Mitä strategioita osaamisen kehittämiseen on olemassa, mitkä ovat niiden edut ja rajoitukset, miten henkilöstön osaamista voidaan parantaa tehokkaimmilla tavoilla, portaali kertoi.Julia Sinitsyna, konsultointijohtaja Talent Q .
Mitä ovat kompetenssit?
Vuonna 1973 David K. McClelland julkaisi artikkelin, jossa hän väitti, että perinteiset soveltuvuus- ja tietotestit ja koulutustodistukset eivät ennustaneet menestystä työssä ja elämässä. Hän kehotti etsimään "kompetensseja" ihmisen ominaisuuksista, motivaatiosta ja käytöksestä, jotka määrittäisivät yksilön perusominaisuudet, ennalta määrittäen ihmisen tehokkaan käyttäytymisen työssä. Kaikki tietävät tilanteet, joissa hyvä ammattilainen ja tunnustettu asiantuntija laitetaan kollegoiden johtoon, mutta hän ei selviä uusista tehtävistä. Näin on juuri silloin, kun henkilöllä ei ole johtamismalleja (kompetensseja) huolimatta siitä, että hänellä on ammatillisia tietoja ja taitoja.
Kirjassaan The Competent Manager (1982) Richard Boyatzis määritteli osaamisen seuraavasti: perusominaisuus henkilö, jolla voi olla motiivi,
persoonallisuuden piirre, taito, minäkuvan puoli, sosiaalinen rooli tai tietoa... Toisin sanoen pätevyys on tulosta työntekijän ominaisuuksien vuorovaikutuksesta, kuten:
Ominaisuudet
Tietoa ja taitoja
Motivaatio
Voimme tarjota universaalin mallin, joka sisältää kolmeen osa-alueeseen liittyvää osaamista:
Suhteenhallinta - heijastaa sitä, kuinka henkilö on vuorovaikutuksessa muiden kanssa.
Tehtävien hallinta - heijastaa henkilön lähestymistapaa toimintojen järjestämiseen, yritysongelmien ratkaisemiseen.
Itsehallinta - heijastaa tunne-tahto- ja motivaatioalan piirteitä.
Osaamisen ja niiden kehittämisstrategioiden kehittäminen
Jokainen ihminen on yksilöllinen. Tiettyä samankaltaisuutta on kuitenkin siinä, että meidän jokaisen ei ole helppoa oivaltaa ja yhtyä tarpeeseen muuttaa tottunutta käyttäytymistä - "kuvaamme itsestämme" tukevat ja vahvistavat tottuneet ajatukset.
Yritys voi tarjota varsin arvokasta metodologista tietoa osaamisen kehittämisestä. On kuitenkin tärkeää ymmärtää, että työntekijä on täysin vastuussa kehityksestään.
Kun aiot kehittää jotakin osaamista (tai osaa sen osista), on ennen kaikkea tärkeää arvioida, kuinka akuuttisti työntekijä kokee tämän osaamisen kehittymisen puutteen. tehokasta työtä tai urakehitystä.
Tosiasia on, että motivaatio on "kompetenssimoottori", jota ilman on mahdotonta "mennä" minnekään. Motivaatiota ei käytännössä kehitetä. Helpoin tapa hankkia ja hallita uusia tietoja ja taitoja. Myös henkilökohtaisia ominaisuuksia ja kykyjä kehitetään, mutta vähäisemmässä määrin.
Pääsääntöisesti osaamisen kehittämisprosessi kestää 2 vuotta. aktiivista käyttöä työssä, mutta yksittäisiä komponentteja, erityisesti tietoon ja taitoihin liittyviä (esim. tavoitteen asettamisalgoritmi), voit kehittyä lyhyemmässä ajassa.
Osaamisen kehittäminen minimitasolta vaaditulle tasolle ja vielä varsinkin automatismiin saattaminen on erittäin vaikea tehtävä. On olemassa useita osaamisen kehittämisstrategioita, joista jokaisella on omat etunsa ja rajoituksensa:
Osaamisen kehittämisstrategiat
1. Heikkouksien kehittyminen
Ominaisuudet:
Vähiten kehittyneiden kompetenssien parantaminen tavoitteena "vetää" ne tarvittavalle tasolle tehokas täytäntöönpano ammattitason tehtävien avulla voit vähentää kriittisten virheiden todennäköisyyttä työssä.
Rajoitukset:
Sitä ei voida soveltaa vaikeasti kehitettäviin kompetensseihin, joissa sellainen komponentti kuin "motivaatio" on hallitsevassa roolissa.
