Setiap hari seseorang melakukan berbagai pekerjaan, ia memiliki ide, tujuan yang ditujukan untuk mencapai hasil tertentu dan memenangkan kesuksesan. Tetapi setiap orang, setidaknya sekali, memikirkan apakah mungkin untuk mendapatkan semua ini dengan sedikit usaha dan dalam waktu yang lebih singkat? Jawabannya, tentu saja, akan setuju. Inilah inti dari peningkatan efektivitas pribadi.

Apa itu dan mengapa?

Konsep efektivitas pribadi cukup sederhana untuk dipahami dalam hal ekonomi- ini adalah pencapaian tujuan yang efektif yang memerlukan pengeluaran kekuatan tertentu. Itu tergantung pada niat pribadi, manfaat dari hasil dan sumber daya yang telah dihabiskan.

Tetapi kebetulan seseorang melakukan sejuta upaya, melakukan banyak hal, dan, tampaknya, selalu sangat sibuk, tetapi jika tujuan yang jelas tidak ditentukan, maka kekuatan yang dihabiskan dalam proses itu tidak akan berguna, dan efisiensi akan menjadi nol.

Sebelum Anda memutuskan untuk mulai meningkatkan kinerja Anda, Anda harus mencari tahu level apa saat ini. Untuk melakukan ini, jawablah pertanyaan dengan jujur.

• “Apakah saya mengetahui dengan jelas tujuan yang saya butuhkan (ingin) capai?”;
• "Seberapa cepat saya bisa melakukan ini?";
• “Apakah saya memiliki cadangan sumber daya yang cukup untuk mencapainya?”

Jika pada skala 10 poin nilai Anda tidak lebih tinggi dari 6-7 poin, ada baiknya menganalisis peluang yang tersedia dan mulai bekerja untuk peningkatan.

Metode Dasar

Bagaimana Anda dapat meningkatkan kinerja Anda? Ada beberapa cara untuk melakukan ini, yang masing-masing akan mengurangi waktu untuk mencapai tujuan berikutnya dan menyederhanakan pekerjaan Anda ke arah ini.

1. Membuat rencana. Jumlah tugas harian dapat dengan mudah menyerap Anda jika Anda tidak belajar bagaimana membuat rencana untuk diri sendiri - untuk hari, bulan, tahun. Ini tidak berarti bahwa Anda menjadi tergantung pada rencana dan tenggat waktu tertentu. Jangan terikat pada batas waktu untuk memulai, bidik hasilnya. Untuk melakukan ini, ada baiknya memiliki organizer atau buku harian, dan untuk pria modern ada juga banyak aplikasi berguna yang dapat membuat hidup Anda lebih mudah.
2. Tetapkan prioritas Anda. Penting untuk membedakan dengan jelas semua kasus sesuai dengan tingkat kepentingan dan kegunaan hasil. Dengan cara ini Anda dapat melihat mana yang perlu segera dilakukan dan mana yang bisa menunggu.
3. Pujilah dirimu sendiri. Belajarlah untuk menghargai setiap pencapaian Anda, meskipun itu kecil. Kami membuat laporan untuk perusahaan, menyelesaikan tugas ini tepat waktu, membeli barang rumah tangga yang didambakan, lulus sesi - semua ini pantas dipuji. Tuliskan kasus yang berhasil diselesaikan, dan segera Anda akan melihat bahwa ada sesuatu untuk memuji diri sendiri.
4. Tuliskan pikiran. Ini adalah faktor yang sangat penting untuk pengembangan diri. Lagi pula, terkadang pemikiran yang berharga muncul dengan cepat dan tidak pernah kembali. Tidak perlu berharap di tengah hiruk pikuk pekerjaan dan urusan rumah tangga, Anda akan mengingatnya di penghujung hari. Bahkan jika sebuah ide tampaknya tidak masuk akal bagi Anda, tuliskan saja, itu bisa menjadi dasar untuk tujuan masa depan.
5. Kembangkan keterampilan. Belajar itu penting untuk perbaikan diri. Dalam proses mencapai tujuan Anda, perlu mempelajari teknologi, metode, teknik baru, memperoleh pengetahuan dan keterampilan. Ini akan membantu meminimalkan upaya Anda untuk memecahkan masalah atau melaksanakan kegiatan yang direncanakan. Berbagai pelatihan, seminar, webinar sangat baik untuk ini.
6. Terhubung dengan motivator. Setiap orang memiliki seseorang yang mampu mendorong Anda ke pencapaian baru. Tidak harus orang yang terkait dengan aktivitas profesional Anda. Mereka mungkin saudara, teman, dan hanya kenalan.
7. Melimpahkan. Jika dalam proses menyelesaikan tugas Anda menemukan bahwa Anda tidak memiliki keterampilan yang diperlukan, lebih baik untuk mendelegasikan implementasinya kepada spesialis yang kompeten. Ini berlaku untuk semua orang, termasuk masalah rumah tangga. Jadi, misalnya, jika Anda tidak yakin dapat membersihkan karpet dengan cepat dan efisien, maka lebih baik menyerahkannya ke dry cleaning, sementara itu, mengambil masalah lain.

Tetapi aturan utama untuk meningkatkan kinerja Anda sendiri adalah keyakinan pada diri sendiri. Jika Anda berpikir positif, memuji diri sendiri atas pencapaian Anda dan percaya pada kesuksesan lebih lanjut, maka itu pasti akan datang kepada Anda.

Persentase "gila kerja" di antara profesional TI sangat tinggi: mereka dapat mendiskusikan solusi masalah selama berjam-jam, duduk di depan komputer selama berhari-hari, pergi berlibur selama bertahun-tahun, berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya. Namun, asketisme ini untuk beberapa alasan mungkin tidak mempengaruhi efisiensi tim departemen TI dengan cara apa pun.

Meningkatkan efisiensi kerja personel menjadi perhatian hampir setiap kepala layanan TI - dari perusahaan kecil hingga raksasa industri. Sistem motivasi personel sering dibangun dengan coba-coba, dan jumlah kesalahannya cukup besar. Bagaimana cara mengoptimalkan model motivasi? Bagaimana membuat orang ingin bekerja di organisasi khusus ini, bekerja untuk mencapai hasil bisnis?

Dalam layanan TI, situasi sering muncul ketika orang termotivasi dengan baik untuk mengerjakan suatu proyek, memahami tujuan dan sasaran pekerjaan, melihat cakrawala dengan jelas, menyadari bidang tanggung jawab dan bekerja dengan dedikasi penuh. Dalam pekerjaan sehari-hari, gambarannya seringkali sangat berbeda: orang tidak memikirkan tujuan akhir dari pekerjaan mereka, tidak merasakan dorongan untuk melakukannya sebaik mungkin. Ternyata tim melewati jarak sprint dengan cepat dan lancar, tetapi pencapaian di jarak stayer terlihat jauh lebih sederhana. Karena manajer sering kali tidak dapat membalikkan situasi, pencarian faktor pengaruh eksternal dimulai. Penjelasan apa pun digunakan - dari kondisi umum ekonomi Rusia, yang, seperti lautan dalam setetes, tercermin dalam fitur organisasi masing-masing perusahaan, dengan kekhasan mentalitas Rusia, yang, tentu saja, kadang-kadang memungkinkan Anda untuk "berjalan cepat", tetapi hanya karena fakta bahwa sebelum itu mereka "memanfaatkan" untuk waktu yang lama dan perlahan. Namun, tidak peduli seberapa meyakinkan dan andal penjelasannya, itu tidak menyelesaikan masalah.

Untuk memahami alasan fenomena ini, perlu untuk mempertimbangkan prinsip-prinsip organisasi yang nyata, dan bukan yang dinyatakan, dari perusahaan pada umumnya dan departemen TI pada khususnya.

Formula untuk sukses

Mereka berpikir tentang menciptakan atau meningkatkan sistem motivasi ketika menjadi perlu untuk meningkatkan efisiensi karyawan, lebih penggunaan rasional sumber daya tenaga kerja. Seringkali, manajer menggambarkan masalahnya seperti ini: “Orang-orang bekerja dengan luar biasa, mencintai profesi mereka - sampai-sampai mereka siap memberi perusahaan dan waktu pribadi mereka, bekerja lembur atas inisiatif mereka sendiri. Mereka adalah profesional yang baik. Namun secara umum, layanan TI tidak bekerja seefisien mungkin, sumber daya waktu dan tenaga digunakan secara tidak rasional.” Seringkali perasaan penggunaan sumber daya tenaga kerja yang tidak efisien muncul pada tingkat intuitif dan tidak didukung oleh indikator apa pun. Manajer sering melihat jalan keluar dari situasi ini dengan mengubah sistem motivasi staf, yang biasanya berarti kenaikan gaji.

“Meningkatkan kinerja perusahaan atau divisinya tidak terbatas pada penciptaan skema motivasi. Efektivitas pekerjaan orang tidak hanya bergantung pada motivasi, sehingga perlu untuk mempertimbangkannya dalam kombinasi dengan faktor-faktor pengaruh penting lainnya. Pendekatan untuk menciptakan sistem kerja personel yang efektif yang kami praktikkan cukup sering digunakan di Barat, tetapi belum tersebar luas di Rusia,” kata Dmitry Voloshchuk, konsultan dalam arahan “Manajemen Kinerja Personil” dari Ecopsy Consulting.

