Čo môže zlepšiť vašu efektivitu. Stanovenie personálnej efektívnosti a spôsobov jej zlepšenia

Každý deň človek vystupuje rôzne práce, má nápady, ciele, ktoré smerujú k dosiahnutiu určitého výsledku a víťazného úspechu. Každý sa však aspoň raz zamyslel nad tým, či je možné toto všetko získať s menšou námahou a za kratší čas? Odpoveď bude, samozrejme, kladná. To je podstata zvyšovania osobnej efektivity.

čo to je a prečo?

Pojem osobnej efektívnosti je z hľadiska pochopenia pomerne jednoduchý ekonomika- ide o efektívne dosiahnutie cieľov, na ktoré je potrebné vynaložiť určité sily. Závisí to od osobných zámerov, prínosu výsledku a vynaložených zdrojov.

Stáva sa však, že človek urobí milión pokusov, urobí veľa vecí a zdá sa, že je vždy veľmi zaneprázdnený, ale ak nie je definovaný jasný cieľ, sily vynaložené na tento proces budú jednoducho zbytočné a účinnosť bude nulová.

Predtým, ako sa rozhodnete začať zlepšovať svoj výkon, mali by ste zistiť, na akej úrovni sa momentálne nachádza. Aby ste to dosiahli, odpovedzte na otázky úprimne.

„Poznám jasne ciele, ktoré potrebujem (chcem) dosiahnuť?“;
"Ako rýchlo to môžem urobiť?";
"Mám dostatok zdrojov v rezerve, aby som ich dosiahol?"

Ak na 10-bodovej stupnici vaša známka nie je vyššia ako 6-7 bodov, stojí za to analyzovať dostupné príležitosti a začať pracovať na zlepšení.

Základné metódy

Ako môžete zlepšiť svoj výkon? Existuje niekoľko spôsobov, ako to urobiť, pričom každý z nich skráti čas na dosiahnutie ďalšieho cieľa a zjednoduší si prácu v tomto smere.

Robiť plány. Množstvo denných úloh vás môže jednoducho pohltiť, ak sa nenaučíte robiť si plány pre seba – na deň, mesiac, rok. To neznamená, že sa stanete závislými od plánu a konkrétnych termínov. Na začiatok sa neviažte na časový limit, snažte sa dosiahnuť výsledok. K tomu je dobré mať organizér alebo diár a pre moderný človek existuje aj veľa užitočných aplikácií, ktoré vám môžu výrazne uľahčiť život.
Stanovte si priority. Je potrebné jasne rozlišovať všetky prípady podľa miery dôležitosti a užitočnosti výsledku. Takto môžete vidieť, ktoré je potrebné urobiť hneď a ktoré môžu počkať.
Pochváľte sa. Naučte sa rešpektovať akékoľvek svoje úspechy, aj keď sú malé. Urobili sme správu pre spoločnosť, dokončili túto úlohu včas, kúpili vytúženú vec do domácnosti, absolvovali reláciu - to všetko si zaslúži pochvalu. Zapisujte si úspešne ukončené prípady a čoskoro uvidíte, že sa máte za čo chváliť.
Zapisujte si myšlienky. Toto je veľmi dôležitý faktor pre osobný rast. Niekedy sa totiž cenná myšlienka objaví rýchlo a už sa nevráti. Netreba dúfať, že v zhone práce a domácich záležitostí si na ňu na konci dňa spomeniete. Aj keď sa vám zdá, že nápad nedáva zmysel, aj tak si ho zapíšte, môže sa stať základom pre budúce ciele.
Rozvíjať zručnosti. Štúdium je dôležité pre sebazdokonaľovanie. V procese dosahovania svojich cieľov je potrebné študovať nové technológie, metódy, techniky, získavanie vedomostí a zručností. Pomôže to minimalizovať vaše úsilie pri riešení problémov alebo implementácii plánovaných aktivít. Výborné sú na to rôzne školenia, semináre, webináre.
Spojte sa s motivátormi. Každý má človeka, ktorý vás dokáže posunúť k novým úspechom. Nemusia to byť ľudia spojení s vašimi profesionálnymi aktivitami. Môžu to byť príbuzní, priatelia a len známi.
Delegát. Ak v procese dokončovania úlohy zistíte, že nemáte potrebné zručnosti, je lepšie delegovať ich implementáciu na kompetentných špecialistov. To platí pre všetkých, vrátane domáce záležitosti. Takže napríklad, ak si nie ste istí, že môžete koberec rýchlo a efektívne vyčistiť, je lepšie ho dať do chemického čistenia a medzitým sa venovať inej záležitosti.

Ale hlavným pravidlom pre zlepšenie vlastného výkonu je viera v seba. Ak myslíte pozitívne, chválite sa za dosiahnuté úspechy a veríte v ďalšie úspechy, tak to k vám určite príde.

Percento „workoholikov“ medzi IT profesionálmi je neskutočne vysoké: dokážu hodiny diskutovať o riešení problému, celé dni presedieť za počítačom, roky chodia na dovolenku, presúvajú sa od projektu k projektu. Táto askéza však z nejakého dôvodu nemusí nijako ovplyvniť efektivitu tímu IT oddelenia.

Zvyšovanie efektivity práce personálu je záležitosťou takmer každého šéfa IT služieb – od malej firmy až po priemyselného giganta. Systém motivácie zamestnancov je často budovaný metódou pokus-omyl a počet chýb je pomerne veľký. Ako optimalizovať motivačné modely? Ako dosiahnuť, aby ľudia chceli pracovať v tejto konkrétnej organizácii, aby pracovali na dosiahnutí obchodného výsledku?

V IT službách často nastáva situácia, keď sú ľudia dobre motivovaní pracovať na projekte, chápu ciele a zámery práce, jasne vidia horizonty, uvedomujú si oblasti zodpovednosti a pracujú s plným nasadením. V každodennej práci je obraz často výrazne odlišný: ľudia nepremýšľajú o konečných cieľoch svojej práce, necítia motiváciu robiť ju čo najlepšie. Ukazuje sa, že tím prechádza šprintovými vzdialenosťami rýchlo a hladko, ale úspechy na vzdialenostiach zostávajú oveľa skromnejšie. Keďže manažéri často nedokážu situáciu zvrátiť, začína sa hľadanie vonkajších faktorov vplyvu. Používajú sa akékoľvek vysvetlenia - od Všeobecná podmienka ruskej ekonomiky, ktorá sa ako oceán v kvapke odráža v organizačných črtách jednotlivých spoločností, až po špecifiká ruskej mentality, ktorá vám, samozrejme, niekedy umožňuje „ísť rýchlo“, ale len vďaka skutočnosť, že predtým dlho a pomaly „zapriahli“. Bez ohľadu na to, ako upokojujúce a spoľahlivé môže vysvetlenie vyzerať, problém to nerieši.

Aby sme pochopili dôvod tohto javu, je potrebné zvážiť skutočné, a nie deklarované organizačné princípy spoločnosti vo všeobecnosti a IT oddelenia zvlášť.

Vzorec na úspech

Premýšľajú o vytvorení alebo zlepšení motivačného systému, keď je potrebné zvýšiť efektivitu zamestnancov, viac racionálne využitie pracovné zdroje. Manažéri často popisujú problém asi takto: „Ľudia pracujú úžasne, milujú svoju profesiu – až do takej miery, že sú pripravení venovať spoločnosti a svoj osobný čas, pracujúc nadčasy z vlastnej iniciatívy. Sú to dobrí profesionáli. Vo všeobecnosti však IT služba nefunguje tak efektívne, ako by mohla, čas a pracovné zdroje sa využívajú iracionálne.“ Pocit neefektívneho využívania pracovných zdrojov často vzniká na intuitívnej úrovni a nie je podporený žiadnymi ukazovateľmi. Manažéri často vidia východisko z tejto situácie v zmene systému motivácie zamestnancov, čo spravidla znamená zvýšenie platu.

„Zlepšovanie výkonnosti firmy alebo jej divízie sa neobmedzuje len na vytváranie motivačných schém. Efektívnosť práce ľudí závisí nielen od motivácie, preto je potrebné ju posudzovať v kombinácii s ďalšími významnými faktormi vplyvu. Prístup k vytvoreniu efektívneho systému personálnej práce, ktorý praktizujeme, sa pomerne často používa na Západe, ale v Rusku sa ešte nerozšíril,“ hovorí Dmitrij Voloshchuk, konzultant v smere „Personal Performance Management“ spoločnosti Ecopsy Consulting.

V rámci tohto prístupu sa účinnosť považuje za derivát troch prvkov:

Efektivita = kompetencie / organizačné bariéry x motivácia,
kde kompetenciou sú odborné znalosti a zručnosti (a v prípade zamestnanca vo vedúcej pozícii aj manažérske schopnosti). Vodcovské schopnosti- dôležitá zložka kompetencie zamestnancov IT služieb, keďže v podnikateľskom prostredí, ktorého významná časť je organizovaná podľa projektového princípu, väčšina špecialistov z času na čas zastáva manažérsku pozíciu - projektový manažér, vedúci projektovej kancelárie , atď .;

motivácia - systém materiálnych a nemateriálnych stimulov založených na hodnotách a orientáciách ľudí;
organizačné bariéry sú postoje a črty organizačnej štruktúry, ktoré bránia ľuďom pracovať s plným nasadením v prospech firmy. Môžu to byť neorganické pracovné pravidlá, normy, ktoré zamestnancom sťažujú prácu, medzery v organizačnej štruktúre, chýbajúce predpisy a postupy – napríklad postupy, ako reagovať na problémové situácie, atď.