2. Korvaus heikkouksista kautta aktiivista käyttöä vahva
Ominaisuudet:
Korkealle tasolle kehitettyjä kompetensseja sovelletaan kompensoimaan muiden kompetenssien kehittymisen puutetta.
Rajoitukset:
Taipumus noudattaa tavanomaista käyttäytymistyyliä rajoittaa kykyä sopeutua muuttuviin olosuhteisiin.
Ylivoima käyttäytymisessä käyttäytymisen ilmenemismuotoja mihin tahansa osaamiseen liittyy riskejä (kuvattu yksityiskohtaisesti liitteessä nro 1 "Tyypilliset liiallisen osaamisen kehittämiseen keskittymisen riskit" ja liitteessä nro 2 "Uran tuhoajat").
3. Integroitu lähestymistapa osaamisen kehittämiseen
Ominaisuudet:
Toimien yhdistelmä heikkouksien "vetämiseksi ylös" ja niiden kompensoimiseksi kehittyneimpien kompetenssien kautta mahdollistaa parhaiden tulosten saavuttamisen tasapainottamalla kaikkien kompetenssien parantamista.
Näin ollen tehokkain integroitu strategia, koska se sallii paitsi omaan luottamiseen vahvuuksia mutta myös työskennellä vähiten kehittyneiden kykyjen parissa saavuttaen tasapainon ja harmonian kehityksessä sekä tehokkuuden käyttäytymisessä.
ENSIMMÄISET kehitysperiaatteet
Jotta osaamisen kehittämisprosessi olisi tehokas, on välttämätöntä noudattaa jatkuvan kehittämisen FIRST-periaatetta:
Keskity prioriteetteihin(keskittyy prioriteetteihin) - määrittele kehitystavoitteet mahdollisimman tarkasti, valitse tietty parannusalue;
toteuttaa jotain joka päivä(harjoittele säännöllisesti) - suorita säännöllisesti kehittämistoimintaa, laita uusia tietoja ja taitoja käytäntöön, ratkaise lisää haastavia tehtäviä"mukavuusalueen" ulkopuolella;
Heijastaapäällämitätapahtuu(arvioi edistymistä) - seuraa jatkuvasti käyttäytymisesi muutoksia, analysoi toimintaasi ja saavutettuja tuloksia, syitä onnistumiseen ja epäonnistumiseen;
Pyydä palautetta ja tukea(etsi tukea ja palautetta) - käytä palautetta ja tukea oppimiseen asiantuntijoilta, kokeneilta kollegoilta, kuuntele heidän mielipiteitään ja suosituksiaan;
SiirtääoppimistasisäänSeuraavaaskeleet(aseta itsellesi uusia tavoitteita) - paranna jatkuvasti, määritä jatkuvasti uusia kehitystavoitteita itsellesi, älä pysähdy tähän.
Osaamisen kehittämismenetelmät
Osaamista voidaan kehittää useilla tavoilla. Osaamisen tehostamiseksi on tarpeen käyttää kehittämismenetelmiä kolmesta pääkategoriasta, joista jokaiseen sisältyy oma tapa hallita malleja onnistunut käyttäytyminen, on tunnusomaista sen eduista sekä joistakin rajoituksista:
1. Kerro (oppimisteoria) - tunnistaa mallit onnistuneesta käyttäytymisestä prosessissa Itsenäinen opiskelu teoreettista materiaalia(liikekirjallisuus, videokurssit, materiaalin etsiminen Internetistä jne.) sekä temaattisiin tehtäviin osallistumisen aikana koulutusohjelmia(koulutukset, seminaarit, kurssit, sekunti korkeampi koulutus toisella erikoisalalla, MBA-tutkinnot ja muut koulutusohjelmat).
2. Show (toisten kokemuksista oppiminen) - onnistuneen käyttäytymisen mallien tunnistaminen havainnoinnin avulla ihmisten työtilanteissa korkeatasoinen näiden kompetenssien kehittäminen, keskustelemalla heidän kanssaan tavoista ja tekniikoista, joiden avulla he voivat saavuttaa korkeita tuloksia; sekä osaamisen parantaminen valmentajan, mentorin, hankinnan avulla palautetta kokeneilta ihmisiltä.
3. Tee (soveltaminen käytännössä) - onnistuneen käyttäytymisen mallien hallitseminen todellisessa toiminnassa hankitun teoreettisen tiedon säännöllisellä soveltamisella sekä suoritettaessa tehtäviä, jotka kuuluvat työntekijän suoriin tehtäviin, että suoritettaessa erikoistehtäviä ja hankkeet, jotka täydentävät päävastuita tai eivät liity ammatilliseen toimintaan.
