ជម្លោះ t គឺជាការប៉ះទង្គិចនៃទស្សនៈមិនឆបគ្នា មុខតំណែង ផលប្រយោជន៍ ការប្រឈមមុខដាក់គ្នារវាងភាគី 2 ឬច្រើនដែលមានទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក ប៉ុន្តែបន្តគោលដៅផ្សេងគ្នាជាញឹកញាប់ផ្ទុយគ្នា។

អេ វចនានុក្រមពន្យល់ជម្លោះ Ozhegov ភាសារុស្ស៊ីត្រូវបានកំណត់ថាជា វិវាទ, ជម្លោះធ្ងន់ធ្ងរ, ជម្លោះ។ មាន 2 ចម្បង វិធីសាស្រ្តទំនើបដើម្បីយល់ពីជម្លោះ។✓ ទូទៅ (ទំនាស់); ✓ផ្លូវចិត្ត។

ទូទៅ, ឬជម្លោះវិធីសាស្រ្តចាត់ទុកជម្លោះជាការប៉ះទង្គិចណាមួយ។ ភាគីផ្ទុយ, កងកម្លាំង ។ល។

វិធីសាស្រ្តផ្លូវចិត្តធ្វើការសង្កត់ធ្ងន់លើធម្មជាតិរបស់មនុស្សនៃភាគីអន្តរកម្ម។ វាត្រូវបានចាត់ទុកថាជាការប៉ះទង្គិចនៃមតិ ទស្សនៈ និងមុខតំណែង ហើយបង្កប់ន័យវត្តមានជាកាតព្វកិច្ចនៃប្រធានបទនៃជម្លោះ - ទាំងបុគ្គល ឬក្រុមមនុស្ស។ ចំណុចសំខាន់នៃជម្លោះណាមួយគឺភាពផ្ទុយគ្នា។. ពួកគេអាចមានភាពផ្ទុយគ្នា។ ✓ គោលដៅ; ✓ ទស្សនៈ; ✓ យោបល់; ✓ តម្លៃ; ✓ ផលប្រយោជន៍; ✓ តម្រូវការ។ ភាពផ្ទុយគ្នា។លក្ខខណ្ឌចាំបាច់ ប៉ុន្តែមិនមានលក្ខខណ្ឌគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ជម្លោះ។ ពួកគេប្រែទៅជាជម្លោះតែតាមរយៈ ក្រុមហ៊ុនដឹកជញ្ជូននៃភាពផ្ទុយគ្នា។ (មនុស្សជាក់លាក់, ក្រុម, កម្រិតសង្គម, គណបក្ស​នយោបាយរដ្ឋ)។

. លក្ខណៈសំខាន់នៃជម្លោះ ✓ នេះ។ បាតុភូតសង្គម,បង្កើតដោយធម្មជាតិនៃជីវិតសង្គម (ដូចជាមនុស្ស សង្គមដោយធម្មជាតិរបស់វាមិនអាចគ្មានជម្លោះ និងឧត្តមគតិល្អឥតខ្ចោះទេ។ ភាពមិនចុះសម្រុង ភាពផ្ទុយគ្នា និងជម្លោះគឺជាសមាសធាតុថេរនៃការអភិវឌ្ឍន៍សង្គម។ ដូច្នេះជម្លោះត្រូវតែយល់ថាជារឿងធម្មតា។ បាតុភូតសង្គមជាដំណើរការ និងវិធីនៃអន្តរកម្មរបស់មនុស្ស); ✓ បាតុភូតគឺរីករាលដាល, គ្រប់ទីកន្លែង, គ្រប់ទីកន្លែង(ជម្លោះកើតឡើងនៅគ្រប់វិស័យ សកម្មភាពរបស់មនុស្ស. ពួកគេគឺជាសមាសធាតុសំខាន់នៃការអភិវឌ្ឍន៍សង្គមនិងមនុស្ស); ✓ វា។អន្តរកម្ម, ដែលកើតឡើងក្នុងទម្រង់នៃការប្រឈមមុខ ការប៉ះទង្គិច ការប្រឈមមុខនឹងបុគ្គលិកលក្ខណៈ ឬកម្លាំងសង្គម ទស្សនៈ ផលប្រយោជន៍របស់ភាគីយ៉ាងហោចណាស់ 2 ។ លក្ខខណ្ឌចាំបាច់សម្រាប់ការកើតឡើងនៃជម្លោះ ✓ វត្តមាននៃស្ថានភាពមួយ។ឈ្មួញឯកជនយល់ថាជាជម្លោះ; ✓ សារៈសំខាន់នៃស្ថានភាពសម្រាប់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ; ✓ ភាពមិនអាចបំបែកបាននៃវត្ថុ ជម្លោះ;✓ ភាពអាចរកបាន ការគំរាមកំហែងនៅលើផ្នែកមួយនៃគូប្រជែង ការសម្រេចបាននូវគោលដៅដោយអ្នកចូលរួមម្នាក់ទៀត ✓ ប្រាថ្នាអ្នកចូលរួម បន្តជម្លោះដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អ្នក។

ស្ថានភាពជម្លោះ- ទាំងនេះគឺជាជំហរផ្ទុយគ្នារបស់ភាគីលើបញ្ហាណាមួយ ការស្វែងរកគោលដៅផ្ទុយ ការប្រើប្រាស់ មធ្យោបាយផ្សេងៗលើសមិទ្ធិផលរបស់ពួកគេ ការមិនស៊ីគ្នានៃផលប្រយោជន៍ បំណងប្រាថ្នា។ល។

ស្ថានភាពជម្លោះគឺ មូលដ្ឋានជម្លោះ។ កត្តាចាំបាច់នៃជម្លោះណាមួយគឺ។✓ ប្រធានបទនៃជម្លោះ; ✓វត្ថុនៃជម្លោះ; ✓ ប្រធានបទនៃជម្លោះ។

ប្រធានបទនៃជម្លោះ- អ្នកចូលរួមក្នុងអន្តរកម្មជម្លោះ ដែលផលប្រយោជន៍របស់វាត្រូវបានប៉ះពាល់ដោយផ្ទាល់។ បុគ្គល (អ្នកគ្រប់គ្រង បុគ្គលិក) ក៏ដូចជាក្រុម អង្គការ រដ្ឋ អាចដើរតួជាប្រធានបទ។ ប្រធានបទការពារផលប្រយោជន៍ដែលមានសារៈសំខាន់ចំពោះពួកគេ។ ផ្នែកមួយទៀតនៃអ្នកចូលរួមដែលផលប្រយោជន៍ត្រូវបានប៉ះពាល់ដោយប្រយោលគឺអ្នកសម្របសម្រួល សាក្សី អ្នកចូលរួមដោយអចេតនាក្នុងជម្លោះ។ល។

វត្ថុនៃជម្លោះ- សម្ភារៈជាក់លាក់ តម្លៃសង្គម ឬខាងវិញ្ញាណដែលទាមទារដោយភាគីជម្លោះនីមួយៗ។ ប្រធានបទនៃជម្លោះ- បញ្ហាដែលមានស្រាប់ឬស្រមើលស្រមៃ, ភាពផ្ទុយគ្នាដែលជាមូលហេតុនៃជម្លោះ។

នៅក្នុងចិត្តវិទ្យា ជម្លោះត្រូវបានកំណត់ថាជា "ការប៉ះទង្គិចនៃទិសដៅផ្ទុយគ្នា ការមិនចុះសម្រុងនឹងទំនោរគ្នាទៅវិញទៅមក វគ្គតែមួយនៅក្នុងចិត្ត។ អន្តរកម្មរវាងបុគ្គលឬទំនាក់ទំនងអន្តរបុគ្គលរបស់បុគ្គល ឬក្រុមមនុស្សដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងបទពិសោធន៍អារម្មណ៍អវិជ្ជមាន។ ពីនេះវាអាចត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាមូលដ្ឋាន ស្ថានភាពជម្លោះនៅក្នុងក្រុមរវាងចំណាប់អារម្មណ៍ គំនិត គោលដៅ ទស្សនៈផ្សេងគ្នា។ ជម្លោះកើតឡើងនៅកន្លែងដែលពួកគេប៉ះទង្គិច សាលាផ្សេងៗគ្នាអាកប្បកិរិយាខុសគ្នា ពួកគេក៏អាចត្រូវបានចុកដោយបំណងប្រាថ្នាដើម្បីទទួលបានអ្វីមួយដែលមិនត្រូវបានគាំទ្រដោយឱកាសសមរម្យ។ ការខ្ចាត់ខ្ចាយនៃលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យកាន់តែច្រើននៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្ត និង ជម្រើសការសម្រេចចិត្តទាំងនេះ ជម្លោះកាន់តែស៊ីជម្រៅ។

ព្រោះ​មនុស្ស​កំពុង​តែ​ដេញ គោលដៅផ្សេងគ្នាយល់​ឃើញ​ពី​ស្ថានភាព​ខុស​គ្នា ទទួល​ប្រាក់​បំណាច់​ការងារ​ខុស​គ្នា ជម្លោះ​កើត​ឡើង​ក្នុង​ស្ថាប័ន។ ជម្លោះត្រូវបានកំណត់ដោយ អាកប្បកិរិយាដឹងខ្លួនភាគីណាមួយ (បុគ្គល ក្រុម ឬអង្គការទាំងមូល) បង្កឱ្យមានការរំខានដល់ផលប្រយោជន៍របស់ភាគីម្ខាងទៀត។

ប៉ុន្តែ​ក្នុង​ករណី​ជា​ច្រើន, ជម្លោះ​ជួយ​បង្ហាញ​ពី​ភាព​ចម្រុះ​នៃ​ទស្សនៈ, ផ្តល់​ឱ្យ ព័​ត៍​មាន​បន្ថែមជួយកំណត់អត្តសញ្ញាណ ច្រើនទៀតជម្មើសជំនួស ឬបញ្ហា ជម្លោះ - ការតស៊ូដើម្បីតម្លៃ និងការទាមទារទៅលើស្ថានភាពជាក់លាក់មួយ អំណាច ធនធាន ដែលក្នុងនោះគោលដៅគឺ អព្យាក្រឹតភាព ការខូចខាត ឬការបំផ្លិចបំផ្លាញរបស់គូប្រជែង។ ជម្លោះ - ការប៉ះទង្គិចគ្នានៃគោលដៅ ផលប្រយោជន៍ មុខតំណែង ទស្សនៈ ឬទស្សនៈរបស់មនុស្សពីរនាក់ ឬច្រើននាក់ដែលមានទិសដៅផ្ទុយគ្នា។ ដូច្នេះវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីបង្កើតសញ្ញានៃជម្លោះ: - វត្តមាននៃស្ថានភាពដែលអ្នកចូលរួមយល់ថាជាជម្លោះ; - ភាពមិនច្បាស់លាស់នៃវត្ថុនៃជម្លោះពោលគឺឧ។ ប្រធានបទនៃជម្លោះមិនអាចបែងចែកដោយស្មើភាពរវាងអ្នកចូលរួមក្នុងអន្តរកម្មជម្លោះនោះទេ - បំណងប្រាថ្នារបស់អ្នកចូលរួមបន្ត អន្តរកម្មជម្លោះដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អ្នក។ ស្ថានភាពជម្លោះ - ទាំងនេះគឺជាជំហរផ្ទុយគ្នារបស់ភាគីក្នុងឱកាសណាមួយ បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់គោលដៅផ្ទុយ ការប្រើមធ្យោបាយផ្សេងៗដើម្បីសម្រេចបាន ផលប្រយោជន៍មិនស៊ីគ្នា ចំណង់។ល។ ស្ថានភាពជម្លោះ- រដ្ឋមានលក្ខណៈចល័ត មិនស្ថិតស្ថេរ វាអាចផ្លាស់ប្តូរបានយ៉ាងងាយស្រួលនៅពេលដែលធាតុផ្សំណាមួយផ្លាស់ប្តូរ៖ ទស្សនៈរបស់គូប្រជែង ទំនាក់ទំនងរបស់ភាគីប្រឆាំង នៅពេលដែលវត្ថុនៃជម្លោះត្រូវបានជំនួស ការលេចឡើងនៃលក្ខខណ្ឌដែលរារាំង ឬមិនរាប់បញ្ចូល។ អន្តរកម្មរបស់គូប្រជែង ការបដិសេធនៃមុខវិជ្ជាណាមួយពីអន្តរកម្មបន្ថែមទៀត។ល។ ស្ថានភាពជម្លោះគឺជាលក្ខខណ្ឌនៃជម្លោះ។ ដើម្បីឱ្យស្ថានភាពបែបនេះវិវត្តទៅជាជម្លោះ ទៅជាសក្ដានុពល ឥទ្ធិពលខាងក្រៅ ការជំរុញ ឬឧប្បត្តិហេតុគឺចាំបាច់។

មូលហេតុនៃជម្លោះ

ប្រធានបទ 4.1 ។ គំនិតនៃជម្លោះនិងស្ថានភាពជម្លោះ។

1. គំនិតនៃជម្លោះនិងស្ថានភាពជម្លោះ

2. រចនាសម្ព័ន្ធនៃជម្លោះ

3. មូលហេតុនៃជម្លោះ

4. ដំណាក់កាលនៃជម្លោះ

ជម្លោះ - ពី lat ។ ជម្លោះ - ការប៉ះទង្គិច។

មាន និយមន័យផ្សេងៗគ្នាជម្លោះពួកគេទាំងអស់សង្កត់ធ្ងន់លើវត្តមាននៃភាពផ្ទុយគ្នាដែលបង្កើតទម្រង់នៃការខ្វែងគំនិតគ្នាប្រសិនបើ យើងកំពុងនិយាយអំពីអន្តរកម្មរបស់មនុស្ស។ មូលដ្ឋាននៃជម្លោះគឺតែងតែមានការខ្វះខាតនៃកិច្ចព្រមព្រៀងដូច្នេះពួកគេកំណត់ ជម្លោះដូចជាកង្វះនៃកិច្ចព្រមព្រៀងរវាងភាគីពីរ ឬច្រើន - បុគ្គល ឬក្រុម ជាការប៉ះទង្គិចនៃគោលដៅផ្សេងគ្នា ផលប្រយោជន៍ មុខតំណែង មតិ និងទស្សនៈនៃប្រធានបទនៃអន្តរកម្ម ដែលត្រូវបានជួសជុលដោយពួកគេក្នុងទម្រង់រឹង។

កង្វះនៃកិច្ចព្រមព្រៀងគឺដោយសារតែវត្តមាននៃការយល់ឃើញផ្សេងគ្នា, ទស្សនៈ, គំនិត, ផលប្រយោជន៍, ទស្សនៈ, ល. ទោះជាយ៉ាងណា, វាមិនតែងតែត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងទម្រង់នៃការប៉ះទង្គិចច្បាស់លាស់, ជម្លោះ។ នេះកើតឡើងតែនៅពេលដែល ភាពផ្ទុយគ្នាដែលមានស្រាប់ការខ្វែងគំនិតគ្នារំខានដល់អន្តរកម្មធម្មតារបស់មនុស្ស រារាំងការសម្រេចគោលដៅ។ ក្នុងករណីនេះ មនុស្សត្រូវបានបង្ខំឱ្យយកឈ្នះលើភាពខុសប្លែកគ្នាតាមរបៀបណាមួយ ហើយចូលទៅក្នុងអន្តរកម្មជម្លោះបើកចំហ។

ជម្លោះ​រវាង​មនុស្ស ក្រុម​មនុស្ស​មាន​ឲ្យ​តែ​មាន​មនុស្ស។ បញ្ហា​ជម្លោះ​សង្គម​គឺ​ពាក់ព័ន្ធ​នឹង​សង្គម​ណា​មួយ​។ ជម្លោះ​គឺជា​បាតុភូត​ដែល​អមដំណើរ​ជីវិត​មនុស្ស​ឥតឈប់ឈរ ហើយ​គំរាមកំហែង​ដល់​វា​។ សង្គ្រាម បដិវត្តន៍ ការតស៊ូដើម្បីអំណាច ការតស៊ូដើម្បីទ្រព្យសម្បត្តិ ជម្លោះរវាងបុគ្គល និងក្រុមក្នុងស្ថាប័ន ជម្លោះក្នុងគ្រួសារ និងក្នុងគ្រួសារ - ទាំងអស់នេះជាជម្លោះសង្គម។ ជាឧទាហរណ៍ មិត្ដភក្ដិទាមទាររបស់ល្អក្នុងជីវិត ប៉ុន្តែភាពល្អនេះអាចជាកម្មសិទ្ធិរបស់មនុស្សតែម្នាក់ប៉ុណ្ណោះ។ ស្ថានភាព​បែប​នេះ​គេ​ហៅ​ថា ស្ថានភាព​នៃ​ការ​ប្រកួត​ប្រជែង ការ​ប្រកួត​ប្រជែង។ នៅលើមូលដ្ឋានរបស់វាទំនាក់ទំនងជម្លោះសាមញ្ញត្រូវបានបង្កើតឡើង។ តើអ្នកណានឹងឈ្នះ? តើទំនាក់ទំនងរវាងមនុស្សនឹងវិវឌ្ឍន៍យ៉ាងដូចម្តេចនៅពេលមានការប្រកួតប្រជែង ឬការប្រកួតប្រជែង ហើយតើទំនាក់ទំនងទាំងនេះនឹងទៅជាយ៉ាងណានៅពេលក្រោយ?

សំណួរទាំងនេះអាចឆ្លើយបាន លុះត្រាតែអ្នកដឹងថាអ្វីជាជម្លោះ។

ជាដំបូងវាចាំបាច់ដើម្បីកំណត់គំនិតនៃ "ជម្លោះ" (ពី lat ។ - ការប៉ះទង្គិច) ។ នាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ មិនមានការយល់ដឹងជាទូទៅអំពីខ្លឹមសារនៃជម្លោះនៅក្នុងចិត្តវិទ្យាទេ។

§ វិធីសាស្រ្តមួយទៀតគឺការយល់ដឹងពីជម្លោះជាប្រភេទនៃអន្តរកម្មសង្គមរបស់បុគ្គល ឬក្រុមសង្គម ដែលសកម្មភាពរបស់ភាគីម្ខាងប្រឈមមុខនឹងការប្រឆាំងពីភាគីម្ខាងទៀតរារាំងការសម្រេចគោលដៅរបស់ខ្លួន (ផលប្រយោជន៍ តម្រូវការ)។ នៅ វិធីសាស្រ្តនេះ។ជម្លោះអាចធ្វើទៅបានតែជាមួយអន្តរកម្មសង្គមប៉ុណ្ណោះ។

លើសពីនេះ ពេលខ្លះជម្លោះត្រូវបានយល់ថា៖

§ ប្រភេទជាក់លាក់ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នា, ភាពមិនស៊ីគ្នានៃស្ថានភាព, ស្ថានភាពរកមិនឃើញផ្លូវចេញ, ប្រភេទនៃអន្តរកម្មប្រកួតប្រជែង។ ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តនេះ ខ្លឹមសារនៃជម្លោះគឺមិនមានច្រើននៅក្នុងការកើតឡើងនៃភាពផ្ទុយគ្នា ការប៉ះទង្គិចផលប្រយោជន៍ ប៉ុន្តែនៅក្នុងវិធីនៃការដោះស្រាយភាពផ្ទុយគ្នាដែលបានកើតឡើងនៅក្នុងការប្រឆាំងនៃប្រធានបទនៃអន្តរកម្មសង្គម។ ភាពផ្ទុយគ្នាបង្ហាញពីការបែងចែកផលប្រយោជន៍រវាង ក្រុមផ្សេងៗនិងប្រភេទមនុស្ស។ គ្រប់ប្រភេទ ភាពផ្ទុយគ្នានៃសង្គមកើតឡើងគ្រប់ទីកន្លែង និងគ្រប់ពេលវេលា ប៉ុន្តែមានតែផ្នែកតូចមួយនៃពួកគេត្រូវបានដោះស្រាយតាមរយៈជម្លោះ។

ចូរជ្រើសរើសនិយមន័យនៃជម្លោះដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់ពួកយើង។

ជម្លោះ- នេះគឺជាវិធីដោះស្រាយទំនាស់ដែលកើតឡើងក្នុងដំណើរការនៃអន្តរកម្មសង្គម ដែលមាននៅក្នុងការប្រឆាំងទៅនឹងប្រធានបទនៃជម្លោះ ហើយជាធម្មតាត្រូវបានអមដោយអារម្មណ៍អវិជ្ជមាន និងអារម្មណ៍ដែលជួបប្រទះដោយពួកគេទាក់ទងនឹងគ្នាទៅវិញទៅមក។

ភាពខុសគ្នានៃចំណាប់អារម្មណ៍ និងទស្សនៈរបស់មនុស្ស ភាពមិនស៊ីគ្នានៃការយល់ឃើញ និងការវាយតម្លៃនៃព្រឹត្តិការណ៍មួយចំនួនអាចនាំឱ្យមានស្ថានភាពចម្រូងចម្រាស។

ប្រសិនបើប្រធានបទនៃជម្លោះទប់ទល់ ប៉ុន្តែមិនមានបទពិសោធន៍អវិជ្ជមាន (ឧទាហរណ៍ នៅក្នុងដំណើរការនៃការពិភាក្សា កីឡាប្រយុទ្ធ) ឬផ្ទុយទៅវិញ បទពិសោធន៍ អារម្មណ៍អវិជ្ជមានប៉ុន្តែ​គេ​មិន​បង្ហាញ​ខ្លួន​ពី​ខាង​ក្រៅ មិន​ប្រឆាំង​គ្នា​ទៅ​វិញ​ទៅ​មក ស្ថានភាព​បែប​នេះ​ហើយ​ មុនជម្លោះ។

ប្រសិនបើស្ថានភាពដែលបានកើតឡើងបង្កការគំរាមកំហែងដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ដោយអ្នកចូលរួមយ៉ាងតិចម្នាក់ក្នុងអន្តរកម្ម នោះស្ថានភាពជម្លោះកើតឡើង។

ស្ថានភាពជម្លោះគឺជាស្ថានភាពមួយដែលភាគីពីរ (ឬច្រើន) បង្ហាញពីចំណាប់អារម្មណ៍ បំណងប្រាថ្នា គោលដៅ។ ផ្ទុយ ទៅវិញទៅមក។

ដើម្បីឱ្យភាពផ្ទុយគ្នារីកចម្រើនទៅជាស្ថានភាពជម្លោះ ចំណុចខាងក្រោមគឺចាំបាច់៖ សារៈសំខាន់នៃស្ថានភាពសម្រាប់អ្នកចូលរួមក្នុងអន្តរកម្មជម្លោះ; "កង្វះ" នៃមុខតំណែងសង្គម (ឋានៈតួនាទី) និងប្រភព (ឧទាហរណ៍សម្ភារៈមួយចំនួនឬធនធានខាងវិញ្ញាណ); បំណងប្រាថ្នារបស់អ្នកចូលរួមដើម្បីបន្តទំនាក់ទំនងជម្លោះដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ពួកគេ។

ស្ថានភាពជម្លោះមានពីរប្រភេទ៖ ជាមួយនឹងការប្រជែងគ្នាយ៉ាងខ្លាំងក្លានៅពេលដែលផលប្រយោជន៍ត្រូវបានជំទាស់ដោយ diametrically ហើយការទទួលបានពីភាគីម្ខាងមានន័យថាការបាត់បង់ភាគីម្ខាងទៀត ហើយជាមួយនឹងការប្រកួតប្រជែងដ៏លំបាកនៅពេលដែលផលប្រយោជន៍មិនផ្ទុយគ្នាប្រសព្វគ្នា។

ព័ត៌មាននៅក្នុងជម្លោះកំណត់លក្ខណៈលំហូរព័ត៌មានសំខាន់ៗ ដែលទាក់ទងជាចម្បងទៅនឹងការបង្កើត គំរូព័ត៌មានជម្លោះរវាងអ្នកចូលរួម និងពួកគេ។ ការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានក្នុងអំឡុងពេលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ជម្លោះ។

លក្ខណៈសំខាន់ៗនៃជម្លោះរួមមានៈ

§ វត្តមាននៃភាពផ្ទុយគ្នារវាងប្រធានបទ;

§ ការប្រឆាំងរបស់ពួកគេ;

§ ការមិនមានឆន្ទៈក្នុងការស្វែងរកផ្លូវចេញពីស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នតាមរយៈការយល់ព្រម;

§ អារម្មណ៍អវិជ្ជមាន និងអារម្មណ៍ចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមក។