Na základe vzorca je možné uvažovať o činnosti zamestnancov v troch dimenziách – profesionalita, motivácia a firemné prostredie. „Aby ste pochopili stupeň efektívnosti jednotky, musíte sa pozrieť, o aký bod v tomto trojrozmernom súradnicovom systéme ide: aká veľká je kompetencia a motivácia a aké sú organizačné bariéry. Až potom je možné vyvodiť záver o tom, aké kroky je potrebné podniknúť na zlepšenie efektívnosti,“ hovorí Dmitrij Voloshchuk.

Úroveň profesionality IT profesionálov možno merať pomocou odborné testy alebo na základe posúdenia priameho nadriadeného. S ich manažérskymi zručnosťami a kompetenciami je situácia zložitejšia – IT špecialisti často neabsolvujú žiadne školenie v manažérskych zručnostiach a svoje manažérske funkcie realizujú na základe vlastných predstáv o nich. Navyše je rozšírená situácia, keď sa vedúcim IT služby stane najlepší IT špecialista bez ohľadu na to, či má schopnosti a schopnosti lídra alebo nie.

Organizačné bariéry v rôznych spoločnostiach sú veľmi individuálne. Nekonečné povinné poznámky, ktoré je potrebné z akéhokoľvek dôvodu napísať, komplikované postupy koordinácie akcií, zastarané podnikové štandardy a mnohé ďalšie môžu brzdiť rozvoj organizácie. „Pre ľudí je ťažké pozrieť sa na svoje aktivity zvonku a podniknúť kroky na ich optimalizáciu – súčasných operačných priorít je veľmi veľa a na kritické hodnotenie nie je absolútne čas. V dôsledku toho sa často podceňuje význam organizačných bariér. Medzitým skúsenosti ukazujú, že jednoduché kroky na zlepšenie obchodných procesov môžu zamestnancom uvoľniť 20 – 30 % užitočného času, hovorí Dmitrij Voloshchuk. "Navyše, ak je človek zapojený do ‚opičej práce‘, demotivuje ho to."

Teória a prax

Roman Zhuravlev: „Praktiky riadenia IT služieb vo firmách netvoria žiadny systém.“ Ako každý iný proces v systéme riadenia IT, aj personálny manažment musí mať jasné určité ciele, výslovne súvisiace s cieľmi IT oddelenia, konzistentné zasa s cieľmi a prioritami spoločnosti. Na dosiahnutie týchto cieľov by mali byť definované úlohy, hlavné činnosti, postupy. Za implementáciu oboch by mala byť zodpovedná jednotlivé postupy a proces ako celok. Malo by byť zvýraznené potrebné zdroje poskytla potrebné kompetencie. Je žiaduce identifikovať a naučiť sa vyhodnocovať merateľné ukazovatele efektívnosti procesu personálneho manažmentu. Je dôležité, aby činnosti personálneho manažmentu zahŕňali fázy plánovania, realizácie, hodnotenia a zlepšovania.

„Postupy riadenia IT služieb vo firmách spravidla netvoria žiadny systém,“ hovorí Roman Zhuravlev, riaditeľ oddelenia IT školení v IT Expert. - Procesy, ak sú identifikované, interagujú neefektívne. Ciele IT služby nie sú definované alebo nesúvisia s cieľmi firmy. Hlavné činnosti v oblasti personálneho manažmentu sa podľa neho vykonávajú asi takto:

* plánovanie: kvantitatívne - v medziach kvóty na rozšírenie zamestnancov spravidla ročne. Výpočet kvóty nie je založený na ničom. V oblasti vzdelávania – v rámci rozpočtov – na jednej strane nejasné predstavy o perspektívach rozvoja infraštruktúry – na strane druhej.
* nábor: zdroje nie sú systematizované. Činnosť príslušného oddelenia na úrovni spoločnosti neprináša výsledky, pokiaľ ide o IT pracovníkov. Profesionálne orientovaný výber prebieha náhodne. Vybraní na základe odborného posúdenia vedúcich IT oddelení sú zamestnanci posielaní „do štábu“ na evidenciu a formálne kontroly.
* tréning: plne v súlade s plánovaním, teda náhodne. (Podrobné kalendárny plán možno nielen zostaviť, ale aj pozorovať. Avšak otázka „Prečo sú v tom títo ľudia a tieto programy?“ patrí do kategórie rétorických
* motivácia: zamestnanci zapojení do projektov sú finančne motivovaní dokončiť projekt včas. Zamestnanci zapojení do prevádzkovej činnosti sú motivovaní zotrvať v rámci celopodnikového motivačného programu (mzda, prémie, „sociálny balíček“). CIO sa na tom podieľa špeciálne príležitosti ako napríklad pokus kľúčového zamestnanca opustiť spoločnosť.

Popísané postupy nie sú vôbec podobné odporúčaniam uvedeným v tomto dokumente moderné modely IT manažment, ako je COBIT , MOF , identifikácia potreby efektívne riadenie personálu vrátane plánovania, výberu, školenia, rozvoja, motivácie, rotácie a prepúšťania. Dôvody tohto rozporu sú podľa Romana Zhuravleva:

* nízka úroveň vyspelosti riadiacich procesov vo väčšine ruských spoločností;
* neistota stavu a cieľov IT služby vo firme;
* nedostatočné vzdelávanie vedúcich IT služieb v oblasti manažmentu;
* nedostatok prispôsobených metód personálneho manažmentu zohľadňujúcich špecifiká IT služieb.

„Za takýchto podmienok vo väčšine prípadov neexistuje žiadna praktická potreba ‚optimalizovať motivačné modely‘. Zostanú modelmi,“ hovorí Roman Zhuravlev.

„Najdôležitejšie je vybudovať motivačný systém pre konkrétneho človeka spoločný systém stanovenie cieľov spoločnosti (alebo divízie, ak hovoríme o IT službách), - hovorí Elena Sharova, zástupkyňa riaditeľa oddelenia systémov riadenia spoločnosti v IBS. - Každý jednotlivý zamestnanec musí pochopiť svoju úlohu v celkovom „pracovnom mechanizme“ a vidieť svoj príspevok k celkovému úspechu. A motivačná schéma by mala priamo súvisieť s dosahovaním obchodných cieľov jednotky a spoločnosti ako celku.

Počas procesu inscenácie, generál strategické ciele spoločnosti sú rozložené až na úroveň jednotlivých interpretov. Každý zamestnanec musí mať na jednej strane jasný zoznam cieľov a objektívnych kritérií na ich dosiahnutie a na druhej strane vidieť, ako jeho práca prispieva k celkovému úspechu. To všetko vytvára to najdôležitejšie psychologický efekt- pocit spolupatričnosti k veľkej veci. Bez nej je takmer nemožné zamestnanca zaujať.

Je veľmi dôležité, aby boli na začiatku nastavené pravidlá hry nielen z hľadiska motivácie, ale aj organizácie práce celkovo. Je potrebné jasne zafixovať, aké sú oblasti zodpovednosti zamestnancov, ako pracujeme, ako komunikujeme, ako a kto bude prácu kontrolovať, ako budeme trestať. Pravidlá práce (a najmä pravidlá motivácie) by nemali byť „čiernou skrinkou“ – mali by byť transparentné a zrozumiteľné. Čím menej subjektivity, tým lepšie."

zdroje inšpirácie

Elena Sharova: „Každý jednotlivý zamestnanec musí rozumieť svojej úlohe v celkovom „pracovnom mechanizme.“ Na vybudovanie efektívneho systému riadenia a motivácie pre IT službu, zdôrazňuje Roman Zhuravlev, je dôležité:

* jasne formulovať ciele činnosti - IT služba ako celok, jej jednotlivé divízie, jednotliví interpreti. Koordinovať ciele na vysokej úrovni s vedením spoločnosti, upozorniť na ne zamestnancov;
* urobiť posily závislé len od explicitných výsledkov IT aktivít. Odmeny za úspech iných ľudí vás nestimulujú k lepšej práci. Bonusy a iné stimuly založené na výkonnosti spoločnosti môžu prispieť k lojalite IT zamestnancov, ale nie k zlepšeniu kvality práce;
* definovať medziľahlé body hodnotenia výkonu – sémantické alebo dočasné. Koncoročný bonus podporuje lepšiu prácu v decembri. Výsledky priebežných hodnotení by mali byť rýchle a viditeľné. Ocenenie za Dobrá práca v prvom štvrťroku, splatený v septembri, je vnímaný ako oneskorene splatený dlh;
* prispôsobiť systém riadenia a motivácie zložitosti organizácie, zabezpečiť jednoduchosť, spravodlivosť a presnosť hodnotenia. Berte do úvahy vlastnosti rôzne cesty riadenie činnosti. Využívať údaje z automatizačných systémov pre činnosti riadenia IT (záznamy o vykonanej práci, výkazy, protokoly a pod.);
* Pamätajte, že IT zamestnanci sú rôzni. Operátor helpdesku, programátor a sieťový inžinier majú iné charakteristické znaky jednotlivci, uprednostňujú rôzne predmety činnosti, organizujú si prácu rôznymi spôsobmi ... A efektívny systém manažment a motivácia musia zohľadňovať tieto rozdiely;
* poskytnúť príležitosť profesionálny rast. Pre IT profesionálov je to zvyčajne priorita kariéry. Možnosť vzdelávania zabezpečuje relevantnosť odbornej úrovne, udržiavanie a zvyšovanie kvalifikácie;
* Snažte sa nadviazať efektívnu komunikáciu s HR oddelením. Často CIO nepomáha, pretože ani jedna zo strán nechápe, aké sú spoločné výzvy, nie preto, že tieto výzvy nemajú riešenia.