Sovelluksen edut ja rajoitukset erilaisia menetelmiä kehitystä
1. Kerro (oppimisteoria)
1.1. itsekoulutukseen
(yrityskirjallisuus, videokurssit, Internet jne.)
Edut:
Tarjoaa mahdollisuuden hankkia kehittymiseen tarvittavaa teoreettista tietoa sopivaan aikaan
Mahdollistaa kehittämiseen tarvittavan teoreettisen materiaalin syvällisen ymmärtämisen ja työstämisen.
Itseopiskelutoiminnan säännöllisyys on henkilökohtaisen motivaation testi
Rajoitukset:
Aika ei aina riitä itsenäinen opiskelu teoreettista materiaalia.
Itsensä kehittämisen kiirettä on vaikea arvioida, koska muilta ihmisiltä puuttuu palautetta.
Aina ei ole selvää, miten yhtä tai toista tekniikkaa tai lähestymistapaa voidaan soveltaa tosielämässä.
1.2. Osallistuminen koulutuksiin, seminaareihin ja muihin koulutusohjelmiin
Edut:
Otetaan perustieto ja taitoja kiinnostavasta aiheesta.
Tarjoaa mahdollisuuden konsultoida alan asiantuntijoita kouluttajia.
Auttaa virtaviivaistamaan jo olemassa olevia tietoja ja taitoja.
Rajoitukset:
Koulutuksessa käytetään tehtäviä, jotka simuloivat tiettyjä työtilanteita, mutta eivät heijasta todellisten ongelmien kokonaisuutta.
Harjoittelun aikana uudet taidot eivät vakiinnu täysin, vaan niitä pitää kehittää todellisessa käytännön toiminnassa.
2.1. Toisten tekojen tarkkaileminen
Edut:
Kyky saada tietoa tietyistä käytännöt tehokas todellisissa liiketoimintatilanteissa (myös yrityksesi).
Kyky oppia onnistuneen käyttäytymisen malleja tarkkailemalla korkeasti kehittyneiden pätevyyden omaavien ihmisten käyttäytymistä riippumatta siitä, ovatko he yrityksen työntekijöitä.
Voit neuvotella kokeneiden kollegoiden kanssa, kysyä heidän mielipiteitään ja erityisiä suosituksia noin parhaita tapoja työ.
Rajoitukset:
Aina ei ole mahdollista löytää ympäristöstäsi ihmisiä, jotka ovat benchmark alalla, johon olet keskittynyt.
Kokeneemmat kollegat tai muut kuljettajat ihanteellinen malli käyttäytymiset voivat onnistua tavoilla, jotka eivät sovi sinulle henkilökohtaisesti, etkä pysty soveltamaan niitä.
Aina kokeneet esiintyjät eivät voi kertoa yksityiskohtaisesti menetelmistä ja tekniikoista, joita he käyttävät saavuttaakseen menestystä, selittää toimintasuunnitelman.
2. Näytä (toisten kokemuksista oppiminen)
2.2. Palautteen saaminen, kehittäminen mentorin kanssa, valmennuskehitys mentorin, coachin kanssa
Edut:
Antaa sinun saada mielipiteesi ihmisistä, joiden kanssa olet useimmiten vuorovaikutuksessa ammatillista toimintaa, käyttäytymisestäsi (kollegat, alaiset, johtaja).
Mahdollisuus keskustella ja yhdessä kokeneen mentorin, valmentajan kanssa kehittää toimintasuunnitelmia, jotka vastaavat toimintasi ominaispiirteitä.
olettaa yksilöllinen lähestymistapa, se antaa sinulle mahdollisuuden hienosäätää osaamistasi.
Rajoitukset:
Työkavereilta saatu palaute ei välttämättä aina ole objektiivista.
Sisäinen valmiutesi kuulla kriittisiä arvioita on välttämätöntä.
Yrityksestä voi olla vaikea löytää työntekijöitä, jotka järjestelmällisesti ja säännöllisesti auttaisivat kehittämään
toteuttaa mentorointia.
3. Tee (harjoittele)
3.1. Kehitystä työpaikalla
Edut:
Se antaa sinulle mahdollisuuden lujittaa tietoja ja taitoja, joita olet hankkinut kirjallisuuden itseopiskelun, koulutusten ja koulutusohjelmien läpäisemisen, muiden ihmisten käyttäytymisen tarkkailun jne. aikana.
Voit harjoitella säännöllisesti tarvittavia taitoja ja kykyjä, käyttäytymistyylejä tutuissa työtilanteissa.
Tarjoaa korkean osallistumisen kehitykseen, koska voit huomata työtulosten paranemisen uutta tietoa ja taitoa soveltaessa.
