentimentul colectivismului - Sentimentul colectivismului se bazează pe o înțelegere profundă a naturii colective a societății, a producerii acesteia.

2. Sociabilitatea - capacitatea unui lider de a intra cu ușurință și rapid în contact de afaceri și psihologic cu oamenii, ceea ce vă permite să rezolvați rapid problemele care necesită participarea lui personală, precum și capacitatea de a transmite informații în mod fiabil.

3. Inițiativa - Aceasta este promovarea de noi idei pentru îmbunătățirea producției de muncă și a managementului și îmbunătățirea condițiilor de viață ale subordonaților și îmbunătățirea metodelor de muncă educațională și multe altele.

4. Autocontrol - ajută liderul să rezolve cu succes conflictele, a căror apariție este aproape inevitabilă.

5. Sentiment de empatie - i.e. empatie, empatie, capacitatea de a te pune în locul altuia.

Acesta este un set de calități socio-psihologice pe care un lider modern trebuie să le respecte. El este standardul pe care subordonații îl imită conștient sau inconștient.

Un cunoscut specialist în domeniul psihologiei managementului R.L. Krichevsky a completat această clasificare cu un alt grup - caracteristici manageriale. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre aceste grupuri.

Primul grup include:

· vârsta;

· statut social;

· educație.

Multe întrebări specifice sunt legate de aceasta: de exemplu, care este vârsta optimă pentru manageri, la ce vârstă ar trebui un manager să-și părăsească scaunul etc. Pe de o parte, există multe argumente în favoarea faptului că vârsta (și, prin urmare, experiență) are un efect pozitiv asupra calității managementului. Să le numim argumente în favoarea bătrâneții. Judecați singuri: vârsta medie a președinților marilor companii japoneze este de 63,5 ani, vicepreședinții - 56 de ani. Este destul de mult, chiar dacă ținem cont de speranța mare de viață din țară soarele răsare. În ceea ce privește SUA, vârsta medie a președinților marilor companii este de 59 de ani. Pe de altă parte, ar fi o greșeală să credem că doar vârsta matură și experiența dau motive pentru a conta pe o poziție înaltă și succes managerial. Există multe argumente în favoarea tineretului. A. Morita a fondat faimosul Sony Corporation la vârsta de 25 de ani. A. Hammer, șeful Occidental Petroleum, a câștigat primul său milion de dolari la 21 de ani ca student. Astfel, există motive să credem că vârsta nu influenta semnificativa privind conducerea și eficiența managerială. Asta înseamnă că poți fi un manager bun (la fel ca și unul rău) la orice vârstă.

Cine este mai eficient ca manager? Cineva crede că bărbații, cineva - că femeile. Susținătorii patriarhatului managerial își demonstrează punctul de vedere, bazându-se nu numai pe experiența lor personală, ci și pe cercetări serioase. De exemplu, cercetătorul englez E. Holander a constatat că în anumite tipuri de activități care necesită activitate de vorbire (și activitatea managerială este exact cazul!), femeile se comportă destul de timid în prezența bărbaților, de multe ori se irită și își pierd echilibrul în situații dificile. . În plus, monitorizarea procesului de comunicare între jurați (un studiu realizat de F. Strodtberg și R. Mann) a arătat că bărbații sunt mult mai activ implicați în discuția privind adoptarea verdictului. Același lucru este confirmat și de datele lui E. Eriz, care a constatat că la rezolvarea problemelor de grup, bărbații sunt inițiatorii a 66% din total. interacțiuni de comunicareîntr-un grup. Pe de altă parte, susținătorii (susținătorii!) ai matriarhatului managerial au și ei anumite motive pentru a-și apăra pozițiile. Femeile sunt mai atente stare emotionala alte persoane, mai receptive, capabile să obțină un succes mai mare în crearea unui climat psihologic în echipă etc. Întrebarea cine este mai eficient ca lider – bărbat sau femeie – este o întrebare incorectă. Sunt femei care conduc cu rezultate mai bune decât unii bărbați și invers. Atât o femeie, cât și un bărbat pot fi sau nu lideri eficienți, iar acest lucru nu depinde de sex. Sexul, ca și vârsta, poate fi privit din punct de vedere biologic și psihologic. Din punct de vedere psihologic, genul este un rol social impus de societate. În societatea modernă, în procesul de educație, începând din copilărie, băieților și fetelor li se oferă diverse stereotipuri de comportament care diferă unul de celălalt. Și în ceea ce privește ideea bărbaților ca ființe prin natură mai active și inițial mai capabile de conducere decât femeile, atunci o astfel de idee nu este altceva decât o concepție greșită comună care nu are o bază reală. Acesta este un stereotip al conștiinței care face dificilă privirea reală a problemei. Se știe că succesele profesionale ale femeilor, carierele pe care le-au făcut, multe tind să le explice prin date externe sau noroc, și nu prin abilități și activitate. Acesta este un exemplu de abordare stereotipă.

