Die Delegation der Verantwortung ist Komplexer Prozess, bei der ein Teil der Führungsfunktionen auf Mitarbeiter übertragen wird, was zur Zielerreichung beiträgt. Als Ergebnis erhält der Manager strukturierte Informationen von einer Gruppe von Leistungsträgern, die er dann verwendet, um verschiedene Entscheidungen zu treffen.

Nehmen wir ein Beispiel. Der Direktor (oder Manager) sagt Ihnen: „Machen Sie es, reinigen Sie es, kaufen Sie es und so weiter, und ich werde es überprüfen.“ Mit anderen Worten, der Direktor vertraut einen Teil seiner eigenen Arbeit einem Untergebenen an, wobei der Aufgabenbereich, die Ausführungsdauer und das Ergebnis der Tätigkeit klar begrenzt sind. Es stört den Arbeitsprozess nicht und verlässt seine Treuhänder Freiraum für Kreativität und wird erst bei der Überprüfung der geleisteten Arbeit in den Koffer aufgenommen.

Die Zwecke der Delegation sind sehr vielfältig:

1. Die richtige Verteilung, Delegierung von Befugnissen befreit den Leiter der Organisation von Zeit, die er für die Lösung komplexerer oder schwierigerer Aufgaben aufwendet, die die Mitarbeiter nicht bewältigen können.
2. Die neuen Rechte, die der Mitarbeiter erhält, sind für ihn eine gute Motivation, damit er die ganze Arbeit effizient erledigen kann.
3. Das Vertrauen in das Arbeitsteam steigt, was das Team zweifellos enger zusammenhält.
4. Die Delegation von Befugnissen an Mitarbeiter ermöglicht es zu überprüfen, wie effizient Mitarbeiter sind und ihr Geschäft verstehen.

In einer Reihe von Ländern ist die Delegation von Leitungsfunktionen in Rechtsakten (Zivilgesetzbuch) verankert.

Arten von Autorität

Autorität bezieht sich auf das begrenzte Entscheidungsrecht in einer Organisation und die Verantwortung für die Nutzung ihrer Ressourcen. Es ist nicht die Person, die die Autorität hat, sondern die Position, in der sie sich befindet, daher wird definitiv eine Anordnung zur Delegation der Autorität benötigt, um diesen Prozess zu legitimieren. Befugnisse sind linear und Personal. Beim Linemen geht das Richtige direkt vom Boss. In der Zentrale werden Mitarbeiter von außen eingebunden, um die Hierarchie nicht zu verletzen.

Es ist nicht die Person, die die Autorität hat, sondern die Position, in der sie sich befindet, daher wird definitiv eine Anordnung zur Delegation der Autorität benötigt, um diesen Prozess zu legitimieren.

Lineare Befugnisse werden vom Chef auf seinen Untergebenen übertragen. Weitere Verantwortlichkeiten können entlang der Kette übertragen werden. Ein Beispiel für Delegation findet sich in jedem Unternehmen. Wenn ein Mitarbeiter lineare Autorität hat, kann er in einigen Angelegenheiten selbst Entscheidungen treffen, ohne sie mit dem Management abzustimmen. Dies geschieht beispielsweise in jenen Abteilungen und Abteilungen, die gemäß der Satzung der Organisation isoliert oder verabschiedet wurden Gesetzgebungsakte. Diese Methode schafft Ebenen der Delegation von Befugnissen, sodass eine Art Kettenhierarchie entsteht. Aber wenn die Kette in der Hierarchie zu lang ist, dann verlangsamt sich die Arbeit des Unternehmens.

Solche Formen der Befugnisübertragung beinhalten zwei wichtige Regeln. Zum einen ist dies das Prinzip der Einheit der Führung, wenn ein Mitarbeiter alle Aufgaben von nur einem Vorgesetzten erhält. Zweitens die Norm der Überschaubarkeit, die eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern impliziert, die einer Führungskraft unterstellt sind. Typischerweise werden solche Delegationsmethoden nur verwendet, wenn es nicht mehr als 3-7 Untergebene gibt.

Die Personalhoheit geht davon aus, dass andere Beschäftigte einbezogen werden, und solche Formen der Befugnisübertragung verstoßen nicht gegen den Grundsatz der Einheit der Führung. Typischerweise übernehmen Mitarbeiter Aufgaben im Zusammenhang mit Beratung und Dienstleistung. In diesem Fall gibt es mehrere Möglichkeiten der Autorisierung:

• Beratung - der Darsteller kann Ratschläge geben, weil. ist ein Experte auf seinem Gebiet.
• Koordinierung – Entwicklung und Entscheidungsfindung (die Delegierung von Befugnissen ermöglicht keine vollständige Kontrolle über den Fall, sondern nur über einen Aspekt).
• Kontrolle und Berichterstattung - Überprüfung der Aktivitäten der Ausführenden und Bereitstellung eines Berichts über den gesamten Vorgang mit zusätzlicher Analyse.

Delegationsprinzipien

Die Prinzipien der Delegation von Verantwortung sind die Grundlage der Delegation. Das sind Regeln, die eingehalten werden müssen.

1. Übertragung von Verantwortung basierend auf den Ergebnissen, die von der Arbeit des Teams erwartet werden.