Rajoitukset:
Se ei ole tarpeeksi tehokas ilman alustavaa teoreettista valmistautumista.
Tehokas monimutkaisissa sovelluksissa muiden yksilöllisen kehityksen menetelmien kanssa.
Riittämättä muodostuneiden ja harjoiteltujen taitojen käyttö todellisissa työtilanteissa voi johtaa virheisiin ja tilapäisesti heikentää tehokkuutta.
Sinun nykyinen virallisia tehtäviä ja tehtävät eivät välttämättä aina mahdollista uusien tietojen ja taitojen harjoittelua käytännössä.
3.2 Erikoistoimeksiannot/projektit
Edut:
Se tarjoaa mahdollisuuden harjoitella tarvittavia taitoja ja käyttäytymistä, kun ammatillisessa toiminnassasi ei ole siihen sopivia edellytyksiä.
Mahdollistaa tarvittavien taitojen ja käytöksen harjoittamisen epätyypillisissä tilanteissa.
Rajoitukset:
Tällaisen projektin pitäisi olla tarpeellinen ja hyödyllinen organisaatiolle tai sinulle henkilökohtaisesti.
Erikoistehtävät ja projektit eivät salli sinun harjoitella säännöllisesti taitoja, koska. ilmestyvät silloin tällöin.
Kolbin ja Fryn nelivaiheinen syklinen malli esimerkkeineen henkilökohtainen kokemus, Miten hyödyllinen työkalu ymmärtää kuinka aikuiset oppivat
Ymmärtääksesi paremmin abstrakteja käsitteitä ja soveltaaksesi tätä mallia oikea elämä, Puhun jokaisesta vaiheesta todellisen tapauksen esimerkillä henkilökohtaisesta kokemuksestani.
Mikä tahansa koulutus on tehokasta vain, jos aikuinen ensinnäkin
pyrkii itsenäisesti oppimaan jotain, jostain syystä hän todella tarvitsee sitä ja toiseksi, jos uutta tietoa ja pohdintoja integroidaan todelliseen arkikokemukseen saadakseen palautetta.
Tietysti, me puhumme uuden tiedon varsinaisesta assimilaatiosta niin, että se integroituu aiempi kokemus ja lopulta siitä tuli pysyvä tapa.
On myös lineaarista tiedon lisäystä, josta ei tule hyödyllistä kokemusta, vaan se pysyy pään hyllyillä käsitteiden ja henkisten rakenteiden tasolla. Tämä koskee sitä, kun näytät tietävän, mutta et voi toteuttaa sitä käytännössä.
Kuvatakseen, kuinka kokemuksellinen oppiminen tapahtuu, brittiläiset tiedemiehet (he ovat kuitenkin brittejä)) Kolb ja Fry ehdottivat vuonna 1975 nelivaiheista syklistä mallia.
Malli on universaali ja se on hyödyllistä ymmärtää koulutusta suunniteltaessa.
Vaihe 1 - Konkreettinen kokemus: hetki, jolloin huomaat, että on jotain, mitä et ymmärrä tai sinun pitäisi ymmärtää paremmin.
Olen työskennellyt HR-päällikkönä pitkään ja menetelmäni olivat aluksi melko perinteisiä. Jossain vaiheessa aloin tajuta, että käytettävissäni olevat lähestymistavat ihmisten muodostamiseen ja osallistumiseen eivät enää tuota samoja tuloksia, varsinkin kun lopputulosta on vaikea ilmaista selkeinä lukuina tai laadullisina ominaisuuksina. Itse asiassa he lopettavat toimintansa kokonaan. Törmäsin siihen tosiasiaan tehdessäni sisäistä oppimista kouluttajamme, jotka olivat samaan aikaan esimiehiä, johtivat tunteja ilman kiinnostusta lopputulos. Mitä tulee opiskelijoihin, siellä kaikki oli melko surullista. Materiaali on monimutkaista suuri määrä pienet osat, ainutlaatuinen ohjelmisto. Ihmiset opiskelivat muodollisesti huolimatta siitä, että virheet johtivat avioliittoon ja tietysti palkkojen laskuun.
Rahabonukset valmentajille tärkeimpänä motivaatiokeinona eivät tuottaneet tulosta. Kokeilin kaikenlaisia ei-rahallisia rohkaisukeinoja, mutta suuntaa ei ollut mahdollista kääntää radikaalisti.
Ajattelin. Aloin ajatella, että täytyy olla jotain muuta, enemmän tehokkaita tapoja vaikuttaa ihmisten käyttäytymiseen ja minun täytyy käsitellä sitä.