Statutul social și educația

Atât statutul, cât și educația sunt, desigur, importante nu numai pentru a ocupa o funcție de conducere, ci și pentru a funcționa cu succes în aceasta. Managerul tipic occidental de rang înalt are cel puțin unul educatie universitara. Și nu este vorba doar de a avea o diplomă, chiar și de la cea mai prestigioasă universitate. Educația este în primul rând formare profesională capacitatea de a-și aplica cunoștințele și abilitățile în viata reala. Poți obține un post datorită diplomei, dar pentru a-l păstra, pentru a face față muncii, a avea o diplomă nu te va ajuta cu greu; Pentru aceasta, sunt necesare în primul rând cunoștințe și abilități. Succesul este determinat nu de ceea ce este scris în diplomă, ci de ceea ce este conținut în cap. În ceea ce privește statutul socio-psihologic (originea) ca o condiție prealabilă pentru realizarea personalității în management, afirmația că un statut înalt poate influență pozitivă pentru o carieră, nu are nevoie de dovezi. „Una dintre cele mai sigure modalități de a deveni președinte al unei companii este să te naști într-o familie care deține o companie”, a glumit F. Fiedler. Și totuși, mulți manageri de seamă și-au început cariera strălucitoare din puncte de plecare foarte joase și, dimpotrivă, sunt cazuri când, după ce a preluat compania, moștenitorii au condus-o la faliment. Deci calea de sus în management este deschisă tuturor. Sub abilități, în sensul general al cuvântului, în psihologie se înțeleg unele proprietăți și calități ale unei persoane care îi permit să desfășoare cu succes anumite tipuri de activități. Abilitățile pot fi împărțite în generale (de exemplu, intelectuale) și specifice (profesionale). Cum influențează ele abilități generale privind eficacitatea managementului? În studiul clasic al lui E. Ghiselli „Inteligenta și succesul managerial”, s-a dovedit convingător că managerii cu abilități mentale medii sunt cei mai de succes. T. Kono a atras atenția asupra faptului că studenții excelenți, care intră în serviciul în corporațiile japoneze, de regulă, nu devin manageri de top acolo. Cu ce este legat? Cert este că există cel puțin două tipuri (tipuri) de inteligență - teoretică și practică. În același timp, nu trebuie să credem că inteligența teoretică este ceva mai înalt decât cea practică. În lucrarea „Mintea unui comandant”, cunoscutul psiholog B. Teplov a arătat în mod convingător că „din punctul de vedere al diversității și, uneori, al inconsecvenței interne a sarcinilor intelectuale, precum și al rigidității condițiilor în care lucrul creierului, primele locuri ar trebui ocupate de forme superioare activitate practică (mentală). Deci „nu există niciun motiv să considerăm munca minții practice mai simplă și mai elementară decât munca minții teoretice”. Una este să rezolvi singur problemele (teoretice și practice) și cu totul alta să organizezi alți oameni pentru a le rezolva. Dintre abilitățile speciale de care are nevoie un manager eficient, în urma lui M. Shaw, vom evidenția următoarele:

abilități și cunoștințe speciale;

competență;

conștientizarea.

Se pare că nu este nevoie să se dovedească importanța acestor abilități pentru implementarea cu succes a activităților manageriale. Dintre numeroasele calități personale, trăsături de personalitate care afectează eficacitatea managementului, cele mai semnificative sunt:

· dominare;

· încredere în sine;

· echilibru emoțional;

· rezistență la stres;

· creativitate;

dorinta de realizare;

spirit antreprenorial;

· responsabilitate;

Fiabilitate

Independenţă

sociabilitate.