ស្ថានភាពជម្លោះនិងជម្លោះ

គំនិតទូទៅនៃជម្លោះ

មនុស្សដែលធ្វើការនៅក្នុងអង្គការគឺខុសគ្នា។ ដូច្នោះហើយ ពួកគេយល់ឃើញពីស្ថានភាពដែលពួកគេយល់ឃើញខុសពីគេ។ ភាពខុសគ្នានៃការយល់ឃើញជារឿយៗនាំឱ្យមនុស្សមិនយល់ស្របនឹងគ្នាទៅវិញទៅមក។ ការ​ខ្វែង​គំនិត​គ្នា​នេះ​កើត​ឡើង​នៅ​ពេល​ដែល​ស្ថានការណ៍​ពិត​ជា​មាន​លក្ខណៈ​ជម្លោះ។ ជម្លោះត្រូវបានកំណត់ដោយការពិតដែលថាអាកប្បកិរិយាដឹងខ្លួនរបស់ភាគីណាមួយ (បុគ្គល ក្រុម ឬអង្គការទាំងមូល) ប៉ះទង្គិចនឹងផលប្រយោជន៍របស់ភាគីម្ខាងទៀត។ អ្នកគ្រប់គ្រង យោងទៅតាមតួនាទីរបស់គាត់ ជាធម្មតាស្ថិតនៅចំកណ្តាលនៃជម្លោះណាមួយនៅក្នុងអង្គការ ហើយត្រូវបានអំពាវនាវឱ្យដោះស្រាយវាតាមគ្រប់មធ្យោបាយដែលមានសម្រាប់គាត់។ ការគ្រប់គ្រងជម្លោះគឺជាផ្នែកមួយនៃ មុខងារសំខាន់ៗអ្នកដឹកនាំ។ ជាមធ្យម អ្នកគ្រប់គ្រងចំណាយប្រហែល 20% នៃពេលវេលាធ្វើការរបស់ពួកគេ ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះផ្សេងៗ។ ដើម្បីគ្រប់គ្រងជម្លោះប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព អ្នកត្រូវដឹងថាតើជម្លោះអ្វីខ្លះ របៀបដែលវាកើតឡើង និងដំណើរការ របៀបដែលជម្លោះទាំងនេះអាចត្រូវបានលុបចោល។

ដូច្នេះ ជម្លោះគឺជាការផ្ទុយគ្នារវាងភាគីពីរ ឬច្រើន ពោលគឺឧ។ បុគ្គលឬជាក្រុម ដែលភាគីនីមួយៗធ្វើឱ្យប្រាកដថា ទស្សនៈ ឬគោលដៅរបស់ខ្លួនត្រូវបានទទួលយក និងរារាំងភាគីម្ខាងទៀតមិនឱ្យធ្វើដូចគ្នា។

មានមតិមួយថា ជម្លោះតែងតែជាបាតុភូតដែលមិនចង់បាន ដែលត្រូវតែជៀសវាង និងដោះស្រាយភ្លាមៗនៅពេលវាកើតឡើង។ ជាការពិតណាស់សូម្បីតែនៅក្នុងអង្គការជាមួយ ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពជម្លោះខ្លះមិនត្រឹមតែអាចធ្វើទៅបានប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងគួរឱ្យចង់បានទៀតផង។

ដូច្នេះ ជម្លោះអាចមានមុខងារ និងនាំទៅរកការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការ ឬដំណើរការខុសប្រក្រតី ហើយនាំទៅរកការថយចុះនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការជាក្រុម និងប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់ខ្លួន។ តួនាទី​នៃ​ជម្លោះ​ភាគច្រើន​អាស្រ័យ​លើ​របៀប​ដែល​វា​ត្រូវបាន​គ្រប់គ្រង​បានល្អ។ ដើម្បីគ្រប់គ្រងជម្លោះ ចាំបាច់ត្រូវដឹងពីមូលហេតុនៃការកើតឡើងរបស់វា។

ប្រភេទនៃជម្លោះ និងកម្រិតនៃជម្លោះនៅក្នុងស្ថាប័នមួយ។

តាមទស្សនៈនៃមូលហេតុនៃស្ថានភាពជម្លោះ ជម្លោះបីប្រភេទត្រូវបានសម្គាល់។ ទីមួយគឺជម្លោះនៃគោលដៅ។ ក្នុងករណីនេះស្ថានភាពត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការពិតដែលថាភាគីពាក់ព័ន្ធនៅក្នុងវាខុសគ្នាមើលឃើញស្ថានភាពដែលចង់បាននៃវត្ថុនាពេលអនាគត។ មានវិធីសាស្រ្តជាច្រើនសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះបែបនេះ។ ទីពីរ​គឺ​ជា​ជម្លោះ​ដែល​បង្ក​ឡើង​ដោយ​ភាគី​ពាក់ព័ន្ធ​មិន​យល់​ស្រប​តាម​ទស្សនៈ គំនិត និង​គំនិត​លើ​បញ្ហា​ដែល​ត្រូវ​ដោះស្រាយ។ ការ​ដោះស្រាយ​ជម្លោះ​បែប​នេះ​ទាមទារ​ពេលវេលា​ច្រើន​ជាង​ការ​ដោះស្រាយ​ជម្លោះ​ដែល​ទាក់ទង​នឹង​គោលដៅ​ដែល​មាន​ជម្លោះ។ ហើយជាចុងក្រោយ ទី 3 គឺជាជម្លោះញ្ញាណដែលលេចឡើងក្នុងស្ថានភាពដែលអ្នកចូលរួមមានអារម្មណ៍ និងអារម្មណ៍ខុសៗគ្នា ដែលបង្កប់នូវទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេជាមួយបុគ្គលម្នាក់ៗ។ មនុស្សគ្រាន់តែខឹងគ្នាទៅវិញទៅមកជាមួយនឹងស្ទីលនៃអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ ការធ្វើជំនួញ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នា។ ជម្លោះ​បែបនេះ​គឺ​ពិបាក​ដោះស្រាយ​បំផុត ព្រោះ​វា​អាស្រ័យ​លើ​មូលហេតុ​ទាក់ទង​នឹង​ចិត្ត​របស់​បុគ្គល​។

ជម្លោះក្នុងស្ថាប័នមានប្រាំកម្រិត៖ ក្នុងបុគ្គល រវាងបុគ្គល ក្នុងក្រុម រវាងក្រុម ក្នុងអង្គភាព។ កម្រិតទាំងនេះមានទំនាក់ទំនងយ៉ាងជិតស្និទ្ធ។

ប្រភេទទីមួយគឺជម្លោះអន្តរបុគ្គល។ គាត់អាចយក ទម្រង់ផ្សេងៗគ្នា. ទម្រង់មួយក្នុងចំណោមទម្រង់ទូទៅបំផុតរបស់វាគឺជម្លោះតួនាទី នៅពេលដែលការទាមទារដែលមានជម្លោះត្រូវបានធ្វើឡើងចំពោះមនុស្សម្នាក់អំពីលទ្ធផលនៃការងាររបស់គាត់គួរតែជាអ្វី។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកនៅក្នុងហាងតម្រូវឱ្យបុគ្គលិកលក់នៅក្នុងនាយកដ្ឋានគ្រប់ពេលវេលា ដោយផ្តល់ព័ត៌មាន និងសេវាកម្មដល់អតិថិជន។ ក្រោយមកគាត់បង្ហាញការមិនពេញចិត្តចំពោះការពិតដែលថាអ្នកលក់ចំណាយពេលវេលាច្រើនលើសេវាកម្មអតិថិជន ហើយយកចិត្តទុកដាក់តិចតួចក្នុងការបំពេញបន្ថែមផ្នែកជាមួយនឹងទំនិញ។ ស្ថានភាពមួយទៀត៖ អ្នកគ្រប់គ្រងភ្លាមៗ - ប្រធាននាយកដ្ឋានបានណែនាំអ្នកលក់ឱ្យពន្លឿនការត្រួតពិនិត្យគុណភាពស្បែកជើងហើយអ្នកគ្រប់គ្រងគុណភាពទទូចឱ្យកែលម្អការត្រួតពិនិត្យគុណភាពស្បែកជើងដោយបន្ថយល្បឿន។ ដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជា. ឧទាហរណ៍ទាំងពីរបង្ហាញថាអ្នកសំដែងត្រូវបានផ្តល់ភារកិច្ចដែលផ្ទុយគ្នា ហើយត្រូវបានគេរំពឹងថានឹងផ្តល់លទ្ធផលផ្តាច់មុខទៅវិញទៅមក។ ក្នុងករណីទី 1 ជម្លោះបានកើតឡើងជាលទ្ធផលនៃការទាមទារដែលមានជម្លោះដាក់លើអ្នកក្រោមបង្គាប់ហើយទីពីរ - ដោយសារតែការរំលោភលើគោលការណ៍នៃការរួបរួមនៃពាក្យបញ្ជា។

ប្រភេទទីពីរ - ជម្លោះរវាងបុគ្គល(ទូទៅបំផុត) ។ អ្នកគ្រប់គ្រងតែងតែត្រូវការពារផលប្រយោជន៍របស់ក្រុម (ការបែងចែកធនធាន ពេលវេលាប្រើប្រាស់ឧបករណ៍។ល។)។ ជាងនេះទៅទៀត មនុស្សគ្រប់រូបជឿថាគាត់ត្រូវតែបញ្ចុះបញ្ចូលអាជ្ញាធរថ្នាក់លើឱ្យបែងចែកធនធានទាំងនេះឱ្យគាត់។ វាក៏អាចមានការប៉ះទង្គិចគ្នារវាងអ្នកឯកទេសពីររូបសម្រាប់ការអនុវត្តគម្រោងរបស់ពួកគេ។ ជម្លោះក៏អាចកើតមានរវាងបេក្ខជនពីរនាក់សម្រាប់តំណែងទំនេរមួយ (មុខតំណែង) ក៏ដូចជារវាងបុគ្គលដែលមានចរិតលក្ខណៈ ទស្សនៈ និងតម្លៃខុសៗគ្នា។

ប្រភេទទីបីគឺជម្លោះរវាងបុគ្គលនិងក្រុម។ ក្រុមក្រៅផ្លូវការបង្កើតបទដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយា។ មនុស្សគ្រប់រូបត្រូវតែគោរពតាមពួកគេ ដើម្បីអាចទទួលយកបាននៅក្នុងក្រុមនេះ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើការរំពឹងទុករបស់ក្រុមផ្ទុយនឹងការរំពឹងទុករបស់បុគ្គលនោះ ជម្លោះអាចនឹងកើតឡើង។

ជម្លោះក៏អាចកើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃភារកិច្ចផ្លូវការរបស់ប្រមុខ។ អ្នកដឹកនាំអាចនឹងត្រូវបង្ខំឱ្យចាត់វិធានការវិន័យ ដែលអាចមិនពេញនិយមជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់។ បន្ទាប់មកក្រុមអាចធ្វើកូដកម្មត្រឡប់មកវិញ - ផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយាឆ្ពោះទៅរកអ្នកដឹកនាំ។

ប្រភេទទីបួនគឺជម្លោះអន្តរក្រុម ពោលគឺរវាងក្រុម (ផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ) ក៏ដូចជារវាងសហជីព និងរដ្ឋបាល។ ក្រុមមុខងារច្រើនតែមានជម្លោះជាមួយគ្នាដោយសារតែភាពខុសគ្នានៃគោលដៅ។ ជាឧទាហរណ៍ នៅក្នុងផ្នែកលក់ដែលប្រឈមមុខនឹងអតិថិជន ត្រូវតែមានសារពើភ័ណ្ឌធំជានិច្ច ដើម្បីបំពេញការបញ្ជាទិញ ដែលនាំឱ្យការចំណាយកើនឡើង ហើយជាលទ្ធផល វាផ្ទុយទៅនឹងផលប្រយោជន៍របស់ផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ និងនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀត។

ជម្លោះក្នុងស្ថាប័នភាគច្រើនត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការប្រឆាំង និងការប៉ះទង្គិចដែលកើតឡើងពីវិធីដែលការងារបុគ្គល ឬអង្គការទាំងមូលត្រូវបានរៀបចំឡើង ក៏ដូចជាពីវិធីចែកចាយអំណាចជាផ្លូវការនៅក្នុងអង្គការ។ ជម្លោះនេះមានបួនប្រភេទ៖ បញ្ឈរ ផ្ដេក លីនេអ៊ែរ មុខងារ តួនាទី។ នៅក្នុងជីវិតពិត ជម្លោះទាំងនេះមានទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធនឹងគ្នាទៅវិញទៅមក ប៉ុន្តែពួកគេម្នាក់ៗមានលក្ខណៈពិសេសរៀងៗខ្លួន។ ដូច្នេះ ជម្លោះបញ្ឈរគឺជាជម្លោះរវាងកម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងស្ថាប័នមួយ។ ការកើតឡើងនិងការដោះស្រាយរបស់វាគឺដោយសារតែទិដ្ឋភាពទាំងនោះនៃជីវិតរបស់អង្គការដែលប៉ះពាល់ដល់ទំនាក់ទំនងបញ្ឈរនៅក្នុង រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ៖ គោលដៅ ថាមពល ទំនាក់ទំនង វប្បធម៌ ។ល។ ជម្លោះផ្តេកពាក់ព័ន្ធនឹងផ្នែកនៃអង្គការដែលមានឋានៈស្មើៗគ្នា ហើយភាគច្រើនជាញឹកញាប់ដើរតួជាជម្លោះនៃគោលដៅ។ ការអភិវឌ្ឍន៍នៃតំណភ្ជាប់ផ្តេកនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការតាមវិធីជាច្រើនជួយដោះស្រាយវា។ ជម្លោះ​តាម​មុខងារ​លីនេអ៊ែរ​ច្រើន​តែ​ជា​ធម្មជាតិ​ដឹង​ខ្លួន​ឬ​ត្រេកត្រអាល។ ដំណោះស្រាយរបស់វាត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនៃទំនាក់ទំនងរវាង ការគ្រប់គ្រងបន្ទាត់និងអ្នកជំនាញ ជាឧទាហរណ៍ តាមរយៈការបង្កើតកងកម្លាំងការងារ ឬក្រុមស្វយ័ត។ ជម្លោះ​តួនាទី​កើតឡើង​នៅពេល​បុគ្គល​សម្តែង​ តួនាទីជាក់លាក់ទទួលភារកិច្ចមិនគ្រប់គ្រាន់តាមតួនាទីរបស់គាត់។

3. មូលហេតុនៃជម្លោះនិងផលវិបាករបស់វា។

មូលហេតុនៃជម្លោះគឺខុសគ្នា។ ពិចារណាពីមូលហេតុសំខាន់ៗ។

1. ការបែងចែកធនធានដែលតែងតែមានកម្រិត។ ការគ្រប់គ្រងស្វែងរកការបែងចែកសម្ភារៈ ធនធានមនុស្ស និងហិរញ្ញវត្ថុក្នុងចំណោមក្រុមផ្សេងៗគ្នាតាមមធ្យោបាយប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុត ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។ ទន្ទឹមនឹងនេះដែរ ក្រុមនីមួយៗចង់ទទួលបានមិនតិចទេ ប៉ុន្តែកាន់តែច្រើន ជាលទ្ធផលជម្លោះកើតឡើង។

2. ភាពអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមកនៃភារកិច្ច។ វា​មាន​នៅ​កន្លែង​ណា​ដែល​មនុស្ស​ម្នាក់ ឬ​ក្រុម​ពឹង​ផ្អែក​លើ​មនុស្ស​ម្នាក់​ទៀត ឬ​ក្រុម​សម្រាប់​កិច្ចការ​មួយ។

3. ភាពខុសគ្នាក្នុងគោលបំណង។ ស្ថានភាពជម្លោះកើតឡើងនៅពេលដែលសហគ្រាសត្រូវបានបែងចែកទៅជាផ្នែកដែលកាន់តែមានជំនាញ។ ពួកគេបង្កើតគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ ហើយអាចលះបង់ខ្លួនឯងដើម្បីសម្រេចបាន។ ការយកចិត្តទុកដាក់បន្ថែមទៀតជាងការសម្រេចគោលដៅរបស់អង្គការទាំងមូល។

4. ភាពខុសគ្នាក្នុងការវាយតម្លៃស្ថានភាព និងមតិ។ គំនិតនៃស្ថានភាពមួយអាស្រ័យលើបំណងប្រាថ្នាដើម្បីសម្រេចបាន។ គោលបំណងជាក់លាក់. ជំនួសឱ្យការវាយតម្លៃស្ថានភាពជាក់ស្តែង មនុស្សអាចពិចារណាតែជម្រើសទាំងនោះ និងទិដ្ឋភាពនៃស្ថានភាពដែលពួកគេជឿថាអំណោយផលដល់ក្រុម និងតម្រូវការផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកក្រោមបង្គាប់អាចជឿថាគាត់តែងតែមានសិទ្ធិបញ្ចេញមតិរបស់គាត់ ខណៈពេលដែលអ្នកដឹកនាំអាចជឿថាអ្នកក្រោមបង្គាប់មានសិទ្ធិបញ្ចេញមតិរបស់គាត់បានលុះត្រាតែសួរហើយត្រូវតែធ្វើអ្វីដែលគាត់ប្រាប់ដោយមិនសង្ស័យ។

5. ភាពខុសគ្នានៃអាកប្បកិរិយានិង បទពិសោធន៍ជីវិត. ការសិក្សាបានបង្ហាញថាមនុស្សដែលមានបទពិសោធន៍ជីវិតខុសៗគ្នា (ការអប់រំ បទពិសោធន៍ការងារ អាយុ និងលក្ខណៈសង្គម) មិនតែងតែទទួលបានការយល់ដឹងពីគ្នាទៅវិញទៅមកពេញលេញនោះទេ។ នៅពេលដែលពួកគេសហការគ្នា ជម្លោះកើតឡើង។

6. ការតភ្ជាប់ទំនាក់ទំនងមិនពេញចិត្ត។ កម្មករ​ដែល​គ្មាន​ព័ត៌មាន​មិន​អាច​យល់​ពី​ស្ថានភាព ឬ​ទស្សនៈ​របស់​អ្នក​ដទៃ​ដែល​ជា​មូលហេតុ​នៃ​ជម្លោះ​នោះ​ទេ។

ផលវិបាកនៃជម្លោះអាចមានមុខងារ។ បញ្ហាអាចត្រូវបានដោះស្រាយតាមរបៀបដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់គ្រប់ភាគី ហើយជាលទ្ធផល មនុស្សនឹងមានអារម្មណ៍ចូលរួមកាន់តែច្រើនក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា។ នេះ កាត់បន្ថយ ឬលុបបំបាត់ទាំងស្រុងនូវការលំបាកក្នុងការអនុវត្តការសម្រេចចិត្ត៖ អរិភាព អយុត្តិធម៌ និងតម្រូវការដើម្បីធ្វើសកម្មភាពប្រឆាំងនឹងឆន្ទៈ។ ផលវិបាកមួយទៀតនៃជម្លោះគឺថាភាគីនឹងមានឆន្ទៈក្នុងការសហការជាជាងការប្រឆាំងគ្នាក្នុងស្ថានភាពនាពេលអនាគត។ អាចនិង ផលប៉ះពាល់សំខាន់ជម្លោះក៏ជាការថយចុះនៃលទ្ធភាពផងដែរ។ គិតជាក្រុមនិងរោគសញ្ញា submissive នៅពេលដែលអ្នកក្រោមបង្គាប់មិនបញ្ចេញគំនិតដែលផ្ទុយពីគំនិតរបស់អ្នកដឹកនាំ។

ការណែនាំ

មូលហេតុនៃជម្លោះក្នុងអង្គការ។

ប្រភេទសំខាន់ៗនៃជម្លោះទាក់ទងនឹងប្រធានបទ។

ជម្លោះពីទស្សនៈនៃមូលហេតុនៃស្ថានភាពជម្លោះ។

ផលវិបាកនៃជម្លោះ។

ផលវិបាកមិនដំណើរការនៃជម្លោះ។

ដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍នៃជម្លោះ។

ការចាត់ថ្នាក់នៃជម្លោះ។

ការគ្រប់គ្រងជម្លោះ។

ភារកិច្ចរបស់មេដឹកនាំក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន។

បញ្ជីអក្សរសិល្ប៍ដែលបានប្រើ។

សេចក្តីផ្តើម

គំនិតនៃភាពសុខដុមរមនា និងជម្លោះ សន្តិភាព និងអំពើហឹង្សាតែងតែជាគំនិតកណ្តាលមួយនៅក្នុងចលនាសាសនាផ្សេងៗ។ ប្រធានបទ​នៃ​ការ​តស៊ូ​រវាង​អំពើ​ល្អ និង​អំពើ​អាក្រក់ ត្រូវ​បាន​បង្ហាញ​នៅ​ក្នុង​ចំនួន​ដ៏​សំខាន់​នៃ​ការងារ​វប្បធម៌ និង​សិល្បៈ។ ភាពផ្ទុយគ្នានៅក្នុងធម្មជាតិ សង្គម និងការគិត ការប៉ះទង្គិច បំណងប្រាថ្នាផ្ទុយនិងការជម្រុញនៅក្នុង ព្រលឹងមនុស្សការតស៊ូរវាងមនុស្ស ថ្នាក់សង្គម, រដ្ឋ - ទាំងអស់នេះបានក្លាយជាប្រធានបទនៃការឆ្លុះបញ្ចាំងពីទស្សនវិទូជាច្រើនសតវត្សមកហើយ។

អ្នកអាចរស់នៅដោយគ្មានពាក្យថា "ជម្លោះ" ប៉ុន្តែអ្នកមិនអាចរស់នៅដោយគ្មានជម្លោះបានទេ។ កម្រ​មាន​អ្នក​ដែល​មិន​ដែល​មាន​ជម្លោះ។ "ប្រសិនបើមិនមានជម្លោះក្នុងជីវិតរបស់អ្នកទេ សូមពិនិត្យមើលថាតើអ្នកមានជីពចរដែរឬទេ"។ (C.Dixon) ។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ មិនថាយើងចូលចិត្តវា ឬអត់នោះទេ ជម្លោះគឺជៀសមិនរួចនៅក្នុងជីវិតរបស់យើង ហើយវានៅសល់តែការយកចិត្តទុកដាក់កាត់បន្ថយគ្រោះថ្នាក់ដែលពួកគេអាចនាំមក ហើយប្រសិនបើអាចធ្វើទៅបាន ដើម្បីទាញយកផលប្រយោជន៍ខ្លះពីពួកគេ។ ហើយសម្រាប់រឿងនេះអ្នកត្រូវដឹងពីអ្វីដែលជម្លោះកើតឡើងរបៀបដែលវាកើតឡើងនិងអ្វីដែលត្រូវធ្វើជាមួយវា។ ការស្វែងរកមូលហេតុនៃជម្លោះគឺជាការដោះស្រាយរបស់វា។

មូលហេតុនៃជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ

សូមចំណាំថា ប្រភេទនៃជម្លោះទាំងមូល យើងចាប់អារម្មណ៍លើអ្វីដែលកើតឡើងនៅកម្រិតសង្គម-ផ្លូវចិត្ត និងផ្នែកបុគ្គល-ផ្លូវចិត្ត (ផ្ទាល់ខ្លួន)។ ក្នុងករណីដំបូងការស្រាវជ្រាវ យន្តការផ្លូវចិត្តការយល់ដឹងអំពីតម្លៃដែលផ្ទុយគ្នា បទដ្ឋាន ការតំរង់ទិស និងគោលដៅរបស់បុគ្គល និងក្រុមនៅក្នុងដំណើរការរបស់ពួកគេ សកម្មភាពរួមគ្នាក៏ដូចជាទម្រង់នៃអន្តរកម្ម និងការដោះស្រាយជម្លោះ បរិក្ខារសង្គម. ក្នុងករណីទីពីរ លក្ខណៈផ្លូវចិត្ត និងចរិតលក្ខណៈរបស់បុគ្គលត្រូវបានសិក្សា ហើយឥទ្ធិពលរបស់វាទៅលើការកើតឡើងនៃជម្លោះ សក្ដានុពលនៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សក្នុងជម្លោះ និងឥទ្ធិពលបញ្ច្រាសនៃបទពិសោធន៍នៃទំនាក់ទំនងជម្លោះលើការបង្កើត លក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួន។

ជម្លោះទាំងអស់មានមូលហេតុជាច្រើន។ កត្តាសំខាន់គឺធនធានមានកម្រិតដែលត្រូវចែករំលែក ភាពអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមកនៃភារកិច្ច ភាពខុសគ្នានៃគោលដៅ ភាពខុសគ្នានៃតម្លៃដែលបានបង្ហាញ ភាពខុសគ្នានៃអាកប្បកិរិយាក្នុងកម្រិតនៃការអប់រំ ក៏ដូចជាទំនាក់ទំនងមិនល្អ អតុល្យភាពការងារ កង្វះការលើកទឹកចិត្ត។ ល។

