ការគ្រប់គ្រងនៅប្រទេសជប៉ុន។ វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងផលិតកម្មរបស់ជប៉ុន

ការប្រកាន់ខ្ជាប់ដោយគ្មានគោលការណ៍ចំពោះវិធីនៃការគិតរបស់លោកខាងលិចដោយគ្មាន
ដោយគិតពីភាពពិតដោយមិនចោទជាសំណួរថាមួយណា
ធាតុផ្សំនៃទំនើបកម្មមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងសង្គម
អភិវឌ្ឍនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌប្រវត្តិសាស្រ្តផ្សេងទៀតដកហូត
សមត្ថភាពក្នុងការមើលវត្ថុដោយចេតនា។
Seiji Tsukumi

1. ការគ្រប់គ្រងនៅប្រទេសជប៉ុន

សេចក្តីផ្តើម

ការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន ដូចជានៅក្នុងប្រទេសផ្សេងទៀត ឆ្លុះបញ្ចាំងពីប្រវត្តិសាស្រ្ត លក្ខណៈពិសេស វប្បធម៌ និងចិត្តវិទ្យាសង្គមរបស់វា។ វាទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងរចនាសម្ព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ចសង្គមរបស់ប្រទេស។ វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនគឺខុសគ្នាជាមូលដ្ឋានពីអឺរ៉ុប និងអាមេរិក។ នេះមិនមានន័យថារដ្ឋាភិបាលជប៉ុនកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាពនោះទេ។ ផ្ទុយទៅវិញ គេអាចនិយាយបានថា គោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងអឺរ៉ុប គឺស្ថិតនៅលើយន្តហោះផ្សេងគ្នា ដោយវាមានចំណុចប្រសព្វតិចតួចបំផុត។

ការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនគឺផ្អែកលើសមូហភាព។ គាត់ប្រើឥទ្ធិពលខាងសីលធម៌ និងផ្លូវចិត្តទាំងអស់លើបុគ្គលិកលក្ខណៈ។ ជាដំបូង អារម្មណ៍នៃកាតព្វកិច្ចចំពោះក្រុម ដែលនៅក្នុងចិត្តគំនិតរបស់ជនជាតិជប៉ុនគឺស្ទើរតែដូចគ្នាទៅនឹងអារម្មណ៍នៃការអាម៉ាស់។ ដោយពិចារណាថាប្រព័ន្ធពន្ធដារធ្វើការដើម្បីជាមធ្យមចេញនូវប្រាក់ចំណូល និងលក្ខខណ្ឌសម្ភារៈរបស់ប្រជាជន ជាមួយនឹងយន្តការសារពើពន្ធរីកចម្រើនដែលសង្កត់ធ្ងន់ វាមានកម្រិតតិចតួចបំផុតទាក់ទងនឹងសុខុមាលភាពនៅក្នុងសង្គម ហើយនេះធ្វើឱ្យវាអាចប្រើអារម្មណ៍នៃសមូហភាពប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ .

តើវិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងវិធីសាស្ត្រដែលប្រើក្នុងប្រទេសភាគច្រើននៅអឺរ៉ុប និងអាមេរិកមានភាពខុសគ្នាយ៉ាងណា? ជាដំបូង ការផ្តោតអារម្មណ៍របស់វា៖ ប្រធានបទសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនគឺធនធានការងារ។ គោលដៅដែលប្រឈមមុខនឹងអ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុនគឺដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃសហគ្រាស ជាចម្បងដោយការបង្កើនផលិតភាពការងារ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងអឺរ៉ុប និងអាមេរិក គោលដៅចម្បងគឺការបង្កើនប្រាក់ចំណេញ ពោលគឺការទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ដ៏អស្ចារ្យបំផុតជាមួយនឹងការខិតខំប្រឹងប្រែងតិចបំផុត។

យោងតាមអ្នកឯកទេសគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុនលោក Hideri Yoshihara មានប្រាំមួយ។ លក្ខណៈការគ្រប់គ្រងជប៉ុន។

សុវត្ថិភាពការងារ និងបង្កើតបរិយាកាសនៃទំនុកចិត្ត។ ការធានាបែបនេះនាំទៅរកស្ថិរភាពកម្លាំងពលកម្ម និងកាត់បន្ថយចំនួនបុគ្គលិក។ ស្ថេរភាពបម្រើជាការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់កម្មករ និងនិយោជិត វាពង្រឹងអារម្មណ៍នៃសហគមន៍សាជីវកម្ម សម្របសម្រួលទំនាក់ទំនងរបស់និយោជិតសាមញ្ញជាមួយនឹងការគ្រប់គ្រង។ ដោយរួចផុតពីការគម្រាមកំហែងដោយការគៀបសង្កត់នៃការបញ្ឈប់ការងារ និងជាមួយនឹងឱកាសពិតប្រាកដដើម្បីផ្លាស់ទីឡើងលើបញ្ឈរ កម្មករត្រូវបានលើកទឹកចិត្តដើម្បីពង្រឹងអារម្មណ៍សហគមន៍របស់ពួកគេជាមួយក្រុមហ៊ុន។ ស្ថេរភាពធ្វើឱ្យវាអាចបង្កើនបរិមាណធនធានអ្នកគ្រប់គ្រងនៅលើដៃម្ខាង និងដើម្បីដឹកនាំវ៉ិចទ័ររបស់ពួកគេឆ្ពោះទៅរកគោលដៅដែលសំខាន់ជាងការរក្សាវិន័យទៅទៀត។ សុវត្ថិភាពការងារនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនត្រូវបានផ្តល់ដោយប្រព័ន្ធការងារពេញមួយជីវិត ដែលជាបាតុភូតតែមួយគត់ និងមិនអាចយល់បានចំពោះវិធីគិតរបស់អឺរ៉ុប។
ការផ្សព្វផ្សាយ និងតម្លៃសាជីវកម្ម។ នៅពេលដែលថ្នាក់គ្រប់គ្រង និងកម្មករទាំងអស់ចាប់ផ្តើមចែករំលែកព័ត៌មានមូលដ្ឋានទូទៅអំពីគោលនយោបាយ និងសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន បរិយាកាសនៃការចូលរួម និងការទទួលខុសត្រូវរួមគ្នានឹងវិវត្ត ដែលធ្វើអោយទំនាក់ទំនងប្រសើរឡើង និងបង្កើនផលិតភាព។ ក្នុងន័យនេះ ការប្រជុំ និងសន្និសិទដែលវិស្វករ និងបុគ្គលិករដ្ឋបាលចូលរួមផ្តល់លទ្ធផលគួរឱ្យកត់សម្គាល់។ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនក៏ព្យាយាមបង្កើតការយល់ដឹងរួមអំពីតម្លៃសាជីវកម្មសម្រាប់បុគ្គលិកទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន ដូចជាអាទិភាពនៃសេវាកម្មគុណភាព កិច្ចសហប្រតិបត្តិការរវាងកម្មករ និងរដ្ឋបាល កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ និងអន្តរកម្មរវាងនាយកដ្ឋាន។ ការគ្រប់គ្រងខិតខំបណ្ដុះបណ្ដាលជានិច្ច និងរក្សាតម្លៃក្រុមហ៊ុននៅគ្រប់កម្រិត។
ការគ្រប់គ្រងផ្អែកលើព័ត៌មាន។ ការប្រមូលទិន្នន័យ និងការប្រើប្រាស់ជាប្រព័ន្ធរបស់ពួកគេ ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ចនៃផលិតកម្ម លក្ខណៈគុណភាពនៃការផលិត និងលក្ខណៈគុណភាពនៃផលិតផលមានសារៈសំខាន់ជាពិសេស។ អ្នកគ្រប់គ្រងពិនិត្យមើលបន្ទាត់ចំណូល ទិន្នផល គុណភាព និងបង្កាន់ដៃសរុបប្រចាំខែ ដើម្បីមើលថាតើលេខកំពុងដំណើរការ និងមើលឃើញបញ្ហានៅដំណាក់កាលដំបូងដែរឬទេ។
ការគ្រប់គ្រងគុណភាព។ ប្រធានក្រុមហ៊ុននៅក្នុងសហគ្រាសជប៉ុនជារឿយៗនិយាយអំពីតម្រូវការសម្រាប់ការត្រួតពិនិត្យគុណភាព។ នៅពេលគ្រប់គ្រងដំណើរការផលិត កង្វល់ចម្បង- ទទួលបានទិន្នន័យគុណភាពត្រឹមត្រូវ។ មោទនភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺស្ថិតនៅក្នុងការបង្រួបបង្រួមនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងត្រួតពិនិត្យគុណភាព ហើយជាលទ្ធផលនៅក្នុងការងារនៃកន្លែងផលិតកម្មដែលបានប្រគល់ឱ្យគាត់នូវគុណភាពខ្ពស់បំផុត។
វត្តមានថេរនៃការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងផលិតកម្ម។ ដើម្បីទប់ទល់នឹងការលំបាក និងជួយដោះស្រាយបញ្ហានៅពេលពួកគេកើតឡើង ជនជាតិជប៉ុនតែងតែដាក់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រងដោយផ្ទាល់នៅក្នុងកន្លែងផលិត។ នៅពេលដែលបញ្ហានីមួយៗត្រូវបានដោះស្រាយ ការច្នៃប្រឌិតតូចៗត្រូវបានណែនាំ ដែលបណ្តាលឱ្យមានការប្រមូលផ្តុំនៃការច្នៃប្រឌិតបន្ថែម។ នៅប្រទេសជប៉ុន ប្រព័ន្ធនៃសំណើប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត និងរង្វង់គុណភាពត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយ ដើម្បីលើកកម្ពស់ការច្នៃប្រឌិតបន្ថែម។
រក្សាអនាម័យ និងសណ្តាប់ធ្នាប់។ កត្តាសំខាន់មួយ។ គុណភាពខ្ពស់ទំនិញជប៉ុនគឺអនាម័យ និងសណ្តាប់ធ្នាប់ក្នុងការផលិត។ អ្នកគ្រប់គ្រងបង្កើតនីតិវិធីបែបនេះដែលនឹងរួមចំណែកដល់ការបង្កើនផលិតភាព និងគុណភាពនៃការងារ។

ជាទូទៅ ការគ្រប់គ្រងជប៉ុនផ្តោតលើការកែលម្អ ទំនាក់ទំនងមនុស្ស: ភាពស៊ីសង្វាក់គ្នា សមូហភាព គុណធម៌សីលធម៌ខ្ពស់របស់កម្មករ និងនិយោជិត ស្ថិរភាពនៃការងារ និងការចុះសម្រុងគ្នានៃទំនាក់ទំនងក្នុងសាជីវកម្មរវាងកម្មករ និងអ្នកគ្រប់គ្រង។

គោលការណ៍គ្រប់គ្រងជប៉ុន

យើងស្រឡាញ់មនុស្សនិងផែនដី។
ពាក្យស្លោករបស់ក្រុមហ៊ុន "Sanyo Electric"

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងទំនើបត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការបំផ្លិចបំផ្លាញក្រោយសង្គ្រាម ដែលកំណត់ឱ្យអ្នកដឹកនាំមានភារកិច្ចស្តារឡើងវិញនូវសង្គម នយោបាយ និង ជីវិតសេដ្ឋកិច្ច. ក្រោមឥទិ្ធពលនៃការគ្រប់គ្រងការកាន់កាប់របស់អាមេរិក អ្នកគ្រប់គ្រងជប៉ុននាពេលអនាគតបានស្គាល់មនោគមវិជ្ជា និងវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងអាជីវកម្មរបស់អាមេរិក។ វាគឺជាអំឡុងពេលនេះ ដែលអ្នកដឹកនាំធុរកិច្ចជប៉ុនចាប់ផ្តើមយល់ដឹងពីទំនួលខុសត្រូវសង្គមចំពោះផលវិបាកនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ នេះមិនមានន័យថាមុនឆ្នាំ 1945 ប្រទេសជប៉ុនមិនមានប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងផលិតកម្មប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនោះទេ។ នៅដើមខែឧសភា 5, 1932 K. Matsushita ស្ថាបនិក Matsushita Denki ដែលត្រូវបានគេហៅនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនថា "គ្រូមន្តអាគមដ៏មានឥទ្ធិពលទាំងអស់នៃការគ្រប់គ្រង" និង "ស្ថាបនិកនៃលទ្ធិនៃការគ្រប់គ្រង" បានផ្តល់សុន្ទរកថាដ៏ក្ដៅគគុកដល់មនុស្សស្ទើរតែពីរនាក់។ បុគ្គលិករបស់គាត់រាប់រយនាក់។ គឺនៅថ្ងៃនេះហើយដែលលោកបានដឹងពីគោលបំណងរបស់ផលិតករ៖ «តួនាទីផលិតករគឺជំនះភាពក្រីក្រ»។

មេដឹកនាំនៃសហគ្រាសជប៉ុន រួមបញ្ចូលគ្នានូវការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបែបប្រពៃណី ជាមួយនឹងទ្រឹស្តី និងវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក ការដកស្រង់ មេរៀនមានប្រយោជន៍ការសាកល្បងទ្រឹស្តីដោយការអនុវត្តបានព្យាយាមស្វែងរកវិធីថ្មីនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់ជប៉ុន។

ជាលទ្ធផលលក្ខណៈពិសេសចម្បង ប្រព័ន្ធជប៉ុនការគ្រប់គ្រងកំណត់គោលគំនិតមួយចំនួនដែលបាត់នៅក្នុង ម៉ូដែលអាមេរិក. អ្វីដែលសំខាន់បំផុតនោះគឺប្រព័ន្ធការងារពេញមួយជីវិត និងដំណើរការ ការទទួលយករួមដំណោះស្រាយ។

សង្គមជប៉ុនមានភាពដូចគ្នា និងបង្កប់ដោយស្មារតីនៃសមូហភាពនិយម។ ជនជាតិជប៉ុនតែងតែគិតជាក្រុម។ មនុស្សម្នាក់ដឹងអំពីខ្លួនគាត់ជាដំបូងនៃការទាំងអស់ជាសមាជិកនៃក្រុមនិងបុគ្គលរបស់គាត់ - ជាលក្ខណៈពិសេសនៃផ្នែកមួយទាំងមូល។ យោងតាមលោក E. Mayo គោលការណ៍ណែនាំនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនគឺថា ការងារគឺជាសកម្មភាពជាក្រុម។ សំណួរនៃចរិតលក្ខណៈរបស់មនុស្សនឹងរឹងមាំគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីពឹងផ្អែកលើនៅក្នុងបរិបទនៃការផ្លាស់ប្តូរចិត្តសាស្ត្រសង្គម និងតម្លៃសីលធម៌សម្រាប់ប្រទេសជប៉ុនក៏ដូចជាប្រទេសដទៃទៀតនៅតែបើកចំហ។ អ្នកស្រាវជ្រាវជាច្រើនជឿថាសូម្បីតែភាគច្រើនហាក់ដូចជា លក្ខណៈពិសេសទំនើបការគិតនិងអារម្មណ៍បុគ្គលិកលក្ខណៈនិង ក្រុមសហគមន៍ជាផលិតផលនៃអតីតកាល ហើយនឹងរលាយបាត់ក្នុងដំណើរនៃការអភិវឌ្ឍន៍សង្គម។ ទន្ទឹមនឹងនោះ សំឡេងគាំទ្រដល់តម្លៃខាងវិញ្ញាណជាតិ និងគោលគំនិតដែលផ្អែកលើវិធីសាស្រ្តប្រពៃណីត្រូវបានឮកាន់តែខ្លាំងឡើង ដែលត្រូវបានបង្ហាញយ៉ាងជាក់ស្តែងនៅក្នុងសេចក្តីថ្លែងការណ៍ខាងក្រោមដោយសហគ្រិនលេចធ្លោមួយរូបគឺ អេស ហុងដា៖

លោកបន្តថា៖ «អ្នកណាដែលជាប្រធានអង្គការមួយត្រូវតែធ្វើឲ្យការគ្រប់គ្រងរបស់គាត់មានភាពត្រឹមត្រូវជាមុនសិន។ នេះមានន័យថា គាត់ត្រូវតែយល់ច្បាស់ពីគោលដៅនៃអង្គភាពរបស់គាត់ បង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវនៃគោលនយោបាយ និងបង្កើតផែនការសម្រាប់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ តាមរបៀបដែលមន្ត្រីក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ធ្វើការដោយការគោរពខ្លួនឯង និងទទួលបានការពេញចិត្តពីការងារ។ ដើម្បីអភិវឌ្ឍវិធីនៃការគិតដែលនឹងជំរុញអ្នកក្រោមបង្គាប់ឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ពួកគេក្នុងលក្ខខណ្ឌណាមួយ អ្នកដឹកនាំត្រូវតែមានទ្រឹស្តីរឹងមាំ និងអាចអនុវត្តបានតាមទ្រឹស្តី។

ជនជាតិជប៉ុនទទួលយកគំនិតថ្មីៗ។ ពួកគេចូលចិត្តរៀនពីកំហុសរបស់អ្នកដទៃ និងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីបទពិសោធន៍របស់អ្នកដទៃ។ ពួកគេសង្កេតយ៉ាងប្រុងប្រយ័ត្ននូវអ្វីដែលកំពុងកើតឡើងនៅក្នុងពិភពលោក ហើយសិក្សាជាប្រព័ន្ធនូវព័ត៌មានពីបរទេស ខ្ចី និងបញ្ចូលព័ត៌មានថ្មីៗយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ វិធីសាស្រ្តបច្ចេកវិទ្យានិងដំណើរការ។ កម្មករជប៉ុនមិនទប់ទល់នឹងការណែនាំថ្មីនៃវឌ្ឍនភាពវិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកវិទ្យាទេ។ ការច្នៃប្រឌិតគឺជាមូលដ្ឋាននៃកំណើនសេដ្ឋកិច្ច ហើយប្រជាជនជប៉ុនមានការប្តេជ្ញាចិត្តដោយស្មោះចំពោះវា។

នៅឆ្នាំ 1947 សហគ្រិនម្នាក់ក្នុងចំណោមស្ថាបនិក Panasonic គឺ I. Matsushita បានបង្កើត មន្ទីរពិសោធន៍ច្នៃប្រឌិត Doikai ដើម្បីស្វែងរកថ្មី។ ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង. នៅក្នុងការងារដំបូងនៃមន្ទីរពិសោធន៍នេះ លោក Matsushita កត់សម្គាល់ថា៖ «គ្រប់ក្រុមហ៊ុនទាំងអស់ ដោយមិនគិតពីទំហំរបស់វា ត្រូវតែមានគោលដៅផ្អែកលើប្រាក់ចំណេញ ដែលបង្ហាញពីភាពត្រឹមត្រូវនៃអត្ថិភាពរបស់វា។ នាងត្រូវតែមានការហៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់នាងនៅក្នុងពិភពលោកនេះ។ ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងមានការយល់ដឹងអំពីបេសកកម្មនេះ គាត់មានកាតព្វកិច្ចនាំយកទៅឱ្យបុគ្គលិកដឹងខ្លួននូវអ្វីដែលក្រុមហ៊ុនចង់សម្រេចបាន បង្ហាញពីឧត្តមគតិរបស់ខ្លួន។ ហើយប្រសិនបើអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ដឹងថាពួកគេធ្វើការមិនត្រឹមតែសម្រាប់នំបុ័ងប្រចាំថ្ងៃរបស់ពួកគេប៉ុណ្ណោះទេ ពួកគេទទួលបានការលើកទឹកចិត្តឱ្យធ្វើការកាន់តែខ្លាំង។ ការងាររួមគ្នាក្នុងនាមការសម្រេចបាននូវគោលដៅរួម”។

