management în Japonia. Metode japoneze de management al producției

Aderarea fără principii la modul occidental de a gândi fără
ţinând cont de realităţi, fără a pune întrebarea care
elementele de modernizare sunt eficiente în societate,
dezvoltat în alte condiţii istorice, lipseşte
capacitatea de a privi lucrurile obiectiv.
Seiji Tsukumi

1. Management în Japonia

Introducere

Managementul în Japonia, ca în orice altă țară, reflectă istoricul, particularitățile, cultura și psihologia socială. Are legătură directă cu structura socio-economică a țării. Metodele de management japoneze sunt fundamental diferite de cele europene și americane. Asta nu înseamnă că japonezii guvernează mai eficient. Mai degrabă, se poate spune că principiile de bază ale managementului japonez și european se află pe planuri diferite, cu foarte puține puncte de intersecție.

Managementul japonez se bazează pe colectivism. El folosește toate pârghiile morale și psihologice de influență asupra personalității. În primul rând, un simț al datoriei față de echipă, care în mentalitatea japoneză este aproape identic cu un sentiment de rușine. Având în vedere că sistemul fiscal funcționează pentru a media veniturile și starea materială a populației cu mecanismul său fiscal progresiv accentuat, există o stratificare minimă în ceea ce privește bunăstarea în societate, iar acest lucru face posibilă utilizarea cât mai eficientă a sensului de colectivism. .

Care este diferența dintre metoda japoneză de management și metodele folosite în majoritatea țărilor europene și americane? În primul rând, accentul său: principalul subiect al managementului în Japonia sunt resursele de muncă. Scopul cu care se confruntă managerul japonez este creșterea eficienței întreprinderii, în principal prin creșterea productivității muncii. Între timp, în managementul european și american, scopul principal este maximizarea profitului, adică obținerea celui mai mare beneficiu cu cel mai mic efort.

Potrivit specialistului japonez în management Hideri Yoshihara, există șase trasaturi caracteristice management japonez.

Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere. Astfel de garanții conduc la stabilitatea forței de muncă și reduc fluctuația personalului. Stabilitatea servește ca un stimulent pentru lucrători și angajați, întărește simțul comunității corporative, armonizează relația angajaților obișnuiți cu managementul. Eliberați de amenințarea opresivă a concedierilor și cu o oportunitate reală de a avansa pe verticală, lucrătorii sunt motivați să-și întărească sentimentul de comunitate cu compania. Stabilitatea face posibilă creșterea cantitativă a resurselor manageriale, pe de o parte, și direcționarea conștientă a vectorului acestora către scopuri mai semnificative decât menținerea disciplinei, pe de altă parte. Securitatea locului de muncă în Japonia este asigurată de sistemul de angajare pe viață, un fenomen care este unic și în mare măsură de neînțeles pentru modul de gândire european.
Publicitate și valori corporative. Când toate nivelurile de conducere și lucrătorii încep să împărtășească o bază comună de informații despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea. În acest sens, întâlnirile și conferințele la care participă ingineri și lucrători din administrație dau rezultate semnificative. De asemenea, sistemul de management japonez încearcă să creeze o înțelegere comună a valorilor corporative pentru toți angajații companiei, cum ar fi prioritatea serviciului de calitate, cooperarea dintre lucrători și administrație, cooperarea și interacțiunea între departamente. Managementul se străduiește să inculce și să mențină constant valorile corporative la toate nivelurile.
Management bazat pe informații. Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru a îmbunătăți eficiența economică a producției, caracteristicile de calitate ale producției și caracteristicile de calitate ale produselor sunt de o importanță deosebită. Managerii examinează lunar elementele rând, producția, calitatea și încasările brute pentru a vedea dacă numerele îndeplinesc obiectivele și pentru a vedea problemele de la început.
Management orientat spre calitate. Președinții companiilor din întreprinderile japoneze vorbesc adesea despre necesitatea controlului calității. La gestionarea procesului de producţie principala preocupare- Obținerea de date precise de calitate. Mândria personală a managerului constă în consolidarea eforturilor de control al calității și, ca urmare, în munca locului de producție care i-a fost încredințată cu cea mai înaltă calitate.
Prezența constantă a managementului în producție. Pentru a face față dificultăților și pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe măsură ce apar, japonezii plasează adesea personalul de conducere direct în spațiile de producție. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, sunt introduse mici inovații, rezultând o acumulare de inovații suplimentare. În Japonia, sistemul de propuneri de inovare și cercurile de calitate sunt utilizate pe scară largă pentru a promova inovația suplimentară.
Menținerea curățeniei și ordinii. Unul dintre factorii semnificativi Calitate superioară Bunurile japoneze sunt curățenia și ordinea în producție. Managerii stabilesc o astfel de procedură care ar contribui la creșterea productivității și a calității muncii.

În general management japonez se concentrează pe îmbunătățire relatii umane: consecvență, colectivism, calități morale înalte ale lucrătorilor și angajaților, stabilitatea angajării și armonizarea relațiilor într-o corporație între muncitori și manageri.

Principiile japoneze de management

Iubim oamenii și pământul.
Sloganul companiei „Sanyo Electric”

Metode moderne de management s-au dezvoltat în Japonia în condițiile devastării postbelice, care le-au pus liderilor sarcina de a restabili starea socială, politică și viata economica. Sub influența administrației americane de ocupație, viitorii manageri japonezi s-au familiarizat cu ideologia americană și metodele de management al afacerilor. În această perioadă, liderii de afaceri japonezi au început să înțeleagă responsabilitatea socială pentru consecințele activităților lor. Acest lucru nu înseamnă că înainte de 1945 Japonia nu avea un sistem eficient de management al producției. Încă din 5 mai 1932, K. Matsushita, fondatorul lui Matsushita Denki, care este numit în Japonia „magicul atotputernic al managementului” și „fondatorul crezului managementului”, a ținut un discurs înflăcărat la aproape două persoane. o sută de angajați ai săi. În această zi și-a dat seama de scopul producătorului: „Rolul producătorului este de a depăși sărăcia”.

Liderii întreprinderilor japoneze, combinând aplicarea metodelor tradiționale de management cu teoriile și metodele managementului american, extragând lecții utile testarea teoriei prin practică a încercat să găsească un nou mod japonez de dezvoltare.

Ca urmare, principalele caracteristici Sistemul japonez managementul definește o serie de concepte care lipsesc în model american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul acceptare colectivă solutii.

Societatea japoneză este omogenă și impregnată de spiritul colectivismului. Japonezii gândesc întotdeauna în termeni de grupuri. O persoană este conștientă de sine, în primul rând, ca membru al grupului și individualitatea sa - ca unicitate a unei părți a întregului. Potrivit lui E. Mayo, principiul călăuzitor al managementului japonez este că munca este o activitate de grup. Întrebarea despre ce trăsături umane vor fi suficient de puternice pentru a se baza în contextul unei psihologii sociale și al valorilor etice în schimbare rapidă, pentru Japonia, precum și pentru alte țări, este încă deschisă. Mulți cercetători cred că chiar și cei aparent cei mai mulți caracteristici moderne gândirea şi simţirea personalităţii şi grupuri comunitare sunt un produs al erelor trecute și vor dispărea în cursul dezvoltării societății. În același timp, voci în sprijinul valorilor și conceptelor spirituale naționale bazate pe abordări tradiționale sunt auzite din ce în ce mai expresiv, ceea ce este demonstrat viu în următoarea declarație a unuia dintre cei mai importanți antreprenori, S. Honda:

„Cel care este șeful unei organizații trebuie în primul rând să-și justifice managementul în mod cuprinzător. Aceasta înseamnă că trebuie să înțeleagă perfect obiectivele organizației sale, să justifice politica și să creeze planuri pentru atingerea obiectivelor stabilite în așa fel încât subordonații săi să lucreze cu respect de sine și să obțină satisfacție de la muncă. Pentru a dezvolta un mod de gândire care să-i împingă pe subordonați să-și atingă scopurile în orice condiții, liderul trebuie să aibă un concept teoretic puternic și aplicabil practic.

Japonezii sunt receptivi la idei noi. Le place să învețe din greșelile altora și să beneficieze de experiența altora. Ei observă cu atenție ce se întâmplă în lume și studiază sistematic informațiile din străinătate, împrumutând și asimilând rapid noi metode tehnologiceși procese. Muncitorii japonezi nu rezistă introducerii de noutăți ale progresului științific și tehnologic. Inovația stă la baza creșterii economice, iar japonezii sunt sincer dedicați acesteia.

În 1947, un antreprenor, unul dintre fondatorii Panasonic, I. Matsushita, a fondat laborator de creație Doikai să exploreze noi decizii de management. Într-una dintre primele lucrări ale acestui laborator, domnul Matsushita notează: „Fiecare companie, indiferent de mărimea ei, trebuie să aibă obiective bazate pe profit care să-și justifice existența. Trebuie să aibă propria ei chemare în această lume. Dacă managerul are o înțelegere a acestei misiuni, el este obligat să aducă la conștiința angajaților ceea ce compania își dorește să realizeze, să indice idealurile acesteia. Și dacă subalternii săi își dau seama că muncesc nu numai pentru pâinea zilnică, ei primesc un stimulent să muncească mai mult. munca în comunîn numele atingerii unui scop comun”.