Toate aceste calități sunt unite de ceva în comun și anume că fiecare dintre ele poate fi dezvoltată, educată. Să ne oprim asupra lor mai detaliat.

dominanță (influență)

Liderul, desigur, trebuie să aibă această trăsătură. Dar, în timp ce îl dezvolți în tine, nu ar trebui să uiți latura psihologicaîntrebare. În primul rând, pentru influență, nu este absolut suficient să se bazeze doar pe puteri oficiale, imperioase, adică pe autoritatea formală. Se știe că dacă subordonații acționează, urmând doar regulile și cerințele stabilite de lider, aceștia folosesc nu mai mult de 65% din capacități și uneori își îndeplinesc sarcinile în mod satisfăcător, doar pentru a-și păstra locurile de muncă. Deci influența liderului, bazată doar pe mijloace de natură organizațională formală, trebuie în mod necesar să fie alimentată de influența informală.

În al doilea rând, influența informală dă efectul dorit doar atunci când găsește un răspuns intern. Fără un răspuns pozitiv, dorința liderului de a domina va arăta ca o pretenție primitivă la putere.

Încredere în sine

Ce înseamnă un lider încrezător în sine pentru subordonați? În primul rând, te poți baza pe el într-o situație dificilă: el te va sprijini, te va proteja și va fi „spatele” care te va acoperi. Un lider încrezător în sine oferă un anumit confort psihologic și crește motivația pentru muncă pur și simplu prin faptul că are încredere în sine.

Cu toate acestea, trebuie remarcate două fapte importante. În primul rând, există o diferență între încrederea în sine și excesul de încredere. Această diferență este ușor de perceptibilă, dar greu de depășit. Se poate spune doar că o persoană care are încredere în sine pleacă de la idei realiste despre capacitățile, avantajele și dezavantajele sale, fără a le minimiza sau exagera. Pe scurt, are motive reale, nu imaginare, de încredere. În al doilea rând, se știe că subordonații, de regulă, simt foarte bine starea liderului, ceea ce înseamnă că, indiferent de modul în care se dezvoltă circumstanțele, ar trebui, cel puțin în exterior, să se păstreze calm și încrezător. Și, în sfârșit, există o altă latură a activității manageriale, în care încrederea în sine joacă un rol important. Acestea sunt contacte și negocieri cu alți lideri. Este clar că un lider ezitant și nesigur este puțin probabil să inspire încredere din partea lor.

Echilibrul emoțional și rezistența la stres

Acestea sunt legate, apropiate unele de altele, trăsăturile de personalitate ale liderului. Ele, desigur, pot fi dezvoltate și dezvoltate, dar numai dacă acest lucru este făcut cu intenție. În ceea ce privește prima dintre acestea, cercetătorii din domeniul psihologiei managementului atrag atenția asupra a două circumstanțe importante. În primul rând, nevoia de a-ți controla emoțiile. Emoții incontrolabile(chiar și pozitive) afectează negativ climatul psihologic din echipă. Prin urmare, managerului i se prezintă o cerință obligatorie: să mențină relații egale, respectuoase cu toți angajații. relatie de afaceri indiferent de gusturile și antipatiile personale. În al doilea rând, liderul este aceeași persoană ca toți ceilalți: se poate deda la iritare, indignare, descurajare etc. Suprimare permanentă emoțiile negative, reținerea lor într-un mediu de lucru poate duce la o serie de consecințe neplăcute - nevroze, boală mintală etc. Prin urmare, este extrem de important ca liderul să găsească mijloace de alinare emoțională și psihologică. Astfel de mijloace pot fi exercițiu fizic, întâlniri cu prieteni, hobby-uri etc. Cercetările moderne arată că acestea sunt mai eficiente pentru eliberarea emoțională decât consumul de alcool. Oricum, fiecare alege ce-i place. Înainte de a vorbi despre rezistența la stres, să aflăm diferența dintre cele două concepte – „stres” și „distress”. Stresul este o tensiune (fizică, fiziologică și emoțional-psihologică) care activează eforturile unei persoane pentru atingerea scopurilor. Suferința este o suprasolicitare care reduce vitalitatea și dezorganizează o persoană. Problema este că nivelul de stres care este favorabil pentru o persoană este insuportabil pentru altul, cu alte cuvinte, după cum a observat Hans Selye, fondatorul doctrinei stresului, „diferiți oameni au nevoie de diverse grade stres." Stresul este necesar, este „asociat cu orice activitate, doar cei care nu fac nimic îl pot evita” (G. Selye). În ceea ce privește suferința, o parte semnificativă din motivele pentru care apare este legată de activitățile profesionale. După psihologi germani W. Siegert și L. Lang vor enumera câteva dintre motivele care provoacă suferință în rândul managerilor. Acestea sunt: supraveghetor de primejdie contact subordonat