ដូច្នេះហើយ ការគ្រប់គ្រងបែបទំនើបរបស់ជប៉ុន បានទទួលនូវស្មារតីបើកចំហ ដែលធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅរួចក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍បច្ចេកវិទ្យាក្រោមបង្គាប់ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាដែលកើតឡើងដោយជីវិតខ្លួនឯង។ ប្រព័ន្ធរដ្ឋាភិបាលជប៉ុនអាចត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាការសំយោគនៃគំនិតដែលបាននាំចូល និង ប្រពៃណីវប្បធម៌. ដូច្នេះ ដើម្បីស្វែងយល់ពីធម្មជាតិនៃគំនិតគ្រប់គ្រងបែបទំនើបនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន ចាំបាច់ត្រូវស្វែងយល់អំពីលក្ខណៈមួយចំនួននៃវប្បធម៌ប្រពៃណីរបស់ប្រទេសនេះ។

2. អាកប្បកិរិយានៅក្នុងអង្គការ

ដូចដែលបានកត់សម្គាល់ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនត្រូវបានបង្កើតឡើងរហូតមកដល់បច្ចុប្បន្នជាការផ្សំសរីរាង្គនៃប្រពៃណីជាតិ និងបទពិសោធន៍គ្រប់គ្រងកម្រិតខ្ពស់។ ចំណែកប្រពៃណីជាតិវិញ លក្ខណៈសម្គាល់គឺថាជនជាតិជប៉ុនចូលចិត្តមិនប្រកាន់ខ្ជាប់នូវច្បាប់សរសេរ។ ភាសារបស់ពួកគេដោយសារតែលក្ខណៈ hieroglyphic នៃការសរសេរមិនត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយភាពមិនច្បាស់លាស់ច្បាស់លាស់នៃនិយមន័យដែលជាលក្ខណៈនៃភាសាអឺរ៉ុប។ ជនជាតិជប៉ុនខ្លួនឯងសរសេរថា "... នៅក្នុងសង្គមជប៉ុនបែបប្រពៃណី មិនមានក្រមសីលធម៌ទូទៅ ក៏ដូចជាប្រភេទវេជ្ជបញ្ជាសាសនា។ មិនមានសូម្បីតែប្រព័ន្ធច្បាស់លាស់នៃគំនិតអំពីអំពើបាប...” (M. Yoshino) ។

Chiye Nakane បានធ្វើការសិក្សាយ៉ាងត្រចះត្រចង់នៃប្រភេទនៃទំនាក់ទំនងក្នុងក្រុមទាក់ទងនឹងទំនៀមទម្លាប់នៃវប្បធម៌ជាតិ។ គាត់បានដាក់ចេញនូវបទប្បញ្ញត្តិសំខាន់ៗនៃគំនិតនៃការវិភាគរចនាសម្ព័ន្ធផ្ទៃក្នុងនៃក្រុមសង្គមដោយបែងចែកប្រភេទនៃទំនាក់ទំនងដែលបានបង្កើតឡើងរវាងមនុស្សជាពីរ៖ ផ្ដេក ជាសំណុំនៃបុគ្គលដែលមានលក្ខណៈពិសេសទូទៅ (ឧទាហរណ៍ មនុស្សដែលមានវិជ្ជាជីវៈដូចគ្នា)។ និងបញ្ឈរ ដែលក្នុងនោះបុគ្គលដែលមានលក្ខណៈពិសេសផ្សេងគ្នាត្រូវបានតភ្ជាប់ដោយជាក់លាក់មួយ។ ទំនាក់ទំនងសង្គម(ឧ. គ្រួសារ ត្រកូល ក្លឹប)។ វាគឺជាប្រភេទទំនាក់ទំនងទីពីរ "បញ្ឈរ" ដែលជាលក្ខណៈ និងកំណត់ "មុខ" នៃសង្គមជប៉ុន។

ក្រុមដែលជនជាតិជប៉ុនជាកម្មសិទ្ធិគឺសំខាន់សម្រាប់គាត់ដូចគ្រួសារគាត់។ នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជប៉ុនមួយ ក្បាលមើលទៅដូចជាឪពុក។ សមាជិកគ្រួសារសហការដោយឯកឯង។ មានបរិយាកាសក្រៅផ្លូវការ។ ជម្លោះផ្ទៃក្នុងបង្រួមអប្បបរមា ទំនាក់ទំនងមិត្តភាពគ្រប់គ្រងជាក្រុម។ នៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន ក្រុមហ៊ុននេះត្រូវបានចាត់ទុកថាជាសរីរាង្គទាំងមូល ដែលជាសារពាង្គកាយមានជីវិត ដែលផ្តល់ដោយព្រលឹង។ ក្បាលអាចផ្លាស់ប្តូរ ប៉ុន្តែនៅតែរឹងមាំ។ ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានចាត់ទុកថាជាអង្គការរយៈពេលវែង ព្រោះវាធានានូវការងារពេញមួយជីវិត។

រូបមន្ត "សហគ្រាសគឺមនុស្ស" គឺជាការផ្តន្ទាទោសដោយស្មោះរបស់និយោជក។ អ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុនបានបណ្តុះបុគ្គលិករបស់ពួកគេមិនត្រឹមតែជំនាញបច្ចេកទេសប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងមានតម្លៃសីលធម៌ទៀតផង។

ប្រព័ន្ធធ្វើការសម្រេចចិត្តជាក្រុមរបស់ Ringi អាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាផលិតផលនៃគំនិតនៃ "សក្តានុពលរបស់មនុស្ស" ។ យោងទៅតាមនាង ទំនួលខុសត្រូវក្នុងការសម្រេចចិត្តមិនមានលក្ខណៈបុគ្គលទេ។ ក្នុងមួយ ការសម្រេចចិត្តក្រុមទាំងមូលទទួលខុសត្រូវ។ វាត្រូវបានសន្មត់ថាគ្មាននរណាម្នាក់មានសិទ្ធិធ្វើការសម្រេចចិត្តតែម្នាក់ឯងទេ។ ខ្លឹមសារនៃប្រព័ន្ធ Ringi គឺថាការសម្រេចចិត្តត្រូវតែធ្វើឡើងដោយការឯកភាព។ ប្រព័ន្ធតម្រូវឱ្យមនុស្សគ្រប់រូបធ្វើការសម្រេចចិត្ត។ ប្រសិនបើមាននរណាម្នាក់ប្រឆាំង សំណើនោះត្រូវប្រគល់ជូនអ្នកផ្តួចផ្តើមគំនិតរបស់ខ្លួនវិញ។ វិធីសាស្រ្តនេះនៅតែត្រូវបានរក្សាទុក ទោះបីជាផ្នែកនីតិវិធីនៃប្រព័ន្ធ Ringi បានឆ្លងកាត់ការផ្លាស់ប្តូរក៏ដោយ។ សំណើនីមួយៗត្រូវបានពិភាក្សាជាក្រុមក្រៅផ្លូវការ។ ការសម្រេចចិត្តមិនត្រូវបានដាក់ជូនសម្រាប់ការពិភាក្សាជាផ្លូវការដោយគ្មានផ្លូវការណាមួយឡើយ។

នេះជារបៀបដែល Richard Halloran ពិពណ៌នាអំពីដំណើរការនៃការធ្វើការសម្រេចចិត្តជាក្រុម៖

“នៅក្នុងដំណើរការនៃការពិភាក្សាជាផ្លូវការ សមាជិកម្នាក់ៗនៃក្រុមបង្ហាញពីផ្នែកតូចមួយនៃគំនិតរបស់គាត់លើបញ្ហានេះ ប៉ុន្តែមិនដែលចេញមកជាមួយនឹងសុន្ទរកថាដ៏គួរឱ្យជឿជាក់ដែលបានបញ្ចប់នោះទេ។ ជនជាតិជប៉ុនដែលមានអត្តចរិតរសើបខ្លាំង មិនចង់ធ្លាក់ចូលក្នុងស្ថានភាពនៃជនជាតិភាគតិច ឬសូម្បីតែអាក្រក់ជាងនេះទៅទៀតជាមួយ មតិជំទាស់. ពួកគេក៏ភ័យខ្លាចក្នុងការប្រមាថមិត្តរួមការងារដោយចៃដន្យជាមួយនឹងការនិយាយដ៏ឃោរឃៅរបស់ពួកគេ ដែលអាចផ្ទុយនឹងគំនិតរបស់សមមិត្តរបស់ពួកគេ។ នៅពេលដែលអ្នកដឹកនាំមានទំនុកចិត្តថាមនុស្សគ្រប់គ្នាយល់ស្របជាមូលដ្ឋានលើដំណោះស្រាយតិចតួច គាត់សង្ខេបមតិរបស់ក្រុម សួរថាតើមនុស្សគ្រប់គ្នាយល់ស្រប ហើយមើលទៅជុំវិញបន្ទប់សម្រាប់ការងក់ក្បាលយល់ព្រម។

វាត្រូវតែយល់យ៉ាងច្បាស់ថាវិធីសាស្រ្តរបស់ជប៉ុនសន្មតថាឯកភាពទាំងស្រុង។ នេះមិនមែនជាការសម្រេចចិត្តភាគច្រើនទេ។ ជនជាតិជប៉ុនស្អប់របបផ្តាច់ការភាគច្រើន។ ប្រសិនបើមិនមានឯកភាពទាំងស្រុងទេ នោះក៏គ្មានការសម្រេចចិត្តអ្វីដែរ។ ប្រសិនបើការសម្រេចចិត្តនេះត្រូវបានជំទាស់ដោយមតិរបស់ជនជាតិភាគតិចមួយរូប គាត់ត្រូវបានបញ្ចុះបញ្ចូលឱ្យគោរពនូវទស្សនៈរបស់អ្នកដែលនៅសល់។ ទីតាំងសម្របសម្រួលនេះនឹងត្រូវបានផ្តល់រង្វាន់នៅពេលក្រោយ។ វាត្រូវបានចាត់ទុកថាជារឿងមិនសមរម្យសម្រាប់ជនជាតិជប៉ុនក្នុងការជំទាស់ជាចំហចំពោះជាន់ខ្ពស់ និងថ្នាក់លើ៖ ការខ្វែងគំនិតគ្នាត្រូវតែបង្ហាញការទូតយ៉ាងខ្លាំង។

ជនជាតិជប៉ុនអនុញ្ញាតឱ្យមានភាពមិនច្បាស់លាស់ ភាពមិនច្បាស់លាស់ ភាពមិនល្អឥតខ្ចោះនៅក្នុងជីវិតរបស់អង្គការ ក៏ដូចជារឿងជាច្រើនទៀតដែលពិតជាមាន។ លើសពីនេះ ជនជាតិជប៉ុនមានអារម្មណ៍ពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមក។ ដូច្នេះហើយ ពួកគេបានត្រៀមខ្លួនជាស្រេចក្នុងការប្រឹងប្រែងឥតឈប់ឈរក្នុងគោលបំណងកែលម្អមនុស្ស និងអប់រំសមត្ថភាពក្នុងការធ្វើការងារឱ្យមានប្រសិទ្ធភាពជាមួយគ្នា។

ផ្ទុយទៅនឹងគំរូ "X" និង "Y" ប្រពៃណីនៃអាកប្បកិរិយា ជនជាតិជប៉ុនបានបង្កើត និងអនុវត្តដោយជោគជ័យនូវគំរូ "សក្តានុពលរបស់មនុស្ស" ដោយយោងទៅតាមគំនិតនេះត្រូវបាននាំមកមុន ដែលមនុស្សត្រូវការឱកាសដើម្បីប្រើប្រាស់ និងអភិវឌ្ឍរបស់ពួកគេ។ សមត្ថភាព, ទទួលបានការពេញចិត្តពីនេះ។ គំនិតនៃ "សក្តានុពលរបស់មនុស្ស" តស៊ូមតិបរិយាកាសការងារដែលសមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិកត្រូវបានលើកទឹកចិត្តឱ្យអភិវឌ្ឍ ហើយបំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង និងការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងក៏ត្រូវបានជំរុញផងដែរ។

នេះជាអ្វីដែលអ្នកស្រាវជ្រាវគ្រប់គ្រង Ishikawa Kaoru ផ្តល់ដំបូន្មានដល់អ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាលរបស់ជប៉ុន៖

តម្រូវការរបស់ក្រុមហ៊ុនសម្រាប់បុគ្គលិកត្រូវបានកំណត់ដោយគុណភាពដូចជាការឆ្លើយតបរហ័ស ភាពប៉ិនប្រសប់ គំនិតផ្តួចផ្តើម។
អ្នកគ្រប់គ្រងអ្នកក្រោមបង្គាប់គឺជាមេដឹកនាំតែពាក់កណ្តាលប៉ុណ្ណោះ។ អ្នកដឹកនាំដែលមានសមត្ថភាពអាចហៅថាជាអ្នកដែលអាចគ្រប់គ្រងបាននិងខ្ពស់ជាងក្នុងមុខតំណែង។
អំណាចនៃអ្នកក្រោមបង្គាប់ជំរុញ ការអភិវឌ្ឍន៍ដ៏ទូលំទូលាយសមត្ថភាពរបស់ពួកគេ និងធ្វើឱ្យពួកវាសកម្ម លទ្ធភាពច្នៃប្រឌិត. អ្នកដឹកនាំគឺជាអ្នកអប់រំអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់។ គាត់ត្រូវតែចែករំលែកជាមួយពួកគេនូវចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍ដោយផ្ទាល់នៅកន្លែងធ្វើការ។ វិធីសាស្រ្តមួយក្នុងចំណោមវិធីសាស្រ្តនៃការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកគឺផ្តល់សិទ្ធិចាំបាច់ដល់មន្ត្រីក្រោមឱវាទ ដោយអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេដោះស្រាយបញ្ហាតាមឆន្ទានុសិទ្ធិរបស់ពួកគេ ប៉ុន្តែជាកម្មវត្ថុនៃការអនុលោមតាមតម្រូវការ។ យុទ្ធសាស្ត្ររួមក្រុមហ៊ុន។
កុំព្យាយាមតាមដានជានិច្ចនូវប្រតិកម្មរបស់ថ្នាក់ដឹកនាំជាន់ខ្ពស់ចំពោះលទ្ធផលការងារ។
អ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាល និងអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់ពួកគេទទួលខុសត្រូវចំពោះភាពត្រឹមត្រូវនៃព័ត៌មានអំពីលទ្ធផលនៃការងាររបស់ពួកគេ។
ការគ្រប់គ្រងកណ្តាលទទួលខុសត្រូវចំពោះសកម្មភាពនៃរង្វង់គុណភាព។
កិច្ចសហការ និងការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀត - នេះគឺជាការគ្រប់គ្រងដោយមុខងារ។
ការតំរង់ទិសទៅអនាគតគឺជាគន្លឹះនៃភាពជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ប្រធានក្រុមហ៊ុនគួរតែត្រូវបានដឹកនាំក្នុងការងាររបស់គាត់សម្រាប់រយៈពេល 10 ឆ្នាំខាងមុខ អ្នកគ្រប់គ្រងកំពូល - សម្រាប់ 5 ឆ្នាំប្រធាននាយកដ្ឋាន - សម្រាប់ 3 ឆ្នាំ។

អំណាចនៃការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនត្រូវបានចាត់ទុកថាស្របច្បាប់ ដូច្នេះហើយត្រូវបានទទួលយក និងគោរពយ៉ាងងាយស្រួល។ កម្មករមានអារម្មណ៍ថាអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេមានការអប់រំ និងសមត្ថភាពជាង។ អ្នកគ្រប់គ្រងមិនមានឯកសិទ្ធិហួសហេតុដែលអាចបណ្តាលឱ្យមានការច្រណែន។ ប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់ពួកគេ និងរង្វាន់ផ្សេងទៀតត្រូវបានចាត់ទុកថាតិចតួចទាក់ទងនឹងគុណសម្បត្តិរបស់ពួកគេ។ ហើយការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពគឺជាលក្ខខណ្ឌចាំបាច់សម្រាប់ភាពរុងរឿងរបស់កម្មករខ្លួនឯង។

ដូច្នេះហើយ នៅប្រទេសជប៉ុន ឥរិយាបទនៅក្នុងស្ថាប័នមួយមានលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់វាដូចជា៖

អាកប្បកិរិយាត្រូវបានកំណត់ដោយទំនាក់ទំនងបញ្ឈរនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលរួមចំណែកដល់ភាពជឿជាក់និងការពេញចិត្តរបស់សមាជិករបស់ខ្លួន។
ការផ្តោតជាយុទ្ធសាស្ត្រនៃស្មារតីសាជីវកម្ម នាំទៅរកការចុះសម្រុងគ្នានៃផលប្រយោជន៍ និងលទ្ធផល។
ប្រព័ន្ធធ្វើសេចក្តីសម្រេចចិត្តជាក្រុមជំរុញការប្រើប្រាស់សក្តានុពលរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅ និងគោលបំណងរបស់សហគ្រាស។

3. ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យ

ការគ្រប់គ្រងការគ្រប់គ្រងរួមមានការធ្វើផែនការដោយផ្អែកលើមតិកែលម្អ។ សម្រាប់គំនិតកាន់តែច្បាស់អំពីប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន សូមពិចារណាពីរបៀបដែលវាត្រូវបានរៀបចំនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន Matsushita ។ មូលដ្ឋាននៃការរៀបចំរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺជាប្រព័ន្ធនៃសាខា។ ការធ្វើផែនការនៅក្នុងសាខាផ្តល់នូវការរៀបចំផែនការសម្រាប់ដើមទុនផ្ទៃក្នុងនៃសាខា និងរបាយការណ៍គណនេយ្យប្រចាំខែ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ នាយកដ្ឋាននីមួយៗបង្កើតផែនការផ្ទាល់ខ្លួន។ នៅលើមូលដ្ឋានរបស់ពួកគេត្រូវបានអភិវឌ្ឍ ផែនការរួមក្រុមហ៊ុនទាំងមូល។ ជាទូទៅ វិធីសាស្រ្តធ្វើផែនការផ្តល់សម្រាប់ដំណាក់កាលដូចខាងក្រោមៈ សេចក្តីប្រកាសអំពីយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុន ការអភិវឌ្ឍន៍សេចក្តីណែនាំស្តីពីការធ្វើផែនការនៅក្នុងសាខា ការកំណត់គោលនយោបាយផែនការនៅក្នុងសាខា ការរៀបចំផែនការ និងសេចក្តីព្រាងថវិកាសម្រាប់នាយកដ្ឋាន និងសាខា។

ជំហានចុងក្រោយគឺត្រូវបញ្ជូនគម្រោងព្រាងទៅសាខា។ ការប៉ាន់ស្មាននេះត្រូវបានគេហៅថា "ឯកសារដែលមានត្រាព្រះមហាក្សត្រ" ។ ពិធីផ្ទេរកម្មសិទ្ធនេះគឺសុទ្ធសាធ លក្ខណៈរបស់ជប៉ុនដោយសារតែ "ឯកសារមានត្រាព្រះរាជា" ត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាកិច្ចសន្យារវាងប្រធានក្រុមហ៊ុន និងប្រធានសាខា។ អ្នកគ្រប់គ្រងនីមួយៗទទួលខុសត្រូវតែចំពោះការអនុវត្តចំណុចនៃផែនការនេះប៉ុណ្ណោះ។ ជម្រើសនៃវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការអនុវត្តផែនការត្រូវបានទុកអោយអ្នកគ្រប់គ្រងសាខា។ ជាក់ស្តែង វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងនេះតម្រូវឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងធ្វើ អារម្មណ៍ខ្ពស់។ការទទួលខុសត្រូវ និងការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង។ គួរកត់សំគាល់ថា ការគ្រប់គ្រងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងលើការបំពេញភារកិច្ចដែលបានកំណត់គឺត្រូវបានអនុវត្តមិនមែនដោយការអនុម័តការណែនាំជាក់លាក់ដូចទម្លាប់ក្នុងការគ្រប់គ្រងបែបប្រពៃណីនោះទេ ប៉ុន្តែតាមរយៈការផ្តល់ជំនួយ និងការកំណត់អត្តសញ្ញាណ។ តំណភ្ជាប់ខ្សោយនៅក្នុងដំណើរការផលិត។ ដូច្នេះ ពួកគេភ្ជាប់ការគ្រប់គ្រងពាក្យ មិនមែនជាមួយនឹងគំរូ "ការរកឃើញ-ការដាក់ទណ្ឌកម្ម" នោះទេ ប៉ុន្តែជាមួយនឹង "check-help" ។