ការបែងចែកធនធាន។ នៅក្នុងអង្គការមួយ ធនធានតែងតែមានកម្រិត។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែសម្រេចចិត្តអំពីរបៀបបែងចែកសម្ភារៈ ព័ត៌មាន ធនធានមនុស្ស និងហិរញ្ញវត្ថុក្នុងចំណោមក្រុមផ្សេងៗគ្នា ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុត។ មនុស្សមានទំនោរទទួលយកបញ្ហារបស់ពួកគេកាន់តែច្រើន ហើយតែងតែចង់បានច្រើន មិនតិចនោះទេ។ តម្រូវការចែករំលែកធនធានស្ទើរតែជៀសមិនរួចនាំឱ្យមានជម្លោះផ្សេងៗ។

ភាពខុសគ្នានៃគោលបំណង។ អង្គភាពឯកទេសអង្គការ និងសូម្បីតែក្រុមរងបង្កើតគោលដៅរបស់ពួកគេ ទទួលខុសត្រូវចំពោះសមិទ្ធផលរបស់ពួកគេ ទទួលការទូទាត់សម្រាប់ លទ្ធផលចុងក្រោយ. ដូច្នេះ នាយកដ្ឋានអាចយកចិត្តទុកដាក់ច្រើនជាងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គភាពទាំងមូល។ ភាពខុសគ្នានៃគោលបំណងត្រូវបានមើលឃើញជាញឹកញាប់រវាងបុគ្គល និងក្រុម។

ការពឹងផ្អែកគ្នាទៅវិញទៅមកនៃភារកិច្ច។ លទ្ធភាពនៃជម្លោះមាននៅកន្លែងណាដែលមនុស្សម្នាក់ ឬក្រុមពឹងផ្អែកលើមនុស្សម្នាក់ផ្សេងទៀត ឬក្រុមសម្រាប់កិច្ចការមួយ។ ហេតុផលសម្រាប់ជម្លោះ ជាក្បួនគឺថា មុខងារ ឬមធ្យោបាយ ឬភារកិច្ច ឬអំណាច ឬការទទួលខុសត្រូវមិនត្រូវបានចែកចាយយ៉ាងច្បាស់ក្នុងចំណោមនាយកដ្ឋាន និងកន្លែងធ្វើការ។

ភាពខុសគ្នានៃការយល់ឃើញ និងតម្លៃ។ ភាពខុសគ្នានៃតម្លៃគឺជាមូលហេតុទូទៅនៃជម្លោះ។ ជំនួសឱ្យការវាយតម្លៃស្ថានភាពជាក់ស្តែង មនុស្សផ្តោតលើទស្សនៈ ជម្មើសជំនួស និងទិដ្ឋភាពនៃស្ថានភាពទាំងនោះ ដែលតាមគំនិតរបស់ពួកគេគឺអំណោយផលដល់ក្រុម និងតម្រូវការផ្ទាល់ខ្លួន។

ទំនាក់ទំនងមិនល្អ។ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាមិនល្អ គឺជាមូលហេតុ និងផលវិបាកនៃជម្លោះ។ វាអាចដើរតួជាកាតាលីករសម្រាប់ជម្លោះ ដែលធ្វើឱ្យវាពិបាកសម្រាប់បុគ្គល ឬក្រុមក្នុងការយល់ដឹងអំពីស្ថានភាព ឬទស្សនៈរបស់អ្នកដទៃ។ បញ្ហាទំនាក់ទំនងទូទៅដែលបណ្តាលឱ្យមានជម្លោះគឺជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគុណភាពមិនច្បាស់លាស់ ការបរាជ័យក្នុងការកំណត់ឱ្យបានត្រឹមត្រូវ ភារកិច្ចផ្លូវការនិងមុខងាររបស់និយោជិត និងនាយកដ្ឋានទាំងអស់ ព្រមទាំងការបង្ហាញអំពីតម្រូវការផ្តាច់មុខទៅវិញទៅមកសម្រាប់ការងារ។ បញ្ហាទាំងនេះអាចកើតឡើង ឬកាន់តែធ្ងន់ធ្ងរឡើងដោយសារអសមត្ថភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ និងទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់។ ការពិពណ៌នាពិតប្រាកដភារកិច្ចផ្លូវការ។

ទំនាក់ទំនងមិនល្អក៏ជាផលវិបាកនៃជម្លោះផងដែរ។ ដូច្នេះកម្រិតនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នារវាងអ្នកចូលរួមរបស់វាមានការថយចុះ ការយល់ខុសអំពីគ្នាទៅវិញទៅមកចាប់ផ្តើមបង្កើតទំនាក់ទំនងអរិភាព - ទាំងអស់នេះនាំទៅរកការបង្កើននិងបន្តនៃជម្លោះ។

អតុល្យភាពការងារ។ ប្រភពជាញឹកញាប់នៃជម្លោះនៅក្នុងអង្គការមួយ។ កើតឡើងនៅពេលណា មុខងារការងារមិនត្រូវបានគាំទ្រទាំងស្រុងដោយមធ្យោបាយ និងតាមសិទ្ធិ និងអំណាច។

ការគ្រប់គ្រងខុស។ ការគ្រប់គ្រងក្នុងការគ្រប់គ្រងមិនគួរកំណត់ដោយការសង្ស័យទេ។ អំណាចឃោរឃៅប្រើគ្មានកំណត់ ការគ្រប់គ្រងសរុប៖ មនុស្សគ្រប់គ្នាស្ថិតក្រោមការសង្ស័យនៅពេលណាមួយ ដូច្នេះហើយមានកំហុសពាក់កណ្តាលរួចទៅហើយ។ ក្នុង​ស្ថានភាព​បែប​នេះ មនុស្ស​ម្នាក់​នៅ​ទី​បញ្ចប់​បាត់បង់​ការ​គ្រប់គ្រង​ខ្លួនឯង ហើយ​ដោយសារ​ការ​ភ័យ​ខ្លាច វា​នឹង​ក្លាយ​ជា​ការងារ​កាន់តែ​ធ្ងន់ធ្ងរ។

ភាពខុសគ្នានៃអាកប្បកិរិយា និងបទពិសោធន៍ជីវិត។ មនុស្សម្នាក់មិនមានអារម្មណ៍ថាមានអត្តសញ្ញាណទេហើយភ្លាមៗនោះស្តាប់ទៅការពិតដែលថាគាត់នឹងមិនត្រូវបានយល់ដោយមនុស្សម្នាក់ទៀត។ មានឧបសគ្គក្នុងការទំនាក់ទំនង។

លើសពីនេះ ការសិក្សាបង្ហាញថា បុគ្គលិកទាំងអស់អាចបែងចែកជាបីក្រុម យោងទៅតាមការប្តេជ្ញាចិត្តរបស់ពួកគេចំពោះជម្លោះ៖

ធន់នឹងជម្លោះ

ការបដិសេធពីជម្លោះ

ជម្លោះ

ចំនួននៃក្រុមចុងក្រោយគឺនៅកន្លែងណាមួយប្រហែល 6-7% នៃបុគ្គលិកសរុប។ យោងតាមអ្នកស្រាវជ្រាវជនជាតិអង់គ្លេស Robert Bramson ដើម្បីធានាបាននូវបរិយាកាសផ្លូវចិត្តអំណោយផលនៅក្នុងអង្គភាព កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងចម្បងគួរតែត្រូវបានធ្វើឡើងតែលើបុគ្គលិកមួយភាគដប់ប៉ុណ្ណោះ ដែលជាមុខវិជ្ជាពិបាក។ 9/10 ដែលនៅសេសសល់ខ្លួនឯងខិតខំដើម្បីសណ្តាប់ធ្នាប់។ ក្នុងចំណោម "ការលំបាក" Bramson កំណត់អត្តសញ្ញាណអ្នកបង្កបញ្ហា 5 ប្រភេទ។ សូម​ពណ៌នា​ពួកគេ​ដោយ​សង្ខេប៖

ឈ្លានពាន។ ពួកគេត្រូវបានបែងចែកជាបីប្រភេទរង៖ រថក្រោះ អ្នកលបបាញ់ និងគ្រឿងផ្ទុះ។ រថក្រោះពិតជាប្រាកដថាដំបូន្មានរបស់ពួកគេគឺមានសមត្ថភាពបំផុត។ រឿងតែមួយគត់ដែលពួកគេមិនចូលចិត្តគឺប្រតិកម្មឈ្លានពានពីអ្នកដែលពួកគេទាក់ទង។ ដើម្បីសម្រេចបាននូវភាពជោគជ័យណាមួយនៅក្នុងជម្លោះជាមួយរថក្រោះ ចាំបាច់ត្រូវផ្តល់ឱកាសឱ្យពួកគេ "បញ្ចេញចំហាយទឹក" ហើយបន្ទាប់មកពួកគេច្រើនតែក្លាយជាមនុស្សចាស់។ អ្នកលបបាញ់ប្រហារមនុស្សដោយការតិះដៀល និងអាបធ្មប់ផ្សេងៗ ហើយដោយហេតុនេះនាំមកនូវការខកចិត្តដល់សកម្មភាពរួមរបស់បុគ្គលិក។ ភាគច្រើន ការទទួលភ្ញៀវប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពឥទ្ធិពលលើពួកគេគឺទាមទារឱ្យមានការពន្យល់លម្អិតអំពីអ្វីដែលគាត់គិតនៅក្រោមការយល់ឃើញរបស់គាត់មួយ ឬមួយផ្សេងទៀត។ ប៉ុន្តែនៅពេលជាមួយគ្នានោះ អ្នកលបបាញ់មិនគួរបាត់បង់មុខទេ បើមិនដូច្នេះទេគាត់ "ផ្ទុះ" ឬលាក់ "ដោយថ្មនៅក្នុងទ្រូងរបស់គាត់" ។ គ្រឿងផ្ទុះគឺជាប្រភេទដែលធ្លាក់លើគូប្រជែងដោយការរំលោភបំពាន ខណៈពេលដែលពួកគេបាត់បង់នូវកំហឹងរបស់ពួកគេប្រកបដោយសិល្បៈ ដែលវាផ្តល់ចំណាប់អារម្មណ៍ដល់អ្នកដទៃថាពួកគេត្រូវបានគេអាក់អន់ចិត្តយ៉ាងខ្លាំង។ ពួកគេត្រូវតែអនុញ្ញាតឱ្យបញ្ចេញនូវអារម្មណ៍ដែលប្រមូលផ្តុំ។

អ្នកត្អូញត្អែរ។ ប្រភេទទាំងនេះពណ៌នាពណ៌នាអំពី "បញ្ហា" របស់ពួកគេ ដែលអ្នកស្តាប់តែងតែបង្កើតគំនិតតាមការពេញចិត្តរបស់ពួកគេ។ រឿងដែលល្អបំផុតដែលត្រូវធ្វើនៅក្នុងករណីបែបនេះគឺការបកស្រាយពាក្យបណ្តឹងនៅក្នុងពាក្យផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក ដោយធ្វើឱ្យវាច្បាស់ថាបទពិសោធន៍របស់ពួកគេត្រូវបានកត់សម្គាល់។

មិនច្បាស់លាស់។ មនុស្សប្រភេទនេះធ្វើសកម្មភាពសាកល្បងជាច្រើន មុននឹងធ្វើអ្វីដែលធ្វើឱ្យអ្នកជុំវិញខ្លួនខឹង។ អ្នក​ដែល​មិន​ដាច់​ចិត្ត​គេច​ចេញ​ពី​អ្នក​ដែល​ដាក់​សម្ពាធ​លើ​ពួកគេ។ ពួកគេ​អនុវត្ត​បញ្ជា​ដែល​ដាក់​លើ​ពួកគេ​ដោយ​គ្មាន​ការ​សាទរ។

មិនទទួលខុសត្រូវ។ ក្នុងកម្រិតខ្លះ បុគ្គលទាំងនេះជាបុគ្គលដែលខ្វល់ខ្វាយ ប៉ុន្តែការថប់បារម្ភមិនបណ្តាលឱ្យមានជម្លោះទេ ប៉ុន្តែជាការឈ្លានពាន។ ប្រសិនបើពួកគេមានអារម្មណ៍ថាមានភាពកក់ក្តៅនៃអាកប្បកិរិយាចំពោះខ្លួនពួកគេ អាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេនឹងចូលទៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌដោយខ្លួនឯង។

ដឹង-វា-ទាំងអស់។ ជាទូទៅ ពួកគេគឺជាកម្មករដ៏មានតម្លៃ ប៉ុន្តែមានឥរិយាបទមិនសមរម្យ ដែលធ្វើឱ្យពួកគេមានអារម្មណ៍អន់ជាងចំពោះអ្នកដែលនៅជុំវិញពួកគេ។ គួរចងចាំថាពួកគេកម្រនឹងយល់ព្រមសារភាពកំហុសរបស់ពួកគេ។

កង្វះការគោរពចំពោះការគ្រប់គ្រង។ ប្រសិនបើនិយោជិតភាគច្រើនមានអារម្មណ៍ថារចនាប័ទ្ម និងវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងមិនបំពេញតាមតម្រូវការជាក់ស្តែង នោះវាអាចបណ្តាលឱ្យមានស្ថានភាពជម្លោះ។ ការមិនពេញចិត្តជាមួយនឹងកម្រិតនៃអាជីវកម្ម ឬសមត្ថភាពគ្រប់គ្រងរបស់ប្រធានមានសក្តានុពលបំផុសគំនិតដ៏អស្ចារ្យ។ ជាក់ស្តែង វាជាការសំខាន់ណាស់ដែលត្រូវដឹងពីអ្វីដែលបុគ្គលិករំពឹងពីអ្នកដឹកនាំរបស់ពួកគេ ហើយទាញការសន្និដ្ឋានសមស្របពីរឿងនេះ។

កង្វះការលើកទឹកចិត្ត។ ប្រសិនបើអ្នកប្រើប្រាស់ម្នាក់ៗអាចត្រូវគ្នានឹងតម្រូវការរបស់អង្គការ វាច្បាស់ណាស់ថាបុគ្គលិកនឹងចេញទៅបំពេញតម្រូវការទាំងនេះ ដែលមិនមានការបង្ខិតបង្ខំណាមួយនឹងផ្តល់ឱ្យនោះទេ។

ប្រភេទសំខាន់ៗនៃជម្លោះទាក់ទងនឹងប្រធានបទ

ជម្លោះមានបួនប្រភេទសំខាន់ៗ៖

ជម្លោះអន្តរបុគ្គល

ជម្លោះរវាងបុគ្គល

ជម្លោះរវាងបុគ្គល និងក្រុម

ជម្លោះរវាងក្រុម

ជម្លោះអន្តរបុគ្គល។ វាត្រូវបានសម្តែងដោយការតស៊ូនៃភាពផ្ទុយគ្នានៅក្នុងមនុស្សម្នាក់អមដោយ ភាពតានតឹងអារម្មណ៍. ទម្រង់មួយក្នុងចំណោមទម្រង់ទូទៅបំផុតគឺជម្លោះតួនាទី៖ នៅពេលដែលការទាមទារជម្លោះត្រូវបានធ្វើឡើងចំពោះមនុស្សម្នាក់អំពីលទ្ធផលនៃការងាររបស់គាត់គួរតែជាអ្វី។ ជម្លោះផ្ទៃក្នុងបុគ្គលក៏កើតឡើងជាលទ្ធផលនៃការពិតដែលថាតម្រូវការមិនសមស្របនឹងតម្លៃផ្ទាល់ខ្លួន ហើយក៏ជាការឆ្លើយតបទៅនឹងការងារលើសទម្ងន់ ឬបន្ទុកការងារផងដែរ។ ក្រោយមកទៀតត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងកម្រិតទាបនៃការពេញចិត្តការងារអវត្តមាននៃករណីពិតប្រាកដ។ កាលៈទេសៈនេះជារឿយៗប៉ះពាល់ដល់ប្រភេទកម្មករដែលធ្វើការយូរមកហើយ។ សកម្មភាពខ្លាំងនៅកន្លែងធ្វើការ ប៉ុន្តែក្រោយមក ដោយសារហេតុផលមួយចំនួន ត្រូវបានបង្ខំឱ្យផ្លាស់ប្តូរកម្រិតសំឡេង ឬកន្លែងធ្វើការយ៉ាងខ្លាំង។ បច្ចុប្បន្ន​នេះ​បញ្ហា​នេះ​ពាក់ព័ន្ធ​ខ្លាំង​ណាស់។

ជម្លោះរវាងបុគ្គល។ ប្រភេទនៃជម្លោះនេះគឺជារឿងធម្មតាបំផុត។ ជម្លោះរវាងបុគ្គលិកលក្ខណៈកើតឡើងនៅពេលដែលសាលាផ្សេងគ្នា អាកប្បកិរិយាប៉ះទង្គិចគ្នា ពួកគេក៏អាចត្រូវបានចុកដោយបំណងប្រាថ្នាដើម្បីទទួលបានអ្វីមួយដែលមិនត្រូវបានគាំទ្រដោយឱកាសសមស្រប។ ជម្លោះរវាងបុគ្គលក៏អាចបង្ហាញខ្លួនឯងថាជាការប៉ះទង្គិចរបស់មនុស្សដែលមានចរិតលក្ខណៈ អាកប្បកិរិយា និងតម្លៃខុសៗគ្នា។ នៅក្នុងអង្គការមួយ ជម្លោះរវាងបុគ្គលជាញឹកញាប់បំផុតជាការតស៊ូរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងសម្រាប់ធនធានដែលមានកម្រិត ដើមទុន ឬកម្លាំងពលកម្ម ពេលវេលាប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ ឬការយល់ព្រមលើគម្រោងមួយ។ ការតស៊ូដើម្បីអំណាច ឯកសិទ្ធិ; វា​ជា​ការ​ប៉ះទង្គិច​គ្នា​នៃ​ទស្សនៈ​ផ្សេង​គ្នា​ក្នុង​ការ​ដោះស្រាយ​បញ្ហា អាទិភាព​ផ្សេង​គ្នា។

ជម្លោះរវាងបុគ្គល និងក្រុម។ ជម្លោះ​អាច​កើត​ឡើង​រវាង​បុគ្គល​និង​ក្រុម​មួយ ប្រសិនបើ​បុគ្គល​នោះ​កាន់​តំណែង​ដែល​ខុស​ពី​ក្រុម​នោះ។ នៅក្នុងអង្គការមួយ មនុស្សមានទំនាក់ទំនងដោយផ្ទាល់ជាមួយគ្នាទៅវិញទៅមក មិនត្រឹមតែជាមុខងាររបស់អង្គការប៉ុណ្ណោះទេ។ ទំនាក់ទំនងកើតឡើងដោយឯកឯង មិនគ្រប់គ្រងដោយការណែនាំណាមួយ។ នៅក្នុងដំណើរការនៃដំណើរការក្រុម បទដ្ឋានក្រុមត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ច្បាប់ស្តង់ដារឥរិយាបថរបស់សមាជិករបស់ខ្លួន។ ការអនុលោមតាមបទដ្ឋានក្រុមធានានូវការទទួលយក ឬការមិនទទួលយករបស់បុគ្គលដោយក្រុម។

ជម្លោះរវាងក្រុម។ ជម្លោះទាំងនេះច្រើនតែកើតចេញពី ខ្វះភាពច្បាស់លាស់ការសម្របសម្រួលមុខងារ និងកាលវិភាគការងាររវាងនាយកដ្ឋាន។ ហេតុផលក៏អាចជាកង្វះខាតធនធានផងដែរ៖ សម្ភារៈ ព័ត៌មាន បរិក្ខារថ្មី ពេលវេលា។ល។ ជម្លោះរវាងក្រុមក៏កើតឡើងរវាងក្រុមក្រៅផ្លូវការផងដែរ។

ជម្លោះទាក់ទងនឹងមូលហេតុនៃស្ថានភាពជម្លោះ

តាមទស្សនៈនៃមូលហេតុនៃស្ថានភាពជម្លោះ ជម្លោះមានបីប្រភេទ។ ទីមួយគឺជាការប៉ះទង្គិចនៃគោលដៅនៅពេលដែលស្ថានភាពត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការពិតដែលថាភាគីពាក់ព័ន្ធនៅក្នុងវាខុសគ្នាមើលឃើញស្ថានភាពដែលចង់បាននៃវត្ថុនាពេលអនាគត។ ទីពីរគឺជម្លោះនៃចំណេះដឹង ឬនៅពេលដែលមានស្ថានភាពដែលភាគីពាក់ព័ន្ធមានទស្សនៈ គំនិត និងគំនិតផ្សេងៗគ្នាលើបញ្ហាដែលកំពុងត្រូវបានដោះស្រាយ។ ហើយជាចុងក្រោយ ទី 3 គឺជាជម្លោះញ្ញាណដែលលេចឡើងក្នុងស្ថានភាពដែលអ្នកចូលរួមមានអារម្មណ៍ និងអារម្មណ៍ខុសៗគ្នា ដែលបង្កប់នូវទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេជាមួយបុគ្គលម្នាក់ៗ។ មនុស្សគ្រាន់តែខឹងគ្នាទៅវិញទៅមកជាមួយនឹងស្ទីលនៃអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ ការធ្វើជំនួញ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នា ឬអាកប្បកិរិយាជាទូទៅ។

ផលវិបាកមុខងារនៃជម្លោះ

ជម្លោះរួមចំណែកដល់ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងអង្គការ នៅពេលដែលពួកគេបង្ហាញពីភាពខ្វះខាតនៅក្នុងអង្គការ បង្ហាញពីភាពផ្ទុយគ្នា។ ពួកគេជួយកាត់បន្ថយភាពធន់នឹងការផ្លាស់ប្តូរ។

ជម្លោះរួមចំណែកដល់ការរក្សាតុល្យភាពថាមវន្ត និងស្ថិរភាពសង្គម។ ហេតុផលត្រូវបានលាតត្រដាងហើយកុំចូលជ្រៅដែលវារឹតតែខ្លាំងនិងមានឥទ្ធិពលបំផ្លិចបំផ្លាញដល់អង្គការ។

ជម្លោះក៏អាចកាត់បន្ថយឱកាសនៃការគិតជាក្រុម និងរោគសញ្ញា submissiveness ផងដែរ នៅពេលដែលអ្នកក្រោមបង្គាប់មិនបញ្ចេញគំនិតដែលពួកគេជឿថាផ្ទុយនឹងគំនិតរបស់អ្នកដឹកនាំ។ នេះអាចធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវគុណភាពនៃដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្ត ព្រោះការយល់ដឹងបន្ថែម និង "ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ" នៃស្ថានភាពនាំឱ្យមានការយល់ដឹងកាន់តែប្រសើរឡើងអំពីវា; រោគសញ្ញាត្រូវបានបំបែកចេញពីមូលហេតុ ហើយជម្រើសបន្ថែម និងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការវាយតម្លៃរបស់ពួកគេត្រូវបានបង្កើតឡើង។ តាមរយៈជម្លោះ សមាជិកក្រុមអាចដំណើរការបាន។ បញ្ហាដែលអាចកើតមាននៅក្នុងការប្រតិបត្តិសូម្បីតែមុនពេលដំណោះស្រាយចាប់ផ្តើមត្រូវបានប្រតិបត្តិ។

ជម្លោះរួមចំណែកដល់ការបង្កើតសាមគ្គីភាពជាក្រុម ដែលធ្វើឱ្យវាអាចលុបបំបាត់មូលហេតុនៃការបែកបាក់ផ្ទៃក្នុង និងស្តារឯកភាពឡើងវិញ។ ប៉ុន្តែវាចាំបាច់ក្នុងការលុបចោលថាផលប៉ះពាល់បែបនេះត្រូវបានបញ្ចេញដោយជម្លោះដែលប៉ះពាល់ដល់តែគោលដៅតម្លៃនិងផលប្រយោជន៍ដែលមិនផ្ទុយនឹងមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃទំនាក់ទំនងក្នុងក្រុម។ នៅក្នុងនិន្នាការមួយ ជម្លោះបែបនេះរួមចំណែកដល់ការផ្លាស់ប្តូរបទដ្ឋាន និងទំនាក់ទំនងក្នុងក្រុម ស្របតាមតម្រូវការបន្ទាន់របស់បុគ្គលម្នាក់ៗ ឬក្រុមរង។

នៅក្នុងដំណើរការនៃជម្លោះបញ្ហាអាចត្រូវបានដោះស្រាយតាមរបៀបដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់គ្រប់ភាគីហើយជាលទ្ធផលមនុស្សនឹងមានអារម្មណ៍ថាមានការចូលរួមកាន់តែច្រើនក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហានេះ។ នេះ កាត់បន្ថយ ឬលុបបំបាត់ទាំងស្រុងនូវការលំបាកក្នុងការអនុវត្តការសម្រេចចិត្ត - អរិភាព អយុត្តិធម៌ និងការបង្ខិតបង្ខំឱ្យធ្វើសកម្មភាពប្រឆាំងនឹងឆន្ទៈ។

