Managementul în Japonia, ca în orice altă țară, o reflectă caracteristici istorice, cultură și psihologie socială. Are legătură directă cu structura socio-economică a țării. metode japoneze managementul este în mare măsură diferit de cel american și rus, deoarece:
Managementul japonez se bazează pe colectivism, utilizarea tuturor pârghiilor morale și psihologice de influență asupra individului. În primul rând, acesta este un simț al datoriei față de echipă, care în mentalitatea japoneză este aproape identic cu un sentiment de rușine;
Principalul subiect al managementului în Japonia este resursele de muncă. Scopul stabilit de managerul japonez este creșterea eficienței întreprinderii, în principal prin creșterea productivității angajaților.

Potrivit specialistului japonez în management H. Yoshihara, se pot distinge următoarele principii de bază ale managementului japonez:
1) securitatea locului de muncă și crearea unei atmosfere de încredere;
2) publicitate și valori ale corporației;
3) management bazat pe informații;
4) management orientat spre calitate;
5) menținerea curățeniei și ordinii.

În general, managementul japonez se distinge printr-un accent pus pe îmbunătățirea relațiilor umane: coerență, orientare către grup, moralul angajaților, stabilitatea angajării și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.

Sistem de control

Controlul de management în întreprinderile japoneze se realizează nu prin adoptarea anumitor directive, așa cum este obișnuit în managementul tradițional, ci prin acordarea de asistență și identificarea verigilor slabe în procesul de producție, de exemplu. controlul nu este asociat cu modelul „detecție – pedeapsă”, ci cu modelul „verificare – ajutor”.

Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți calitatea muncii, managementul japonez se bazează mai mult pe recompense decât pe pedepse. Se acordă recompense pentru sugestii utile, pentru salvarea de vieți în accidente, pentru rezultate deosebite în cursuri de pregatire, pentru îndeplinirea excelentă a atribuțiilor de serviciu și pentru dedicarea muncii sale ca model pentru colegi. Aceste recompense sunt tipuri diferite: certificate, cadouri sau bani si concedii suplimentare.

Pedepsele sunt împărțite în mustrări, amenzi și concedieri. Demiterea este permisă în cazuri de furt, acceptare de mită, sabotaj, cruzime, nesupunere deliberată la instrucțiunile bătrânilor. Managerii japonezi sunt extrem de reticenți în a recurge la măsuri punitive. Spre deosebire de tactica intimidării cu pedeapsă, managementul japonez acordă o atenție deosebită conștiinței de sine a lucrătorilor și, prin urmare, folosește tactica sloganurilor pentru a crește disciplina.

Această poziție este destul de de înțeles: pe de o parte, fiecare subordonat este o persoană fizică și are dreptul de a greși, pe de altă parte, o politică corectă de personal la angajare nu va permite unui angajat fără scrupule să intre în companie, deoarece cine l-a angajat este pe deplin responsabil pentru el.

Managementul resurselor umane

Corporațiile japoneze își gestionează angajații în așa fel încât aceștia din urmă să lucreze cât mai eficient posibil. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile japoneze folosesc tehnici americane de management al personalului, inclusiv sisteme eficiente de salarizare, analiza organizării muncii și a locurilor de muncă, evaluarea angajaților etc.

Cu toate acestea, există și mare diferențăîntre guvernul american și cel japonez resurselor de muncă:
1. Corporațiile japoneze folosesc mai mult loialitatea angajaților lor față de companie.
Atât oficialii înalți, cât și artiștii interpreți obișnuiți se consideră reprezentanți ai corporației. În Japonia, fiecare muncitor este convins că este o persoană importantă și necesară pentru compania sa - aceasta este una dintre manifestările identificării cu firma. O altă manifestare este că un muncitor japonez, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, numește firma în care lucrează. Mulți angajați își iau rareori zile libere și deseori își subutilizează vacanțele plătite, deoarece cred că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie, arătându-și astfel loialitatea față de companie. Teoretic, cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât ar trebui să fie mai puternică auto-identificarea cu aceasta.

2. Corporațiile japoneze garantează locuri de muncă pentru angajații lor și folosesc un sistem de recompensă bazat pe vechime pentru a împiedica un angajat să plece la o altă firmă. Un angajat care se transferă la o altă firmă își pierde vechimea și o ia de la capăt.

Angajarea în Japonia este de o importanță deosebită. Nu este doar o chestiune de contract între angajator și angajat. Are tentă emoțională și morală. Muncitorii japonezi lucrează metodic și devotat, sunt punctuali, poate doar puțină relaxare în ultima jumătate de oră de muncă. Muncitorii japonezi au o dragoste naturală pentru curățenie și eleganță, au un simț al datoriei foarte dezvoltat, sunt mândri de măiestria lor, obțin o mare satisfacție dintr-o muncă bine făcută și se simt nefericiți dacă eșuează.

Angajarea pe viață în Japonia nu este drept juridic. Declarația sa este un omagiu adus unei tradiții care ar fi putut avea originea în comunitatea primitivă și a primit forma sa terminată în japoneză societate feudala. Firma este obligată moral să aibă grijă de angajatul său până la pensionare. Managerii japonezi cred că oamenii sunt cel mai mare atu.

3. Managementul apreciază în primul rând calitățile angajaților, precum încrederea reciprocă, cooperarea, armonia și sprijinul deplin în rezolvarea problemelor cu care se confruntă grupul.
Responsabilitatea individuală și îndeplinirea individuală a muncii sunt ascunse în mod deliberat. Obiectivele sunt de a îmbunătăți performanța grupului și de a întări solidaritatea de grup. Astfel, managementul japonez gândește mereu din poziția grupului. Grupul este responsabil pentru succesul cazului, precum și pentru eșecuri. Prin urmare, lucrătorilor individuali li se reproșează rareori eșecurile, mai ales dacă sunt eșecuri creative sau asociate cu proiecte riscante.

4. Sistemul de luare a deciziilor de grup Ringi.
Subordonații își formulează propunerile și le transmit mai departe părțile interesate. După discuția de grup a pus sarcini generale, fiecare muncitor își definește pe ale sale și procedează la implementarea acestora. Daca se observa ca un subordonat nu este capabil sa controleze situatia, managerul de mijloc va interveni si va exercita personal conducerea. O astfel de atitudine inspiră încredere că eșecurile și greșelile personale - în general, nu contează, bătrânul va ajuta întotdeauna să iasă dintr-o situație dificilă. Astfel, se pune accent nu pe evitarea eșecului, ci pe obținerea unui rezultat pozitiv.

5. Managerii din Japonia explică în mod constant obiectivele și politicile companiei lucrătorilor lor, care sunt liberi să-și exprime părerea în acest sens.
Muncitorii au Acces liber către administrație, deoarece succesul firmei este succesul lor.

Sistem de management al calitatii

Condițiile istorice pentru managementul calității au fost mișcarea la nivel național „Pentru absența deficiențelor”, care a devenit metoda complexa administrare de calitate. Această mișcare a avut un impact semnificativ nu numai asupra calității mărfurilor, ci și asupra conștientizării răspunderii fiecărui muncitor față de calitatea muncii prestate, dezvoltând în ei un sentiment de autocontrol.

Inițial, sistemul de control și management al calității se baza pe cercuri de calitate. Potrivit fondatorului și teoreticianului managementului calității în Japonia, I. Kaoru, pentru a organiza cercuri de calitate, managerii trebuie să urmeze următoarele principii:
voluntariat;
dezvoltare de sine;
activitate de grup;
aplicarea metodelor de management al calitatii;
relația cu locul de muncă;
activitate de afaceri;
dezvoltarea reciprocă;
atmosferă de inovare şi căutare creativă;
participarea universală la rezultat final;
conștientizarea importanței îmbunătățirii calității produselor.

Din 1951, W.E. Deming, unul dintre fondatorii managementului calității în Japonia.

Sindicatele din Japonia

Deoarece sindicatele din Japonia nu sunt împărțite după ocupație, ci sunt sindicate ale lucrătorilor dintr-o singură firmă, ele împărtășesc valori de management precum productivitatea, profitabilitatea și creșterea. Totuși, asta nu înseamnă că sindicatele sunt servile: își păstrează independența, monitorizează constant respectarea corespunzătoare a tuturor normelor convenite, iar conducerea întreprinderii percepe sindicatul ca un intermediar legitim între conducere și lucrători în materie de salarii.

Sindicatele sunt pe deplin conștiente că singurul mod în care lucrătorii își pot îmbunătăți nivelul de trai este prin creșterea productivității, astfel încât rezolvă orice probleme care apar prin cooperare. Sindicatele din Japonia caută în mod constant modalități și mijloace de a îmbunătăți viața lucrătorilor fără a dăuna companiei. Ei înțeleg că condițiile de viață ale lucrătorilor depind în cele din urmă de prosperitatea firmei.

Trebuie remarcat faptul că semnificația, resursele și puterea managementului nu sunt comparabile cu resursele sindicatelor. Dar liderii sindicali și conducerea împărtășesc două ipoteze de bază: în primul rând, prosperitatea firmei creează condițiile pentru rezolvarea altor probleme, iar în al doilea rând, ura unii față de alții nu aduce beneficii nimănui.

În general, există mai puține plângeri și pretenții împotriva managementului în Japonia din două motive principale: în primul rând, muncitorul japonez nu se simte asuprit și, în al doilea rând, consideră că munca lui este mai importantă decât drepturile sau credințele. Originile acestui lucru se află în faptul că managerii firmelor japoneze acordă o mare atenție bunăstării lucrătorilor lor, ceea ce sporește în mod firesc încrederea acestora atât în ​​management, cât și în sindicate.