Chlieb, poznanie, duchovná atmosféra!

„Ak porovnáme celý motivačný systém s ľadovcom, tak platy, bonusy a ďalšie materiálne benefity sú to, čo leží na povrchu, čo je viditeľné a relatívne ľahko porovnateľné,“ hovorí Nadezhda Shalashilina, personálna riaditeľka skupiny spoločností Lanit. "Ale nehmotná motivácia je samotná podmorská časť ľadovca, ktorá je oveľa väčšia a hlbšia a nemôžete ju okamžite vidieť, hoci tvorí väčšinu bloku."

Pre väčšinu ľudí je však zatiaľ hlavným motivačným faktorom materiálna motivácia. Na tomto faktore však podľa Eleny Sharovej treba jemne a kompetentne pracovať: „Finančná kompenzácia nie je len nákupom kvalifikácie človeka, má ho motivovať k dosahovaniu konkrétnych cieľov a stimulovať ho k rastu. Často sa vyskytujúci „rituálny“ rast platov ročne o určité percento nemotivuje k úspechu. Zamestnanci to vnímajú ako fakt a nevidia súvislosť medzi rastom miezd a rastom ich kvalifikácie. A schopnejší zamestnanci nie sú motivovaní k rýchlemu odbornému rastu, pretože nevidia, ako závisí ich zárobok od kvality práce. Preto by sa malo vytvoriť objektívne hodnotenie (v peňažnom vyjadrení) schopností zamestnanca s prihliadnutím na príspevok zamestnanca k dosiahnutiu cieľov projektu (ak hovoríme o projektovom riadení) a príležitosti na jeho profesionálny rast.

Jedným z účinných mechanizmov materiálnej motivácie je certifikácia personálu. Počas procesu certifikácie si zamestnanec dohodne ciele na rok súvisiace s odborným a kariérnym rastom. V atestačnom formulári sú zaznamenané nielen jeho povinnosti, ale plán rozvoja - v čom novú rolu musíte si sami vyskúšať, aké zručnosti a kompetencie musíte rozvíjať, aby ste mohli vkročiť nová úroveň. Pracovné ciele na rok sú základom rozvoja určitých zručností. Na rast kvalifikácie, rozvoj zručností a kompetencií nadväzuje zmena odmeňovania.

Druhým nástrojom budovania motivačných schém je motivácia cieľmi. „Ciele musia byť jasné a jasné ukazovatele ich dosahovania musia byť stanovené tak, aby nedochádzalo k nezrovnalostiam,“ zdôrazňuje Elena Šarová. - Platí zásada, že lepší výsledok zaručuje väčšiu odmenu. Vždy existuje bonusový fond. Je len potrebné dať zmysel bonusom, ktoré sa tradične vydávajú v rôznych spoločnostiach ročne, štvrťročne alebo mesačne, musíte ich viazať na dosiahnutie konkrétnych cieľov. Tento mechanizmus by nemal byť „čiernou skrinkou“, ale mal by byť jasný a objektívny.

„Vzhľadom na nesporný význam peňažného faktora je podľa môjho názoru nemateriálna motivácia najspoľahlivejším spôsobom, ako si udržať vysokokvalifikovaných odborníkov, najmä vzhľadom na nedostatok personálu a rýchly rast miezd,“ hovorí Nadezhda Shalashilina. "A to všetko preto, že práve nemateriálna motivácia dáva ľuďom spoločné hodnoty a ciele, vášeň pre prácu, príležitosti na rozvoj a sebarealizáciu, uznanie a skutočné potešenie z práce."

V IT priemysle je podľa všetkého hlavným faktorom nemateriálna motivácia je profesionálny a kariérny rast. Preto je potrebné naplánovať, ako bude zamestnanec rásť odborne aj kariérne, s perspektívou dvoch-troch rokov, hovorí Elena Sharova. „Tu opäť vstupuje do hry nástroj na hodnotenie výkonu,“ pokračuje. - Práve pri hodnotení (ak ide o prevádzkový, a nie formálny postup vo firme) sa rozvíjajú ciele osobného rastu zamestnanca a koordinujú sa so všeobecnými cieľmi firmy.

Aby sa zabezpečila konzistentnosť medzi strategickými cieľmi spoločnosti a cieľmi jednotlivých zamestnancov, IBS prijala prístup k hodnoteniu „zhora nadol“ – najprv manažment a potom nadol po rebríčku práce. Tým spoločné ciele najvyššej úrovni sú rozložené na špecifické ciele každého zamestnanca. V súlade s pracovnými cieľmi sú zamestnancovi stanovené rozvojové ciele – čo sa treba naučiť, čo ovládať. Navyše, aby sme ukázali možnosti rozvoja zamestnancov, kladieme si v certifikácii vždy o niečo ambicióznejšie ciele, ako vyžaduje kvalifikácia. To ho stimuluje a motivuje k rozvoju, dáva dôveru, že má veľa vyhliadok a má možnosť neustále sa učiť nové veci.“

Medzi ďalšie dôležité faktory nemateriálnej motivácie možno zaznamenať dôležitosť osobnosti vodcu. „Samozrejme, že líder a atmosféra, ktorú v tíme vytvára, znamená veľa – poslanie spoločnosti sa prenáša cez lídra, ten musí rozpáliť srdcia. Organizačná štruktúra, najmä ak hovoríme o priemyselnom meradle, by však stále nemala byť založená na osobnosti lídra, ale predovšetkým na určitej kultúre, predpisoch, pravidlách interakcie a plánoch rozvoja,“ Elena Sharova verí.

Podľa prieskumu spoločnosti Ecopsy Consulting na tému „Čo vo firme udržiava talentovaných zamestnancov na prvom mieste?“ sa 91 % ukázalo ako osobnosť priameho nadriadeného. Vysoká úroveň príjmov nepresiahla tretí stupeň (16,42 %). „Ľudia zostávajú ľuďmi. Dôležitá je materiálna zložka, ale dôležitejšie sú podmienky – odborné a osobné. Nikto nie je pripravený pracovať s ľuďmi, ktorí sú pre seba nepríjemní a nalievajú vodu z prázdnej do prázdnej, - zhŕňa Dmitrij Voloshchuk. - Téma nemateriálnej motivácie ruských firiem je stále slabo zvládnutá, a to najmä z dôvodu nevyužitia potenciálu materiálnej motivácie. Konkurencia pre špecialistov je z veľkej časti spôsobená týmto zdrojom. Ale keďže sme už v situácii, keď kandidáti tvoria trh a dopyt po nich je oveľa vyšší ako ponuka, otázka nemateriálnej motivácie bude v najbližších rokoch akútna. Keď mzdy dosiahnu strop, budú sa hľadať iné zdroje. A tu sa ruský trh vydá západnou cestou: s najväčšou pravdepodobnosťou to bude motivácia, ktorá je pre spoločnosť nákladná, ale zamestnancom sa poskytuje vo forme nehmotných výhod: sociálny balíček, možnosť bezplatného vzdelávania a rekreácie, platba za množstvo rodinných potrieb – životné poistenie, platba za vzdelanie detí a pod.

Ako objasniť tajomstvo

Vývoj motivačného systému pre každú spoločnosť je individuálny, závisí od mnohých vnútorných a vonkajších faktorov. „Pri tvorbe motivačného systému je potrebné v prvom rade zistiť vnútorné inštalácieľudí a do akej miery súvisia vlastné ciele zamestnancov s cieľmi spoločnosti, - zdôrazňuje Dmitrij Voloshchuk, konzultant spoločnosti Ecopsy Consulting. - V momente, keď sa vytvára systém motivácie pre operatívnu činnosť, je veľmi dôležité na jednej strane pochopiť, čo firma od zamestnancov očakáva a k čomu je pripravená ich motivovať, a na druhej strane, aby sme si uvedomili, že je potrebné, aby sme si uvedomili, že je to potrebné. čo ľudia od firmy očakávajú.