Delegationsmethoden gehen davon aus, dass jeder Mitarbeiter ausreichend Möglichkeiten erhalten muss, um das Ziel der Organisation zu erreichen. Viele Manager versuchen, die Rechte aufzuteilen große Menge Mitarbeiter, aber am Ende kommen sie einfach nicht zurecht. Das Ziel und die Ziele müssen klar definiert sein. Und dann ein einziges Machtcluster schaffen, das auf die Mitarbeiter verteilt wird. Wenn es einen fertigen Plan gibt, muss jeder Mitarbeiter das Ergebnis zeigen.

2. Das Prinzip der funktionalen Definition.

Die Delegation von Befugnissen an Mitarbeiter erfolgt zwangsläufig gemäß der Funktionsdefinition. Die strukturelle Trennung beinhaltet die Zuordnung verschiedener Arten von Arbeit. Je besser die Ergebnisse definiert sind, desto besser sehen die verschiedenen Abteilungen ihre Richtung. Solche Arten der Delegation nach Strukturen und Zwecken helfen, reibungslos zu arbeiten, aber gleichzeitig Ziele schneller zu erreichen.

3. Skalarprinzip.

Das Skalarprinzip beschreibt die Übertragung von Autorität. Es sollte immer einen Anführer geben, der hat Oberste Behörde. Je besser die Beziehung der Führungskraft zu jedem Mitarbeiter sichtbar ist, desto besser erfolgt die Kommunikation.

4. Das Prinzip der Autoritätsebene.

Dieses Prinzip ist eine Folge der beiden vorherigen. Delegationsregeln gehen davon aus, dass jede Ebene in der Organisation ihre eigene Autorität hat, und es ist verboten, sie auf andere Ebenen zu übertragen.

5. Das Prinzip der Befehlseinheit.

Die Übertragung von Rechten und Befugnissen wird nur dann wirksam, wenn die Beziehung zwischen der Geschäftsleitung und den Untergebenen vollständig ist. Dies wirkt sich positiv auf die Arbeit der Organisation aus.

6. Das Prinzip der unbedingten Verantwortung.

Die Delegation von Befugnissen an Untergebene setzt voraus, dass diese die Verantwortung für die geleistete Arbeit übernehmen, gleichzeitig aber auch die Führungskraft für das Handeln ihrer Mitarbeiter verantwortlich ist.

7. Das Prinzip der Korrespondenz von Befugnissen und Verantwortlichkeiten.

Die Aufgabenübertragung erfolgt so, dass der Mitarbeiter nicht nur die Aufgaben selbst, sondern auch eine ausreichende Anzahl von Rechten zur Erfüllung der übertragenen Aufgaben hat. Dann wird der Arbeiter nicht eingeschränkt.

Vorteile und praktische Anwendung

Der Vorgang der Vollmachtsübertragung erfolgt immer nach bestimmten Regeln. Trotz der erheblichen Vorteile ist die Delegation von Befugnissen des Leiters nicht immer möglich.

Die Aufgaben, die delegiert werden können, sind sehr vielfältig. Erstens können Sie die Verantwortung für Routinearbeiten jederzeit auf Ihre Assistentin übertragen. Zweitens können die Gründe für die Übertragung von Befugnissen darin liegen, dass hochspezialisierte Arbeit geleistet werden muss. In diesem Fall wird ein weiterer Mitarbeiter benötigt. Gleiches gilt für verschiedene Sonderthemen und Aufgaben von untergeordneter Bedeutung. Zulässig ist auch die Übertragung von Aufgaben vorbereitender Art.

Es gibt jedoch Aufgaben, die nicht an eine andere Person delegiert werden können und daher nur von der Führungskraft ausgeführt werden sollten. Die Delegation von Befugnissen durch einen Manager ist verboten, wenn es notwendig ist, Ziele und Ziele zu erarbeiten. Gleiches gilt für die Entwicklung der Unternehmenspolitik. Auch die Entscheidungsfindung und Führung von Mitarbeitern kann nicht auf eine andere Person übertragen werden. Die Delegation von Befugnissen in einer Organisation, wenn die Situation riskant ist, ist ebenfalls verboten. Gleiches gilt für Sonderfälle sowie Situationen, in denen es erforderlich ist, einem Untergebenen voll zu vertrauen.

Die Delegation von Befugnissen durch einen Manager ist verboten, wenn es notwendig ist, Ziele und Ziele zu erarbeiten. Gleiches gilt für die Entwicklung der Unternehmenspolitik.

Die Vorteile der Delegation sind ziemlich breit:

1. Die Fähigkeit, sich auf die Hauptaufgaben zu konzentrieren und keine Zeit mit kleinen Aufgaben zu verschwenden.
2. Die Fähigkeit, Probleme zu lösen, die die persönliche Beteiligung des Managers erfordern.
3. Motivation für Mitarbeiter.
4. Lernhilfsmittel.
5. Berufliche Entwicklung.

Das System der Delegation der Verantwortung ist wichtiges Element Firmenarbeit. Trotzdem sind einige Manager nicht bereit, ein solches Instrument einzusetzen. Dies liegt daran, dass Zweifel an der Professionalität der Mitarbeiter, Angst vor Autoritätsverlust, Ambitionen und Misstrauen gegenüber Untergebenen bestehen. Überall wird jedoch Delegation eingesetzt, deren Aufgabe es ist, die Effizienz des gesamten Unternehmens zu steigern.

1. Wirtschaftsfaktoren – Zustand der Wirtschaft des Landes insgesamt zu einem bestimmten Zeitpunkt. Die wirtschaftliche Lage lässt sich durch viele Faktoren wie Beschäftigung, Arbeitslosigkeit, Inflationsrate, Zinsen, Tauschrate. All dies wirkt sich auf den Lebensstandard, die Zahlungsfähigkeit, die Rentabilität und das Preisniveau aus.