Dalam pendekatan ini, efisiensi dianggap sebagai turunan dari tiga elemen:

Efisiensi = kompetensi / hambatan organisasi x motivasi,
di mana kompetensi adalah pengetahuan dan keterampilan profesional (dan dalam kasus seorang karyawan dalam posisi kepemimpinan, juga keterampilan manajerial). Skill kepemimpinan- komponen penting dari kompetensi karyawan layanan TI, karena dalam lingkungan bisnis, sebagian besar yang diatur sesuai dengan prinsip proyek, sebagian besar spesialis dari waktu ke waktu mengambil posisi manajerial - manajer proyek, kepala kantor proyek , dll .;

motivasi - sistem insentif material dan non-material, berdasarkan nilai dan orientasi orang;
Hambatan organisasi adalah sikap dan fitur struktur organisasi yang mencegah orang bekerja dengan dedikasi penuh untuk kebaikan perusahaan. Ini dapat berupa aturan kerja anorganik, standar yang mempersulit karyawan untuk bekerja, kesenjangan dalam struktur organisasi, kurangnya peraturan dan prosedur - misalnya, prosedur untuk menanggapi situasi masalah, Dan seterusnya.

Berdasarkan rumus, adalah mungkin untuk mempertimbangkan aktivitas karyawan dalam tiga dimensi - profesionalisme, motivasi dan lingkungan perusahaan. “Untuk memahami tingkat efisiensi unit, Anda perlu melihat titik apa dalam sistem koordinat tiga dimensi ini: seberapa besar kompetensi dan motivasinya, dan apa hambatan organisasinya. Baru setelah itu baru bisa ditarik kesimpulan tentang langkah apa yang perlu diambil untuk meningkatkan efisiensi,” kata Dmitry Voloshchuk.

Tingkat profesionalisme profesional TI dapat diukur dengan menggunakan tes profesional atau berdasarkan penilaian atasan langsung. Situasinya lebih rumit dengan keterampilan dan kompetensi manajerial mereka - seringkali spesialis TI tidak menerima pelatihan keterampilan manajerial dan menerapkan fungsi manajerial mereka berdasarkan ide mereka sendiri tentang mereka. Terlebih lagi, situasi meluas ketika spesialis TI terbaik menjadi kepala layanan TI, terlepas dari apakah ia memiliki bakat dan keterampilan sebagai pemimpin atau tidak.

Hambatan organisasi di perusahaan yang berbeda sangat individual. Memo wajib tanpa akhir yang perlu ditulis untuk alasan apa pun, prosedur rumit untuk mengoordinasikan tindakan, standar perusahaan yang ketinggalan zaman, dan banyak lagi dapat menghambat perkembangan organisasi. “Sulit bagi orang untuk melihat aktivitas mereka dari luar dan mengambil langkah untuk mengoptimalkannya - ada begitu banyak prioritas operasional saat ini dan sama sekali tidak ada waktu untuk tinjauan kritis. Akibatnya, pentingnya hambatan organisasi sering diremehkan. Sementara itu, pengalaman menunjukkan bahwa langkah-langkah sederhana untuk meningkatkan proses bisnis dapat membebaskan 20-30% waktu yang berguna bagi karyawan, kata Dmitry Voloshchuk. "Selain itu, jika seseorang terlibat dalam 'kerja kera', itu akan menurunkan motivasinya."

Teori dan praktek

Roman Zhuravlev: “Praktek pengelolaan layanan TI di perusahaan tidak membentuk sistem apa pun.” Seperti proses lain dalam sistem manajemen TI, manajemen personalia harus memiliki tujuan yang jelas. tujuan tertentu, secara eksplisit terkait dengan tujuan departemen TI, konsisten, pada gilirannya, dengan tujuan dan prioritas perusahaan. Untuk mencapai tujuan ini, tugas, kegiatan utama, prosedur harus ditetapkan. Tanggung jawab harus diberikan untuk pelaksanaan keduanya prosedur individu dan proses secara keseluruhan. Harus ditonjolkan sumber daya yang diperlukan diberikan kompetensi yang diperlukan. Hal ini diinginkan untuk mengidentifikasi dan mempelajari bagaimana mengevaluasi indikator terukur dari efektivitas proses manajemen personalia. Penting bahwa kegiatan manajemen personalia mencakup fase perencanaan, pelaksanaan, evaluasi dan perbaikan.

“Sebagai aturan, praktik pengelolaan layanan TI di perusahaan tidak membentuk sistem apa pun,” kata Roman Zhuravlev, direktur departemen pelatihan TI di Pakar TI. - Proses, jika diidentifikasi, berinteraksi secara tidak efisien. Tujuan layanan TI tidak ditentukan atau tidak terkait dengan tujuan perusahaan. Kegiatan utama di bidang manajemen personalia yang dilakukan, menurutnya, kira-kira seperti ini:

* perencanaan: kuantitatif - dalam batas kuota perluasan staf, sebagai suatu peraturan, setiap tahun. Perhitungan kuota tidak didasarkan pada apapun. Di bidang pendidikan - dalam anggaran - di satu sisi, gagasan kabur tentang prospek pembangunan infrastruktur - di sisi lain.
* rekrutmen: sumber tidak sistematis. Aktivitas departemen terkait di tingkat perusahaan tidak memberikan hasil jika menyangkut staf TI. Seleksi berorientasi profesional dilakukan secara serampangan. Dipilih berdasarkan penilaian ahli dari kepala departemen TI, karyawan dikirim "ke staf" untuk pendaftaran dan pemeriksaan formal.
* pelatihan: sepenuhnya sesuai dengan perencanaan, yaitu secara acak. (Terperinci rencana kalender tidak hanya dapat disusun, tetapi juga diamati. Namun, pertanyaan “Mengapa orang-orang ini dan program-program ini ada di dalamnya?” termasuk dalam kategori retoris
* motivasi: karyawan yang terlibat dalam proyek termotivasi secara finansial untuk menyelesaikan proyek tepat waktu. Karyawan yang terlibat dalam aktivitas operasi termotivasi untuk mempertahankan sebagai bagian dari program motivasi di seluruh perusahaan (gaji, bonus, "paket sosial"). CIO terlibat dalam hal ini acara-acara khusus seperti upaya karyawan kunci untuk meninggalkan perusahaan.

Praktik yang dijelaskan sama sekali tidak mirip dengan rekomendasi yang diuraikan dalam model modern Manajemen TI, seperti COBIT , MOF , mengidentifikasi kebutuhan manajemen yang efektif personil, termasuk perencanaan, seleksi, pelatihan, pengembangan, motivasi, rotasi dan pemberhentian. Alasan perbedaan ini, menurut Roman Zhuravlev, adalah:

* tingkat kematangan proses manajemen yang rendah di sebagian besar perusahaan Rusia;
* ketidakpastian status dan tujuan layanan TI di perusahaan;
* kurangnya pelatihan kepala layanan TI di bidang manajemen;
* kurangnya metode manajemen personalia yang disesuaikan, dengan mempertimbangkan kekhususan layanan TI.

“Dalam kondisi seperti itu, dalam banyak kasus tidak ada kebutuhan praktis untuk 'mengoptimalkan model motivasi'. Mereka akan tetap menjadi model,” kata Roman Zhuravlev.

“Yang paling penting adalah membangun sistem motivasi untuk orang tertentu menjadi sistem umum penetapan tujuan perusahaan (atau divisi, jika kita berbicara tentang layanan TI), - kata Elena Sharova, Wakil Direktur Departemen Sistem Manajemen Perusahaan di IBS. - Setiap karyawan harus memahami perannya dalam keseluruhan “mekanisme kerja” dan melihat kontribusinya terhadap kesuksesan secara keseluruhan. Dan skema motivasi harus berhubungan langsung dengan pencapaian tujuan bisnis unit dan perusahaan secara keseluruhan.

Selama proses pementasan, umum tujuan strategis perusahaan didekomposisi ke tingkat pemain individu. Setiap karyawan harus, di satu sisi, memiliki daftar tujuan yang jelas dan kriteria objektif untuk mencapainya, dan di sisi lain, melihat bagaimana pekerjaannya berkontribusi pada kesuksesan secara keseluruhan. Semua ini menciptakan yang paling penting efek psikologis- rasa memiliki untuk tujuan besar. Tanpa itu, hampir tidak mungkin menarik minat seorang karyawan.

Sangat penting bahwa aturan main awalnya ditetapkan, tidak hanya dalam hal motivasi, tetapi juga organisasi kerja secara umum. Penting untuk secara jelas menetapkan apa saja bidang tanggung jawab karyawan, bagaimana kita bekerja, bagaimana kita berkomunikasi, bagaimana dan siapa yang akan mengendalikan pekerjaan, bagaimana kita akan menghukum. Aturan kerja (dan aturan motivasi khususnya) tidak boleh menjadi "kotak hitam" - aturan itu harus transparan dan dapat dimengerti. Semakin sedikit subjektivitas, semakin baik.”

sumber inspirasi

Elena Sharova: “Setiap karyawan harus memahami peran mereka dalam keseluruhan “mekanisme kerja.” Untuk membangun sistem manajemen dan motivasi yang efektif untuk layanan TI, Roman Zhuravlev menekankan, penting:

* dengan jelas merumuskan tujuan kegiatan - layanan TI secara keseluruhan, divisi individualnya, pemain individu. Mengkoordinasikan tujuan tingkat tinggi dengan manajemen perusahaan, membawanya ke perhatian karyawan;
* membuat bala bantuan hanya bergantung pada hasil eksplisit dari aktivitas TI. Penghargaan atas keberhasilan orang lain tidak merangsang Anda untuk bekerja lebih baik. Bonus dan insentif lain berdasarkan kinerja perusahaan dapat berkontribusi pada loyalitas karyawan TI, tetapi tidak untuk meningkatkan kualitas kerja;
* mendefinisikan titik tengah evaluasi kinerja - semantik atau sementara. Bonus akhir tahun mendorong pekerjaan yang lebih baik di bulan Desember. Hasil penilaian sementara harus cepat dan terlihat. Penghargaan untuk Kerja bagus pada kuartal pertama, dibayar pada bulan September, dianggap sebagai hutang yang terlambat dilunasi;
* membuat sistem manajemen dan motivasi memadai untuk kompleksitas organisasi, memastikan kesederhanaan, keadilan dan akurasi penilaian. Perhatikan fitur-fiturnya cara yang berbeda manajemen kegiatan. Menggunakan data dari sistem otomasi untuk aktivitas manajemen TI (catatan pekerjaan yang dilakukan, laporan, protokol, dll.);
* ingat bahwa karyawan TI berbeda. Operator Help Desk, Programmer, dan Network Engineer memiliki perbedaan fitur karakteristik individu, lebih menyukai objek aktivitas yang berbeda, mengatur pekerjaan mereka dengan cara yang berbeda ... Dan sistem yang efisien manajemen dan motivasi harus memperhitungkan perbedaan-perbedaan ini;
*memberikan kesempatan pertumbuhan profesional. Untuk profesional TI, biasanya menjadi prioritas untuk berkarir. Kemungkinan pelatihan memastikan relevansi tingkat profesional, pemeliharaan dan peningkatan kualifikasi;
* Cobalah untuk menjalin komunikasi yang efektif dengan departemen HR. Seringkali dia tidak membantu CIO karena tidak ada pihak yang mengerti apa tantangan bersama, bukan karena tantangan tersebut tidak memiliki solusi.

Roti, pengetahuan, suasana spiritual!

“Jika kita membandingkan seluruh sistem motivasi dengan gunung es, maka gaji, bonus, dan manfaat materi lainnya adalah apa yang ada di permukaan, apa yang terlihat dan relatif mudah untuk dibandingkan,” kata Nadezhda Shalashilina, Direktur SDM grup perusahaan Lanit. "Tetapi motivasi non-materi adalah bagian paling bawah dari gunung es, yang jauh lebih besar dan lebih dalam, dan Anda tidak dapat langsung melihatnya, meskipun itu membentuk sebagian besar blok."

Namun, selama ini bagi kebanyakan orang faktor pendorong utama adalah motivasi materi. Tetapi faktor ini, menurut Elena Sharova, perlu dikerjakan secara halus dan kompeten: “Kompensasi finansial bukan hanya pembelian kualifikasi seseorang, itu harus memotivasi dia untuk mencapai tujuan tertentu dan merangsangnya untuk tumbuh. Kenaikan gaji “ritual” yang sering terjadi setiap tahun sebesar persentase tertentu tidak memotivasi Anda untuk berhasil. Karyawan menganggapnya sebagai fakta dan tidak melihat hubungan antara kenaikan upah dan pertumbuhan kualifikasi mereka. Dan karyawan yang lebih cakap tidak termotivasi untuk pertumbuhan profesional yang cepat, karena mereka tidak melihat bagaimana pendapatan mereka bergantung pada kualitas kerja. Dengan demikian, penilaian objektif (dalam istilah moneter) dari kemampuan karyawan harus dibentuk dengan mempertimbangkan kontribusi karyawan terhadap pencapaian tujuan proyek (jika kita berbicara tentang manajemen proyek) dan peluang untuk pertumbuhan profesionalnya.

Salah satu mekanisme motivasi material yang efektif adalah sertifikasi personel. Selama proses sertifikasi, karyawan menyepakati tujuan untuk tahun ini terkait dengan pertumbuhan profesional dan karir. Dalam formulir pengesahan, tidak hanya tugasnya yang dicatat, tetapi juga rencana pengembangan - dalam hal apa peran baru Anda perlu mencoba sendiri, keterampilan dan kompetensi apa yang perlu Anda kembangkan untuk melangkah tingkat baru. Tujuan kerja untuk tahun ini meletakkan dasar untuk pengembangan keterampilan tertentu. Pertumbuhan kualifikasi, pengembangan keterampilan dan kompetensi diikuti dengan perubahan kompensasi.

Alat kedua untuk membangun skema motivasi adalah motivasi dengan tujuan. “Tujuan harus jelas, dan indikator pencapaiannya harus jelas agar tidak ada perbedaan,” tegas Elena Sharova. - Prinsipnya adalah hasil yang lebih baik menjamin imbalan yang lebih besar. Selalu ada dana bonus. Anda hanya perlu memberi makna pada bonus yang secara tradisional dikeluarkan di perusahaan yang berbeda setiap tahun, triwulanan atau bulanan, Anda perlu mengikatnya dengan pencapaian tujuan tertentu. Mekanisme ini tidak boleh menjadi “kotak hitam”, tetapi harus jelas dan objektif.”

“Mengingat pentingnya faktor moneter yang tak terbantahkan, menurut saya, motivasi non-materi adalah cara yang paling dapat diandalkan untuk mempertahankan spesialis yang berkualifikasi tinggi, terutama dalam menghadapi kekurangan personel dan peningkatan upah yang cepat,” kata Nadezhda Shalashilina. “Dan semua itu karena motivasi non-materi yang memberi orang nilai dan tujuan bersama, semangat untuk pekerjaan mereka, peluang untuk pengembangan dan realisasi diri, pengakuan dan kesenangan nyata dari pekerjaan.”

Dalam industri TI, dengan semua akun, faktor utama motivasi non-materi profesional dan karier. Oleh karena itu, perlu direncanakan bagaimana karyawan akan tumbuh baik secara profesional maupun karir, untuk perspektif dua atau tiga tahun, kata Elena Sharova. “Di sinilah alat penilaian kinerja berperan lagi,” lanjutnya. - Selama penilaian (jika itu adalah operasi, dan bukan prosedur formal di perusahaan) tujuan pertumbuhan pribadi karyawan dikembangkan dan dikoordinasikan dengan tujuan umum perusahaan.

Untuk memastikan konsistensi antara tujuan strategis perusahaan dan tujuan individu karyawan, IBS telah mengadopsi pendekatan “top-down” untuk penilaian - pertama manajemen, dan kemudian menuruni tangga pekerjaan. Dengan demikian tujuan bersama tingkat atas didekomposisi menjadi tujuan spesifik setiap karyawan. Sesuai dengan tujuan kerja, karyawan menetapkan tujuan pengembangan - apa yang perlu dipelajari, apa yang harus dikuasai. Selain itu, untuk menunjukkan peluang pengembangan karyawan, kami selalu menetapkan tujuan yang agak lebih ambisius dalam sertifikasi daripada yang disyaratkan oleh kualifikasi. Ini merangsang dan memotivasi dia untuk berkembang, memberikan keyakinan bahwa dia memiliki banyak prospek dan memiliki kesempatan untuk terus belajar hal-hal baru.”

Di antara faktor-faktor penting lain dari motivasi non-materi, orang dapat mencatat pentingnya kepribadian pemimpin. “Jelas, pemimpin dan suasana yang dia ciptakan dalam tim sangat berarti - misi perusahaan ditransmisikan melalui pemimpin, dia harus mengobarkan hati. Tapi tetap saja, struktur organisasi, terutama jika kita berbicara tentang skala industri, tidak boleh didasarkan pada kepribadian pemimpin, tetapi, pertama-tama, pada budaya, peraturan, aturan interaksi, dan rencana pengembangan tertentu, ”Elena Sharova percaya.

Menurut survei yang dilakukan oleh Ecopsy Consulting dengan topik "Apa yang membuat karyawan berbakat tetap bertahan di perusahaan?" 91%) ternyata adalah kepribadian atasan langsung. Tingkat pendapatan yang tinggi tidak naik di atas langkah ketiga (16,42%). “Orang tetap orang. Komponen material itu penting, tetapi kondisinya lebih penting - profesional dan pribadi. Tidak ada yang siap bekerja dengan orang-orang yang tidak menyenangkan bagi diri mereka sendiri dan menuangkan air dari kosong ke kosong, - simpulkan Dmitry Voloshchuk. - Topik motivasi non-materi oleh perusahaan Rusia masih kurang dikuasai, sebagian besar karena fakta bahwa potensi motivasi material belum digunakan. Persaingan untuk spesialis sebagian besar disebabkan oleh sumber daya ini. Tapi karena kita sudah berada dalam situasi di mana calon membentuk pasar, dan permintaan mereka jauh lebih tinggi daripada pasokan, masalah motivasi non-materi akan akut di tahun-tahun mendatang. Ketika upah mencapai pagu, sumber daya lain akan dicari. Dan di sini pasar Rusia akan mengikuti jalur Barat: kemungkinan besar, itu akan menjadi motivasi yang mahal bagi perusahaan, tetapi diberikan kepada karyawan dalam bentuk manfaat tidak berwujud: paket sosial, kemungkinan pendidikan dan rekreasi gratis, pembayaran untuk sejumlah kebutuhan keluarga - asuransi jiwa, pembayaran untuk pendidikan anak-anak, dan lain-lain. Praktik-praktik ini berkembang dengan baik di Barat dan akan segera diterapkan secara aktif di perusahaan-perusahaan Rusia.”

Bagaimana membuat rahasia menjadi jelas

Pengembangan sistem motivasi untuk setiap perusahaan adalah individu, itu tergantung pada banyak faktor internal dan eksternal. “Saat membuat sistem motivasi, pertama-tama perlu diketahui instalasi internal orang dan sejauh mana tujuan karyawan itu sendiri terkait dengan tujuan perusahaan, - tekankan Dmitry Voloshchuk, konsultan di Ecopsy Consulting. - Pada saat sistem motivasi untuk kegiatan operasional sedang dikembangkan, sangat penting untuk memahami, di satu sisi, apa yang diharapkan perusahaan dari karyawan dan apa yang siap untuk memotivasi mereka, dan di sisi lain, apa yang diharapkan orang dari perusahaan.