Ak systém motivuje k jednej veci a ľudia očakávajú od spoločnosti niečo iné, potom motivačný systém nebude fungovať, pretože nie je pre nich vhodný. konkrétnych ľudí. A naopak – motivačné schémy by mali byť adekvátne očakávaniam firmy od zamestnancov. Ak firma od divízie očakáva tímovú prácu, ale motivačný systém je zameraný na povzbudenie prejavu o individuálne kvality, neberúc do úvahy, ako je človek zapojený do kolektívnej práce a pracuje pre celkový výsledok, súdržný tím nevyjde.

Vnútorné postoje ľudí sú ťažko identifikovateľnou oblasťou. Tvoria ich sociálne, skupinové a individuálne preferencie, ciele a tradície. Ale napriek všetkej rozmanitosti vnútorných pohnútok niektorí charakterové rysy je možné identifikovať odborníkom v oblasti IT.

Život od projektu k projektu

Nadezhda Shalashilina: „Nehmotná motivácia je podvodná časť ľadovca.“ Pri výbere zamestnancov manažéri sympatizujú s rovnako zmýšľajúcimi ľuďmi. Výsledkom je, že po čase sa tím skladá z ľudí s rovnakým myslením. Okrem zjavných výhod má tento prístup aj určité nevýhody.

Dnes sú lídrami spoločností a ich divízií v drvivej väčšine prípadov ľudia zameraní na neustály profesionálny a kariérny rast a sektor IT, ako už bolo uvedené, sa vyznačuje tým, že prioritou je profesionálny rast. Každý ďalší krok profesionálneho rastu spravidla koreluje s účasťou na akomkoľvek projekte. V súlade s tým si mnohí IT profesionáli rozvinuli dizajnové myslenie. Ako lídri si vyberajú zamestnancov s podobnými obchodnými kvalitami. Ak bude práca IT oddelenia v takejto situácii organizovaná podľa projektového princípu, bude veľmi efektívna najmä v dynamicky sa rozvíjajúcej spoločnosti. Ak však súčasné prevádzkové aktivity zamestnancov nie sú označené jasnými časovými úsekmi a jasne popísanými cieľmi, ľudia na tejto „rovine“ rýchlo začnú strácať chuť do života a čoskoro sa vydajú hľadať nové Everesty. „Každodenné aktivity takýchto zamestnancov môžu byť organizované formou miniprojektov, s jasnými cieľmi a zrozumiteľný systém vyhodnotenie výsledkov, - hovorí Dmitrij Voloshchuk. "Motivácia by mala byť postavená tak, aby ľudia videli jasné usmernenia a uvedomili si, čo to pre nich bude znamenať dosiahnutie alebo nedosiahnutie svojich cieľov."

Dizajnové myslenie je spojené s ďalším nebezpečenstvom. Ľudia, ktorí sú zvyknutí projektová práca, považujú za potrebné zapojiť sa do realizácie podľa možnosti viac projektov, bez ohľadu na reálnu možnosť ich realizácie. Za hlavný indikátor profesionálneho zlyhania považujú odmietnutie projektu. Preto môže byť IT oddelenie zapojené do mnohých súčasne realizovaných interných projektov zameraných na automatizáciu rôznych obchodných procesov alebo zlepšovanie vytvorených systémov. Celkové množstvo práce zároveň výrazne prevyšuje možnosti dostupných zdrojov. Podľa toho môžu byť desiatky projektov roky v nedokončenom stave. „Zásadný rozdiel medzi interným IT oddelením a nezávislá spoločnosťže realizácia projektov na trhu spočíva v tom, že interná divízia nehodnotí svoju vlastnú ziskovosť, - poznamenáva Dmitrij Voloshchuk. - Taká je situácia vo väčšine IT oddelení veľkých spoločností. Samozrejme, že manažér by musel filtrovať návrhy interných zákazníkov na základe zdrojov, ktoré má k dispozícii. Spravidla sa však sám vyznačuje projektovým myslením a vytvoril tím rovnako zmýšľajúcich ľudí. Kruh sa uzatvára.

V takejto situácii navrhujeme zmenu hodnotová orientácia- hlavný nie je počet zrealizovaných, ale počet úspešne zrealizovaných projektov. Automaticky to znamená vytvorenie filtra zákazníckych návrhov - do práce sú prijímané len tie projekty, o ktoré majú funkčné celky skutočný záujem. Zároveň je potrebné ukončiť evidentne beznádejné projekty, aby sa neplytvalo zdrojmi.“

Syndróm trénera hráčov

Problém „hrajúceho trénera“ je pre IT oddelenia veľmi typický. IT pracovníci sú skvelí profesionáli s vysokou úrovňou vedomostí a bohatými skúsenosťami. Od začínajúcich programátorov a systémových administrátorov sa stali profesionálmi na vysokej úrovni, oblasť poznajú dôkladne a dobre rozumejú tomu, čo robia ich podriadení na všetkých úrovniach. Ich súčasná práca však spočíva v viac v oblasti manažmentu ako v konkrétnej tematickej oblasti. Hlavnou funkciou týchto špecialistov je stanovovanie úloh a sledovanie ich plnenia. Znalosť predmetnej oblasti a nedostatok manažérskych zručností však vedú k tomu, že majú tendenciu príliš dôkladne analyzovať každý problém, ktorý majú zamestnanci, alebo sa podujať na nápravu nedostatkov sami. Na akúkoľvek žiadosť o pomoc alebo v procese monitorovania vykonávania objednávok nereagujú ako manažéri, ale ako inžinieri. „Toto je veľmi bežný problém v IT,“ poznamenáva Dmitrij Voloshchuk. - Jednotka pracuje neefektívne, pretože zamestnanci vyššieho služobného a kvalifikačného stupňa vynakladajú svoj čas a úsilie na riešenie problémov svojich podriadených. Svoju prácu veľmi milujú a nedokážu ju odmietnuť zaujímavé úlohy predmetovej oblasti, pretože manažérske úlohy ich až tak nefascinujú. V takejto situácii je veľmi dôležité vybudovať si systém priorít v motivačnej schéme. Ak sú zamestnanci motivovaní k obchodnému výsledku, vyriešia problém ako celok bez toho, aby zachádzali do malých detailov.“

Verejné nad súkromné

Dmitrij Voloshchuk: „Motivácia by mala byť postavená tak, aby ľudia videli jasné usmernenia.“ Ďalšou častou chybou pri vytváraní motivačného systému je, keď systém motivuje ľudí iba k individuálna práca a všetky ukazovatele odrážajú osobnú efektivitu každého zamestnanca. Zamestnancom v takejto situácii chýba zmysel pre tím, kolektívna vzájomná pomoc a podpora pohodlnej práce. Navyše v tíme, kde sa každý cíti ako „hviezda“, neexistuje tímový efekt. Keď sa ľudia pokazia, podvedome majú tendenciu lobovať za priority svojich stránok, čo spomaľuje spoločnú príčinu. Z práce tímu nie je dostatočný synergický efekt.

„Je potrebné vytvoriť ukazovatele kolektívnej práce jednotky,“ radí Dmitrij Voloshchuk, „a podporiť dosiahnutie týchto ukazovateľov systémom bonusov. Ceny v tomto prípade budú rozdelené: časť sa vydáva na základe všeobecných ukazovateľov a časť - na základe individuálnych ukazovateľov. V tomto spôsobe motivácie nie je nič prevratné – tak bol napríklad systém prémií organizovaný v priemyselných podnikoch ešte v sovietskych časoch. Ale CIO takmer nikdy nenapadne aplikovať túto skúsenosť na prácu ich podriadeného oddelenia. Možno sa na prvý pohľad zdá absurdná myšlienka porovnávať prácu človeka, ktorý produkuje materiálne hodnoty, s prácou človeka, ktorý vytvára intelektuálne hodnoty. Ale ak sa pozriete bližšie, v procese organizácie ich práce a cieľov je veľa spoločného. Len je potrebné vybudovať motivačný systém striktne v súlade s očakávaniami zamestnancov.“

Poznámka CIO

Ako každá oblasť činnosti, aj oblasť informačných technológií prechádza rôznymi fázami životného cyklu. Prvý v nová oblasť tvorcovia prichádzajú, ale postupom času sú technológie vypracované a objavuje sa široká vrstva remeselníkov. Objaví sa jasný postup, sada algoritmov a šablón určených na riešenie problémov. Je to nevyhnutné a nevyhnutné. Keďže IT priemysel je pomerne mladý, kreativita sa v ňom relatívne nedávno zmenila na remeslo. Preto pre dnes typická je situácia, keď IT špecialista, ktorý dosiahol najvyššiu odbornú úroveň, stráca záujem o predmetnú oblasť, čo mu už nedáva možnosť riešiť problémy čoraz viac vysoká zložitosť. Vynára sa sviatostná otázka: čo robiť? „Existujú dve východiská: buď odsunúť profesionálne priority do úzadia a užívať si život, alebo hľadať nové uplatnenie odborná činnosť- hovorí Dmitrij Voloshchuk. - Ak je prvá možnosť neprijateľná, tak pre CIO môže byť riešením problému zmena roly, vstup do manažérskej činnosti. Navyše, IT prostredie je usporiadané tak, že človek môže dosiahnuť veľmi vysokú kariérnu úroveň a pritom zostať odborníkom.