ដើម្បីកុំឱ្យខ្លួនគេល្បួងដោយប្រធានបទ អ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុន បើអាចប្រើបាន។ វិធីសាស្រ្តស្ថិតិ. ជនជាតិជប៉ុនជឿលើលេខ។ ពួកគេព្យាយាមកំណត់បរិមាណគ្រប់ទិដ្ឋភាពនៃអាជីវកម្ម។ ហើយពួកគេធ្វើវាដោយភាពឧស្សាហ៍ព្យាយាម និងភាពឥតខ្ចោះរបស់ពួកគេ។

ដើម្បីរក្សាវិន័យ និងបង្កើនគុណភាព ការគ្រប់គ្រងជប៉ុនពឹងផ្អែកលើរង្វាន់ច្រើនជាងការដាក់ទណ្ឌកម្ម។ ពានរង្វាន់នេះត្រូវបានផ្តល់ជូនសម្រាប់ការផ្ដល់យោបល់ដ៏មានប្រយោជន៍ ជួយសង្គ្រោះជីវិតមនុស្សក្នុងគ្រោះថ្នាក់ ដើម្បីទទួលបានលទ្ធផលល្អក្នុងវគ្គបណ្តុះបណ្តាល សម្រាប់ការអនុវត្តភារកិច្ចដ៏ល្អឥតខ្ចោះ និងសម្រាប់ "ការលះបង់ដើម្បីធ្វើការជាគំរូសម្រាប់សហការី"។ រង្វាន់ទាំងនេះអាចខុសគ្នា៖ វិញ្ញាបនបត្រ អំណោយ ឬប្រាក់ ការឈប់សម្រាកបន្ថែម។ ការដាក់ទណ្ឌកម្មរួមមាន ការស្តីបន្ទោស ការផាកពិន័យ និងការបណ្តេញចេញ។ ក្រោយមកទៀតត្រូវបានអនុញ្ញាតក្នុងករណីចោរកម្ម ស៊ីសំណូក អំពើឃោរឃៅ ការមិនគោរពតាមការណែនាំរបស់អ្នកចាស់ទុំដោយចេតនា។ បន្ថែមពីលើការជំរុញទឹកចិត្ត ជនជាតិជប៉ុនប្រើប្រាស់យ៉ាងសកម្មនូវការអនុវត្តការប្រកាសពាក្យស្លោក និងគោលការណ៍របស់ក្រុមហ៊ុន។ ជាឧទាហរណ៍ ក្រុមហ៊ុន Hitachi បានដាក់ចេញនូវគោលការណ៍ចំនួនបីនៅក្នុងការបង្ហាញសាជីវកម្មរបស់ខ្លួន៖ ភាពស្មោះត្រង់ ស្មារតីសុទិដ្ឋិនិយម និងភាពសុខដុមរមនាចុងក្រោយ។

ដូចនេះ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនអាចមានលក្ខណៈមនុស្សធម៌ ដោយខិតខំដើម្បីភាពប្រេវ៉ាឡង់នៃផលប៉ះពាល់នៃរង្វាន់លើការដាក់ទណ្ឌកម្ម។

4. ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស

ភាពរុងរឿងរបស់រដ្ឋគឺនៅក្នុងមនុស្ស
ហើយការធ្លាក់ចុះនៃរដ្ឋគឺនៅក្នុងប្រជាជន។
ប្រាជ្ញាបុរាណ

ទិដ្ឋភាពប្លែកមួយនៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនគឺការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ សាជីវកម្មខិតខំគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់ពួកគេតាមរបៀបមួយដែលការងារចុងក្រោយមានប្រសិទ្ធភាពតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅនេះ សាជីវកម្មជប៉ុនប្រើប្រាស់បច្ចេកទេសគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អាមេរិក៖ ប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួលប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ការវិភាគនៃការរៀបចំការងារ និងការងារ និងការវាយតម្លៃបុគ្គលិក។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយពួកគេខុសគ្នាពី ប្រព័ន្ធអាមេរិកដាក់ការសង្កត់ធ្ងន់យ៉ាងខ្លាំងនៅក្នុងការលើកទឹកចិត្តរបស់ពួកគេលើភាពស្មោះត្រង់របស់និយោជិតចំពោះក្រុមហ៊ុនរបស់ពួកគេ រួមចំណែកដល់ការពង្រឹងសីលធម៌ និងសមិទ្ធិផល។ ប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់។ពលកម្ម។

និយោជិតជនជាតិជប៉ុនម្នាក់ តាំងពីដើមដំបូងនៃការងាររបស់គាត់ កំណត់អត្តសញ្ញាណខ្លួនឯងទាំងស្រុងជាមួយនឹងសាជីវកម្មដែលបានជួលគាត់។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងខិតខំពង្រឹងការកំណត់អត្តសញ្ញាណនេះ នាំឱ្យមានការលះបង់ផលប្រយោជន៍របស់ក្រុមហ៊ុន។ ទាំងមន្ត្រីជាន់ខ្ពស់ និងអ្នកសំដែងធម្មតាចាត់ទុកខ្លួនជាអ្នកតំណាងសាជីវកម្ម។ នៅប្រទេសជប៉ុន និយោជិតគ្រប់រូបត្រូវបានគេជឿជាក់ថាគាត់គឺជាមនុស្សសំខាន់ និងចាំបាច់សម្រាប់ក្រុមហ៊ុន - នេះគឺជាការបង្ហាញមួយនៃអត្តសញ្ញាណជាមួយក្រុមហ៊ុន។ ការបង្ហាញមួយទៀតគឺថា កម្មករជនជាតិជប៉ុនម្នាក់ ឆ្លើយតបនឹងសំណួរអំពីមុខរបររបស់គាត់ ដាក់ឈ្មោះក្រុមហ៊ុនដែលគាត់ធ្វើការ។ បុគ្គលិកជាច្រើនកម្រនឹងឈប់សម្រាក ហើយជារឿយៗមិនឆ្លៀតយកអត្ថប្រយោជន៍ពេញលេញពីវិស្សមកាលដែលមានប្រាក់ខែរបស់ពួកគេទេ ព្រោះពួកគេជឿថាវាជាកាតព្វកិច្ចរបស់ពួកគេក្នុងការធ្វើការនៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនត្រូវការ ដូច្នេះហើយការបង្ហាញពីភាពស្មោះត្រង់របស់ពួកគេចំពោះក្រុមហ៊ុន។

ការងារពេញមួយជីវិតគឺមិនមែនទេ។ ច្បាប់. សេចក្តីថ្លែងការណ៍របស់គាត់គឺជាការសរសើរដល់ប្រពៃណីដែលប្រហែលជាមានដើមកំណើតនៅក្នុង សហគមន៍បុព្វកាលនិងទទួលបានទម្រង់បែបបទបញ្ចប់ជាភាសាជប៉ុន សង្គមសក្តិភូមិ. ក្រុមហ៊ុនយកចិត្តទុកដាក់ខាងសីលធម៌របស់និយោជិតរហូតដល់ពេលចូលនិវត្តន៍ បុគ្គលិកត្រូវបានបញ្ចប់ដោយផ្អែកលើគុណភាពផ្ទាល់ខ្លួន ទិន្នន័យជីវប្រវត្តិ និងចរិតលក្ខណៈ។ ភាពស្មោះត្រង់មានតម្លៃជាងសមត្ថភាព។ កម្មករនិយោជិតគ្រប់រូបត្រូវបានចាត់ទុកដូចជាសមាជិកគ្រួសារ។ ដូចគ្នានេះដែរ ប្រសិនបើមានការលំបាកផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ មនុស្សគ្រប់គ្នាអត់ធ្មត់នឹងការកាត់បន្ថយប្រាក់ចំណូលដោយសេចក្តីថ្លៃថ្នូរ។

អ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុនជឿថាមនុស្សគឺជាទ្រព្យសម្បត្តិដ៏អស្ចារ្យបំផុត។ នៅពេលជ្រើសរើសបេក្ខជនសម្រាប់ការគ្រប់គ្រង កម្រិតកំពូលគុណតម្លៃបំផុតគឺសមត្ថភាពដឹកនាំមនុស្ស។

ចាប់តាំងពីក្រុមហ៊ុនត្រូវតែដំណើរការជាក្រុមជិតស្និទ្ធមួយ, គុណភាពដូចជា ការជឿទុកចិត្តគ្នាទៅវិញទៅកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ភាពសុខដុមរមនា និងការគាំទ្រយ៉ាងពេញទំហឹងក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាប្រឈមរបស់ក្រុម។ ទំនួលខុសត្រូវបុគ្គល និងការអនុវត្តការងារដោយឯករាជ្យត្រូវបានបិទបាំងដោយចេតនា ដើម្បីកែលម្អការងាររបស់ក្រុម ពង្រឹងសាមគ្គីភាព។

សរុបមក វាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ថាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់ជប៉ុនមានវិធីជាច្រើនស្រដៀងនឹងគំរូអាមេរិក-អឺរ៉ុបផ្សេងទៀតទាក់ទងនឹងការជ្រើសរើស ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក ការគ្រប់គ្រងលើការរៀបចំដំណើរការអាជីវកម្ម។ ទន្ទឹមនឹងនេះ លក្ខណៈពិសេសប្លែកមួយគឺការចៃដន្យនៃយុទ្ធសាស្ត្រសាជីវកម្ម និងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់និយោជិត ដោយផ្តោតលើកិច្ចសហប្រតិបត្តិការរយៈពេលវែងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ភាពសុខដុមនៃផលប្រយោជន៍អាទិភាព ភាពជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុន ជាសំណុំនៃភាពជោគជ័យសម្រាប់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ។

5. ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព

ចលនាសម្រាប់ការកែលម្អគុណភាពត្រូវបានប្រកាសជាលើកដំបូងនៅក្នុងយុទ្ធសាស្ត្រទូទាំងប្រទេស ដែលនៅទីបំផុតបានរីកចម្រើន វិធីសាស្រ្តស្មុគស្មាញការគ្រប់គ្រងគុណភាព។

ដំបូងឡើយ ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យគុណភាព និងការគ្រប់គ្រងគឺផ្អែកលើរង្វង់គុណភាព។ យោងតាមស្ថាបនិក និងជាអ្នកទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាពនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន លោក Ishikawa Kaoru ដើម្បីរៀបចំរង្វង់ អ្នកដឹកនាំត្រូវអនុវត្តតាមគោលការណ៍ដូចខាងក្រោម៖

ភាពស្ម័គ្រចិត្ត។ រង្វង់គួរតែត្រូវបានបង្កើតនៅលើមូលដ្ឋានស្ម័គ្រចិត្ត និងមិនមែននៅលើពាក្យបញ្ជាពីខាងលើទេ។
ការអភិវឌ្ឍន៍ខ្លួនឯង។ សមាជិករង្វង់ត្រូវតែបង្ហាញពីបំណងប្រាថ្នាដើម្បីរៀន;
សកម្មភាពក្រុម;
ការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងគុណភាព;
ទំនាក់ទំនងជាមួយកន្លែងធ្វើការ;
សកម្មភាពអាជីវកម្ម និងការបន្តអាជីវកម្ម;
ការអភិវឌ្ឍន៍ទៅវិញទៅមក។ សមាជិករង្វង់គួរតែខិតខំពង្រីកការយល់ដឹងរបស់ពួកគេ និងសហការជាមួយសមាជិកនៃរង្វង់ផ្សេងទៀត។
បរិយាកាសនៃការច្នៃប្រឌិត និងការស្វែងរកប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត;
ការចូលរួមជាសកលនៅទីបញ្ចប់។ គោលដៅចុងក្រោយនៃរង្វង់គុណភាពគួរតែជាការចូលរួមពេញលេញរបស់កម្មករទាំងអស់ក្នុងការគ្រប់គ្រងគុណភាព។
ការយល់ដឹងអំពីសារៈសំខាន់នៃការកែលម្អគុណភាពផលិតផល និងតម្រូវការក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហានៅក្នុងតំបន់នេះ។

អ្នកទ្រឹស្តីគុណភាពកំណត់លក្ខណៈពិសេសមួយចំនួននៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពជប៉ុនដែលបែងចែកវាពីសមភាគីលោកខាងលិច៖

ការគ្រប់គ្រងគុណភាពនៅកម្រិតរឹងមាំគឺជាការចូលរួមនៃតំណភ្ជាប់ទាំងអស់ក្នុងការគ្រប់គ្រងគុណភាព។
ការរៀបចំ និងការបណ្តុះបណ្តាលក្នុងវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងគុណភាព;
សកម្មភាពនៃរង្វង់គុណភាព;
ការត្រួតពិនិត្យសកម្មភាពគ្រប់គ្រងគុណភាព;
ការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តស្ថិតិ;
កម្មវិធីត្រួតពិនិត្យគុណភាពទូទាំងប្រទេស។

សព្វថ្ងៃនេះ ការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពរួមបញ្ចូលគ្នា។ ការគ្រប់គ្រងគុណភាពសរុបជ្រាបចូលទៅក្នុងគំនិតរបស់មនុស្ស និងជួយកំណត់អត្តសញ្ញាណព័ត៌មានមិនពិត។ វាជួយក្រុមហ៊ុនឱ្យជៀសវាងពីទិន្នផល និងទិន្នន័យលក់ដែលមិនពាក់ព័ន្ធ។ "ចំណេះដឹងគឺជាអំណាច" គឺជាពាក្យស្លោកនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាពរួមបញ្ចូលគ្នា។

ឧត្តមគតិសំខាន់ៗដែលបញ្ចូលក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពរួមបញ្ចូលគ្នាអាចត្រូវបានសង្ខេបដូចខាងក្រោមៈ

តម្រូវការធម្មជាតិរបស់មនុស្សគ្រប់រូបគឺដើម្បីសម្រេចបាននូវឧត្តមភាពក្នុងការងារ។ ប្រសិនបើមានការណែនាំ និងលើកទឹកចិត្តត្រឹមត្រូវ ពួកគេអាចកែលម្អការងាររបស់ពួកគេដោយគ្មានកំណត់។
មនុស្សសម្តែង ការងារបុគ្គលគឺជាអ្នកជំនាញពិតប្រាកដ។ មានព័ត៌មានលម្អិតជាច្រើននៅក្នុងការងារដែលមិនត្រូវបានធ្វើត្រឹមត្រូវ ហើយអ្នកជំនាញអាចផ្តល់យោបល់ដ៏មានតម្លៃដើម្បីលុបបំបាត់ការលំបាក និងធ្វើឲ្យប្រព័ន្ធផលិតកម្មប្រសើរឡើង។
កម្មករត្រូវបានផ្តល់ដោយសមត្ថភាព និងការស្រមើលស្រមៃ។ ពួកគេមានចំណេះដឹងហ្មត់ចត់លើការងារ និងតាមជំនាញ។ ពួកគេខិតខំដើម្បីជោគជ័យ ហើយមិនខ្លាចការងារដែលមានការទទួលខុសត្រូវ។ ប្រសិនបើពួកគេត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាលឱ្យទទួលខុសត្រូវដោយផ្ទាល់ចំពោះគុណភាពនៃការងាររបស់ពួកគេ ពួកគេអាចមានការផ្ទុះឡើងនៃភាពច្នៃប្រឌិតនៅក្នុងអង្គការ។
រង្វង់គុណភាពមិនមែនទេ។ ម៉ាស៊ីនមេកានិក, ក ដំណើរការបន្ត. វាមានលក្ខណៈពិសេសពីរ។ នៅលើដៃមួយវាគឺជាការអប់រំនិង ដំណើរការយល់ដឹង. ម៉្យាងវិញទៀត វាជាដំណើរការដែលសម្រួលដល់ការចូលរួមរបស់កម្មករក្នុងសកម្មភាពដែលប៉ះពាល់ដល់ការងារប្រចាំថ្ងៃរបស់ពួកគេ។ នេះផ្តល់នូវមូលដ្ឋានសម្រាប់កិច្ចសហប្រតិបត្តិការទៅវិញទៅមករវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងកម្មករ។

ដូច្នេះហើយ ទាក់ទងនឹងការផ្លាស់ប្តូរជានិច្ចនូវរសជាតិ តម្រូវការរបស់មនុស្ស និងការលេចឡើងនៃបច្ចេកវិទ្យាថ្មីៗ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានតម្រូវឱ្យបង្កើតឡើងវិញនូវការយល់ដឹង និងគោលការណ៍ណែនាំរបស់ពួកគេឡើងវិញ ដែលក្នុងទម្រង់ទូទៅបំផុតអាចត្រូវបានបង្កើតជា៖

ជាដំបូងនៃការទាំងអស់ - គុណភាពមិនមែនប្រាក់ចំណេញរយៈពេលខ្លី;
មនុស្សសំខាន់គឺអ្នកប្រើប្រាស់, ជាមួយនឹងទស្សនៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់នៃអ្នកប្រើប្រាស់ចុងក្រោយ;
ដំណាក់កាលបន្ទាប់នៃដំណើរការផលិតគឺអ្នកប្រើប្រាស់ផលិតផលរបស់អ្នក;
ការគាំទ្រព័ត៌មាន និងការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ច និងគណិតវិទ្យាធ្វើឱ្យដំណើរការសម្រេចចិត្តស្ងប់ស្ងាត់ មានប្រសិទ្ធភាព និងមានភាពច្នៃប្រឌិតជាងមុន។
បុគ្គលនៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគឺចូលរួមក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រងគុណភាព។

6. តួនាទីនៃទស្សនវិជ្ជាជប៉ុនសិល្បៈ

Zen ត្រូវបាន "វិនិយោគ" នៅក្នុងអ្វីគ្រប់យ៉ាងដោយសេរីនិងទាំងស្រុង។
ហើយប្រព្រឹត្តដោយខ្លួនឯងដោយមិនមើលទៅក្រោយ។ គាត់មិនមែន
បំភាន់ភាពខាងវិញ្ញាណជាមួយនឹងការសញ្ជឹងគិតអំពីព្រះ
ខណៈពេលដែលបកដំឡូង។ Zen ខាងវិញ្ញាណ
- គ្រាន់តែបកដំឡូង។
អាឡាន វ៉ាត់