Jika sistem memotivasi untuk satu hal, dan orang mengharapkan yang lain dari perusahaan, maka sistem motivasi tidak akan bekerja, karena tidak cocok untuk ini. orang spesifik. Dan sebaliknya - skema motivasi harus sesuai dengan harapan perusahaan dari staf. Jika perusahaan mengharapkan kerja tim dari divisi, tetapi sistem motivasi ditujukan untuk mendorong terwujudnya kualitas individu, tidak mempertimbangkan bagaimana seseorang terlibat dalam kerja kolektif dan bekerja untuk hasil keseluruhan, tim yang kompak tidak akan berhasil.

Sikap internal orang adalah area yang sulit untuk diidentifikasi. Mereka terdiri dari preferensi sosial, kelompok dan individu, tujuan dan tradisi. Tapi, terlepas dari semua variasi motif internal, beberapa sifat karakter melekat pada profesional TI dapat diidentifikasi.

Hidup dari proyek ke proyek

Nadezhda Shalashilina: "Motivasi non-materi adalah bagian bawah laut dari gunung es." Saat memilih karyawan, manajer bersimpati dengan orang-orang yang berpikiran sama. Akibatnya, seiring waktu, tim terdiri dari orang-orang dengan cara berpikir yang sama. Seiring dengan keuntungan yang jelas, pendekatan ini memiliki beberapa kelemahan.

Saat ini, para pemimpin perusahaan dan divisi mereka dalam sebagian besar kasus adalah orang-orang yang bertujuan untuk pertumbuhan profesional dan karir yang konstan, dan sektor TI, sebagaimana telah disebutkan, dibedakan oleh fakta bahwa pertumbuhan profesional memiliki prioritas. Setiap langkah pertumbuhan profesional berikutnya, sebagai suatu peraturan, berkorelasi dengan partisipasi dalam proyek apa pun. Oleh karena itu, banyak profesional TI telah mengembangkan pemikiran desain. Menjadi pemimpin, mereka memilih karyawan dengan kualitas bisnis yang sama. Jika pekerjaan departemen TI dalam situasi seperti itu diatur sesuai dengan prinsip proyek, itu akan sangat efektif, terutama di perusahaan yang berkembang secara dinamis. Tetapi jika aktivitas operasional karyawan saat ini tidak ditandai dengan periode waktu yang jelas dan tujuan yang dijelaskan dengan jelas, orang-orang di "dataran" ini dengan cepat mulai kehilangan semangat hidup dan segera berangkat mencari Everest baru. “Kegiatan sehari-hari karyawan tersebut dapat diatur dalam bentuk proyek mini, dengan tujuan yang jelas dan sistem yang dapat dimengerti evaluasi hasil, - kata Dmitry Voloshchuk. “Motivasi harus dibangun sedemikian rupa sehingga orang melihat pedoman yang jelas dan menyadari apa artinya bagi mereka untuk mencapai atau tidak mencapai tujuan mereka.”

Pemikiran desain penuh dengan bahaya lain. Orang yang terbiasa pekerjaan proyek, anggap perlu untuk terlibat dalam implementasi mungkin lagi proyek, terlepas dari kemungkinan nyata pelaksanaannya. Indikator utama kegagalan profesional, mereka menganggap penolakan proyek. Oleh karena itu, departemen TI dapat terlibat dalam banyak proyek internal yang dilaksanakan secara bersamaan yang bertujuan untuk mengotomatisasi berbagai proses bisnis atau meningkatkan sistem yang dibuat. Pada saat yang sama, jumlah total pekerjaan secara signifikan melebihi kemampuan sumber daya yang tersedia. Dengan demikian, puluhan proyek dapat berada dalam keadaan yang belum selesai selama bertahun-tahun. “Perbedaan penting antara departemen TI internal dan perusahaan independen yang mengimplementasikan proyek di pasar adalah bahwa divisi internal tidak mengevaluasi profitabilitasnya sendiri, - catatan Dmitry Voloshchuk. - Ini adalah situasi di sebagian besar departemen TI perusahaan besar. Tentu saja, manajer harus menyaring proposal pelanggan internal, berdasarkan sumber daya yang dimilikinya. Tetapi, sebagai suatu peraturan, ia sendiri dicirikan oleh pemikiran proyek, dan ia membentuk tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama. Lingkaran ditutup.

Dalam situasi seperti itu, kami mengusulkan untuk berubah orientasi nilai- yang utama bukanlah jumlah yang diimplementasikan, tetapi jumlah proyek yang berhasil diimplementasikan. Ini secara otomatis memerlukan pembuatan filter proposal pelanggan - hanya proyek-proyek di mana unit fungsional benar-benar tertarik yang diterima untuk bekerja. Pada saat yang sama, proyek yang jelas tanpa harapan harus dihentikan agar sumber daya tidak terbuang sia-sia.”

Sindrom Pelatih Pemain

Masalah "pelatih bermain" sangat khas untuk departemen TI. Staf TI adalah profesional hebat dengan pengetahuan tingkat tinggi dan pengalaman yang kaya. Mereka telah beralih dari pemrogram pemula dan administrator sistem ke profesional tingkat tinggi, mereka mengetahui area subjek secara menyeluruh dan memahami dengan baik apa yang dilakukan bawahan mereka di semua tingkatan. Namun, pekerjaan mereka saat ini terletak pada lagi di bidang manajemen daripada di bidang subjek tertentu. Fungsi utama dari spesialis ini adalah menetapkan tugas dan memantau pelaksanaannya. Tetapi pengetahuan tentang bidang subjek dan kurangnya keterampilan manajerial mengarah pada fakta bahwa mereka cenderung menganalisis setiap masalah yang dimiliki karyawan terlalu teliti atau berusaha memperbaiki kekurangan itu sendiri. Untuk setiap permintaan bantuan atau dalam proses pemantauan pelaksanaan perintah, mereka merespons bukan sebagai manajer, tetapi sebagai insinyur. “Ini adalah masalah yang sangat umum di TI,” catat Dmitry Voloshchuk. - Unit bekerja secara tidak efisien, karena pegawai dari pejabat yang lebih tinggi dan tingkat kualifikasi menghabiskan waktu dan usaha mereka untuk memecahkan masalah bawahan mereka. Mereka sangat mencintai pekerjaan mereka dan tidak dapat menolak tugas yang menarik bidang subjek, karena tugas manajerial tidak begitu menarik bagi mereka. Dalam situasi seperti itu, sangat penting untuk membangun sistem prioritas dalam skema motivasi. Jika karyawan termotivasi untuk hasil bisnis, mereka akan menyelesaikan masalah secara keseluruhan, tanpa membahas detail kecil.”

Publik di atas pribadi

Dmitry Voloshchuk: "Motivasi harus dibangun sedemikian rupa sehingga orang melihat pedoman yang jelas." Kesalahan umum lainnya dalam menciptakan sistem motivasi adalah ketika sistem memotivasi orang hanya untuk pekerjaan individu dan semua indikator mencerminkan efektivitas pribadi setiap karyawan. Dalam situasi seperti itu, karyawan tidak memiliki rasa tim, bantuan timbal balik kolektif dan dukungan untuk pekerjaan yang nyaman. Selain itu, dalam tim di mana semua orang merasa seperti "bintang", tidak ada efek tim. Setelah mengacau, orang secara tidak sadar cenderung melobi prioritas situs mereka, yang memperlambat tujuan bersama. Tidak ada efek sinergi yang cukup dari kerja tim.

“Penting untuk membuat indikator kerja kolektif unit,” saran Dmitry Voloshchuk, “dan mendukung pencapaian indikator ini dengan sistem bonus. Hadiah dalam hal ini akan dibagi: sebagian dikeluarkan berdasarkan indikator umum, dan sebagian - berdasarkan indikator individu. Tidak ada yang revolusioner dalam metode motivasi ini - ini adalah bagaimana, misalnya, sistem bonus diatur di perusahaan industri di masa Soviet. Tetapi hampir tidak pernah terpikir oleh CIO untuk menerapkan pengalaman ini pada pekerjaan departemen bawahannya. Mungkin sekilas, gagasan untuk membandingkan kerja seseorang yang menghasilkan nilai material dengan kerja seseorang yang menciptakan nilai intelektual tampak tidak masuk akal. Tetapi jika Anda melihat lebih dekat, ada banyak kesamaan dalam proses pengorganisasian pekerjaan dan tujuan mereka. Hanya perlu membangun sistem motivasi yang sesuai dengan harapan karyawan.”

Catatan CIO

Seperti bidang kegiatan lainnya, bidang teknologi informasi melewati berbagai tahap siklus hidup. Pertama masuk daerah baru pencipta datang, tetapi seiring waktu, teknologi dikembangkan dan lapisan perajin yang luas muncul. Sebuah prosedur yang jelas muncul, satu set algoritma dan template yang dirancang untuk memecahkan masalah. Ini perlu dan tak terhindarkan. Karena industri TI masih cukup muda, kreativitas di dalamnya telah berubah menjadi kerajinan relatif baru-baru ini. Oleh karena itu, untuk hari ini situasi khas ketika seorang spesialis TI yang telah mencapai tingkat profesional tertinggi kehilangan minat pada bidang subjek, yang tidak lagi memberinya kesempatan untuk memecahkan masalah lebih dan lebih kompleksitas tinggi. Muncul pertanyaan sakramental: apa yang harus dilakukan? “Ada dua jalan keluar: mendorong prioritas profesional ke latar belakang dan menikmati hidup, atau mencari aplikasi baru di aktivitas profesional- kata Dmitry Voloshchuk. - Jika opsi pertama tidak dapat diterima, maka bagi CIO solusi masalahnya mungkin dalam mengubah peran, memasuki aktivitas manajerial. Selain itu, lingkungan TI diatur sedemikian rupa sehingga seseorang dapat mencapai tingkat karir yang sangat tinggi sambil tetap menjadi ahli.