Frica de a nu putea face treaba

frica de a gresi

· teama de a fi ocolit de alții;

frica de a-și pierde un loc de muncă

frica de a-și pierde propriul „eu”.

Creativitate

Aceasta este capacitatea unei persoane de a rezolva problemele în mod creativ, o trăsătură de personalitate foarte importantă, esențială mai ales pentru activitatea inovatoare. În raport cu activitatea managerială, creativitatea poate fi considerată din punctul de vedere al capacității liderului de a vedea elementele de noutate, de creativitate în activitățile subordonaților și de a le susține.

Realizări și antreprenoriat

Fără aceste calități, este imposibil să ne imaginăm un lider de succes. Dorința unei persoane de a realiza reflectă unul dintre nevoi fundamentale- nevoia de autorealizare, în atingerea scopurilor. Cercetările arată că managerii cu aceste trăsături au o serie de caracteristici. În primul rând, preferă situațiile în care își pot asuma responsabilitatea pentru rezolvarea unei probleme. În al doilea rând, ei nu tind să-și asume prea mult risc și își pun obiective moderate, asigurându-se că riscul este în mare măsură previzibil și calculat. În al treilea rând, cei care caută realizări sunt întotdeauna interesați de feedback - informații despre cât de bine se descurcă într-o sarcină.

Responsabilitate și fiabilitate

În managementul modern, aceste trăsături de personalitate sunt un fel de „carte de vizită” atât a companiei, cât și a liderului însuși. Reputația valorează mai mult decât banii, iar dacă se pierde, atunci pentru totdeauna. Pentru o companie care își prețuiește reputația, este destul de evident că obligațiile trebuie îndeplinite, chiar dacă acest lucru va aduce pierderi. Din păcate, astăzi responsabilitatea și seriozitatea sunt un mare deficit, iar asta simțim constant în politică, în economie și în morală. Cu toate acestea, se poate susține că viitorul aparține acelor companii și lideri al căror motto este calitatea excelentă, fiabilitatea performanței și loialitatea în relațiile cu clienții (T. Peters, R. Waterman).

Independenţă

important trasatura de personalitate liderul este independenta. Independența este dorința liderului de a lua decizii în mod independent și de a fi responsabil pentru acestea. Oricât de buni sunt consultanții, indiferent de sfaturile pe care le dau alții, liderul trebuie să ia singur decizia finală. Independenta este departe de voluntarism si tiranie. Cu cât liderul este mai independent, cu atât se comportă mai independent, cu atât mai valoros și mai util îi este să asculte părerile colegilor săi, dacă acestea conțin o bob rațională. Trebuie remarcat faptul că antreprenorii de seamă încurajează disidența în companiile lor. Acest lucru este important din toate punctele de vedere, pentru că oamenii cu gânduri asemănătoare nu sunt cei care gândesc la fel, ci cei care gândesc la același lucru. Un lider puternic, independent își poate permite să aibă printre subalterni oameni dizidenți. Te poți baza doar pe ceea ce rezistă. Rămâne de spus că o persoană nu se naște cu un set de calități enumerate mai sus, ci toate sunt o combinație de trăsături obținute din natură și din condițiile socio-istorice ale vieții sale.