ការរុករកប្រភព ទស្សនវិជ្ជាជប៉ុនការគ្រប់គ្រង ចាំបាច់ត្រូវនិយាយអំពីយុគសម័យ Tokugawa នៅពេលដែលវប្បធម៌ជប៉ុន បន្ទាប់ពីដំណើរការដ៏យូរនៃការរួមផ្សំនៃប្រពៃណីជប៉ុន ទីបំផុតបានឈានដល់ការបញ្ចេញមតិបែបបុរាណរបស់វា។ ជាឧទាហរណ៍ លោក Sitei Yamamoto នៅក្នុងសៀវភៅរបស់គាត់ The Spirit of Japanese Capitalism បានងាកទៅរកបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់ Soizan Suzuki ដែលជាទស្សនវិទូ Zen ដែលជាអ្នកទ្រឹស្តីម្នាក់នៅសម័យនោះ ហើយឥទ្ធិពលនៃគំនិតរបស់ពួកគេក៏ត្រូវបានរកឃើញនៅក្នុងគំនិតគ្រប់គ្រងសម័យទំនើបផងដែរ។ រាល់ការប្រៀនប្រដៅរបស់ ស៊ូ ស៊ូគី គឺសំដៅលើការដោះស្រាយ ស្ថានភាពជម្លោះជួបប្រទះដោយកសិករ និងសិប្បករនៅក្នុង ជីវិតប្រចាំថ្ងៃ. ពាក្យស្លោកដ៏ល្បីរបស់គាត់ បកប្រែយ៉ាងខ្លីដូចតទៅ៖ «នៅពេលដែលយើងចូលរួមក្នុងកិច្ចការលោកិយ យើងបន្តប្រកាន់ខ្ជាប់នូវទំនៀមទម្លាប់សាសនា»។ ការបង្រៀនរបស់គាត់ដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីប្រពៃណីដ៏ល្អបំផុតនៃព្រះពុទ្ធសាសនា Zen នៅតែត្រូវបានរក្សាទុកនៅក្នុងចិត្តរបស់ជនជាតិជប៉ុន។ A. Yoshino កត់សម្គាល់៖ “សម័យ Tokugawa ត្រូវបានគេយក ជប៉ុនទំនើបជាសមត្ថភាពនៃការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងឆាប់រហ័ស ក៏ដូចជាវិន័យ និងសណ្តាប់ធ្នាប់ក្នុងចលនាមិនផ្លាស់ប្តូរតាមបណ្តោយផ្លូវនៃការកែលម្អ។ យ៉ាងណាមិញ ពុទ្ធសាសនា Zen យោងទៅតាម D. Suzuki គឺជា "ការស្រពិចស្រពិលនៃទស្សនវិជ្ជា សាសនា និងជីវិតទាំងអស់ ឆ្ងាយខាងកើតនិងជាពិសេសប្រទេសជប៉ុន។

អស់ជាច្រើនសតវត្សមកហើយ សង្គមជប៉ុនត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយប្រភេទនៃការគោរពការងារ ការផ្លាស់ប្តូរការងារ និងសេវាកម្ម ដែលមិនមានបំណងសម្រាប់ការផ្សាយពាណិជ្ជកម្ម និងការសរសើរទៅជាឧត្តមគតិសាសនា។ ក្នុងការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នារវាងមនុស្ស វាជារឿងសំខាន់ក្នុងការខិតខំស្វែងយល់ពីអ្នកឆ្លើយឆ្លងខ្លួនឯង ដើម្បីមើលពិភពលោកតាមរយៈភ្នែករបស់គាត់ យ៉ាងហោចណាស់មួយភ្លែតដើម្បីរស់នៅក្នុងជីវិតរបស់គាត់។

មានការពន្យល់ជាច្រើនអំពីមូលហេតុដែលសិល្បៈមានភាពទាក់ទាញសម្រាប់ពាណិជ្ជករ និងមន្ត្រីម្នាក់ ក្នុងចំណោមនោះគឺជាការគិតរបស់ Andrey Platonov អំពីសិល្បៈថា " ទម្រង់ខ្ពស់បំផុតសេដ្ឋកិច្ច។" អភិវឌ្ឍ អារម្មណ៍សាភ័ណភ្ពជារឿយៗត្រូវបានគេហៅថាជាមូលដ្ឋាននៃចរិតលក្ខណៈជាតិរបស់ជនជាតិជប៉ុន។ ហើយបទពិសោធន៍របស់ប្រទេសជប៉ុនគឺគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ដែលទំនិញដែលផលិតនៅទីនោះមិនត្រឹមតែមានមុខងារប្រើប្រាស់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងមានតម្លៃសោភ័ណភាពផងដែរ។

7. សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

ប្រទេសជប៉ុនជាប្រទេសតូចមួយដែលមានដង់ស៊ីតេប្រជាជនខ្ពស់ ជាមួយនឹងធនធានមានកម្រិត ជាញឹកញាប់ គ្រោះធម្មជាតិ. ដូច្នេះហើយបានជាជនជាតិជប៉ុនមានអារម្មណ៍ចង់បាន ឯកភាពជាតិ. ពួកគេដឹងយ៉ាងច្បាស់ថាការរស់រានមានជីវិតរបស់ពួកគេអាស្រ័យទៅលើការរួបរួម និងការរួបរួមក្នុងសង្គម។

ជនជាតិជប៉ុនធ្វើការជាក្រុមប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពជាងជនជាតិអឺរ៉ុប ជាពិសេសនៅពេលដែលត្រូវបានផ្តល់ឱ្យ កិច្ចការលំបាក. សូម្បីតែការសម្រេចចិត្តក៏ត្រូវបានធ្វើឡើងនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនដោយការព្រមព្រៀងជាក្រុម។

អាចនិយាយបានថាប្រទេសជប៉ុនជាប្រទេសដែលមានភាពផ្ទុយគ្នា។ នៅទីនេះពួកគេបដិសេធបុគ្គលនោះជាបុគ្គលដាច់ដោយឡែក ប៉ុន្តែបង្ហាញការគោរពចំពោះមតិរបស់មនុស្សគ្រប់គ្នា។

នៅក្នុងសៀវភៅរបស់ពួកគេ The Art of Japanese Management, A. Athos និង R. Pascal កំណត់សម្គាល់៖ “ជនជាតិជប៉ុនចាត់ទុកមនុស្សគ្រប់រូបថាមានតម្រូវការសេដ្ឋកិច្ច សង្គម ផ្លូវចិត្ត និងខាងវិញ្ញាណ ដូចមេដឹកនាំអាមេរិកធ្វើនៅពេលដែលពួកគេគិតជាពិសេសអំពីវា។ ប៉ុន្តែមេដឹកនាំជប៉ុនជឿថា ភារកិច្ចរបស់ពួកគេគឺត្រូវផ្តល់ឲ្យច្រើនតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន ការយកចិត្តទុកដាក់បន្ថែមទៀតជាពិសេសមនុស្ស ដោយមិនសូវផ្តោតលើស្ថាប័នផ្សេងទៀត (ដូចជារដ្ឋាភិបាល គ្រួសារ ឬសាសនា)។ ទន្ទឹមនឹងនេះដែរគ្រួសារសម្រាប់ជនជាតិជប៉ុនគឺជាទម្រង់នៃអត្ថិភាព។ ជាមួយនឹងឋានានុក្រមបញ្ឈរយ៉ាងតឹងរ៉ឹង គ្មាន "ការបង្ខូចកេរ្តិ៍ឈ្មោះ" របស់អ្នកដឹកនាំនោះទេ - គាត់ "អាចទៅដល់បាន" ។ ជនជាតិជប៉ុនបង្ហាញការគោរព មិនមែនចំពោះទីកន្លែងដែលបុគ្គលនោះកាន់កាប់នោះទេ ប៉ុន្តែសម្រាប់អ្វីដែលគាត់បានធ្វើក្នុងជីវិត ដើម្បីបទពិសោធន៍របស់គាត់។

ជនជាតិជប៉ុនមានវិន័យ គិតតែពីផលប្រយោជន៍របស់ក្រុម ហើយមានសមត្ថភាពខ្ពស់ក្នុងការប្រឹងប្រែងមិនធម្មតា ដើម្បីសម្រេចបាននូវសេចក្តីល្អ។ ជប៉ុន - មនុស្សដែលមានគោលបំណង. ពួកគេចង់ធ្វើឱ្យខ្លួនពួកគេល្អឥតខ្ចោះសម្រាប់ការផ្សាយពាណិជ្ជកម្ម។ ពួកគេសុខចិត្តប្រឹងប្រែងដើម្បីគោលដៅនេះ។ ការប្តេជ្ញាចិត្តចំពោះឧត្តមភាពនេះបានជួយយ៉ាងខ្លាំងដល់ការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនក្នុងការរួមបញ្ចូលបទពិសោធន៍អឺរ៉ុបទៅក្នុងវប្បធម៌ប្រពៃណីរបស់ជប៉ុន។

“ការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនបានសិក្សា និងស្រូបយក គោលការណ៍ទំនើបនិងវិធីសាស្រ្តដែលមានថាមពលជាប់នឹងភាពលោភលន់” ព្រឹទ្ធបុរស Susuma Takamiya បាននិយាយ មហាវិទ្យាល័យសេដ្ឋកិច្ចសាកលវិទ្យាល័យតូក្យូ — “គាត់បានដោះស្រាយដោយជោគជ័យនូវបញ្ហាប្រឈមធំៗចំនួនបួននៃការច្នៃប្រឌិតបច្ចេកវិទ្យា ឧស្សាហូបនីយកម្ម លទ្ធិប្រជាធិបតេយ្យ និងអន្តរជាតិនីយកម្ម។ ទាំងអស់នេះមិនឈឺចាប់ដូច្នេះទេ។ សម្បត្តិវប្បធម៌ដូចជាស្មារតីក្រុម និងការគោរពចំពោះមនុស្សចាស់"

អ្នកគ្រប់គ្រងជប៉ុនអំពាវនាវដល់សភាវគតិធម្មជាតិរបស់កម្មករដើម្បីអភិវឌ្ឍភាពច្នៃប្រឌិត ជំនាញ និងស្មារតីរបស់ពួកគេ។ កម្មវិធីបណ្តុះបណ្តាលគឺដើម្បីលើកទឹកចិត្តដល់ការសហការក្នុងការងារ។ វាប្រមូលចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍របស់ក្រុមទាំងមូល។ វាបង្រួបបង្រួមវាកាន់តែច្រើន អភិវឌ្ឍស្មារតីនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។ បំណងប្រាថ្នាដើម្បីជៀសវាងការធ្វើការជាមួយលេស "ថានេះមិនមែនជាការងាររបស់ខ្ញុំ" បាត់ទៅវិញ ផ្ទុយទៅវិញមានគំនិតផ្តួចផ្តើម និងឆន្ទៈក្នុងការទទួលខុសត្រូវបន្ថែម។

សរុបសេចក្តីមក ខ្ញុំចង់កត់សម្គាល់ថា ការយល់ដឹងអំពីបាតុភូតនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន អាចជួយអ្នកប្រឹក្សាអ៊ុយក្រែន អ្នកសេដ្ឋកិច្ច អ្នកជំនួញឱ្យយល់ពីបញ្ហានៃសេដ្ឋកិច្ចរបស់ប្រទេសរបស់យើង នឹងអនុញ្ញាតឱ្យបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ដែលអាចបត់បែនបាន ហើយនឹងបង្រៀនពីរបៀបធ្វើការសម្រេចចិត្តដ៏ល្អប្រសើរលើ វិធីដើម្បីកែលម្អ។

វ្ល៉ាឌីមៀ Veretnov

សាកលវិទ្យាល័យសេដ្ឋកិច្ច

ការគ្រប់គ្រងនៅប្រទេសជប៉ុនក៏ដូចជាប្រទេសផ្សេងទៀតដែរដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីការគ្រប់គ្រងរបស់ខ្លួន លក្ខណៈប្រវត្តិសាស្ត្រវប្បធម៌ និងចិត្តវិទ្យាសង្គម។ វាទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងរចនាសម្ព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ចសង្គមរបស់ប្រទេស។ ការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនមានភាពខុសប្លែកគ្នាច្រើនពីជនជាតិអាមេរិក និងរុស្ស៊ី ដោយសារ៖
ការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនគឺផ្អែកលើសមូហភាពនិយម ការប្រើប្រាស់ឥទ្ធិពលខាងសីលធម៌ និងផ្លូវចិត្តលើបុគ្គល។ ជាដំបូង នេះគឺជាការយល់ឃើញនៃកាតព្វកិច្ចចំពោះក្រុម ដែលនៅក្នុងចិត្តគំនិតរបស់ជនជាតិជប៉ុនគឺស្ទើរតែដូចគ្នាទៅនឹងអារម្មណ៍នៃការអាម៉ាស់មួយ;
ប្រធានបទសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនគឺធនធានការងារ។ គោលដៅដែលកំណត់ដោយអ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុនគឺដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃសហគ្រាស ជាចម្បងដោយការបង្កើនផលិតភាពរបស់បុគ្គលិក។

យោងតាមអ្នកជំនាញផ្នែកគ្រប់គ្រងជប៉ុន លោក H. Yoshihara គោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនអាចសម្គាល់បាន៖
1) សន្តិសុខការងារនិងការបង្កើតបរិយាកាសនៃការជឿទុកចិត្ត;
2) ការផ្សព្វផ្សាយនិងតម្លៃនៃសាជីវកម្ម;
3) ការគ្រប់គ្រងដោយផ្អែកលើព័ត៌មាន;
4) ការគ្រប់គ្រងគុណភាព;
៥) រក្សាអនាម័យ និងសណ្តាប់ធ្នាប់។

ជាទូទៅ ការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនត្រូវបានសម្គាល់ដោយការសង្កត់ធ្ងន់លើការធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវទំនាក់ទំនងរបស់មនុស្ស៖ ភាពស៊ីសង្វាក់គ្នា ការតំរង់ទិសក្រុម សីលធម៌បុគ្គលិក ស្ថេរភាពការងារ និងការចុះសម្រុងគ្នានៃទំនាក់ទំនងរវាងកម្មករ និងអ្នកគ្រប់គ្រង។

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង

ការគ្រប់គ្រងការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងសហគ្រាសជប៉ុនត្រូវបានអនុវត្តមិនមែនដោយការអនុម័តការណែនាំជាក់លាក់ដូចទម្លាប់ក្នុងការគ្រប់គ្រងបែបប្រពៃណីនោះទេ ប៉ុន្តែតាមរយៈការផ្តល់ជំនួយ និងការកំណត់អត្តសញ្ញាណតំណភ្ជាប់ខ្សោយនៅក្នុងដំណើរការផលិត ពោលគឺឧ។ ការគ្រប់គ្រងមិនត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងគំរូ "ការរកឃើញ - ការដាក់ទណ្ឌកម្ម" ប៉ុន្តែជាមួយនឹងគំរូ "ពិនិត្យ - ជំនួយ" ។

ដើម្បីរក្សាវិន័យ និងបង្កើនគុណភាពការងារ ការគ្រប់គ្រងជប៉ុនពឹងផ្អែកលើរង្វាន់ច្រើនជាងការដាក់ទណ្ឌកម្ម។ រង្វាន់ត្រូវបានផ្តល់ជូនសម្រាប់ការផ្ដល់យោបល់ដ៏មានប្រយោជន៍ សម្រាប់ការជួយសង្គ្រោះជីវិតក្នុងគ្រោះថ្នាក់ ដើម្បីទទួលបានលទ្ធផលល្អក្នុងវគ្គបណ្តុះបណ្តាល ការអនុវត្តភារកិច្ចដ៏ល្អឥតខ្ចោះ និងការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការងាររបស់បុគ្គលម្នាក់ជាគំរូសម្រាប់សហសេវិក។ រង្វាន់ទាំងនេះមានប្រភេទផ្សេងៗគ្នា៖ វិញ្ញាបនបត្រ អំណោយ ឬប្រាក់ និងការឈប់សម្រាកបន្ថែម។

ការផ្តន្ទាទោសត្រូវបានបែងចែកទៅជា ការស្តីបន្ទោស ការផាកពិន័យ និងការបណ្តេញចេញ។ ការបណ្តេញចេញត្រូវបានអនុញ្ញាតក្នុងករណីចោរកម្ម ការទទួលយកសំណូក ការបំផ្លិចបំផ្លាញ ភាពឃោរឃៅ ការមិនគោរពតាមការណែនាំរបស់អ្នកចាស់ទុំដោយចេតនា។ អ្នកគ្រប់គ្រងជប៉ុនមានការស្ទាក់ស្ទើរយ៉ាងខ្លាំងក្នុងការងាកទៅរកវិធានការដាក់ទណ្ឌកម្ម។ ផ្ទុយពីកលល្បិចបំភិតបំភ័យ ការដាក់ទណ្ឌកម្ម ថ្នាក់ដឹកនាំជប៉ុន យកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសលើការដឹងខ្លួនរបស់កម្មករ ដូច្នេះហើយទើបប្រើយុទ្ធសាស្ត្រនៃពាក្យស្លោកដើម្បីបង្កើនវិន័យ។

មុខតំណែងនេះគឺអាចយល់បាន៖ ម្យ៉ាងវិញទៀត អ្នកក្រោមបង្គាប់នីមួយៗគឺជាបុគ្គលម្នាក់ ហើយមានសិទ្ធិធ្វើខុស ម្យ៉ាងវិញទៀត គោលការណ៍បុគ្គលិកត្រឹមត្រូវនៅពេលជួល នឹងមិនអនុញ្ញាតឱ្យបុគ្គលិកដែលគ្មានសីលធម៌ចូលក្នុងក្រុមហ៊ុនឡើយ ចាប់តាំងពី អ្នកណាជួលគាត់ទទួលខុសត្រូវទាំងស្រុង។

ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស

សាជីវកម្មជប៉ុនគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់ពួកគេតាមរបៀបដែលការងារចុងក្រោយប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅនេះ សាជីវកម្មជប៉ុនប្រើប្រាស់បច្ចេកទេសគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អាមេរិក រួមទាំងប្រព័ន្ធប្រសិទ្ធភាពនៃប្រាក់ឈ្នួល ការវិភាគនៃការរៀបចំការងារ និងកន្លែងធ្វើការ ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកជាដើម។

ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ មានភាពខុសប្លែកគ្នាយ៉ាងខ្លាំងរវាងការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក និងជប៉ុន។ ធនធានការងារ:
1. សាជីវកម្មជប៉ុននៅក្នុង ច្រើនទៀតប្រើភាពស្មោះត្រង់របស់បុគ្គលិករបស់ពួកគេចំពោះក្រុមហ៊ុន។
ទាំងមន្ត្រីជាន់ខ្ពស់ និងអ្នកសំដែងធម្មតាចាត់ទុកខ្លួនជាអ្នកតំណាងសាជីវកម្ម។ នៅប្រទេសជប៉ុន បុគ្គលិកគ្រប់រូបត្រូវបានគេជឿជាក់ថាគាត់គឺជាមនុស្សសំខាន់ និងចាំបាច់សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនរបស់គាត់ - នេះគឺជាការបង្ហាញមួយនៃអត្តសញ្ញាណជាមួយក្រុមហ៊ុន។ ការបង្ហាញមួយទៀតគឺថា កម្មករជនជាតិជប៉ុនម្នាក់ ឆ្លើយតបនឹងសំណួរអំពីមុខរបររបស់គាត់ ដាក់ឈ្មោះក្រុមហ៊ុនដែលគាត់ធ្វើការ។ បុគ្គលិកជាច្រើនកម្រនឹងឈប់សម្រាក ហើយជារឿយៗប្រើប្រាស់ថ្ងៃឈប់សម្រាកដែលមានប្រាក់កម្រៃរបស់ពួកគេ ដោយសារពួកគេជឿថាវាជាកាតព្វកិច្ចរបស់ពួកគេក្នុងការធ្វើការនៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនត្រូវការវា ដោយហេតុនេះបង្ហាញពីភាពស្មោះត្រង់របស់ពួកគេចំពោះក្រុមហ៊ុន។ តាមទ្រឹស្តី កាលណាបុគ្គលម្នាក់ធ្វើការក្នុងអង្គការយូរជាងនេះ ការកំណត់អត្តសញ្ញាណខ្លួនឯងកាន់តែរឹងមាំជាមួយវាគួរតែមាន។

2. សាជីវកម្មជប៉ុនធានាការងារសម្រាប់បុគ្គលិករបស់ពួកគេ និងប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធផ្តល់រង្វាន់ផ្អែកលើអតីតភាពការងារ ដើម្បីការពារនិយោជិតពីការចាកចេញទៅក្រុមហ៊ុនផ្សេង។ បុគ្គលិកដែលផ្ទេរទៅក្រុមហ៊ុនផ្សេងបាត់បង់អតីតភាពការងាររបស់គាត់ ហើយចាប់ផ្តើមម្តងទៀត។