Spoločnosti dnes vážne potrebujú zlepšiť efektivitu IT služieb, zvýšiť ich spravovateľnosť. IT služby majú veľké rozpočty, veľké vyhliadky, veľké riziká s negramotným manažmentom. Došlo k situácii kritický bod keď potrebujete dosiahnuť kvalitatívne novú úroveň riadenia IT služieb. Spoločnosti už začali IT manažérom umožňovať podieľať sa na riadení podniku, na strategickom plánovaní. V súlade s tým budú žiadaní nielen špecialisti, ale aj špecialisti s vlastnosťami a znalosťami manažéra. Tí, ktorí sú schopní skĺbiť obe tieto roly – expert a manažér – sa už stávajú konkurencieschopnými a zaujímavými pre trh.“

Každá organizácia skôr či neskôr čelí problému zvyšovania efektivity výroby. A nie vždy ide o ekonomickú zložku.

Aké metódy preferovať pri organizovaní podobná práca rozhoduje vedenie podniku. Na základe znalosti interných a vonkajšie prostredie, vlastnosti výrobných procesov, je možné vypracovať plán, ktorý povedie k dosiahnutiu zamýšľaného cieľa.

Čo znamená efektívnosť výkonu?

Efektivita podniku je ekonomická kategória. Tento pojem znamená výkonnosť spoločnosti, ktorá môže byť vyjadrená v:

rast miery produkcie;
zníženie nákladov, daňového zaťaženia;
zníženie množstva emisií do životného prostredia;
práce atď.

Existujú tiež vedecká práca, ktorá definuje efektívnosť organizácie ako efektívnosť operácie alebo projektu, v ktorom výsledný produkt alebo nová akcia prináša viac prostriedkov než bolo vynaložené. Alebo tieto manipulácie šetria určité množstvo zdrojov, ktoré prevyšujú aj náklady na prácu spojenú s ich realizáciou.

Podmienky účinnosti

Vo väčšine prípadov manažment v snahe o zlepšenie efektívnosti organizácie očakáva dosiahnutie určitého finančného výsledku. To však nie vždy odráža strategickú budúcnosť výroby. Preto sa verí, že je správnejšie dosiahnuť miery rastu. Môžeme povedať, že ekonomickú efektívnosť výroby bolo možné dosiahnuť, ak:

výsledný finančný výsledok je vyšší ako u konkurentov;
organizácia vyčleňuje dostatočné zdroje na vykonávanie zmien výroby alebo riadenia;
miery rastu finančných ukazovateľov budú z krátkodobého hľadiska vyššie ako u konkurentov.

Tento prístup neustále motivuje k hľadaniu riešení, ktoré zvyšujú konkurencieschopnosť výroby. Je to dôležité pre vykonávanie práce zameranej na strategický rozvoj.

Dôležité je aj to, že každý štrukturálne členenie organizácie sa zaujímali o hľadanie spôsobov, ako zlepšiť svoju ekonomickú efektívnosť. Ak totiž jeden z nich nebude dobre fungovať, organizácia nebude schopná zlepšiť svoju výkonnosť ako celok.

Nástroje na zvýšenie efektivity

Spôsoby, ako zvýšiť efektivitu podniku, sú veľmi rôznorodé. Hlavné spôsoby, ako zvýšiť zisk organizácie, sú tieto:

zníženie nákladov, ktoré možno dosiahnuť znížením cenových podmienok pri nákupoch, optimalizáciou výroby, znížením počtu zamestnancov alebo miezd;
modernizácia procesov alebo celej výroby, ktorá umožňuje dosiahnuť zvýšenie produktivity práce, zníženie objemu spracovávaných surovín, odpadov, automatizáciu väčšiny prevádzok;
zmeny v organizačnom systéme, ktoré môžu ovplyvniť štruktúru riadenia, zásady obsluhy zákazníkov, komunikáciu a pod.;
posilnenie marketingovej komunikácie, keď je úlohou maximálna výška objemy predaja, zmena postojov k organizácii, hľadanie nových príležitostí pre výrobu.

Každá z týchto oblastí môže byť podrobná a má svoje vlastné metódy práce. Celý systém riadenia v spoločnosti musí byť nastavený tak, aby na akejkoľvek úrovni prevzali iniciatívu zamestnanci, čo vedie k zvýšeniu ekonomickej efektívnosti.

Často súbor opatrení, ktoré by mali zvýšiť efektivitu práce, ovplyvňuje naraz všetky bloky činnosti. Takýto systematický prístup umožňuje využiť synergický efekt.

Faktory ovplyvňujúce efektivitu

Ak má vedenie podniku záujem o dosahovanie lepších výsledkov, musí analyzovať informácie o stave externého a vnútorné prostredie. Potom bude jasné, ktorý z existujúcich faktorov by sa mal využiť v prospech budúceho strategického rozvoja. Tie obsahujú:

Minimálne využitie zdrojov. Čím menej techniky, vybavenia, personálu sa používa pri zachovaní objemu výstupov, tým je organizácia efektívnejšia.
Zvyšovanie efektivity personálu optimalizáciou štruktúry, zvyšovaním kvalifikácie a školení, hľadaním kompetentnejšieho personálu, zmenou motivačného systému.
Zvyšovanie výkonnosti personálu zlepšením jeho zdravotného stavu a zlepšením pracovných podmienok. Opatrenia zamerané na riešenie týchto problémov vedú k znižovaniu počtu sick days (úspora prostriedkov zamestnávateľa), zvýšeniu produktivity a lojality zamestnancov.
Posilňovanie sociálno-psychologických faktorov. Využitie decentralizačných nástrojov v manažmente môže byť dobrým impulzom pre rozvoj.
Aplikácia výsledkov vedecko-technického pokroku. Ignorovanie moderných technológií alebo výhovorky z ich implementácie z dôvodu potreby investícií vedie k zníženiu konkurencieschopnosti a neskoršej možnej likvidácii. Strach z nepriaznivého ekonomická situácia v aktuálnom období im firmy často blokujú cestu k rozvoju v budúcnosti.
Využitie stratégií diverzifikácie, spolupráce a iných, ktoré umožňujú využitie existujúcich zdrojov v rôznych projektoch.
Priťahovanie investičného kapitálu a iné mechanizmy financovania tretími stranami. Dokonca aj privatizácia môže otvoriť cesty na zlepšenie efektívnosti podniku.

Všetky tieto faktory vedú nielen k ekonomickému rastu, ale aj manažérska efektívnosť. Aby bolo možné sledovať efektívnosť vykonávanej práce, je potrebné načrtnúť načasovanie kontroly a ukazovatele, ktoré sa budú kontrolovať.

Samostatne sa zastavíme pri faktore zlepšovania zdravia zamestnancov – z toho dôvodu, že tomu málo zamestnávateľov doteraz venovalo náležitú pozornosť. Medzitým starostlivosť o tím priamo ovplyvňuje zisky spoločnosti. Napríklad podľa štúdie vykonanej v rámci HR Lab. – Laboratórium HR inovácií“, strávi fajčiarsky zamestnanec 330 pracovných (!) hodín ročne na fajčiarskych prestávkach. Ak je jeho plat 50 000 rubľov mesačne, potom sa ukáže, že za rok spoločnosť stratí až 100 000 rubľov na mzdách plus asi 40 000 rubľov na daniach a sociálnych odvodoch; plus náklady na práceneschopnosť, ktorú fajčiari podľa štatistík berú častejšie. A ak je mzda zamestnanca vyššia, tak náklady sú ešte vyššie. A ak sú takýchto zamestnancov vo firme desiatky, stovky?

S cieľom eliminovať túto dodatočnú nákladovú položku a zvýšiť efektivitu fajčiarskych pracovníkov možno spoločnostiam poradiť. (Na odkaze nájdete kalkulačku, pomocou ktorej si môžete vypočítať, koľko vaša firma ušetrí, ak zamestnanci prestanú fajčiť.)

Kde začať?

Aby sme pochopili, akú prácu je potrebné vykonať na zlepšenie efektívnosti výroby, mala by sa vykonať dôkladná analýza. Vedúci spoločnosti musí mať zdôvodnenie pre budúcnosť manažérske rozhodnutia, takže potrebujete:

zbierať štatistiky pre predchádzajúce roky z hľadiska výkonu, tržieb, počtu zamestnancov v štáte, mzdového fondu, rentability a pod.;
zistiť priemery v odvetví alebo výkonnosť konkurentov;
porovnávať ekonomickú výkonnosť podniku a ostatných účastníkov trhu;
v závislosti od toho, ktorý ukazovateľ viac zaostáva, analyzujte faktory, ktoré viedli k takémuto výsledku;
určiť zodpovedné osoby za rozvoj aktivít, ktoré by mali situáciu zmeniť, a časový rámec na dosiahnutie nových ukazovateľov.

Je možné, že manažment bude musieť o sebe veľa rozhodovať. Napríklad transformovať funkcie a rozdelenie zodpovedností, rozsah delegovaných právomocí, spôsoby práce s personálom a prenos informácií v rámci spoločnosti.