* acest lucru nu este munca stiintifica, nu este o lucrare finală de calificare și este rezultatul prelucrării, structurării și formatării informațiile colectate, destinat utilizării ca sursă de material pentru autopregătirea muncii educaționale.

Introducere

1. Metode japoneze de management

1.1. Filosofia managementului japonez

1.2. Sistem de control al managementului

1.3. Managementul resurselor umane

Concluzie

Bibliografie

Introducere.

Toată lumea știe că Japonia este ultimele decenii este una dintre principalele puteri economice, fiind a doua cea mai mare putere economică națională din lume. Japonia are, de asemenea, un impact semnificativ asupra dezvoltării economiei și politicii din Asia și din alte țări, influențând astfel indirect relațiile SUA cu alte țări.

În anii 1970 - 1980, Japonia a fost recunoscută drept cea mai competitivă țară din lume.

Evenimentele anilor 1990 au demonstrat capacitatea inerentă a concurenței bazate pe cele mai bune modele, ceea ce a dus adesea la faptul că, prin copierea realizărilor reciproce, toate companiile din industrie au fost atrase în concurență, iar succesele unora au fost nivelate de pierderea altora, ceea ce a dus la scăderea prețurilor și a profitabilității.

Strategia este veriga slabă management japonez. Strategia se bazează pe alegerea unei poziții unice, care presupune oferirea unui set de valori diferit de concurenți. Urmărind dificultățile actuale ale Japoniei, mulți politicieni și oameni de afaceri americani au început deja să sărbătorească victoria. Japonia este percepută astăzi ca o țară care nu a ținut pasul cu noile tendințe ale economiei, lovită de o criză financiară. Companiile japoneze nu mai sunt tratate cu frică și respect, presupunând că sunt incapabile de inovare și suferă de practici de management rigide și inflexibile și de sisteme de angajare pe viață care împiedică schimbarea.

În viitor, companiile japoneze vor putea concura cu succes în noi domenii. Cea mai mare parte a companiilor „tradiționale” japoneze și-au dat seama de necesitatea unei noi abordări a concurenței.

1. Metode japoneze de management.

Metodele de management japoneze sunt fundamental diferite de cele europene și americane. Asta nu înseamnă că japonezii guvernează mai eficient. Mai degrabă, se poate spune că principiile de bază ale guvernării japoneze și europene se află pe planuri diferite, cu foarte puține puncte de intersecție.

Care este diferența dintre metoda japoneză de management și metodele folosite în majoritatea țărilor lumii din Europa și America?

În primul rând, accentul său: principalul subiect al managementului în Japonia sunt resursele de muncă. Scopul stabilit de managerul japonez este creșterea eficienței întreprinderii, în principal prin creșterea productivității angajaților. Între timp, în managementul european și american, scopul principal este maximizarea profitului, adică obținerea celui mai mare beneficiu cu cel mai mic efort. Există o diferență clară de accent.

Potrivit specialistului japonez în management Hideki Yoshikara, există șase trăsături caracteristice ale managementului.

1. Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere.

Astfel de garanții conduc la stabilitatea forței de muncă și reduc fluctuația personalului. Stabilitatea servește ca un stimulent pentru lucrători și angajați, întărește simțul comunității corporative, armonizează relația angajaților obișnuiți cu managementul. Eliberați de amenințarea opresivă a concedierilor și cu o oportunitate reală de a avansa pe verticală, lucrătorii sunt motivați să-și consolideze sentimentul de comunitate cu compania. Stabilitatea contribuie, de asemenea, la îmbunătățirea relațiilor dintre angajații de la nivel managerial și muncitorii obișnuiți, ceea ce, potrivit japonezilor, este absolut necesar pentru resursele manageriale, pe de o parte, și direcționarea conștientă a vectorului activității lor către scopuri mai mult. semnificativ decât menținerea disciplinei. Securitatea locului de muncă în Japonia este asigurată de un sistem de angajare pe viață, un fenomen care este unic și în mare măsură de neînțeles pentru modul de gândire european.

2. Publicitatea și valorile corporației.

Când toate nivelurile de conducere și lucrătorii încep să folosească bază comună informarea despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea. În acest sens, întâlnirile și conferințele la care participă ingineri și lucrători din administrație dau rezultate semnificative.

Sistemul de management japonez încearcă, de asemenea, să creeze o înțelegere comună a valorilor corporative pentru toți angajații companiei, cum ar fi prioritatea serviciilor de calitate, serviciile pentru consumator, cooperarea dintre lucrători și administrație, cooperarea și interacțiunea între departamente. Managementul se străduiește să insufle și să mențină constant valorile corporative la toate nivelurile.

3. Management bazat pe informații.

Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru îmbunătățire eficiență economică caracteristicile de producție și calitate ale produselor sunt de o importanță deosebită. În multe firme care asamblează televizoare, acestea folosesc un sistem de colectare a informațiilor în care este posibil să identifice când televizorul a fost pus în vânzare, cine era responsabil pentru sănătatea unui anumit nod. În acest fel, nu sunt identificați doar cei responsabili pentru defecțiune, ci mai ales cauzele defecțiunii și se iau măsuri pentru a preveni acest lucru pe viitor. Managerii examinează lunar liniile de venituri, producția, calitatea și încasările brute pentru a vedea dacă cifrele îndeplinesc obiectivele și pentru a vedea problemele de la început.

4. Management orientat spre calitate.

Președinții firmelor și companiilor de management din întreprinderile japoneze vorbesc adesea despre necesitatea controlului calității. La gestionarea procesului de producţie principala preocupare- obținerea de date precise de calitate. Mândria personală a managerului constă în consolidarea eforturilor de control al calității și, drept urmare, în munca locului de producție care i-a fost încredințată cu cea mai înaltă calitate.

5. Prezența constantă a managementului în producție.

Pentru a face față rapid dificultăților și pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe măsură ce apar, japonezii plasează adesea personal de conducere direct în spațiile de producție. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, sunt introduse mici inovații, rezultând o acumulare de inovații suplimentare. În Japonia, sistemul de propuneri inovatoare și cercurile de calitate sunt utilizate pe scară largă pentru a promova inovația suplimentară.

6. Menținerea curățeniei și ordinii.

Unul dintre factorii esențiali pentru calitatea înaltă a mărfurilor japoneze este curățenia și ordinea în producție. Liderii întreprinderilor japoneze încearcă să stabilească o procedură care să poată servi drept garanție a calității produsului și să crească productivitatea prin curățenie și ordine.

În general, managementul japonez remarcă accentul pus pe îmbunătățirea relațiilor umane:

Consecvență

orientare de grup

Calitatile morale ale angajatilor

Stabilitatea muncii

Armonizarea relaţiilor dintre lucrători şi manageri.

1.1 Filosofia managementului japonez.

Metode moderne de management s-au dezvoltat în Japonia în condițiile devastării postbelice, care au pus liderilor sarcina de a restabili viața socială, politică și economică. Sub influența administrației americane de ocupație, viitorii manageri japonezi s-au întâlnit cu ideologia americanăși practicile de management al afacerilor. În această perioadă, liderii de afaceri japonezi au început să înțeleagă responsabilitatea socială pentru consecințele activităților lor.

Liderii întreprinderilor japoneze și-au îndeplinit sarcinile prin aplicarea mai întâi metode tradiționale management la noi condiții, iar apoi cu ajutorul teoriilor și metodelor de management american pe care le-au învățat. Ei au încercat nu numai să aplice în mod creativ experiența de dinainte de război noilor condiții, ci și să tragă lecții utile, să absoarbă idei noi și, astfel, să găsească o nouă modalitate de dezvoltare, japoneză.

Ca urmare, principalele caracteristici Sistemul japonez managementul definește o serie de concepte care lipsesc în model american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor.

Societatea japoneză este omogenă și impregnată de spiritul colectivismului. Japonezii gândesc întotdeauna în termeni de grupuri. O persoană este conștientă de sine în primul rând ca membru al grupului și individualitatea sa - ca individualitate a unei părți a întregului.

O altă caracteristică importantă a managementului japonez este conceptul învățarea pe tot parcursul vieții. Japonezii cred că învățarea continuă duce la îmbunătățirea continuă a abilităților. Fiecare persoană prin învățare continuă poate îmbunătăți performanța muncii sale. Aceasta duce la auto-dezvoltare, iar rezultatele obținute aduc satisfacție morală. Pe de altă parte, scopul formării este pregătirea pentru o muncă mai responsabilă și pentru avansarea în carieră. Dar, spre deosebire de abordarea occidentală a managementului, japonezii subliniază datoria în îmbunătățirea competențelor fără a aștepta vreun câștig material. Japonezii sunt convinși că îmbunătățirea îndemânării în sine poate aduce o mare satisfacție unei persoane.

Astfel, administrația japoneză modernă a dobândit un spirit de deschidere, care a făcut posibilă subjugarea dezvoltare tehnologică rezolvarea problemelor vieții însăși. Sistemul japonez de guvernare poate fi privit ca o sinteză a ideilor importate și traditii culturale. Prin urmare, pentru a înțelege natura gândirii moderne de management japonez, este necesar să atingem câteva trăsături ale culturii tradiționale a acestei țări.

1.2. Sistem de control al managementului.

Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți performanța, managementul japonez se bazează mai mult pe recompense decât pe pedepse. Se acordă premii pentru sugestii utile, pentru salvarea de vieți în accidente, pentru rezultate deosebite la cursurile de formare, pentru performanță excelentă și pentru dăruire.