Saat ini, perusahaan memiliki kebutuhan serius untuk meningkatkan efisiensi layanan TI, untuk meningkatkan pengelolaannya. Layanan TI memiliki anggaran besar, prospek besar, risiko besar dengan manajemen yang buta huruf. Situasi datang ke titik penting ketika Anda perlu mencapai tingkat manajemen layanan TI yang baru secara kualitatif. Perusahaan sudah mulai mengizinkan manajer TI untuk mengambil bagian dalam manajemen bisnis, dalam perencanaan strategis. Oleh karena itu, tidak hanya spesialis yang akan dibutuhkan, tetapi juga spesialis dengan bakat dan pengetahuan seorang manajer. Mereka yang mampu menggabungkan kedua peran ini - seorang ahli dan manajer - sudah menjadi kompetitif dan menarik bagi pasar."

Setiap organisasi cepat atau lambat menghadapi masalah peningkatan efisiensi produksi. Dan itu tidak selalu tentang komponen ekonomi.

Metode apa yang lebih disukai saat mengatur pekerjaan serupa diputuskan oleh manajemen perusahaan. Berdasarkan pengetahuan internal dan lingkungan luar, fitur proses produksi, adalah mungkin untuk mengembangkan rencana yang akan mengarah pada pencapaian tujuan yang dimaksud.

Apa yang dimaksud dengan efisiensi kinerja?

Efisiensi perusahaan adalah kategori ekonomi. Konsep ini berarti kinerja perusahaan, yang dapat dinyatakan dalam:

• pertumbuhan tingkat produksi;
• mengurangi biaya, beban pajak;
• mengurangi jumlah emisi ke lingkungan;
• tenaga kerja, dll.

Ada juga karya ilmiah, mendefinisikan efektivitas organisasi sebagai efektivitas operasi atau proyek, di mana produk yang dihasilkan atau tindakan baru membawa lebih banyak dana daripada yang dihabiskan. Atau manipulasi ini menghemat sejumlah sumber daya, yang juga melebihi biaya pekerjaan yang terkait dengan implementasinya.

Kondisi Efisiensi

Dalam kebanyakan kasus, dalam upaya meningkatkan efisiensi organisasi, manajemen mengharapkan untuk mendapatkan hasil keuangan tertentu. Tetapi ini tidak selalu mencerminkan masa depan produksi yang strategis. Oleh karena itu, diyakini lebih tepat untuk mencapai tingkat pertumbuhan. Kita dapat mengatakan bahwa adalah mungkin untuk mencapai efisiensi produksi yang ekonomis jika:

• hasil keuangan yang dihasilkan lebih tinggi daripada pesaing;
• organisasi mengalokasikan sumber daya yang cukup untuk melakukan perubahan produksi atau manajemen;
• tingkat pertumbuhan indikator keuangan akan lebih tinggi dalam jangka pendek daripada pesaing.

Pendekatan ini terus memotivasi pencarian solusi yang meningkatkan daya saing produksi. Hal ini penting dalam rangka melaksanakan pekerjaan yang ditujukan untuk pembangunan strategis.

Itu juga penting bahwa setiap subdivisi struktural organisasi prihatin tentang menemukan cara untuk meningkatkan efisiensi ekonomi mereka. Lagi pula, jika salah satunya tidak berjalan dengan baik, organisasi tidak akan dapat meningkatkan kinerjanya secara keseluruhan.

Alat untuk meningkatkan efisiensi

Cara untuk meningkatkan efisiensi perusahaan sangat beragam. Cara utama untuk meningkatkan keuntungan organisasi adalah sebagai berikut:

• pengurangan biaya, yang dapat dicapai dengan mengurangi kondisi harga untuk pembelian, mengoptimalkan produksi, mengurangi staf atau tingkat upah;
• modernisasi proses atau seluruh produksi, yang memungkinkan untuk mencapai peningkatan produktivitas tenaga kerja, penurunan volume bahan baku yang diproses, limbah, otomatisasi sebagian besar operasi;
• perubahan sistem organisasi yang dapat mempengaruhi struktur manajemen, prinsip layanan pelanggan, komunikasi, dll;
• memperkuat komunikasi pemasaran ketika tugasnya adalah pertumbuhan maksimum volume penjualan, mengubah sikap terhadap organisasi, menemukan peluang baru untuk produksi.

Masing-masing bidang ini dapat dirinci dan memiliki metode kerjanya sendiri. Seluruh sistem manajemen di perusahaan harus diatur sehingga di tingkat mana pun, karyawan mengambil inisiatif, yang mengarah pada peningkatan efisiensi ekonomi.

Seringkali, serangkaian tindakan yang seharusnya meningkatkan efisiensi kerja memengaruhi semua blok aktivitas sekaligus. Pendekatan sistematis semacam itu memungkinkan Anda untuk menggunakan efek sinergis.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Efisiensi

Jika manajemen perusahaan tertarik untuk mencapai hasil yang lebih baik, ia harus menganalisis informasi tentang keadaan eksternal dan lingkungan internal. Kemudian akan menjadi jelas mana dari faktor-faktor yang ada harus digunakan untuk kepentingan pengembangan strategis masa depan. Ini termasuk:

• Penggunaan sumber daya minimal. Semakin sedikit teknologi, peralatan, personel yang digunakan dengan tetap menjaga volume output, semakin efektif organisasi.
• Meningkatkan efisiensi personel dengan mengoptimalkan struktur, meningkatkan kualifikasi dan pelatihan, mencari personel yang lebih kompeten, mengubah sistem motivasi.
• Meningkatkan efisiensi personel dengan meningkatkan kesehatan mereka dan memperbaiki kondisi kerja. Langkah-langkah yang ditujukan untuk memecahkan masalah ini mengarah pada pengurangan jumlah hari sakit (penghematan dana pemberi kerja), peningkatan produktivitas dan loyalitas karyawan.
• Memperkuat faktor sosio-psikologis. Penggunaan perangkat desentralisasi dalam manajemen dapat menjadi pendorong yang baik untuk pembangunan.
• Penerapan hasil kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Mengabaikan teknologi modern atau alasan penerapannya karena kebutuhan akan investasi menyebabkan penurunan daya saing dan kemungkinan likuidasi di kemudian hari. Takut tidak menguntungkan situasi ekonomi pada periode saat ini, perusahaan sering menghalangi jalan mereka untuk pengembangan di masa depan.
• Penggunaan diversifikasi, kerjasama dan strategi lain yang memungkinkan penggunaan sumber daya yang ada dalam proyek yang berbeda.
• Daya tarik modal investasi dan mekanisme lain dari pembiayaan pihak ketiga. Bahkan privatisasi dapat membuka jalan untuk meningkatkan efisiensi suatu perusahaan.

Semua faktor ini tidak hanya mengarah pada pertumbuhan ekonomi, tetapi juga efisiensi manajerial. Untuk melacak efektivitas pekerjaan yang dilakukan, perlu untuk menguraikan waktu kontrol dan indikator yang akan diperiksa.

Secara terpisah, kami akan membahas faktor peningkatan kesehatan karyawan - karena sejauh ini hanya sedikit pengusaha yang memperhatikan hal ini. Sementara itu, mengurus tim secara langsung mempengaruhi keuntungan perusahaan. Misalnya, menurut penelitian yang dilakukan sebagai bagian dari HR Lab. – Laboratory of HR Innovations”, seorang karyawan perokok menghabiskan 330 jam kerja (!) per tahun untuk istirahat merokok. Jika gajinya 50.000 rubel sebulan, maka ternyata dalam setahun perusahaan kehilangan hingga 100.000 rubel dalam upah, ditambah sekitar 40.000 rubel dalam pajak dan kontribusi sosial; ditambah biaya cuti sakit, yang menurut statistik lebih sering diambil oleh perokok. Dan jika gaji karyawan lebih tinggi, maka biayanya pun lebih tinggi. Dan jika ada lusinan, ratusan karyawan seperti itu di perusahaan?

Untuk menghilangkan item biaya tambahan ini dan meningkatkan efisiensi pekerja merokok, perusahaan dapat disarankan. (Pada tautan Anda akan menemukan kalkulator yang dapat digunakan untuk menghitung berapa banyak yang akan dihemat perusahaan Anda jika karyawan berhenti merokok.)

Mulai dari mana?

Untuk memahami pekerjaan apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan efisiensi produksi, analisis menyeluruh harus dilakukan. Kepala perusahaan harus memiliki alasan untuk masa depan keputusan manajemen, jadi Anda perlu:

• mengumpulkan statistik untuk tahun-tahun sebelumnya dalam hal output, penjualan, jumlah karyawan di negara bagian, dana upah, profitabilitas, dll .;
• mengetahui rata-rata industri atau kinerja pesaing;
• untuk membandingkan kinerja ekonomi perusahaan dan pelaku pasar lainnya;
• tergantung pada indikator mana yang lebih tertinggal, analisis faktor-faktor yang menyebabkan hasil seperti itu;
• mengidentifikasi orang yang bertanggung jawab untuk pengembangan kegiatan yang harus mengubah situasi, dan kerangka waktu untuk mencapai indikator baru.

Ada kemungkinan bahwa manajemen harus membuat banyak keputusan tentang dirinya sendiri. Misalnya, untuk mengubah fungsi dan, pembagian tanggung jawab, ruang lingkup wewenang yang didelegasikan, metode bekerja dengan personel dan transfer informasi di dalam perusahaan.