ជាលទ្ធផលនៃជម្លោះ ភាគីនានានឹងមានឆន្ទៈក្នុងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការជាជាងការប្រឆាំងគ្នាក្នុងស្ថានភាពនាពេលអនាគតដែលអាចនឹងមានជម្លោះ។

ជម្លោះរួមចំណែកដល់ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធនៃអង្គការ កំណត់ទីតាំងនៃក្រុមរងផ្សេងៗនៅក្នុងប្រព័ន្ធ មុខងាររបស់ពួកគេ និងការបែងចែកមុខតំណែងនៃអំណាចក្នុងចំណោមពួកគេ។

ផលវិបាកកម្មនៃវិវាទ

ប្រសិនបើអ្នកមិនស្វែងរកវិធីដ៏មានប្រសិទ្ធភាពក្នុងការគ្រប់គ្រងជម្លោះនោះ ផលវិបាកមិនល្អខាងក្រោមអាចបង្កើតបាន ពោលគឺលក្ខខណ្ឌដែលរំខានដល់ការសម្រេចគោលដៅ។

បង្កើនភាពតានតឹងផ្លូវចិត្ត និងផ្លូវចិត្តនៅក្នុងក្រុម។

ការមិនពេញចិត្ត ស្ថានភាពផ្លូវចិត្តមិនល្អ ហើយជាលទ្ធផល ការកើនឡើងនៃការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក និងការថយចុះផលិតភាព។

កិច្ចសហប្រតិបត្តិការតិចនាពេលអនាគត។

ឧបសគ្គចំពោះការផ្លាស់ប្តូរ និងការច្នៃប្រឌិត។

ការប្តេជ្ញាចិត្តខ្ពស់ចំពោះក្រុមរបស់បុគ្គល និងការប្រកួតប្រជែងដែលមិនមានផលិតភាពជាមួយក្រុមផ្សេងទៀតនៅក្នុងអង្គការ។

គំនិតនៃភាគីម្ខាងទៀតជា "សត្រូវ" គំនិតនៃគោលដៅរបស់ខ្លួនឯងជាវិជ្ជមាន និងគោលដៅរបស់ភាគីម្ខាងទៀតជាអវិជ្ជមាន។

ការទប់ស្កាត់អន្តរកម្ម និងការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នារវាងភាគីជម្លោះ។ ការកើនឡើងនៃអរិភាពរវាងភាគីជម្លោះ ដោយសារតែទំនាក់ទំនង និងការទំនាក់ទំនងថយចុះ។

ជម្លោះជារឿយៗផ្លាស់ប្តូរអាទិភាពយ៉ាងខ្លាំងដែលវាគំរាមកំហែងដល់ផលប្រយោជន៍ពិតរបស់ភាគី។

ចំណុចសំខាន់នៃជម្លោះណាមួយ គឺជាស្ថានភាពដែលរួមបញ្ចូលទាំងជំហរផ្ទុយគ្នារបស់ភាគីក្នុងឱកាសណាមួយ ឬផលប្រយោជន៍មិនស៊ីគ្នា បំណងប្រាថ្នា និងទំនោររបស់គូប្រជែង។ ដើម្បីឱ្យជម្លោះកើនឡើង ឧប្បត្តិហេតុមួយ (ហេតុផល) គឺចាំបាច់នៅពេលដែលភាគីណាមួយចាប់ផ្តើមធ្វើសកម្មភាព រំលោភបំពាន (សូម្បីតែដោយអចេតនា) លើផលប្រយោជន៍របស់ភាគីម្ខាងទៀត៖

ជម្លោះ = ស្ថានភាពជម្លោះ + ឧប្បត្តិហេតុ

ឧបទ្ទវហេតុ​នាំ​ឱ្យ​មាន​ជម្លោះ​នៅ​ពេល​ដែល​មាន​ភាព​ផ្ទុយ​គ្នា​រង់ចាំ​ការ​ដោះ​ស្រាយ។

សារៈសំខាន់ដ៏អស្ចារ្យសម្រាប់ជម្លោះគឺជាកត្តាពេលវេលា ចាប់តាំងពីជម្លោះគឺពោរពេញទៅដោយការរីកចម្រើន។

ដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ជម្លោះ

1. ស្ថានភាពទាក់ទងនឹងការប្រកួតប្រជែងឬការរំលោភផលប្រយោជន៍របស់ភាគី។

2. ការយល់ដឹងដោយភាគីជម្លោះនៃផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។

3. ការយល់ដឹងអំពីភាពស្របច្បាប់នៃការទាមទាររបស់ពួកគេ។

4. ឧប្បត្តិហេតុ - ការបើកចំហចូលទៅក្នុងជម្លោះមួយ, ការបង្ហាញនៃអរិភាព។ នេះគឺជាការប៉ុនប៉ងលើកដំបូងដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ។ ឥទ្ធិពលនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានអនុវត្ត។ ប្រសិនបើការប៉ុនប៉ងបរាជ័យ នោះ៖

5. ការរីកចម្រើននិងកាន់តែស៊ីជម្រៅនៃជម្លោះ។ ក្រុមលេចឡើង ហេតុផលលាក់កំបាំងដែលត្រូវបានពន្យល់ដោយការគាំទ្ររបស់អ្នកដទៃ ការស្វែងរកអ្នកគាំទ្រ។ ជម្លោះដំបូងគឺធំឡើងជាមួយនឹងការទាមទារថ្មី ដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីផលប្រយោជន៍របស់អ្នកចូលរួមថ្មី និងភាពផ្ទុយគ្នារវាងពួកគេ។ ទាំងអស់នេះកំពុងកើនឡើងដូចបាល់ព្រិល។ ដូច្នេះ អ្នកដឹកនាំត្រូវតែធ្វើសកម្មភាព ត្រូវចាត់វិធានការ។ ជម្លោះត្រូវតែត្រូវបាននាំមកក្នុងដែនកំណត់ជាក់លាក់ វិធាននៃនីតិវិធីដែលភាគីទាំងពីរត្រូវទទួលយក ឬត្រូវតែស្វែងរកជំនួយពីភាគីទីបី ដែលជាសិទ្ធិអំណាចសម្រាប់ភាគីទាំងពីរ។

6. ប្រសិនបើជម្លោះមិនអាចដោះស្រាយបាន នោះ៖

7. ការផ្លាស់ប្តូរនៃជម្លោះទៅជាការប្រឆាំង។

8. ការដោះស្រាយជម្លោះ។

9. ក្រោយជម្លោះ។ វាអាចទៅរួចជាពិសេសក្នុងករណីដែលជម្លោះត្រូវបានដោះស្រាយដោយការស្វែងរកការសម្របសម្រួល។

ជម្លោះ​ដែល​មិន​អាច​ដោះស្រាយ​បាន​បង្ក​ឱ្យ​មាន​ការ​ខូចខាត​យ៉ាង​ខ្លាំង​បំផុត​ដល់​អង្គការ។ យោងតាមការប៉ាន់ប្រមាណមួយចំនួន ជាង 65% នៃបញ្ហានៅក្នុងកម្លាំងការងារត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការរំលោភលើទំនាក់ទំនងរវាងនិយោជិត ហើយមិនមែនជាមួយនឹងកង្វះជំនាញឬការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់អាកប្បកិរិយារបស់កម្មករម្នាក់ៗនោះទេ។

តើ​ជម្លោះ​ដែល​មិន​អាច​ដោះស្រាយ​បាន​នាំ​ឱ្យ​មាន​អ្វី?

ដល់ការបាត់បង់ពេលវេលាគ្រប់គ្រង។ ការសិក្សាអំពីបញ្ហាគ្រប់គ្រងនៅសហរដ្ឋអាមេរិកបានបង្ហាញថា 25% នៃពេលវេលាដែលចំណាយលើការគ្រប់គ្រងគឺត្រូវចំណាយលើការដោះស្រាយជម្លោះ។ តួលេខនេះកើនឡើងដល់ 30% សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតទាប។

ដល់ការខ្សោះជីវជាតិនៃគុណភាពនៃការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើ។ សម្រាប់ការទទួលយក ការសម្រេចចិត្តត្រឹមត្រូវ។អ្នកដែលទទួលយកវាត្រូវការព័ត៌មានល្អ ប្រសិនបើទំនាក់ទំនងរវាងប្រភពនៃព័ត៌មាន (និយោជិត ថ្នាក់លើ មន្ត្រីក្រោមឱវាទ បុគ្គលិកជំនួយ) និងអ្នកដែលធ្វើការសម្រេចចិត្តត្រូវបានខូច នោះព័ត៌មានដែលបំភ្លៃដោយចេតនានឹងនាំឱ្យមានផលវិបាកដែលមិនអាចទាយទុកជាមុនបាន។

ដល់ការបាត់បង់កម្មករជំនាញ។ នៅសហរដ្ឋអាមេរិក វាត្រូវបានគេគណនាថាការបណ្តេញចេញនូវនាយកប្រតិបត្តិវ័យក្មេង ឬបុគ្គលិកបច្ចេកទេសដែលមានបទពិសោធន៍ នាំឱ្យបាត់បង់អង្គការនៃចំនួនដែលជិតដល់ប្រាក់ខែប្រចាំឆ្នាំ។

ដើម្បីរៀបចំឡើងវិញ។ ការរុះរើបុគ្គលិក ការបំបែកអ្នកដែលមានជម្លោះ (ឧទាហរណ៍ ការផ្លាស់ប្តូរអ្នកគ្រប់គ្រងជាបន្ទាន់) អាចកាត់បន្ថយភាពតានតឹង ប៉ុន្តែបង្កើនការចំណាយ។

ដើម្បីបំផ្លិចបំផ្លាញ។ ការខូចខាតកេរ្តិ៍ឈ្មោះ ការខូចខាតដោយចេតនាចំពោះឧបករណ៍ ការបំពាន ដំណើរការផលិតគឺជាការខាតបង់ជាក់ស្តែងបំផុតពីជម្លោះ។

បាត់បង់ពេលវេលាធ្វើការ។ ជម្លោះអាចនាំឱ្យមានអវត្តមាន។ លើសពីនេះ វេជ្ជបណ្ឌិតបានកំណត់ថា ជំងឺភាគច្រើនមានប្រភពដើមពីជំងឺផ្លូវចិត្ត។ល។

ចំណាត់ថ្នាក់នៃជម្លោះ

យោងទៅតាមសារៈសំខាន់របស់ពួកគេសម្រាប់អង្គការជម្លោះត្រូវបានបែងចែកទៅជាស្ថាបនានិងបំផ្លិចបំផ្លាញ។

ជម្លោះក្នុងន័យស្ថាបនាកើតឡើងនៅពេលដែលគូប្រជែងមិនហួសពីបទដ្ឋានសីលធម៌។ ទំនាក់ទំនងអាជីវកម្មនិងអំណះអំណាងសមហេតុផល។ ហេតុផលជាធម្មតាមានការខ្វះខាតនៅក្នុងការរៀបចំសកម្មភាព និងការគ្រប់គ្រង។ ការ​ដោះស្រាយ​ជម្លោះ​បែប​នេះ​នាំ​ឱ្យ​មាន​ការ​អភិវឌ្ឍ​ទំនាក់ទំនង​រវាង​មនុស្ស និង​ការ​អភិវឌ្ឍ​ក្រុម។ ផលវិបាកនៃជម្លោះបែបនេះមានមុខងារ និងនាំទៅដល់ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ។

ជម្លោះបំផ្លិចបំផ្លាញកើតឡើងក្នុងករណីពីរ៖

នៅពេលដែលភាគីណាមួយទទូចយ៉ាងម៉ឺងម៉ាត់លើជំហររបស់ខ្លួន ហើយមិនចង់គិតពីផលប្រយោជន៍របស់ភាគីម្ខាងទៀត ឬអង្គការទាំងមូលទាំងមូល។

នៅពេលដែលគូប្រជែងម្នាក់ងាកទៅរកវិធីសាស្ត្រនៃការតស៊ូដែលថ្កោលទោសដោយសីលធម៌ គាត់ស្វែងរកការគាបសង្កត់ផ្លូវចិត្តដៃគូរបស់គាត់។ ផលវិបាកនៃជម្លោះបែបនេះគឺមានភាពមិនដំណើរការ ហើយជាលទ្ធផលកាត់បន្ថយការពេញចិត្តផ្ទាល់ខ្លួន កិច្ចសហប្រតិបត្តិការជាក្រុម និងប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការ។

ដូច្នេះការលេចឡើង ជម្លោះបំផ្លិចបំផ្លាញរួមចំណែក, ជាក្បួន, ហេតុផលប្រធានបទ។

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃទិសដៅ ជម្លោះត្រូវបានបែងចែកទៅជាផ្តេក (ដែលបុគ្គលក្រោមបង្គាប់គ្នាទៅវិញទៅមកមិនពាក់ព័ន្ធ) បញ្ឈរ (ដែលបុគ្គលក្រោមបង្គាប់ទៅគ្នាទៅវិញទៅមកចូលរួម) និងលាយគ្នា (តំណាងដោយ "បញ្ឈរ" និង "ផ្ដេក" ។ "សមាសធាតុ) ។

ជម្លោះដែលមានបន្ទាត់ "បញ្ឈរ" គឺជាការមិនចង់បានបំផុតសម្រាប់អ្នកដឹកនាំ ចាប់តាំងពីសកម្មភាពរបស់គាត់ត្រូវបានពិចារណាដោយបុគ្គលិកទាំងអស់ (មិននិយាយអំពីអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ) តាមរយៈព្រីមនៃជម្លោះនេះ។ ហើយសូម្បីតែនៅក្នុងករណីនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំពេញលេញក៏ដោយ ក្នុងជំហានណាមួយរបស់គាត់ ពួកគេនឹងឃើញការចាប់អារម្មណ៍ទាក់ទងនឹងគូប្រជែងរបស់គាត់។ ហើយចាប់តាំងពីអ្នកក្រោមបង្គាប់តែងតែខ្វះព័ត៌មាន ឬការបណ្តុះបណ្តាល ដើម្បីវាយតម្លៃសកម្មភាពរបស់អ្នកដឹកនាំប្រកបដោយសមត្ថភាព ការយល់ច្រឡំជាធម្មតាត្រូវបានផ្តល់សំណងដោយការប៉ាន់ស្មាន ដែលភាគច្រើនជាចរិតឆេវឆាវ។ ជាលទ្ធផលជម្លោះកាន់តែខ្លាំងឡើង។

ជម្លោះអាចបើកចំហ (ដេកលើផ្ទៃដែលអាចមើលឃើញដោយភ្នែកទទេ) និងលាក់ (លាក់ពីភ្នែករបស់អ្នកសង្កេតការណ៍ដែលទទួលស្គាល់ដោយសញ្ញាប្រយោលដែលក្នុងនោះកត្តាសំខាន់គឺភាពតានតឹងនៅក្នុង ការប្រាស្រ័យទាក់ទងរវាងបុគ្គល, ការផ្លាស់ប្តូរភ្លាមៗទាក់ទងនឹងការងារ។ ភារកិច្ចរបស់អ្នកដឹកនាំគឺត្រូវលើក ជម្លោះលាក់កំបាំងទៅលើផ្ទៃ ហើយដោះស្រាយវា)។

យោងទៅតាមធម្មជាតិនៃកម្មវត្ថុ ឬកម្មវត្ថុ មូលហេតុនៃជម្លោះអាចបែងចែកជាកម្មវត្ថុ និងកម្មវត្ថុរៀងៗខ្លួន។

ជម្លោះមានភាពខុសប្លែកគ្នានៅក្នុងវិសាលភាពនៃការដោះស្រាយរបស់ពួកគេ - អាជីវកម្ម ឬផ្ទាល់ខ្លួន - អារម្មណ៍។

មូលដ្ឋានគ្រឹះសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍនៃជម្លោះគឺជាគ្រាផ្លូវចិត្តដូចជាការយល់ឃើញនៃស្ថានភាពរបស់អ្នកចូលរួម អាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេចំពោះវា យុទ្ធសាស្ត្រនៃអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ។ វាគឺជាពួកគេដែលនាំឱ្យមានការពិតដែលថានៅលើមូលដ្ឋាននៃហេតុផលដូចគ្នាជម្លោះនៃប្រភេទផ្លូវចិត្តខុសគ្នាទាំងស្រុងកើតឡើង។

ការគ្រប់គ្រងជម្លោះ

ដូចដែលបានកត់សម្គាល់ខាងលើ សូម្បីតែនៅក្នុងអង្គភាពដែលមានការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពក៏ដោយ ជម្លោះមិនអាចត្រូវលុបបំបាត់បានឡើយ ប៉ុន្តែពួកគេអាចគ្រប់គ្រងបានតាមវិធីមួយដើម្បីបង្កើនផលប្រយោជន៍រួមសម្រាប់ភាគីជម្លោះ។ មាន​មួយ​ចំនួន វិធីដែលមានប្រសិទ្ធភាព. ពិចារណាជម្រើសបួនសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងស្ថានភាពជម្លោះ៖

ការបង្ការ;

ការបង្ក្រាប;

ការពន្យារពេល;

ការអនុញ្ញាត។

យុទ្ធសាស្ត្រទប់ស្កាត់ជម្លោះ។

1. លុបបំបាត់ រឿងពិតជម្លោះ។

2. ចូលរួមជាមជ្ឈត្តករ មនុស្សដែលមិនចាប់អារម្មណ៍ ជាមួយនឹងឆន្ទៈក្នុងការចុះចូលចំពោះការសម្រេចចិត្តរបស់គាត់។

3. ត្រូវប្រាកដថាភាគីជម្លោះមួយបដិសេធប្រធានបទនៃជម្លោះក្នុងការពេញចិត្តភាគីម្ខាងទៀត។

យុទ្ធសាស្ត្របង្ក្រាបជម្លោះ។ វា​ត្រូវ​បាន​ប្រើ​ទាក់ទង​នឹង​ជម្លោះ​ក្នុង​ដំណាក់​កាល​បំផ្លិចបំផ្លាញ​ដែល​មិន​អាច​ត្រឡប់​វិញ​បាន និង​ចំពោះ​ជម្លោះ​គ្មាន​ន័យ៖

កាត់បន្ថយចំនួនភាគីជម្លោះដោយចេតនា និងជាប់លាប់។

បង្កើតប្រព័ន្ធនៃច្បាប់ បទដ្ឋាន បទប្បញ្ញត្តិដែលគ្រប់គ្រងទំនាក់ទំនងរវាងមនុស្សដែលមានសក្តានុពល។

បង្កើត និងបន្តរក្សាលក្ខខណ្ឌដែលរារាំង ឬរារាំងអន្តរកម្មដោយផ្ទាល់រវាងមនុស្សដែលមានជម្លោះដែលមានសក្តានុពលក្នុងទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក។

យុទ្ធសាស្ត្រពន្យារពេល។ ទាំងនេះគឺជាវិធានការបណ្ដោះអាសន្ន ដែលគ្រាន់តែជួយបន្ថយជម្លោះ ដូច្នេះនៅពេលក្រោយ នៅពេលដែលលក្ខខណ្ឌបានទុំ ដើម្បីសម្រេចបាននូវដំណោះស្រាយរបស់វា៖

1. ផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់ភាគីជម្លោះមួយទៅភាគីមួយទៀត៖

ក) ផ្លាស់ប្តូរកម្លាំងនៃភាគីជម្លោះមួយ ឬទាំងពីរនៅក្នុងការស្រមើលស្រមៃនៃភាគីផ្ទុយ។

ខ) កាត់បន្ថយ ឬបង្កើនតួនាទី ឬកន្លែងនៃជម្លោះមួយនៅក្នុងការស្រមើលស្រមៃរបស់ម្ខាងទៀត។

2. ផ្លាស់ប្តូរការយល់ឃើញរបស់មនុស្សដែលមានជម្លោះអំពីស្ថានភាពជម្លោះ (លក្ខខណ្ឌនៃជម្លោះ ទំនាក់ទំនងរបស់មនុស្សដែលមានទំនាក់ទំនងជាមួយវា ។ល។)

3. ផ្លាស់ប្តូរសារៈសំខាន់ (ធម្មជាតិ ទម្រង់) នៃវត្ថុជម្លោះនៅក្នុងការស្រមើលស្រមៃរបស់មនុស្សដែលមានជម្លោះ ហើយដោយហេតុនេះធ្វើឱ្យវាមានជម្លោះតិច (កាត់បន្ថយ ឬបង្កើនតម្លៃនៃវត្ថុជម្លោះ ហើយដោយហេតុនេះធ្វើឱ្យវាមិនចាំបាច់ ឬមិនអាចសម្រេចបានរៀងៗខ្លួន)។

ភារកិច្ចរបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ

សារៈសំខាន់ដ៏អស្ចារ្យ យោងទៅតាមអ្នកចិត្តសាស្រ្ត ក្នុងការដោះស្រាយស្ថានភាពជម្លោះគឺជាការប្រាស្រ័យទាក់ទងរបស់អ្នកចូលរួម ដែលជាចំណុចកណ្តាលនៃការចរចា។ ដោយសន្មត់ថាមានការសន្ទនាជាមួយគូប្រជែងរបស់គាត់ អ្នកដឹកនាំ (ប្រសិនបើគាត់ផ្ទាល់គឺជាភាគីនៃជម្លោះ) ជាដំបូងត្រូវតែវិភាគស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នឱ្យបានពេញលេញតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ភារកិច្ចរបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះមានដូចខាងក្រោម៖ ចាំបាច់ត្រូវស្វែងរកមូលហេតុនៃជម្លោះ កំណត់គោលដៅរបស់ភាគីជម្លោះ គូសបញ្ជាក់តំបន់សម្រាប់ការបញ្ចូលគ្នានៃទស្សនៈរបស់ភាគីជម្លោះ និងបញ្ជាក់ឱ្យច្បាស់លាស់។ លក្ខណៈពិសេសនៃអាកប្បកិរិយាប្រធានបទនៃជម្លោះ។ ការសិក្សាដែលបានអនុវត្តតាមរបៀបនេះធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបាន គំនិតទូទៅអំពីគ្រប់ទិដ្ឋភាពនៃស្ថានភាពជម្លោះ។

ដើម្បីធ្វើដូច្នេះ វិភាគស្ថានភាពដោយជំនួសសំណួរខាងក្រោម៖

ហេតុផលសម្រាប់ជម្លោះ។ តើ​ភាគី​ជម្លោះ​យល់​ពី​មូលហេតុ​នៃ​ជម្លោះ​ទេ? តើអ្នកត្រូវការជំនួយដើម្បីចេញពីជម្លោះទេ? តើ​មូលហេតុ​នៃ​ជម្លោះ​នៅ​ឯណា? តើភាគីជម្លោះបានសុំជំនួយទេ?

គោលដៅគឺផ្ទុយគ្នា។ តើ​អ្វី​ទៅ​ជា​គោលដៅ​របស់​ភាគី​ជម្លោះ? តើ​អ្នក​រាល់​គ្នា​ខិត​ខំ​ឆ្ពោះ​ទៅ​រក​គោល​ដៅ​ទាំង​នេះ​ស្មើ​គ្នា​ឬ​ទេ? តើ​គោលដៅ​ទាំងនេះ​សម​នឹង​គោលដៅ​រួម​របស់​អង្គការ​ដោយ​របៀបណា? តើមានគោលដៅរួមដែលអាចបង្រួបបង្រួមកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ភាគីជម្លោះដែរឬទេ? តើការខ្វែងគំនិតគ្នារបស់ភាគីទាក់ទងនឹងគោលបំណងនៃសកម្មភាព ឬមធ្យោបាយដើម្បីសម្រេចវា?

តំបន់នៃការបញ្ចូលគ្នា។ លើបញ្ហាអ្វីដែលភាគីជម្លោះអាចដោះស្រាយបាន។ ទស្សនៈទូទៅ? ទាំងនេះជាការពិតណាស់ បញ្ហានៃអាជីវកម្ម និងបរិយាកាសផ្លូវចិត្តដែលអំណោយផលដល់ការបង្កើតអំណោយផល អាកាសធាតុផ្លូវចិត្តនៅក្នុងអង្គការ។

ប្រធានបទនៃជម្លោះ។ តើនរណាជាអ្នកដឹកនាំ? តើ​មនុស្ស​ប្រព្រឹត្ត​យ៉ាង​ណា? តើអ្វីទៅជាលក្ខណៈនៃកត្តាភាសា និងមិនមែនភាសានៃការទំនាក់ទំនង? តើពួកគេធ្វើសកម្មភាពក្នុងចំណោមជម្លោះ បទដ្ឋានដែលទទួលយកជាទូទៅអាកប្បកិរិយា?