Čo môže brániť zvýšeniu efektívnosti?

Aj keď manažment vidí zmysel v zmenách, ktoré by mali viesť k zvýšeniu efektivity firmy, výsledky nemusia byť. Napodiv, problémy sú psychologické vnímanie zmeny manažmentu, ako aj ich právnu podporu.

Napríklad zavádzanie nových technológií a inštalácia zariadení má takmer vždy za následok zníženie počtu zamestnancov. Zamestnanci podniku samozrejme nechcú zostať bez práce. Ich úlohou je takéto zmeny čo najviac oddialiť. Môžu sa uchýliť aj k ekonomickým argumentom, podľa ktorých si reinštalácia zariadení na nejaký čas vyžiada zastavenie prác.

Z hľadiska legislatívy je proces prepúšťania zamestnancov prísne upravený. Ak dôjde k porušeniu postupov, podnik je odsúdený na vznik dodatočných nákladov, čo znižuje ekonomickú výkonnosť.

Aby ste prekonali všetky tieto odpory, musíte sa zamyslieť nad systémom upozorňovania zamestnancov na zmeny, demonštrovať pozitívne stránky od implementácie zmien.

Ďalšie ťažkosti môžu súvisieť s:

s nedostatkom financií alebo neschopnosťou získať investičné zdroje;
s nedostatkom kompetencií medzi zamestnancami podniku, ktorý neumožňuje realizáciu plánov;
s chýbajúcim systémom strategického plánovania v organizácii a analýzou za predchádzajúce roky práce.

Na dosiahnutie ekonomickej efektívnosti bude potrebná systematická a rozsiahla práca. Nemôžeme vylúčiť potrebu zapojenia špecialistov tretích strán, ktorí môžu ušetriť čas na implementáciu zmien.

Vo všeobecnosti je možné kompetentným prístupom a použitím primeraných opatrení zvýšiť efektivitu každého podniku bez ohľadu na situáciu a v akom štádiu vývoja sa nachádza.

Vladimír Kamenecký,Generálny riaditeľ a majiteľ SoftBalance Group of Companies, Petrohrad

Najlepší pracovníci sú podnikaví zamestnanci. Sú plní nových nápadov, sú pripravení tvrdo pracovať a prevziať zodpovednosť. Sú však aj najnebezpečnejší – skôr či neskôr sa rozhodnú na sebe pracovať. AT najlepší prípad jednoducho odídu a vytvoria si vlastný podnik, prinajhoršom vezmú vaše informácie, skupinu zákazníkov a stanú sa konkurentmi.

Ak už ste predplatiteľom časopisu Generálny riaditeľ, prečítajte si článok

Prečo zdieľať informácie o príjmoch a výdavkoch pre každé oddelenie so zamestnancami
Ako vplývajú informácie o platoch kolegov na produktivitu práce?
Aké ťažkosti vznikajú v dôsledku dostupných údajov a ako ich riešiť
Kde začať cestu k otvorenosti firmy
Príklad zlepšenia efektivity zamestnancov v Buffer

Poďme sa rozprávať o tom, ako sa zlepšiť efektívnosť zamestnancov. V mojej spoločnosti neexistujú žiadne tajomstvá pred zamestnancami. Dostupné sú všetky informácie vrátane finančných – od zisku z konkrétnej transakcie až po môj plat. Dvere do všetkých miestností sú priehľadné a otvorené, iba serverové a vetracie miestnosti sa zatvárajú na kľúč. Moje skúsenosti ukazujú, že v takýchto podmienkach sa oveľa ľahšie pracuje. Je ľahké delegovať právomoci, kontrolovať prácu, zdôvodňovať potrebu zmeny.

Prínos 1. Otvorenosť informácií o aktivitách spoločnosti nám pomáha slobodne diskutovať o akýchkoľvek problémoch so zapojením širokého spektra odborníkov a nestrácať čas opatreniami na zachovanie dôvernosti.

Prínos 2. Otvorenosť pomáha lepšie slúžiť zákazníkom. Mnohí z nich využívajú služby rôznych oddelení našej spoločnosti. Pre koordináciu akcií používame CRM systém, v ktorom každý špecialista okamžite vidí celú históriu vzťahov s klientom. Nestrácame čas a námahu budovaním prefíkaných mechanizmov na distribúciu prístupových práv – informácie sú otvorené pre všetkých zamestnancov.

Výhoda 3. otvorené dvere v miestnostiach všetkých oddelení sa zmietajú bariéry v komunikácii medzi zamestnancami a to je veľmi dôležité pre výmenu odborných skúseností. Ak sa teda termíny krátia a úloha je náročná, je zvykom, že každému jednoducho napíšeme: „Stretol sa niekto s podobným problémom? Daj mi vedieť, ako si to vyriešil." Zvyčajne dostane autor otázky niekoľko podrobných odpovedí. Okrem toho vedieme archív všetkých projektov. Zamestnanci si ho, samozrejme, často neprezerajú, no v prípade potreby pomáha, najmä začiatočníkom.

Výkon zamestnancov: Ako rýchlo hodnotiť

Ako zlepšiť efektivitu zamestnancov implementáciou otvoreného prístupu

Všetky finančné informácie si môžete prezerať v našom firemnom informačnom systéme. Všetci zamestnanci majú právo na zobrazenie. Vzhľadom na to, že prevažná väčšina našich zamestnancov sú špecialisti na implementáciu účtovných systémov, nie sú prakticky žiadne problémy s vysvetľovaním, kde a čo hľadať.

Jedným z najnavštevovanejších dokumentov je výkaz ziskov a strát. Každý zamestnanec v ňom vidí, z čoho pozostával príjem konkrétnej jednotky, aké boli výdavky, aký je prevádzkový a čistý zisk. Považujem to za veľmi dôležité: každý zamestnanec vidí, ako jeho práca ovplyvňuje úspech celej firmy.

V prípade potreby môže každý zamestnanec ľahko zistiť úroveň príjmu kolegu a pochopiť princípy výpočtu. Ak to chcete urobiť, musíte otvoriť dokument „Ascrual mzdy“, vyberte požadované obdobie a kliknutím na odkaz prejdite na súbor Excel so mzdovým listom. Tu používame Excel, a nie informačný systém zámerne - v tomto prípade môžu všetci zamestnanci rýchlo pochopiť princípy výpočtu vyjadrené v jednoduchých vzorcoch.

Okrem toho je v predpisoch popísaná schéma výpočtu prémiovej časti mzdy. Algoritmy vo všetkých oddeleniach sú odlišné. Napríklad v niektorých oddeleniach sa percento vypočítava z osobného výkonu (hrubého zisku), v iných sa najskôr vypočíta všeobecný fond odmien oddelenia, ktorý sa potom rozdelí medzi zamestnancov.

Informácia o tom, že niektorí kolegovia majú veľmi dobrý príjem, zvyčajne pôsobí na zamestnancov stimulujúco: ľudia vidia, čo majú dosiahnuť vysoký plat Naozaj rozumejú tomu, kde majú rásť. Nemáme ani jedného lídra zvonku, každý dorástol na svoje pozície v rámci firmy.

Kariérny rebríček v našej spoločnosti je krátky a zahŕňa iba tri úrovne riadenia: projektový manažér, vedúci oddelenia, vedúci oddelenia (v skutočnosti riaditeľ samostatného podniku). Ale pre profesionálny rast neexistujú prakticky žiadne limity. Ak má zamestnanec nápady a snahu ich implementovať, dávame mu povolenie otvoriť nový smer. Napríklad pred rokom vytvorili traja pracovníci oddelenia internej automatizácie nové oddelenie vývoja mobilných aplikácií.

Zatajovanie informácií o zárobkoch kolegov podľa mňa dáva viac dôvodov na konflikty a napäté vzťahy. Predstavte si, že jedného pekného dňa príde zamestnanec do kancelárie na novom luxusnom aute alebo povie, že sa presťahoval do nového bytu. Jeho blízki priatelia s najväčšou pravdepodobnosťou vedia, že mu pomohli bohatí rodičia. A iní môžu mať podozrenie, že kolega je platený príliš veľa.

Ako využiť nemateriálnu motiváciu na dosiahnutie najvyššieho výkonu

Hovorí generálny riaditeľ

Evgeny Frolov, spolumajiteľ a generálny riaditeľ spoločnosti Vysotsky Consulting, zakladateľ Insight-Alliance, Moskva

Plne súhlasím s tým, že transparentnosť v konaní je dôležitá pre budovanie súdržného tímu. Spustite implementáciu tento prístup od kľúčových lídrov.

Po prvé, bez zmeny pohľadu manažérov nebude fungovať úspešná práca s ich podriadenými.

Po druhé, hlavní vrcholoví manažéri poskytujú väčšinu výsledkov. Počnúc nimi dosiahnete čo najrýchlejšie pozitívny efekt.