Apa yang dapat menghambat peningkatan efisiensi?

Bahkan jika manajemen melihat titik perubahan yang seharusnya mengarah pada peningkatan efisiensi perusahaan, hasilnya mungkin tidak. Anehnya, masalahnya adalah persepsi psikologis perubahan manajemen, serta dukungan hukum mereka.

Misalnya, pengenalan teknologi baru dan pemasangan peralatan hampir selalu menghasilkan pengurangan staf. Secara alami, karyawan perusahaan tidak ingin dibiarkan tanpa pekerjaan. Tugas mereka adalah menunda perubahan seperti itu sebanyak mungkin. Mereka juga dapat menggunakan argumen ekonomi, mengatakan bahwa pemasangan kembali peralatan untuk beberapa waktu akan memerlukan penghentian pekerjaan.

Dari sisi peraturan perundang-undangan, proses pemberhentian pegawai diatur secara ketat. Jika prosedur dilanggar, perusahaan akan menanggung biaya tambahan, yang mengurangi kinerja ekonomi.

Untuk mengatasi semua penolakan ini, Anda perlu memikirkan sistem untuk memberi tahu karyawan tentang perubahan, menunjukkan sisi positif dari mengimplementasikan perubahan.

Kesulitan tambahan mungkin terkait dengan:

• dengan kurangnya pendanaan atau ketidakmampuan untuk mengakses sumber investasi;
• dengan kurangnya kompetensi di antara karyawan perusahaan, yang tidak memungkinkan implementasi rencana;
• dengan kurangnya sistem perencanaan strategis dalam organisasi dan analitik untuk tahun-tahun kerja sebelumnya.

Untuk mencapai efisiensi ekonomi, diperlukan pekerjaan yang sistematis dan berskala besar. Kami tidak dapat mengecualikan kebutuhan untuk melibatkan pakar pihak ketiga yang dapat menghemat waktu dalam menerapkan perubahan.

Secara umum, dengan pendekatan yang kompeten dan penggunaan langkah-langkah yang wajar, dimungkinkan untuk meningkatkan efisiensi setiap perusahaan, terlepas dari situasinya dan pada tahap perkembangannya.

Vladimir Kamenetsky,CEO dan pemilik SoftBalance Group of Companies, St. Petersburg

Pekerja terbaik adalah pekerja yang giat. Mereka penuh dengan ide-ide baru, mereka siap bekerja keras dan bertanggung jawab. Tetapi mereka juga yang paling berbahaya - cepat atau lambat mereka memutuskan untuk bekerja untuk diri mereka sendiri. PADA kasus terbaik mereka hanya akan pergi dan membuat bisnis mereka sendiri, paling buruk, mereka akan mengambil informasi Anda, kumpulan pelanggan dan menjadi pesaing.

Jika Anda sudah menjadi pelanggan majalah General Director, baca artikelnya

• Mengapa berbagi informasi pendapatan dan pengeluaran untuk setiap departemen dengan karyawan?
• Bagaimana informasi tentang gaji rekan kerja mempengaruhi produktivitas tenaga kerja?
• Kesulitan apa yang muncul karena data yang tersedia dan cara mengatasinya?
• Di mana memulai jalan menuju keterbukaan perusahaan
• Contoh peningkatan efisiensi staf di Buffer

Mari kita bicara tentang cara meningkatkan efisiensi staf. Tidak ada rahasia dari karyawan di perusahaan saya. Semua informasi tersedia, termasuk informasi keuangan - dari keuntungan transaksi tertentu hingga gaji saya. Pintu ke semua kamar transparan dan terbuka, hanya ruang server dan ventilasi yang ditutup dengan kunci. Pengalaman saya menunjukkan bahwa dalam kondisi seperti itu jauh lebih mudah untuk bekerja. Sangat mudah untuk mendelegasikan wewenang, mengontrol pekerjaan, membenarkan perlunya perubahan.

Manfaat 1. Keterbukaan informasi tentang kegiatan perusahaan membantu kita untuk bebas mendiskusikan masalah apapun, yang melibatkan berbagai spesialis dan tidak membuang waktu untuk menjaga kerahasiaan.

Manfaat 2. Keterbukaan membantu melayani pelanggan dengan lebih baik. Banyak dari mereka menggunakan layanan dari berbagai departemen perusahaan kami. Agar tindakan terkoordinasi, kami menggunakan sistem CRM di mana setiap spesialis dapat langsung melihat seluruh riwayat hubungan dengan klien. Kami tidak membuang waktu dan upaya untuk membangun mekanisme licik untuk mendistribusikan hak akses - informasinya terbuka untuk semua karyawan.

Manfaat 3. pintu terbuka di ruang semua departemen, hambatan komunikasi antar karyawan tersapu, dan ini sangat penting untuk pertukaran pengalaman profesional. Jadi, jika tenggat waktu hampir habis, dan tugasnya sulit, biasanya kita hanya menulis surat kepada semua orang: “Apakah ada yang mengalami masalah serupa? Beri tahu saya bagaimana Anda menyelesaikannya." Biasanya penulis pertanyaan menerima beberapa jawaban terperinci. Selain itu, kami memelihara arsip semua proyek. Tentu saja, karyawan tidak sering melihatnya, tetapi jika diperlukan, itu membantu, terutama untuk pemula.

• Kinerja Karyawan: Cara Mengevaluasi Dengan Cepat

Bagaimana meningkatkan efisiensi staf dengan menerapkan pendekatan terbuka

Semua informasi keuangan dapat dilihat di sistem informasi perusahaan kami. Semua karyawan memiliki hak untuk melihatnya. Mengingat sebagian besar karyawan kami adalah spesialis dalam penerapan sistem akuntansi, praktis tidak ada masalah dengan menjelaskan di mana dan apa yang harus dicari.

Salah satu dokumen yang paling banyak dilihat adalah laporan laba rugi. Di dalamnya, setiap karyawan dapat melihat dari mana pendapatan unit tertentu, berapa biayanya, berapa operasi dan laba bersihnya. Saya menganggap ini sangat penting: setiap karyawan melihat bagaimana pekerjaannya mempengaruhi keberhasilan seluruh perusahaan.

Jika diinginkan, setiap karyawan dapat dengan mudah mengetahui tingkat pendapatan rekan kerja dan memahami prinsip-prinsip perhitungan. Untuk melakukan ini, Anda perlu membuka dokumen "Akrual" upah”, pilih periode yang diinginkan dan, dengan mengklik tautan, buka file Excel dengan penggajian. Di sini kami menggunakan Excel, dan bukan sistem informasi yang sengaja - dalam hal ini, semua karyawan dapat dengan cepat memahami prinsip-prinsip perhitungan, yang dinyatakan dalam rumus sederhana.

Selain itu, skema untuk menghitung bagian bonus dari gaji dijelaskan dalam peraturan. Algoritma di semua departemen berbeda. Misalnya, di beberapa departemen, persentase dihitung dari output pribadi (laba kotor), di departemen lain, dana bonus umum departemen pertama kali dihitung, yang kemudian didistribusikan di antara karyawan.

Informasi bahwa beberapa rekan kerja memiliki penghasilan yang sangat baik biasanya memiliki efek merangsang pada karyawan: orang melihat apa yang harus dicapai gaji yang tinggi Sungguh, mereka mengerti di mana harus tumbuh. Kami tidak memiliki pemimpin tunggal dari luar, setiap orang telah berkembang ke posisi mereka di dalam perusahaan.

Tangga karir di perusahaan kami pendek dan hanya mencakup tiga tingkat manajemen: manajer proyek, kepala departemen, kepala departemen (sebenarnya, direktur bisnis terpisah). Tetapi praktis tidak ada batasan untuk pertumbuhan profesional. Jika seorang karyawan memiliki ide dan dorongan untuk mengimplementasikannya, kami memberikan lampu hijau untuk membuka arah baru. Misalnya, setahun yang lalu, tiga karyawan departemen otomasi internal membuat departemen baru pengembangan aplikasi seluler.

Menyembunyikan informasi tentang penghasilan rekan kerja, menurut saya, memberi lebih banyak alasan untuk konflik dan hubungan yang tegang. Bayangkan, suatu hari, seorang karyawan tiba di kantor dengan mobil mewah baru atau memberi tahu bahwa dia telah pindah ke apartemen baru. Teman dekatnya kemungkinan besar tahu bahwa orang tua kaya membantunya. Dan orang lain mungkin memiliki kecurigaan bahwa seorang kolega dibayar terlalu banyak.

• Bagaimana menggunakan motivasi non-materi untuk mencapai kinerja tertinggi ​​

CEO berbicara

Evgeny Frolov, salah satu pemilik dan CEO Vysotsky Consulting, pendiri Insight-Alliance, Moskow

Saya sepenuhnya setuju bahwa transparansi dalam tindakan penting untuk membangun tim yang kohesif. Mulai Menerapkan pendekatan ini dari para pemimpin kunci.

Pertama, tanpa mengubah sudut pandang manajer, pekerjaan yang sukses dengan bawahannya tidak akan berhasil.

Kedua, manajer puncak utama memberikan sebagian besar hasil. Dimulai dengan mereka, Anda akan mendapatkan efek positif secepat mungkin.

Perkenalkan transparansi dengan sabar, jangan memaksa mereka untuk memahami arus keuangan, tetapi jelaskan mengapa Anda melakukan ini. Bertindak melalui pemahaman, keinginan alami pemimpin untuk memahami: "Saya ingin Anda memahami dengan benar gambaran keuangan perusahaan dan dapat memberikan saran berharga Anda, dengan bantuan Anda, kami dapat membawa perusahaan ke tingkat yang baru." Dan bukan melalui "Saya mengatakan bahwa Anda harus tahu dari mana uang kita berasal dan ke mana perginya, ini adalah suatu keharusan."