Vaihe 2 - Reflektio: sarja toimintoja, jotka liittyvät lisäoppimiseen - havainnointi, tiedonkeruu, kokemusten ja olemassa olevien ongelmien reflektointi.
Aloin viettää huomattavasti enemmän aikaa ihmisten kanssa puhumiseen, yrittäen ymmärtää, mikä heitä motivoi heidän elämässään, miten tehtävä pitäisi muotoilla ja mitä pitäisi tapahtua, jotta he todella pääsevät johonkin mukaan. Katselin organisaatiota kokonaisuutena ja aloin pohtimaan taustalla olevia todellisia arvoja yrityskulttuuri ja käyttäytyminen, joka on aina heijastus noista arvoista.
Olen havainnut paljon käyttäytymistä ja miettinyt, kuinka esimiehimme antavat palautetta ja kuinka paljon todellista arvoa jokaisen yksittäisen työntekijän työllä on ja miten viestimme sen arvon työntekijälle.
Ja tietysti siitä, miltä työntekijästä tuntuu saatuaan tietoa tästä arvosta.
Vaihe 3 - Käsitteellistäminen: vaihe, jossa alat muodostaa ideoita, jotka voivat selittää sen, mitä yrität ymmärtää.
Aloin miettiä kaikkia motivaatiokäsitteitä Herzbergistä Desiin ja Ryanin itsemääräämisoikeuteen. Kyllä, tietysti tiesin työn suunnittelusta, rehellisyydestä ja tärkeydestä, mutta sitä ei voinut pelkistää yhtenäiseksi ja minulle ymmärrettäväksi malliksi, joka voitaisiin toteuttaa erityinen tilanne. Jossain vaiheessa törmäsin videoon, joka teki minuun suuren vaikutuksen, koska kaikki, mitä kuuluisa tiedemies sanoi luennossaan, oli hyvin samanlaista kuin ne pohdiskelut todellisesta konkreettisesta kokemuksesta, joiden parissa olin kiireinen. Ehkä tämä esitys oli se oikea viimeinen pisara, joka kaatuttuani auttoi minua ymmärtämään syvästi, mikä rooli menestymisellä ja heidän ansioidensa tunnustamisella on ihmisten motivoinnissa. Kävi selväksi, että sen kanssa oli työskenneltävä yhteinen kulttuuri. Koska tällainen työ sisältää monia monimutkaisia ja toisiinsa liittyviä toimia ja kestää vuosia ja tiettyjä tuloksia tarvittiin juuri nyt, tunnistin kuumimmat kohdat ja hahmottelin toimintasuunnitelman.
Vaihe 4 - Testaus: vaihe, jossa näet, oletko todella saavuttanut ymmärryksen ja toimivatko ideasi käytännössä.
Aloin testata uusi malli käytännössä. Se oli samanaikaista työtä esimiesten kanssa heidän palautteensa laadun parantamiseksi, valmentajien kanssa käytin valmentavaa lähestymistapaa ja käytin merkittävän osan ajastani ja vaivaani yleistä kulttuuria muuttaviin tapahtumiin.
Aloitin ei kovin suurilla, paikallisilla toimilla, jotta voisin milloin tahansa muuttaa suunnitelmiani tai erityistä käyttäytymistäni. Mitä tulee konkreettisiin tuloksiin tässä tilanteessa, ne olivat rohkaisevia ja tilanne ihmisten osallistumisesta koulutukseen kääntyi päinvastaiseksi. Mitä tulee osallisuuteen ja motivaatioon, lähtökohtana osa johtopäätöksistä vahvistui käytännössä, jokin ei toiminut niin kuin olin etukäteen suunnitellut, ja tästä tuli jälleen pohja uudelle pohdiskelulle ja tietoisuudelle.
Tulemme vaiheeseen 1: Konkreettinen kokemus: hetki, jolloin tajuat, että on jotain, mitä et ymmärrä tai sinun pitäisi ymmärtää paremmin.
Koko sykli alkaa alusta.
Näin Kolb and Fry -malli toimii. Toivon, että nämä tiedot olivat hyödyllisiä sinulle ja auttavat todellisessa työssä.
Tämä materiaali (sekä teksti että kuvat) on tekijänoikeuden alaista. Kaikki uusintapainokset kokonaan tai osittain vain aktiivisen linkin kanssa materiaaliin.
Toisten kokemuksista oppiminen (työskentely mentorin kanssa) – saaminen tarvittava kokemus kokeneemmalta kollegalta tai johtajalta yhteistä työtä jne.