Trpezlivo zavádzajte transparentnosť, nenúťte ich chápať finančné toky, ale vysvetlite im, prečo to robíte. Konajte prostredníctvom porozumenia, prirodzenej túžby lídra porozumieť: „Chcem, aby ste správne pochopili finančný obraz spoločnosti a boli schopní predkladať svoje cenné návrhy, s vašou pomocou môžeme posunúť spoločnosť na novú úroveň.“ A nie cez "Povedal som, že by ste mali vedieť, odkiaľ naše peniaze pochádzajú a kam idú, to je nevyhnutné."

Aké problémy vznikajú v tíme kvôli otvorené informácie o platoch

Otvorené informácie o platoch pravidelne vyvolávajú otázky zamestnancov a nedorozumenia. Pre mňa je to signál, že musíte opäť venovať pozornosť podriadeným: vysvetliť princípy výpočtu odmien a tiež spoločne premýšľať, ako môžete zvýšiť zárobky. V niektorých prípadoch sa po takýchto rozhovoroch zamestnanci rozhodnú prejsť na iné oddelenie, napríklad zamestnanci horúcej linky sa často stávajú vysoko platenými konzultantmi na projektovom oddelení.

Nedávno ma kontaktoval starý zamestnanec s otázkou, prečo niekoľkým zamestnancom na oddelení poskytovania a rozvoja nebola priznaná ročná odmena. Ona sama pracuje na inom oddelení, ale absenciu príplatku podľa nej zamestnanci vnímali ako negatívne hodnotenie ich práca. V ten istý deň som jej poslal list:

vynikajúce, nad očakávania, plnenie súčasných povinností;
úspešný úspech stanoviť ciele;
príspevok k skvalitneniu práce spoločnosti (generovanie a implementácia nových nápadov, prístupov, metód, ktoré prispievajú k radikálnemu zlepšeniu kvality);
prekračovanie hraníc svojej pozície (pomoc kolegom z iných oddelení, rozširovanie štandardnej oblasti zodpovednosti a pod.)“.

Štvrťročné odmeny podľa mňa celkom objektívne odrážajú prvé dva body: výborné plnenie povinností a úspešné dosahovanie cieľov. Ale tí zamestnanci, o ktorých naozaj môžem povedať, že prispeli k skvalitneniu práce firmy, prekročili hranice svojho postavenia – označil som ich dodatočným ročným bonusom. Z toho však nevyplýva, že zamestnanci, ktorí nedostávajú ročnú odmenu, nepodávajú dobré výkony! Nerád by som túto otázku zamlčal a som pripravený bližšie vysvetliť svoj postoj. Ak si myslíte, že v tíme došlo k nedorozumeniu v tejto otázke, dohodnite si stretnutie.

Potom na stretnutí ešte raz vysvetlil princípy odmeňovania vo firme, načrtli sme plán, podľa ktorého budú môcť zamestnanci poberať odmeny aj v budúcom období.

Čo sú správy o dosiahnutí cieľa?

Naša spoločnosť nič neplánuje klasické chápanie keď manažment zníži zamestnancom určité počty, od dosiahnutia ktorých bude bonus závisieť. Namiesto plánu si dávame ciele. Navyše ich formulujú samotní zamestnanci (ak hovoríme o osobné účely) alebo vedúcich oddelení po prerokovaní priorít rozvoja spoločnosti.

Štvrťročne sa vypracúvajú dva druhy správ - správa vedúceho o výsledkoch činnosti obchodnej jednotky a individuálna správa pracovníka odboru poskytovania a rozvoja. Správy píšeme vo voľnej forme, aj keď existuje odporúčaná vzorka. K týmto prehľadom majú prístup všetci zamestnanci spoločnosti.

Správy obchodných divízií. Mali by prezentovať nielen dosiahnuté výsledky alebo finančné ukazovatele, ale aj informácie o tom, čo sa urobilo pre rozvoj personálu, zlepšenie prevádzky a marketingu. Toto pravidlo som zaviedol podľa logiky autorov systému vyrovnaná bodovacia karta: ak máme riadne vyškolený a dobre motivovaný personál, neustále zlepšujeme kvalitu a efektivitu prevádzky, včas identifikujeme a uspokojujeme potreby zákazníkov, potom naše tržby porastú, a to nám poskytne zdroje na to, aby sme ďalší vývoj. Preto sa v správach napríklad píše, že jeden zo zamestnancov zložil skúšku a získal certifikát „1C: Specialist“, niekto bol vyškolený na školení „Predaj cez telefón“ atď. V tej istej správe vedúci oddelenia predpisuje ciele na najbližší štvrťrok.

Jednotlivé správy. Pripravujú ich pracovníci podporných oddelení (oddelenie marketingu, služba personálneho manažmentu a pod.). Každý zamestnanec musí v správe odpovedať na sériu otázok. Tu sú niektoré z nich:

Aké ciele boli stanovené, čo je výsledkom ich dosiahnutia?
Čo sa urobilo pre zlepšenie kvality a efektívnosti vašej práce a práce vašich kolegov?
Čo nové a užitočné prinieslo do činnosti firmy?
Čo sa zamestnanec naučil?
Čo by ste chceli zlepšiť vo svojej práci v nasledujúcom štvrťroku?

Podľa všetkých správ dávam ja alebo môj zástupca spätná väzba. V režime kontroly stručne zhodnoťte, do akej miery súhlasíte alebo nesúhlasíte špecifikovaný výsledok, píšte komentáre, ak treba, ujasnite si formuláciu cieľov na ďalší štvrťrok, stanovte si priority.

Viac aktuálnych informácií o aktivitách spoločnosti zhromažďujeme v mesačnom prehľade, ktorý zasielame všetkým zamestnancom v posledný pracovný deň každého mesiaca. Začína správami o našich patrónoch (internát) a našej pomoci im, potom sú príbehy o najväčšom svetlé udalosti oddelenia a spoločnosť ako celok. Súhrn končí odkazmi na 5–10 zaujímavých článkov, ktoré našli zamestnanci na internete. Napríklad: „Prestávka v práci. Ako to správne používať?“, „Päť jednoduché tipy o zadávaní textov na dotykové obrazovky“ atď. Informácie pripravujú vedúci alebo kľúčoví zamestnanci oddelení. Textár všetko zozbiera, krásne usporiada, pridá fotografie a odkazy. Predbežnú verziu súhrnu kontrolujeme ja a môj zástupca. V prípade potreby ho dopĺňame alebo napríklad odporúčame, aby copywriter kládol väčší dôraz na tú či onú udalosť.

Implementácia Balanced Scorecard: Všetko o Balanced Scorecard

Ako urobiť vašu spoločnosť otvorenou a zvýšiť efektivitu vašich zamestnancov

Ak sú všetky firemné informácie verejne dostupné, nie je dôvod na klebety a klebety a energia sa neplytvá na neopodstatnené obavy. Navyše, keď je všetko všetkým na očiach, musíte byť vždy v dobrej kondícii (pozri tiež na konci článku).

Samozrejme, môže sa stať, že zamestnanec bude tú či onú informáciu posúvať konkurencii, ale za 20 rokov sme mali takýto incident len raz. Zamestnanec im povedal ceny, ktoré boli uvedené na nami vystavených faktúrach. Dozvedeli sme sa to od zákazníkov: konkurenti im ponúkli, že si kúpia to, čo ponúkame my, ale o 1 – 2 % lacnejšie. Skúsenosti zo spolupráce s našou spoločnosťou sa však ukázali byť pre zákazníkov dôležitejšie ako zľavy. Keď sa všetko ukázalo, zamestnankyňa dala výpoveď.

Ak sa však vaša spoločnosť rozhodne ísť našou cestou, odporúčam vám dodržiavať nasledujúce pravidlá.

Začnite robiť poriadok v manažérskom účtovníctve. Nemá zmysel zdieľať nepravdivé informácie. Informačný systém má fungovať predovšetkým pre vedúcich pracovníkov firmy a jej zamestnancov, a nie pre daňový úrad.
Ďalej stojí za to zaviesť proces informovania zamestnancov o hlavných výsledkoch činnosti spoločnosti. Odporúčam vám najprv oboznámiť zamestnancov s nefinančnými ukazovateľmi: čo sa urobilo v oblasti personálneho rozvoja, aké opatrenia sa prijali na prilákanie zákazníkov, zlepšenie kvality. Otvorte plány na budúce obdobia, pozvite zamestnancov na diskusiu o cieľoch spoločnosti. Neobchádzajte však ani finančné ukazovatele. Ak nie ste pripravení okamžite zverejniť výšku čistého zisku, podeľte sa so svojimi zamestnancami o analýzu hrubého zisku v kontexte produktových skupín, centier finančnej zodpovednosti.
Formulujte pravidlá pre rozdelenie hrubého zisku v rámci oddelení. Určte, ktorá časť ide na výplatnú pásku, ktorá časť ide na rozvoj oblastí, ktorá časť zostáva vo firme. Stanovený postup musí byť stanovený v predpisoch. Zároveň si definujte mzdové pravidlá. Ide o zložitý proces, ktorý si vyžaduje čas. Vo firme by tak nemal zostať ani jeden zamestnanec (vrátane generálneho riaditeľa a majiteľa), ktorému by sa plat vypočítal podľa vzorca „práve sme sa tak dohodli“. Pravidlá rozdeľovania zisku a miezd musia najskôr predložiť vedúcim oddelení. Keď sa ubezpečíte, že schéma je zrozumiteľná a akceptovaná vedúcimi oddelení, môžete s ňou oboznámiť celý tím. Nečudujte sa, že v tomto bode už väčšina bude vedieť o zásadách výpočtu platu kolegov.
Rozhodnite sa, ako často budete zdieľať informácie so zamestnancami. Závisí to od veľkosti firmy. Napríklad, keď nás bolo 10, všetko bolo na očiach. Keď som mal viac ako 40 rokov, mal som stretnutia každý mesiac. Teraz, keď je nás 250 ľudí, hovorím zamestnancom raz za rok podrobne o výsledkoch práce valné zhromaždenie. A výsledky za štvrťrok sú uvedené v v elektronickom formáte vo verejnej sfére.
Hlavný faktorúspech je váš osobný záujem a Aktívna účasť. Projekt Otvorenosť by mal byť 100% váš.