ការវិភាគបឋមនៃស្ថានភាពគឺ សមាសធាតុចាំបាច់ ការអនុវត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពការសន្ទនា។ នៅពេលធ្វើការសន្ទនា អ្នកដឹកនាំត្រូវតែរក្សាការគ្រប់គ្រងលើស្ថានភាព ពោលគឺ ដឹកនាំវគ្គនៃការសន្ទនាទៅកាន់ ទិសដៅត្រឹមត្រូវ។ស្របតាមគោលបំណងដែលបានបង្កើតនៃការសន្ទនា។ ការចរចាត្រូវតែមានភាពស្វាហាប់។ ការវិភាគស្ថានភាព ការជ្រើសរើសដោយចេតនានៃសកម្មភាពមួយ ការពិភាក្សាប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃស្ថានភាពជាមួយអ្នកចូលរួម វិធីដើម្បីបង្វែរជម្លោះដែលកំពុងកើតឡើងទៅជាឧបករណ៍ដ៏មានប្រសិទ្ធភាពសម្រាប់ការដោះស្រាយបញ្ហា ស្វែងរក ដំណោះស្រាយល្អបំផុតនិងសូម្បីតែជាមធ្យោបាយនៃការកែលម្អទំនាក់ទំនងរបស់មនុស្ស។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

ការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយាឆ្ពោះទៅរកជម្លោះអនុវត្តមានន័យថាផ្លាស់ប្តូរទស្សនៈលើជីវិត។ ព្យាយាមមើលជម្លោះតាមរបៀបថ្មី នោះអ្នកនឹងអាចស្វែងរកផ្លូវចេញពីពួកគេដោយទំនុកចិត្ត និងប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត។

ប្រឈមមុខនឹង ស្ថានភាពលំបាកពេលខ្លះយើងបង្ហាញខ្លួនឯងថាមិននៅជាមួយ ខាងល្អជាងយើង​ចាប់​ផ្ដើម​ស្រឡាញ់​ការ​លំបាក​របស់​យើង ជាជាង​ព្យាយាម​ស៊ូទ្រាំ​នឹង​ពួកគេ។

អេ ស្ថានភាពលំបាកវាមិនតែងតែចាំបាច់ក្នុងការស្វែងរកដំណោះស្រាយដ៏ល្អឥតខ្ចោះនោះទេ។ ការស្វែងរកបែបនេះមិនត្រឹមតែអាចដាក់យើងប៉ុណ្ណោះទេ ជាប់គាំងប៉ុន្តែវាប្រហែលជាមិនមានប្រយោជន៍ដោយខ្លួនឯងទេ។ យើងត្រូវស្វែងរកដំណោះស្រាយការងារដែល "ផ្លាស់ប្តូរស្ថានភាពជាក់លាក់ អាកប្បកិរិយា និងការគិត"។

ការសម្លឹងមើលបញ្ហា រួមទាំងជម្លោះ ព្រោះអ្វីដែលវិជ្ជមានអាចមានប្រយោជន៍ និងអាចផ្លាស់ប្តូរការគិតរបស់អ្នក និងជួយអ្នកស្វែងរកដំណោះស្រាយ។

បញ្ជីអក្សរសិល្ប៍ដែលបានប្រើ

1. Meskon M. Kh., Albert M., Hedouri F. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រង។ - M. , "ករណី" - 1992 ។

2. Borodkin F.M. Koryak N.M. យកចិត្តទុកដាក់: ជម្លោះ - M. , 1989 ។

3. V.S. យ៉ាន់ឆេវស្គី។ កិច្ចសន្យាការងារ. - Zhytomyr, ឆ្នាំ 1996

4. Sarzhveladze N.I. បុគ្គលិកលក្ខណៈ និងអន្តរកម្មរបស់វាជាមួយ បរិស្ថាន. ធីប៊ី ឆ្នាំ ១៩៨៩

សាកល្បង

ក្រោមប្រធានបទ "ក្រមសីលធម៌អាជីវកម្ម" លើប្រធានបទ៖

ស្ថានភាពជម្លោះ៖ បីកម្រិត ប្រភេទ និងប្រភេទនៃជម្លោះ

សេចក្តីផ្តើម

1. គំនិតនៃ "ស្ថានភាពជម្លោះ" និង "ជម្លោះ"

2. ចំណាត់ថ្នាក់នៃជម្លោះ

3 ការពិពណ៌នារចនាសម្ព័ន្ធនៃជម្លោះ

4. មូលហេតុនៃជម្លោះ

4.1 មូលហេតុនៃជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ

5. ទម្រង់នៃការងារដែលមានជម្លោះ

6. វិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយជម្លោះ

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

បញ្ជីអក្សរសិល្ប៍ដែលបានប្រើ

សេចក្តីផ្តើម

មូលដ្ឋាននៃអង្គការណាមួយគឺមនុស្ស (ក្រុម) ហើយបើគ្មានពួកគេ ដំណើរការរបស់អង្គការគឺមិនអាចទៅរួចទេ។ សំណុំនៃលក្ខខណ្ឌវត្ថុដែលមនុស្សរកឃើញខ្លួនឯងនៅក្នុងដំណើរការនៃសកម្មភាពរួមគ្នាកំណត់ទុកជាមុន និងកំណត់វិធីនៃអន្តរកម្មរបស់ពួកគេ។ ចំនួននៃតម្រូវការដែលអាចពេញចិត្តក្នុងការទំនាក់ទំនងក៏ត្រូវបានកំណត់ដោយកាលៈទេសៈផងដែរ។ ក្នុងន័យនេះ ស្ថានភាពផលិតកម្មជារឿយៗកើតឡើងនៅក្នុងក្រុម អំឡុងពេលដែលភាពផ្ទុយគ្នាត្រូវបានរកឃើញរវាងមនុស្សលើបញ្ហាជាច្រើន។ ដោយខ្លួនគេ ការមិនចុះសម្រុង និងការផ្ទុយទាំងនេះអាចដើរតួជាកត្តាវិជ្ជមានក្នុងចលនានៃគំនិតច្នៃប្រឌិត។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនៅពេលដែលពួកគេក្លាយទៅជាស្រួចស្រាវពួកគេអាចរារាំងការសហការដែលទទួលបានជោគជ័យនិងនាំឱ្យមានជម្លោះ។ ការគ្រប់គ្រងសមស្របនៃដំណើរការទាំងនេះគឺចាំបាច់ ភារកិច្ចដែលគួរតែមានដើម្បីការពារការកើតឡើងនៃជម្លោះអវិជ្ជមានដែលមិនចង់បាន និងដើម្បីផ្តល់ឱ្យស្ថានភាពជម្លោះដែលជៀសមិនរួចជាលក្ខណៈស្ថាបនា។ ការគ្រប់គ្រងជម្លោះគឺជាមុខងារសំខាន់បំផុតមួយរបស់អ្នកដឹកនាំ។

នៅពេលសួរថាតើពួកគេមានអារម្មណ៍យ៉ាងណាចំពោះជម្លោះនៅក្នុងស្ថាប័ន អ្នកគ្រប់គ្រងភាគច្រើននៅគ្រប់កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងនឹងឆ្លើយថា នេះអាក្រក់ មិនចង់បាន និងអាក្រក់សម្រាប់អ្នកដឹកនាំ។ នៅក្នុងជីវិតនៃក្រុមផលិតកម្ម ជម្លោះគឺជាការឆ្លុះបញ្ចាំងពីការតស៊ូរបស់ភាគីផ្ទុយនៅកម្រិតបុគ្គល ក្រុមសង្គម សង្គម (សមូហភាព) ទាំងមូល។ ដូច្នេះ វាជាការត្រឹមត្រូវជាងក្នុងការចាត់ទុកជម្លោះជាបទដ្ឋាននៃទំនាក់ទំនងឧស្សាហកម្ម។

អង្គការណាមួយនៅក្នុងជីវិតរបស់វាត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងភាពជៀសមិនរួចនៃការកើតឡើងនៃជម្លោះផ្សេងៗនៅក្នុងវា។ ជម្លោះ​គឺជា​លក្ខខណ្ឌ​ធម្មជាតិ​សម្រាប់​អត្ថិភាព​នៃ​សហគមន៍​ណាមួយ​នៃ​មនុស្ស​ដែលជា​ប្រភព និង​កម្លាំង​ជំរុញ​នៃ​ការអភិវឌ្ឍន៍​សហគមន៍​នេះ។ ការយល់ឃើញអំពីជម្លោះបែបនេះធ្វើឱ្យវាអាចប្រើវាជាឧបករណ៍មួយដើម្បីជះឥទ្ធិពលដល់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការតាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរ ប្រសិនបើចាំបាច់ វប្បធម៌ រចនាសម្ព័ន្ធរបស់វា ហើយដោយហេតុនេះបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ច្រើនបំផុត។ ការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពក្រុមដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។

1. គំនិតនៃ "ស្ថានភាពជម្លោះ" និង "ជម្លោះ"

ស្ថានភាពជីវិតដែលមនុស្សរកឃើញថាពួកគេមានភាពចម្រុះខ្លាំង កាលៈទេសៈនៅក្នុងជីវិតរបស់បុគ្គលម្នាក់ឬទាំងមូល ក្រុមសង្គមអាចជាបណ្តោះអាសន្ន បណ្តោះអាសន្ន ឬផ្ទុយទៅវិញ ជាប់គាំងរយៈពេលវែង។ ពួកគេអាចត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយបរិយាកាសខាងវិញ្ញាណជាក់លាក់មួយ និងកម្រិតមួយឬមួយផ្សេងទៀតនៃទ្រព្យសម្បត្តិ។ ពួកវាត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការចែកចាយទឹកដីនៃមុខវិជ្ជាផ្សេងៗ ឋានានុក្រមសង្គមនិងកត្តាជាច្រើនទៀត។

ជាធម្មតា ជម្លោះត្រូវបាននាំមុខដោយបាតុភូតពីរក្រុម៖ ស្ថានភាពជីវិតគោលបំណងដែលភាគីប្រឆាំងមានទីតាំងនៅ ហើយភាគីទាំងនេះខ្លួនឯង - មនុស្សដែលមានផលប្រយោជន៍ និងតម្លៃជាក់លាក់។

ជម្លោះណាមួយគឺផ្អែកលើស្ថានភាពដែលរួមមានមុខតំណែងផ្ទុយគ្នានៃភាគីលើបញ្ហាមួយចំនួន ឬគោលដៅផ្ទុយ ឬមធ្យោបាយនៃការសម្រេចបានពួកគេក្នុងកាលៈទេសៈណាមួយ ឬមិនស៊ីគ្នានៃផលប្រយោជន៍ បំណងប្រាថ្នា ទំនោរនៃគូប្រជែង។ល។

នេះ​ហើយ​ដែល​គេ​ហៅ​ថា​ស្ថានភាព​ជម្លោះ។ វាគួរតែរួមបញ្ចូលវត្ថុ និងប្រធានបទនៃជម្លោះដែលអាចកើតមាន។

ភាគច្រើនជាញឹកញាប់ អ្នកស្រាវជ្រាវយល់ពីស្ថានភាពជម្លោះមួយថាជា "ការរួមបញ្ចូលគ្នានៃកាលៈទេសៈដែលបង្កើតមូលដ្ឋានសម្រាប់ការប្រឈមមុខគ្នាពិតប្រាកដរវាង តួអង្គសង្គម"មួយ។

ដើម្បីឱ្យជម្លោះចាប់ផ្តើមកើតឡើង ឧប្បត្តិហេតុគឺចាំបាច់នៅពេលដែលភាគីណាមួយចាប់ផ្តើមធ្វើសកម្មភាពដោយរំលោភលើផលប្រយោជន៍របស់ភាគីម្ខាងទៀត។ ឧប្បត្តិហេតុអាចកើតឡើងទាំងការផ្តួចផ្តើមគំនិតនៃប្រធានបទនៃជម្លោះ និងដោយមិនគិតពីឆន្ទៈ និងបំណងប្រាថ្នារបស់ពួកគេ ដោយសារតែកាលៈទេសៈ ឬគ្រោះថ្នាក់។

ស្រដៀងគ្នានេះដែរ ស្ថានភាពជម្លោះអាចកើតឡើងនៅគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់គូប្រជែង ឬដោយចេតនា ដោយមិនគិតពីឆន្ទៈ និងបំណងប្រាថ្នារបស់ពួកគេ។ លើសពីនេះ ស្ថានភាពជម្លោះអាចត្រូវបានបង្កើតដោយចេតនា ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់នាពេលអនាគត ប៉ុន្តែវាអាចបង្កើតបាន ទោះបីជាចេតនាក៏ដោយ ប៉ុន្តែដោយគ្មានគោលដៅជាក់លាក់ណាមួយ ហើយជួនកាលធ្វើឱ្យប៉ះពាល់ដល់ខ្លួនឯង។ ដូចគ្នានេះដែរអនុវត្តចំពោះឧប្បត្តិហេតុ។

មាននិយមន័យផ្សេងៗគ្នានៃជម្លោះ ប៉ុន្តែពួកគេទាំងអស់បញ្ជាក់យ៉ាងច្បាស់ថាមានភាពផ្ទុយគ្នាដែលបង្កើតទម្រង់នៃការខ្វែងគំនិតគ្នា។

"ជម្លោះ" គឺជាការប៉ះទង្គិចនៃទំនោរមិនឆបគ្នាដែលតម្រង់ទិសផ្ទុយគ្នា អន្តរកម្មរវាងបុគ្គល និងទំនាក់ទំនងរបស់បុគ្គល ឬក្រុម ក៏ដូចជាការបង្កើតបុគ្គលដាច់ដោយឡែក ដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងបទពិសោធន៍អវិជ្ជមានធ្ងន់ធ្ងរ" 2

“ការ​ជួប​គ្នា​គឺ​ជា​ទម្រង់​ទូទៅ​នៃ​ទំនាក់​ទំនង​រវាង​មនុស្ស។ ក្នុង​ករណី​ខ្លះ ការ​ប៉ះ​ទង្គិច​បង្ហាញ​ខ្លួន​ឯង​តែ​មួយ​គត់​ក្នុង​ការ​តស៊ូ ក្នុង​ការ​ប៉ុនប៉ង​របស់​គូ​ប្រជែង​ដើម្បី​ដក​អាវុធ​ដាក់​គ្នា។ ទម្រង់​នៃ​ការ​ប៉ះ​ទង្គិច​ផ្សេង​ទៀត​គឺ​ដូច​ជា​ការ​ប្រកួត​រវាង​អ្នក​ប្រដាល់​ឬ​អ្នក​ប្រើ​ដាវ»

សូម្បីតែជម្លោះខ្លួនឯងក៏មិនមានការបំផ្លិចបំផ្លាញដែរ ប៉ុន្តែផលវិបាករបស់វា៖ ការភ័យខ្លាច អរិភាព ការគំរាមកំហែង។ ប្រតិកម្មការពារអាចកើតឡើង និងចាប់យក - អាកប្បកិរិយាដែលចូលទៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់មនុស្ស និងបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយនៃការគិត សកម្មភាព និងអារម្មណ៍។

ជម្លោះអាចត្រូវបានលាក់បាំង និងជាក់ស្តែង ប៉ុន្តែពួកគេតែងតែផ្អែកលើភាពផ្ទុយគ្នា មិនមែនការយល់ព្រមទេ។ ការ​ខ្វះ​ការ​យល់​ព្រម​គឺ​ដោយសារ​តែ​មាន​ការ​យល់​ឃើញ​ខុស​គ្នា ទស្សនៈ គំនិត ចំណាប់អារម្មណ៍ ទស្សនៈ។ល។

2. ចំណាត់ថ្នាក់នៃជម្លោះ

វត្តមាននៃការចាត់ថ្នាក់ទូទៅ និងជាក់លាក់មួយចំនួនធំនៃជម្លោះ ដែលផ្តល់ដោយអ្នកចិត្តសាស្រ្ត បង្ហាញថាមានច្រើននៃពួកគេ ដោយសារមានភាគីផ្សេងគ្នាចំពោះចិត្តវិទ្យា។ លក្ខណៈសំខាន់ៗនៅលើមូលដ្ឋានដែលប្រភេទផ្សេងៗនៃជម្លោះត្រូវបានស្នើឡើងរួមមានៈ វត្ថុនៃជម្លោះ; លក្ខណៈពិសេសនៃភាគី; រយៈពេល; មុខងារ; ទម្រង់នៃការបង្ហាញ; ប្រភេទនៃរចនាសម្ព័ន្ធទំនាក់ទំនង; ផលវិបាកជាដើម។

មានការវាយបកច្រើនប្រភេទនៃជម្លោះ អាស្រ័យលើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលត្រូវបានយកមកជាមូលដ្ឋាន។

ជម្លោះភាគច្រើនកំពុងកើតឡើងបន្តិចម្តងៗ ភាគីជម្លោះបង្ហាញការអះអាងរបស់ពួកគេតែក្នុងរង្វង់តូចចង្អៀតប៉ុណ្ណោះ។ ការព្យាយាមកំពុងត្រូវបានធ្វើឡើងដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាដោយសន្តិវិធី ដោយការបំពេញសំណើ ឬលុបចោលការបញ្ជាទិញ។ ប្រសិនបើវិធីសាស្រ្តនេះមិនបង្កឱ្យមានប្រតិកម្មជាវិជ្ជមាន ឬជួបប្រទះការបដិសេធទេ ជម្លោះនឹងចេញពីរយៈពេលបង្កកំណើតមិនទាន់ឃើញច្បាស់ ទៅជាទម្រង់បើកចំហមួយ ខណៈពេលដែលភាគីនីមួយៗព្យាយាមមិនត្រឹមតែបង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងដើម្បីទាក់ទាញអ្នកគាំទ្រផងដែរ។ បន្ទាប់មកជម្លោះកាន់តែអូសបន្លាយ។

ដូច្នេះ​បើ​គិត​តាម​មាត្រដ្ឋាន និង​រយៈពេល ជម្លោះ​ត្រូវ​បាន​បែង​ចែក​ជា​៖

ទូទៅនិងក្នុងស្រុក;

សកល (គ្របដណ្តប់ក្រុមទាំងមូលឬភាគច្រើននៃវា) និងដោយផ្នែក (កើតឡើងរវាងបុគ្គលិកឬរវាងបុគ្គលិកនិងអ្នកគ្រប់គ្រង);

រយៈពេលខ្លីនិងអូសបន្លាយ;

រយៈពេលខ្លី និងរយៈពេលវែង។

យោងតាមគោលដៅការពារដោយភាគីជម្លោះត្រូវបានបែងចែកជាៈ

ធ្វើតាមគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន;

ធ្វើតាមគោលដៅក្រុម;

ការធ្វើតាមគោលដៅសាធារណៈ។

គោលដៅក៏ត្រូវបានបែងចែកទៅតាមខ្លឹមសារសីលធម៌របស់ពួកគេ (ដែលជម្លោះត្រូវបានចាប់ផ្តើម) ដោយពេលវេលា (ជិត ឬឆ្ងាយ) ដោយសាធារណៈជន (បើកចំហ ឬលាក់)។

យោងតាមប្រភព និងមូលហេតុដែលនាំឱ្យកើត មាន៖

កម្មវត្ថុ និងកម្មវត្ថុ;

អង្គការ អារម្មណ៍ និងសង្គម និងការងារ;

អាជីវកម្ម និងផ្ទាល់ខ្លួន។

យោងតាមទិសដៅទំនាក់ទំនងមាន៖

បញ្ឈរ;

ផ្ដេក;

លាយ។

ផ្ដេក - ទំនាក់ទំនងរបស់គូប្រជែងស្មើគ្នានៅក្នុងស្ថានភាពផ្លូវការរបស់ពួកគេនិងបញ្ឈរ - ការប៉ះទង្គិចរបស់មនុស្សឬក្រុមនៃមុខតំណែងផ្សេងៗគ្នា។

តាមសារៈសំខាន់មុខងារ ជម្លោះត្រូវបានបែងចែកជាៈ

វិជ្ជមាន (ស្ថាបនា) និងអវិជ្ជមាន (បំផ្លិចបំផ្លាញ);

ច្នៃប្រឌិត និងបំផ្លិចបំផ្លាញ។

តួនាទីជាវិជ្ជមាននៃជម្លោះគឺថាពួកគេចាំបាច់ និងសូម្បីតែជៀសមិនរួចសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍនៃសមូហភាពការងារ។ ភាគីស្ថាបនាគឺកាន់តែច្បាស់នៅពេលដែលជម្លោះកម្រិតគឺគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីជំរុញមនុស្ស។

យោងតាមទម្រង់ និងកម្រិតនៃការប៉ះទង្គិច ការប៉ះទង្គិចត្រូវបានសម្គាល់៖

បើកនិងលាក់;

ដោយឯកឯង, ផ្តួចផ្តើមនិងបង្កហេតុ;

ជៀសមិនរួច, បង្ខំ, គ្មានភាពរហ័សរហួន។

វិធីសាស្រ្តដោះស្រាយ៖

ការប្រឆាំងនិងការសម្របសម្រួល;

ដោះស្រាយទាំងស្រុង ឬដោយផ្នែក ដែលនាំឱ្យមានកិច្ចព្រមព្រៀង និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។

មានការចាត់ថ្នាក់នៃប្រភេទមួយផ្សេងទៀត (តារាងទី 1) ។

អាស្រ័យលើប្រធានបទនៃជម្លោះ និងលក្ខណៈនៃការកើតឡើងរបស់វា កម្រិតសំខាន់ៗចំនួន 5 នៃជម្លោះត្រូវបានសម្គាល់ ដែលពាក់ព័ន្ធយ៉ាងជិតស្និទ្ធ៖ ជម្លោះរវាងបុគ្គល ជម្លោះរវាងបុគ្គល និងក្រុម ជម្លោះអន្តរក្រុម ជម្លោះក្នុងក្រុម និងជម្លោះអន្តរបុគ្គល។

តារាងទី 1 ប្រភេទនៃជម្លោះអាស្រ័យលើប្រធានបទ

ការធ្វើមូលដ្ឋានីយកម្មនៃអន្តរកម្ម។	ប្រធានបទនៃជម្លោះ
	បុគ្គលិកលក្ខណៈ
Intrasubjective (អន្តរកម្មវត្ថុ)	ផ្ទៃក្នុង (រួមទាំងអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះរវាងបុគ្គល និងក្រុម ឬសមាជិកនៃក្រុមដែលមានជម្លោះ)	ក្រុមខាងក្នុង (រួមទាំងក្រុមដែលមានជម្លោះជាមួយក្រុមផ្សេងទៀត ឬបុគ្គល)
អន្តរកម្មវត្ថុ (អន្តរកម្មវត្ថុ)	អន្តរបុគ្គល (រួមទាំងរវាងសមាជិកនៃក្រុមដែលមានជម្លោះ)	អន្តរក្រុម
	ក្រុមផ្ទាល់ខ្លួន

ជម្លោះរវាងបុគ្គល។ ប្រភេទនៃជម្លោះនេះគឺប្រហែលជាជារឿងធម្មតាបំផុត។ វាបង្ហាញរាងដោយខ្លួនឯងនៅក្នុងអង្គការតាមវិធីផ្សេងៗគ្នា។ ភាគច្រើន នេះគឺជាការតស៊ូរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងសម្រាប់ធនធានដែលមានកម្រិត ដើមទុន ឬកម្លាំងពលកម្ម ពេលវេលាប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ ឬការអនុម័តគម្រោង។ ពួកគេម្នាក់ៗជឿថា ដោយសារធនធានមានកម្រិត គាត់ត្រូវតែបញ្ចុះបញ្ចូលអាជ្ញាធរជាន់ខ្ពស់ឱ្យបែងចែកធនធានទាំងនេះឱ្យគាត់ មិនមែនសម្រាប់មេដឹកនាំផ្សេងទៀតទេ។ ស្រដៀងគ្នានេះដែរ មានតែភាពទន់ភ្លន់ និងអូសបន្លាយជាងនេះទេ អាចជាជម្លោះរវាងបេក្ខជនពីរនាក់សម្រាប់ការឡើងតំណែងនៅក្នុងវត្តមានទំនេរមួយ។

ជម្លោះរវាងបុគ្គលក៏អាចបង្ហាញខ្លួនឯងថាជាការប៉ះទង្គិចនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈផងដែរ។ មនុស្ស​ដែល​មាន​ចរិត​លក្ខណៈ អាកប្បកិរិយា និង​តម្លៃ​ខុសៗ​គ្នា ជួនកាល​គ្រាន់តែ​មិន​អាច​ចុះសម្រុង​នឹង​គ្នា​បាន​។ តាមក្បួនមួយទស្សនៈ និងគោលដៅរបស់មនុស្សបែបនេះមានភាពខុសគ្នាខ្លាំង។