Crearea unui mediu de lucru în echipă

Printre astfel de factori studiați în cursurile de manageri se numără și organizarea interacțiunii dintre angajați. Foarte des, i se acordă o atenție insuficientă, considerând că astfel de reguli există, așa cum ar fi, „în mod implicit”. Cu toate acestea, de fapt, crearea unor reguli clare, explicite și scrise de comportament și interacțiune crește semnificativ eficiența muncii angajaților aflați în aceeași cameră. De exemplu, iată câteva reguli care sunt obligatorii în aproape toate astfel de sisteme de reguli. Angajații trebuie să scoată din cameră tot ceea ce îi privește personal, și nu sarcinile de rezolvat și procesul de lucru. Acest lucru se aplică în special convorbiri telefoniceși expresii ale emoțiilor negative. Ambele distrag foarte mult colegii și interferează cu munca lor, forțându-i să asculte informații care nu îi privesc. De asemenea, angajatul trebuie să aibă grijă ca locul său de muncă, fiind confortabil pentru el însuși, să nu provoace nemulțumiri printre altele. De exemplu, pentru mulți, acompaniamentul muzical crește cu adevărat eficiența muncii, dar căștile trebuie să fie de înaltă calitate pentru ca muzica să nu deranjeze vecinii. Același lucru este valabil și pentru alimente. Cel mai bine este ca biroul să aibă o cameră separată destinată acestui lucru. Dacă nu, trebuie să alocați o masă separată sau un gard de la un colț, dar nu mâncați la locul de muncă. Vederea unui angajat care face o pauză de masă la locul de muncă, mai ales dacă nu există o oră fixă pentru această pauză și angajații o iau pe rând, îi distrage atenția celorlalți și le reduce eficiența.

Angajaților ar trebui să li se ceară să dea dovadă de inițiativă cel puțin în anumite situații. După ce au descoperit o defecțiune a echipamentelor de birou, trebuie să o raporteze ei înșiși și să nu se aștepte ca altcineva să o facă sau să o facă deja. Informațiile pentru alți angajați primite în absența lor, cum ar fi apelurile telefonice, ar trebui înregistrate fără a se baza pe memorie. Baza tuturor acestor reguli este, de fapt, respectul pentru timp, care este foarte relevant în lumea de astăzi a concurenței acerbe.

Motivația

Motivația personalului este una dintre modalitățile de creștere a productivității muncii. Motivarea personalului este o direcție cheie a politicii de personal a oricărei întreprinderi. Cel mai sistem eficient motivația angajaților este „motivația pentru rezultat”. Rezultatele muncii angajaților sunt determinate folosind KPI-uri. KPI și motivația personalului pot îmbunătăți semnificativ eficiența și productivitatea companiei. Majoritatea teoreticienilor sistemelor motivaționale au ajuns la concluzia că numai motivația pentru rezultat este un sistem perfect, deoarece. justifică plata unei remunerații către afacere și oferă angajaților posibilitatea de a primi și de a crește venituri într-o relație clară cu eforturile depuse.

Aloca următoarele tipuri motivarea personalului:

motivație materială

motivația socială

Motivația psihologică

· Autonomie și independență

Angajatul încearcă întotdeauna să facă munca în stilul său, propria sa evaluare a calității și calendarul muncii prestate este importantă pentru el, și nu cadrul structural extern. Motivația unui astfel de angajat trebuie să aibă următorul conținut:

încredințează-i o sarcină care îi permite să acționeze independent, cu o supraveghere minimă

să conducă orice proiect de la început până la sfârșit și să poarte o mare responsabilitate pentru el

Nu numiți un angajat într-o poziție în care sunt necesare funcții management generalși luarea constantă a deciziilor în grup.

Senzație de securitate și stabilitate

Pentru astfel de angajați, este important să mențină un loc de muncă stabil pentru o perioadă lungă de timp; lucrați bine în echipă; abordarea inovatoare a problemelor de muncă și noile roluri sunt de puțin interes pentru ei. Motivația lor:

oferiți-le locuri de muncă mai tradiționale și mai puțin riscante

proiecte pe termen lung care dau un sentiment de stabilitate

oferi sarcini noi într-un proiect vechi

Tentă antreprenorială

Efort constant pentru a crea noi proiecte de afaceri; dezvoltarea viziunii dumneavoastră asupra cazului și încercarea de a o implementa în realitate; aplicarea raţionalizării şi creativitate; lucrați bine în echipă; nu-mi place munca de rutină și previzibilă. Pentru astfel de angajați este potrivită următoarea motivație:

se oferă să participe la un proiect cu crearea de noi produse împreună cu alți membri ai echipei sau în proiect creativ cu crearea unei alianţe cu un alt departament sau cu alte companii.

implicarea în dezvoltare strategie generală proiect, și mai ales în faza de pornire a proiectului.

Nu atribuiți lucrări care limitează angajatul la un cadru îngust.