2. Soziokulturelle Faktoren - Gewohnheiten, Traditionen, Normen der Verbraucher, in Übereinstimmung mit denen sie ihre Konsumausgaben tätigen.

3. Technologische Faktoren implizieren technologische Veränderungen, Innovationen, die es einer Organisation ermöglichen, die Produktion zu modernisieren oder neu auszurichten.

4. Auch bei der Planung spielt die Internationalität eine wichtige Rolle. Die Firma kann die Ressourcen und Materialien eines anderen Landes nutzen, ausländische Technologie anwenden.

Delegation von Befugnissen im Organisationsmanagementsystem.

Autorität ist ein begrenztes Recht und eine begrenzte Verantwortung, die Ressourcen der Organisation zu nutzen, selbstständig Entscheidungen zu treffen, Befehle zu erteilen und Managemententscheidungen umzusetzen.

Befugnisse werden der Position übertragen und nicht der Person, die sie einnimmt.

Berechtigungen gibt es in zwei allgemeinen Arten:

linear;

Hardware (Personal).

Linienkräfte

Sie werden direkt vom Chef an den Untergebenen und weiter entlang der Kette an andere Untergebene übermittelt. Ein Manager mit linearer Autorität hat auch das Recht, Entscheidungen zu treffen und in bestimmten Angelegenheiten ohne Zustimmung anderer Manager zu handeln, beispielsweise innerhalb der gesetzlich oder in der Satzung der Organisation festgelegten Grenzen.

Die sukzessive Kette entstehender linearer Mächte schafft eine Hierarchie von Kontrollebenen. Die meisten gutes Beispiel Befehlsketten - die Hierarchie der militärischen Organisation. Bei einer langen Befehlskette wird eine erhebliche Verlangsamung der Geschwindigkeit des Informationsaustauschs beobachtet.

Es gibt zwei Konzepte, die immer berücksichtigt werden müssen: das Prinzip der Befehlseinheit und die Notwendigkeit, die Norm der Kontrollierbarkeit zu begrenzen.

Nach dem Prinzip der Einheit der Führung sollte ein Mitarbeiter nur von einem Vorgesetzten Autorität erhalten und ihm gegenüber verantwortlich sein.

Die Steuerbarkeitsrate ist die Anzahl der Mitarbeiter, die einem bestimmten Manager direkt unterstellt sind.

Befugnisse des Personals

Diese Befugnisse helfen der Organisation, Spezialisten einzusetzen, ohne den Grundsatz der Befehlseinheit zu verletzen, um Probleme mit Beratungs- oder Dienstleistungscharakter zu lösen.

Die wichtigsten Arten von Personalbefugnissen sind unterteilt in Empfehlungs-, Koordinierungs-, Kontroll- und Berichterstattungs- und Schlichtungsbefugnisse.

Beratungsbefugnisse bestehen darin, dass ihr Inhaber bei Bedarf Führungskräften oder Künstlern, die ihrer bedürfen, Ratschläge erteilen kann, wie das eine oder andere eng berufliche Problem am besten gelöst werden kann.

Koordinierungsbefugnisse sind mit der Entwicklung und Annahme gemeinsamer Entscheidungen verbunden.

Kontroll- und Meldebefugnisse befähigen ihre Inhaber, im behördlich festgelegten Rahmen die Tätigkeit von Geschäftsführern und Ausführenden zu kontrollieren, Pflichtauskünfte zu erteilen, diese auszuwerten und die gewonnenen Ergebnisse samt Feststellungen an die zuständigen Behörden zu übermitteln.

Das Prinzip der Delegation von Befugnissen

Im Rahmen der Leitungsstruktur gibt es eine rationale Verteilung und Umverteilung von Rechten, Pflichten und Verantwortlichkeiten zwischen ihren Subjekten. Dieses Verfahren, dessen Prinzipien in den 1920er Jahren entwickelt wurden. P. M. Kerzhentsev wurde als "Delegation der organisatorischen Autorität und Verantwortung" bezeichnet.

Delegation - ist der Prozess der Übertragung eines Teils ihrer offiziellen Funktionen an Untergebene ohne aktive Einmischung in ihre Handlungen.

Das Prinzip der Delegation von Befugnissen besteht darin, dass der Leiter einen Teil der ihm zugewiesenen Befugnisse, Rechte und Pflichten auf seine zuständigen Mitarbeiter überträgt.

Die folgenden Arten von Arbeiten werden normalerweise delegiert:

Routinearbeit;

spezialisierte Tätigkeit;

private und unwichtige Fragen;

Vorarbeit.

Es gibt jedoch eine Reihe von Führungsaufgaben, deren Lösung dem Kopf überlassen werden sollte. Die Pflicht der ersten Person in der Firma besteht darin, risikoreiche Aufgaben zu übernehmen, die Aspekte von strategischer Bedeutung und vertraulicher Natur enthalten und alle ungewöhnlichen Aufgaben sind, die über die etablierten Vorschriften und Traditionen des Betriebs hinausgehen.

Und Themen wie:

Ziele setzen;

Entscheidungen treffen;

Entwicklung der Politik der Organisation;

Mitarbeiterführung und deren Motivation;

Aufgaben mit hohem Risiko;

ungewöhnliche und außergewöhnliche Fälle;

streng vertrauliche Aufgaben.