3. Mentorin nimeäminen jokaiselle reserviläiselle kokeneemman työtoverin/esimiehen joukosta.
Ongelma ratkaistavaksi tämä vaihe on luoda tehokas järjestelmä Mentoreiden itsensä motivaatio hoitaa tehtävänsä
Vaihtoehdot:
– säännöllinen mentorointibonus (kuukausi/neljännesvuosittain);
– palkitsee mentorit, joiden reserviläiset ovat osoittaneet mieltään huippupisteet koulutusta kehitysohjelman (tai väliarvioinnin) jälkeen.
Tarvittaessa on hyödyllistä toteuttaa mentoreiden sisäistä koulutusta kokemuksen siirtämiseen ja reserviläisten kehittämiseen.
4. Reserviläisten koulutuksen tehokkuuden seuranta.
Järjestetään säännöllisiä välitapaamisia reserviläisten ja heidän mentoriensa välillä HR-henkilöstön kanssa kehitystyön edistymisen arvioimiseksi. Tarvittaessa reserviläisen yksilöllisen kehittämissuunnitelman oikea-aikainen tarkentaminen.
Vaihetulos: reserviläisiltä vaaditun osaamisen kehittäminen.
Vaihe 8. Reserviläisten koulutuksen tulosten arviointi.
1. Kokonaisvaltaisen reserviläisten koulutuksen laadun arvioinnin suorittaminen.
Arviointiohjeet:
Tuotantotulosten arviointi - miten reserviläisen tuottavuus ja suorituskyky muuttuivat koulutuksen tulosten perusteella (nousi / laski / pysyi ennallaan);
Kohdan tulosten arviointi yleinen ohjelma koulutusta ja yksittäisiä suunnitelmia kehitys - kuinka paljon reserviläisen ammatilliset ja johtamisominaisuudet ovat parantuneet mittareihin verrattuna alustava arviointi(valinnassa);
Tulosten arviointi suunnittelutyöt- mitä tuloksia kehityshankkeiden toteuttamisen tuloksena saadaan, mikä määrittää reserviläisen panoksen tuloksen saavuttamiseen.
Arviointimenetelmät:
Reserviläisen tuotantotulosten ja saavutusten analysointi;
Palautteen saaminen reserviläisen mentorilta;
Reserviläisen uudelleenarviointi (katso vaihe 6, kohta "Päävalinta");
Hanketoiminnan tulosten analysointi.
2. Yhteenveto reserviläisten koulutusohjelman tuloksista.
Reserviläisten koulutuksen laadun arvioinnin tulosten perusteella tehdä päätös:
Kannustetaan menestyneitä reserviläisiä, jotka ovat osoittaneet parantuneen suorituskyvyn ja parantuneen ammatillisen ja johtamisen pätevyyden kehittymisen.
Niiden työntekijöiden sulkeminen pois reservistä, jotka ovat osoittaneet suorituskyvyn heikkenemistä ja/tai edistymisen puutetta ammatillisten ja johtavien pätevyyksien kehittämisessä.
Vaiheen tulos: avoimiin johtotehtäviin tunnistettiin korkean valmiustason reserviläisiä.
Vaihe 9. Suunnittelu jatkotyötä henkilöstöreservin kanssa.
1. Jos yrityksessä on avoimia kohdennettuja työpaikkoja, harkitaan korvaavia ehdokkaita menestyneiden reserviläisten joukosta.
2. Reserviläisen sopeutumistoimenpiteiden suunnittelu ja organisointi uuteen tehtävään tullessa.
Sopeutumissuunnitelman laatiminen uuteen tehtävään;
Reserviläiselle sopeutumis-/koeajaksi ylempien esimiesten joukosta määrättävä mentori antamaan tarvittavaa tukea.
3. Jos reserviläisten koulutusohjelman päättyessä ei ole avoimia kohdennettuja työpaikkoja, suunnitellaan toimenpiteitä lupaavien työntekijöiden pitämiseksi yrityksessä.
Reserviläiset, jotka suorittivat koulutusohjelman onnistuneesti ja paransivat omaa toimintaansa ammatillinen taso, usein "kasvavat" pois nykyisestä asemastaan. Tämä tosiasia ja poissaolo urakehitys voi vakavasti heikentää työntekijöiden motivaatiota ja äärimmäisissä tapauksissa saada heidät poistumaan yrityksestä etsimään lisää lupaavaa työtä. Tämän riskin minimoimiseksi on hyödyllistä suunnitella ohjelma reserviläisten pitämiseksi organisaatiossa.