ជម្លោះរវាងបុគ្គល និងក្រុម។ ក្រុមផលិតកម្មកំណត់ស្តង់ដារសម្រាប់អាកប្បកិរិយា និងការអនុវត្ត។ មនុស្សគ្រប់រូបត្រូវតែគោរពតាមពួកគេ ដើម្បីអាចទទួលយកបានដោយក្រុមក្រៅផ្លូវការ ហើយដោយហេតុនេះ បំពេញតម្រូវការសង្គមរបស់ពួកគេ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើការរំពឹងទុករបស់ក្រុមផ្ទុយនឹងការរំពឹងទុករបស់បុគ្គលនោះ ជម្លោះអាចនឹងកើតឡើង។ ជាឧទាហរណ៍ នរណាម្នាក់នឹងចង់រកប្រាក់ចំណូលបន្ថែម ទាំងដោយធ្វើការថែមម៉ោង ឬលើសពីបទដ្ឋាន ហើយក្រុមចាត់ទុកការឧស្សាហ៍ព្យាយាម "ហួសហេតុ" ជាអាកប្បកិរិយាអវិជ្ជមាន។

ជម្លោះរវាងក្រុម។ អង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយក្រុមជាច្រើន ទាំងផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ។ សូម្បីតែនៅក្នុងអង្គការល្អបំផុតក៏ដោយក៏ជម្លោះអាចកើតឡើងរវាងក្រុមបែបនេះ។ អង្គការក្រៅផ្លូវការដែលមានអារម្មណ៍ថាអ្នកគ្រប់គ្រងកំពុងប្រព្រឹត្តិពួកគេដោយអយុត្តិធម៌អាចប្រមូលផ្តុំគ្នាកាន់តែតឹងរ៉ឹង ហើយព្យាយាម "ទូទាត់" ជាមួយនឹងការថយចុះនៃផលិតភាព។

ជម្លោះក្នុងក្រុមមិនមែនគ្រាន់តែជាផលបូកនៃជម្លោះរវាងបុគ្គលប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែជាការប៉ះទង្គិចរវាងផ្នែក ឬសមាជិកទាំងអស់នៃក្រុមដែលប៉ះពាល់ដល់សក្ដានុពលក្រុម និងលទ្ធផលនៃក្រុមទាំងមូល។ ដំណើរការផលិតកម្ម សង្គម និងអារម្មណ៍នៅក្នុងក្រុមមានឥទ្ធិពលលើការកើតឡើងនៃមូលហេតុ និងវិធីដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះក្នុងក្រុម។ ជាញឹកញាប់ ជម្លោះក្នុងក្រុមកើតឡើងជាលទ្ធផលនៃការផ្លាស់ប្តូរតុល្យភាពអំណាចនៅក្នុងក្រុម៖ ការផ្លាស់ប្តូរភាពជាអ្នកដឹកនាំ ការលេចចេញនូវអ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការ ការអភិវឌ្ឍន៍សកម្មភាពក្រុម។

ជម្លោះអន្តរបុគ្គលកើតឡើងនៅក្នុងបុគ្គលម្នាក់ ហើយជារឿយៗជាជម្លោះនៃគោលដៅ ឬជម្លោះនៃទស្សនៈ។ វាក្លាយជាជម្លោះនៃគោលដៅ នៅពេលដែលបុគ្គលម្នាក់ជ្រើសរើស និងព្យាយាមសម្រេចបាននូវគោលដៅផ្តាច់មុខទៅវិញទៅមក។ ជម្លោះក្នុងបុគ្គលក្លាយជាជម្លោះនៃទស្សនៈ នៅពេលដែលបុគ្គលម្នាក់ទទួលស្គាល់ការបរាជ័យនៃគំនិត អាកប្បកិរិយា គុណតម្លៃ ឬអាកប្បកិរិយារបស់គាត់ជាទូទៅ។

3. ការពិពណ៌នារចនាសម្ព័ន្ធនៃជម្លោះ

រចនាសម្ព័ន្ធបង្កើតជម្លោះមានបីកម្រិត៖

1) ហេតុផលសម្រាប់ការប៉ះទង្គិច, i.e. ភាពផ្ទុយគ្នានោះ ការពិតដែលបង្ហាញយើងពីជម្លោះជាបាតុភូតមួយ។

2) ការពិតនៃការប៉ះទង្គិចគ្នា (បាតុភូតនៃជម្លោះ) ដែលជាសកម្មភាពដែលបានកំណត់ទៅវិញទៅមក, ខិតខំដើម្បីស្វ័យភាពតាមរយៈការត្រួតត្រា, ការសម្របខ្លួន, ការលុបបំបាត់។ល។

3) បាតុភូតជម្លោះមេតា: ជួបប្រទះអាកប្បកិរិយាឆ្ពោះទៅរកប្រធានបទនៃភាពផ្ទុយគ្នានិង / ឬសកម្មភាពជម្លោះ។ ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលអ្នកចូលរួម ទំនាក់ទំនងដោយស្វ័យប្រវត្តិនៃប្រធានបទនៃសកម្មភាពជម្លោះ ការរំពឹងទុក។ល។

មានតែការស្ថាបនាឡើងវិញនៅកម្រិតទាំងបីនៃការពិពណ៌នាប៉ុណ្ណោះដែលអាចបង្ហាញរចនាសម្ព័ន្ធពេញលេញ និងថាមវន្តនៃជម្លោះ។ វិធីសាស្រ្តបែបនេះធ្វើឱ្យយល់បានថាជាការអនុវត្តមួយតម្រង់ទិស ព្រោះគោលបំណងនៃជម្លោះគឺដើម្បីដោះស្រាយភាពផ្ទុយគ្នាដែលបានក្លាយជាការពិតនៅក្នុងវាតាមរយៈការដោះស្រាយរបស់វា។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ បញ្ហាគឺថាកម្រិតនីមួយៗនៃកម្រិតទាំងនេះមានភាសាពិពណ៌នាផ្ទាល់របស់វា ដែលមិនទាន់ត្រូវបានដាក់បញ្ចូលទៅក្នុងគំរូដែលស៊ីសង្វាក់គ្នានៅឡើយ។ ការប៉ុនប៉ងសម័យទំនើបជាច្រើនដើម្បីពណ៌នា ហើយតាមនោះ ដើម្បីស៊ើបអង្កេត ហើយបន្ទាប់មកដើម្បីកសាងវិធីនៃការដោះស្រាយជម្លោះ ភាគច្រើនតែងតែយកកម្រិតមួយក្នុងចំនោមពីរកម្រិតជាចំណុចចាប់ផ្តើម៖ បាតុភូត ឬ metaphenomenal ពោលគឺឧ។ ការពិពណ៌នា និងការងារកើតឡើងទាំងនៅក្នុងសម្ភារៈនៃការប៉ះទង្គិចគ្នាពិតប្រាកដ ឬនៅក្នុងសម្ភារៈនៃបទពិសោធន៍។ អំពីការពិតដែលថាការបង្កើតភាពផ្ទុយគ្នាគឺជាគោលដៅជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការរកឃើញតាមរយៈការតភ្ជាប់ -

ប្រសិនបើទម្រង់ថ្មីណាមួយត្រូវបានត្រូវការដើម្បីអនុវត្តអន្តរកម្ម និង/ឬធនធានដែលមានស្រាប់មិនបំពេញតាមតម្រូវការនៃអន្តរកម្មនេះ យើងជួសជុលវាជាជម្លោះ។ វាត្រូវបានបង្ហាញមកយើងយ៉ាងសាមញ្ញដោយផ្នែកលំបាករបស់វា ទាមទារការយកចិត្តទុកដាក់ និងតម្លៃថាមពលពិសេស។ និយាយម្យ៉ាងទៀតសំណួរនៃការលេចឡើងនៃបាតុភូតនៃជម្លោះត្រូវបានភ្ជាប់មិនត្រឹមតែជាមួយនឹងភាពជាក់លាក់នៃសកម្មភាពទៅវិញទៅមកប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែថែមទាំងជាមួយនឹងអាំងតង់ស៊ីតេរបស់ពួកគេផងដែរ។ មានព្រំដែនបែបនេះនៅក្នុងការប៉ះទង្គិចគ្នានៅពេលដែលអន្តរកម្មក្លាយជា "មើលឃើញ" និងតម្រូវឱ្យមានការផ្តោតអារម្មណ៍ពិសេសនៅលើខ្លួនវាផ្ទាល់។ ផ្នែកដែលអាចមើលឃើញនៃអន្តរកម្មខ្លាំងនេះជាធម្មតាត្រូវបានគេហៅថាជម្លោះ។ នេះមានន័យថា ដោយមិនគិតពីលក្ខណៈគុណភាព រចនាសម្ព័ន្ធនៃជម្លោះត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយសកម្មភាពខាងក្នុង និង/ឬខាងក្រៅ ដែលបង្កើតបានជាឯកភាពនៃអន្តរកម្ម។

អាស្រ័យហេតុនេះ ជម្លោះគឺជាលក្ខណៈនៃអន្តរកម្ម ដែលសកម្មភាពដែលមិនអាចរួមរស់បានក្នុងទម្រង់មិនផ្លាស់ប្តូរ កំណត់ទៅវិញទៅមក និងផ្លាស់ប្តូរគ្នាទៅវិញទៅមក ទាមទារឱ្យមានអង្គការពិសេសសម្រាប់រឿងនេះ។

ជម្លោះខាងក្រៅ និងខាងក្នុងមានភាពខុសប្លែកគ្នាជាមូលដ្ឋាននៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់ពួកគេ ប៉ុន្តែនៅក្នុងជម្លោះខាងក្រៅ សកម្មភាពដែលបង្កើតឱ្យមានការរួបរួមនៃអន្តរកម្មតាមព្យញ្ជនៈជាកម្មសិទ្ធិរបស់មនុស្សផ្សេងគ្នា ឬក្រុមដែលអនុវត្តសកម្មភាពប្រមូលផ្តុំ។ នៅទីនេះវាមានសារៈសំខាន់ក្នុងការយកចិត្តទុកដាក់លើការពិតដែលថាអន្តរកម្មខាងក្រៅតែងតែមានក្នុងពេលដំណាលគ្នានិង ផែនការខាងក្នុងហើយជាលទ្ធផល រចនាសម្ព័ន្ធនៃជម្លោះបែបនេះកាន់តែស្មុគស្មាញ ហើយបង្កើតបានយ៉ាងហោចណាស់ពីរកម្រិត។

ដូច្នេះរចនាសម្ព័ន្ធតែងតែមាន៖

1) ពាក់ព័ន្ធ អាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមក និងការផ្លាស់ប្តូរ (ឥទ្ធិពល) សកម្មភាពគ្នាទៅវិញទៅមក;

2) ផលប្រយោជន៍, គោលដៅ, តម្លៃនៃភាគីដែលចូលរួមក្នុងអន្តរកម្មនេះ;

3) បទពិសោធន៍នៃភាគីទាំងនេះទាក់ទងនឹងអ្វីដែលកំពុងកើតឡើង។

នៅក្នុងការប៉ះទង្គិចខាងក្រៅ រចនាសម្ព័ន្ធនេះត្រូវបានកើនឡើងទ្វេដង ហើយការវិភាគរបស់វាទាមទារឱ្យមានការបង្កើតនូវចន្លោះនៃការគិតបែបនេះ ដែលវាមានសារៈសំខាន់ក្នុងការ "រក្សា" ការកើនឡើងទ្វេដងនេះនៅក្នុងការឆ្លុះបញ្ចាំងគ្នាទៅវិញទៅមក។ ក្នុង ជម្លោះអន្តរបុគ្គលមនុស្សម្នាក់អាចរកឃើញដូចដែលវាធ្លាប់មាន ជីវិតរបស់តួអង្គពីរដែលសម្ដែងនៅលើមូលដ្ឋានផ្សេងគ្នា ប៉ុន្តែនៅពេលជាមួយគ្នាជួបប្រទះទាំងអត្ថន័យនៃសកម្មភាព "ប៉ះទង្គិចគ្នា" និងការប៉ះទង្គិចខ្លួនឯង។ បាតុភូតចិត្តសាស្ត្រដែលចង់ដឹងចង់ឃើញកើតឡើង ដែលមានលក្ខណៈប្រហាក់ប្រហែលនឹងការបង្កើត (ការធ្វើឱ្យជាក់ស្តែង) នៃរចនាសម្ព័ន្ធស្ថាប័នផ្ទៃក្នុង និងជំនាន់នៃករណីទីបី ដែលមិនចូលរួមក្នុងការប៉ះទង្គិចគ្នា ប៉ុន្តែដូចដែលវាត្រូវបានគេសង្កេតឃើញ និងមានឱកាសធ្វើសកម្មភាពដោះស្រាយ។ .

4. មូលហេតុនៃជម្លោះ

បើនិយាយពីមូលហេតុ ជម្លោះមានបីប្រភេទ៖

1. ជម្លោះនៃគោលដៅ។ ស្ថានភាពត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការពិតដែលថាភាគីពាក់ព័ន្ធនៅក្នុងវាខុសគ្នាមើលឃើញស្ថានភាពដែលចង់បាននៃវត្ថុនាពេលអនាគត។

2. វិវាទនៃទស្សនៈ នៅពេលដែលភាគីពាក់ព័ន្ធមានទស្សនៈខុសគ្នា គំនិត និងគំនិតលើបញ្ហាដែលកំពុងដោះស្រាយ។

3. ជម្លោះនៃអារម្មណ៍, នៅពេលដែលអ្នកចូលរួមមានអារម្មណ៍ផ្សេងគ្នានិងអារម្មណ៍ដែលបញ្ជាក់ពីទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេជាមួយនឹងគ្នាជាបុគ្គល។ មនុស្សគ្រាន់តែខឹងគ្នាទៅវិញទៅមកជាមួយនឹងស្ទីលនៃអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ ការធ្វើជំនួញ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នា។

4.1 មូលហេតុនៃជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ

ជម្លោះអាកប្បកិរិយាអាក់អន់ចិត្ត

ជម្លោះនីមួយៗមានហេតុផលផ្ទាល់ខ្លួន។ N.I. Kabushkin កំណត់ក្រុមមូលហេតុដូចខាងក្រោមដែលបណ្តាលឱ្យមានជម្លោះ:

1. ភាពស៊ីសង្វាក់គ្នាមិនគ្រប់គ្រាន់ និងភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នានៃគោលដៅរបស់ក្រុមបុគ្គល និងបុគ្គលិក។

ដើម្បីជៀសវាងជម្លោះ ចាំបាច់ត្រូវបញ្ជាក់ពីគោលដៅ និងគោលបំណងរបស់អង្គភាព និងនិយោជិតនីមួយៗ ដោយបញ្ជូនការណែនាំពាក់ព័ន្ធដោយផ្ទាល់មាត់ ឬជាលាយលក្ខណ៍អក្សរ។

2. ការកំណត់មិនច្បាស់នៃសិទ្ធិ និងកាតព្វកិច្ច។ ផល​នៃ​ការ​នេះ​គឺ​ការ​អនុគ្រោះ​ទ្វេ ឬ​បី​ដង​នៃ​អ្នក​សម្តែង​ដែល​អ្នក​ក្រោម​បង្គាប់​ត្រូវ​បង្ខំ​ឱ្យ​៖

ក) ខ្លួនគាត់ដើម្បីចាត់ថ្នាក់ការបញ្ជាទិញដែលបានទទួលតាមកម្រិតនៃសារៈសំខាន់របស់ពួកគេតាមការសំរេចចិត្តរបស់គាត់;

ខ) ទាមទារនេះពីអ្នកគ្រប់គ្រងជាបន្ទាន់របស់គាត់។

គ) ចាប់យកអ្វីគ្រប់យ៉ាង។

3. ធនធានមានកំណត់។ សូម្បីតែនៅក្នុងអង្គការធំៗក៏ដោយ ធនធានតែងតែមានកម្រិត។ អ្នកគ្រប់គ្រងសម្រេចចិត្តពីរបៀបបែងចែកសម្ភារៈ ធនធានមនុស្ស ហិរញ្ញវត្ថុ ជាដើម។ រវាងក្រុមផ្សេងៗគ្នា ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។ ការផ្តល់ធនធានច្រើនដល់មនុស្សម្នាក់នឹងបង្កឱ្យមានការអាក់អន់ចិត្តនិងនាំឱ្យមានជម្លោះគ្រប់ប្រភេទ។

4. កម្រិតនៃការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈមិនគ្រប់គ្រាន់។ ដោយសារការមិនបានរៀបចំទុកជាមុនរបស់មន្ត្រីក្រោមឱវាទ គាត់មិនត្រូវបានគេជឿទុកចិត្តក្នុងការអនុវត្តប្រភេទការងារមួយចំនួនដែលត្រូវបានអនុវត្តដោយបុគ្គលិកផ្សេងទៀតនោះទេ។ ជា​លទ្ធផល កម្មករ​ខ្លះ​មាន​ការងារ​លើស​ទម្ងន់ ចំណែក​កម្មករ​ខ្លះ​ទៀត​ដឹក​លើស​ទម្ងន់។

5. ការជេរប្រមាថជាសាធារណៈដោយមិនសមហេតុផលនៃការសរសើរខ្លះនិងមិនសមនឹងទទួលបានពីបុគ្គលិកផ្សេងទៀត - "ចំណូលចិត្ត" ។ ស្ថានភាពនេះតែងតែបង្កជម្លោះ។

6. ភាពផ្ទុយគ្នារវាងមុខងារដែលបានរួមបញ្ចូលនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃសេចក្តីយោងរបស់និយោជិត និងអ្វីដែលគាត់ត្រូវបានបង្ខំឱ្យធ្វើតាមការស្នើសុំរបស់ប្រធាន។

7. ភាពខុសគ្នានៃអាកប្បកិរិយា និងបទពិសោធន៍ជីវិត។ មានមនុស្សដែលតែងតែបង្ហាញភាពឆេវឆាវ និងអរិភាពចំពោះអ្នកដទៃ ហើយត្រៀមខ្លួនជាស្រេចដើម្បីប្រកួតប្រជែងគ្រប់ពាក្យ។ មនុស្សបែបនេះបង្កើតបរិយាកាសភ័យនៅជុំវិញពួកគេដែលនាំឱ្យមានស្ថានភាពជម្លោះ។ ភាពខុសគ្នានៃបទពិសោធន៍ជីវិត តម្លៃ ការអប់រំ អតីតភាព អាយុ និងលក្ខណៈសង្គមកាត់បន្ថយកម្រិតនៃការយោគយល់គ្នា និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។

8. ភាពមិនប្រាកដប្រជានៃទស្សនវិស័យកំណើន។ ប្រសិនបើនិយោជិតមិនមានទស្សនវិស័យរីកចម្រើន ឬសង្ស័យពីអត្ថិភាពរបស់វាទេ នោះគាត់ធ្វើការដោយគ្មានភាពរីករាយ ហើយដំណើរការការងារនឹងក្លាយទៅជាការឈឺចាប់ និងគ្មានទីបញ្ចប់សម្រាប់គាត់។

9. ស្ថានភាពរាងកាយមិនអំណោយផល។ សំលេងរំខានខាងក្រៅ កំដៅ ឬត្រជាក់ ប្លង់មិនល្អនៃកន្លែងធ្វើការអាចបណ្តាលឱ្យមានជម្លោះ។

10. ខ្វះការយកចិត្តទុកដាក់ដោយសប្បុរស។ មូលហេតុនៃជម្លោះអាចជាការមិនអត់ឱនរបស់អ្នកដឹកនាំចំពោះការរិះគន់ដោយយុត្តិធម៌ ការមិនយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះតម្រូវការ និងកង្វល់របស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។ល។

11. បាតុភូតផ្លូវចិត្ត។ អារម្មណ៍នៃការអន់ចិត្ត និងការច្រណែន (អ្វីគ្រប់យ៉ាងគឺប្រសើរជាងសម្រាប់អ្នកដទៃ អ្នកដទៃកាន់តែជោគជ័យ រីករាយជាង។ល។)។

ដោយគិតពីមូលហេតុនៃជម្លោះ ចាំបាច់ត្រូវយកមកពិចារណាថា ក្នុងស្ថានភាពខ្លះ អ្នកដឹកនាំគឺជាប្រភពនៃជម្លោះ។ ជម្លោះដែលមិនចង់បានជាច្រើនត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយបុគ្គលិកលក្ខណៈ និងសកម្មភាពរបស់អ្នកដឹកនាំ ជាពិសេសប្រសិនបើគាត់អនុញ្ញាតឱ្យខ្លួនគាត់មានការវាយប្រហារផ្ទាល់ខ្លួន ជាការសងសឹក និងគួរឱ្យសង្ស័យ មិនស្ទាក់ស្ទើរក្នុងការបង្ហាញជាសាធារណៈនូវការចូលចិត្ត និងមិនចូលចិត្តរបស់គាត់។

ហេតុផលសម្រាប់ជម្លោះក៏អាចជាភាពមិនសមរម្យរបស់អ្នកដឹកនាំ ការយល់ដឹងមិនពិតរបស់គាត់អំពីការរួបរួមនៃបទបញ្ជាជាគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រង ភាពឥតប្រយោជន៍ ភាពឃោរឃៅ និងឈ្លើយក្នុងការទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់។

5. ទម្រង់នៃការងារដែលមានជម្លោះ

ការដោះស្រាយជម្លោះគឺជាដំណាក់កាលចុងក្រោយរបស់វា។ បន្ថែមពីលើគំរូដំណោះស្រាយសំខាន់ៗ - "អ្នកឈ្នះ - អ្នកចាញ់", "អ្នកឈ្នះ - អ្នកឈ្នះ", "អ្នកចាញ់ - អ្នកឈ្នះ", ភាពរហ័សរហួននៃការប្រើប្រាស់គំនិតនៃ "ការទទួលបានអតិបរមា", "ការបាត់បង់អប្បបរមា", "ចំណេញគ្នាទៅវិញទៅមក", "ការរួមបញ្ចូលគ្នា។ ចំណេញ និងខាត", "ការសំយោគនៃជម្លោះផ្ទុយគ្នា" និងផ្សេងទៀត។ ប្រភេទ​ផ្សេង​គ្នាបញ្ចប់ជម្លោះ៖ បញ្ចប់ជម្លោះដោយការបំផ្លាញភាគីម្ខាង ឬបញ្ចប់ជម្លោះភាគីម្ខាងទៀត។ ការផ្លាស់ប្តូរភាគីជម្លោះទាំងពីរក្នុងទិសដៅនៃការចុះសម្រុងគ្នាផលប្រយោជន៍ និងមុខតំណែងរបស់ពួកគេ។ មូលដ្ឋានថ្មី។; ការផ្សះផ្សាគ្នាទៅវិញទៅមកនៃភ្នាក់ងារប្រឆាំង; ការបំផ្លិចបំផ្លាញគ្នាទៅវិញទៅមក។ នៅក្នុងការអនុវត្តលទ្ធភាពដំបូងនិងចុងក្រោយនៃលទ្ធភាពទាំងនេះការបញ្ចប់នៃជម្លោះត្រូវបានអមដោយការកើនឡើងនៃការតស៊ូ។ ជាមួយនឹងការអនុវត្តទម្រង់ផ្សេងទៀត ជម្លោះនឹងរលាយបាត់បន្តិចម្តងៗ។

បែងចែករវាងដំណោះស្រាយជម្លោះពេញលេញ និងមិនទាន់ពេញលេញ។ ប្រសិនបើមានការផ្លាស់ប្តូរ ឬលុបបំបាត់មូលដ្ឋាននៃជម្លោះ (ហេតុផល ប្រធានបទ) នោះជម្លោះត្រូវបានដោះស្រាយទាំងស្រុង។ ដំណោះស្រាយមិនពេញលេញកើតឡើងនៅពេលដែលមានតែមួយចំនួនប៉ុណ្ណោះ។ ធាតុរចនាសម្ព័ន្ធជម្លោះ ជាពិសេស ខ្លឹមសារនៃការប្រឈមមុខគ្នា វាលរបស់វា មូលដ្ឋានលើកទឹកចិត្តសម្រាប់អាកប្បកិរិយាជម្លោះរបស់អ្នកចូលរួម។ល។

ស្ថានភាពនៃដំណោះស្រាយមិនពេញលេញនៃជម្លោះ ធ្វើឱ្យមានការបន្តឡើងវិញនៅលើមូលដ្ឋានដូចគ្នា ឬនៅលើមូលដ្ឋានថ្មី។ ការរស់ឡើងវិញជាអចិន្ត្រៃយ៍នៃជម្លោះដូចគ្នានៅក្នុងទម្រង់ផ្លាស់ប្តូរនៅកម្រិតផ្សេងគ្នាគឺជាលក្ខណៈនៃប្រភេទជាច្រើនរបស់វា។ ដំណោះស្រាយនៃជម្លោះគួរតែត្រូវបានសម្គាល់ពីការគាបសង្កត់របស់ខ្លួន, i.e. ការ​ដក​ចេញ​ដោយ​បង្ខំ​ពី​ភាគី​ម្ខាង ឬ​ទាំង​សងខាង ដោយ​មិន​បាន​លុប​បំបាត់​មូលហេតុ និង​កម្មវត្ថុ​នៃ​ការ​ប្រឈម​មុខ​ដាក់​គ្នា។