De îndată ce un proiect este finalizat, implicați-vă imediat într-un nou proiect.

Disponibilitate de a fi de ajutor și dăruire

Angajatul are o dorință constantă de a-i ajuta pe ceilalți, iar munca pentru el are un sens personal, îi place să-i învețe și să-i sfătuiască pe alții. Motivația pentru astfel de angajați:

Oferiți servicii precum „serviciu pentru clienți” altor membri ai echipei sau ai proiectului.

· să punem un astfel de angajat într-o astfel de zonă de lucru, unde există o mulțime de comunicare diferită cu clienții.

Oferiți o oportunitate de a rezolva orice neînțelegeri și situații conflictuale din echipă.

îndeplini sarcini pe care le consideră necesare pentru a îmbunătăți viața cuiva.

ajutând alți angajați să-și facă meseria sau datoria.

Test de rezistență în forma sa cea mai pură

Nivel inalt motivație intrinsecă angajat, o dorință constantă de a se testa, rezolvând în același timp noi probleme profesionale și personale. Angajatul este pregătit să preia sarcini dificile și riscante, iar sarcinile de rutină sunt plictisitoare și neinteresante pentru el. Pentru a motiva astfel de angajați, este necesar:

oferă cât mai multe sarcini diferite și noi.

· să conducă conversații cu ei în prealabil pentru a afla ce fel de muncă i-ar interesa, ce proiecte ar fi un test de forță pentru ei.

Ele pot fi folosite în situatii critice când trebuie să salvezi ziua.

Stil de viata

Munca unui angajat în conformitate cu propriul stil de viață, ideal, în opinia lor, îndeplinirea sarcinilor profesionale nu ar trebui să le ia timpul personal. Pentru angajat, echilibrul dintre viața profesională și viața privată este important și apreciază flexibilitatea organizațională a muncii. Pentru motivație aveți nevoie de:

Asigurându-le un program de lucru flexibil, lucru cu fracțiune de normă.

Utilizarea telecomunicațiilor pentru a primi și trimite lucrări.

Evaluarea muncii lor după rezultat și nu după timpul petrecut la birou.

· să încredințeze executarea unor astfel de sarcini, care au un început și un sfârșit clar definite, și care nu îi vor ocupa în mod regulat timpul personal.

Participați la activități care nu necesită călătorii de afaceri frecvente sau lungi.

Valoarea modalităților non-standard de motivare a personalului în viața organizațiilor ruse.

2. Autogestionare

A fi organizat, fie că este în spațiul din jurul tău sau în timpul tău, înseamnă să fii pregătit. Înseamnă să te simți concentrat, stăpân pe situație, gata să profiti de fiecare oportunitate disponibilă și să faci față oricăror surprize și surprize pe care viața ți le oferă. Trăim într-o lume complexă, cu ritm rapid, plină de posibilități nesfârșite. „Autogestionarea este o modalitate de a crește eficiența muncii unui manager” este determinată de faptul că mulți manageri, gestionând anumite subiecte, nu manifestă suficientă organizare, angajament, nu știu să folosească rațional timpul de lucru etc. etc. Acest lucru este valabil mai ales pentru tinerii manageri și manageri. De ce fel de auto-organizare au, succesul în carieră va depinde în mare măsură. Autogestionarea este în primul rând auto-organizare, capacitatea de a se conduce singur, de a gestiona procesul de management în cel mai larg sens al cuvântului - în timp, spațiu, comunicare, lumea afacerii. Liderul trebuie să fie capabil să-și organizeze munca în așa fel încât să fie maximizată eficiența. Stăpânirea acestei științe nu este atât de ușoară și tânăr lider este necesar să începem la fel cu autoeducația și nu este suficient doar să dobândim cunoștințe, avem nevoie și de practică și implementare. Autogestionarea este o muncă foarte grea, așa că trebuie să fii pregătit pentru auto-îmbunătățire. Nevoie abordare serioasa atunci când vă dezvoltați programul. În primul rând, elaborați un program ținând cont de acele aspecte care trebuie abordate în procesul activității profesionale. Atunci când alegeți un program, este necesar să țineți cont de schimbările care au loc în viață - în economie, știință, metode moderne management, etc. Este necesar să se țină cont de aspecte ale implementării practice a cunoștințelor dobândite. Trebuie să înveți să-ți planifici timpul de lucru. Planificarea este concepută pentru a asigura utilizarea economică a celui mai valoros bun - timpul, și anume:

· fie folosiți timpul disponibil pentru o activitate fructuoasă și de succes (criteriu maxim);

sau atinge obiectivele stabilite cu cel mai mic timp (criteriul minim).