Astfel, managementul japonez modern a dobândit un spirit deschis care a făcut posibilă subordonarea dezvoltării tehnologice soluționării problemelor propuse de viața însăși. Sistemul japonez de guvernare poate fi privit ca o sinteză a ideilor importate și traditii culturale. Prin urmare, pentru a înțelege natura gândirii moderne de management în Japonia, este necesar să atingem câteva trăsături ale culturii tradiționale a acestei țări.

2. Comportamentul în organizație

După cum sa menționat, sistemul de management japonez a fost format până în prezent ca o fuziune organică a tradițiilor naționale și a experienței avansate de management. Cât despre tradițiile naționale, lor trăsătură distinctivă este că japonezii preferă să nu respecte regulile scrise. Limbajul lor, din cauza naturii hieroglifice a scrisului, nu se caracterizează prin neambiguitatea clară a definițiilor care este caracteristică limbilor europene. Japonezii înșiși scriu „... în societatea tradițională japoneză, nu exista un cod general de etică, precum și prescripții categorice, religioase. Nu exista nici măcar un sistem clar de idei despre păcat...” (M. Yoshino).

Chiye Nakane a făcut un studiu strălucit al tipurilor de relații în grupuri în legătură cu tradițiile culturilor naționale. El a prezentat principalele prevederi ale conceptului de analiză a structurii interne a grupurilor sociale, împărțind tipurile de relații stabilite între oameni în două: orizontale, ca ansamblu de indivizi care au trăsături comune (de exemplu, persoane de aceeași profesie) și verticală, în care indivizii cu trăsături diferite sunt legați de un anumit legătura socială(de exemplu, familie, clan, club). Este al doilea tip de relație, „verticală”, care este caracteristică și definește „fața” societății japoneze.

Grupul căruia îi aparține un japonez este la fel de important pentru el ca și familia lui. Într-o firmă japoneză, capul arată ca un tată. Membrii familiei cooperează spontan. Există o atmosferă informală. Conflicte interne minimizate, relațiile de prietenie domnesc în grupuri. În Japonia, compania este considerată un întreg organic, un organism viu, înzestrat cu suflet. Capul se poate schimba, dar fermitatea rămâne. O firmă este considerată o organizație pe termen lung, deoarece garantează angajarea pe viață.

Formula „întreprinderea sunt oameni” este o convingere sinceră a angajatorilor. Managerii japonezi insufla angajaților lor nu numai abilități tehnice, ci și valori morale.

Sistemul de luare a deciziilor de grup al lui Ringi poate fi considerat ca un produs al conceptului de „potențial uman”. Potrivit acesteia, responsabilitatea de a lua o decizie nu este personificată. In spate decizie intregul grup este responsabil. Se presupune că nicio persoană nu are dreptul să ia o decizie singură. Esența sistemului Ringi este că deciziile trebuie luate prin consens. Sistemul cere tuturor să ia o decizie. Dacă cineva este împotrivă, atunci propunerea este returnată inițiatorului ei. Această abordare este încă păstrată, deși partea procedurală a sistemului Ringi a suferit modificări. Fiecare propunere este discutată în grupuri informale. Decizia nu este niciodată supusă unei discuții oficiale fără una informală.

Iată cum descrie Richard Halloran procesul de luare a deciziilor în grup:

„În procesul de discuție formală, fiecare membru al grupului își exprimă o mică parte din gândurile sale despre acest subiect, dar nu iese niciodată cu un discurs convingător terminat. Japonezii, care au un ego extrem de sensibil, nu vor să cadă în starea de a fi în minoritate sau, și mai rău, cu opinie divergentă. De asemenea, le este frică să ofenseze accidental un coleg cu discursul lor dur, care poate contrazice opinia camarazilor lor. Când liderul este încrezător că toată lumea este de acord cu o soluție minimă, el rezumă părerea grupului, întreabă dacă toată lumea este de acord și se uită în jurul camerei pentru semne de aprobare.”

Trebuie să se înțeleagă clar că metoda japoneză presupune unanimitate deplină. Aceasta nu este o decizie majoritara. Japonezii detestă tirania majorității. Dacă nu există unanimitate totală, nu se ia nicio decizie. Dacă deciziei i se opune opinia unei mici minorități, el este convins să respecte părerile celorlalți. Această poziție de compromis va fi recompensată ulterior. Este considerat nepoliticos ca un japonez să obiecteze în mod deschis față de un senior și superior: dezacordul trebuie exprimat foarte diplomatic.

Japonezii permit incertitudinea, ambiguitatea, imperfecțiunea în viața organizațională, precum și multe alte lucruri care există cu adevărat. În plus, japonezii se simt mult mai interdependenți. Prin urmare, ei sunt gata să facă eforturi constante menite să îmbunătățească oamenii și să educă capacitatea de a lucra eficient unul cu celălalt.

Spre deosebire de modelul tradițional de comportament „X” și „Y”, japonezii au dezvoltat și aplicat cu succes modelul „potențialului uman”, conform căruia ideea este adusă în prim-plan că oamenii au nevoie de oportunitatea de a-și folosi și dezvolta abilități, obținând satisfacție din asta. Conceptul de „potențial uman” pledează pentru un mediu de lucru în care abilitățile angajatului sunt încurajate să se dezvolte, iar dorința de auto-conducere și autocontrol este, de asemenea, stimulată.

Iată ce sfătuiește cercetătorul de management Ishikawa Kaoru managerii de mijloc japonezi:

Nevoia companiei de un angajat este determinată de calități precum răspunsul rapid, ingeniozitatea, inițiativa.
Cel care gestionează subalterni este doar jumătate din lider. Un lider desăvârșit poate fi numit cineva care este capabil să gestioneze și să fie mai înalt în poziție.
Împuternicirea subordonaților stimulează dezvoltare cuprinzătoare abilitățile lor și le activează posibilități creative. Liderul este educatorul subordonaților săi. El trebuie să împărtășească cu ei cunoștințele și experiența direct la locul de muncă. Una dintre metodele de instruire a personalului este de a împuternici subordonații cu drepturile necesare, permițându-le să rezolve problemele la propria discreție, dar sub rezerva respectării cerințelor. strategie generală firmelor.
Nu vă străduiți să monitorizați în mod constant reacția conducerii superioare la rezultatele muncii.
Managerii de mijloc și subordonații lor sunt responsabili pentru acuratețea informațiilor despre rezultatele muncii lor.
Managementul mediu este responsabil de activitățile cercurilor de calitate.
Colaborarea și comunicarea cu alte departamente - aceasta este managementul pe funcție.
Orientarea spre viitor este cheia succesului companiei. Șeful companiei ar trebui să fie ghidat în munca sa timp de 10 ani înainte, managerul de vârf - timp de 5 ani, șeful de departament - timp de 3 ani.

Puterea managementului în Japonia este considerată legală și, prin urmare, ușor acceptată și respectată. Lucrătorii simt că managerii lor sunt mai educați și mai competenți. Managerii nu au privilegii excesive, ceea ce ar putea provoca gelozie. Salariile și alte recompense ale acestora sunt considerate modeste în raport cu meritul lor. Iar managementul eficient este o condiție necesară pentru prosperitatea lucrătorilor înșiși.

Astfel, în Japonia, comportamentul într-o organizație are propriile sale caracteristici și anume:

comportamentul este determinat de relația verticală din structura firmei, care contribuie la fiabilitatea și satisfacția membrilor săi;
focalizarea strategică a spiritului corporativ duce la o armonie de interese și rezultate;
sistemul decizional de grup stimulează utilizarea potenţialului fiecărui angajat în atingerea scopurilor şi obiectivelor întreprinderii.

3. Sistem de control

Controlul de management include planificarea bazată pe feedback. Pentru o idee mai clară a sistemului de control japonez, luați în considerare modul în care este organizat în firma Matsushita. Baza organizării companiei este sistemul de sucursale. Planificarea în sucursale prevede întocmirea unui plan pentru capitalul intern al filialelor și a rapoartelor contabile lunare. În același timp, fiecare departament își dezvoltă propriul plan. Pe baza lor, dezvoltat plan general intreaga companie. În general, metoda de planificare prevede următoarele etape: Declararea strategiei companiei, elaborarea directivelor privind planificarea în sucursale, determinarea politicii de planificare în sucursale, întocmirea unui plan și proiect de buget pentru departament și sucursală.

Ultimul pas este depunerea proiectului de plan la sucursală. Această estimare este numită „documentul cu sigiliul regal”. Ceremonia acestui transfer este pură Caracteristica japoneză, pentru că „documentul cu sigiliul regal” este privit ca un contract între președintele companiei și directorul sucursalei. Fiecare manager este responsabil doar pentru executarea punctelor acestui plan. Alegerea metodei de implementare a planului este lăsată la latitudinea directorului de sucursală. Evident, această abordare a managementului impune managerului senzație înaltă responsabilitate și autocontrol. De menționat că controlul managerial asupra îndeplinirii sarcinilor stabilite se realizează nu prin adoptarea unor directive, așa cum este obișnuit în managementul tradițional, ci prin acordarea de asistență și identificarea verigi slabe in procesul de productie. Astfel, ei asociază cuvântul control nu cu modelul „detecție-pedepsire”, ci cu „check-help”.