Ohjelma voi sisältää seuraavat säilytystavat (riippuen yrityksen kyvyistä ja henkilöstöpolitiikasta):
Laajennus toiminnalliset tehtävät työntekijä, laajentamalla vastuualueensa ja päätöksenteon tasoa (jos mahdollista, lisäämällä joitain esimiestoimintoja, esimerkiksi vastuullisen projektin johtaminen);
Palkkalisä;
Ylimääräisten sosiaalisten etujen tarjoaminen;
Pään tilapäisten vaihtojen järjestäminen (lomat, työmatkat, sairaudet jne.);
Mahdollisuuden ryhtyä mentoriksi vähemmän kokeneille työntekijöille;
Säilytysmenetelmiä valittaessa on joka tapauksessa otettava huomioon myös työntekijän yksilölliset tarpeet (esim. joillekin työntekijöille aineellinen komponentti on tärkeämpi ja jollekin enemmän saaminen Korkea asema yrityksessä tms.)
Vaiheen tulos: koulutettujen reserviläisten eteneminen vapaisiin kohdetehtäviin, yrityksen henkilöstöpotentiaalin säilyttäminen pitämällä lupaavat työntekijät henkilöstöreservissä.
2. Henkilöstöreservin muodostamisen ongelmat
lahjakkuuspooli työntekijöiden motivaatio
Henkilöstöreserviä muodostettaessa on usein ongelmatilanteita. Useimmiten nämä ovat ristiriitoja tiimissä ja työntekijöiden tyytymättömyyttä. Tämän välttämiseksi on välttämätöntä selittää alaisille henkilöstöreservin luomisen ydin ja tavoitteet, kuvata mahdollisia etuja, hahmotella tulevaisuudennäkymiä (tämä on kuitenkin tehtävä todellinen tilanne herättämättä vääriä toiveita).
Toinen vaikeus, joka voi kohdata osaajapoolin luomisessa, on joidenkin johtajien haluttomuus osallistua Tämä prosessi. He voivat perustella päätöstään sillä, että heillä ei ole aikaa kouluttaa alaisiaan, eikä alaisilla itsellään ole aikaa tähän. Todellisuudessa johtaja ei kuitenkaan todennäköisesti halua menettää kokeneita asiantuntijoita. Loppujen lopuksi, kun he saavat ylennyksen, hänen on etsittävä heille korvaavaa. Tällaisten johtajien vakuuttamiseksi henkilöstöreservin muodostamisesta vastaavan henkilön tulee selittää heille, että työntekijät, joilla on korkea potentiaali voivat yksinkertaisesti jättää yrityksen, jos heitä ei ylennä.
Myös seuraava ongelma on yleinen: kun osa työntekijöistä tulee henkilöstöreserviin, siihen kuulumattomat voivat paitsi kehittää kateutta reserviläisiä kohtaan, myös heikentää motivaatiota. Esimiesten tulee ehdottomasti keskustella tyytymättömien alaisten kanssa, selittää heille, että he saavat mahdollisuuden päästä henkilöstöreserviin, jos he työskentelevät tehokkaammin. Että reservissä oleminen ei riitä - sinun on voitava pysyä siellä, saavuttaa positiivisia tuloksia ammatillinen kehitys. Säännöllisen arvioinnin tulosten mukaan (kerran tai kahdesti vuodessa) työntekijä voidaan sulkea henkilöstöreservin ulkopuolelle, ja hänen tilalleen voidaan nimittää toinen henkilö.
Kun työskentelet henkilöstöreservin kanssa, kannattaa ottaa huomioon seuraavat suositukset:
Rakenna tietokanta potentiaalisista osaajajoukon hakijoista ja kirjoita muistiin jokaisen osaamisen ja taidot, jotta löydät aina nopeasti sopivan henkilön avoimeen työhön. Ja pidä tämä tietokanta aina ajan tasalla.
KOKEMUKSELLA OPPIMISTA
KOKEMUKSELLA OPPIMISTA
(oppia tekemällä) Lisääntynyt tuottavuus hankitun prosessinhallintakokemuksen ansiosta. Sillä ei ole väliä, onko tämä kokemus tietyn valmistajan, kansallisen teollisuuden tai koko maailman omaisuutta. Lukuun ottamatta tapauksia, joissa asiaankuuluvien kokemusten leviäminen on maailmanlaajuista, kokemuksen kautta oppiminen tarjoaa kilpailuedun olemassa oleville tuottajille, joilla on väistämättä hieno kokemus verrattuna markkinoiden uusiin tulokkaisiin. Kokemuksesta oppimista luonnehditaan usein työn tuottavuuden kannalta kasvavana funktiona tietyn tuotteen kumulatiivisesta kokonaistuotannosta. Ehkä tämä ei ole totta: jos tuotannon määrä lasketaan pitkä aika On kyseenalaista, oliko sen varhainen vaihe relevantti tämän ongelman kannalta. Erityisesti taidot menetetään, jos niitä ei käytetä.