ក៏មិនដែលហៅថាការលុបបំបាត់ជម្លោះនាំទៅរកដំណោះស្រាយដែរ - នេះគឺជាការប៉ុនប៉ងដើម្បីកម្ចាត់ជម្លោះដោយការផ្សះផ្សាឬការស្រុះស្រួល ហើយមិនមែនដោយការយកឈ្នះលើភាគីផ្ទុយនោះទេ។

មិនថាជម្លោះមានភាពចម្រុះយ៉ាងណានោះទេ ដំណើរការនៃការដោះស្រាយរបស់ពួកគេត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយលក្ខណៈទូទៅមួយចំនួន។ ជាដំបូង ជាដំណាក់កាលនៃដំណើរការគ្រប់គ្រងដ៏ទូលំទូលាយមួយ វាត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃលក្ខខណ្ឌ និងគោលការណ៍ចាំបាច់របស់វា ដែលបានវិភាគពីមុន។ លើសពីនេះទៀត វាមានតម្រូវការជាមុន ដំណាក់កាលជាក់លាក់ យុទ្ធសាស្ត្រ និងបច្ចេកវិទ្យា។

តម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះ៖

1. ភាពចាស់ទុំគ្រប់គ្រាន់នៃជម្លោះ, បានបង្ហាញនៅក្នុង ទម្រង់ដែលអាចមើលឃើញការបង្ហាញ ការកំណត់អត្តសញ្ញាណមុខវិជ្ជា ការបង្ហាញដោយពួកគេអំពីផលប្រយោជន៍ និងមុខតំណែងប្រឆាំងរបស់ពួកគេ នៅក្នុងការរៀបចំក្រុមជម្លោះ និងវិធីសាស្ត្រប្រឈមមុខគ្នាដែលបានបង្កើតឡើងច្រើន ឬតិច។

2. តំរូវការនៃមុខវិជ្ជាដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ និងសមត្ថភាពក្នុងការធ្វើដូច្នេះ។

3. លទ្ធភាពនៃមធ្យោបាយ និងធនធានចាំបាច់ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ៖ សម្ភារៈ នយោបាយ វប្បធម៌ និងចុងក្រោយគឺមនុស្ស។

ដំណើរការនៃការដោះស្រាយជម្លោះណាមួយមានយ៉ាងហោចណាស់បីដំណាក់កាល៖

ការរៀបចំគឺជាការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃជម្លោះ។

ការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រ និងបច្ចេកវិទ្យាដំណោះស្រាយ។

សកម្មភាពជាក់ស្តែងដោយផ្ទាល់ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ - ការអនុវត្តសំណុំនៃវិធីសាស្រ្តនិងមធ្យោបាយ។

ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យជម្លោះរួមមាន:

ក) ការពិពណ៌នាអំពីការបង្ហាញដែលអាចមើលឃើញរបស់វា (ការប៉ះទង្គិច ការប៉ះទង្គិច វិបត្តិជាដើម);

ខ) កំណត់កម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍នៃជម្លោះ;

គ) កំណត់មូលហេតុនៃជម្លោះ និងធម្មជាតិរបស់វា (កម្មវត្ថុ ឬកម្មវត្ថុ);

ឃ) ការវាស់វែងអាំងតង់ស៊ីតេ;

ង) និយមន័យនៃវិសាលភាព។

ធាតុផ្សំដែលបានកត់សម្គាល់នីមួយៗនៃការវិនិច្ឆ័យបង្កប់ន័យការយល់ដឹងអំពីគោលបំណង ការវាយតម្លៃ និងការពិចារណាលើអថេរសំខាន់ៗនៃជម្លោះ - ខ្លឹមសារនៃការប្រឈមមុខគ្នា ស្ថានភាពនៃអ្នកចូលរួម គោលដៅ និងយុទ្ធសាស្ត្រនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ និងផលវិបាកដែលអាចកើតមាន។ ជម្លោះត្រូវបានធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យតាមរចនាសម្ព័ន្ធ និងមុខងារ ក្នុងទិដ្ឋភាពស្ថានភាព និងទីតាំង ជាស្ថានភាព និងដំណើរការ។

នៅពេលវិភាគកត្តាកំណត់ សំណួរមួយចំនួនកើតឡើងទាក់ទងនឹងកត្តាមួយណាដែលត្រូវទទួលស្គាល់ថាជាកត្តាកំណត់ តើអ្វីជាទំនាក់ទំនងនៃមូលហេតុ អ្វីជាបញ្ហា (ភាពផ្ទុយគ្នា) នៅក្រោមជម្លោះ។ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការបែងចែកបញ្ហាចេញពីជម្លោះ ព្រោះជម្លោះមិនចាំបាច់ចេញពីបញ្ហានោះទេ។ បញ្ហាអាចពាក់ព័ន្ធនឹងដំណោះស្រាយដែលគ្មានជម្លោះ។ នៅដំណាក់កាលនៃការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ ភាពខុសគ្នារវាងបុព្វហេតុ និងកម្មវត្ថុគឺមានសារៈសំខាន់ណាស់ ដែលការយល់ដឹងអំពីធម្មជាតិនៃជម្លោះនេះ និងប្រភពរបស់វាអាស្រ័យ។

គួរចងចាំផងដែរថា នៅក្នុងដំណើរការនៃការអភិវឌ្ឍន៍ជម្លោះ ជួរនៃបុព្វហេតុអាចនឹងពង្រីក ហើយមូលហេតុថ្មីៗដែលអាចកើតមានអាចទទួលបានផលប៉ះពាល់យ៉ាងសំខាន់ ការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រដោះស្រាយជម្លោះត្រូវបានអនុវត្តដោយគិតគូរពីគំរូដំណោះស្រាយដែលអាចកើតមាន និងការគ្រប់គ្រងជម្លោះ។ គោលការណ៍។ ផ្អែកលើនេះអាស្រ័យលើ ស្ថានភាពជាក់លាក់ប្រភេទនៃជម្លោះ កម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់វា និងកម្រិតនៃអាំងតង់ស៊ីតេ យុទ្ធសាស្ត្រផ្សេងៗត្រូវបានគិតទុកជាមុន។ បើនិយាយថា ការបញ្ចប់ជម្លោះត្រូវធ្វើឡើងក្នុងទម្រង់នៃ "ឈ្នះ-ចាញ់" "ឈ្នះ-ចាញ់" នោះយុទ្ធសាស្ត្រមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីលុបបំបាត់ភាគីណាមួយដោយនាំយកការតស៊ូទៅជាមួយ។ ចុងបញ្ចប់នៃជ័យជំនះ។

នៅក្នុងស្ថានភាពដែលគំរូ "ឈ្នះ-ឈ្នះ" "ឈ្នះ-ឈ្នះ" "ឈ្នះ-ឈ្នះ" គឺអាចធ្វើទៅបាន យុទ្ធសាស្ត្រមួយកំពុងត្រូវបានដំណើរការដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះដោយការផ្លាស់ប្តូរគ្នាទៅវិញទៅមកនៃភាគី ហើយផ្អែកលើមូលដ្ឋាននៃបញ្ហានេះ។ ការផ្សះផ្សាគ្នាទៅវិញទៅមក។ ការចុះខ្សោយនៃជម្លោះ ការផ្លាស់ប្តូររបស់វា ការបន្ថយបន្តិចម្តងៗ - ទាំងនេះគឺជាពេលវេលានៃដំណោះស្រាយមិនស៊ីមេទ្រីនៃជម្លោះ។ ទីបំផុត ក្នុងស្ថានភាពដែលភាគីទាំងសងខាងមិនអាចឈ្នះការប្រឈមមុខដាក់គ្នា ហើយទាំងពីរចាញ់វា យុទ្ធសាស្ត្រនៃការបង្ក្រាបជម្លោះ ការលុបបំបាត់មេកានិចរបស់វា ប្រែទៅជាមានភាពចាំបាច់។

គំរូផ្សេងៗនៃការដោះស្រាយជម្លោះត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយការអនុវត្តប្រវត្តិសាស្ត្រ។ អនុរក្ស​នៃ​ភាគី​ជម្លោះ​មួយ​ទៅ​នឹង​ឆន្ទៈ​របស់​ភាគច្រើន​ដែល​ជា​កិច្ចព្រមព្រៀង​ដែល​ផ្អែក​លើ​ ការយល់ព្រមដោយស្ម័គ្រចិត្តភាគីឬការបង្ខិតបង្ខំពីភាគីម្ខាងដោយភាគីម្ខាងទៀត ទម្រង់ហិង្សានៃការដោះស្រាយវិវាទ - ទម្រង់នៃលទ្ធផលនៃជម្លោះទាំងនេះត្រូវបានគេស្គាល់ជាច្រើនសតវត្សមកហើយ។

ការដោះស្រាយជម្លោះប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព i.e. ការដោះស្រាយជាមួយនឹងការបាត់បង់ធនធានតិចបំផុត និងការរក្សានូវរចនាសម្ព័ន្ធសង្គមសំខាន់ៗ វាអាចទៅរួចប្រសិនបើមានលក្ខខណ្ឌចាំបាច់មួយចំនួន និងការអនុវត្តគោលការណ៍ដែលបានកត់សម្គាល់នៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះ។ ក្នុងចំណោមអ្នកជំនាញខាងជម្លោះដំបូងរួមមានៈ វត្តមាននៃយន្តការរៀបចំ និងផ្លូវច្បាប់សម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះ។ កម្រិតខ្ពស់គ្រប់គ្រាន់នៃវប្បធម៌ប្រជាធិបតេយ្យនៅក្នុងសង្គម; អភិវឌ្ឍសកម្មភាពសង្គមនៃផ្នែកសំខាន់នៃចំនួនប្រជាជន; បទពិសោធន៍ក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះស្ថាបនា; ការអភិវឌ្ឍន៍ តំណភ្ជាប់ទំនាក់ទំនង; ភាពអាចរកបាននៃធនធានដើម្បីអនុវត្តប្រព័ន្ធសំណង។ តាមគោលការណ៍ដែលពាក់ព័ន្ធ យើងកំពុងនិយាយជាដំបូងអំពីវិធីសាស្រ្តជាក់លាក់មួយក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះជាក់លាក់។

ដោយផ្អែកលើគំរូដែលអាចកើតមាននៃការដោះស្រាយជម្លោះ ផលប្រយោជន៍ និងគោលដៅរបស់តួអង្គជម្លោះ រចនាប័ទ្មសំខាន់ៗចំនួនប្រាំនៃការដោះស្រាយជម្លោះត្រូវបានប្រើប្រាស់៖

រចនាប័ទ្មការប្រកួតប្រជែង;

រចនាប័ទ្មគេច;

រចនាប័ទ្មជួសជុល;

រចនាប័ទ្មសហការ;

រចនាប័ទ្មសម្របសម្រួល។

កន្លែងពិសេសមួយក្នុងការវាយតម្លៃគំរូ និងយុទ្ធសាស្ត្រនៃអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលម្នាក់នៅក្នុងជម្លោះមួយត្រូវបានកាន់កាប់ដោយតម្លៃសម្រាប់នាងនៃទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលជាមួយភាគីប្រឆាំង។ ប្រសិនបើសម្រាប់គូប្រជែងមួយ ទំនាក់ទំនងបុគ្គលជាមួយអ្នកដទៃ (មិត្តភាព ស្នេហា មិត្តភាព ភាពជាដៃគូ។ ការប្រកួតប្រជែង) ។ ហើយផ្ទុយទៅវិញ តម្លៃនៃទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលសម្រាប់ប្រធានបទនៃអន្តរកម្មជម្លោះ ជាក្បួនគឺជាហេតុផលដ៏សំខាន់មួយ។ អាកប្បកិរិយាស្ថាបនានៅក្នុងជម្លោះឬការតំរង់ទិសនៃអាកប្បកិរិយាបែបនេះឆ្ពោះទៅរកការសម្របសម្រួល កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ការដកខ្លួន ឬសម្បទាន។

រចនាប័ទ្មជៀសវាង ដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការជៀសវាងជម្លោះ ត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការខ្វះការតស៊ូផ្ទាល់ខ្លួន និងបំណងប្រាថ្នាក្នុងការសហការជាមួយអ្នកដទៃដើម្បីដោះស្រាយវា។ ជាធម្មតាក្នុងករណីនេះមនុស្សម្នាក់ព្យាយាមឈរនៅម្ខាងពីជម្លោះព្យាយាមធ្វើឱ្យអព្យាក្រឹត។ ស្ទីលនេះប្រើនៅពេលដែលបញ្ហាមិនសូវសំខាន់ ពេលដែលបុគ្គលនោះមិនចង់ចំណាយថាមពលលើការដោះស្រាយ ពេលដែលបុគ្គលនោះមានអារម្មណ៍ខុស ឬនៅពេលដែលអ្នកដទៃមានថាមពលច្រើនជាង។ ការប្រើប្រាស់រចនាប័ទ្មបែបនេះអាចបញ្ជាក់ពីការសម្រេចចិត្តរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗក្នុងការអនុញ្ញាតឱ្យជម្លោះកើតឡើង។ រចនាប័ទ្ម​នេះ​ក៏​អាច​ត្រូវ​បាន​ភ្ជាប់​ជាមួយ​នឹង​ការ​មិន​ចូលចិត្ត​ចំពោះ​ភាព​តានតឹង​និង​ការ​មិន​សប្បាយចិត្ត។ ក្នុង​ករណី​ខ្លះ ការ​ព្យាយាម​ជៀសវាង​ជម្លោះ​អាច​កាត់​បន្ថយ​ភាព​តានតឹង​របស់​វា។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការមិនអើពើនឹងការមិនពេញចិត្តអាចបណ្តាលឱ្យមានការមិនពេញចិត្តកាន់តែខ្លាំង។ ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តនៃជម្លោះនេះភាគីទាំងពីរចាញ់។

រចនាប័ទ្មនៃការប្រកួតប្រជែង ឬការដោះស្រាយជម្លោះដោយកម្លាំងត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការចូលរួមផ្ទាល់ខ្លួន និងការចាប់អារម្មណ៍យ៉ាងខ្លាំងក្នុងការលុបបំបាត់ជម្លោះ ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ដោយមិនគិតពីមុខតំណែងរបស់ភាគីម្ខាងទៀត។ វាជារចនាប័ទ្មឈ្នះ-ចាញ់។ សម្រាប់កម្មវិធី រចនាប័ទ្មនេះ។វាចាំបាច់ដើម្បីឱ្យមានថាមពល ឬគុណសម្បត្តិរាងកាយ។ រចនាប័ទ្មនេះនៅក្នុងករណីខ្លះអាចជួយឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅបុគ្គល។ វាតម្រូវឱ្យមនុស្សម្នាក់ប្រើគុណសម្បត្ដិតាមឆន្ទៈ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្នកផ្សេងទៀតមានការចាប់អារម្មណ៍មិនអំណោយផលចំពោះបុគ្គលដែលប្រើរចនាប័ទ្មនេះ។

រចនាប័ទ្មសហការគឺខុសគ្នា សញ្ញាបត្រខ្ពស់។ការចូលរួមផ្ទាល់ខ្លួននៅក្នុងវា និង បំណងប្រាថ្នាខ្លាំងចូលរួមកម្លាំងជាមួយអ្នកដទៃ ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះរវាងបុគ្គល

រចនាប័ទ្មនៃការស្នាក់នៅដែលលើកទឹកចិត្តឱ្យមនុស្សម្នាក់ចូលទៅក្នុងទីតាំងនៃភាគីម្ខាងទៀតគឺជាអាកប្បកិរិយាដែលផ្អែកលើបំណងប្រាថ្នាក្នុងការសហការជាមួយអ្នកដទៃប៉ុន្តែមិនបានបង្ហាញពីចំណាប់អារម្មណ៍ខ្លាំងរបស់នរណាម្នាក់ចូលទៅក្នុងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនេះ។ រចនាប័ទ្មនេះគឺជាប្រភេទ "មិនឈ្នះ - ឈ្នះ" មានម្លប់នៃ altruism ។ រចនាប័ទ្មនេះអាចបង្ហាញពីយុទ្ធសាស្ត្ររយៈពេលវែងសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍនៅក្នុងអ្នកដទៃ ទិសដៅឆ្ពោះទៅរកកិច្ចសហប្រតិបត្តិការក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះរវាងបុគ្គល។ រចនាប័ទ្មនេះជួយក្នុងការខិតខំដើម្បីសម្រេចបំណងប្រាថ្នារបស់អ្នកដទៃ។ ម្ចាស់រចនាប័ទ្មនេះជាទូទៅត្រូវបានវាយតម្លៃជាវិជ្ជមានដោយអ្នកដ៏ទៃ ប៉ុន្តែត្រូវបានអ្នកផ្សេងទៀតយល់ថាជាចរិតទន់ខ្សោយ ងាយនឹងឥទ្ធិពលរបស់អ្នកដទៃ។

រចនាប័ទ្មនៃការសម្របសម្រួលមាននៅក្នុងអាកប្បកិរិយាបែបនេះក្នុងអំឡុងពេលនៃការដោះស្រាយជម្លោះរវាងបុគ្គល ដែលគិតគូរពីផលប្រយោជន៍របស់ភាគីនីមួយៗដោយកម្រិតមធ្យម។ ការអនុវត្តរចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការចរចា ក្នុងអំឡុងពេលដែលភាគីនីមួយៗធ្វើសម្បទានជាក់លាក់។ ការសម្របសម្រួលត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ ហើយអ្នកដែលប្រើប្រាស់វាជាទូទៅត្រូវបានអ្នកដទៃមើលងាយ។ វា​ជា​រចនាប័ទ្ម​មិន​ចាញ់​មិន​ឈ្នះ។ នៅក្នុងស្ថានភាពជាច្រើន រចនាប័ទ្មនៃការសម្របសម្រួលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសម្រេចបាននូវដំណោះស្រាយយ៉ាងឆាប់រហ័សនៃជម្លោះ ជាពិសេសក្នុងករណីដែលភាគីណាមួយមានគុណសម្បត្តិច្បាស់លាស់។

6. វិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយជម្លោះ

សំណុំនៃវិធីសាស្រ្តទាំងមូល អាស្រ័យលើប្រភេទនៃគំរូដំណោះស្រាយជម្លោះ អាចត្រូវបានបែងចែកជាពីរក្រុម៖

ក្រុមទី 1 ត្រូវបានគេហៅថាជាក្រុមនៃវិធីសាស្រ្តអវិជ្ជមានដែលរួមមានគ្រប់ប្រភេទនៃការតស៊ូបន្តគោលដៅដើម្បីសម្រេចបាននូវជ័យជំនះរបស់ភាគីម្ខាង។ វិធីសាស្រ្ត "អវិជ្ជមាន" នៅក្នុងបរិបទនេះគឺត្រឹមត្រូវដោយលទ្ធផលរំពឹងទុកនៃការបញ្ចប់ជម្លោះ: ការបំផ្លិចបំផ្លាញនៃការរួបរួមនៃភាគីជម្លោះដែលជាទំនាក់ទំនងជាមូលដ្ឋាន។

ក្រុមទីពីរគឺដោយវិធីសាស្រ្តវិជ្ជមានចាប់តាំងពីពេលប្រើពួកវាវាត្រូវបានសន្មត់ថាមូលដ្ឋាននៃទំនាក់ទំនង (ការរួបរួម) រវាងប្រធានបទនៃជម្លោះនឹងត្រូវបានរក្សាទុក។ ជាដំបូង ទាំងនេះគឺជាប្រភេទផ្សេងៗនៃការចរចា និងការប្រជែងគ្នាក្នុងន័យស្ថាបនា។

ភាពខុសគ្នារវាងវិធីសាស្ត្រអវិជ្ជមាន និងវិជ្ជមានគឺទាក់ទងគ្នាតាមលក្ខខណ្ឌ។ នៅក្នុងសកម្មភាពគ្រប់គ្រងជម្លោះជាក់ស្តែង វិធីសាស្ត្រទាំងនេះច្រើនតែបំពេញគ្នាទៅវិញទៅមក។ លើសពីនេះទៀតគំនិតនៃ "ការតស៊ូ" ជាវិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយជម្លោះគឺមានលក្ខណៈទូទៅនៅក្នុងខ្លឹមសាររបស់វា។ វាត្រូវបានគេដឹងថាដំណើរការចរចាជាគោលការណ៍អាចរួមបញ្ចូលធាតុផ្សំនៃការតស៊ូលើបញ្ហាមួយចំនួន។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ការតស៊ូដ៏ស្វិតស្វាញបំផុតរវាងភ្នាក់ងារដែលមានជម្លោះមិនរាប់បញ្ចូលពេលនៃការចរចានៅលើនោះទេ។ ច្បាប់ជាក់លាក់ប្រយុទ្ធ។ បើគ្មានការតស៊ូរបស់ថ្មីទល់នឹងអ្នកចាស់ទេ នោះក៏គ្មានការប្រជែងគ្នាប្រកបដោយការច្នៃប្រឌិតដែរ បើទោះបីជាអ្នកចុងក្រោយសន្មតថាមានកិច្ចសហប្រតិបត្តិការក្នុងទំនាក់ទំនងរវាងគូប្រជែងក៏ដោយ ព្រោះវាជាសំណួរនៃការសម្រេចបាន គោលបំណងរួម- វឌ្ឍនភាពក្នុងវិស័យជាក់លាក់មួយនៃជីវិតសាធារណៈ។

ដូច្នេះហើយ លក្ខខណ្ឌសម្រេចសម្រាប់ជ័យជំនះក្នុងការតស៊ូប្រដាប់អាវុធ គឺជាសមិទ្ធិផលនៃឧត្តមភាព និងការប្រមូលផ្តុំកម្លាំងនៅក្នុងកន្លែងប្រយុទ្ធដ៏សំខាន់។ បច្ចេកទេសដូចគ្នាកំណត់លក្ខណៈយុទ្ធសាស្ត្រនៃប្រភេទផ្សេងទៀតនៃការតស៊ូ ឧទាហរណ៍ ល្បែងអុក។ ជ័យជំនះនៅទីនេះត្រូវបានឈ្នះដោយអ្នកលេងដែលដឹងពីរបៀបប្រមូលផ្តុំបំណែករបស់គាត់ដែលបន្ទាត់នៃការវាយប្រហារលើស្តេចគូប្រជែងស្ថិតនៅ។

អាចនិយាយបានថា ក្នុងការតស៊ូណាក៏ដោយ ចាំបាច់ត្រូវមានលទ្ធភាព ក) ជ្រើសរើសផ្នែកនៃសមរភូមិដែលសម្រេចចិត្តតាមរបៀបដែលល្អបំផុត ខ) ផ្តោតអារម្មណ៍។ កម្លាំងចាំបាច់នៅកន្លែងនេះ; គ) ជ្រើសរើសពេលវេលាដ៏ល្អបំផុតសម្រាប់ការធ្វើកូដកម្ម។ បច្ចេកទេស និងវិធីសាស្រ្តនៃការតស៊ូទាំងអស់ពាក់ព័ន្ធនឹងការរួមផ្សំមួយ ឬមួយផ្សេងទៀតនៃសមាសធាតុទាំងនេះ។

គោលបំណងនៃការតស៊ូគឺដើម្បីផ្លាស់ប្តូរស្ថានភាពជម្លោះ។ ហើយនេះត្រូវបានសម្រេចតាមវិធីទូទៅបី៖

ឥទ្ធិពលផ្ទាល់លើប្រធានបទប្រឆាំង, មធ្យោបាយនៃការតស៊ូរបស់គាត់, លើស្ថានភាព; ការផ្លាស់ប្តូរតុល្យភាពអំណាច;

ព័ត៌មានពិត ឬមិនពិតរបស់គូប្រជែងអំពីសកម្មភាព និងចេតនារបស់គាត់;

ទទួលបានការវាយតម្លៃគ្រប់គ្រាន់អំពីសមត្ថភាព និងស្ថានភាពរបស់គូប្រជែង។

ពិចារណាវិធីសាស្រ្តមួយចំនួនដែលប្រើក្នុងការតស៊ូរបស់ភាគីជម្លោះ។

វិធីសាស្រ្តមួយបែបនោះគឺដើម្បីសម្រេចបាននូវជ័យជំនះដោយទទួលបានសេរីភាពនៃសកម្មភាពចាំបាច់។ វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានអនុវត្តដោយវិធីសាស្រ្តដូចខាងក្រោម: ការបង្កើតសេរីភាពនៃសកម្មភាពសម្រាប់ខ្លួនឯង; រារាំងសេរីភាពរបស់គូប្រជែង; សូម្បីតែនៅក្នុងការចំណាយនៃសម្ភារៈមួយចំនួនឬការខាតបង់ផ្សេងទៀត, ការទិញតំណែងល្អប្រសើរជាងមុននៅក្នុងការប្រឈមមុខគ្នា, ល។ ជាឧទាហរណ៍ វិធីសាស្រ្តនៃការពិភាក្សាដ៏មានប្រសិទ្ធភាពគឺដាក់លើសត្រូវ ជាប្រធានបទនៃការពិភាក្សា បញ្ហាបែបនេះដែលគាត់មិនមានជំនាញខ្លាំង និងកន្លែងដែលគាត់អាចសម្របសម្រួលខ្លួនឯងបាន។