ការងារនៅប្រទេសជប៉ុនមានសារៈសំខាន់ជាពិសេស។ វាមិនត្រឹមតែជាបញ្ហានៃកិច្ចសន្យារវាងនិយោជក និងនិយោជិតប៉ុណ្ណោះទេ។ វាមានឥទ្ធិពលខាងអារម្មណ៍ និងសីលធម៌។ កម្មករជប៉ុនធ្វើការប្រកបដោយវិធីសាស្រ្ត និងស្មោះត្រង់ គោរពពេលវេលា ប្រហែលជាសម្រាកបន្តិចក្នុងពាក់កណ្តាលម៉ោងចុងក្រោយនៃការងារ។ កម្មករជប៉ុនមានសេចក្តីស្រលាញ់ពីធម្មជាតិនៃភាពស្អាតស្អំ និងឆើតឆាយ ពួកគេមានទំនួលខុសត្រូវខ្ពស់ មានមោទនភាពក្នុងសិល្បៈហត្ថកម្មរបស់ពួកគេ ទទួលបានការពេញចិត្តយ៉ាងខ្លាំងពីការងារដែលធ្វើបានល្អ ហើយមានអារម្មណ៍មិនសប្បាយចិត្តប្រសិនបើពួកគេបរាជ័យ។

ការងារពេញមួយជីវិតនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនមិនមែនជាសិទ្ធិស្របច្បាប់ទេ។ សេចក្តីថ្លែងការណ៍របស់គាត់គឺជាការសរសើរដល់ប្រពៃណីមួយដែលអាចមានដើមកំណើតនៅក្នុងសហគមន៍បុព្វកាល និងទទួលបានទម្រង់បញ្ចប់របស់វានៅក្នុងសង្គមសក្តិភូមិរបស់ជប៉ុន។ ក្រុមហ៊ុនមានកាតព្វកិច្ចខាងសីលធម៌ក្នុងការថែរក្សាបុគ្គលិករបស់ខ្លួនរហូតដល់ចូលនិវត្តន៍។ អ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុនជឿថាមនុស្សគឺជាទ្រព្យសម្បត្តិដ៏អស្ចារ្យបំផុត។

3. ការគ្រប់គ្រងឲ្យតម្លៃលើគុណភាពរបស់និយោជិតភាគច្រើន ដូចជាការជឿទុកចិត្តគ្នាទៅវិញទៅមក កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ភាពសុខដុមរមនា និងការគាំទ្រយ៉ាងពេញទំហឹងក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាដែលក្រុមកំពុងប្រឈមមុខ។
ទំនួលខុសត្រូវបុគ្គល និងការអនុវត្តការងារនីមួយៗត្រូវបានបិទបាំងដោយចេតនា។ គោលដៅគឺដើម្បីកែលម្អការអនុវត្តក្រុម និងពង្រឹងសាមគ្គីភាពជាក្រុម។ ដូច្នេះហើយ អ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុនតែងតែគិតពីតួនាទីរបស់ក្រុម។ ក្រុមនេះទទួលខុសត្រូវចំពោះភាពជោគជ័យនៃករណីក៏ដូចជាការបរាជ័យ។ ដូច្នេះហើយ បុគ្គលិកម្នាក់ៗកម្រត្រូវស្តីបន្ទោសចំពោះការបរាជ័យ ជាពិសេសប្រសិនបើពួកគេជាការបរាជ័យប្រកបដោយការច្នៃប្រឌិត ឬពាក់ព័ន្ធនឹងការបណ្តាក់ទុនប្រកបដោយហានិភ័យ។

4. ប្រព័ន្ធនៃការសម្រេចចិត្តជាក្រុម Ringi ។
មន្ត្រីក្រោមឱវាទបង្កើតសំណើរបស់ពួកគេ ហើយបញ្ជូនវាទៅ ភាគីចាប់អារម្មណ៍. បន្ទាប់ពីការពិភាក្សាជាក្រុមបានកំណត់កិច្ចការរួមហើយ បុគ្គលិកម្នាក់ៗកំណត់ដោយខ្លួនឯង ហើយបន្តទៅការអនុវត្តរបស់ខ្លួន។ ប្រសិនបើគេសង្កេតឃើញថា អ្នកក្រោមបង្គាប់មិនអាចគ្រប់គ្រងស្ថានការណ៍បានទេ អ្នកគ្រប់គ្រងកណ្តាលនឹងធ្វើអន្តរាគមន៍ ហើយនឹងអនុវត្តភាពជាអ្នកដឹកនាំដោយផ្ទាល់។ អាកប្បកិរិយាបែបនេះជំរុញឱ្យមានទំនុកចិត្តថាការបរាជ័យនិងកំហុសផ្ទាល់ខ្លួន - ជាទូទៅមិនសំខាន់ទេអ្នកចាស់ទុំនឹងជួយឱ្យចេញពីស្ថានភាពលំបាក។ ដូចនេះ ការសង្កត់ធ្ងន់មិនមែនលើការជៀសវាងការបរាជ័យនោះទេ ប៉ុន្តែផ្តោតលើការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលវិជ្ជមាន។

5. អ្នកគ្រប់គ្រងនៅប្រទេសជប៉ុនតែងតែពន្យល់ពីគោលដៅ និងគោលនយោបាយរបស់ក្រុមហ៊ុនដល់កម្មកររបស់ពួកគេ ដែលមានសេរីភាពក្នុងការបញ្ចេញមតិរបស់ពួកគេលើបញ្ហានេះ។
កម្មករមាន ការចូលប្រើដោយឥតគិតថ្លៃដល់រដ្ឋបាល ព្រោះជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុន គឺជាជោគជ័យរបស់ពួកគេ។

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព

តម្រូវការជាប្រវត្តិសាស្ត្រសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគុណភាពគឺជាចលនាទូទាំងប្រទេស "សម្រាប់អវត្តមាននៃកំហុស" ដែលបានរីកចម្រើនទៅជាវិធីសាស្រ្តដ៏ទូលំទូលាយនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាព។ ចលនានេះមាន ឥទ្ធិពលសំខាន់មិនត្រឹមតែលើគុណភាពនៃទំនិញប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងលើការយល់ដឹងអំពីទំនួលខុសត្រូវរបស់កម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗចំពោះគុណភាពនៃការងារដែលបានអនុវត្ត ដោយបង្កើតនូវអារម្មណ៍នៃការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង។

ដំបូងឡើយ ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យគុណភាព និងការគ្រប់គ្រងគឺផ្អែកលើរង្វង់គុណភាព។ យោងតាមស្ថាបនិក និងអ្នកទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាពនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន I. Kaoru ដើម្បីរៀបចំរង្វង់ប្រកបដោយគុណភាព អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវអនុវត្តតាមគោលការណ៍ដូចខាងក្រោមៈ
ស្ម័គ្រចិត្ត;
ការអភិវឌ្ឍខ្លួនឯង;
សកម្មភាពក្រុម;
ការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងគុណភាព;
ទំនាក់ទំនងជាមួយកន្លែងធ្វើការ;
សកម្មភាពអាជីវកម្ម;
ការអភិវឌ្ឍទៅវិញទៅមក;
បរិយាកាសនៃការច្នៃប្រឌិត និងការស្វែងរកប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត;
ការចូលរួមរបស់មនុស្សគ្រប់គ្នានៅក្នុងលទ្ធផលចុងក្រោយ;
ការយល់ដឹងអំពីសារៈសំខាន់នៃការកែលម្អគុណភាពផលិតផល។

សម្រាប់ការរួមចំណែកដល់សមិទ្ធិផល លទ្ធផលខ្ពស់។នៅក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងគុណភាព ជារៀងរាល់ឆ្នាំចាប់តាំងពីឆ្នាំ 1951 W.E. Deming ដែលជាស្ថាបនិកម្នាក់នៃការគ្រប់គ្រងគុណភាពនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន។

សហជីពនៅប្រទេសជប៉ុន

ដោយសារតែសហជីពនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនមិនត្រូវបានបែងចែកដោយវិជ្ជាជីវៈ ប៉ុន្តែជាសហជីពរបស់កម្មករនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនតែមួយ ពួកគេចែករំលែកតម្លៃនៃការគ្រប់គ្រងដូចជាផលិតភាព ប្រាក់ចំណេញ និងកំណើន។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ នេះមិនមានន័យថាសហជីពមានភាពស៊ីសង្វាក់គ្នានោះទេ៖ ពួកគេរក្សាបាននូវឯករាជ្យភាពរបស់ពួកគេ ហើយពួកគេឃ្លាំមើលជានិច្ច ការប្រតិបត្តិត្រឹមត្រូវ។នៃបទដ្ឋានដែលបានព្រមព្រៀងទាំងអស់ ហើយការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសយល់ឃើញថា សហជីពគឺជាអន្តរការីស្របច្បាប់រវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងកម្មករក្នុងបញ្ហាប្រាក់ឈ្នួល។

សហជីពដឹងច្បាស់ថា មធ្យោបាយតែមួយគត់ដែលកម្មករអាចលើកកម្ពស់កម្រិតជីវភាពរបស់ពួកគេគឺតាមរយៈការបង្កើនផលិតភាព ដូច្នេះពួកគេដោះស្រាយបញ្ហាទាំងឡាយដែលកើតឡើងតាមរយៈកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។ សហជីពនៅប្រទេសជប៉ុនតែងតែស្វែងរកមធ្យោបាយ និងមធ្យោបាយដើម្បីកែលម្អជីវភាពរបស់កម្មករដោយមិនប៉ះពាល់ដល់ក្រុមហ៊ុន។ ពួកគេយល់ថា ជីវភាពរបស់កម្មករនៅទីបំផុតគឺអាស្រ័យលើភាពរុងរឿងរបស់ក្រុមហ៊ុន។

គួរកត់សំគាល់ថា សារៈសំខាន់ ធនធាន និងអំណាចនៃការគ្រប់គ្រងគឺមិនអាចប្រៀបធៀបជាមួយនឹងធនធានរបស់សហជីពបានទេ។ ប៉ុន្តែថ្នាក់ដឹកនាំ និងថ្នាក់ដឹកនាំសហជីពចែករំលែកការសន្មតជាមូលដ្ឋានចំនួនពីរ៖ ទីមួយ ភាពរុងរឿងរបស់ក្រុមហ៊ុនបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ដោះស្រាយបញ្ហាផ្សេងៗ និងទីពីរ ការស្អប់គ្នាទៅវិញទៅមកមិនផ្តល់ផលប្រយោជន៍ដល់នរណាម្នាក់ឡើយ។

ជាទូទៅ មានការត្អូញត្អែរ និងការទាមទារតិចតួចប្រឆាំងនឹងការគ្រប់គ្រងក្នុងប្រទេសជប៉ុន ដោយសារមូលហេតុចម្បងពីរ៖ ទីមួយ កម្មករជប៉ុនមិនមានអារម្មណ៍ត្រូវគេជិះជាន់ ហើយទីពីរគាត់ចាត់ទុកការងាររបស់គាត់ច្រើនជាង។ រឿងសំខាន់ជាងសិទ្ធិឬជំនឿ។ ដើមកំណើតនៃការកុហកនេះគឺដោយសារតែអ្នកគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុនជប៉ុនយកចិត្តទុកដាក់យ៉ាងខ្លាំងចំពោះសុខុមាលភាពរបស់កម្មកររបស់ពួកគេ ដែលជាធម្មជាតិបង្កើនទំនុកចិត្តរបស់ពួកគេទាំងក្នុងការគ្រប់គ្រង និងសហជីព។

ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក៖ ការបង្រៀន Spivak Vladimir Alexandrovich

៥.៥. វិធីសាស្រ្តជប៉ុននៃការរៀបចំ និងការគ្រប់គ្រងការងារ

ចាប់ផ្តើមពីទសវត្សរ៍ទី 20 ។ នៃសតវត្សចុងក្រោយនេះ នៅក្នុងប្រទេសដែលមានទីផ្សារអភិវឌ្ឍន៍ ការសិក្សាត្រូវបានអនុវត្តទាក់ទងនឹងការកំណត់តួនាទីរបស់បុគ្គលក្នុងផលិតកម្ម ហើយមិនត្រឹមតែជាកត្តាមួយប៉ុណ្ណោះទេ មិនត្រឹមតែជាក្រុមហ៊ុនដឹកជញ្ជូននៃ "កម្លាំងពលកម្មរស់នៅ" ដែលជាម្ចាស់ប៉ុណ្ណោះទេ។ នៃផលិតផលជាក់លាក់មួយ "កម្លាំងពលកម្ម" ប៉ុន្តែជាបុគ្គលិកលក្ខណៈតែមួយគត់ ក្រុមហ៊ុនដឹកជញ្ជូនជាច្រើន និងផ្លាស់ប្តូរលក្ខណៈសម្បត្តិ គុណភាព សក្ដានុពល ត្រូវបានបង្ហាញតាមវិធីផ្សេងៗគ្នា ក្នុងលក្ខខណ្ឌផ្សេងៗគ្នា ក្នុងការងារបុគ្គល និងក្នុងក្រុម។ វាបានប្រែក្លាយ និងទទួលបានយ៉ាងទូលំទូលាយ រួមទាំងយុត្តិកម្មសេដ្ឋកិច្ច ដែលលទ្ធផលនៃការងារទាំងបុគ្គល និងសមូហភាពត្រូវបានកំណត់ក្នុងកម្រិតសម្រេចចិត្តដោយអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សក្នុងការធ្វើការ។ វាកំណត់ឥរិយាបថការងារ ការរួមចំណែកដល់បុព្វហេតុរួម ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការប្រកួតប្រជែងរបស់សហគ្រាស។ វាបានប្រែក្លាយថាវាជាគុណភាពនៃកម្លាំងពលកម្ម ដែលជាកត្តាសម្រេចចិត្តក្នុងការធានានូវលទ្ធភាពជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុន ដែលវាគឺជាការវិនិយោគក្នុងការកែលម្អគុណភាពនៃកម្លាំងពលកម្មដែលផ្តល់ប្រាក់ចំនេញយ៉ាងពេញលេញបំផុត បើប្រៀបធៀបជាមួយនឹងការវិនិយោគលើកត្តាសម្ភារៈ។

តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីធ្វើឱ្យបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុនចែករំលែកគោលដៅ និងចំណាប់អារម្មណ៍របស់ខ្លួន ភ្ជាប់ការរំពឹងទុករបស់ពួកគេ និងខិតខំដើម្បីជោគជ័យជាមួយវា និងបង្ហាញអាកប្បកិរិយាប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត? អ្វីគ្រប់យ៉ាងហាក់ដូចជា ពិភពលោកទំនើបពិចារណា ឧទាហរណ៍វិជ្ជមានដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហាទាំងនេះ បទពិសោធន៍របស់ក្រុមហ៊ុនជប៉ុនធំៗ ដែលហៅថា " បាតុភូតជប៉ុន"។ ប៉ុន្តែប្រសិនបើនៅក្នុងដំណាក់កាលដំបូងនៃការស្រាវជ្រាវ អព្ភូតហេតុជប៉ុន» ការយកចិត្តទុកដាក់ត្រូវបានផ្តោតលើកត្តាប្រធានបទ - ភាសាជប៉ុន តួអក្សរជាតិមនសិការសហគមន៍ ស្មារតីនៃសមូហភាពនិយម សាសនា ឥឡូវនេះ មតិសមហេតុផលបានឈ្នះថា មូលដ្ឋានសម្រាប់ភាពជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុនជប៉ុនគឺការចូលរួម និងការប្រើប្រាស់ជាប្រព័ន្ធនៃលក្ខណៈសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួន និងក្រុមនៃបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុន ការផ្សារភ្ជាប់មានសមត្ថកិច្ចនៃសេចក្តីប្រាថ្នារបស់មនុស្ស តម្រូវការ , ការរំពឹងទុកជាមួយនឹងផលប្រយោជន៍របស់ក្រុមហ៊ុន។ យើងកំពុងនិយាយអំពីអង្គការមិនតូចតាចនៃពលកម្មបុគ្គល និងសមូហភាពនៅកម្រិតចាប់ពីអន្តរកម្មរវាងក្រុមហ៊ុនទៅកន្លែងធ្វើការដោយឈរលើមូលដ្ឋានពិតប្រាកដ វិធីសាស្រ្តបុគ្គលនិងផ្តល់សិទ្ធិអំណាចដល់និយោជិត ការចូលរួមយ៉ាងសកម្មនៅក្នុងកិច្ចការរបស់ក្រុមហ៊ុន និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួន។

ការពិតដែលថាចំណុចស្ថិតនៅក្នុងប្រព័ន្ធនៃការសម្រេចចិត្តរបស់អង្គការទាក់ទងនឹងកត្តាសង្គម-ផ្លូវចិត្តត្រូវបានបង្ហាញដោយភាពជោគជ័យដែលមិនធ្លាប់មានពីមុនមកនៃសហគ្រាសអាមេរិក-ជប៉ុនរួមគ្នាដែលមានបុគ្គលិកអាមេរិកច្រើនជាងគេ និងក្រុមហ៊ុនលោកខាងលិចមួយចំនួនដែលប្រើប្រាស់ជាប្រព័ន្ធច្រើនឬតិចប្រើវិធីសាស្រ្តជប៉ុន។ ហៅថា " បច្ចេកវិទ្យាបង្រួម"(ផ្ទុយទៅនឹង "នៅក្នុងបន្ទាត់ បច្ចេកវិទ្យា Taylorist") ឬ "ការផលិតគ្មានខ្លាញ់" ជាការប្រឆាំងនៃ "ផលិតកម្មដ៏ធំ" ហើយដែលយោងទៅតាមអ្នកជំនាញជាច្រើន គឺជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការរៀបចំផលិតកម្មនៅក្នុងសតវត្សទី 21 ។ ឧទាហរណ៍ - ការបណ្តាក់ទុនរួមគ្នា នុំមីកូនចៅ ក្រុមហ៊ុន General Motorsនិង តូយ៉ូតានៅលើ ដីអាមេរិកក៏ដូចជាជោគជ័យនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនដែលសម្រេចបាននៅក្រុមហ៊ុនរថយន្តអាល្លឺម៉ង់ រថយន្ត Porsche.