Pentru a nu se tenta cu subiectivitate, managerii japonezi, acolo unde este posibil, folosesc metode statistice. Japonezii cred în cifre. Ei încearcă să cuantifice toate aspectele afacerii. Și o fac cu diligența și impecabilitatea lor inerente.

Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți calitatea, managementul japonez se bazează mai mult pe recompense decât pe pedepse. Premiul este acordat pentru sugestii utile, pentru salvarea de vieți într-un accident, pentru rezultate deosebite la cursurile de formare, pentru îndeplinirea excelentă a sarcinilor și pentru „devotamentul ca model pentru colegii săi”. Aceste recompense pot fi diferite: certificate, cadouri sau bani, concediu suplimentar. Pedepsele includ mustrări, amenzi și concedieri. Acestea din urmă sunt permise în caz de furt, luare de mită, cruzime, nesupunere deliberată la instrucțiunile bătrânilor. Pe lângă stimulare, japonezii folosesc în mod activ practica de a declara sloganuri și principii corporative. De exemplu, Hitachi a prezentat trei principii în manifestul său corporativ: sinceritatea, spiritul de optimism și armonia supremă.

Astfel, sistemul japonez de control poate fi caracterizat drept uman, luptă pentru prevalența impactului recompensei asupra pedepsei.

4. Managementul resurselor umane

Perioada de glorie a statului este în oameni
iar declinul statului este în popor.
înțelepciunea antică

Unul dintre aspectele distinctive în sistemul de management japonez este managementul personalului. Corporațiile se străduiesc să-și gestioneze angajații în așa fel încât aceștia din urmă să funcționeze cât mai eficient posibil. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile japoneze folosesc tehnici americane de management al personalului: sisteme de salarizare eficiente, analiza organizării muncii și a locurilor de muncă și evaluări ale angajaților. Cu toate acestea, ele sunt diferite de sisteme americane pun mare accent în motivarea lor pe loialitatea angajaților față de companiile lor, contribuind la întărirea moralului și la realizarea Eficiență ridicată muncă.

Un angajat japonez, încă de la începutul muncii sale, se identifică complet cu corporația care l-a angajat. Totodată, sistemul de management urmărește să întărească această identificare, aducând-o în punctul de a sacrifica interesele companiei. Atât oficialii înalți, cât și artiștii interpreți obișnuiți se consideră reprezentanți ai corporației. În Japonia, fiecare angajat este convins că este o persoană importantă și necesară pentru companie - aceasta este una dintre manifestările identificării cu compania. O altă manifestare este că un muncitor japonez, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, numește firma în care lucrează. Mulți angajați își iau rar zile libere și adesea nu profită din plin de vacanța plătită, deoarece sunt convinși că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie, arătându-și astfel loialitatea față de companie.

Angajarea pe viață nu este drept juridic. Declarația sa este un omagiu adus unei tradiții care poate să-și fi avut originea în comunitate primitivăși a primit o formă terminată în japoneză societate feudala. Firma are grija morala de angajatul sau pana la pensionare Personalul este completat pe baza calitatilor personale, datelor biografice si caracterului. Loialitatea este apreciată mai mult decât competența. Fiecare lucrător este tratat ca un membru al familiei. La fel, dacă există dificultăți financiare, toată lumea tolerează o reducere a veniturilor cu demnitate.

Managerii japonezi cred că oamenii sunt cel mai mare atu. La selectarea candidaților pentru management nivel superior Cel mai apreciat este capacitatea de a conduce oamenii.

Întrucât firma trebuie să funcționeze ca o singură echipă unită, calități precum încredere reciprocă, cooperare, armonie și sprijin deplin în rezolvarea problemelor cu care se confruntă grupul. Responsabilitatea individuală și efectuarea independentă a muncii sunt ascunse în mod deliberat pentru a îmbunătăți munca grupului, pentru a întări solidaritatea.

Rezumând, trebuie menționat că sistemul japonez de management al personalului este în multe privințe similar cu alte modele american-europene în ceea ce privește recrutarea, dezvoltarea angajaților, controlul asupra organizării proceselor de afaceri. În același timp, o trăsătură distinctivă este coincidența strategiilor corporative și personale ale angajatului, axate pe cooperarea eficientă pe termen lung, armonia intereselor, priorităților, succesul companiei, ca set de succese pentru fiecare angajat.

5. Sistem de management al calității

Mișcarea pentru îmbunătățirea calității a fost declarată pentru prima dată într-o strategie la nivel național, care în cele din urmă a devenit metoda complexa administrare de calitate.

Inițial, sistemul de control și management al calității se baza pe cercuri de calitate. Potrivit fondatorului și teoreticianului managementului calității din Japonia, Ishikawa Kaoru, pentru a organiza cercurile, liderii trebuie să urmeze următoarele principii:

voluntariatatea. Cercurile ar trebui create pe bază voluntară, și nu la o comandă de sus;
dezvoltare de sine. Membrii cercului trebuie să manifeste dorința de a învăța;
activitate de grup;
aplicarea metodelor de management al calitatii;
relația cu locul de muncă;
activitatea de afaceri și continuitatea afacerii;
dezvoltare reciprocă. Membrii cercului ar trebui să se străduiască să-și extindă orizonturile și să coopereze cu membrii altor cercuri;
atmosferă de inovare și căutare creativă;
participarea universală în final. Scopul final al cercurilor de calitate ar trebui să fie participarea deplină a tuturor lucrătorilor la managementul calității;
conștientizarea importanței îmbunătățirii calității produselor și a necesității de a rezolva problemele din acest domeniu.

Teoreticienii calității identifică câteva caracteristici ale sistemului japonez de management al calității care îl deosebesc de omologii occidentali:

managementul calității la nivel de firmă este participarea tuturor verigilor la managementul calității;
pregătirea și instruirea în metode de management al calității;
activități ale cercurilor de calitate;
inspecția activităților de management al calității;
utilizarea metodelor statistice;
programe de control al calității la nivel național.

Astăzi, managementul japonez folosește un sistem de management integrat al calității. Managementul calității totale pătrunde în mintea oamenilor și ajută la identificarea informațiilor false. Ajută firmele să evite datele de producție și vânzări irelevante. „Cunoașterea este putere” este sloganul managementului integrat al calității.

Principalele idealuri încorporate în sistemul integrat de management al calității pot fi rezumate după cum urmează:

Nevoia firească a fiecărei persoane este să atingă excelența în muncă. Dacă sunt îndrumați și încurajați corespunzător, ei își pot îmbunătăți munca la nesfârșit.
Oameni care fac spectacol munca individuala sunt adevărații experți. Există multe detalii în muncă care nu sunt efectuate corect, iar profesioniștii pot face o sugestie valoroasă pentru a elimina dificultățile și a îmbunătăți sistemul de producție.
Muncitorii sunt înzestrați cu abilitate și imaginație. Au o cunoaștere aprofundată a muncii și, în consecință, pricepere. Ei se străduiesc să aibă succes și nu se tem de munca responsabilă. Dacă sunt instruiți să fie direct responsabili pentru calitatea muncii lor, pot avea o explozie de creativitate în organizație.
Cercurile de calitate nu sunt mașină mecanică, A proces continuu. Are două caracteristici. Pe de o parte, este educațional și proces cognitiv. Pe de altă parte, este un proces care facilitează participarea lucrătorilor la activități care le afectează munca de zi cu zi. Aceasta oferă o bază pentru cooperarea reciprocă între conducere și lucrători.

Astfel, în legătură cu gusturile, nevoile oamenilor în continuă schimbare și apariția noilor tehnologii, managerilor li se cere să-și refacă constant conștiința de sine și liniile directoare, care în cea mai generală formă pot fi formulate astfel:

În primul rând - calitate, nu profituri pe termen scurt;
Persoana principală este consumatorul, cu propriul punct de vedere al utilizatorului final;
Următoarea etapă a procesului de producție este consumatorul produsului dumneavoastră;
Suportul informațional și aplicarea metodelor economice și matematice face ca procesul decizional să fie calm, eficient și mai creativ;
Persoana din sistemul de management este implicată în procesul de management al calității.

6. Rolul filosofiei japoneze, art

Zen este „investit” în orice, liber și complet,
și acționează dezinteresat și fără să se uite înapoi. El nu este
confundă spiritualitatea cu contemplarea lui Dumnezeu
în timp ce curățați cartofii. Spiritualitate Zen
- doar pentru a curăța cartofii.
Alan Watts

Explorarea surselor Filosofia japoneză management, este necesar să amintim epoca Tokugawa, când cultura japoneză, după un lung proces de asimilare a tradițiilor japoneze, a ajuns în sfârșit la expresia clasică. Spre exemplu, Sitei Yamamoto, în cartea sa The Spirit of Japanese Capitalism, a apelat la personalitatea lui Soizan Suzuki, un filosof zen, unul dintre acei teoreticieni ai vremii, a cărui influență a ideilor se regăsește și în gândirea managerială modernă. Toate învățăturile lui Suzuki aveau ca scop rezolvarea situatii conflictualeîntâlnit de ţărani şi meşteşugari în Viata de zi cu zi. Celebrul său aforism se traduce aproximativ după cum urmează: „Când ne implicăm în treburile lumești, continuăm să aderăm la obiceiurile religioase”. Învățătura lui, care reflectă tot ce este mai bun din tradiția budismului zen, este încă păstrată în mintea japonezilor. A. Yoshino notează: „Epoca Tokugawa a lăsat moștenire Japonia modernă, ca și capacitatea de transformare rapidă, precum și disciplina și ordinea în mișcarea neschimbătoare pe calea îmbunătățirii. La urma urmei, budismul zen, potrivit lui D. Suzuki, este „cristalizarea întregii filozofii, a religiei și a vieții însăși. Orientul îndepărtat si mai ales Japonia.