វិធីសាស្រ្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពមួយគឺការប្រើប្រាស់ដោយផ្នែកម្ខាងនៃមុខងារ និងទុនបំរុងរបស់សត្រូវសម្រាប់គោលបំណងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់វា។ បច្ចេកទេសក្នុងករណីនេះអាចជាការប្រើអំណះអំណាងរបស់គូប្រជែងក្នុងការពិភាក្សា; បង្ខំ​សត្រូវ​ឱ្យ​ធ្វើ​សកម្មភាព​ដែល​មាន​ប្រយោជន៍​ដល់​ភាគី​ម្ខាង​ទៀត។

ខ្ពស់ វិធីសាស្រ្តសំខាន់ការតស៊ូ - ការបញ្ឈប់សកម្មភាព ជាដំបូងមជ្ឈមណ្ឌលគ្រប់គ្រងនៃស្មុគស្មាញប្រឆាំង៖ បុគ្គលិកលក្ខណៈឈានមុខគេនៃសមូហភាព និងស្ថាប័ន ធាតុសំខាន់នៃទីតាំងរបស់សត្រូវ។ នៅក្នុងការពិភាក្សា ការសង្កត់ធ្ងន់ចម្បងគឺត្រូវដាក់លើការបង្ខូចកេរ្តិ៍ឈ្មោះអ្នកចូលរួមនាំមុខរបស់ខ្លួន ដែលតំណាងឱ្យភាគីខាងសត្រូវ លើការបដិសេធលើប្រធានបទសំខាន់ៗនៃមុខតំណែងរបស់គាត់។ ជាពិសេសនៅក្នុង ការតស៊ូនយោបាយសារៈសំខាន់ជាពិសេសគឺការលាតត្រដាងនិងការរិះគន់អំពីលក្ខណៈអវិជ្ជមាននៃអ្នកដឹកនាំការបរាជ័យនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។

ទោះបីជាការពិតដែលថាគោលការណ៍សំខាន់មួយនៃដំណោះស្រាយជម្លោះគឺជាគោលការណ៍នៃភាពទាន់ពេលវេលា ប្រសិទ្ធភាព វិធីសាស្ត្រពន្យារពេលករណី ឬបើមិនដូច្នេះទេ "វិធីសាស្ត្រពន្យាពេល" អាចត្រូវបានប្រើដោយជោគជ័យក្នុងការតស៊ូ។ វិធីសាស្រ្តនេះគឺ ករណីពិសេសការជ្រើសរើសទីកន្លែង និងពេលវេលាសមស្របមួយសម្រាប់ផ្តល់ការវាយលុកយ៉ាងដាច់អហង្ការ បង្កើតតុល្យភាពនៃកម្លាំង និងស្ថានភាពអំណោយផលសម្រាប់ជម្រើសបែបនេះ។

ភាពយឺតយ៉ាវនៃការផ្លាស់ប្តូរទៅជាសកម្មភាពសម្រេចចិត្តគឺសមហេតុផលដោយសារតម្រូវការប្រមូលផ្តុំកម្លាំង និងធនធានធំៗសម្រាប់ជ័យជំនះ។ មាន aphorism ល្បី - ពេលវេលា "ធ្វើការសម្រាប់យើង"; វាកំណត់លក្ខណៈសំខាន់នៃវិធីសាស្ត្រដែលបានពិពណ៌នា។ ទាក់ទងទៅនឹងការពិភាក្សា វិធីសាស្រ្តនេះមានន័យថា មនុស្សម្នាក់គួរតែខិតខំនៅពេលពិភាក្សាអំពីបញ្ហាណាមួយ ដើម្បីយកជាន់ចុងក្រោយ នៅពេលដែលអ្នកចូលរួមផ្សេងទៀតទាំងអស់បាននិយាយ។ ក្នុងករណីនេះ គេអាចបង្កើតអំណះអំណាងមួយ ដែលសុន្ទរកថាមុនៗមិនមានអំណះអំណាងធ្ងន់ធ្ងរគ្រប់គ្រាន់។

វិធីសាស្រ្តសំខាន់មួយទៀតដែលទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងវិធីមុនគឺការជៀសវាងការតស៊ូ។ វិធីសាស្ត្រ​នេះ​ជា​ការ​អនុវត្ត​រចនាប័ទ្ម​គេចវេះ។ វាត្រូវបានប្រើក្នុងស្ថានភាពមួយចំនួន៖

នៅពេលដែលភារកិច្ចនៃការប្រមូលធនធាននិងកម្លាំងចាំបាច់សម្រាប់ជ័យជំនះមិនត្រូវបានដោះស្រាយ;

ក្នុងគោលបំណងដើម្បីទាក់ទាញសត្រូវចូលទៅក្នុងអន្ទាក់ដែលបានរៀបចំទុកជាមុននិងទទួលបានពេលវេលានៅពេលដែលការផ្លាស់ប្តូរស្ថានភាពទៅជាអំណោយផលបន្ថែមទៀត;

ក្លែង​ធ្វើ​ការ​ហោះហើរ ដើម្បី​យក​សត្រូវ​ដោយ​ការ​ភ្ញាក់​ផ្អើល ដោយ​ញុះញង់​ឱ្យ​គាត់​ធ្វើ​សកម្មភាព​ដែល​បង្ក​គ្រោះថ្នាក់​ដល់​គាត់។

វិធីសាស្រ្តវិជ្ជមានចម្បងនៃការដោះស្រាយជម្លោះគឺការចរចា។ ចូរយើងពិចារណាអំពីលក្ខណៈសំខាន់ៗបំផុតនៃវិធីសាស្ត្រចរចា និងវិធីសាស្រ្តនៃការអនុវត្តរបស់វា។

ការចរចាគឺជាការពិភាក្សារួមគ្នាដោយភាគីជម្លោះ ដោយមានការចូលរួមពីអ្នកសម្របសម្រួលនៃបញ្ហាជម្លោះ ដើម្បីឈានទៅដល់កិច្ចព្រមព្រៀងមួយ។ ពួកគេដើរតួជាប្រភេទនៃការបន្តនៃជម្លោះ ហើយក្នុងពេលតែមួយបម្រើជាមធ្យោបាយនៃការយកឈ្នះវា។ នៅពេលដែលការសង្កត់ធ្ងន់លើការចរចាជាផ្នែកនៃជម្លោះ ពួកគេមានទំនោរនឹងធ្វើឡើងពីទីតាំងនៃភាពរឹងមាំ ដោយមានគោលបំណងដើម្បីសម្រេចបាននូវជ័យជម្នះម្ខាង។ ជាធម្មតា ធម្មជាតិនៃការចរចានេះតែងតែនាំទៅរកដំណោះស្រាយបណ្តោះអាសន្ននៃជម្លោះ ហើយការចរចាគ្រាន់តែជាការបន្ថែមទៅលើការតស៊ូដើម្បីជ័យជំនះលើសត្រូវប៉ុណ្ណោះ។ ប្រសិនបើការចរចាត្រូវបានយល់ជាចម្បងថាជាវិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយជម្លោះ នោះពួកគេយកទម្រង់នៃការពិភាក្សាដោយស្មោះត្រង់ បើកចំហ ដោយគណនាលើសម្បទានទៅវិញទៅមក និងការពេញចិត្តទៅវិញទៅមកនៃផ្នែកជាក់លាក់នៃផលប្រយោជន៍របស់ភាគី។

វិធីសាស្រ្តនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទង និងការចរចាដែលបានពិពណ៌នាពាក់ព័ន្ធនឹងអន្តរកម្មរបស់បុគ្គល ក្រុម។ ក្នុង​ជីវិត តួនាទីធំលេង​ជម្លោះ​ដែល​កើត​ឡើង​ក្នុង​បរិយាកាស​នៃ​សហគមន៍​ធំៗ រវាង​មិន​ត្រឹម​តែ​តូច​ប៉ុណ្ណោះ​ទេ ប៉ុន្តែ​ក៏​ជា​ក្រុម​ធំ​ដែរ។ ជាការពិតណាស់ ជម្លោះបែបនេះអាចត្រូវបានដោះស្រាយតាមរយៈការចរចា និងប្រភេទនៃការទំនាក់ទំនងផ្សេងៗ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នានៅក្នុងករណីបែបនេះមិនប្រើទម្រង់នៃការសន្ទនាទេ ប៉ុន្តែជាការពិភាក្សាពហុប្រធានបទនៃបញ្ហា។ ទាំងនេះគឺជាប្រភេទផ្សេងៗនៃកិច្ចប្រជុំធុរកិច្ច សិក្ខាសាលា សន្និបាត សន្និបាត។ល។

ភាពចម្រុះ និងដោយមានការចូលរួមពីបុគ្គល និងអង្គការជាច្រើន ការពិភាក្សាអំពីភាពចម្រូងចម្រាស មានសារៈសំខាន់សម្រាប់បញ្ហាទាំងអស់ ពិតណាស់ធានានូវការដោះស្រាយជម្លោះមួយចំនួន។ លទ្ធផលវិជ្ជមាននៃសកម្មភាពបែបនេះត្រូវបានសម្រេចក្រោមលក្ខខណ្ឌមួយចំនួន។

ទីមួយ ដើម្បីធានាបាននូវការពិចារណាប្រកបដោយគោលបំណងនៃបញ្ហាដែលអាចជជែកបាន។

ទីពីរ ការពិភាក្សាដោយសេរីនូវរាល់មុខតំណែង និងទស្សនៈ ដោយមានឱកាសស្មើគ្នាសម្រាប់ការចូលរួមក្នុងការពិភាក្សាលើប្រធានបទនីមួយៗ។

ទីបី ការបង្ហាញលទ្ធផលនៃកិច្ចពិភាក្សាក្នុងទម្រង់ជាអនុសាសន៍ សង្ខេបការឯកភាពដែលបានបង្ហាញឱ្យឃើញពីទស្សនៈ និងមុខតំណែងលើបញ្ហាមួយចំនួន។

ការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តដោះស្រាយជម្លោះជាវិជ្ជមានត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងសមិទ្ធិផលនៃការសម្របសម្រួលឬការឯកភាពគ្នារវាងតួអង្គប្រឆាំង។ ទាំងនេះគឺជាទម្រង់នៃការបញ្ចប់ជម្លោះ ភាគច្រើនយោងទៅតាមប្រភេទនៃ "ឈ្នះ-ឈ្នះ" "ឈ្នះ-ឈ្នះ" ។ ពួកគេតំណាងឱ្យការសម្រេចបាននូវរចនាប័ទ្មនៃការសម្របសម្រួល និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។

ក៏មានវិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធនៃការដោះស្រាយជម្លោះផងដែរ។

ពួកគេរួមបញ្ចូលពូជសំខាន់ៗចំនួនបួន៖

1. ការពន្យល់អំពីតម្រូវការការងារ។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវមានកាតព្វកិច្ចបញ្ជាក់យ៉ាងច្បាស់ទៅកាន់អ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់នូវតម្រូវការសម្រាប់ពួកគេ ក៏ដូចជាពន្យល់ពីតម្រូវការ វិធាន និងនីតិវិធីនៃការងារ លទ្ធផលអ្វីដែលរំពឹងទុកពីបុគ្គលិក និងនាយកដ្ឋាននីមួយៗ អ្វី និងអ្នកណាទទួល និងផ្តល់ព័ត៌មាន កំណត់ប្រព័ន្ធនៃ សិទ្ធិអំណាច និងការទទួលខុសត្រូវ។

2. យន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម។ យន្តការសម្របសម្រួលមួយក្នុងចំណោមយន្តការសម្របសម្រួលទូទៅបំផុតគឺការបង្កើតឋានានុក្រមនៃសិទ្ធិអំណាច ដែលសម្រួលអន្តរកម្មរបស់អង្គការ។ ឋានានុក្រមគ្រប់គ្រង ការប្រើប្រាស់សេវាអន្តរមុខងារ ក្រុមគោលដៅ ការប្រជុំរវាងនាយកដ្ឋានបង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវដោយខ្លួនឯងក្នុងការគ្រប់គ្រងស្ថានភាពជម្លោះ។ ការបង្កើតឋានានុក្រមនៃអាជ្ញាធរជួយសម្រួលអន្តរកម្មរបស់មនុស្ស ការសម្រេចចិត្ត និងលំហូរព័ត៌មាននៅក្នុងស្ថាប័ន។ ប្រសិនបើអ្នកក្រោមបង្គាប់ពីរនាក់ ឬច្រើននាក់មានការខ្វែងគំនិតគ្នាលើបញ្ហាមួយចំនួន ជម្លោះអាចត្រូវបានជៀសវាងដោយការទាក់ទងចៅហ្វាយទូទៅរបស់ពួកគេ ដោយអញ្ជើញគាត់ឱ្យធ្វើការសម្រេចចិត្ត។ គោលការណ៍នៃការបង្រួបបង្រួមនៃពាក្យបញ្ជាជួយសម្រួលដល់ការប្រើប្រាស់ឋានានុក្រមដើម្បីគ្រប់គ្រងស្ថានការណ៍ជម្លោះ ដោយហេតុថាអ្នកក្រោមបង្គាប់ដឹងយ៉ាងច្បាស់ថាការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកដឹកនាំត្រូវតែគោរពតាម។

3. គោលដៅរួមនៃសាជីវកម្ម។ ការកំណត់គោលដៅបែបនេះសម្រាប់អង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធផ្សេងៗ ឬក្រុមបុគ្គលិកអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសម្របសម្រួលសកម្មភាពរបស់ពួកគេ និងដឹកនាំកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់អ្នកចូលរួមទាំងអស់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរួមមួយ។ ការបង្កើតគោលដៅដែលបានកំណត់យ៉ាងច្បាស់សម្រាប់អង្គភាពទាំងមូលជួយធានាថាអ្នកដឹកនាំអង្គភាពអាជីវកម្មនឹងធ្វើការសម្រេចចិត្តដែលផ្តល់អត្ថប្រយោជន៍ដល់អង្គភាពទាំងមូល ហើយមិនត្រឹមតែអង្គភាពដែលពួកគេដឹកនាំប៉ុណ្ណោះទេ។

4. រចនាសម្ព័ន្ធនៃប្រព័ន្ធរង្វាន់។ តាមរយៈការជះឥទ្ធិពលលើអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សតាមរយៈរង្វាន់ ផលវិបាកដែលមិនដំណើរការនៃជម្លោះអាចត្រូវបានជៀសវាង។ ប្រព័ន្ធរង្វាន់គួរតែត្រូវបានរចនាឡើងតាមរបៀបមួយដើម្បីផ្តល់រង្វាន់ដល់អ្នកដែលរួមចំណែកដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅគ្រប់គ្រងសាជីវកម្ម។ ចំពោះបញ្ហានេះ វិធីសាស្ត្រលើកទឹកចិត្តផ្សេងៗអាចប្រើបាន៖ ការថ្លែងអំណរគុណ ប្រាក់រង្វាន់ ការផ្សព្វផ្សាយ។ល។ វាជាការសំខាន់ណាស់ដែលប្រព័ន្ធរង្វាន់មិនលើកទឹកចិត្តឱ្យមានអាកប្បកិរិយាមិនសមហេតុផលនៃក្រុមបុគ្គល ឬបុគ្គល។ ការសម្របសម្រួលនៃការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធរង្វាន់ដើម្បីផ្តល់រង្វាន់ដល់បុគ្គលិកដែលរួមចំណែកដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុននឹងជួយបុគ្គលិកឱ្យយល់ពីរបៀបដែលពួកគេគួរធ្វើសកម្មភាពក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ។

សរុបមក ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធប្រកបដោយការសម្របសម្រួល និងជាប្រព័ន្ធដើម្បីផ្តល់រង្វាន់ដល់អ្នកដែលរួមចំណែកដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការជួយមនុស្សឱ្យយល់ពីរបៀបដែលពួកគេគួរធ្វើសកម្មភាពក្នុងស្ថានភាពជម្លោះដើម្បីឱ្យវាសមស្របនឹងបំណងប្រាថ្នារបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

សំណុំទាំងមូលនៃជម្លោះដែលជ្រាបចូលទៅក្នុងស្ថាប័នជាក់លាក់មួយ ឬមធ្យោបាយផ្សេងទៀត ត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងវា។ សម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគឺគ្មានអ្វីក្រៅពីសកម្មភាពនៃការដោះស្រាយជម្លោះដើម្បីជាប្រយោជន៍ដល់គោលដៅ និងគោលបំណងទាំងនោះដែលកំណត់ខ្លឹមសារនៃអង្គភាព។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានអំពាវនាវឱ្យដោះស្រាយជម្លោះឯកជនដែលកើតឡើងរវាងនាយកដ្ឋាននៃអង្គការ រវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងនិយោជិត រវាងអ្នកផលិត និងអ្នកប្រើប្រាស់ផលិតផល ក្រុមហ៊ុនផលិត និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់វត្ថុធាតុដើមក្នុងនាមជាច្រើនទៀត។ ផលប្រយោជន៍រួមអង្គការដែលគាត់ចាត់ទុកថាជាគោលដៅនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងរបស់គាត់។

បញ្ជីអក្សរសិល្ប៍ដែលបានប្រើ

Grishina N.V. បទពិសោធន៍ក្នុងការសាងសង់ typology សង្គម-ផ្លូវចិត្តនៃជម្លោះឧស្សាហកម្ម។- L., 1977.-701p ។

Petrovskaya L.A. នៅលើគ្រោងការណ៍គំនិតនៃការវិភាគសង្គម - ចិត្តសាស្ត្រនៃជម្លោះ។ -L. , 1977.-538s ។

អង្គការ Daft R. សៀវភៅសិក្សាសម្រាប់អ្នកចិត្តសាស្រ្ត និងអ្នកសេដ្ឋកិច្ច។ - សាំងពេទឺប៊ឺគៈ prime-EVROZNAK, 2002. - 352 ទំ។

Dmitriev S.M. វិវាទវិទ្យា។ - M. : Eco-press, 2005. - 427 ទំ។

Borodkin F.M., Karyak N.M. ប្រយ័ត្ន៖ ជម្លោះ! - Novosibirsk, 1983. - 112 ទំ។

Melibruda E. ខ្ញុំ - អ្នក - យើង។ ឱកាសផ្លូវចិត្តដើម្បីកែលម្អទំនាក់ទំនង។ -M, 1986.-801s ។

Emelyanov S.M. ការគ្រប់គ្រងជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ។ - អ្នកបោះពុម្ពផ្សាយ៖ "Avalon", "Azbuka-classika", 2006. - 256 ទំព័រ។

Koshelev A.N., Ivannikova N.N. ជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ។ ប្រភេទ គោលបំណង វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រង។ "Alfa-Press", 2007. - 216 ទំព័រ។

កំណត់កម្រិតនៃប្រាក់ចំណេញដែលត្រូវការនៃភាគហ៊ុនមួយចំនួន ប្រសិនបើកម្រិតសុវត្ថិភាពត្រូវគ្នាទៅនឹងអត្រាការប្រាក់នៃសញ្ញាប័ណ្ណរដ្ឋាភិបាលចំនួន 9% ក្នុងមួយឆ្នាំ។ មេគុណហានិភ័យ b = 1.5 ។ ទីផ្សារទូទៅកម្រិតមធ្យមនៃប្រាក់ចំណេញនៃមូលបត្រនៅក្នុងទីផ្សារទាំងមូលសម្រាប់ ឆ្នាំមុនស្មើនឹង 13% ក្នុងមួយឆ្នាំ។

វាត្រូវបានគេដឹងថាទម្រង់មួយនៃប្រាក់ចំណូលគឺការទិញមូលបត្រជាមួយនឹងប្រាក់ចំណូលថេរនិង "ការធានា" - ភាគលាភ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រាក់ចំណូលសុទ្ធពីការវិនិយោគ លុយនៅក្នុងភាគហ៊ុនរបស់ក្រុមហ៊ុនផ្សេងៗគ្នាគឺមិនដូចគ្នាទេ ហានិភ័យសេដ្ឋកិច្ចក៏ខុសគ្នាដែរ ដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ទាំងលទ្ធផលសេដ្ឋកិច្ចរបស់សហគ្រាស និងជាមួយស្ថានភាពនៅក្នុងសេដ្ឋកិច្ចរបស់ប្រទេស ក្នុងឧស្សាហកម្មបុគ្គល នៅក្នុងទីផ្សារភាគហ៊ុន។ ទន្ទឹមនឹងនេះស្ថិតិបង្ហាញថាប្រាក់ចំណូលដែលរំពឹងទុកកាន់តែខ្ពស់ដែលជាក្បួនហានិភ័យ។ និងច្រាសមកវិញ។

ដោយសារវាមានសម្រាប់អ្នកវិនិយោគក្នុងការរកប្រាក់ចំណេញ វិនិយោគិនមានសិទ្ធិទាមទារសំណងសមរម្យ និងគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ហានិភ័យនេះ ដែលអាចបង្ហាញដោយកម្រិតនៃប្រាក់ចំណេញដែលចង់បាន និងកំណត់ដោយការពឹងផ្អែកស្ថិតិនៃប្រភេទខាងក្រោម។

Yn \u003d Ub + b ∙ (Ur - Ub),

កញ្ចប់=0.09+1.5(0.13-0.09)=0.15=15% (1.5)

កម្រិតប្រាក់ចំណេញដែលត្រូវការ - 15%

សម្រាប់ភាពជាអ្នកដឹកនាំជោគជ័យបន្ថែមទៀត ជម្លោះ ស្ថានភាពចាំបាច់ត្រូវដឹង ប្រភេទនិង ប្រភេទ ជម្លោះ. ជម្លោះ... ដំណើរការនៃការងារកំណត់ដោយខ្លួនវាផ្ទាល់ បីសំណួរ៖ តើគោលបំណងអ្វី...

ប្រភេទនិង ប្រភេទ ជម្លោះនិងសកម្មភាពអប់រំពលរដ្ឋសម្រាប់សិស្សសាលាបឋមសិក្សា

អរូបី >> គរុកោសល្យ

31 ប្រភេទនិង ប្រភេទ ជម្លោះ. អ្វី ជម្លោះ? នៅក្នុងចិត្តវិទ្យា ជម្លោះកំណត់ ... វាច្បាស់ណាស់ថាមូលដ្ឋាន ជម្លោះ ស្ថានភាពនៅក្នុងក្រុមរវាង ... និយមន័យ ជម្លោះអាចត្រូវបានសម្គាល់ដោយ យ៉ាងហោចណាស់ បី... ឥទ្ធិពលនៅ ជម្លោះលើក្រុម កម្រិត. គ្រូបង្រៀន...

ជម្លោះនិង ជម្លោះ ស្ថានភាពនៅក្នុងដំណើរការអប់រំ

អរូបី >> សង្គមវិទ្យា

... ជម្លោះ, មូលដ្ឋាន ប្រភេទ ជម្លោះនិងមូលហេតុរបស់ពួកគេ 4 1.1 ។ មេ ប្រភេទនិង ប្រភេទ ជម្លោះ៥ ១.២. មូលហេតុ ជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ 7 2. ការគ្រប់គ្រង ជម្លោះ 13 3. ជម្លោះនិង ជម្លោះ ស្ថានភាព ...

ប្រភេទអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកចូលរួម ជម្លោះ ស្ថានភាព

វគ្គសិក្សា >> ចិត្តវិទ្យា

... - ជម្លោះ ស្ថានភាព. មុខវិជ្ជាសិក្សា - ប្រភេទអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សផ្សេងគ្នា កម្រិត ជម្លោះ. សម្មតិកម្មស្រាវជ្រាវ៖ ប្រភេទអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកចូលរួម ជម្លោះ ស្ថានភាពនិងការអនុញ្ញាត ជម្លោះ ...

ជម្លោះរចនាប័ទ្មនៃអាកប្បកិរិយានៅក្នុង ជម្លោះ ស្ថានភាព

ប្រធានបទ >> ចិត្តវិទ្យា

បង្ហាញឡើងសម្រាប់អ្នករាល់គ្នា កម្រិតជីវិតសាធារណៈ។ 1.3 រចនាប័ទ្មនៃឥរិយាបទនៅក្នុង ជម្លោះ ស្ថានភាពនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ ... បច្ចេកទេសរោគវិនិច្ឆ័យ។ វិធីសាស្រ្តទី 1 ការរកឃើញ ប្រភេទ ជម្លោះដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណ ប្រភេទ ជម្លោះ ស្ថានភាពយើងបានបង្កើតឯកទេស...