ធាតុសំខាន់នៃបច្ចេកវិទ្យានៃការរៀបចំនេះ សង្ឃឹមថាអនាគតដ៏ខ្លីនៃប្រទេសរបស់យើង ដែលទាមទារឱ្យមានការស្រាវជ្រាវ ការផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងលក្ខខណ្ឌដើម និងការផ្លាស់ប្តូរឥតឈប់ឈរនៃការពិតរបស់រុស្ស៊ី មានដូចខាងក្រោម៖

ការអនុវត្តគំនិតនៃ "shojinka":ប្រព័ន្ធសម្រាប់ធ្វើនិយតកម្មបរិមាណផលិតកម្មដោយការសម្រួល និងចែកចាយកម្លាំងពលកម្មឡើងវិញ។ ការបែងចែកឡើងវិញដែលអាចបត់បែនបាននៃកម្មករនៅលើខ្សែផលិតកម្មអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកផ្លាស់ប្តូរវដ្តលំហូរស្របតាមតម្រូវការសម្រាប់ផលិតផលរបស់ក្រុមហ៊ុន (ជាធម្មតាការផ្លាស់ប្តូរទាំងនេះគឺសម្រាប់ខែខាងមុខនេះ) ដោយសារតែការដាក់ម៉ាស៊ីនសមហេតុផល ភាពអាចរកបាននៃចំនួនគ្រប់គ្រាន់នៃ បុគ្គលិកផលិតកម្ម - កម្មករពហុម៉ាស៊ីនដែលបានទទួលការបណ្តុះបណ្តាលយ៉ាងល្អការវាយតម្លៃថេរនិងការពិនិត្យឡើងវិញតាមកាលកំណត់នៃលំដាប់នៃការប្រតិបត្តិនៃប្រតិបត្តិការបច្ចេកវិទ្យាដែលឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងផែនទីនៃដំណើរការការងារការបណ្តុះបណ្តាលជាបន្តបន្ទាប់នៃកម្មករនៅកន្លែងធ្វើការនៅក្នុង "រង្វង់គុណភាព" ដោយសារតែការបង្វិល។

ការទំនាក់ទំនងផ្ដេកលើសលុប,នៅពេលដែលភាគច្រើន ព័ត៌មានប្រតិបត្តិការដែលគ្រប់គ្រង និងគ្រប់គ្រងដំណើរការផលិត ផ្លាស់ទីឆ្ពោះទៅរកលំហូរសម្ភារៈដោយមិនឆ្លងកាត់ អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ការគ្រប់គ្រង;

ប្រព័ន្ធ ការគាំទ្រប្រតិបត្តិការការផលិតធនធានសម្ភារៈ "គ្រាន់តែនៅក្នុងពេលវេលា" ("kanban");

ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យគុណភាពពេញលេញវត្ថុការងារទាំងអស់នៅកន្លែងធ្វើការនីមួយៗ (" ជីដូកា»);

ប្រព័ន្ធនៃការស្វែងរកឥតឈប់ឈរសម្រាប់មធ្យោបាយដើម្បីបង្កើនគុណភាពសុវត្ថិភាព និងប្រសិទ្ធភាពនៃកម្លាំងពលកម្ម និងផលិតផល ការបង្រួបបង្រួមផលិតផល កាត់បន្ថយអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មនៃផលិតកម្ម ("kaizen") ។នៅក្រោមការងារពេញមួយជីវិត កម្មករដឹងថាការច្នៃប្រឌិត និងកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងក្នុងការគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេមិនមែនសំដៅលើការធ្វើឱ្យការងាររបស់ពួកគេកាន់តែពិបាកនោះទេ ប៉ុន្តែជាការជៀសវាងការផ្លាស់ប្តូរដែលមិនចាំបាច់ដើម្បីផលិតផលិតផលបន្ថែមទៀតជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ភាពរុងរឿងរបស់ក្រុមហ៊ុន និងកម្មករ។

អង្គការកងពលតូចនៃការងារ កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ និងជំនួយទៅវិញទៅមក;

ការតំរង់ទិសនៃសមូហភាពការងារទាំងអស់ដើម្បីសម្រេចបាន។ លទ្ធផលចុងក្រោយភ្ជាប់ទៅ លទ្ធផលចុងក្រោយក្រុមហ៊ុនទាំងមូល ការគ្រប់គ្រងគោលដៅ;

ការធ្វើសមកាលកម្មផលិតកម្មរួមកាត់បន្ថយចំនួនកម្មករសម្រាប់ផលិតកម្មទាំងមូល។

ប្រព័ន្ធ ទំនាក់ទំនងពិសេសជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងធនាគារ ដោយផ្អែកលើកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ និងគិតគូរពីផលប្រយោជន៍របស់ភាគី។

វាមិនមែនជារឿងចៃដន្យទេដែលគំនិតនៃ "ប្រព័ន្ធ" ត្រូវបានគេប្រើយ៉ាងទូលំទូលាយនៅទីនេះ (ទោះបីជាវាត្រឹមត្រូវជាងក្នុងការនិយាយអំពី "ប្រព័ន្ធរង"): ការពិតគឺថាធាតុទាំងនេះពិតជាត្រូវបានដំណើរការយ៉ាងស៊ីជម្រៅ ទូលំទូលាយ ដែលផ្តល់ដោយធនធានគ្រប់ប្រភេទ។ ទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក នាំទៅដល់កម្រិតនៃប្រតិបត្តិការបច្ចេកវិទ្យា ធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងឥតឈប់ឈរ និងមានប្រសិទ្ធភាពកំពុងដំណើរការ។ ការអភិវឌ្ឍនៃប្រព័ន្ធ "បច្ចេកវិទ្យាដង់ស៊ីតេ" និងធាតុរបស់វាត្រូវបានអនុវត្តជាចម្បងនៅក្នុងសាខានៃឧស្សាហកម្មអេឡិចត្រូនិចនិងអគ្គិសនីរថយន្តនិងការសាងសង់កប៉ាល់។ បញ្ហាលំបាកវានៅតែត្រូវប្រើសក្តានុពលនៃវិធីសាស្រ្តនេះនៅក្នុងផ្នែកផ្សេងទៀតនៃសកម្មភាព នៅសហគ្រាសដែលមានទំហំខុសគ្នា ទម្រង់អង្គការ និងច្បាប់ ជាពិសេសនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធធនាគារ ហើយនៅទីនេះមានឱកាសច្រើនសម្រាប់ការសម្រេចបាននូវសក្តានុពលច្នៃប្រឌិតរបស់អ្នកឯកទេសជាមួយ ការអប់រំសេដ្ឋកិច្ចជាពិសេសនៅក្នុងការរួមបញ្ចូលគ្នាជាមួយនឹងការបណ្តុះបណ្តាលជាមូលដ្ឋាននៅក្នុងវិស័យនៃ អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនិងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

ចាប់តាំងពីប្រព័ន្ធនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការលើកកម្ពស់បុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់និយោជិតនិងសមូហភាពការងារទៅកន្លែងដំបូងការបង្កើនតួនាទីរបស់ពួកគេក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការគុណភាពនៃកម្លាំងពលកម្មនិងអាកប្បកិរិយារបស់ខ្លួនក្នុងការធ្វើការនៅសហគ្រាសគឺសំខាន់បំផុត។ តួនាទីសំខាន់ក្នុងភាពជោគជ័យនៃបុព្វហេតុរួម។ ការប្រើប្រាស់ពេញលេញនៃកត្តានៃការបង្កើនកម្លាំងពលកម្ម ដូចជាការសម្រេចចិត្ត ឯករាជ្យភាព ការទទួលខុសត្រូវ។ មតិកែលម្អនិងអ្នកផ្សេងទៀតនៅក្នុងកោសិកាផលិតកម្មសំខាន់ ជាការពិត ការផ្ទេរមុខងារនៃការគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការនៃផលិតកម្មទៅឱ្យបុគ្គលិកនៃតំណភ្ជាប់ផលិតកម្មចម្បងបង្កប់ន័យសមត្ថភាពនៃតំណភ្ជាប់នេះដើម្បីអនុវត្តមុខងារដែលបានកំណត់ឱ្យមានប្រសិទ្ធភាព។ នេះ ជាហេតុធ្វើឱ្យតម្រូវការកើនឡើងលើប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក លើសកម្មភាពដែលគុណភាពនៃបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុន និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួន ក៏ដូចជាកម្រិតនៃការពេញចិត្តការងារ ហើយជាលទ្ធផល អាកប្បកិរិយាចំពោះការងារ និងការត្រឡប់មកវិញអាស្រ័យ។

ដកស្រង់ចេញពីសៀវភៅគ្រប់គ្រង៖ កំណត់ចំណាំការបង្រៀន អ្នកនិពន្ធ Dorofeeva L I

សិក្ខាបទលេខ ៩ ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកក្នុងអង្គភាព។ វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រង 1. គំនិត និងគំរូនៃការលើកទឹកចិត្ត

ដកស្រង់ចេញពីសៀវភៅ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រង៖ មគ្គុទ្ទេសក៍សិក្សា អ្នកនិពន្ធ

2. រោគសញ្ញា និងមូលហេតុនៃការគ្រប់គ្រងមិនត្រឹមត្រូវ កំណត់មូលហេតុកំពូលទាំងប្រាំនៃការបាត់បង់បណ្តោះអាសន្នឡើងវិញ។ យើងកត់សម្គាល់ "អ្នកលិច" ដ៏សំខាន់បំផុតនៃពេលវេលា: 1) ការកំណត់គោលដៅមិនច្បាស់ 2) កង្វះអាទិភាពក្នុងអាជីវកម្ម 3) ការប៉ុនប៉ង

ដកស្រង់ចេញពីសៀវភៅ ឥរិយាបថអង្គការ៖ មគ្គុទ្ទេសក៍សិក្សា អ្នកនិពន្ធ Spivak Vladimir Alexandrovich

ការគ្រប់គ្រងគុណភាពសរុប (វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន) ក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980-1990 ។ ការគ្រប់គ្រងគុណភាពសរុប (TQM) ដែលផ្តោតលើការគ្រប់គ្រងអង្គភាពទាំងមូល ដើម្បីផ្តល់សេវាកម្មអតិថិជនប្រកបដោយគុណភាព គឺជាចំណុចកណ្តាលនៃ

ដកស្រង់ចេញពីសៀវភៅ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស៖ មគ្គុទ្ទេសក៍សិក្សា អ្នកនិពន្ធ Spivak Vladimir Alexandrovich

២.៤. គំរូនៃឥរិយាបទការងារ និងវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងមនុស្សនៅក្នុងអង្គការមួយ នៅក្នុងវិស័យអាជីវកម្ម ការកែប្រែអាកប្បកិរិយាដូចជាអាកប្បកិរិយាការងារត្រូវបានបង្ហាញ។ ការបង្កើតប្រភេទ ឬការរៀបចំប្រភេទនៃឥរិយាបទការងាររបស់និយោជិត ធ្វើឱ្យវាអាចទស្សន៍ទាយឥរិយាបថនេះនៅលើ

ពីសៀវភៅអង្គការនៃពេលវេលា។ ពីប្រសិទ្ធភាពផ្ទាល់ខ្លួនដល់ការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុមហ៊ុន អ្នកនិពន្ធ Arkhangelsky Gleb

១.៣. បុគ្គលិកជាវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រង គំនិត និងលក្ខណៈនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រង ព្រលឹងមនុស្ស"។ ឥរិយាបទមានឥទ្ធិពល,

ដកស្រង់ចេញពីសៀវភៅ ការគ្រប់គ្រង៖ វគ្គបណ្តុះបណ្តាល អ្នកនិពន្ធ Makhovikova Galina Afanasievna

៥.៤. គោលគំនិតនៃការបែងចែក និងការរៀបចំកម្លាំងពលកម្ម សារៈសំខាន់របស់ពួកគេ ដោយគ្មានបទដ្ឋានសម្រាប់តម្លៃនៃកត្តាសម្ភារៈ និងកម្លាំងពលកម្ម វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការរៀបចំផែនការសកម្មភាព កំណត់គោលដៅច្បាស់លាស់ និងកំណត់លទ្ធផល។ បទដ្ឋាននៃប្រភេទផ្សេងៗ គឺជាស្តង់ដារផ្អែកលើវិទ្យាសាស្ត្រ ឬពិភពលោក

ដកស្រង់ចេញពីសៀវភៅ Management Elite ។ តើយើងជ្រើសរើស និងរៀបចំវាដោយរបៀបណា? អ្នកនិពន្ធ Tarasov Vladimir Konstantinovich

សូចនាករដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីគុណភាពនៃអង្គការការងារ Lothar Seivert នាយកវិទ្យាស្ថានគ្រប់គ្រងពេលវេលានៅ Heidelberg ផ្តល់វិធីសាស្ត្រវាយតម្លៃដូចខាងក្រោម៖ សម្រាប់ការងារនីមួយៗ សំណួរចំនួនបួនត្រូវតែឆ្លើយ ដោយឆ្លុះបញ្ចាំងពីចំនួនមួយចំនួន។ ទិដ្ឋភាពសំខាន់ៗ

ដកស្រង់ចេញពីសៀវភៅ ការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស អ្នកនិពន្ធ លោក Armstrong Michael

៩.២. វិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការគណនាប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ចនៃការងារគ្រប់គ្រង

ដកស្រង់ចេញពីសៀវភៅ HR ក្នុងការតស៊ូដើម្បីផលប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែង ដោយ Brockbank Wayne

1.13 ការបញ្ចប់នៃអង្គភាពកងពលតូចនៃការងារ ខ្ញុំត្រូវបានគេត្អូញត្អែរថា វិន័យនៅក្នុងការិយាល័យរៀបចំទិន្នន័យកំពុងធ្លាក់ចុះ ពួកគេបានយកម៉ូដមិនចាកចេញពីការងារមុន ប៉ុន្តែមកធ្វើការនៅពេលក្រោយដោយសង្ឃឹមថានឹងបំពេញតាមបទដ្ឋាននៅពេល។

អ្នកបង្កើតនិន្នាការគឺ Toyota ដែលអភិវឌ្ឍ និងអនុវត្តប្រព័ន្ធ Kanban ។

អ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុនបង្រៀន 9 មេរៀននៃវិធីសាស្រ្តសាមញ្ញមួយចំពោះការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។ ក្រុមហ៊ុនផលិតរបស់ជប៉ុនបានច្រានចោលរូបមន្តគ្រប់គ្រងដ៏ស្មុគស្មាញ វិធីសាស្រ្តរបស់ពួកគេគឺដើម្បីសម្រួលបញ្ហា មិនមែនស្វែងរកដំណោះស្រាយស្មុគស្មាញនោះទេ។

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងជប៉ុនអាចបែងចែកជាពីរក្រុមធំៗនៃវិធីសាស្រ្ត។ ទីមួយសំដៅទៅលើបញ្ហានៃប្រសិទ្ធភាពអាជីវកម្ម ទីពីរ - ចំពោះបញ្ហាគុណភាពផលិតផល។

ផ្នែកទីមួយគឺសំដៅបង្កើនប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម ហើយត្រូវបានគេស្គាល់ថាជាប្រព័ន្ធ "kanban" - "គ្រាន់តែនៅក្នុងពេលវេលា" ។ វាទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងតម្លៃសម្ភារៈ និងប៉ះពាល់ដល់គ្រប់ទិដ្ឋភាពនៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ប្រព័ន្ធ kanban ក៏មានឥទ្ធិពលមួយផ្នែកទៅលើគុណភាពផលិតផលផងដែរ។ ក្រុមទាំងពីរនៃវិធីសាស្រ្តត្រូវបានទាក់ទងគ្នាយ៉ាងជិតស្និទ្ធ។ ពិចារណាប្រព័ន្ធត្រឹមត្រូវ។

មេរៀនដំបូង។ បច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រងគឺជាទំនិញដឹកជញ្ជូន។ អាថ៌កំបាំងនៃភាពជោគជ័យស្ថិតនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងសារពើភ័ណ្ឌប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ អត្ថប្រយោជន៍ ដូចដែលវាហាក់ដូចជានៅ glance ដំបូងគឺមិនសំខាន់។ ពួកគេឈានដល់ការសន្សំមួយចំនួនក្នុងការចំណាយលើសារពើភ័ណ្ឌ ដែលកើតចេញពីការផលិត និងស្តុកទុកផ្នែកតូចៗបំផុត។

ជនជាតិជប៉ុនបានរកឃើញថាអត្ថប្រយោជន៍ចម្បងបានមកពីការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវគុណភាពផលិតផល ការបង្កើនការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក និងបង្កើនផលិតភាព។

នេះជារបៀបដែលវាទៅ។ កម្មករទទួលបានមួយដុំ។ បើមិនសមទេ គាត់យកទៅប្រាប់កម្មករមុនភ្លាម រកមូលហេតុ និងបំបាត់ចំណុចខ្វះខាត។ ដូច្នេះជំនួយទៅវិញទៅមកត្រូវបានផ្តល់ជូន។ យន្តការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនប្រើជាក់លាក់ លក្ខណៈជាតិប្រជាជនជប៉ុន៖ ឧស្សាហ៍ព្យាយាម សន្សំសំចៃ ការលះបង់ចំពោះមុខជំនួញ រឹងមាំ ងាយនឹងនវានុវត្តន៍ កម្រិតអប់រំខ្ពស់។

មេរៀនទីពីរ។ ការផលិតទាន់ពេលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់បញ្ហាដែលមើលមិនឃើញដោយសារសារពើភ័ណ្ឌលើស និងបុគ្គលិកលើស។

គំនិតនៃ "គ្រាន់តែនៅក្នុងពេលវេលា" គឺជាបេះដូងនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។ គំនិតនេះគឺសាមញ្ញ: ដើម្បីផលិតនិងចែកចាយផលិតផលដែលបានបញ្ចប់ទាន់ពេលសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់ពួកគេ ផ្នែកសមាសភាគ - សម្រាប់ពេលវេលានៃការផ្គុំផលិតផលផ្នែកបុគ្គល - សម្រាប់ពេលវេលានៃការប្រមូលផ្តុំគ្រឿងសម្ភារៈ - សម្រាប់ពេលវេលានៃការផលិតគ្រឿងបន្លាស់។

"Kanban" គឺជាភាសាជប៉ុនសុទ្ធសាធ ហើយមានន័យថា "កាត" ឬប្រព័ន្ធថតរូបភាព។ Kanban គឺជាប្រព័ន្ធទំនើបដែលប្រើប្រាស់ដោយក្រុមហ៊ុន Toyota ដែលការបញ្ជាទិញសម្រាប់ការផលិតគ្រឿងបន្លាស់ត្រូវបានបញ្ចូលនៅលើកាតពិសេស។

ប្រព័ន្ធ Kanban ផ្តល់សម្រាប់ការចេញផ្សាយផលិតផលជាបាច់តូចៗ កាត់បន្ថយពេលវេលាសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរឧបករណ៍ និងឧបករណ៍ កាត់បន្ថយថ្លៃដើមនៃការដឹកជញ្ជូន ការដឹកជញ្ជូន ការទទួល (ការដឹកជញ្ជូនមួយថ្ងៃត្រូវបានធ្វើឡើងដោយការបញ្ជាតាមទូរស័ព្ទ ច្រើនដងក្នុងមួយថ្ងៃក្នុងក្រុមតូចៗ។ ), ការបដិសេធទាំងស្រុងនៃភាគហ៊ុនណាមួយ។

វត្តមាននៃបណ្តុំធំនៃសមាសភាគនិងផ្នែកលាក់មូលហេតុនៃពិការភាពនិងពិការភាព។ នៅពេលដែលទំហំនៃភាគីត្រូវបានកាត់បន្ថយ ហេតុផលសម្រាប់អាពាហ៍ពិពាហ៍ត្រូវបានលាតត្រដាង។

វាមានតម្លៃក្នុងការផ្តល់នូវការមើលឃើញត្រឹមត្រូវ - ហើយអ្នកគ្រប់គ្នានឹងខិតខំជ្រើសរើសវគ្គសិក្សាត្រឹមត្រូវ។ នៅទីនេះបច្ចេកទេសនៃ "ទាញ" ផ្នែកនិងការជួបប្រជុំគ្នាត្រូវបានប្រើដែលផ្ទុយទៅនឹងការអនុវត្ត "រុញចេញ" ។

ប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធត្រឹមត្រូវត្រូវបានកំណត់ដោយកត្តាមួយចំនួន។ ទីមួយ ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្មត្រូវបានធានាដោយការកាត់បន្ថយស្តុក កាកសំណល់ និងការចំណាយដោយប្រយោល ហើយតម្លៃពលកម្មផ្ទាល់សម្រាប់ការងារឡើងវិញត្រូវបានកាត់បន្ថយ។ លើសពីនេះទៀត តម្រូវការសម្រាប់កន្លែងស្តុកទុក ឧបករណ៍ យន្តការ កម្លាំងពលកម្ម ការចំណាយលើការដឹកជញ្ជូនទំនិញ តម្រូវការសម្រាប់ការគ្រប់គ្រង និងគណនេយ្យ និងដំណើរការព័ត៌មានត្រូវបានកាត់បន្ថយ។ ការចំណាយលើការគ្រប់គ្រងត្រូវបានកាត់បន្ថយ។

ទីពីរ អត្ថប្រយោជន៍បន្ថែមគឺបានមកពីការសិក្សាពីស្ថានភាពទីផ្សារ និងការព្យាករណ៍ការផ្លាស់ប្តូររបស់វា ទាក់ទងនឹងទំហំនៃការទិញ និងការចែកចាយ ពេលវេលាដឹកជញ្ជូន។ល។

ទីបី ការធ្វើដដែលៗនៃវដ្តនេះ (កាត់បន្ថយស្តុក ធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវគុណភាព បង្កើនផលិតភាព។