Masalah apa yang muncul dalam tim karena buka informasi tentang gaji

Keterbukaan informasi tentang gaji secara berkala menimbulkan pertanyaan dari karyawan dan kesalahpahaman. Bagi saya, ini adalah sinyal bahwa Anda perlu sekali lagi memperhatikan bawahan: jelaskan prinsip menghitung remunerasi, dan juga pikirkan bersama bagaimana Anda dapat meningkatkan penghasilan. Dalam beberapa kasus, setelah percakapan tersebut, karyawan memutuskan untuk pindah ke departemen lain, misalnya, karyawan hotline sering menjadi konsultan bergaji tinggi di departemen proyek.

Saya baru-baru ini dihubungi oleh seorang karyawan lama yang menanyakan mengapa beberapa karyawan di Departemen Penyediaan dan Pengembangan tidak diberikan bonus tahunan mereka. Dia sendiri bekerja di departemen lain, tetapi, menurut dia, karyawan menganggap tidak adanya bonus sebagai evaluasi negatif pekerjaan mereka. Pada hari yang sama saya mengiriminya surat:

• sangat baik, melebihi harapan, kinerja tugas saat ini;
• pencapaian yang sukses menentukan tujuan;
• kontribusi pada peningkatan pekerjaan perusahaan (pembangkitan dan implementasi ide-ide baru, pendekatan, metode yang berkontribusi pada peningkatan kualitas yang radikal);
• melampaui batas-batas posisi seseorang (membantu rekan kerja dari departemen lain, memperluas area tanggung jawab standar, dll.)”.

Menurut pendapat saya, bonus triwulanan cukup objektif mencerminkan dua poin pertama: kinerja tugas yang sangat baik dan pencapaian tujuan yang sukses. Tetapi karyawan yang benar-benar dapat saya katakan bahwa mereka berkontribusi pada peningkatan pekerjaan perusahaan, melampaui batas posisi mereka - saya menandai mereka dengan bonus tahunan tambahan. Namun, bukan berarti karyawan yang tidak menerima bonus tahunan tidak berkinerja baik! Saya tidak ingin menutup-nutupi pertanyaan ini dan saya siap menjelaskan posisi saya secara lebih rinci. Jika Anda berpikir bahwa ada kesalahpahaman dalam tim tentang masalah ini, mari kita atur pertemuan.

Kemudian dalam pertemuan tersebut beliau kembali menjelaskan prinsip-prinsip akrual bonus di perusahaan, kami uraikan sebuah rencana, selanjutnya karyawan akan dapat menerima bonus di masa mendatang.

Apa itu Laporan Pencapaian Sasaran?

Perusahaan kami tidak memiliki rencana untuk pemahaman klasik ketika manajemen menurunkan angka tertentu kepada karyawan, pada pencapaian mana bonus akan bergantung. Alih-alih membuat rencana, kami menetapkan tujuan. Selain itu, mereka dirumuskan oleh karyawan itu sendiri (jika kita berbicara tentang tujuan pribadi) atau manajer departemen setelah berdiskusi dengan saya tentang prioritas pengembangan perusahaan.

Dua jenis laporan disiapkan setiap tiga bulan - laporan oleh kepala tentang hasil kegiatan unit komersial dan laporan individu oleh karyawan Departemen Penyediaan dan Pengembangan. Kami menulis laporan dalam bentuk bebas, meskipun ada sampel yang direkomendasikan. Semua karyawan perusahaan memiliki akses ke laporan ini.

Laporan divisi komersial. Mereka harus menyajikan tidak hanya hasil yang dicapai atau indikator keuangan, tetapi juga informasi tentang apa yang telah dilakukan untuk mengembangkan personel, meningkatkan operasi, dan pemasaran. Saya memperkenalkan aturan ini, mengikuti logika penulis sistem kartu skor seimbang: jika kami memiliki staf yang terlatih dan memiliki motivasi yang baik, terus meningkatkan kualitas dan efisiensi operasi, mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan pelanggan secara tepat waktu, maka pendapatan kami akan tumbuh, dan ini akan memberi kami sumber daya untuk pengembangan lebih lanjut. Oleh karena itu, dalam laporan tertulis, misalnya, salah satu karyawan lulus ujian dan menerima sertifikat "1C: Spesialis", seseorang dilatih dalam pelatihan "Penjualan telepon", dll. Dalam laporan yang sama, kepala departemen menetapkan tujuan untuk kuartal terdekat.

Laporan individu. Mereka disiapkan oleh karyawan departemen pendukung (departemen pemasaran, layanan manajemen personalia, dll.). Setiap karyawan harus menjawab serangkaian pertanyaan dalam laporan. Berikut adalah beberapa di antaranya:

• Apa tujuan yang ditetapkan, apa hasil dari pencapaian mereka?
• Apa yang telah dilakukan untuk meningkatkan kualitas dan efisiensi kerja Anda dan rekan kerja Anda?
• Hal-hal baru dan berguna apa yang telah dibawa ke dalam kegiatan perusahaan?
• Apa yang telah dipelajari karyawan?
• Apa yang ingin Anda tingkatkan dalam pekerjaan Anda di kuartal berikutnya?

Menurut semua laporan, saya atau wakil saya memberi masukan. Dalam mode peninjauan, nilai secara singkat seberapa banyak Anda setuju atau tidak setuju hasil yang ditentukan, menulis komentar, jika perlu, memperjelas rumusan tujuan untuk kuartal berikutnya, menetapkan prioritas.

Lebih banyak informasi terkini tentang kegiatan perusahaan dikumpulkan dalam ringkasan bulanan, yang kami kirimkan ke semua karyawan pada hari kerja terakhir setiap bulan. Dimulai dengan berita tentang patron kami (pondok) dan bantuan kami kepada mereka, kemudian ada cerita tentang yang paling acara cerah departemen dan perusahaan secara keseluruhan. Intisari diakhiri dengan tautan ke 5-10 artikel menarik yang ditemukan oleh karyawan di Internet. Misalnya: “Istirahat kerja. Bagaimana cara menggunakannya dengan benar?”, “Lima tips sederhana tentang memasukkan teks pada layar sentuh”, dll. Informasi disiapkan oleh kepala atau karyawan kunci departemen. Copywriter mengumpulkan semuanya, mengatur dengan indah, menambahkan foto dan tautan. Versi awal intisari diperiksa oleh saya dan wakil saya. Jika perlu, kami melengkapinya atau, misalnya, menyarankan agar copywriter lebih menekankan pada acara ini atau itu.

• Menerapkan Balanced Scorecard: Semua tentang Balanced Scorecard
l>

Bagaimana membuat perusahaan Anda terbuka dan meningkatkan efisiensi staf Anda

Jika semua informasi perusahaan tersedia untuk umum, tidak ada alasan untuk rumor dan gosip, dan energi tidak terbuang untuk ketakutan yang tidak masuk akal. Selain itu, ketika semuanya terlihat oleh semua orang, Anda harus selalu dalam kondisi yang baik (lihat juga di akhir artikel).

Tentu saja, mungkin saja seorang karyawan akan menyampaikan informasi ini atau itu kepada pesaing, tetapi dalam 20 tahun kami hanya mengalami kejadian seperti itu sekali. Karyawan memberi tahu mereka harga yang ditunjukkan dalam faktur yang dikeluarkan oleh kami. Kami belajar tentang ini dari pelanggan: pesaing menawarkan mereka untuk membeli apa yang kami tawarkan, tetapi 1-2% lebih murah. Namun, pengalaman bekerja dengan perusahaan kami ternyata lebih penting bagi pelanggan daripada diskon. Ketika semuanya terungkap, karyawan itu berhenti sendiri.

Namun, jika perusahaan Anda memutuskan untuk mengikuti jalan kami, saya sarankan Anda mematuhi aturan berikut.

1. Mulailah mengatur segala sesuatunya dalam akuntansi manajemen. Tidak ada gunanya berbagi informasi palsu. Sistem informasi harus bekerja terutama untuk para pemimpin perusahaan dan karyawannya, dan bukan untuk kantor pajak.
2. Selanjutnya, ada baiknya membangun proses menginformasikan staf tentang hasil utama kegiatan perusahaan. Saya menyarankan Anda untuk terlebih dahulu membiasakan karyawan dengan indikator non-keuangan: apa yang telah dilakukan di bidang pengembangan personel, langkah-langkah apa yang telah diambil untuk menarik pelanggan, meningkatkan kualitas. Buka rencana untuk periode mendatang, ajak karyawan berdiskusi tentang tujuan perusahaan. Tapi jangan melewati indikator keuangan. Jika Anda tidak siap untuk segera mengungkapkan jumlah laba bersih, bagikan dengan karyawan Anda analisis laba kotor dalam konteks kelompok produk, pusat tanggung jawab keuangan.
3. Merumuskan aturan untuk mendistribusikan laba kotor dalam departemen. Tentukan bagian mana yang masuk ke penggajian, bagian mana yang masuk ke area pengembangan, bagian mana yang tetap di perusahaan. Prosedur yang ditetapkan harus ditetapkan dalam peraturan. Pada saat yang sama, tentukan aturan penggajian. Ini adalah proses kompleks yang membutuhkan waktu. Akibatnya, tidak ada satu pun karyawan (termasuk Direktur Umum dan pemilik) yang harus tetap berada di perusahaan, yang gajinya akan dihitung sesuai dengan rumus “kita setuju saja”. Aturan untuk pembagian keuntungan dan penggajian harus terlebih dahulu disampaikan kepada kepala departemen. Setelah Anda memastikan bahwa skema tersebut dapat dipahami dan diterima oleh kepala departemen, Anda dapat membiasakan seluruh tim dengannya. Jangan heran jika pada tahap ini sebagian besar sudah mengetahui tentang prinsip menghitung gaji rekan kerja.
4. Putuskan seberapa sering Anda akan berbagi informasi dengan karyawan. Itu tergantung pada ukuran perusahaan. Misalnya, ketika kami berjumlah 10 orang, semuanya terlihat jelas. Ketika saya berusia lebih dari 40 tahun, saya mengadakan pertemuan setiap bulan. Sekarang, ketika kami 250 orang, saya memberi tahu karyawan secara detail tentang hasil kerja setahun sekali di rapat Umum. Dan hasil kuartal disajikan dalam dalam format elektronik dalam domain publik.
5. Faktor utama sukses adalah kepentingan pribadi Anda dan Partisipasi aktif. Proyek Keterbukaan harus 100% milik Anda.