Beim Delegieren von Befugnissen delegiert (legt) der Manager Verantwortlichkeiten fest; legt die Rechte und die Höhe der Verantwortung bei der Ausübung von Befugnissen fest.

Vorteile der Delegation von Befugnissen:

die Fähigkeit, sich an Aufgaben zu beteiligen, die die persönliche Teilnahme des Leiters erfordern;

Konzentration auf strategische Ziele und langfristige Pläne für die Entwicklung des Unternehmens;

es ist der beste Weg, kreative und aktive Mitarbeiter zu motivieren;

das ist der beste Weg zu lernen;

es ist ein Karriereweg.

Die Wirksamkeit der Delegation von Befugnissen ist offensichtlich, aber nicht alle Manager haben es aus folgenden Gründen eilig, sie anzuwenden:

Zweifel an der Kompetenz anderer Mitarbeiter, Befürchtung, dass sie schlechter abschneiden;

Angst vor Macht- und Positionsverlust;

Misstrauen gegenüber Untergebenen niedrige Note ihre Fähigkeiten;

Ehrgeiz und hohes Selbstwertgefühl;

befürchtet, dass seine Handlungen von Kollegen und Vorgesetzten falsch interpretiert werden.

Betrachten wir die Bedeutung der praktischen Anwendung von Delegation in der Unternehmensführung genauer.

Praktische Anwendung der Delegation in der Unternehmensführung

Die Übertragung von Befugnissen erfolgt nicht nur auf offizieller, sondern meist auch auf halboffizieller oder sogar informeller Basis und impliziert das Vorhandensein eines günstigen moralischen und psychologischen Klimas im Team und gegenseitiges Vertrauen zwischen Führungskräften und Leistungsträgern. Der Übertragung von Befugnissen geht eine erhebliche Vorbereitungsarbeit voraus. Es besteht darin, zu bestimmen: wofür, an wen, wie Autorität zu delegieren? Welche Vorteile können für ihn, die Untergebenen selbst und die Organisation als Ganzes erzielt werden? Welche Hindernisse können auftreten?

Der wichtigste praktische Wert des Prinzips der Delegation von Befugnissen besteht darin, dass der Manager seine Zeit von weniger komplexen täglichen Angelegenheiten und Routineoperationen befreit und seine Bemühungen auf die Lösung von Problemen einer komplexeren Managementebene konzentrieren kann. Gleichzeitig ist diese Methode eine zielgerichtete Form der Personalentwicklung, trägt zur Motivation ihrer Arbeit, zur Manifestation von Eigeninitiative und Selbstständigkeit bei.

Die Hauptaufgabe des Managers besteht nicht darin, die Arbeit selbst zu erledigen, sondern die Organisation des Arbeitsprozesses durch die Kräfte des Teams sicherzustellen, Verantwortung zu übernehmen und Macht einzusetzen, um das Ziel zu erreichen.

Ein besonders heikler Aspekt des Delegationsprinzips ist die Organisation der Kontrolle über das Handeln von Untergebenen. Ständige Vormundschaft tut nur weh. Mangelnde Kontrolle kann zu Störungen und Anarchie führen. Die Lösung des Steuerungsproblems liegt in einem fundierten Feedback, im freien Informationsaustausch zwischen Kollegen und natürlich in einer ausreichend hohen Autorität und Führungskompetenz der Führungskraft.

Oft gibt es ein Problem der psychologischen Wahl: Welche Aufgabe soll dem Darsteller mit einer vertrauten oder grundlegend neuen Aufgabe übertragen werden? Meistens wird die Umsetzung einer neuen Aufgabe delegiert, insbesondere wenn sie dem Manager unattraktiv, routiniert erscheint. Diese Entscheidung ist nicht immer richtig. Das Problem ist, dass der Manager, nachdem er jemandem die Lösung der Aufgabe übertragen hat, immer noch für deren Umsetzung und Kontrolle verantwortlich ist, und mehr noch, es ist viel einfacher, die Umsetzung eines bekannten Problems einfach zu beobachten (sog. Monitoring). .

Erfahrene Administratoren weisen einem fähigen Ausführenden oft etwas komplexere Aufgaben zu, als er es gewohnt ist. In diesem Fall ist es wünschenswert, die Aufgabe in Form eines schriftlichen Auftrags vorzubereiten. Nachdem der Darsteller eine schwierige Aufgabe erhalten hat, offenbart er sich vollständiger und erhält aufrichtige Befriedigung aus der Erfüllung der Aufgabe und dem in ihn gesetzten Vertrauen.

Es sollte beachtet werden, dass das Prinzip der Delegation von Befugnissen von Personen, die kürzlich eine Beförderung erhalten haben, wenig genutzt wird, weil Es fällt ihnen schwer, das gewohnte Klischee vergangener Aktivitäten aufzugeben. Doch der Anführer, der selbst die Korrespondenz sortiert und vor einer gelangweilten Sekretärin auf einer Schreibmaschine tippt, sorgt für Bedauern, aber nicht für Mitleid.