Aceste recompense sunt de diferite tipuri: certificate, cadouri, bani sau concediu suplimentar.

Pedepsele se împart în: mustrări, amenzi și concediere. Demiterea este permisă în cazuri de furt, acceptare de mită, sabotaj, nesupunere deliberată la instrucțiunile bătrânilor.

Managerii japonezi sunt extrem de reticenți în a recurge la măsuri punitive. Spre deosebire de tacticile de intimidare și pedeapsă, managementul japonez acordă o atenție deosebită conștiinței de sine a lucrătorilor și, prin urmare, folosește tactica sloganurilor pentru a crește disciplina.

1.3. Managementul resurselor umane.

Una dintre caracteristicile semnificative ale managementului japonez este gestionarea resurselor de muncă. Corporațiile japoneze își gestionează angajații în așa fel încât aceștia din urmă să lucreze cât mai eficient posibil. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile japoneze folosesc tehnici americane de management al personalului, inclusiv sisteme eficiente de salarizare, analiza organizării muncii și a locurilor de muncă, evaluările performanței angajaților și altele. Corporațiile japoneze folosesc mai mult loialitatea angajaților lor față de companii. Identificarea angajaților cu corporația creează morale puternice și duce la Eficiență ridicată. Sistemul de management japonez tinde să întărească această identificare sacrificând-o intereselor firmei.

Angajarea în Japonia este de o importanță deosebită. Nu este doar o chestiune de contract între angajator și angajat. Are tentă emoțională și morală.

Muncitorii japonezi lucrează metodic și devotat. Sunt punctuali. Muncitorii japonezi au o dragoste firească pentru curățenie și eleganță. Au un simț al datoriei foarte dezvoltat. Ei sunt mândri de măiestria lor. Obțin o mare satisfacție de la o muncă bine făcută și se simt nefericiți dacă eșuează. Ei nu simt că sunt exploatați de firmă. Muncitorilor japonezi nu le este interzis să-și exprime mândria pentru munca lor, precum și să-și exprime loialitatea față de firmă.

Întrucât compania trebuie să funcționeze ca o singură echipă unită, cele mai apreciate calități sunt încrederea reciprocă, cooperarea, armonia și sprijinul deplin în rezolvarea problemelor cu care se confruntă grupul. Responsabilitatea individuală și îndeplinirea individuală a muncii sunt ascunse în mod deliberat. Scopul este de a îmbunătăți performanța grupului și de a consolida solidaritatea de grup.

Concluzie.

Sistemul de guvernare japonez este unul dintre motivele care au făcut posibilă dezvoltarea rapidă a economiei japoneze în a doua jumătate a secolului XX. Acest sistem a primit proiectarea finală în perioada anilor 40-60 ai secolului XX, perioadă în care economia japoneză era în căutarea căilor de dezvoltare.

Analiza practicilor de management japoneze poate fi caracterizată ca o sinteză a trăsăturilor culturale tradiționale japoneze și a practicilor de management importate.

„Angajare pe viață”, „Luarea deciziilor în grup”, „Controlul calității”, etc. - acestea sunt principalele componente caracteristice ale sistemului japonez, care s-au dezvoltat sub influența trăsăturilor tradiționale, principala dintre acestea fiind „grupismul”.

La randul lui un impact uriaș Principiile religioase ale confucianismului și budismului zen au avut și se exercită asupra formării acestor tradiții.

Sinteza trăsăturilor etno-culturale tradiționale și a ideilor importate a dus la apariția unui fel de sistem de management japonez. După ce Țara Soarelui Răsare la mijlocul anilor 60 a urcat rapid pe scena mondială ca țară foarte dezvoltată, în sens economic, țări, economiști din întreaga lume au început să caute motivele succesului economiei japoneze. Unul dintre motive a fost managementul de tip japonez. Majoritatea cercetătorilor notează că motivul pentru rolul principal al Japoniei în domeniul productivității nu este secret mistic. Există un singur motiv pentru acest lucru - un management bun.

În Japonia, o persoană cu slăbiciunile și oportunitățile sale este plasată în centrul conceptului de management. Datorită acestui fapt, în sistemul de management japonez s-a dezvoltat o triadă strict ierarhică de priorități - oameni, finanțe, tehnologie.

Cel mai înalt aparat administrativ din Japonia are propriul său, caracteristici speciale. Instituția managementului superior din Japonia își are originea în secolul al XVI-lea și este asociată în primul rând cu apariția caselor comerciale și industriale. Primii reprezentanți ai conducerii superioare pot fi considerați manageri angajați care au fost angajați în conducerea tuturor afacerilor economice. Instituția managementului superior s-a dezvoltat de-a lungul istoriei dezvoltării economiei japoneze, din perioada feudalismului până în zilele noastre. Această dezvoltare a avut loc pe fundalul transformării caselor comerciale și industriale Japonia feudalaîn monopolurile capitaliste de la sfârșitul secolului al XIX-lea.

În concluzie, aș dori să notez că în perioada modernă dezvoltarea cooperării internaționale este internaționalizarea culturii manageriale, care la rândul său face posibilă studierea și aplicarea experienței de management a liderilor economiei mondiale. Înțelegerea metodelor de management japoneze va ajuta, fără îndoială, oamenii de afaceri și economiștii ruși să înțeleagă mai bine problemele economiei țării lor, va face posibilă introducerea unor principii ale modelului de management japonez în întreprinderi rusești, care la rândul său va face posibilă îmbunătățirea întregii producții.

Bibliografie.

1. Kono T. Strategia și structura întreprinderilor japoneze. Traducere din engleza Spitsina M.A. 2001

2. Gercikova I.N. management. 2006

3. Pshennikov V.V. management japonez. 2003

4. Sokolov A.I. Japonia. Economie și educație. 2006

5. Managementul firmelor din Japonia. Tutorial. 2000

6. Eddous M. Metode de luare a deciziilor. 2005

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE LA BUGET DE STAT A ORAȘULUI MOSCOVA PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNTUL SECUNDAR PROFESIONAL

COLEGIUL TEHNOLOGIC №34

După disciplină: „Management”

Specialitatea 101101 „Serviciul hotelier”

Pe tema: „Particularitățile managementului japonez”

Efectuat:

Student grup 02-5GS

al doilea an

Avilova E.A.

Profesor:

Markova N.V.

Moscova 2015

Principiile japoneze de management

Filosofia japoneză de management

Metode japoneze de management al producției

Metode japoneze de management al calității

Lista literaturii utilizate

Principiile japoneze de management

managementul calității kanban japonez

Experții japonezi în management au formulat o serie de principii de bază de management. Acestea includ următoarele:

sistem de angajare pe viață;

rotație în cerc (un sistem de promovare a locurilor de muncă);

organizarea începe cu justificarea scopului;

Omul nu este doar un mijloc pentru un scop, omule auto-gol management;

orientarea către dezvoltarea organizației;

filosofia firmei este obligatorie pentru toți;

structura flexibila;

abordare de grup;

postul nu este legat de salariu (diferențierea este nesemnificativă);

accent pe instruire (bani - în personal);

calitatea produsului este mai presus de toate;

responsabilitatea de grup;

condițiile o fac să funcționeze, nu managerul;

noii angajați tineri cearsafuri curate hârtie;

respect pentru companie (familie), șef (tată);

grupurile sunt compatibile psihologic;

„conectarea” este inacceptabilă.

Managementul japonez susține că fiabilitatea este determinată de trei factori: capital, materiale și oameni. Sunt surse de dezvoltare economică, dar trebuie folosite în combinație, și nu individual.

Calitatea managementului poate fi verificată doar prin evaluarea modului în care managerii folosesc toate aceste resurse pentru a atinge anumite obiective, care, de fapt, este sarcina principală a managementului. Scopul principal al managementului este de a lega acești factori între ei, dar trebuie amintit că cel mai important dintre ei este o persoană.

În ceea ce privește forța de muncă, trebuie remarcată marea harnicie a poporului japonez, precum și popularitatea și nivelul înalt. educație publică, care a servit ca factori importanți în consolidarea managementului.

Motivația de grup este esența caracteristicilor tradiționale ale managerului japonez. Există trei tendințe principale aici.

1. Angajare pe viață.

spirit de cooperare, spirit de armonie;

viața angajaților companiei și în afara acesteia este un singur tot;

abilitatea liderilor și darul managementului personalului sunt apreciate mai mult decât doar latura comercială a activității; pentru flexibilitatea firmei se creează întreprinderi mici și sucursale;

folosit in alte locuri de munca, daca nu este potrivit, dar nu concediat;

diverse tipuri de compensații, indemnizații, salariu garantat.

Firma este privită ca creatură”, managerii și muncitorii obișnuiți fac parte din această „ființă”, așa că o parte nu poate trăi separat de companie. Din aceste motive, prăbușirea firmei va însemna moartea atât pentru manageri, cât și pentru alți angajați.

Angajarea pe viață se bazează pe conștiința de grup a poporului japonez.

2. Managementul grupului.

Managerilor le pasă de motivarea unor grupuri de oameni. Se spune că un american lucrează mai bine decât un japonez, iar zece japonezi lucrează mai bine decât zece americani.

Există competiție între grupuri, dar în același timp cooperare. Responsabilitatea fiecărui grup este individuală. Asemenea activități în grupuri precum cercuri de calitate au devenit larg răspândite.