De secole, societatea japoneză s-a caracterizat printr-un fel de cult al muncii, transformarea muncii și a serviciului nedestinate publicității și laudelor într-un ideal religios. În comunicarea dintre oameni, devine important să te străduiești să înțelegi tu însuți interlocutorul, să privești lumea prin ochii lui, măcar o clipă pentru a-și trăi viața.

Există multe explicații ale motivului pentru care arta este atractivă pentru un om de afaceri și un funcționar, una dintre ele este gândirea lui Andrey Platonov despre artă ca „ cea mai înaltă formă economie." dezvoltat simțul estetic numită adesea baza caracterului naţional al japonezilor. Iar experiența Japoniei este interesantă prin faptul că mărfurile produse acolo poartă nu doar o funcție utilitarică, ci și o valoare estetică.

7. Concluzie

Japonia este o țară mică, cu o densitate mare a populației, cu resurse limitate, frecvente dezastre naturale. Prin urmare, japonezii au un simț acut al nevoii unitate națională. Ei sunt pe deplin conștienți că supraviețuirea lor depinde de unitate și coeziunea socială.

Japonezii lucrează ca un grup mai eficient decât europenii, mai ales când i se oferă sarcină dificilă. Chiar și luarea deciziilor se face în Japonia prin consens de grup.

Se poate spune că Japonia este o țară a paradoxurilor. Aici ei resping persoana ca individ separat, dar arată respect pentru opinia tuturor.

În cartea lor The Art of Japanese Management, A. Athos și R. Pascal notează: „Japonezii consideră fiecare persoană ca având nevoi economice, sociale, psihologice și spirituale, așa cum fac liderii americani atunci când se gândesc în mod specific la asta. Dar liderii japonezi cred că sarcina lor este să dea cât mai mult posibil mai multa atentieîn special persoana umană, cu mai puțin accent pe alte instituții (cum ar fi guvernul, familia sau religia). În același timp, familia pentru japonezi este o formă de existență. Cu o ierarhie verticală destul de rigidă, nu există „îndumnezeire” a liderului – el este „accesibil”. Japonezii arată respect nu pentru locul pe care îl ocupă cutare sau cutare persoană, ci pentru ceea ce a făcut în viață, pentru experiența sa.

Japonezul este disciplinat, gândește în interesele grupului și este capabil de eforturi extraordinare pentru a obține binele. japoneză - oameni intenționați. Ei vor să se perfecționeze la infinit. Sunt dispuși să muncească din greu pentru acest scop. Acest angajament față de excelență a ajutat foarte mult managementul japonez în integrarea experienței europene în cultura tradițională japoneză.

„Managementul japonez a studiat și a absorbit principii moderneși metode cu energie care se limitează la lăcomie”, a spus Susuma Takamiya, decan Facultatea de Economie Universitatea din Tokyo – „El a abordat cu succes cele patru provocări majore ale inovației tehnologice, industrializării, democratizării și internaționalizării. Toate astea nu au durut asa de mult proprietate culturală precum conștiința de grup și respectul pentru bătrâni”

Managementul japonez face apel la instinctele naturale ale lucrătorilor pentru a-și dezvolta creativitatea, abilitățile și conștiința. Program de antrenament este de a încuraja colaborarea la locul de muncă. Mobilizează cunoștințele și experiența întregului grup. Îl unește și mai mult, dezvoltă spiritul de cooperare. Dorința de a evita lucrul cu scuza „că asta nu este treaba mea” dispare, în schimb există o inițiativă și o dorință de a-și asuma responsabilitatea suplimentară.

În concluzie, aș dori să menționez că înțelegerea fenomenului managementului japonez va ajuta, eventual, consultanții, economiștii, oamenii de afaceri ucraineni să înțeleagă problemele economiei țării noastre, va permite elaborarea unei strategii flexibile de dezvoltare și va învăța cum să luați decizii optime privind calea spre îmbunătățire.

Vladimir Veretnov

Universitatea de Economie

Managementul în Japonia, ca în orice altă țară, o reflectă caracteristici istorice, cultură și psihologie socială. Are legătură directă cu structura socio-economică a țării. Practicile de management japoneze diferă în mare măsură de cele americane și rusești deoarece:
Managementul japonez se bazează pe colectivism, utilizarea tuturor pârghiilor morale și psihologice de influență asupra individului. În primul rând, acesta este un simț al datoriei față de echipă, care în mentalitatea japoneză este aproape identic cu un sentiment de rușine;
Principalul subiect al managementului în Japonia este resursele de muncă. Scopul stabilit de managerul japonez este creșterea eficienței întreprinderii, în principal prin creșterea productivității angajaților.

Potrivit specialistului japonez în management H. Yoshihara, se pot distinge următoarele principii de bază ale managementului japonez:
1) securitatea locului de muncă și crearea unei atmosfere de încredere;
2) publicitate și valori ale corporației;
3) management bazat pe informații;
4) management orientat spre calitate;
5) menținerea curățeniei și ordinii.

În general, managementul japonez se distinge printr-un accent pus pe îmbunătățirea relațiilor umane: coerență, orientare către grup, moralul angajaților, stabilitatea angajării și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.

Sistem de control

Controlul de management în întreprinderile japoneze se realizează nu prin adoptarea anumitor directive, așa cum este obișnuit în managementul tradițional, ci prin acordarea de asistență și identificarea verigilor slabe în procesul de producție, de exemplu. controlul nu este asociat cu modelul „detecție – pedeapsă”, ci cu modelul „verificare – ajutor”.

Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți calitatea muncii, managementul japonez se bazează mai mult pe recompense decât pe pedepse. Premiile sunt acordate pentru sugestii utile, pentru salvarea de vieți în accidente, pentru rezultate deosebite la cursurile de formare, pentru îndeplinirea excelentă a sarcinilor și pentru dedicarea muncii sale ca model pentru colegi. Aceste recompense sunt de diferite tipuri: certificate, cadouri sau bani și concedii suplimentare.

Pedepsele sunt împărțite în mustrări, amenzi și concedieri. Demiterea este permisă în cazuri de furt, acceptare de mită, sabotaj, cruzime, nesupunere deliberată la instrucțiunile bătrânilor. Managerii japonezi sunt extrem de reticenți în a recurge la măsuri punitive. Spre deosebire de tactica intimidării cu pedeapsă, managementul japonez acordă o atenție deosebită conștiinței de sine a lucrătorilor și, prin urmare, folosește tactica sloganurilor pentru a crește disciplina.

Această poziție este destul de de înțeles: pe de o parte, fiecare subordonat este o persoană fizică și are dreptul de a greși, pe de altă parte, o politică corectă de personal la angajare nu va permite unui angajat fără scrupule să intre în companie, deoarece cine l-a angajat este pe deplin responsabil pentru el.

Managementul resurselor umane

Corporațiile japoneze își gestionează angajații în așa fel încât aceștia din urmă să lucreze cât mai eficient posibil. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile japoneze folosesc tehnici americane de management al personalului, inclusiv sisteme eficiente de salarizare, analiza organizării muncii și a locurilor de muncă, evaluarea angajaților etc.

Cu toate acestea, există o mare diferență între managementul american și cel japonez. resurse de muncă:
1. Corporațiile japoneze în Mai mult să folosească loialitatea angajaților lor față de companie.
Atât oficialii înalți, cât și artiștii interpreți obișnuiți se consideră reprezentanți ai corporației. În Japonia, fiecare muncitor este convins că este o persoană importantă și necesară pentru compania sa - aceasta este una dintre manifestările identificării cu firma. O altă manifestare este că un muncitor japonez, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, numește firma în care lucrează. Mulți angajați își iau rareori zile libere și deseori își subutilizează vacanțele plătite, deoarece cred că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie, arătându-și astfel loialitatea față de companie. Teoretic, cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât ar trebui să fie mai puternică auto-identificarea cu aceasta.

2. Corporațiile japoneze garantează locuri de muncă pentru angajații lor și folosesc un sistem de recompensă bazat pe vechime pentru a împiedica un angajat să plece la o altă firmă. Un angajat care se transferă la o altă firmă își pierde vechimea și o ia de la capăt.

Angajarea în Japonia este de o importanță deosebită. Nu este doar o chestiune de contract între angajator și angajat. Are tentă emoțională și morală. Muncitorii japonezi lucrează metodic și devotat, sunt punctuali, poate doar puțină relaxare în ultima jumătate de oră de muncă. Muncitorii japonezi au o dragoste naturală pentru curățenie și eleganță, au un simț al datoriei foarte dezvoltat, sunt mândri de măiestria lor, obțin o mare satisfacție dintr-o muncă bine făcută și se simt nefericiți dacă eșuează.

Angajarea pe viață în Japonia nu este un drept legal. Declarația sa este un tribut adus unei tradiții care ar fi putut avea originea în comunitatea primitivă și a primit forma sa terminată în societatea feudală japoneză. Firma este obligată moral să aibă grijă de angajatul său până la pensionare. Managerii japonezi cred că oamenii sunt cel mai mare atu.