Manchmal bringt das Prinzip der Befugnisübertragung nicht die erwartete Wirkung: Der Ausführende erfüllt die ihm übertragenen Verwaltungsfunktionen nicht vollständig. Meistens geschieht dies in Fällen, in denen unpopuläre Entscheidungen im Team getroffen werden müssen: die Verhängung von Strafen für Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin; Prämienentzug; Untersuchung von sittenwidrigen Handlungen von Mitarbeitern usw. Unter verschiedenen Vorwänden versucht der Darsteller, die Lösung dieser Probleme auf seinen Anführer zu übertragen, um dem Team von der besten Seite in die Augen zu schauen, wie es ihm scheint. Die am häufigsten genannten Gründe sind unter anderem Unsicherheit über die Richtigkeit der getroffenen verantwortungsvollen Entscheidung, unzureichende Erfahrung und grundsätzliche Uneinigkeit mit der Meinung der Führungskraft.

Bei der Verteilung von Führungsbefugnissen in einer Organisation müssen einige wichtige Umstände berücksichtigt werden:

Die Befugnisse müssen ausreichen, um die Ziele zu erreichen, mit denen das Subjekt konfrontiert ist. Daher sollte daran erinnert werden, dass Ziele immer vorrangig sind und die Höhe der gewährten Autorität bestimmen.

Die Befugnisse jeder Einheit müssen mit den Befugnissen derjenigen verknüpft sein, mit denen sie zusammenarbeiten muss, um deren Interaktion und letztendlich das Gleichgewicht des gesamten Managementsystems sicherzustellen.

Die Befugnisse in der Organisation müssen klar sein, damit jeder Mitarbeiter weiß: von wem er sie erhält, an wen er übergibt, wem er verantwortlich ist und wer ihm gegenüber verantwortlich ist.

Die Ausführenden müssen alle Probleme innerhalb ihrer Kompetenz selbstständig lösen und sind für ihre Aktivitäten und ihre Ergebnisse voll verantwortlich.

Übertragung von Befugnissen.

Die Delegation von Befugnissen ist der Prozess der Übertragung eines Teils der Funktionen des Managers [angeben] auf andere Manager oder Mitarbeiter, um bestimmte Ziele der Organisation zu erreichen. Wird verwendet, um die Mitarbeiter des Managers zu verbessern und zu optimieren. Die Essenz dieses Konzepts besteht darin, dass Menschen, die an einem bestimmten Problem arbeiten, die Situation besser verstehen als der Leiter. Und dementsprechend ist es für sie einfacher, einen Ausweg zu finden und das bestehende Problem zu lösen.

Es gibt zwei gegensätzliche Konzepte des Prozesses der Autoritätsübertragung: das klassische Konzept und das Konzept der Autoritätsannahme. Nach dem klassischen Konzept werden Befugnisse von höheren auf niedrigere Organisationsebenen übertragen. Wie der Vertreter der „administrativen“ Managementschule Chester Barnard feststellte, hat der Untergebene jedoch das Recht, die Forderungen des Chefs abzulehnen. Darauf aufbauend formulierte Barnard das Konzept der Autoritätsannahme. Er definierte Autorität als „Information (Anordnung), auf deren Grundlage ein Mitglied der Organisation sein Handeln lenkt und festlegt, was es im Rahmen der Aufgaben der Organisation tun oder lassen darf.“ Wenn also der Untergebene laut Barnard keine Autorität vom Leiter annimmt, dann gibt es keine Übertragung der Autorität. Das Konzept der Autoritätsannahme erkennt die Existenz einer solchen Autorität an, die oft die Fähigkeit von Managern verringert, ihre Autorität auszuüben. Unabhängig davon, welches dieser Konzepte richtig ist, ist klar, dass Befugnisse immer begrenzt sind.

In der Managementtheorie hat die Delegation von Autorität die folgenden Hauptziele:

Freimachen der Zeit des Delegierenden für die Lösung von Aufgaben, bei denen es schwieriger oder unmöglich ist, ihn zu ersetzen;

Steigerung der Motivation derjenigen, denen Befugnisse übertragen werden;

Steigerung des Vertrauens in das Arbeitsteam;

Leistungskontrollen der Mitarbeiter.

In den Theorien der demokratischen Regierungsführung, insbesondere in der Theorie der E-Demokratie, wird Delegation in einem erweiterten Sinne interpretiert – es wird verstanden, dass Menschen Befugnisse von Geburt an oder in Übereinstimmung mit Bürgerrechten haben. Die Bürger können diese Befugnisse im Rahmen von Wahlen oder anderen Verfahren an bestimmte Personen „delegieren“, um Aufgaben auszuführen, die eine Spezialisierung erfordern, einschließlich Managementfähigkeiten. In diesem Sinne ist die traditionelle Delegation das Ergebnis des Eigentums an den Produktionsmitteln. Darüber hinaus bleiben die ersten drei Ziele, die für die Delegation von Managern an Untergebene aufgeführt sind, erhalten, und das vierte Ziel – über Sorgfalt – wird durch komplexere Mechanismen zur Kontrolle von Leistungsträgern ersetzt.

Der Prozess der Delegation von Befugnissen ist untrennbar mit der Definition des Rahmens verbunden, innerhalb dessen diese Befugnisse übertragen werden – das Überschreiten des Delegierten über diesen Rahmen wird als „Ermächtigungsüberschuss“ bezeichnet.

Einige Ideologen der E-Demokratie bestreiten die Möglichkeit der Delegierung in einer wirklich demokratischen Gesellschaft und argumentieren, dass dieser Prozess unweigerlich zu einer nicht autorisierten Erweiterung der Befugnisse der Delegierten führt, die nicht von der Gesellschaft kontrolliert wird.

Kaufmännischer Karrieremanager.