ទីបួន យុទ្ធសាស្ត្រកំណត់តម្លៃរបស់ក្រុមហ៊ុនជប៉ុនគឺផ្តោតលើប្រាក់ចំណេញទាប។ ការចំណាយទាប និងអត្រាត្រឡប់មកវិញទាបនាំឱ្យតម្លៃសមហេតុផល ដែលអនុញ្ញាតឱ្យកិច្ចសន្យាថ្មីកាន់តែច្រើនឡើងត្រូវបានបញ្ចប់ ហើយនេះធ្វើឱ្យមានការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតកម្ម និងជំរុញកំណើនទិន្នផល។ ប្រាក់ចំណេញដុលគឺខ្ពស់ដោយសារបរិមាណលក់កើនឡើង។

មេរៀនទីពីរអាចត្រូវបានបង្កើតដូចខាងក្រោម: ជៀសវាងការលើស, ខ្ជះខ្ជាយ, មិនស្មើគ្នា។

មេរៀនទីបី។ គុណភាពចាប់ផ្តើមពីការរៀបចំផលិតកម្ម។ វាចាំបាច់ណាស់ដែលបុគ្គលិកទាំងអស់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនបង្កើតទម្លាប់នៃការកែលម្អគុណភាព។ បញ្ហាប្រឈមគឺធ្វើអ្វីគ្រប់យ៉ាងឲ្យបានត្រឹមត្រូវក្នុងពេលតែមួយ។ ទំនួលខុសត្រូវគឺស្ថិតនៅលើក្រុមហ៊ុនផលិតខ្លួនឯង។ វា។ គោលការណ៍ជាមូលដ្ឋានវិធីសាស្រ្តជប៉ុន។

វាផ្អែកលើបទប្បញ្ញត្តិដូចខាងក្រោមៈ

ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកយ៉ាងច្រើន;

អង្គការនៃរង្វង់គុណភាព;

ការកំណត់គោលដៅ ទំលាប់នៃការកែលម្អ និងការខិតខំដើម្បីឧត្តមភាព។

កម្មករត្រូវបានផ្តល់សិទ្ធិក្នុងការបញ្ឈប់ខ្សែបញ្ជូន (ដោយប្រើសញ្ញាពណ៌លឿងនិងក្រហម) ។

គោលការណ៍ដែលរួមចំណែកដល់ការកែលម្អគុណភាពបន្ថែមទៀត៖

ផលិតកម្មក្នុងក្រុមតូច;

លំដាប់នៅកន្លែងធ្វើការ;

បន្ទុកដែលបានគ្រោងទុក;

ពិនិត្យស្ថានភាពឧបករណ៍ប្រចាំថ្ងៃ។

“គុណភាពទីមួយ” មិនមែនគ្រាន់តែជាពាក្យស្លោកប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែជាយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់រៀបចំផលិតកម្ម និងបុគ្គលិកទាំងអស់ពីថ្នាក់លើដល់ក្រោម។

មេរៀនទីបួន។ ភាពខុសគ្នានៃវប្បធម៌ប្រជាជាតិមិនមែនជាឧបសគ្គទេ។

ការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តរួមចំណែកដល់ការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់កម្មករចំពោះការងារ និងអ្នកគ្រប់គ្រងចំពោះសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។

មេរៀនទីប្រាំ។ "ខិតខំធ្វើឱ្យមានភាពសាមញ្ញ ហើយទំនិញនឹងលើសកំណត់ត្រា។" អត្ថន័យ៖

សម្រួលរចនាសម្ព័ន្ធផលិតកម្មរបស់សហគ្រាស បំបែកព្រំដែនរវាងសិក្ខាសាលាឯកទេសបច្ចេកវិជ្ជា។

មេរៀនទីប្រាំមួយ។ ភាពបត់បែនបើកទ្វារទៅរកភាពជោគជ័យ។ ភាពបត់បែននៃការផលិត ការសម្របខ្លួនយ៉ាងឆាប់រហ័សរបស់វាទៅនឹងលក្ខខណ្ឌទីផ្សារគឺជាមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃស្ថានភាព។

ដូច្នេះ - ការចេញផ្សាយគំរូចម្រុះ ការប្រើប្រាស់ដែលអាចបត់បែនបាននៃកម្លាំងពលកម្មជំនាញខ្ពស់ (កម្មករចម្រុះ)។ ការប្រើប្រាស់កម្លាំងពលកម្មប្រកបដោយភាពបត់បែន គឺជាគន្លឹះនៃការគ្រប់គ្រងធនធានប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

មេរៀនទីប្រាំពីរ។ កុំដឹកទំនិញច្រើនពេកក្នុងពេលតែមួយ៖ វាជាការប្រសើរក្នុងការធ្វើដំណើរច្រើនដង ( យើងកំពុងនិយាយលើការទិញសម្ភារៈ ការកាត់បន្ថយថ្លៃដើម ការប្រតិបត្តិពិតប្រាកដនៃបរិមាណ លក្ខខណ្ឌនៃការដឹកជញ្ជូន និងការដឹកជញ្ជូនទំនិញ)។ អ្នកទិញជនជាតិជប៉ុនស្វែងរកអ្នកផ្គត់ផ្គង់ផលិតផលមួយ។

ការទិញប្រភពតែមួយ៖ ក្រុមហ៊ុនដែលមាន 60% នៃការផ្គត់ផ្គង់របស់ខ្លួនដែលកំណត់សម្រាប់អ្នកទិញម្នាក់នឹងប្រឹងប្រែងឱ្យអស់ពីសមត្ថភាពដើម្បីផ្គាប់ចិត្តដៃគូដើម្បីកុំឱ្យវាទាក់ទងនឹងក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀត។ ពាក្យមួយទៀត៖ បង្ខំអ្នកផ្គត់ផ្គង់របស់អ្នកឱ្យចែកចាយប្រចាំថ្ងៃ ឬញឹកញាប់ជាងនេះ។

មេរៀនទីប្រាំបី។ ការសង្កត់ធ្ងន់យ៉ាងខ្លាំងលើការកែលម្អខ្លួនឯង។ កម្មវិធីកាន់តែតិច អន្តរាគមន៍តិចពីអ្នកឯកទេស។ រង្វង់គុណភាពត្រូវបានផ្សំជាមួយនឹងការទទួលបានវិជ្ជាជីវៈពាក់ព័ន្ធដោយកម្មករ និងការបង្វិលកម្មករ និងអ្នកគ្រប់គ្រង។

ជនជាតិជប៉ុនមិនបានរកឃើញអ្វីថ្មីទេ ហើយមិនបានធ្វើវិសោធនកម្មលើគំនិតចាស់អំពីខ្សែបន្ទាត់ និងបុគ្គលិក។ ពួកគេគ្រាន់តែប្រកាន់ខ្ជាប់នូវបំណងប្រាថ្នាដើម្បីជួយអ្នកគ្រប់គ្រងខ្សែបន្ទាត់ និងកម្មករឱ្យប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។

ដូច្នេះហើយ បុគ្គលិកផលិតកម្មត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាល និងបណ្តុះបណ្តាលក្នុងរបៀបមួយដើម្បីធ្វើឱ្យពួកគេក្លាយជាអ្នកជំនាញក្នុងវិស័យរបស់ពួកគេ និងផ្លាស់ប្តូរវាទាន់ពេលវេលាដើម្បីឱ្យកម្មករអាចកែលម្អខ្លួនឯងបាន។ ពួកគេធ្វើអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងតាមវិទ្យាសាស្ត្រ។ ហើយជាថ្មីម្តងទៀតគំនិតដូចគ្នានេះត្រូវបានសង្កត់ធ្ងន់: ក្រុមហ៊ុនមិនត្រូវការកម្មវិធីមួយចំនួនធំដែលត្រូវបានអនុវត្តឬគ្រប់គ្រងដោយអ្នកឯកទេសអ្នកគ្រប់គ្រងផលិតកម្មនិងកម្មករអាចគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងបាន។

មេរៀនទីប្រាំបួន។ ភាពសាមញ្ញគឺជាស្ថានភាពធម្មជាតិ។ បំណងប្រាថ្នាក្នុងការដកការិយាធិបតេយ្យ ដើម្បីលុបបំបាត់ការបំពេញឯកសារលើសលប់ ដែលការបញ្ជាទិញពាក្យសំដី និងការសន្ទនាតាមទូរស័ព្ទអាចត្រូវបានចែកចាយជាមួយ និងការបដិសេធនូវតំណភ្ជាប់រដ្ឋបាលដែលមិនចាំបាច់។

ភាពសាមញ្ញនៃប្រព័ន្ធជប៉ុនមិនអត់ឱនដល់សរីរាង្គដែលលែងត្រូវការតទៅទៀត និងកាសែតក្រហមការិយាធិបតេយ្យ។ ជនជាតិជប៉ុនកំពុងងាកទៅរកដំណោះស្រាយសាមញ្ញ និងច្បាស់លាស់។ បាវចនាចម្បង៖ សម្រួល និងកាត់បន្ថយ។

មិនមានសារៈសំខាន់តិចតួចទេគឺពេលវេលានៃការផ្លាស់ប្តូរ - វាជានិមិត្តសញ្ញាថានៅក្នុងក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតាប្រព័ន្ធនេះត្រូវបានកើតក្នុងអំឡុងពេលមានវិបត្តិពិតប្រាកដក្រោមការគំរាមកំហែងនៃការក្ស័យធន។

ការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន ដូចជានៅក្នុងប្រទេសផ្សេងទៀត ឆ្លុះបញ្ចាំងពីលក្ខណៈប្រវត្តិសាស្ត្រ វប្បធម៌ និងចិត្តវិទ្យាសង្គម។ វាទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងរចនាសម្ព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ចសង្គមរបស់ប្រទេស។ វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនគឺខុសគ្នាជាមូលដ្ឋានពីអឺរ៉ុប និងអាមេរិក។ នេះមិនមានន័យថារដ្ឋាភិបាលជប៉ុនកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាពនោះទេ។ ផ្ទុយទៅវិញ គេអាចនិយាយបានថា គោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងអឺរ៉ុប គឺស្ថិតនៅលើយន្តហោះផ្សេងគ្នា ដោយវាមានចំណុចប្រសព្វតិចតួចបំផុត។

ការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនដោយផ្អែកលើសមូហភាពនិយមបានប្រើឥទ្ធិពលខាងសីលធម៌ និងផ្លូវចិត្តលើបុគ្គលទាំងអស់។ ជាដំបូង នេះជាអារម្មណ៍នៃកាតព្វកិច្ចចំពោះក្រុម ដែលនៅក្នុងចិត្តគំនិតរបស់ជនជាតិជប៉ុនគឺស្ទើរតែដូចគ្នាទៅនឹងអារម្មណ៍អាម៉ាស់មួយ។

ដោយសារប្រព័ន្ធពន្ធដារដំណើរការជាមធ្យមនៃប្រាក់ចំណូល និងលក្ខខណ្ឌសម្ភារៈរបស់ប្រជាជន ជាមួយនឹងយន្តការសារពើពន្ធរីកចម្រើនដែលសង្កត់ធ្ងន់ វាមានកម្រិតតិចតួចបំផុតទាក់ទងនឹងសុខុមាលភាពនៅក្នុងសង្គម ហើយនេះធ្វើឱ្យវាអាចប្រើប្រាស់អារម្មណ៍នៃសមូហភាពនិយមឱ្យមានប្រសិទ្ធភាពតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។

តើវិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងវិធីសាស្ត្រដែលប្រើក្នុងប្រទេសភាគច្រើននៅអឺរ៉ុប និងអាមេរិកមានភាពខុសគ្នាយ៉ាងណា?

ភាពខុសគ្នាសំខាន់រវាងការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន ប្រធានបទសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនគឺធនធានការងារ។ គោលដៅដែលកំណត់ដោយអ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុនគឺដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃសហគ្រាស ជាចម្បងដោយការបង្កើនផលិតភាពរបស់បុគ្គលិក។ ទន្ទឹមនឹងនេះ នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងរបស់អឺរ៉ុប និងអាមេរិក គោលដៅចម្បងគឺដើម្បីបង្កើនប្រាក់ចំណេញ ពោលគឺដើម្បីទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ដ៏ធំបំផុតជាមួយនឹងការខិតខំប្រឹងប្រែងតិចបំផុត។

យោងតាមអ្នកឯកទេសគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុន លោក Hideki Yoshihara មានលក្ខណៈពិសេសចំនួនប្រាំមួយនៃការគ្រប់គ្រងជប៉ុន។

សុវត្ថិភាពការងារ និងបង្កើតបរិយាកាសនៃទំនុកចិត្ត . ការធានាបែបនេះនាំទៅរកស្ថិរភាពកម្លាំងពលកម្ម និងកាត់បន្ថយចំនួនបុគ្គលិក។ ស្ថេរភាពបម្រើជាការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់កម្មករ និងនិយោជិត វាពង្រឹងអារម្មណ៍នៃសហគមន៍សាជីវកម្ម សម្របសម្រួលទំនាក់ទំនងរបស់និយោជិតសាមញ្ញជាមួយនឹងការគ្រប់គ្រង។ ដោយរួចផុតពីការគម្រាមកំហែងដោយការគៀបសង្កត់នៃការបញ្ឈប់ការងារ និងជាមួយនឹងឱកាសពិតប្រាកដដើម្បីផ្លាស់ទីឡើងលើបញ្ឈរ កម្មករត្រូវបានលើកទឹកចិត្តដើម្បីពង្រឹងអារម្មណ៍សហគមន៍របស់ពួកគេជាមួយក្រុមហ៊ុន។ ស្ថេរភាពក៏ជួយធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងកម្មករធម្មតា ដែលយោងទៅតាមជនជាតិជប៉ុនគឺពិតជាចាំបាច់សម្រាប់ការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្តរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ស្ថេរភាពធ្វើឱ្យវាអាចបង្កើនបរិមាណធនធានអ្នកគ្រប់គ្រងនៅលើដៃម្ខាង និងដើម្បីដឹកនាំវ៉ិចទ័រនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេឆ្ពោះទៅរកគោលដៅដែលសំខាន់ជាងការរក្សាវិន័យ។ សុវត្ថិភាពការងារនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនត្រូវបានផ្តល់ដោយប្រព័ន្ធការងារពេញមួយជីវិត ដែលជាបាតុភូតតែមួយគត់ និងមិនអាចយល់បានចំពោះវិធីគិតរបស់អឺរ៉ុប។

ការផ្សព្វផ្សាយ និងតម្លៃសាជីវកម្ម . នៅពេលដែលថ្នាក់គ្រប់គ្រង និងកម្មករទាំងអស់ចាប់ផ្តើមចែករំលែកព័ត៌មានមូលដ្ឋានទូទៅអំពីគោលនយោបាយ និងសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន បរិយាកាសនៃការចូលរួម និងការទទួលខុសត្រូវរួមគ្នានឹងវិវត្ត ដែលធ្វើអោយទំនាក់ទំនងប្រសើរឡើង និងបង្កើនផលិតភាព។ ក្នុងន័យនេះ ការប្រជុំ និងសន្និសិទដែលវិស្វករ និងបុគ្គលិករដ្ឋបាលចូលរួមផ្តល់លទ្ធផលគួរឱ្យកត់សម្គាល់។ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនក៏ព្យាយាមបង្កើតការយល់ដឹងរួមអំពីតម្លៃសាជីវកម្មសម្រាប់បុគ្គលិកទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុនដូចជា អាទិភាពនៃសេវាកម្មគុណភាព សេវាកម្មសម្រាប់អ្នកប្រើប្រាស់ កិច្ចសហប្រតិបត្តិការរវាងកម្មករ និងរដ្ឋបាល កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ និងអន្តរកម្មរវាងនាយកដ្ឋាន។ ការគ្រប់គ្រងខិតខំបណ្ដុះបណ្ដាលជានិច្ច និងរក្សាតម្លៃក្រុមហ៊ុននៅគ្រប់កម្រិត។ 3) ការគ្រប់គ្រងព័ត៌មាន . ការប្រមូលទិន្នន័យ និងការប្រើប្រាស់ជាប្រព័ន្ធរបស់ពួកគេ ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ចនៃផលិតកម្ម និងលក្ខណៈគុណភាពនៃផលិតផលមានសារៈសំខាន់ជាពិសេស។ នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជាច្រើនដែលប្រមូលផ្តុំទូរទស្សន៍ ពួកគេប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធប្រមូលព័ត៌មាន ដែលអាចកំណត់អត្តសញ្ញាណនៅពេលដែលទូរទស្សន៍បានចេញលក់ តើអ្នកណាទទួលខុសត្រូវចំពោះសុខភាពរបស់ថ្នាំងជាក់លាក់មួយ។ តាមរបៀបនេះ មិនត្រឹមតែអ្នកទទួលខុសត្រូវចំពោះដំណើរការខុសប្រក្រតីទេ ត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ ប៉ុន្តែភាគច្រើនជាមូលហេតុនៃដំណើរការខុសប្រក្រតី ហើយវិធានការនានាត្រូវបានចាត់វិធានការដើម្បីការពារកុំឱ្យកើតមានឡើងនៅពេលអនាគត។ នាយកប្រតិបត្តិពិនិត្យមើលបន្ទាត់ចំណូល ទិន្នផល គុណភាព និងបង្កាន់ដៃសរុបប្រចាំខែ ដើម្បីមើលថាតើចំនួននេះត្រូវតាមគោលដៅ ឬយ៉ាងណា ដើម្បីមើលបញ្ហាប្រឈមនៅខាងមុខ។ 4) ការគ្រប់គ្រងគុណភាព . ប្រធានក្រុមហ៊ុន និងក្រុមហ៊ុនគ្រប់គ្រងនៅក្នុងសហគ្រាសជប៉ុនជារឿយៗនិយាយអំពីតម្រូវការសម្រាប់ការត្រួតពិនិត្យគុណភាព។ នៅពេលគ្រប់គ្រងដំណើរការផលិតកម្ម កង្វល់ចម្បងរបស់ពួកគេគឺការទទួលបានទិន្នន័យគុណភាពត្រឹមត្រូវ។ មោទនភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងស្ថិតនៅក្នុងការបង្រួបបង្រួមកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីគ្រប់គ្រងគុណភាព ហើយជាលទ្ធផលនៅក្នុងការងារនៃកន្លែងផលិតដែលប្រគល់ឱ្យគាត់នូវគុណភាពខ្ពស់បំផុត។ 5) វត្តមានថេរនៃការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងផលិតកម្ម។ ដើម្បីដោះស្រាយការលំបាក និងជួយដោះស្រាយបញ្ហានៅពេលពួកគេកើតឡើង ជនជាតិជប៉ុនតែងតែដាក់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រងឱ្យត្រឹមត្រូវនៅក្នុងកន្លែងផលិត។ នៅពេលដែលបញ្ហានីមួយៗត្រូវបានដោះស្រាយ ការច្នៃប្រឌិតតូចៗត្រូវបានណែនាំ ដែលបណ្តាលឱ្យមានការប្រមូលផ្តុំនៃការច្នៃប្រឌិតបន្ថែម។ នៅប្រទេសជប៉ុន ប្រព័ន្ធនៃសំណើប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត និងរង្វង់គុណភាពត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយ ដើម្បីលើកកម្ពស់ការច្នៃប្រឌិតបន្ថែម។ ៦) រក្សាអនាម័យ និងសណ្តាប់ធ្នាប់ . កត្តាសំខាន់មួយសម្រាប់គុណភាពខ្ពស់នៃទំនិញជប៉ុនគឺអនាម័យ និងសណ្តាប់ធ្នាប់ក្នុងផលិតកម្ម។ អ្នកដឹកនាំធុរកិច្ចជប៉ុនកំពុងព្យាយាមបង្កើតទម្លាប់ដែលអាចបម្រើជាការធានាគុណភាពផលិតផល និងអាចបង្កើនផលិតភាពតាមរយៈភាពស្អាត និងសណ្តាប់ធ្នាប់។