3. Managementul apreciază în mare parte calitățile angajaților ca încrederea reciprocă, cooperarea, armonia și sprijinul deplin în rezolvarea problemelor cu care se confruntă grupul.
Responsabilitatea individuală și îndeplinirea individuală a muncii sunt ascunse în mod deliberat. Obiectivele sunt de a îmbunătăți performanța grupului și de a întări solidaritatea de grup. Astfel, managementul japonez gândește mereu din poziția grupului. Grupul este responsabil pentru succesul cazului, precum și pentru eșecuri. Prin urmare, lucrătorilor individuali li se reproșează rareori eșecurile, mai ales dacă sunt eșecuri creative sau asociate cu proiecte riscante.

4. Sistemul de luare a deciziilor de grup Ringi.
Subordonații își formulează propunerile și le transmit mai departe părțile interesate. După ce discuția de grup a stabilit sarcini comune, fiecare angajat le stabilește pe ale sale și trece la implementarea acestora. Daca se observa ca un subordonat nu este capabil sa controleze situatia, managerul de mijloc va interveni si va exercita personal conducerea. O astfel de atitudine inspiră încredere că eșecurile și greșelile personale - în general, nu contează, bătrânul va ajuta întotdeauna să iasă dintr-o situație dificilă. Astfel, se pune accent nu pe evitarea eșecului, ci pe obținerea unui rezultat pozitiv.

5. Managerii din Japonia explică în mod constant obiectivele și politicile companiei lucrătorilor lor, care sunt liberi să-și exprime părerea în acest sens.
Muncitorii au Acces liber către administrație, deoarece succesul firmei este succesul lor.

Sistem de management al calitatii

Condițiile istorice pentru managementul calității au fost mișcarea la nivel național „Pentru absența deficiențelor”, care s-a dezvoltat într-o metodă cuprinzătoare de management al calității. Această mișcare are influenta semnificativa nu numai asupra calitatii marfurilor, ci si asupra constientizarii responsabilitatii fiecarui muncitor pentru calitatea muncii prestate, dezvoltandu-le in acestia un sentiment de autocontrol.

Inițial, sistemul de control și management al calității se baza pe cercuri de calitate. Potrivit fondatorului și teoreticianului managementului calității în Japonia, I. Kaoru, pentru a organiza cercuri de calitate, managerii trebuie să urmeze următoarele principii:
voluntariat;
dezvoltare de sine;
activitate de grup;
aplicarea metodelor de management al calitatii;
relația cu locul de muncă;
activitate de afaceri;
dezvoltarea reciprocă;
atmosferă de inovare și căutare creativă;
participarea tuturor la rezultatul final;
conștientizarea importanței îmbunătățirii calității produselor.

Pentru contribuția la realizare rezultate ridicateîn domeniul managementului calității, în fiecare an din 1951, W.E. Deming, unul dintre fondatorii managementului calității în Japonia.

Sindicatele din Japonia

Deoarece sindicatele din Japonia nu sunt împărțite în funcție de profesie, ci sunt sindicate ale lucrătorilor din aceeași firmă, ele împărtășesc valori de management precum productivitatea, profitabilitatea și creșterea. Totuși, asta nu înseamnă că sindicatele sunt servile: își păstrează independența, monitorizează constant respectarea corespunzătoare a tuturor normelor convenite, iar conducerea întreprinderii percepe sindicatul ca un intermediar legitim între conducere și lucrători în materie de salarii.

Sindicatele sunt pe deplin conștiente de faptul că singurul mod în care lucrătorii își pot îmbunătăți nivelul de trai este prin creșterea productivității, astfel încât rezolvă orice probleme care apar prin cooperare. Sindicatele din Japonia caută în mod constant modalități și mijloace de a îmbunătăți viața lucrătorilor fără a dăuna companiei. Ei înțeleg că condițiile de viață ale lucrătorilor depind în cele din urmă de prosperitatea firmei.

Trebuie remarcat faptul că semnificația, resursele și puterea managementului nu sunt comparabile cu resursele sindicatelor. Dar liderii sindicali și conducerea împărtășesc două ipoteze de bază: în primul rând, prosperitatea firmei creează condițiile pentru rezolvarea altor probleme, iar în al doilea rând, ura unii față de alții nu aduce beneficii nimănui.

În general, există mai puține plângeri și pretenții împotriva managementului în Japonia din două motive principale: în primul rând, muncitorul japonez nu se simte asuprit și, în al doilea rând, își consideră munca mai mult. chestiune importantă decât drepturi sau convingeri. Originile acestui lucru se află în faptul că managerii firmelor japoneze acordă o mare atenție bunăstării lucrătorilor lor, ceea ce sporește în mod firesc încrederea acestora atât în management, cât și în sindicate.

Managementul personalului: tutorial Spivak Vladimir Alexandrovici

5.5. Metode japoneze de organizare și conducere a muncii

Începând cu anii 20. al secolului trecut, în țările cu piață dezvoltată, s-au efectuat studii legate de identificarea rolului unei persoane în producție, și nu doar ca unul dintre factori, nu doar ca purtător de „muncă vie”, ca proprietar. a unui produs specific „forța de muncă”, dar ca personalitate unică, purtătoare de proprietăți, calități, potențial multe și variate, manifestate în moduri diferite în condiții diferite, în munca individuală și în echipă. S-a dovedit și a primit o justificare cuprinzătoare, inclusiv economică, că rezultatele muncii individuale și colective sunt determinate într-o măsură decisivă de atitudinea oamenilor față de muncă. Determină comportamentul muncii, contribuția la cauza comună, dezvoltarea și competitivitatea întreprinderii. S-a dovedit că calitatea forței de muncă este un factor decisiv în asigurarea viabilității companiei, că investițiile în îmbunătățirea calității forței de muncă sunt cele care se răsplătesc cel mai mult în comparație cu investițiile în factori materiali.

Cum să-i faceți pe angajații companiei să-și împărtășească obiectivele și interesele, să le asocieze așteptările și să se străduiască pentru succes și să arate un comportament inovator? Totul pare să fie lumea modernă considera exemplu pozitiv soluții la aceste probleme, experiența marilor companii japoneze, așa-numitele " fenomen japonez". Dar dacă în stadiile incipiente ale cercetării miracol japonez» atenţia s-a concentrat pe factori subiectivi – japonezi caracter national, conștiința comunității, spiritul colectivismului, religie, acum predomină opinia rezonabilă că baza succesului firmelor japoneze este implicarea și utilizarea sistematică a proprietăților personale și de grup ale personalului companiei, legarea competentă a aspirațiilor umane, nevoilor , așteptări cu interesele companiei. Vorbim despre o organizare netrivială a muncii individuale și colective la niveluri de la interacțiunea inter-companie până la locul de muncă pe baza unui abordare individualăși împuternicirea angajaților participare activăîn treburile companiei şi propria dezvoltare.

Faptul că punctul este în sistemul de decizii organizaționale legate de factori socio-psihologici este dovedit de succesul fără precedent al întreprinderilor mixte americano-japoneze cu predominanță de personal american și a unor companii occidentale care folosesc mai mult sau mai puțin sistematic abordarea japoneză, numit " tehnologie compactată”(spre deosebire de „tehnologia tayloristă în linie”) sau „producție slabă” ca antiteză a „producției de masă” și care, potrivit multor experți, stă la baza organizării producției în secolul XXI. Exemple - joint venture Nummi, descendenți Motoare generaleși Toyota pe pământ american, precum și succesele managementului japonez obținute la compania germană de automobile Porsche.

Elementele principale ale acestei tehnologii organizaționale, sperăm, viitorul apropiat al țării noastre, care necesită cercetare, în legătură cu condițiile originale și în continuă schimbare ale realității ruse, sunt următoarele:

implementarea conceptului de „shojinka”: sisteme de reglare a volumelor de producţie prin eficientizarea şi redistribuirea forţei de muncă. Redistribuirea flexibilă a lucrătorilor pe linia de producție vă permite să modificați ciclul de flux în conformitate cu cererea pentru produsele companiei (de obicei aceste modificări sunt pentru luna următoare), datorită amplasării raționale a mașinilor, disponibilității unui număr suficient de personal de producție - muncitori multimașini bine pregătiți, evaluare constantă și revizuire periodică a succesiunii operațiilor tehnologice, reflectate în harta proceselor de muncă, pregătirea continuă a lucrătorilor la locul de muncă, în „cercuri de calitate”, datorită rotației;

comunicații predominant orizontale, când vrac informatii operationale, care controlează și reglează procesul de producție, se îndreaptă către fluxuri de materiale fără a trece prin ele senior management management;

Sistem suport operațional producerea de resurse materiale „tocmai la timp” („kanban”);

sistem complet de control al calității toate obiectele de muncă la fiecare loc de muncă („ jidoka»);

un sistem de căutare constantă a modalităților de îmbunătățire a calității, siguranța și eficiența muncii și a produselor, unificarea produselor, reducerea intensității forței de muncă a producției ("kaizen").În cazul angajării pe viață, lucrătorii realizează că inovațiile și eforturile lor de management nu au scopul de a le îngreuna munca, ci de a evita mișcările inutile pentru a produce mai multe produse ca bază pentru prosperitatea firmei și a lucrătorilor;

brigadă organizarea muncii, cooperare și asistență reciprocă;

Orientarea tuturor colectivelor de muncă spre realizarea rezultate finale legat de rezultate finale firme în ansamblu, managementul țintă;

sincronizarea globală a producției, minimizarea numărului de muncitori și pentru producția în ansamblu;

Sistem relatie speciala cu furnizorii și băncile, pe baza cooperării și ținând cont de interesele părților.