Autogestionarea este utilizarea consecventă și intenționată a metodelor dovedite de lucru în practica zilnică pentru a face o utilizare optimă și semnificativă a timpului cuiva. Scopul principal al autogestionării este de a profita la maximum de propriile capacități, de a gestiona în mod conștient cursul vieții (autodeterminare) și de a depăși circumstanțele externe atât la locul de muncă, cât și în viața personală. Decizia zilnică alt fel sarcinile și problemele pot fi reprezentate ca diverse funcții care se află într-o anumită interdependență între ele și, de regulă, sunt îndeplinite într-o anumită secvență. Procesul de autogestionare în ceea ce privește succesiunea de îndeplinire a funcțiilor specifice acoperă șase faze:

stabilirea obiectivelor - analiza si formarea scopurilor personale;

planificare – elaborarea planurilor şi alternative activitățile sale;

luarea deciziilor în cazuri specifice;

organizare si implementare - intocmirea unei rutine zilnice si organizarea unui proces personal de munca in vederea implementarii sarcinilor;

control - autocontrol și control total (dacă este necesar - ajustarea obiectivelor);

informarea și comunicarea - o fază inerentă într-o anumită măsură tuturor funcțiilor, întrucât atât comunicarea, cât și schimbul de informații sunt necesare în toate fazele autogestionării.

Funcțiile individuale nu se succed strict una pe alta, dar pot fi împletite.

Concluzie

Există un anumit set calitati umane, care au fost enumerate mai sus, formând baza abilităților organizatorice. Aceste calități nu depind de experiența de producție a angajatului, astfel încât o persoană poate deveni lider într-un mod relativ vârstă fragedă. În concluzie, ar trebui să ne oprim asupra acelor momente care determină eficacitatea muncii liderului. Un număr dintre acestea depind de el și sunt asociate fie cu capacitatea managerului de a-și organiza activitățile și activitățile subordonaților săi, fie cu atitudinea sa față de aceștia. Deci, capacitatea de a o planifica, de a determina corect ordinea de importanță și urgență a cazurilor, succesiunea operațiunilor, numărul de decizii luate are un efect pozitiv asupra eficacității activităților. Eficacitatea muncii managerului este influențată de capacitatea de a folosi capacitățile subordonaților, cunoștințele acestora, încrederea în angajați, capacitatea de a vorbi sincer cu ei, stabilirea obiectivelor în loc de managementul direct. Lipsa de respect față de colegi în discutarea și rezolvarea problemelor critice, însușirea rezultatelor muncii echipei, atitudinea părtinitoare față de angajați afectează negativ eficacitatea muncii șefului. Cu toate acestea, în unele cazuri, eficiența liderului depinde de subordonați. De exemplu, dacă nu au rezolvat bine problema sau le este frică să ia ei înșiși o decizie, deseori aleargă la șef pentru sfaturi, distragându-i atenția de la alte chestiuni mai importante. Același lucru se întâmplă și dacă subordonații nu își cunosc exact sarcina și își asumă o muncă pe care nu o pot face față, iar liderul este nevoit să-i ajute pentru a nu „umple” cazul. În multe privințe, acest lucru se întâmplă, de altfel, din incapacitatea de a planifica. Dificultățile pentru lider apar și atunci când subordonatul nu știe să vorbească cu el, să-i explice clar problemele și dorințele, dar așteaptă constant instrucțiuni și instrucțiuni. Capacitatea de a se înțelege cu oamenii este management, abilitatea de a se înțelege cu timpul este autogestionare. Mai mult, calitatea celui din urmă determină eficacitatea celui dintâi. Autogestionarea se referă la utilizarea consecventă și rapidă a metodelor de lucru dovedite în practica zilnică, pentru a face o utilizare optimă și semnificativă a timpului cuiva. Managementul timpului este un lucru foarte personal. Din zecile de sfaturi sugerate, trebuie să le selectăm doar pe cele potrivite pentru tine și să le facem să funcționeze pentru noi. A învăța să gestionezi timpul nu este o sarcină pentru o persoană slabă. Puterea de-a lungul timpului este dată doar într-o luptă continuă cu „răpitorii de timp”. Tehnicile de gestionare a timpului vă oferă posibilitatea de a vă gestiona viața. Particularitate aspect modern asupra liderului ca lider al echipei constă în faptul că el este privit ca purtător al unei culturi organizaționale inovatoare, ca principal inițiator al schimbărilor consistente în organizație. Cele mai importante trăsături ale unui lider modern: profesionalismul, capacitatea de a conduce o echipă, dorința de a crea și menține un climat psihologic bun este imposibil fără muncă pe sine, fără autogestionare.