Eine Karriere ist ein subjektiv bewusstes eigenes Verhalten und eine Position, die mit Arbeitserfahrung und Aktivitäten während des gesamten Arbeitslebens einer Person verbunden sind. Gleichzeitig müssen die Bedingungen des gegenseitigen Interesses an der beruflichen Entwicklung sowohl des Unternehmens als auch des Arbeitnehmers selbst eingehalten werden. Darüber hinaus ist eine Karriere Motivation zu Erfolg, Selbsterkenntnis, Erfolg und Engagement, Selbstbeherrschung und Leistung, Selbstvertrauen und Objektivität usw. „Die Karriere eines Mitarbeiters ist ein Prozess der erfolgreichen Selbstverwirklichung einer Führungskraft bzw. eines Mitarbeiters Spezialist, der mit sozialer Anerkennung einhergeht und das Ergebnis eines beruflichen Aufstiegs ist, der den gemeinsamen Prozess des Unternehmens und des Arbeitnehmers sicherstellt (mit einer Steigerung des materiellen Wohlstands des letzteren).

Das Leben eines Menschen außerhalb der Arbeit hat einen erheblichen Einfluss auf eine Karriere, ist Teil einer Karriere. Dies ist ein Fortschritt auf dem einmal eingeschlagenen Weg der Aktivität. Zum Beispiel mehr Kräfte bekommen, mehr hoher Status, Prestige, Macht, mehr Geld. Der Begriff Karriere bedeutet nicht nur ein unverzichtbares und ständige Bewegung die Organisationshierarchie aufsteigen.

Es gibt zwei Arten von Karriere: beruflich und innerbetrieblich. Eine berufliche Laufbahn ist dadurch gekennzeichnet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit verschiedene Entwicklungsstufen durchläuft: Ausbildung, Beschäftigung, berufliche Weiterentwicklung, Förderung der individuellen beruflichen Fähigkeiten, Ruhestand. Ein bestimmter Mitarbeiter kann diese Phasen in verschiedenen Organisationen durchlaufen. Neben einer beruflichen Laufbahn ist eine innerbetriebliche zu unterscheiden. Es umfasst den sukzessiven Wechsel von Entwicklungsstufen eines Mitarbeiters innerhalb derselben Organisation.

Die organisationsinterne Karriere wird in drei Hauptrichtungen realisiert:

Vertikal - mit dieser Richtung ist das eigentliche Konzept eines Steinbruchs verbunden, da in diesem Fall der Fortschritt am sichtbarsten ist. Die vertikale Richtung einer Karriere wird als Aufstieg zu einer höheren Ebene der strukturellen Hierarchie verstanden.

Horizontal - bezieht sich entweder auf den Wechsel in einen anderen Funktionsbereich der Aktivität oder auf das Ausführen einer bestimmten Funktion Dienstrolle auf einer Stufe, die keine starre formale Fixierung in der Organisationsstruktur hat (z.B. als Leiter einer Aushilfe). Zielgruppe, Programme usw.); eine horizontale Laufbahn kann auch die Ausweitung oder Verkomplizierung von Aufgaben auf der vorherigen Ebene umfassen (in der Regel mit angemessener Vergütungsänderung).

Zentripetal - diese Richtung ist am wenigsten offensichtlich, obwohl sie in vielen Fällen für Mitarbeiter am attraktivsten ist. Die zentripetale Karriere bezieht sich auf die Bewegung zum Kern, der Führung der Organisation. Beispielsweise die Einladung eines Mitarbeiters zu Besprechungen, die ihm zuvor nicht zugänglich waren, zu Besprechungen sowohl formeller als auch informeller Art, der Zugang eines Mitarbeiters zu informellen Informationsquellen, vertrauliche Kommunikation und bestimmte wichtige Aufgaben des Managements.

Berufliche Karriereziele - die Ziele, die sich eine Person bei der Bewerbung um eine Stelle und die Organisation setzt, die sie an den Arbeitsplatz bringen. Die eingestellte Person muss in der Lage sein, ihre geschäftlichen Qualitäten realistisch einzuschätzen, ihre geschäftlichen Qualitäten mit den Anforderungen zu korrelieren, die die Organisation, ihre Arbeit an sie stellt. Davon hängt der Erfolg seiner gesamten Karriere ab. Eine angemessene Selbsteinschätzung Ihrer Fähigkeiten und geschäftlichen Eigenschaften beinhaltet, sich selbst, Ihre Stärken, Schwächen und Mängel zu kennen. Nur unter dieser Bedingung können Sie Karriereziele richtig setzen. Das Ziel einer Karriere kann nicht ein Tätigkeitsfeld, ein bestimmter Job, eine Position, ein Platz auf der Karriereleiter genannt werden. Die Ziele einer kaufmännischen Karriere haben einen tieferen Inhalt und manifestieren sich in dem Grund, warum eine Person diesen bestimmten Job haben möchte, um eine bestimmte Stufe auf der hierarchischen Positionsleiter zu besetzen.

Die Ziele einer kaufmännischen Laufbahn können folgende sein: Ausübung einer Tätigkeit oder Stellung, die dem Selbstwertgefühl entspricht und damit moralische Befriedigung verschafft; einen Job oder eine Stelle in einem Gebiet mit natürlichen Bedingungen finden, die sich günstig auf den Gesundheitszustand auswirken und eine Organisation ermöglichen guter Urlaub; einen Job oder eine Position einnehmen, die Ihre Fähigkeiten verbessert und entwickelt; einen Job oder eine Position kreativer Natur haben; einen Beruf auszuüben oder eine Stelle zu bekleiden, um ein gewisses Maß an Selbständigkeit zu erreichen; einen gut bezahlten Job oder eine Position oder einen Job haben, der es Ihnen ermöglicht, gleichzeitig ein großes Nebeneinkommen zu verdienen; eine Arbeit oder Stellung haben, die es Ihnen ermöglicht, sich um die Erziehung der Kinder oder den Haushalt zu kümmern.