Nu întâmplător conceptul de „sistem” este utilizat pe scară largă aici (deși mai corect ar fi să vorbim de „subsisteme”): faptul este că aceste elemente sunt într-adevăr elaborate profund, cuprinzător, prevăzute cu toate tipurile de resurse. , interconectate, aduse la nivelul operațiunilor tehnologice, perfecționate constant și funcționează eficient. Dezvoltarea sistemului „tehnologiei densificate” și a elementelor sale s-a realizat în principal în ramurile industriei electronice și electrice, automobile și construcții navale, prin urmare, o mare și problema dificila rămâne de utilizat potențialul acestei abordări în alte domenii de activitate, la întreprinderi de diferite dimensiuni, forme organizatorice și juridice, în special, în structurile bancare, iar aici există oportunități ample de realizare a potențialului creativ al specialiștilor cu educatie economica, mai ales în combinație cu pregătirea fundamentală în domeniul comportament umanși managementul personalului.

Deoarece acest sistem este asociat cu promovarea personalității angajatului și a colectivului de muncă pe primul loc, sporind rolul acestora în atingerea obiectivelor organizației, calitatea forței de muncă și atitudinea acesteia de a lucra în întreprindere joacă cel mai mult. rol important în succesul cauzei comune. Utilizarea deplină a unor factori de îmbogățire a forței de muncă, cum ar fi luarea deciziilor, independența, responsabilitatea, Părere si altele din celula principala de productie, de fapt, delegarea functiei de conducere operationala a productiei catre personalul verigii principale de productie presupune capacitatea acestei verigi de a indeplini eficient functiile atribuite. Aceasta, la rândul său, impune cerințe sporite sistemului de management al personalului, de activitățile cărora depind calitatea personalului companiei și dezvoltarea acestuia, precum și gradul de satisfacție în muncă și, în consecință, atitudinea față de muncă și retururi.

Din cartea Management: note de curs autoarea Dorofeeva L I

PRELEȚARE Nr. 9. Motivarea personalului din organizație. Metode de management 1. Conceptul şi modelul motivaţiei

Din cartea Managementul resurselor umane pentru manageri: un ghid de studiu autor

2. Simptome și cauze ale managementului greșit managerial Identificați primele cinci cauze ale pierderilor temporare recurente. Remarcăm cele mai semnificative „scăderi” ale timpului: 1) stabilirea neclară a obiectivelor; 2) lipsa de priorități în afaceri; 3) încercare.

Din cartea Comportament organizațional: un ghid de studiu autor Spivak Vladimir Alexandrovici

Managementul calității totale (metode de management japoneze) În anii 1980-1990. managementul calității totale (TQM), care sa concentrat pe gestionarea întregii organizații pentru a oferi servicii de calitate clienților, a fost în centrul

Din cartea Managementul resurselor umane: un ghid de studiu autor Spivak Vladimir Alexandrovici

2.4. Modele de comportament în muncă și metode de conducere a oamenilor într-o organizație În sfera afacerilor se manifestă o asemenea modificare a comportamentului ca comportamentul muncii. Stabilirea tipului sau dispoziției tipurilor de comportament în muncă al unui angajat face posibilă prezicerea acestui comportament asupra

Din cartea Organizarea timpului. De la eficacitatea personală la dezvoltarea companiei autor Arhanghelsky Gleb

1.3. Personalul ca obiect al managementului, conceptul și caracteristicile managementului personalului, metodele de management suflet uman". Influențarea comportamentului,

Din cartea Management: un curs de formare autor Makhovikova Galina Afanasievna

5.4. Conceptele de raționalizare și organizare a muncii, semnificația lor Fără norme pentru costul factorilor materiale și al forței de muncă, este imposibil să planificați activități, să stabiliți obiective clare și să determinați rezultate. Normele de diferite tipuri sunt standarde bazate pe științifice sau lumești

Din cartea Management Elite. Cum îl selectăm și îl pregătim? autor Tarasov Vladimir Konstantinovici

Indicatori care reflectă calitatea organizării muncii Lothar Seivert, directorul Institutului pentru Managementul Timpului din Heidelberg, oferă următoarea metodă de evaluare: pentru fiecare post trebuie să se răspundă la patru întrebări, reflectând mai multe aspecte importante

Din cartea Practica managementului resurselor umane autor Armstrong Michael

9.2. Metode de calcul al randamentului economic al muncii manageriale

Din cartea HR in lupta pentru avantaj competitiv de Brockbank Wayne

1.13 Sfârșitul organizării de brigadă a muncii Mi s-a plâns că scădea disciplina în biroul de pregătire a datelor: au luat moda să nu părăsească munca mai devreme, ci să vină la muncă mai târziu în speranța de a respecta norma.

Creatorul de tendințe este Toyota, care dezvoltă și implementează sistemul Kanban.

Managerii japonezi predau 9 lecții de abordare simplă a managementului producției. Producătorii japonezi au respins rețetele complicate de control, abordarea lor este de a simplifica problemele, nu de a găsi soluții complexe.

Sistemul de management japonez poate fi împărțit în două grupuri principale de metode. Primul se referă la problema eficienței afacerii, al doilea - la problema calității produsului.

Prima parte are ca scop creșterea eficienței producției și este cunoscută sub numele de „kanban” - sistemul „just in time”. Este direct legat de costurile materiale și afectează toate aspectele activităților companiei. Sistemul kanban are, de asemenea, un impact parțial asupra calității produsului. Ambele grupuri de metode sunt strâns legate între ele. Luați în considerare un sistem just-in-time.

Prima lectie. Tehnologia de management este o marfă transportabilă. Secretul succesului constă în managementul eficient al stocurilor. Beneficiile, după cum poate părea la prima vedere, sunt nesemnificative. Acestea se rezumă la unele dintre economiile la costurile de inventar care provin din fabricarea și stocarea celor mai mici loturi de piese.

Japonezii au descoperit că principalele beneficii au venit din îmbunătățirea calității produselor, creșterea motivației lucrătorilor și creșterea productivității.

Iată cum merge. Muncitorul primește câte o bucată. Dacă nu este potrivit, îl aduce imediat lucrătorului anterior, care află motivul și elimină neajunsurile. Astfel, se acordă asistență reciprocă. Mecanismul de control japonez folosește specific trăsături naționale Japonezi: sârguință, economisire, dedicare pentru afaceri, fermitate, susceptibilitate la inovare, nivel de educație ridicat.

Lecția a doua. Producția just-in-time vă permite să identificați probleme care altfel sunt invizibile din cauza stocului în exces și a personalului în exces.

Conceptul de „just la timp” se află în centrul sistemului de management al producției. Ideea este simplă: să produci și să livrezi produse finite exact la timp pentru implementarea lor, piese componente - pentru momentul asamblarii produselor, piese individuale - pentru momentul asamblarii unităților, materiale - pentru momentul fabricării pieselor.

„Kanban” este pur japonez și înseamnă „card” sau sistem de înregistrare vizuală. Kanban este un sistem avansat folosit de Toyota în care o comandă pentru fabricarea pieselor este introdusă pe un card special.

Sistemul Kanban prevede lansarea produselor în loturi mici, reducând timpul de schimbare a echipamentelor și fixărilor, reducând costurile de transport, livrare, primire (livrările de o zi se fac prin comenzi telefonice, de câteva ori pe zi în loturi mici ), respingerea completă a oricăror stocuri.

Prezența unor loturi mari de componente și piese ascunde cauzele defectelor și defectelor. Când dimensiunea părților este redusă, sunt expuse motivele căsătoriei.

Merită să oferiți o vizibilitate adecvată - și toată lumea se va strădui să aleagă cursul potrivit. Aici se folosește tehnica „tragerii” pieselor și ansamblurilor, spre deosebire de practica „împingerii afară”.

Eficacitatea unui sistem just-in-time este determinată de o serie de factori. În primul rând, creșterea eficienței producției este asigurată prin reducerea stocurilor, a deșeurilor și a costurilor indirecte, iar costurile directe cu forța de muncă pentru reprelucrare sunt reduse. În plus, sunt reduse nevoia de spații de depozitare, echipamente, mecanisme, forță de muncă, costul transportului mărfurilor, nevoia de control și contabilitate și prelucrarea informațiilor. Costurile de management sunt reduse.

În al doilea rând, beneficii suplimentare sunt derivate din studierea situației pieței și prognozarea modificărilor acesteia, legate de mărimea achizițiilor și livrărilor, timpii de livrare etc.

În al treilea rând, repetarea constantă a ciclului (reducerea stocurilor, îmbunătățirea calității, creșterea productivității etc.) înseamnă în cele din urmă că mărfurile devin mai ieftine și de calitate superioară.