Lista literaturii folosite

1. Bazarov G. T. articol „Trăsăturile socio-psihologice ale activității profesionale a unui manager”, revista „Managementul corporativ” nr. 11, 2009.

2. Vesnin V.R. „Management pentru toți” 2008.

3. Siegert W., Lang L. „Lider fără conflict” 2011.

4. Krichevsky R.L. Dacă ești lider. 2008.165s.

5. Khrolenko A.T. Managementul de sine. M.: Economie, 2009.

6. Shapar V.B. Etica și psihologia managementului. Rostov n/a: Phoenix, 2010.

7. http://psyfactor.org/lib/self-management-4.htm Autogestionarea este o condiție a succesului personal și profesional.

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Esența conceptului de „lider”. Calitățile personale ale unui lider care îi influențează succesul. Portretul psihologic al unui lider eficient. Modele psihologice de comportament economic diverși lideri. Stiluri de bază de conducere.

lucrare de termen, adăugată 27.09.2014

Modelul „liderului ideal”. Manager și lider: două tipuri de personalitate. Relația calităților psihologice și accentuărilor personalității liderului cu stilul de conducere. Valoarea competenței de comunicare a liderului. Greșeli tipice manageriale.

lucrare de termen, adăugată 14.01.2015

Aspectul socio-psihologic al formării unei echipe de conducere în grupuri mici. Organizarea spațio-temporală a comunicării personalului. Organizarea muncii managerului, lucrul acestuia cu personalul prin prisma formării unei echipe de conducere.

lucrare de termen, adăugată 20.12.2015

Studiul esenței și tipurilor de grupuri. Coeziunea și eficiența grupului. Studiul atribuţiilor conducătorului întreprinderii pentru managementul personalului. Relații conflictuale cu liderul. Metode socio-psihologice de management al echipei.

rezumat, adăugat 17.02.2014

Calitățile și abilitățile personale ale managerului ca factor al activității sale de succes în sistemul de management. psihologic şi specificul de gen personalitatea liderului. Metode de formare a personalității unui lider eficient, rolurile și funcțiile sale principale.

lucrare de termen, adăugată 19.01.2012

Dezvoltarea psihologiei managementului. Lider eficient: tablou psihologic. Analiza managementului funcțional. Colectiv de muncă prin ochii unui psiholog organizațional. Factorul uman: o perspectivă psihologică. Motivarea activității de muncă.

lucrare de termen, adăugată 19.12.2009

Planificare cariera de afaceri. Rolul unui manager ca lider de echipă. Stilul de conducere și eficacitatea managementului. Calități personale ale unui lider în sistemul de management la Plus Guarantee Kursk LLC. Îmbunătățirea personalității liderului.

lucrare de termen, adăugată 19.05.2012

Calitățile personale ale unui lider. Ce trebuie să știi pentru a deveni lider în management. Particularități Conducerea Rusiei. Rolul liderului în formarea echipei. Crearea unui mediu de lucru în echipă. Norme de etichetă în activitățile liderului.

lucrare de termen, adăugată 25.06.2012

Managementul ca sistem de activități de management. Trăsături tipice ale activităților managerului, funcțiile acestuia și principalele domenii de lucru, personal și calitate profesionala. Șefi ai trei niveluri de management. Principiul cooperării creative.

rezumat, adăugat 14.11.2010

Conceptul procesului de conducere a organizațiilor socio-economice; rolul și funcțiile managerului, locul acestuia în implementarea activităților manageriale; indicatori calitativi. Esența, criteriile și componentele profesionalismului personalului de conducere.

Portal pentru student. Autoinstruire

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Documente similare

ARTICOLE SIMILARE