Berufliche Karriereziele ändern sich mit dem Alter, und auch wir selbst verändern uns, mit dem Wachstum unserer Qualifikationen usw. Die Bildung von beruflichen Karrierezielen ist ein fortlaufender Prozess.

Eine kaufmännische Laufbahn durchläuft mehrere Stationen:

1. Vorbereitung (18 - 22 Jahre) ist mit dem Erwerb einer höheren oder sekundären Berufsausbildung verbunden. Die Karriere beginnt mit der Einschreibung des Absolventen in das Personal der Organisation; im rahmen dieser stufe werden die grundlagen der zukünftigen fachkraft gelegt.

2. In der Anpassungsphase (23-30 Jahre) erfolgt die Beherrschung des gewählten Berufs durch den Arbeitnehmer, der Erwerb der erforderlichen Fähigkeiten, die Bildung von Qualifikationen, die Selbstbehauptung und die Notwendigkeit, Unabhängigkeit aufzubauen. Die Mitte dieser Phase kann mit dem Beginn einer Führungskarriere zusammenfallen, für die die ehemalige Position eines engen Spezialisten die notwendigen Voraussetzungen schaffen würde. Es wird angenommen, dass die ideale „Startrampe“ einer Managerkarriere eine schwierige, aber „sichtbare“ Position eines Basismanagers des Kopfes ist und kein „warmer Ort“ im Apparat. Diese Position bringt wertvolle Erfahrungen mit sich unabhängige Arbeit, und gleichzeitig kein Schlüsselfaktor, wodurch die möglichen Fehler eines Novizenführers der Organisation keinen großen Schaden zufügen und ihn nicht davon abhalten, voranzukommen. Hier wird schnell festgestellt, ob die Person führungsfähig ist und schnellstmöglich befördert oder die Chance bekommen soll, als Fachkraft Karriere zu machen.

3. Im Rahmen der Stabilisierungsphase einer Karriere (30-40 Jahre) erfolgt die endgültige Einteilung der Mitarbeiter in erfolgsversprechende und erfolgsversprechende in Bezug auf das Management. Manche bleiben auf dem Höhepunkt ihrer Karriere für immer in Positionen von Nachwuchsführungskräften oder Spezialisten, während sich für andere grenzenlose Aufstiegschancen eröffnen. Hier werden berufliche Ziele geklärt und gefestigt, und eine sorgfältige Karriereplanung steht im Vordergrund; Kampf um Beförderung; Aktivität zur Förderung der Entwicklung; irgendein Bildungsprogramme die notwendig erscheinen, um die Ziele zu erreichen. Die fehlenden Aufstiegschancen, gepaart mit den psychischen Problemen, die mit der natürlichen Umstrukturierung des Körpers einhergehen, führen die meisten Menschen in eine „Midlife-Crisis“. Während dieser Zeit bewerten Menschen oft ihren Erfolg und Fortschritt auf der Grundlage anfänglicher Ambitionen und Ziele neu. Sie stellen möglicherweise fest, dass sie ihren Traum nicht verwirklicht haben oder, nachdem sie ihre Pläne erfüllt haben, nicht das erreicht haben, was sie erreichen wollten.

4. Die Suche nach Möglichkeiten, sich an die Situation anzupassen und zu entscheiden, wie man weiterlebt, bedeutet den Übergang in die Phase der beruflichen Konsolidierung, die in das Altersintervall von 40 bis 50 Jahren fällt. Für Menschen, die eine Karriere als Führungskraft fortsetzen wollen und können, gibt es im Wesentlichen keine Änderungen. Sie steigen mit einem Abstand von mehreren Jahren (optimalerweise nicht mehr als 6 - 7 Jahre, da dann konservative Tendenzen einsetzen) auf der Karriereleiter auf. Gleichzeitig setzen diejenigen, die einen entschlosseneren Charakter haben, ihre Karriere als Linienmanager fort, während diejenigen, die weniger entschlossen, aber nachdenklicher sind, ihre Karriere in der Zentrale fortsetzen. Einige von ihnen müssen neue Tätigkeiten erlernen und in eine „horizontale Karriere“ wechseln.

5. Im Alter von 50 - 60 Jahren beginnt eine Reifephase in einer kaufmännischen Laufbahn. Hier hat sich ein Mensch in der Regel bereits eine Nische in der Welt und im beruflichen Umfeld geschaffen, und alle seine Bemühungen zielen darauf ab, das Erreichte zu erhalten. Darüber hinaus können Sie sich in dieser Phase darauf konzentrieren, Ihr Wissen, Ihre Erfahrung und Ihre Fähigkeiten an junge Menschen weiterzugeben.

6. Schließlich ist die letzte Etappe einer Karriere nach 60 Jahren die Vorbereitung auf den Ruhestand. Diese Frage ist rein individuell. Für einige Personengruppen ist es wünschenswert, sie so früh wie möglich umzusetzen, sobald sie das entsprechende gesetzliche Recht haben; für andere, voller körperlicher und geistiger Kraft - so spät wie möglich. So gilt es beispielsweise in Japan als Norm, wenn die höchsten (aber nur die höchsten!) Führungskräfte ein Alter von fast 80 Jahren haben.