3. Management cu ajutorul managerilor profesionisti.

Majoritatea afacerilor și organizatii comerciale sunt sub formă de societăți pe acțiuni. Una dintre caracteristicile managerilor din Japonia este că, în întreprinderile mari, proprietarii și managerii lor - fețe diferite. Având un avantaj clar în arta managementului, întărit în aplicarea metodei " situatii specifice„susceptibil la computere, în cel mai înalt gradîncrezători în capacitatea lor de a rezolva cel mai mult probleme dificile, oameni pregătiți profesional ocupă toate nivelurile de conducere.

Managementul japonez provine din faptul că oamenii vor să lucreze și, prin urmare, există o convingere puternică că:

munca este o sursă de satisfacție;

oamenii încearcă să atingă obiectivele stabilite;

un rol important îl joacă dorința de autoexprimare, satisfacția mândriei;

oamenii sunt dispuși să își asume în mod voluntar responsabilitatea;

majoritatea oamenilor au abilități creative semnificative;

doar o parte abilități intelectuale oamenii sunt folosiți în întreprinderi.

Această mentalitate înseamnă încredere în calități pozitive caracterul naturii umane. Oamenii vor și vor să muncească.

În acest sens, o sarcină importantă a managementului este eliminarea obstacolelor și crearea condițiilor de realizare dorit de oameni obiective.

Metodele de motivare a oamenilor pot fi următoarele:

1. Gama de activități nu este limitată; promovarea unei atitudini față de muncă care să permită individului să dezvolte o abordare dinamică, orientată spre viitor. Pentru a realiza acest lucru în practică, munca este exprimată în termeni de obiective pentru un an. Sunt aproximativ cinci obiective, acestea ar trebui să fie ceva mai mari decât abilitățile angajatului. Obiectivele ar trebui să fie suficient de mari.

2. Delegarea muncii și oferirea creativității. Sarcinile nu sunt detaliate, integralitatea autorității este asigurată, angajatului nu i se reproșează eșecurile.

3. Observarea muncii prin dialog. Relația provocare-răspuns înseamnă reciprocitate. Provocarea înseamnă că liderii sunt primii care iau măsuri pentru a preveni dificultățile și pericolele; răspunsul înseamnă că conducătorii rezolvă cât mai curând problema pusă de subordonaţi. Managerul nu trebuie să evite să răspundă la întrebări stringente sau să întârzie rezolvarea problemelor.

4. Activarea conexiunilor prin contacte personale. Se subliniază importanța contactelor personale, mai degrabă decât a trimiterii comenzilor.

japoneză ffilozofia managementului

Constă dintr-un număr de puncte de plecare.

1. „Activitatea pe care o numim management necesită dedicare deplină, se concentrează inteligența umană si experienta. O persoană care s-a dedicat managementului ocupă o poziție foarte onorabilă și în același timp responsabilă, necesitând dedicare deplină și disponibilitate pentru a se sacrifica. Semnificația socială a rolului managerului este mare.

2. Managerul trebuie să înțeleagă perfect obiectivele organizației sale, să-și justifice politicile și să creeze planuri pentru atingerea scopurilor în așa fel încât subordonații săi să lucreze cu conștiință demnitateși obțineți satisfacție în muncă. Spiritul de deschidere, capacitatea de a se transforma rapid, disciplina și ordinea în mișcarea neschimbătoare pe calea îmbunătățirii.

3. Cea mai importantă sarcină a managerilor este să pună în aplicare responsabilitatea pusă de societate asupra corporațiilor moderne. Pentru a face acest lucru, ei trebuie să combine interese diferite și uneori conflictuale într-un singur întreg.

Deși extragerea profitului rămâne scopul principal al activității de afaceri, trebuie clarificat faptul că conceptul de profit s-a extins și s-a transformat în conceptul de creare și creștere a diverselor beneficii.

Astfel, influenta managerului se extinde direct sau indirect asupra intregii societati.

Japonezii consideră fiecare persoană ca având nevoi economice, sociale, psihologice și spirituale. Ei cred că numai atunci când nevoile individului sunt pe deplin satisfăcute de cultura relațiilor din corporație, abilitățile sale pot fi utilizate pe deplin pentru muncă, ale cărei rezultate în majoritatea cazurilor sunt remarcabile. Modelul „potențialului uman” insuflă fiecărui angajat conștiința utilității sale, nevoia ca acesta să fie informat despre planurile companiei cu posibilitatea de a lua inițiativa în treburile curente.

Cea mai importantă responsabilitate a unui manager este capacitatea de a uni disparate, posesoare creativitate lucrătorilor într-un proces care ar fi eficient. Imaginea unicului creator de decizii este respinsă.

Astfel, trăsăturile definitorii ale sistemului japonez de guvernare sunt următoarele:

1. Sistemul de angajare pe viață, în care oamenii obțin satisfacție din dependență, determinată de legături verticale strânse în companie, devotament.

2. O corporație este puternică în cele mai bune părți ale angajaților săi. Toată lumea poate contribui.

3. Sarcina principală a managerului este de a sprijini oamenii în încercarea lor de a atinge obiectivele corporative ale grupului.

Luați în considerare șase caracteristici ale guvernării japoneze:

1. Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere.

2. Prezența constantă a managerilor de top în producție.

3. Comunicare intensivă între manageri și subordonați, adică toți angajații.

4. Publicitatea și valorile corporației (prioritatea calității, servicii pentru consumator, cooperare internă).

5. Concentrați-vă pe calitate.

6. Prețuiește „know-how”-ul companiei. Cel mai mare depozit de „know-how” în priceperea și mintea lucrătorilor cu experiență, specialiștilor, managerilor. Pentru a preveni scurgerile, scurgerea de experiență neprețuită și cunoștințe specifice.

7. Sistem de căutare continuă a inovațiilor.

Aceste semne sunt inerente tuturor firmelor mari japoneze. De exemplu, Toyota, cel mai mare producător de mașini din Japonia, produce 400 de mașini pe zi, aproximativ 4 milioane de mașini pe an. si este lider in ceea ce priveste vanzarile produselor sale, din punct de vedere al profitului net, din punct de vedere al calitatii. Motivul tuturor succeselor companiei este sistemul complex de îmbunătățire continuă. La început, căutarea a dus la o economie simplă, dar generală. Atunci s-a născut ideea de „eradicare a tot ceea ce este de prisos”. „Îmbunătățirea eternă” este unul dintre elementele principale ale sistemului japonez de organizare a producției.

Japonezii îi respectă pe cei care „își dau toată puterea în căutarea victoriei”. Premiile la lupte sunt acordate celor „care au încercat din greu”. "Strategie îmbunătățire nesfârșită» începerea unui fel de linie de bază, linia pivot a afacerilor japoneze.

Iată coerența în filigran a tuturor legăturilor proces de producție.

Înapoi la sfârșitul anilor 1940, japonezii au abandonat depozitele ca o „prostii de management”.

Sistemul „totul la timp” are mai multe reguli ridicate la rang de lege.

Unul dintre ei spune că echipă sau secțiunea ei înșiși acceptă piese sau produse din legătura anterioară de producție, adică există un sistem intern de acceptare a atelierului. Aceasta a reușit să restructureze psihologic personalul, forțându-i să considere echipele din etapa următoare a lanțului de producție drept cumpărători care dictează nivelul de calitate cerut. Cu alte cuvinte, se reînvie „modelul unui meșter satesc”, care și-a țesut fiecare coș la conștiință, pentru că știa că va trăi cot la cot cu sătenii până la sfârșitul zilelor.

În versiunea japoneză a eticii în afaceri orientată spre consumator, conceptul de marketing nu este altceva decât luarea în considerare a dorințelor consumatorului; bunul simț cu consumatorul; satisfacerea acestora la acelaşi nivel cu producătorul însuşi i-ar satisface propriile dorinţe.

Gusturile și dorințele consumatorului trebuie să fie satisfăcute fără raționament. Sloganul japonez: „Lăsați produsele și serviciile să vorbească de la sine” este politica companiei.

Politica comercială generală este formată din șase elemente.

1. Fundament, cadru strategic – acestea sunt principiile eticii în afaceri sau direcția principală a companiei.

2. Obiective pe termen lung (pe 5 ani): profit, cota de piata.

3. Politica pe termen lung -- o strategie, adică regulile pentru alocarea pe termen lung a resurselor -- care oferă o idee despre poziția viitoare a companiei.

4. Sloganul anului (evidențiați sarcinile anului în curs).

5. Obiective pentru fiecare funcție pe an (achiziții, statistici, informații).

6. Planuri anuale de lucru pentru fiecare funcție (costuri, calitate, protecția sănătății, dezvoltarea producției).

metode japonezelamanagementul producției

Creatorul de tendințe este Toyota, care dezvoltă și implementează sistemul Kanban.

Managerii japonezi predau 9 lecții de abordare simplă a managementului producției. Producătorii japonezi au respins rețetele complexe de control, abordarea lor este de a simplifica problemele, nu de a găsi soluții complexe.

Sistemul de management japonez poate fi împărțit în două grupuri principale de metode. Primul se referă la problema eficienței afacerii, al doilea - la problema calității produsului.

Prima parte are ca scop creșterea eficienței producției și este cunoscută ca sistemul „kanban” - „just la timp”. Este direct legat de costurile materiale și afectează toate aspectele activităților companiei. Sistemul kanban are, de asemenea, un impact parțial asupra calității produsului. Ambele grupuri de metode sunt strâns legate între ele. Luați în considerare un sistem just-in-time.

Prima lectie. Tehnologia de management este o marfă transportabilă. Secretul succesului constă în managementul eficient al stocurilor. Beneficiile, după cum poate părea la prima vedere, sunt nesemnificative. Acestea se rezumă la unele dintre economiile la costurile de inventar care provin din fabricarea și stocarea celor mai mici loturi de piese.