În al patrulea rând, tactica de stabilire a prețurilor a firmelor japoneze este să se concentreze pe marje de profit scăzute. Costurile reduse și o rată redusă de rentabilitate duc la prețuri rezonabile, ceea ce permite încheierea din ce în ce mai multe noi contracte, iar acest lucru implică dezvoltarea producției și stimulează creșterea producției. Marja brută este mare datorită volumului crescut de vânzări.

A doua lectie poate fi formulata astfel: evita excesele, risipa, denivelarile.

Lecția trei. Calitatea începe cu organizarea producției. Este esențial ca tot personalul din companie să dezvolte obiceiul de a îmbunătăți calitatea. Provocarea este să faci totul corect deodată. Responsabilitatea revine producătorilor înșiși. Aceasta este principiu de bază abordare japoneză.

Se bazează pe următoarele prevederi:

instruirea în masă a personalului;

organizarea de cercuri de calitate;

stabilirea de obiective, obișnuința de a îmbunătăți și lupta pentru excelență.

Muncitorilor li se acordă dreptul de a opri linia de transport (folosind semnale galbene și roșii).

Principii care contribuie la îmbunătățirea în continuare a calității:

producție în loturi mici;

ordinea la locul de munca;

subsarcină planificată;

verificarea zilnică a stării echipamentului.

„Calitatea în primul rând” nu este doar un slogan, ci o strategie de organizare a producției și a întregului personal de sus în jos.

Lecția a patra. Diferente culturale națiunile nu sunt un obstacol.

Aplicarea metodei contribuie la schimbarea atitudinii lucrătorilor față de muncă și a managerilor față de activitățile lor.

Lecția cinci. „Străduiți-vă pentru simplificări, iar mărfurile vor depăși recordul”. Sens:

simplificarea structurii de producție a întreprinderii, spargerea granițelor dintre atelierele specializate tehnologic.

Lecția șase. Flexibilitatea deschide ușa spre succes. Flexibilitatea producției, adaptabilitatea sa rapidă la condițiile de piață stă la baza situației.

De aici - lansarea modelelor mixte, utilizarea flexibilă a forței de muncă cu înaltă calificare (lucrători diversificați). Utilizarea flexibilă a forței de muncă este cheia unui management eficient al resurselor.

Lecția șapte. Nu luați prea multă marfă deodată: este mai bine să faceți mai multe călătorii ( vorbim privind achiziționarea de materiale, reducerea costurilor, respectarea exactă a volumului, termenele de livrare și livrare a mărfurilor). Cumpărătorii japonezi caută un singur furnizor pentru un produs.

Cumpărare sursă unică: o firmă cu 60% din aprovizionare destinată unui cumpărător va face tot posibilul pentru a-i mulțumi partenerului, astfel încât să nu aibă de-a face cu alte firme. O altă formulare: forțați-vă furnizorii să livreze zilnic sau mai des.

Lecția a opta. Mare accent pe auto-îmbunătățire. Mai puține programe, mai puțină intervenție din partea specialiștilor. Cercurile de calitate sunt combinate cu dobândirea de profesii conexe de către lucrători și cu rotația lucrătorilor și a managerilor.

Japonezii nu au descoperit nimic nou și nu au adus modificări vechilor idei despre personalul de linie și personal. Pur și simplu se țin de dorința de a ajuta managerii de linie și lucrătorii să-și îmbunătățească performanța.

Prin urmare, personalul de producție este instruit și instruit în așa fel încât să-i facă experți în domeniul lor și să-l mute în timp, astfel încât lucrătorii să se poată îmbunătăți. Ei fac totul conform științei. Și din nou se subliniază aceeași idee: firma nu are nevoie de un număr mare de programe implementate sau gestionate de specialiști, managerii de producție și muncitorii care se pot gestiona singuri.

Lecția nouă. Simplitatea este starea naturală. Dorința de debirocratizare, de eliminare a hârțoagerilor excesive de unde se poate dispensa comenzile verbale și convorbirile telefonice și respingerea legăturilor administrative inutile.

Simplitatea sistemului japonez nu tolerează organele redundante și birocrația birocratică. Japonezii apelează din ce în ce mai mult la soluții simple și clare. Motto-ul principal: simplificați și reduceți.

De importanță nu mică este momentul schimbării - este simbolic faptul că în Toyota acest sistem a luat naștere în timpul unei crize reale, sub amenințarea falimentului.

Managementul în Japonia, ca în orice altă țară, reflectă caracteristicile sale istorice, cultura și psihologia socială. Are legătură directă cu structura socio-economică a țării. Metodele de management japoneze sunt fundamental diferite de cele europene și americane. Asta nu înseamnă că japonezii guvernează mai eficient. Mai degrabă, se poate spune că principiile de bază ale managementului japonez și european se află pe planuri diferite, cu foarte puține puncte de intersecție.

Managementul japonez, bazat pe colectivism, a folosit toate pârghiile morale și psihologice de influență asupra individului. În primul rând, acesta este un simț al datoriei față de echipă, care în mentalitatea japoneză este aproape identic cu un sentiment de rușine.

Având în vedere că sistemul fiscal lucrează la medierea veniturilor și a stării materiale a populației cu mecanismul său fiscal progresiv accentuat, există o stratificare minimă în ceea ce privește bunăstarea în societate, iar acest lucru face posibilă utilizarea cât mai eficientă a sentimentului de colectivism.

Care este diferența dintre metoda japoneză de management și metodele folosite în majoritatea țărilor europene și americane?

Principala diferență între managementul în Japonia, subiectul principal al managementului în Japonia este resursele de muncă. Scopul stabilit de managerul japonez este creșterea eficienței întreprinderii, în principal prin creșterea productivității angajaților. Între timp, în managementul european și american, scopul principal este de a maximiza profiturile, adică de a obține cel mai mare beneficiu cu cel mai mic efort.

Potrivit specialistului japonez în management Hideki Yoshihara, există șase trăsături caracteristice ale managementului japonez.

Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere . Astfel de garanții conduc la stabilitatea forței de muncă și reduc fluctuația personalului. Stabilitatea servește ca un stimulent pentru lucrători și angajați, întărește simțul comunității corporative, armonizează relația angajaților obișnuiți cu managementul. Eliberați de amenințarea opresivă a concedierilor și cu o oportunitate reală de a avansa pe verticală, lucrătorii sunt motivați să-și întărească sentimentul de comunitate cu compania. Stabilitatea ajută și la îmbunătățirea relației dintre manageri și muncitorii obișnuiți, ceea ce, potrivit japonezilor, este absolut necesar pentru îmbunătățirea performanței companiei. Stabilitatea face posibilă creșterea cantitativă a resurselor manageriale, pe de o parte, și direcționarea conștientă a vectorului activității lor către scopuri mai semnificative decât menținerea disciplinei. Securitatea locului de muncă în Japonia este asigurată de un sistem de angajare pe viață, un fenomen care este unic și în mare măsură de neînțeles pentru modul de gândire european.

Publicitate și valori corporative . Când toate nivelurile de conducere și lucrătorii încep să împărtășească o bază comună de informații despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea. În acest sens, întâlnirile și conferințele la care participă ingineri și lucrători din administrație dau rezultate semnificative. Sistemul de management japonez încearcă, de asemenea, să creeze o înțelegere comună a valorilor corporative pentru toți angajații companiei, cum ar fi prioritatea serviciilor de calitate, serviciile pentru consumator, cooperarea dintre lucrători și administrație, cooperarea și interacțiunea între departamente. Managementul se străduiește să inculce și să mențină constant valorile corporative la toate nivelurile. 3) Management bazat pe informații . Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru îmbunătățirea eficienței economice a producției și a caracteristicilor calitative ale produselor este de o importanță deosebită. În multe firme care asamblează televizoare, acestea folosesc un sistem de colectare a informațiilor în care este posibil să identifice când televizorul a fost pus în vânzare, cine era responsabil pentru sănătatea unui anumit nod. În acest fel, nu sunt identificați doar cei responsabili pentru defecțiune, ci mai ales cauzele defecțiunii și se iau măsuri pentru a preveni acest lucru pe viitor. Directorii analizează lunar liniile de venituri, producția, calitatea și încasările brute pentru a vedea dacă cifrele îndeplinesc obiectivele și pentru a vedea provocările timpurii care urmează. 4) Managementul orientat spre calitate . Președinții firmelor și companiilor de management din întreprinderile japoneze vorbesc adesea despre necesitatea controlului calității. Atunci când gestionează un proces de producție, principala lor preocupare este obținerea unor date exacte de calitate. Mândria personală a managerului constă în consolidarea eforturilor de control al calității și, drept urmare, în munca locului de producție care i-a fost încredințată cu cea mai înaltă calitate. 5) Prezența constantă a managementului în producție. Pentru a face față rapid dificultăților și pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe măsură ce apar, japonezii plasează adesea personal de conducere chiar în spațiile de producție. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, sunt introduse mici inovații, rezultând o acumulare de inovații suplimentare. În Japonia, sistemul de propuneri de inovare și cercurile de calitate sunt utilizate pe scară largă pentru a promova inovația suplimentară. 6) Menținerea curățeniei și ordinii . Unul dintre factorii esențiali pentru calitatea înaltă a mărfurilor japoneze este curățenia și ordinea în producție. Liderii de afaceri japonezi încearcă să stabilească o rutină care poate servi drept garanție a calității produsului și poate crește productivitatea prin curățenie și ordine.