លក្ខណៈសំខាន់មួយទៀតនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនគឺគោលគំនិតនៃការរៀនសូត្របន្ត។ ជនជាតិជប៉ុនជឿថា ការរៀនសូត្របន្តនាំទៅរកការពង្រឹងជំនាញជាបន្តបន្ទាប់។ មនុស្សម្នាក់ៗតាមរយៈការរៀនសូត្រជាបន្តបន្ទាប់អាចធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្តការងាររបស់ពួកគេ។ នេះនាំទៅរកការអភិវឌ្ឍន៍ខ្លួនឯង និង លទ្ធផលដែលសម្រេចបាន។ នាំមកនូវការពេញចិត្តខាងសីលធម៌។ ម៉្យាងវិញទៀត គោលបំណងនៃការបណ្តុះបណ្តាលគឺដើម្បីរៀបចំឱ្យមានការងារប្រកបដោយការទទួលខុសត្រូវ និងការរីកចម្រើនក្នុងអាជីព។ ប៉ុន្តែ មិនដូចវិធីសាស្រ្តរបស់លោកខាងលិចចំពោះការគ្រប់គ្រងនោះទេ ជនជាតិជប៉ុនបានសង្កត់ធ្ងន់លើកាតព្វកិច្ចនៃភាពជាម្ចាស់ដោយមិនរំពឹងថានឹងទទួលបានផលប្រយោជន៍អ្វីទាំងអស់។ ជនជាតិជប៉ុនជឿជាក់ថាការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវជំនាញខ្លួនឯងអាចនាំមកនូវការពេញចិត្តយ៉ាងខ្លាំងដល់មនុស្សម្នាក់។ ជនជាតិជប៉ុនទទួលយកគំនិតថ្មីៗ។ ពួកគេចូលចិត្តរៀនពីកំហុសរបស់អ្នកដទៃ និងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីបទពិសោធន៍របស់អ្នកដទៃ។ ពួកគេតាមដានយ៉ាងដិតដល់នូវអ្វីដែលកំពុងកើតឡើងនៅក្នុងពិភពលោក និងជាប្រព័ន្ធបន្ថែមនូវព័ត៌មានពីបរទេស។ ពួកគេខ្ចី និងបញ្ចូលវិធីសាស្រ្ត និងដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជាថ្មីៗយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ កម្មករជប៉ុនមិនប្រឆាំងនឹងការបង្ហាញពីការរីកចម្រើននៃបច្ចេកវិទ្យាថ្មីទេ។ ការច្នៃប្រឌិតគឺជាមូលដ្ឋាននៃកំណើនសេដ្ឋកិច្ច ហើយប្រជាជនជប៉ុនមានការប្តេជ្ញាចិត្តដោយស្មោះចំពោះវា។ គំនិតដែលបានពិពណ៌នាខាងលើមានសារៈសំខាន់សម្រាប់ការរៀបចំការផ្លាស់ប្តូរយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រង និងរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់ជប៉ុន ក៏ដូចជាការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសបុគ្គល និងប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ចទាំងមូល។ ស្នូលនៃគំនិតថ្មីគឺការទទួលស្គាល់ទំនួលខុសត្រូវសង្គមដែលស្ថិតនៅជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រង។ II. 1. ការផ្លាស់ប្តូរទិសដៅក្នុងយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រង។ វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងទំនើបត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការបំផ្លិចបំផ្លាញក្រោយសង្គ្រាម ដែលកំណត់ឱ្យអ្នកដឹកនាំមានភារកិច្ចក្នុងការស្តារជីវិតសង្គម នយោបាយ និងសេដ្ឋកិច្ច។ ក្រោមឥទិ្ធពលនៃការគ្រប់គ្រងការកាន់កាប់របស់អាមេរិក អ្នកគ្រប់គ្រងជប៉ុននាពេលអនាគតបានស្គាល់មនោគមវិជ្ជា និងវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងអាជីវកម្មរបស់អាមេរិក។ វាគឺជាអំឡុងពេលនេះ ដែលអ្នកដឹកនាំធុរកិច្ចជប៉ុនចាប់ផ្តើមយល់ដឹងពីទំនួលខុសត្រូវសង្គមចំពោះផលវិបាកនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ នេះមិនមានន័យថាមុនឆ្នាំ 1945 ប្រទេសជប៉ុនមិនមានប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងផលិតកម្មប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនោះទេ។ វាគ្រាន់តែថាវិបត្តិក្រោយសង្រ្គាមបានផ្តល់ការលើកទឹកចិត្តក្នុងការស្វែងរកគំរូនៃសេដ្ឋកិច្ចជាតិចាប់តាំងពីវាបានត្រៀមខ្លួនរួចរាល់ហើយ។ នៅដើមខែឧសភា 5, 1932 K. Matsushita ស្ថាបនិក Matsushita Denki ដែលត្រូវបានគេហៅនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនថា "គ្រូមន្តអាគមដ៏មានឥទ្ធិពលទាំងអស់នៃការគ្រប់គ្រង" និង "ស្ថាបនិកនៃលទ្ធិនៃការគ្រប់គ្រង" បាននិយាយសុន្ទរកថាដ៏ក្ដៅគគុកទៅកាន់មនុស្សស្ទើរតែពីរនាក់។ បុគ្គលិករបស់គាត់រាប់រយនាក់។ គឺនៅថ្ងៃនេះហើយដែលលោកបានដឹងពីគោលបំណងរបស់ផលិតករ៖ «តួនាទីផលិតករគឺជំនះភាពក្រីក្រ»។ មេដឹកនាំនៃសហគ្រាសជប៉ុនបានអនុវត្តភារកិច្ចរបស់ពួកគេដំបូងដោយការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបែបប្រពៃណីទៅនឹងលក្ខខណ្ឌថ្មីហើយបន្ទាប់មកដោយមានជំនួយពីទ្រឹស្តីនិងវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិកដែលពួកគេបានបញ្ចូលគ្នា។ ពួកគេបានព្យាយាមមិនត្រឹមតែអនុវត្តបទពិសោធន៍មុនសង្គ្រាមប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតចំពោះលក្ខខណ្ឌថ្មីៗប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងទាញយកមេរៀនមានប្រយោជន៍ ស្រូបយកគំនិតថ្មីៗ ហើយស្វែងរកវិធីថ្មីនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់ជប៉ុន។ ជាលទ្ធផល លក្ខណៈសំខាន់ៗនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងជប៉ុនត្រូវបានកំណត់ដោយគោលគំនិតមួយចំនួនដែលអវត្តមានក្នុងគំរូរបស់អាមេរិក។ អ្វីដែលសំខាន់បំផុតនោះគឺប្រព័ន្ធការងារពេញមួយជីវិត និងដំណើរការនៃការសម្រេចចិត្តរួម។ សង្គមជប៉ុនមានភាពដូចគ្នា និងបង្កប់ដោយស្មារតីនៃសមូហភាពនិយម។ ជនជាតិជប៉ុនតែងតែគិតជាក្រុម។ មនុស្សម្នាក់ដឹងពីខ្លួនគាត់ជាចំបងថាជាសមាជិកនៃក្រុម និងភាពជាបុគ្គលរបស់គាត់ - ជាលក្ខណៈបុគ្គលនៃផ្នែកទាំងមូល។ គោលការណ៍ណែនាំនៃការគ្រប់គ្រងជប៉ុនគឺស្របនឹងការសិក្សារបស់ E. Mayo ដែលបានបង្ហាញថាការងារគឺជាសកម្មភាពជាក្រុម។ សំណួរនៃចរិតលក្ខណៈរបស់មនុស្សនឹងរឹងមាំគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីពឹងផ្អែកលើនៅក្នុងបរិបទនៃការផ្លាស់ប្តូរចិត្តសាស្ត្រសង្គម និងតម្លៃសីលធម៌សម្រាប់ប្រទេសជប៉ុនក៏ដូចជាប្រទេសដទៃទៀតនៅតែបើកចំហ។ អ្នកស្រាវជ្រាវជាច្រើនជឿថា សូម្បីតែលក្ខណៈពិសេសដែលមើលទៅហាក់ដូចជាទំនើបបំផុតនៃការគិត និងអារម្មណ៍របស់បុគ្គល និងក្រុមសង្គម គឺជាផលិតផលនៃយុគសម័យអតីតកាល ហើយនឹងរលាយបាត់នៅពេលដែលសង្គមរីកចម្រើន។ ការផ្លាស់ប្តូរវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុននាពេលបច្ចុប្បន្ននេះត្រូវបានកំណត់ដោយការកើនឡើងនៃសេរីភាពក្នុងការជ្រើសរើសគំនិតសម្រាប់ការបង្កើតប្រព័ន្ធដ៏ល្អប្រសើរ ប៉ុន្តែវិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបែបប្រពៃណីមិនត្រូវបានបំភ្លេចឡើយ។ បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរដោយផ្អែកលើការគោរពចំពោះតម្លៃខាងស្មារតីជាតិត្រូវបានបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់នៅក្នុងសេចក្តីថ្លែងការណ៍ខាងក្រោមដោយសហគ្រិនលេចធ្លោបំផុតម្នាក់នៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន S. Honda៖ “អ្នកដែលជាប្រធានអង្គការត្រូវតែធ្វើការគ្រប់គ្រងរបស់គាត់ជាមុនសិន។ សមហេតុផលយ៉ាងទូលំទូលាយ។ នេះមានន័យថាគាត់ត្រូវតែយល់ច្បាស់ពីគោលដៅនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការរបស់គាត់ បង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវនៃគោលនយោបាយរបស់ខ្លួន និងបង្កើតផែនការសម្រាប់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់តាមរបៀបដែលមន្ត្រីក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ធ្វើការដោយការគោរពខ្លួនឯង និងទទួលបានការពេញចិត្តពីការងារ។ ដើម្បីអភិវឌ្ឍវិធីនៃការគិតដែលនឹងជំរុញអ្នកក្រោមបង្គាប់ឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ពួកគេក្នុងលក្ខខណ្ឌណាមួយ អ្នកដឹកនាំត្រូវតែមានទ្រឹស្តីរឹងមាំ និងអាចអនុវត្តបានតាមទ្រឹស្តី។ II. 2. លក្ខណៈពិសេសនៃគោលការណ៍នៃយុទ្ធសាស្រ្តផលិតកម្ម។ ក្នុងប៉ុន្មានឆ្នាំថ្មីៗនេះ ក្នុងដំណើរការនៃការប្រកួតប្រជែងអន្តរជាតិ គោលការណ៍សំខាន់ៗចំនួនបីនៃយុទ្ធសាស្ត្រផលិតកម្មបានលេចចេញមក។ ទី១ នេះជាការផលិតតាមគោលការណ៍«ទាន់ពេលវេលា»។ អនុលោមតាមគោលការណ៍នេះ ក្រុមហ៊ុនខិតខំដើម្បីទទួលបានសម្ភារៈ និងសមាសធាតុទាំងអស់យ៉ាងពិតប្រាកដនៅពេលពួកគេត្រូវការសម្រាប់ផលិតផលិតផលចុងក្រោយ។ នៅក្នុងគ្រោងការណ៍នេះអ្នកផ្គត់ផ្គង់ត្រូវតែប្រគល់គ្រឿងបន្លាស់ទៅហាងដំឡើងច្រើនដងក្នុងមួយថ្ងៃ។ ជនជាតិជប៉ុនមានការទទូចចង់កាត់បន្ថយសារពើភ័ណ្ឌជាជាងអ្នកគ្រប់គ្រងផលិតកម្មរបស់សហរដ្ឋអាមេរិក។ ជនជាតិជប៉ុនកាន់តែជោគជ័យ និងមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធទាំងនេះ។ ជនជាតិជប៉ុនបានធ្វើការងារដ៏អស្ចារ្យក្នុងការរួមបញ្ចូលប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងសារពើភ័ណ្ឌរបស់ពួកគេជាមួយនឹងទស្សនវិជ្ជាអាជីវកម្ម វិធីសាស្រ្តរបស់ពួកគេចំពោះការគ្រប់គ្រងគុណភាព និងការណែនាំប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងផលិតកម្មដោយស្វ័យប្រវត្តិ។ គំនិតសំខាន់ទីពីរដែលក្រុមហ៊ុនត្រូវរៀនរួចហើយពីដៃគូប្រកួតប្រជែងអន្តរជាតិរបស់ពួកគេទាក់ទងនឹងការគ្រប់គ្រងគុណភាពរួមបញ្ចូលគ្នា (គំនិតដែលគេហៅថា "ធ្វើវាឱ្យត្រឹមត្រូវ") ។ នៅក្រោមគំនិតនេះ គុណភាពត្រូវបានធានាដោយរួមបញ្ចូលការទទួលខុសត្រូវចំពោះគុណភាពនៅក្នុងរាល់ការពិពណ៌នាការងារ ឬការពិពណ៌នាការងាររបស់កម្មករផលិតកម្ម។ កម្មករថ្មីរៀនពីគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងគុណភាពក្នុងពេលដំណាលគ្នានឹងរៀនពីរបៀបដំណើរការឧបករណ៍ផលិតកម្ម។ ក្នុងករណីនេះ តួនាទីនៃមុខងារត្រួតពិនិត្យគុណភាពពិសេសដែលយកចិត្តទុកដាក់មានការថយចុះ ហើយតួនាទីនៃការត្រួតពិនិត្យគុណភាពនៅកន្លែងធ្វើការនីមួយៗកើនឡើង។ ទីបី និងពាក់ព័ន្ធយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងគោលការណ៍យុទ្ធសាស្ត្រខាងលើ គឺការរួមបញ្ចូលគ្នានៃការថែទាំបង្ការ។ វាជាទំនួលខុសត្រូវរបស់កម្មករផលិតកម្មក្នុងការអនុវត្តការថែទាំបង្ការ និងថែទាំឧបករណ៍ដោយប្រុងប្រយ័ត្ន ដើម្បីមិនរាប់បញ្ចូលការបែកបាក់ និងការបរាជ័យរបស់វា។ អវត្ដមាននៃសេវាមជ្ឈិមដើម្បីគ្រប់គ្រង និងចែកចាយលំហូរនៃសម្ភារៈរវាងសិក្ខាសាលា គឺជាសញ្ញាសម្គាល់នៃរោងចក្រដំឡើងរបស់ក្រុមហ៊ុនជប៉ុន។ វាមិនមានអ្នកគ្រប់គ្រងជំនាញក្នុងការសម្របសម្រួលអន្តរហាងទេ។ ភារកិច្ចនៃការកែតម្រូវ intershop ត្រូវបានដោះស្រាយដោយប្រធានហាងរៀងៗខ្លួនតាមរយៈការចរចាដោយផ្ទាល់។ នេះគឺជាការសម្របសម្រួលអន្តរហាងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជប៉ុន ឬការសម្របសម្រួលផ្តេកដែលបានធ្វើមូលដ្ឋានីយកម្ម។ នៅពេលវិភាគហេតុផល ដំណើរការខ្ពស់។នៅក្នុងឧស្សាហកម្មរថយន្តជប៉ុន វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ក្នុងការកត់សម្គាល់ថាពួកគេមានការគ្រប់គ្រងត្រឹមតែ 5 កម្រិតប៉ុណ្ណោះបើប្រៀបធៀបទៅនឹងកម្រិត 11-12 នៃការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងឧស្សាហកម្មរថយន្តរបស់អាមេរិក។ ដៃគូប្រកួតប្រជែងបរទេសជាច្រើនពេញចិត្តនឹងប្រព័ន្ធផលិតកម្មក្នុងជួរជាមួយនឹង "ការជំរុញ" នៃ workpieces ដែលផ្តល់នូវការសម្របសម្រួលកាន់តែជិតស្និទ្ធនៃការងារនៃកន្លែងផលិតកម្ម។ ក្នុងករណីនេះ workpieces ត្រូវបាន "ទាញ" ជាបន្តបន្ទាប់ពីផ្នែកមុនតាមតម្រូវការ។ បែប ប្រព័ន្ធផលិតកម្មជាធម្មតាគឺសាមញ្ញណាស់នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធ។ ការផ្ទេរព័ត៌មានពីគេហទំព័រមួយទៅគេហទំព័រមួយត្រូវបានអនុវត្តជាចម្បងដោយមានជំនួយពីកាតក្រដាស ("kanban") ហើយមិនមែនដោយជំនួយពីកុំព្យូទ័រនោះទេ។ ដំណើរការនៃប្រព័ន្ធបែបនេះត្រូវបានកំណត់យ៉ាងទូលំទូលាយដោយអន្តរកម្មនៃកន្លែងផលិតកម្មដែលនៅជិតខាង។ ជាមួយនឹងការសម្របសម្រួលផ្ដេកវិមជ្ឈការនៃផលិតកម្ម ដូចដែលបទពិសោធន៍របស់ប្រទេសជប៉ុនបង្ហាញ ប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់ត្រូវបានសម្រេចនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រងព័ត៌មាន។ នៅទីនេះព័ត៌មានផ្លាស់ទីពីចំនុចចុងក្រោយ (ហាងដំឡើងចុងក្រោយ) ទៅកាន់ហាងខ្ពស់ៗ ប៉ុន្តែដោយគ្មានការសម្របសម្រួលពីនាយកដ្ឋានរដ្ឋបាល ដូចករណីនៅក្នុងឋានានុក្រម ដែលអ្វីៗទាំងអស់ដែលកើតឡើងនៅក្នុងហាងគឺទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងការសម្រេចចិត្តរបស់ សេវាកម្មផែនការកណ្តាល។ នៅក្នុងប្រព័ន្ធសំរបសំរួលផ្តេក ហាងខ្លួនឯងគឺជាចំនុចសំខាន់នៃបណ្តាញទំនាក់ទំនង ហើយក្នុងករណីនេះ ហាងដែលនៅទាប "បញ្ជា" អ្នកដែលនិយាយកុហកខ្ពស់។ នៅក្នុងទម្រង់ផ្តោតអារម្មណ៍ ការសម្របសម្រួលនៃផលិតកម្មនេះត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងប្រព័ន្ធ kanban នៃឧស្សាហកម្មរថយន្តរបស់ប្រទេស។ គោលបំណងនៃប្រព័ន្ធ kanban គឺដើម្បីរួមបញ្ចូលផលិតកម្ម និងលំហូរព័ត៌មាន ដើម្បីឆ្លើយតបដោយជោគជ័យចំពោះការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងស្ថានភាពទីផ្សារជាមួយនឹងសារពើភ័ណ្ឌតិចតួចបំផុត។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើជួរផលិតផលមានកម្រិត ឬតម្រូវការទីផ្សារមានស្ថេរភាពខ្លាំងជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងឆាប់រហ័សតាមរយៈការសម្របសម្រួលផ្ដេកនៃតារាងទិន្នផលក្នុងការឆ្លើយតបទៅនឹងសញ្ញាទីផ្សារ នោះការសន្សំក្នុងការចំណាយលើការផ្ទុកអាចនឹងមានការធ្វេសប្រហែស។ ម៉្យាងវិញទៀត ជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរដ៏ធំនៃតម្រូវការ ការសម្របសម្រួលផ្តេកដោយគ្មានព័ត៌មានកណ្តាលអាចមិនមានប្រសិទ្ធភាព។ អវត្ដមាននៃសេវាកម្មមជ្ឈិមដើម្បីគ្រប់គ្រង និងចែកចាយលំហូរនៃសម្ភារៈរវាងសិក្ខាសាលា គឺជាសញ្ញាសម្គាល់នៃរោងចក្រដំឡើងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជប៉ុនមួយ។

វិបផតថលសម្រាប់សិស្ស។ ការបណ្តុះបណ្តាលខ្លួនឯង