Japonezii au descoperit că principalele beneficii au venit din îmbunătățirea calității produselor, creșterea motivației lucrătorilor și creșterea productivității.

Iată cum merge. Muncitorul primește câte o bucată. Dacă nu este potrivit, îl aduce imediat lucrătorului anterior, care află motivul și elimină neajunsurile. Astfel, se acordă asistență reciprocă. Mecanismul de control japonez folosește specific trăsături naționale Japonezi: sârguință, economisire, dedicare pentru afaceri, fermitate, susceptibilitate la inovare, nivel de educație ridicat.

Lecția a doua. Producția just-in-time vă permite să identificați probleme care altfel sunt invizibile din cauza stocului în exces și a personalului în exces.

Conceptul de „just la timp” se află în centrul sistemului de management al producției. Ideea este simplă: producerea și livrarea produselor finite exact la timp pentru implementarea lor, piese componente - până la momentul asamblarii produselor, piese individuale - până la momentul asamblarii unităților, materialele - până la momentul fabricării pieselor.

„Kanban” este pur japonez și înseamnă „card” sau sistem de înregistrare vizuală. Kanban este un sistem avansat folosit de Toyota în care o comandă pentru fabricarea pieselor este introdusă pe un card special.

Sistemul Kanban prevede lansarea produselor în loturi mici, reducând timpul de schimbare a echipamentelor și fixărilor, reducând costurile de transport, livrare, primire (livrările de o zi se fac prin comenzi telefonice, de câteva ori pe zi în loturi mici ), respingerea completă a oricăror stocuri.

Prezența unor loturi mari de componente și piese ascunde cauzele defectelor și defectelor. Când dimensiunea părților este redusă, sunt expuse motivele căsătoriei.

Merită să oferiți o vizibilitate adecvată - și toată lumea se va strădui să aleagă cursul potrivit. Aici se folosește tehnica „tragerii” pieselor și ansamblurilor, spre deosebire de practica „împingerii afară”.

Eficacitatea unui sistem just-in-time este determinată de o serie de factori. În primul rând, creșterea eficienței producției este asigurată prin reducerea stocurilor, a deșeurilor și a costurilor indirecte, iar costurile directe cu forța de muncă pentru reprelucrare sunt reduse. În plus, sunt reduse nevoia de spații de depozitare, echipamente, mecanisme, forță de muncă, costul transportului mărfurilor, nevoia de control și contabilitate, precum și prelucrarea informațiilor. Costurile de management sunt reduse.

În al doilea rând, beneficii suplimentare sunt derivate din studierea situației pieței și prognozarea modificărilor acesteia, legate de mărimea achizițiilor și livrărilor, timpii de livrare etc.

În al treilea rând, repetarea constantă a ciclului (reducerea stocurilor, îmbunătățirea calității, creșterea productivității etc.) înseamnă în cele din urmă că mărfurile devin mai ieftine și de calitate superioară.

În al patrulea rând, tactica de stabilire a prețurilor a firmelor japoneze este să se concentreze pe marje de profit scăzute. Costurile reduse și o rată redusă de rentabilitate duc la prețuri rezonabile, ceea ce permite încheierea din ce în ce mai multe noi contracte, iar acest lucru implică dezvoltarea producției și stimulează creșterea producției. Marja brută este mare datorită volumului crescut de vânzări.

A doua lectie poate fi formulata astfel: evita excesele, risipa, denivelarile.

Lecția trei. Calitatea începe cu organizarea producției. Este esențial ca tot personalul din companie să dezvolte obiceiul de a îmbunătăți calitatea. Provocarea este să faci totul corect deodată. Responsabilitatea revine producătorilor înșiși. Aceasta este principiu de bază abordare japoneză.

Se bazează pe următoarele prevederi:

instruirea în masă a personalului;

organizarea de cercuri de calitate;

stabilirea de obiective, obișnuința de a îmbunătăți și lupta pentru excelență.

Muncitorilor li se acordă dreptul de a opri linia de transport (folosind semnale galbene și roșii).

Principii care contribuie creştere în continuare calitati:

producție în loturi mici;

ordinea la locul de munca;

subsarcină planificată;

verificarea zilnică a stării echipamentului.

„Calitatea pe primul loc” nu este doar un slogan, ci o strategie de organizare a producției și a întregului personal de sus în jos.

Lecția a patra. Diferente culturale națiunile nu sunt un obstacol.

Aplicarea metodei contribuie la schimbarea atitudinii lucrătorilor față de muncă și a managerilor față de activitățile lor.

Lecția cinci. „Străduiți-vă pentru simplificări, iar mărfurile vor depăși recordul”. Sens:

simplificarea structurii de producție a întreprinderii, spargerea granițelor dintre atelierele specializate tehnologic.

Lecția șase. Flexibilitatea deschide ușa spre succes. Flexibilitatea producției, adaptabilitatea sa rapidă la condițiile de piață reprezintă fundamentul poziției.

De aici - lansarea modelelor mixte, utilizarea flexibilă a forței de muncă cu înaltă calificare (lucrători diversificați). Utilizarea flexibilă a forței de muncă este cheia buna guvernare resurse.

Lecția șapte. Nu luați prea multă marfă deodată: este mai bine să faceți mai multe călătorii ( vorbim privind achiziționarea de materiale, reducerea costurilor, respectarea exactă a volumului, termenele de livrare și livrare a mărfurilor). Cumpărătorii japonezi caută un singur furnizor pentru un produs.

Cumpărare sursă unică: o firmă cu 60% din aprovizionare destinată unui cumpărător va face tot posibilul pentru a-i mulțumi partenerului, astfel încât să nu aibă de-a face cu alte firme. O altă formulare: forțați-vă furnizorii să livreze zilnic sau mai des.

Lecția a opta. Mare accent pe auto-îmbunătățire. Mai puține programe, mai puțină intervenție din partea specialiștilor. Cercurile de calitate sunt combinate cu dobândirea de profesii conexe de către lucrători și cu rotația lucrătorilor și a managerilor.

Japonezii nu au descoperit nimic nou și nu au adus modificări vechilor idei despre personalul de linie și personal. Pur și simplu se țin de dorința de a ajuta managerii de linie și angajații să-și îmbunătățească performanța.

Prin urmare, personalul de producție este instruit și instruit în așa fel încât să-i facă experți în domeniul lor și să-l mute în timp, astfel încât lucrătorii să se poată îmbunătăți. Ei fac totul conform științei. Și din nou se subliniază aceeași idee: firma nu are nevoie numere mari programele implementate sau gestionate de specialiști, directori de producție și muncitori se pot descurca singuri.

Lecția nouă. Simplitatea este stare naturală. Dorința de debirocratizare, de eliminare a hârțogăriei excesive de unde se poate renunța la comenzile verbale și la convorbirile telefonice și respingerea legăturilor administrative inutile.

Simplitatea sistemului japonez nu tolerează organele redundante și birocrația birocratică. Japonezii apelează din ce în ce mai mult la soluții simple și clare. Motto-ul principal: simplificați și reduceți.

De importanță nu mică este momentul schimbării - este simbolic faptul că în Toyota acest sistem a luat naștere în timpul unei crize reale, sub amenințarea falimentului.

japonezmetodeadministrare de calitate

Aceste metode sunt detaliate în cartea cu același nume a unui specialist japonez proeminent, Kaoru Ishikawa, președintele Institutului de Tehnologie din Tokyo.

Un manager japonez a spus: „Mulți străini care vizitează compania noastră sunt surprinși de faptul că noi, folosind aceeași tehnologie, echipamente și materii prime ca în Europa și SUA, atingem un nivel mai ridicat de calitate. Ei nu înțeleg că nu mașinile dau calitate, ci oamenii.”

Cu aceasta a dat una dintre cele mai bune explicații pentru stabilitatea economiei japoneze.

Poate fi explicat în diferite moduri realizări economiceîn Japonia, dar în cele din urmă, potențialul uman trebuie să fie pe primul loc.

Managerii japonezi au descoperit cumva secretul valorificării energiei oamenilor și folosirii rezervelor lor cu mai eficient decât oricine altcineva. În mare măsură, acest lucru a fost facilitat de sistemul de management al calității.

LA japonez există mai multe cuvinte care sunt apropiate ca înțeles de „management” - „keye”, „kan-ri”, „kansei”, „tosei”, similar conceptului de „management”, care în vedere generala implică nevoia de a stabili un scop, de a stabili un scop și de a găsi o modalitate de a-l atinge. realizare eficientă si decizie. Managementul a venit în Japonia din Occident, dar aici are propriul specific asociat cu tradițiile naționale și condițiile dezvoltării culturale.

Cum se realizează managementul calității?

Este necesar să urmați formula: „planificați - faceți - verificați - acționați”. Acesta se numește „cercul de control” care ajută la deplasarea în direcția corectă. Este format din 6 sectoare, adică sunt așteptate șase seturi de măsuri:

1. Definirea scopurilor si obiectivelor.

2. Determinarea modalităților de atingere a obiectivelor.

3. Educație și formare.

4. Efectuarea muncii.

5. Verificarea rezultatelor muncii efectuate.

6. Implementarea acțiunilor de control adecvate.

Ce împiedică managementul și îmbunătățirea?

De regulă, totul este despre oameni, în special despre poziția lor greșită. Acestea includ:

1. Managerii superiori pasivi, dorința lor de a se sustrage de la responsabilitate.

2. Cei care cred că totul este bine și nu sunt probleme.

3. Cei care consideră că firma lor este cea mai bună.

4. Bazându-se pe experiența lor slabă, considerând că cel mai mult moduri mai bune pentru atingerea scopurilor sunt cele care le sunt bine cunoscute.