Waktu yang dihabiskan untuk meningkatkan kinerja staf

Jika Anda Sistem Informasi menyediakan handal, tepat waktu dan informasi yang dapat dimengerti pada kinerja, waktu transisi ke keterbukaan tergantung pada ukuran perusahaan. Saya berani menyarankan bahwa rumus empiris berikut berfungsi di sini:

Jumlah bulan = Jumlah karyawan: 20.

Artinya, satu perusahaan dengan 20 karyawan dapat memenuhi satu bulan. Dan sebuah perusahaan dengan seribu karyawan mungkin membutuhkan waktu beberapa tahun, karena perubahan signifikan dalam budaya perusahaan harus dilalui.

Keterbukaan penuh: pengalaman Buffer perusahaan asing

Semua informasi terbuka di Buffer:

5 faktor yang mempengaruhi gaji karyawan:

• jenis pekerjaan. Secara khusus, kami memiliki gaji yang berbeda untuk layanan dukungan, insinyur, desainer, manajer, dll.;
• pangkat. Gaji tergantung pada level posisi - 5-20% untuk gaji pokok. Premi tetap juga disetujui, yang tergantung pada pendapatan perusahaan;
• pengalaman - koefisien 1,3 untuk seorang profesional, 1 untuk pemula;
• lokasi karyawan. Ketersediaan dan ukuran kenaikan tergantung pada kota kerja tertentu dari karyawan;
• keterlibatan karyawan dalam bisnis. Secara khusus, seorang karyawan dapat bertindak sebagai pemegang saham perusahaan atau menerima kenaikan tahunan sebesar $10.000.

Vladimir Kamenetsky lulus dari departemen matematika Terapan Institut Politeknik St. Petersburg. Pada tahun 1993, saat belajar di tahun keempat, ia mendirikan perusahaan SoftBalance. Selain itu, dia lulus Fakultas Ekonomi Petersburg Universitas Negeri dengan gelar dalam Manajemen Pemasaran dan kursus Manajemen Perusahaan di Sekolah Tinggi Ekonomi. Pada tahun 2008 menerima gelar MBA di sekolah terbuka bisnis.

GC "Keseimbangan Lembut"
Bidang kegiatan: integrasi sistem dan pengembangan perangkat lunak
Jumlah staf: 250
Laba kotor: RUB 316 juta
Pelanggan versi elektronik majalah "Direktur Jenderal": sejak 2014

Vysotsky Consulting LLC
Bidang kegiatan: konsultasi manajemen bisnis
Jumlah staf: 100 karyawan
Omset tahunan: 190 juta rubel.

16.02.2015 11:36:35

Setiap pemimpin modern berusaha untuk mencapai pertumbuhan dan perkembangan perusahaannya. Untuk mencapai tujuan ini, ia membutuhkan personel yang kompeten dan berkualitas yang sepenuhnya konsisten dengan posisi yang mereka pegang. keterampilan profesional dan keterampilan. Namun, bahkan setelah merekrut tim profesional, banyak yang berpikir lebih dari sekali tentang bagaimana meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan efisiensi kerja karyawan.

Dalam memperjuangkan ini, setiap pemimpin berada dalam bahaya dipengaruhi oleh mitos tentang kerja yang efektif personil. Pertama, banyak yang percaya bahwa mudah untuk mencapai tujuan yang ditetapkan tanpa menggunakan metode motivasi dan dorongan. Kedua, kepala perusahaan besar yang dipromosikan mungkin memiliki gagasan bahwa setiap orang bermimpi bekerja di sini, dan kondisi kerja serta gaji akan menjadi nomor dua. Mitos ketiga adalah keyakinan bahwa setiap karyawan merasa berhutang budi kepada perusahaan yang mempekerjakannya, yang berarti bahwa dia akan mengabdikan dirinya tanpa syarat. Dan akhirnya, kesalahpahaman keempat adalah Anda dapat dengan mudah meniru cara merawat karyawan Anda. Manajer yang didominasi oleh mitos ini pasti akan gagal dalam upaya mereka untuk meningkatkan kinerja karyawan.

Bagaimana cara meningkatkan efisiensi staf?

Untuk meningkatkan efisiensi kerja para staf, perlu adanya upaya dari pihak perusahaan itu sendiri yang diwakili oleh manajemen. Pertama, Anda membutuhkan motivasi. Ada baiknya untuk memulai dengan menjelaskan kepada karyawan bahwa kualitas pekerjaan merekalah yang menentukan pendapatan perusahaan, dan karenanya pendapatan pribadi mereka juga. Ada bonus untuk motivasi semacam ini. Tetapkan besar kecilnya bonus tergantung pada hasil kerja departemen atau perusahaan secara keseluruhan. Faktor penting kedua dalam proses peningkatan efisiensi kerja adalah paket sosial. Sertakan di dalamnya fitur tambahan yang benar-benar dapat Anda terapkan dalam praktik, dan karyawan Anda akan sangat berterima kasih kepada organisasi, yang berarti mereka akan mempertahankan tempat kerja dan berusaha untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas.

Metode berikut dapat digunakan sebagai cara untuk meningkatkan efisiensi tenaga kerja. Setiap karyawan harus memiliki fungsi yang jelas dan hasil yang diharapkan, serta kriteria untuk menilai efisiensi tenaga kerja. Mengetahui dengan jelas harapan manajemen, karyawan akan lebih mampu mengatasi tugas daripada jika dia terus-menerus tidak tahu tentang jenis respons terhadap pekerjaan yang dia harapkan. Jangan lupakan itu poin penting dalam manajemen personalia adalah kemampuan untuk berkomunikasi dengan manajemen. Jangan menambah jarak secara artifisial dengan bawahan Anda. Kemampuan untuk mengajukan pertanyaan secara terbuka dan mendapatkan jawaban dari manajer lini Anda juga akan membantu. Seorang karyawan yang berpartisipasi aktif dalam kehidupan perusahaan, yang pendapatnya menarik bagi manajemen, akan lebih termotivasi untuk sukses, tidak hanya pribadi, tetapi untuk seluruh perusahaan secara keseluruhan. Dan, tentu saja, jangan lupa tentang rasa syukur atas keberhasilan dan pencapaian pribadi karyawan Anda.

Hal lain yang terkadang tertinggal di belakang layar adalah kondisi kerja para pekerja. Mekanisme ini juga dapat digunakan untuk mencapai tujuan. Agar karyawan dapat bekerja secara efisien dan produktif, ciptakan yang paling nyaman dan kondisi nyaman tenaga kerja. Banyak perusahaan datang dengan kebutuhan untuk membuat area untuk teh atau kopi sore karyawan mereka. Tentu saja, ada risiko bahwa beberapa pekerja akan tinggal di sana terlalu lama, tetapi akan ada sejumlah aspek positif. Karyawan akan dapat beristirahat dan bersantai sedikit dalam suasana informal. Ini akan menyatukan tim. Dan di balik diskusi tentang masalah kerja saat ini, satu-satunya hal yang bisa datang secara tak terduga keputusan yang tepat, yang sendirian duduk di desktop, akan sulit untuk datang dengan. Jangan melarang karyawan memposting foto orang yang mereka cintai di tempat kerja. Keluarga untuk seseorang akan selalu ada lebih penting dari pekerjaan. Sebaliknya, dengan menunjukkan minat dan kepedulian terhadap orang yang dicintai, Anda akan mendapatkan karyawan yang lebih loyal kepada perusahaan. Jangan membebani kehidupan kantor dengan ritual dan tradisi yang tidak perlu (seperti mendengarkan lagu perusahaan di awal hari kerja).

Pemimpin harus sampai pada kesimpulan bahwa tujuan utamanya kontrol - hasilnya, dan bukan pekerjaan karyawan selama hari kerja. Tidak perlu menangkap pekerja Anda untuk setiap cangkir teh yang diminum di siang hari. Lebih baik menghabiskan lebih banyak waktu untuk hasil karyanya. Dan jika itu salah, tolong tunjukkan. Juga tidak perlu berlebihan dengan segala macam hukuman dan hukuman. Pemimpin tidak boleh ditakuti, mereka harus dihormati. Maka hasil kerja di perusahaan seperti itu akan lebih tinggi dan manfaat dari pekerjaan karyawan akan lebih besar. Dan tentu saja, dengan menghormati bawahan Anda, bersikap sejujur ​​mungkin kepada mereka, Anda akan menciptakan kondisi sedemikian rupa sehingga karyawan akan menghargai pekerjaan mereka di perusahaan Anda. Ini berarti bahwa mereka akan membuat pekerjaan mereka seefisien mungkin bagi perusahaan.