O altă caracteristică importantă a managementului japonez este conceptul de învățare continuă. Japonezii cred că învățarea continuă duce la îmbunătățirea continuă a abilităților. Fiecare persoană prin învățare continuă poate îmbunătăți performanța muncii sale. Acest lucru duce la auto-dezvoltare și rezultate atinse aduce satisfacție morală. Pe de altă parte, scopul formării este pregătirea pentru o muncă mai responsabilă și pentru avansarea în carieră. Dar, spre deosebire de abordarea occidentală a managementului, japonezii subliniază datoria de stăpânire fără a aștepta vreun câștig material. Japonezii sunt convinși că îmbunătățirea îndemânării în sine poate aduce o mare satisfacție unei persoane. Japonezii sunt receptivi la idei noi. Le place să învețe din greșelile altora și să beneficieze de experiența altora. Ei monitorizează îndeaproape ceea ce se întâmplă în lume și completează sistematic informațiile din străinătate. Ei împrumută și asimilează rapid noi metode și procese tehnologice. Muncitorii japonezi nu rezistă introducerii de noi progrese tehnologice. Inovația stă la baza creșterii economice, iar japonezii sunt sincer dedicați acesteia. Ideile descrise mai sus au fost importante pentru pregătirea schimbărilor în strategia de management și stilul de conducere japonez, precum și pentru restructurarea întreprinderilor individuale și a sistemului economic în ansamblu. Miezul noilor concepte a fost recunoașterea responsabilității sociale care revine managerilor. II. 1. Schimbarea dirijată a strategiei de management. Metode moderne de management s-au dezvoltat în Japonia în condițiile devastării postbelice, care au pus liderilor sarcina de a restabili viața socială, politică și economică. Sub influența administrației americane de ocupație, viitorii manageri japonezi s-au familiarizat cu ideologia americană și metodele de management al afacerilor. În această perioadă, liderii de afaceri japonezi au început să înțeleagă responsabilitatea socială pentru consecințele activităților lor. Acest lucru nu înseamnă că înainte de 1945 Japonia nu avea un sistem eficient de management al producției. Doar că criza postbelică a dat stimulente pentru căutarea unui model de economie națională, întrucât acesta era deja gata. Încă din 5 mai 1932, K. Matsushita, fondatorul lui Matsushita Denki, care este numit în Japonia „magicul atotputernic al managementului” și „fondatorul crezului managementului”, a ținut un discurs înflăcărat la aproape două persoane. o sută de angajați ai săi. În această zi și-a dat seama de scopul producătorului: „Rolul producătorului este de a depăși sărăcia”. Conducătorii întreprinderilor japoneze și-au îndeplinit sarcinile, mai întâi prin aplicarea metodelor tradiționale de management în condiții noi, iar apoi cu ajutorul teoriilor și metodelor de management american pe care le asimilaseră. Ei au încercat nu numai să aplice în mod creativ experiența de dinainte de război noilor condiții, ci și să tragă lecții utile, să absoarbă idei noi și, astfel, să găsească o nouă modalitate de dezvoltare, japoneză. Ca urmare, principalele caracteristici ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte care sunt absente în modelul american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor. Societatea japoneză este omogenă și impregnată de spiritul colectivismului. Japonezii gândesc întotdeauna în termeni de grupuri. O persoană este conștientă de sine în primul rând ca membru al grupului și individualitatea sa - ca individualitate a unei părți a întregului. Principiul călăuzitor al managementului japonez este în acord cu studiile lui E. Mayo, care a arătat că munca este o activitate de grup. Întrebarea despre ce trăsături umane vor fi suficient de puternice pentru a se baza în contextul unei psihologii sociale și al valorilor etice în schimbare rapidă, pentru Japonia, precum și pentru alte țări, este încă deschisă. Mulți cercetători cred că chiar și trăsăturile aparent cele mai moderne ale gândirii și sentimentelor unui individ și ale grupurilor sociale sunt un produs al erelor trecute și vor dispărea pe măsură ce societatea se dezvoltă. Schimbarea metodelor de management în Japonia de astăzi se caracterizează printr-o creștere a libertății de a alege concepte pentru crearea sistemelor optime, dar metodele tradiționale de management nu sunt uitate. Dorința de schimbare, bazată pe respectul pentru valorile spirituale naționale, este demonstrată clar în următoarea declarație a unuia dintre cei mai importanți antreprenori din Japonia, S. Honda: „Cel care este șeful unei organizații trebuie în primul rând să-și facă managementul. cuprinzător justificată. Aceasta înseamnă că trebuie să înțeleagă perfect obiectivele activităților organizației sale, să-și justifice politicile și să creeze planuri pentru atingerea obiectivelor stabilite în așa fel încât subordonații săi să lucreze cu respect de sine și să obțină satisfacție în muncă. Pentru a dezvolta un mod de gândire care să-i împingă pe subordonați să-și atingă scopurile în orice condiții, liderul trebuie să aibă un concept teoretic puternic și aplicabil practic. II. 2. Caracteristici ale principiilor strategiei de producție. În ultimii ani, în cursul competiției internaționale, au apărut trei principii foarte importante ale strategiei de producție. În primul rând, aceasta este o producție pe principiul „just in time”. În conformitate cu acest principiu, compania se străduiește să primească toate materialele și componentele exact în momentul în care sunt necesare pentru producerea produsului final. În această schemă, furnizorul trebuie să livreze componente la atelierul de asamblare de mai multe ori pe zi. Japonezii sunt mai insistenți să minimizeze stocurile decât managerii de producție din SUA. Japonezii sunt mai de succes și mai eficienți în utilizarea acestor sisteme. Japonezii au făcut o treabă grozavă în integrarea sistemelor lor de management al stocurilor cu filosofia lor de afaceri, abordarea managementului calității și introducerea sistemelor automate de control al producției. A doua idee importantă pe care firmele trebuie să învețe deja de la concurenții lor internaționali se referă la controlul integrat al calității (așa-numitul concept „a face bine”). În cadrul acestui concept, calitatea este asigurată prin includerea unei responsabilități pentru calitate în fiecare fișă de post sau fișă de post a unui lucrător de producție. Noul muncitor învață principiile managementului calității în același timp cu învață cum să opereze echipamentele de producție. În acest caz, rolul funcției speciale dedicate de control al calității scade, iar rolul controlului calității la fiecare loc de muncă crește. Al treilea principiu strategic, strâns legat de cel de mai sus, este combinarea întreținerii preventive. Este responsabilitatea lucrătorilor din producție să efectueze cu atenție întreținerea preventivă și întreținerea echipamentului pentru a exclude defecțiunile și defecțiunile acestuia. Absența unui serviciu centralizat de control și distribuire a fluxului de materiale între ateliere este un semn distinctiv al fabricii de asamblare a companiei nipone. Nu are manageri specializați în coordonarea intershop. Sarcina de ajustare intershop este rezolvată de șefii magazinelor respective prin negocieri directe. Aceasta este coordonarea inter-shop într-o firmă japoneză sau coordonarea orizontală localizată. La analizarea motivelor performanta ridicataîn industria auto japoneză, este foarte important de menționat că au doar cinci niveluri de management, comparativ cu 11-12 niveluri de management în industria auto americană. Mulți concurenți străini sunt în favoarea unui sistem de producție în linie cu o „împingere” a pieselor de prelucrat, care asigură o coordonare mai strânsă a activității site-urilor de producție. În acest caz, piesele de prelucrat sunt „trase” secvenţial din secţiunea anterioară, după cum este necesar. Astfel de sisteme de productie sunt de obicei destul de simple ca structură. Transferul de informații de la site la site se realizează în principal cu ajutorul cardurilor de hârtie („kanban”), și nu cu ajutorul unui computer. Funcționarea unor astfel de sisteme este în mare măsură determinată de interacțiunea site-urilor de producție învecinate. Cu coordonarea orizontală descentralizată a producției, după cum arată experiența Japoniei, se obține o eficiență ridicată în ceea ce privește producția și managementul informațiilor. Aici, informația se deplasează de la vârful final (atelierul de asamblare finală) către magazinele superioare, dar fără medierea departamentelor administrative, așa cum este cazul într-o ierarhie, unde tot ce se întâmplă în magazine este strâns legat de deciziile serviciu central de planificare. În sistemul de coordonare orizontală, magazinele în sine sunt punctele nodale ale rețelei de comunicații, iar în acest caz, magazinele de jos le „comandă” pe cele de sus. Într-o formă concentrată, această coordonare a producției se reflectă în sistemul kanban al industriei auto din țară. Scopul sistemului kanban este de a integra fluxurile de producție și informații pentru a răspunde cu succes la schimbările din situația pieței cu un stoc minim. Cu toate acestea, dacă gama de produse este limitată sau cererea de pe piață este foarte stabilă cu schimbare rapidă prin coordonarea orizontală a programului de ieșire ca răspuns la semnalele pieței, atunci economiile la costurile de stocare pot fi neglijabile. Pe de altă parte, cu schimbări mari ale cererii, coordonarea orizontală fără centralizarea informațiilor poate fi ineficientă. Absența unui serviciu centralizat pentru controlul și distribuirea fluxului de materiale între ateliere este un semn distinctiv al unei fabrici de asamblare într-o companie japoneză.

Portal pentru student. Autoinstruire