5. Cei care se gândesc doar la ei înșiși sau la unitatea lor.

6. Cine nu vrea să asculte părerile altora.

7. Care prin orice mijloace caută să avanseze și îi pasă doar de propria bunăstare.

8. Disperare, gelozie, invidie.

9. Cei care închid ochii lumea exterioară la ceea ce se întâmplă în afara mediului lor imediat.

Combaterea unor astfel de atitudini dăunătoare necesită convingere, spirit de cooperare, entuziasm și dorință de inovare.

Ce este asigurarea calității?

Aceasta înseamnă garantarea unui nivel de calitate a produsului care să permită consumatorului să-l cumpere și să-l folosească cu încredere pentru o perioadă lungă de timp, iar aceste produse trebuie să răspundă pe deplin cerințelor consumatorului: să-și justifice încrederea și să-i satisfacă nevoile. Organizarea întreținerii serviciului este, de asemenea, de mare importanță. Principiile asigurării calității sunt următoarele:

1. Asigurarea calității bazată pe control.

2. Asigurarea calității bazată pe controlul procesului.

3. Asigurarea calitatii in stadiul de dezvoltare a noilor tipuri de produse.

Firmele japoneze, care sunt în fruntea științei și tehnologiei, își pun următoarele sarcini:

1. Prosperitatea și reputația ridicată a companiei.

2. Combinarea eforturilor tuturor angajaților, realizarea participării universale la rezolvarea problemelor, crearea unui sistem coordonat.

3. Câștigarea încrederii clienților și consumatorilor.

4. Creativitate la dezvoltarea de noi produse (tehnologie originală).

5. Managementul eficient al calității.

6. Respectul față de individ, pregătirea tuturor angajaților companiei, cultura de producție, transmiterea tradițiilor către generația următoare.

7. Utilizarea metodelor statistice de management al calităţii.

Regula principală: „Fața companiei este determinată de angajații săi”.

Sub administrareînțeles ca: organizarea producției, managementul timpului, îmbunătățirea pieței, managementul achizițiilor, analiza costurilor, standardizarea, instruirea, contabilitatea costurilor etc.

În primul rând, trebuie luate în considerare interesele personalului, iar apoi nevoile consumatorilor să fie satisfăcute.

Această sarcină cea mai importantă este rezolvată cu ajutorul a trei mijloace principale: calitate, preț (costuri și profituri), cantitate (timpul de livrare).

Principiul „calității mai întâi” este confirmat de următoarele reguli:

1. Managementul calității începe cu instruirea și se termină cu aceasta.

2. Următoarea etapă a procesului de producție este consumatorul produsului dumneavoastră.

3. Utilitatea unui angajat este determinată nu de prezența sa fizică constantă, ci de nevoia companiei pentru acest angajat (calitățile sale: răspuns rapid, inteligență rapidă, inițiativă).

4. Un lider desăvârșit poate fi numit cineva care este capabil să se descurce și este superior în poziție (fără abuz).

5. Acordarea de drepturi subordonaților stimulează dezvoltarea cuprinzătoare a abilităților acestora și le activează abilitățile creative (să cunoască bine strategia și politicile practice ale companiei).

6. Fiabilitatea informațiilor conducătorilor tuturor legăturilor.

7. Responsabilitate pentru activitățile cercurilor de calitate.

8. Cooperarea și comunicarea cu alte departamente (comunicare orizontală).

9. Orientare spre viitor (șef companie - timp de 10 ani, șef adjunct - 5 ani, șef departament - 3 ani).

Baza activităților cercurilor de calitate este promovarea îmbunătățirii și dezvoltării întreprinderii și a diviziilor sale, crearea unui mediu sănătos, creativ și atmosferă prietenoasă la locul de muncă, dezvoltarea cuprinzătoare a abilităților angajaților și, ca urmare, utilizarea acestora în interesul companiei.

Principiile cercurilor de calitate sunt: ​​voluntariatatea; dezvoltare de sine; activitate de grup; participarea angajatilor; relația cu locul de muncă; activitate de afaceri; continuitatea funcționării; dezvoltarea reciprocă; atmosferă de inovare și căutare creativă; înțelegerea importanței acestei activități.

Studiind experiența practică a firmelor japoneze, se poate observa că la prima vedere nu există nimic special în activitățile managerilor lor, dar acesta este „pofta” managementului japonez. Succesul japonezilor constă în faptul că fac totul așa cum cer principiile, așa cum ar trebui să fie, „cum s-a învățat”, în conformitate cu toate cerințele relațiilor umane și de afaceri și urmează în mod clar instrucțiunile.

La noi, aproape toată lumea cunoaște regulile de drum, dar puțină lume le respectă. La fel este și în management: știm să facem asta, dar acționăm într-un mod complet diferit.

Bibliografie

1. Sulpovar L. B., Mannapov R. G. „Managementul este știința și arta managementului afacerilor” ghid educațional și practic - T .: Sovremennik, 2009.

2. Komir Yu. D. „Tehnica eficientă comunicare de afaceri. » Ghid practic- H.: Osnova, 2010

3. Shcherbakov V. I. " Noua abordare la management. » Cartea - M.: Economie, 2012

4. Shekshnya S. V. „Managementul personalului organizare modernă.» Ghid educațional și practic- M.: CJSC „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2012

https://www.google.ru

http://notices/index.ru

http://www.samgups.ru

http://www.catalog.uccu.org

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Abilitatea de a lucra cu oamenii și de a crește productivitatea lucrătorilor este motivul succesului sistemului de management japonez. Sistem de management al producției pe exemplul Toyota. Productie just-in-time, o descriere a sistemului kanban.

lucrare de termen, adăugată 14.04.2012


Trasaturi caracteristiceși caracteristicile sistemului de management japonez, rolul managerilor în sistem. Analiza principalelor aspecte experiență japoneză management în relație cu „Pilgrim” LLC: principii cheie ale managementului japonez și metode de management de bază.

lucrare de termen, adăugată 23.05.2010


Conceptul de management al calității, evoluția sistemului global de management. Puncte cheie și beneficii scoala japoneza administrare de calitate. Experienta in managementul calitatii in SUA. Caracteristici ale formării și dezvoltării scoala americana administrare de calitate.

lucrare de termen, adăugată 17.12.2011


Aspecte teoretice metodologie de management. Subiectele și obiectele managementului, interacțiunea lor. Luarea în considerare a principiilor de management în concept management modern. Structurarea structura organizationala departamentul de management al personalului.

lucrare de termen, adăugată 22.03.2018


Baza teoretica utilizarea metodelor moderne de management. Esența, tipurile, sarcinile și metodele de management. Caracteristicile managementului modern. Scurt caracteristica economicaîntreprinderi SRL „Vikor”, principalele metode de management la întreprindere.

lucrare de termen, adăugată 03.11.2012


Funcțiile și principiile managementului. Metode de management în management. Analiza metodelor de management al MUP. Structura managementului întreprinderii. Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a metodelor de management în managementul farmaciilor.

lucrare de termen, adăugată 22.05.2007


Esența și ideologia sistemului de management japonez. Motivele dificultății de implementare a acestui sistem pe exemplul muncii organizațiilor din districtul urban Zavodoukovsky. Analiza jobului antreprenor individualîn conformitate cu conceptul de management japonez.

lucrare de termen, adăugată 18.05.2011


Analiza relației și a tendințelor moderne în managementul calității și managementul personalului. Esența școlii japoneze de management al calității, diferențele sale față de cea americană și europeană. Evaluarea modelelor Toyota de management al calității, realizările și calculele greșite ale acestora.

teză, adăugată 26.09.2010


Originea managementului și principalele etape ale dezvoltării acestuia. Principalele funcții ale managementului: previziune și planificare, organizare, motivare și stimulare, control. Clasificarea metodelor de management. Direcții de influență asupra obiectului de control.

lucrare de termen, adăugată 14.11.2010


Funcții generale și speciale de conducere. Caracteristicile procesului de management. Analiza practicii de implementare a funcției de management în centrul auto Hyundai: planificare, organizare a managementului, motivare și control. Caracteristicile centrului auto ca obiect de control.

Introducere………………………………………………………………………

1. Principiile managementului japonez………………………………………

2. Metode japoneze de management al producției ……………..….……….

3. Managementul resurselor umane în Japonia ………………………….

Concluzie…………………………………………………………………..

Bibliografie…………………………………………………………..

Introducere

De-a lungul întregii istorii a existenței managementului, multe țări străine au acumulat informații semnificative în domeniul teoriei și practicii managementului în industrie, agricultură, comerț și altele, ținând cont de caracteristicile lor specifice.

Managementul în Japonia, ca în orice altă țară, reflectă caracteristicile sale istorice, cultura și psihologia socială. Are legătură directă cu structura socio-economică a țării. Analiza managementului personalului japonez prezintă un interes deosebit din următoarele motive. În primul rând, aceasta este zona de management în care diferențele sunt cele mai izbitoare. stil japonez din cele bine studiate şi răspândite în ţările capitaliste dezvoltate a stilului american.

Condițiile inițiale pentru politica de personal, precum și metodele specifice de implementare a acesteia, la întreprinderile japoneze diferă semnificativ de cele americane.

În al doilea rând, rezultatele obținute la întreprinderile japoneze (de exemplu, rata de creștere a productivității muncii) indică faptul că metodele de management al personalului folosite acolo sunt destul de eficiente. Eficiența este cea care atrage din ce în ce mai multă atenția cercetătorilor străini care, studiind metodele japoneze de management al personalului, iau în considerare posibilitatea de a le folosi în țările lor.