Talous. Sanakirja. - M.: "INFRA-M", Kustantaja "Ves Mir". J. Black. Yleinen painos: kauppatieteiden tohtori Osadchaya I.M.. 2000 .
Taloussanakirja. 2000 .
Katso, mitä "KOKEMUKSELLA Oppiminen" on muissa sanakirjoissa:
Oppiminen löytöjen kautta- Yksi Jean Piaget'n menetelmistä, joka perustuu uskomukseen, että lasten pitäisi oppia oma kokemus. Tosiasioiden suullisen esittämisen sijaan opettajan tehtävänä on tarjota oikea ympäristö ja materiaalit, jolloin lapset voivat vapaasti… … Suuri psykologinen tietosanakirja
Psykoterapeuttisen hoidon organisatoristen perusteiden kehittyessä psykoterapian alan koulutuksen ja jatkokoulutuksen perusperiaatteiden ja -menetelmien kehittäminen on yhä tärkeämpää. Tärkein tehtävä on luominen ja ...... Psykoterapeuttinen tietosanakirja
"Maavirran oppimisella" tarkoitetaan opiskelijoiden ottamista mukaan erityistarpeita tavallisiin luokkiin tai ohjelmiin "pää". oppimista. Tällainen koulutus sisältää eri vammaisten lasten osallistumisen ei-erikoistuneisiin ... Psykologinen tietosanakirja
O. p. otti useita muotoja riippuen erikoisalojen nimikkeistöstä, joka kehittyy psykologian puitteissa ajan myötä. Psykologian kehityksen alkuvaiheessa, kun erikoistuneet tieteenalat eivät olleet vielä niin eriytyneitä, muodollisia ... ... Psykologinen tietosanakirja
HYPNOOSIN KOULUTUS- En.: Hypnoosin opettaminen Opettaessamme hypnoosia, olemme aina valinnan edessä: saavuttaa selkeys yksinkertaistamisen kustannuksella tai mennä yksityiskohtiin, unohtamatta kokonaisuutta (Zeig, 1980). Mutta hypnoosi tekee omansa erityisiä ongelmia, koska se keskittyy enemmän ... ... Uusi hypnoosi: sanasto, periaatteet ja menetelmä. Johdatus Ericksonian hypnoterapiaan
KOULUTUS
KOULUTUS- koulutus, jossa saavutetaan luomu. opiskelijoiden tiedon, taitojen ja kokemusten hankinnan välinen suhde luovaa toimintaa ja emotionaalisesti arvokkaan asenteen muodostuminen maailmaan, toisiinsa, opittuun tekstiin. materiaalia......... Venäjän pedagoginen tietosanakirja
OHJELMOINTI OPPIMINEN- koulutus ennalta suunnitellun ohjelman mukaan, jossa otetaan huomioon sekä opiskelijoiden että opettajan (tai häntä korvaavan oppimiskoneen) toimet. ehdotettiin 1950-luvulla. 20 Amerissa psykologi BF Skinner parantaa tehokkuutta ... ... Venäjän pedagoginen tietosanakirja
Koulutyttö antaa esimerkin uudesta sanastosta. Oppiminen oppimisen kautta (saksaksi Lernen durch Lehren) on opetusmetodologia, jonka Eichstättin yliopiston professori on kehittänyt ja soveltanut ensimmäisen kerran ... Wikipedia
"Sotilaskoulutus"- SOTAKOULUTUS, sanomalehti, urkukeskus. ja Mosk. Osoaviakhimin neuvoja. Valmistettu toukokuusta 1927 (helmikuuhun 1942 saakka nimellä On Guard). Sotavuosina - toim. A. S. SOLODIMOV Sanomalehti selitti tarpeen vahvistaa sosialistin taisteluvoimaa. voi luoja…… Loistava Isänmaallinen sota 1941-1945: tietosanakirja
Kirjat
- Deep Learning (väri), Bengio Joshua, Goodfellow Jan, Courville Aaron. Perusasiat soveltava matematiikka ja koneoppiminen Todennäköisyys- ja informaatioteoria Maksimitodennäköisyyden estimointi Nykyaikaisia lähestymistapoja syviin verkostoihin Sääntely syvällä…
- Deep Learning (värikuvitukset), Goodfellow Y. Syväoppiminen on eräänlainen koneoppiminen, joka antaa tietokoneille mahdollisuuden oppia kokemuksista ja ymmärtää maailmaa käsitehierarkiassa. Kun tietokone hankkii tietoa...