Čas strávený zlepšovaním výkonnosti zamestnancov

Ak tvoj Informačný systém poskytuje spoľahlivé, včasné a zrozumiteľné informácie na výkone, načasovanie prechodu k otvorenosti závisí od veľkosti firmy. Dovolil by som si navrhnúť, aby tu fungoval nasledujúci empirický vzorec:

Počet mesiacov = Počet zamestnancov: 20.

To znamená, že spoločnosť s 20 zamestnancami sa môže stretnúť jeden mesiac. A podniku s tisíckou zamestnancov to môže trvať aj niekoľko rokov, keďže musí prejsť významnými zmenami vo firemnej kultúre.

Plná otvorenosť: skúsenosti zahraničnej firmy Buffer

Všetky informácie sú otvorené na Buffer:
Plat zamestnancov ovplyvňuje 5 faktorov:

typ práce. Najmä máme rôzne platy pre podpornú službu, inžinierov, dizajnérov, manažérov atď.;

hodnosť. Plat závisí od úrovne pozície - 5-20% až základný plat. Schvaľuje sa aj fixné poistné, ktoré závisí od výnosov spoločnosti;

prax - koeficient 1,3 pre profesionála, 1 pre začiatočníka;

umiestnenie zamestnancov. Dostupnosť a veľkosť zvýšenia závisí od konkrétneho mesta práce zamestnanca;

zapojenie zamestnancov do podnikania. Zamestnanec môže konať najmä ako akcionár spoločnosti alebo namiesto toho získať ročné zvýšenie o 10 000 USD.

Vladimir Kamenetsky absolvoval katedru aplikovaná matematika Petrohradský polytechnický inštitút. V roku 1993 počas štúdia vo štvrtom ročníku založil spoločnosť SoftBalance. Okrem toho vyštudoval Ekonomická fakulta Petersburg štátna univerzita s titulom Marketing Management a kurzom Podnikový manažment na Vysokej škole ekonomickej. V roku 2008 získal titul MBA v r otvorená škola podnikania.

GC "SoftBalance"
Oblasť činnosti: systémová integrácia a vývoj softvéru
Počet zamestnancov: 250
Hrubý zisk: 316 miliónov RUB
Predplatiteľ elektronickej verzie časopisu „Generálny riaditeľ“: od roku 2014

Vysotsky Consulting LLC
Oblasť činnosti: poradenstvo v oblasti riadenia podniku
Počet zamestnancov: 100 zamestnancov
Ročný obrat: 190 miliónov rubľov.

16.02.2015 11:36:35

akýkoľvek moderný líder sa snaží dosiahnuť rast a rozvoj svojho podniku. Na dosiahnutie tohto cieľa potrebuje kompetentný, kvalifikovaný personál, ktorý plne zodpovedá pozícii, ktorú zastáva. profesionálne zručnosti a zručnosti. Ale aj po prijatí tímu profesionálov sa mnohí viackrát zamysleli nad tým, ako ďalej zvyšovať produktivitu práce a efektivitu práce zamestnancov.

Pri snahe o to je každý vodca v nebezpečenstve, že bude ovplyvnený mýtmi efektívnu prácu personál. Po prvé, mnohí veria, že je ľahké dosiahnuť stanovený cieľ bez použitia metód motivácie a povzbudzovania. Po druhé, šéf veľkej propagovanej spoločnosti môže mať predstavu, že každý sníva o práci tu a pracovné podmienky a plat budú druhoradé. Tretím mýtom je presvedčenie, že každý zamestnanec sa cíti jednoducho zaviazaný voči spoločnosti, ktorá ho zamestnala, čo znamená, že sa jej bude bezpodmienečne venovať. A napokon štvrtá mylná predstava bude, že starostlivosť o svojich zamestnancov môžete ľahko napodobniť. Manažéri, ktorí sú ovládaní týmito mýtmi, sú odsúdení na neúspech vo svojom úsilí zlepšiť výkon zamestnancov.

Ako zvýšiť efektivitu zamestnancov?

Pre zvýšenie efektívnosti práce personálu je potrebné vyvinúť určité úsilie zo strany samotnej spoločnosti, reprezentovanej manažmentom. Najprv potrebujete motiváciu. Je dobré začať tým, že zamestnancom vysvetlíte, že je to kvalita ich práce, ktorá určuje príjmy spoločnosti, a teda aj ich osobné príjmy. Za tento druh motivácie sú bonusy. Veľkosť bonusu nastavte v závislosti od výsledku práce oddelenia alebo firmy ako celku. Druhým dôležitým faktorom v procese zvyšovania efektivity práce je sociálny balíček. Zahrňte do nej ďalšie funkcie, ktoré skutočne dokážete implementovať v praxi a vaši zamestnanci budú organizácii skutočne vďační, čo znamená, že sa budú držať svojho pracovisko a snažiť sa robiť kvalitnú prácu.

Nasledujúce metódy možno použiť ako spôsoby na zlepšenie efektívnosti práce. Každý zamestnanec musí mať jasne definovanú funkciu a očakávané výsledky, ako aj kritériá hodnotenia efektívnosti práce. Zamestnanec, ktorý jasne pozná očakávania manažmentu, sa dokáže lepšie vyrovnať s úlohou, ako keby neustále nevedel, akú reakciu na prácu očakáva. Nezabudni na to dôležitý bod v personálnom manažmente je schopnosť komunikovať s vedením. Nezvyšujte umelo vzdialenosť so svojimi podriadenými. Pomôže aj možnosť otvorene klásť otázky a získať odpovede od svojho priameho nadriadeného. Zamestnanec, ktorý sa aktívne zúčastňuje na živote podniku, ktorého názor zaujíma vedenie, bude viac motivovaný k úspechu nielen osobnému, ale aj celej spoločnosti. A, samozrejme, nezabudnite na vďačnosť za osobné úspechy a úspechy vašich zamestnancov.

Ďalším bodom, ktorý niekedy zostáva v zákulisí, sú pracovné podmienky pracovníkov. Tento mechanizmus možno použiť aj na dosiahnutie cieľa. Aby zamestnanci pracovali efektívne a produktívne, vytvorte čo najpohodlnejšie a komfortné podmienky pôrod. Mnoho firiem prichádza na potrebu vytvoriť priestor pre popoludňajší čaj alebo kávu svojich zamestnancov. Samozrejme, existuje riziko, že niektorí pracovníci tam zostanú príliš dlho, ale bude to mať množstvo pozitívnych aspektov. Zamestnanci si budú môcť oddýchnuť a trochu si oddýchnuť v neformálnom prostredí. Zblíži tím. A za diskusiou o akýchkoľvek aktuálnych pracovných problémoch môže nečakane prísť jediné správne rozhodnutie, ktorý sám sedí za stolom, by bolo ťažké vymyslieť. Nezakazujte zamestnancom zverejňovať fotografie svojich blízkych na pracovisku. Rodina pre človeka bude vždy dôležitejšie ako práca. Naopak, prejavením záujmu a starostlivosti o blízkych získate do firmy lojálnejšieho zamestnanca. Nepreťažujte kancelársky život zbytočnými rituálmi a tradíciami (ako je počúvanie firemnej hymny na začiatku pracovného dňa).

Vedúci musí prísť na to hlavným cieľom kontrola - výsledok, a nie pracovný pomer zamestnanca počas pracovného dňa. Netreba chytať svojich robotníkov za každú šálku čaju vypitú počas dňa. Radšej venujte viac času výsledkom svojej práce. A ak je to nesprávne, upozornite na to. Taktiež to netreba preháňať so všelijakými trestami a trestami. Vodcov sa netreba báť, treba ich rešpektovať. Potom bude výsledok práce v takejto spoločnosti vyšší a benefity z práce zamestnanca budú väčšie. A samozrejme, rešpektovať svojich podriadených, byť k nim maximálne úprimný, vytvoríte také podmienky, aby si zamestnanci vážili ich prácu vo vašej spoločnosti. To znamená, že svoju prácu maximálne zefektívnia pre firmu.

Portál pre študenta. Samotréning