Cercetătorii economiei japoneze, inclusiv William Ouchi, unul dintre cunoscuții specialiști în managementul japonez din străinătate, consideră că succesul economiei japoneze a fost în principal rezultatul formării și funcționării unui sistem de management japonez specific. Cu un studiu atent și amănunțit al managementului japonez, s-a dovedit că sistemul de management japonez este o sinteză a tradițiilor tradiționale, etno-culturale japoneze și a ideilor importate, iar multe dintre metodele de management japoneze de raționalizare sunt idei adaptate sistemului japonez din vechime. manuale de management. În acest sens, studiul modelului japonez de management, principiile sale principale, rădăcinile și originile sale, prezintă un interes deosebit pentru cercetare și este relevant din punctul de vedere al încercării de a introduce sau adapta unele dintre principiile fundamentale ale Sistemul japonez în sistemul de management al întreprinderilor rusești.

Principal scopul acestei lucrări este de a lua în considerare caracteristicile organizației și dezvoltarea modelelor de management japoneze. Pentru a atinge scopul de lucru al cursului, este necesar să rezolvăm următoarele sarcini :

Luați în considerare principalele caracteristici ale dezvoltării managementului în Japonia;

Identificați principalele diferențe între modelele de management;

Analizați organizarea și managementul producției și al personalului în Japonia.

1. Principiile managementului japonez.

Metode moderne de management s-au dezvoltat în Japonia în condițiile devastării postbelice, care au pus liderilor sarcina de a restabili viața socială, politică și economică. Sub influența administrației americane de ocupație, viitorii manageri japonezi s-au familiarizat cu ideologia americană și metodele de management al afacerilor.

În această perioadă, liderii de afaceri japonezi au început să înțeleagă responsabilitatea socială pentru consecințele activităților lor.

Acest lucru nu înseamnă că înainte de 1945 Japonia nu avea un sistem eficient de management al producției. Doar că criza postbelică a dat stimulente pentru căutarea unui model de economie națională, întrucât acesta era deja gata. Încă din 5 mai 1932, K. Matsushita, fondatorul lui Matsushita Denki, care este numit în Japonia „magicul atotputernic al managementului” și „fondatorul crezului managementului”, a ținut un discurs înflăcărat la aproape două persoane. o sută de angajați ai săi. În această zi și-a dat seama de scopul producătorului:

„Rolul producătorului este de a depăși sărăcia”.

Conducătorii întreprinderilor japoneze și-au îndeplinit sarcinile, mai întâi prin aplicarea metodelor tradiționale de management în condiții noi, iar apoi cu ajutorul teoriilor și metodelor de management american pe care le asimilaseră. Ei au încercat nu numai să aplice în mod creativ experiența de dinainte de război noilor condiții, ci și să tragă lecții utile, să absoarbă idei noi și, astfel, să găsească o nouă modalitate de dezvoltare, japoneză.

Ca urmare, principalele caracteristici ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte care sunt absente în modelul american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor.

Societatea japoneză este omogenă și impregnată de spiritul colectivismului. Japonezii gândesc întotdeauna în termeni de grupuri. O persoană este conștientă de sine, în primul rând, ca membru al unui grup și individualitatea sa - ca individualitate a unei părți a întregului.

Întrebarea despre ce trăsături ale unei persoane se vor dovedi a fi suficient de puternice încât să se poată baza în condiții schimbare rapidă psihologia socială și valorile etice, pentru Japonia, precum și pentru alte țări, este încă deschisă. Mulți cercetători cred că chiar și trăsăturile aparent cele mai moderne ale gândirii și sentimentelor unui individ și ale grupurilor sociale sunt un produs al erelor trecute și vor dispărea pe măsură ce societatea se dezvoltă. Schimbarea metodelor de management în Japonia de astăzi se caracterizează printr-o creștere a libertății de a alege concepte pentru crearea sistemelor optime, dar metodele tradiționale de management nu sunt uitate.

O altă caracteristică importantă a managementului japonez este conceptul de învățare continuă. Japonezii cred că învățarea continuă duce la îmbunătățirea continuă a abilităților. Fiecare persoană prin învățare continuă poate îmbunătăți performanța muncii sale. Aceasta duce la auto-dezvoltare, iar rezultatele obținute aduc satisfacție morală.

Pe de altă parte, scopul formării este pregătirea pentru o muncă mai responsabilă și pentru avansarea în carieră. Dar, spre deosebire de abordarea occidentală a managementului, japonezii subliniază datoria de stăpânire fără a aștepta vreun câștig material. Japonezii sunt convinși că îmbunătățirea îndemânării în sine poate aduce o mare satisfacție unei persoane.

Japonezii sunt receptivi la idei noi. Le place să învețe din greșelile altora și să beneficieze de experiența altora. Ei monitorizează îndeaproape ceea ce se întâmplă în lume și completează sistematic informațiile din străinătate. Ei împrumută și asimilează rapid noi metode și procese tehnologice. Muncitorii japonezi nu rezistă introducerii de noi progrese tehnologice.

Inovația stă la baza creșterii economice, iar japonezii sunt sincer dedicați acesteia.

Ideile descrise mai sus au fost importante pentru pregătirea schimbărilor în strategia de management și stilul de conducere japonez, precum și pentru restructurarea întreprinderilor individuale și a sistemului economic în ansamblu.

Miezul noilor concepte a fost recunoașterea responsabilității sociale care revine managerilor.

În 1947, antreprenorul, unul dintre fondatorii Panasonic, I. Matsushita, a fondat laboratorul de creație Doikai pentru a studia noi decizii de management. Într-una dintre primele lucrări ale acestui laborator, domnul Matsushita notează:

„Fiecare companie, indiferent de dimensiunea ei, trebuie să aibă anumite scopuri, altele decât profitul, scopuri care să-și justifice existența. Trebuie să aibă propria ei chemare în această lume.

Dacă managerul are o înțelegere a acestei misiuni, el este obligat să aducă la conștiința angajaților ceea ce compania își dorește să realizeze, să indice idealurile acesteia. Și dacă subalternii săi își dau seama că nu lucrează doar pentru pâinea lor zilnică, vor fi motivați să lucreze mai intens împreună în numele atingerii unui scop comun.

Astfel, managementul japonez modern a dobândit un spirit deschis care a făcut posibilă subordonarea dezvoltării tehnologice soluționării problemelor puse de viața însăși. Sistemul japonez de guvernare poate fi văzut ca o sinteză a ideilor importate și a tradițiilor culturale.

Prin urmare, pentru a înțelege natura gândirii moderne de management japonez, este necesar să atingem câteva trăsături ale culturii tradiționale a acestei țări.

2. Metode japoneze de management al producției

Creatorul de tendințe este Toyota, care dezvoltă și implementează sistemul Kanban. Managerii japonezi predau 9 lecții de abordare simplă a managementului producției. Producătorii japonezi au respins rețetele complexe de control, abordarea lor este de a simplifica problemele, nu de a găsi soluții complexe.

Sistemul de management japonez poate fi împărțit în două grupuri principale de metode. Prima se referă la problema eficienței de a face afaceri, a doua - la problema calității produsului.

Prima parte are ca scop îmbunătățirea eficienței producției și este cunoscută sub numele de „kanban” - sistem „just in time”. Este direct legat de costurile materiale și afectează toate aspectele activităților companiei. Sistemul kanban are, de asemenea, un impact parțial asupra calității produsului. Ambele grupuri de metode sunt strâns legate între ele. Luați în considerare un sistem just-in-time.

Prima lectie. Tehnologia de management este o marfă transportabilă.

Secretul succesului constă în managementul eficient al stocurilor. Beneficiile, după cum poate părea la prima vedere, sunt nesemnificative. Acestea se rezumă la unele dintre economiile la costurile de inventar care provin din fabricarea și stocarea celor mai mici loturi de piese.

Japonezii au descoperit că principalele beneficii au venit din îmbunătățirea calității produselor, creșterea motivației lucrătorilor și creșterea productivității.

Iată cum merge. Muncitorul primește câte o bucată. Dacă nu este potrivit, îl aduce imediat lucrătorului anterior, care află motivul și elimină neajunsurile. Astfel, se acordă asistență reciprocă. Mecanismul managementului japonez folosește drept „combustibil” trăsăturile naționale specifice ale poporului japonez: sârguință, economii, devotament pentru afaceri, fermitate, susceptibilitate la inovare, nivel de educație ridicat.

Lecția a doua. Producția just-in-time vă permite să identificați probleme care altfel sunt invizibile din cauza stocului în exces și a personalului în exces.

Conceptul de „just la timp” se află în centrul sistemului de management al producției. Ideea este simplă: să produci și să furnizezi produse finite exact la timp pentru implementarea lor, piese componente - până la momentul asamblarii produselor, piese individuale - până la momentul asamblarii unităților, materiale - până la momentul fabricării pieselor.

„Kanban” este pur japonez și înseamnă „card” sau sistem de înregistrare vizuală. Kanban este un sistem avansat folosit de Toyota în care o comandă pentru fabricarea pieselor este introdusă pe un card special.

Sistemul Kanban prevede lansarea produselor în loturi mici, reducând timpul de schimbare a echipamentelor și fixărilor, reducând costurile de transport, livrare, primire (livrările de o zi se fac prin comenzi telefonice, de câteva ori pe zi în loturi mici ), respingerea completă a oricăror stocuri.

Prezența unor loturi mari de componente și piese ascunde cauzele defectelor și defectelor. Când dimensiunea părților este redusă, sunt expuse motivele căsătoriei.

Merită să oferiți o vizibilitate adecvată - și toată lumea se va strădui să aleagă cursul potrivit. Aici se folosește tehnica „tragerii” pieselor și ansamblurilor, spre deosebire de practica „împingerii afară”.

Eficacitatea unui sistem just-in-time este determinată de o serie de factori. În primul rând, oferă o creștere a eficienței producției prin reducerea stocurilor, a deșeurilor și a costurilor indirecte, iar costurile directe cu forța de muncă pentru reprelucrare sunt reduse. În plus, sunt reduse nevoia de spații de depozitare, echipamente, mecanisme, forță de muncă, costul transportului mărfurilor, nevoia de control și contabilitate, precum și prelucrarea informațiilor. Costurile de management sunt reduse.

În anii 50 ai secolului nostru, întreaga lume a admirat Guvernul american, a cărei esență a fost capacitatea de a crea un sistem care să îndeplinească condițiile unei anumite producții și mediu inconjurator. Sarcina principală liderului i s-a declarat capacitatea de a gestiona sistemul, adică de a-l reconstrui în conformitate cu condițiile în schimbare. S-a presupus că, prin crearea unui sistem, este posibil să se pună o persoană în astfel de condiții atunci când este interesată și capabilă să acționeze în interesul întreprinderii. Toate acestea sunt recunoscute astăzi de managerii japonezi. Dar, pe lângă influența externă asupra unei persoane prin intermediul sistemului, nu pare mai puțin important să aibă un impact direct asupra conștiinței sale - controlul ideologic. Managementul ideologic este necesar mai ales când vine vorba de calitatea produsului. De ce?

În primul rând, stimulentele materiale și morale implică evaluarea performanței. Evaluarea trebuie făcută de cineva din afara angajatului. Dar este întotdeauna posibil când vine vorba de calitatea produsului? Nu întotdeauna, deoarece multe proprietăți ale produselor nu pot fi evaluate prin inspecție externă, ele pot apărea doar după câțiva ani de funcționare. Sloganul „Conștiința este cel mai bun controler” este foarte profund în esența sa. Numai că, din păcate, după ce am anunțat sloganul corect, nu am făcut nimic pentru a realiza această idee. Dacă este posibil să convingi și să educi o persoană în așa fel încât, indiferent de evaluarea cuiva și de stimularea ulterioară, să dorească și să știe să lucreze bine, atunci poți fi sigur că calitate superioară produse.

În al doilea rând, schimbarea constantă în designul produselor și tehnologia producției sale și mijloace tehnice nu permite modificarea standardelor detaliate, a instrucțiunilor tehnologice și organizatorice cu aceeași viteză. Prin urmare, astăzi este imposibil să oferi unui angajat un astfel de set soluții gata făcute ca să le poată îndeplini numai cu bună-credinţă. Este necesar să se extindă semnificativ limitele independenței unui lucrător la orice nivel. În aceste condiții, alegerea celei mai raționale soluții depinde în mare măsură de dorința internă a angajatului de a crea produse impecabil de înaltă calitate. Dezvoltarea de idei care sunt de înțeles pentru angajații întreprinderii și capacitatea de a face din aceste idei propria convingere a angajaților, devine o sarcină nu mai puțin importantă pentru manager decât gestionarea sistemului. Persoana însăși se încadrează în categoria obiectivelor managementului. În același timp, sistemul ar trebui să fie astfel încât să nu oblige atât de mult angajatul să facă ceea ce este necesar, ci mai degrabă să creeze condiții care să nu interfereze cu dorința lui de a produce produse de înaltă calitate.

„Corporațiile japoneze tind să se bazeze mai mult pe oameni decât pe sistem. Corporațiile americane, pe de altă parte, se bazează mai mult pe sistem”, scrie Toyohiro Kono (12).

Unul dintre creatorii sistemului de management japonez, Koyosuke Matsushita, a dezvoltat un cod de conduită corporativ la firma sa, Matsushita Denki. Aflând codul de conduită al companiei, angajații nou angajați participă la cursuri la care sunt instruiți: „Dacă v-ați angajat eroare aleatorie, firma te va ierta. Dacă devii de la codul moral al companiei, nu ai iertare. Să luăm acest cod.

« Principiile noastre. Conștientizarea responsabilității cuiva în cauza progresului și creșterea bunăstării societății noastre. Dedică-te dezvoltare ulterioară civilizatie mondiala.

Crezul nostru. Progresul civilizației nu este o abstracție. Cu toții contribuim la asta împreună. Fiecare dintre noi trebuie să-și amintească constant acest lucru. Angajamentul față de firmă este cheia succesului.

Valorile noastre spirituale:

1. Servirea națiunii prin îmbunătățirea producției

2. Onestitate

3. Armonia și cooperarea

4. Luptă pentru calitate

5. Demnitate și supunere

6. Identificarea cu firma

7. Recunoștință față de firmă.

Acest cod se bazează pe tradițiile naționale. Japonezii au fost întotdeauna învățați ideea că ar trebui să se ocupe în primul rând de umplerea „vasului național”. Religia japoneză Shinto și budismul japonez sunt saturate de spiritul național. A-și servi țara prin succesul companiei, care, în primul rând, depinde de calitatea produselor sale, poate induce mult mai mult la dăruire deplină decât dorința de a crește profiturile. Cartea Managementul personalului în Japonia citează mărturia unui inginer străin care a fost ucenic la una dintre fabricile lui Matsushita Denki: „În fiecare dimineață, înainte de începerea zilei de lucru, ne-am aliniat și toți împreună pronunțam cu voce tare codul moral. Matsushita a subliniat șapte valori spirituale. La început ni s-a părut foarte amuzant, dar treptat ne-am dat seama cât de mult afectează această filozofie mintea și inimile muncitorilor. Noi înșine am simțit asta.” Desigur, persuasiunea nu înseamnă rostirea codului. În primul rând, pe numeroase exemple se dovedeşte legitimitatea gândurilor concentrate în ea. Repetarea zilnică este doar o modalitate, cu ajutorul simbolismului, de a reînvia întregul complex de gânduri, credințe, senzații pe care un angajat le are după conversații, prelegeri, citit cărți, vizionare de filme de televiziune menite să formeze o viziune adecvată asupra lumii. Pe de altă parte, o persoană impregnată de această viziune asupra lumii, fără comenzi, fără constrângere, ia și pune în aplicare el însuși decizii, menite să atingă un scop care corespunde convingerii sale. Managerii japonezi spun că interpretul însuși știe întotdeauna mai bine decât oricine altcineva cum să facă bine o treabă. Este important să-l dorească. Ishikawa scrie: „Sunt un susținător al managementului calității bazat pe credința în oameni și în ei calitati bune. Dacă un lider nu are încredere în subalternii săi și exercită un control strict și verificări frecvente, nu poate fi un lider bun". Sarcina conducerii companiei, în opinia sa, este de a determina scopurile și obiectivele în domeniul calității și capacitatea de a convinge toți angajații de corectitudinea acestora. Găsirea de soluții pentru atingerea obiectivelor este apanajul angajaților nivel adecvat. Cine face treaba ar trebui să caute soluții.

În acest sens, este instructiv exemplul următor. O bancă americană a invitat un specialist japonez în funcția de președinte, în timp ce americanii au rămas vicepreședinți. Când, după ceva timp, au fost întrebați cu părerea despre președintele japonez, ei au spus următoarele: „Este cu siguranță democratic, plăcut în comunicare, ne-a crescut salariile, dar dă impresia unui specialist incompetent. Când ne întoarcem la el cu întrebări specifice, în loc de un răspuns clar, începe să ne spună despre obiectivele băncii.” Această evaluare a scos la iveală două abordări diferite la conducerea firmei. Americanii sunt obișnuiți cu faptul că decizia vine de la lider, iar japonezii cred că sarcina lui este să-și convingă subalternii de corectitudinea opiniilor sale asupra problemei. Asa de cea mai importantă sarcinăînvăţând japonezii cred formarea unei viziuni asupra lumii. Pentru aceasta sunt folosite o varietate de metode, inclusiv cele bazate pe contacte personale. Așadar, șeful unei companii de textile a creat baruri cu băuturi gratuite pentru angajații de la întreprinderile sale, astfel încât după muncă să petreacă ceva timp în bar vorbind între ei. El însuși este în permanență acolo, discutând cu muncitorii într-o atmosferă relaxată. În același timp, el a interzis să i se adreseze ca șef. Întrebat de ce este necesar (să piardă bani și timp), el a răspuns: „Vreau să gândească ca mine”.

Este posibil să ne punem la îndoială eficacitatea acestei sau acelea metode de influență ideologică, dar conceptul în sine, bazat pe rolul dominant al influenței ideologice, pare a fi complet corect. Desigur, asta nu înseamnă că întreg managementul se bazează doar pe influență ideologică și că nu sunt folosite stimulente morale și materiale. De asemenea, li se acordă o mare importanță, dar convingerea interioară a unei persoane este considerată cel mai profund și mai eficient stimul.

„Perseverența, energia, ingeniozitatea unei persoane care crede că acționează voluntar este nemăsurat mai mare decât cea a uneia care acționează sub constrângere”, acesta este credo-ul managerilor japonezi. Și iată o evaluare a succesului lor de către observatori externi: „Întreprinzătorii japonezi, care creează cu pricepere ordine comunale, construiesc condiții în care muncitorii, după ce și-au pierdut capacitatea de a simți constrângere, sunt plini de dorința de a lucra pentru antreprenori”.