Eine interne Einschätzung einer erfolgreichen und misslungenen Karriere erfolgt durch den Abgleich der tatsächlichen Verhältnisse mit den persönlichen Zielen und Ansprüchen einer Person, die externe anhand von Meinungen anderer, Position, Status und Einfluss. Diese Bewertungen stimmen möglicherweise nicht überein, und dann wird der Boden für die Entwicklung eines intrapersonalen Konflikts geschaffen, der mit den nachteiligsten Folgen behaftet ist.

Informationstechnologie im Management

1.1 Informationssysteme und -technologien. Ihre Einstufung

Management-Informationssysteme - eine Reihe von Informationen, wirtschaftlichen und mathematischen Methoden und Modellen, technischen, Software-, anderen technologischen Werkzeugen und Spezialisten, die dazu bestimmt sind, Informationen zu sammeln, zu speichern und zu verarbeiten sowie Managemententscheidungen zu treffen.

Klassifizierung von Informationsmanagementsystemen:

1. Ebene im System der öffentlichen Verwaltung

Bund

Regional

Gemeinde

2. Das Tätigkeitsgebiet des Wirtschaftsobjekts

Bankwesen

Versicherung

Transport

3. Nach Arten von Managementprozessen

Technologische Prozesse der Informationsmanagementsysteme

Management-Informationssysteme organisatorische und technologische Prozesse sind eine mehrstufige Hierarchie eines Systems, das kombiniert Informationssysteme Prozessleit- und Informationssysteme in der Unternehmensführung.

Das am weitesten verbreitete Informationssystem des Organisationsmanagements, das die Funktion des Personalmanagements automatisieren soll.

Angesichts der breitesten Anwendung und Vielfalt dieser Masse von Systemen werden in dieser Interpretation oft unterschiedliche Informationssysteme verstanden.

Die Hauptfunktionen solcher Systeme sind:

Betriebliche Steuerung und Regelung

Vorausschauende und operative Planung

Vertriebs- und Beschaffungsmanagement

4. Je nach Automatisierungsgrad der Informationsprozesse gibt es:

Manuelle Informationssysteme

Automatisierte Informationssysteme

Mensch-Maschine-Informationssysteme, bei denen ein Teil der Arbeit nicht auf einen Computer übertragen wird

Automatische Informationssysteme zeichnen sich durch die automatische Beeinflussung aller informationsverarbeitenden Vorgänge ohne menschliches Zutun aus.

Die Informationstechnologie im Management ist ein Prozess, der eine Reihe von Methoden und Werkzeugen zur Implementierung von Operationen, zum Sammeln, Übertragen und Verarbeiten von Informationen auf der Grundlage von Software und Hardware verwendet, um die Managementprobleme eines Wirtschaftsobjekts zu lösen.

Das Hauptziel der automatisierten Informationstechnologie ist es, durch die Verarbeitung von Primärdaten Informationen einer neuen Qualität zu gewinnen, auf deren Grundlage optimale Managemententscheidungen entwickelt werden.

Informationssysteme für die Informationstechnologie - die Hauptumgebung, deren Bestandteile die Mittel und Methoden zur Konvertierung von Daten sind. Informationstechnologie ist eine Idee, die aus klar geregelten Regeln für die Durchführung von Operationen unter Informationen besteht, die in einem Informationssystem anstrengend sind und von vielen Faktoren abhängen, die nach folgenden Klassifizierungskriterien systematisiert werden:

1. Je nach Zentralisierungsgrad des technologischen Prozesses werden zentrierte, dezentrierte und kombinierte Technologien unterschieden

Die zentralisierte Technologie ist dadurch gekennzeichnet, dass die Informationsverarbeitung in einem im Unternehmen organisierten Zentrum oder einem zentralen Server durchgeführt wird.

Dezentrale Technologien basieren auf der Verarbeitung von Informationen an den Arbeitsplätzen der Benutzer. Dezentralisierte Technologien haben keine zentrale automatisierte Datenspeicherung, sondern stellen Benutzern Kommunikationswerkzeuge zum Austausch von Daten zwischen Netzwerkknoten zur Verfügung.

Kombinierte Technologien sind gekennzeichnet durch die Integration von Prozessen zur Lösung funktionaler Probleme im Feld unter Verwendung gemeinsamer Datenbanken.

2. Nach Art des Fachgebiets

Die Art des Fachgebietes hebt den Aufgabenplan der jeweiligen Unternehmen hervor (Rechnungslegung, Wirtschaftsprüfung, Steuertätigkeit).

3. Sie unterscheiden nach dem Grad der informationstechnischen Abdeckung von Managementaufgaben

Automatisierte Datenverarbeitung

Automatisierung von Steuerungsfunktionen

Informationstechnologie zur Entscheidungsunterstützung

4. Nach den Klassen der implementierten technologischen Operationen werden die Informationstechnologien nach der Anwendungssoftware unterschieden, die die Aufgaben angewandter Art (Text, Tabellenkalkulationsprozesse, Multimediasysteme) implementiert.

Ministerium für Bildung und Wissenschaft der Russischen Föderation

Bildungshaushalt der Länder

Institution höhere Bildung

Tula Staatliche Universität

Institut für Recht und Management

Abteilung für Finanzen und Management

Kursarbeit kontrollieren

in der Disziplin "Managementtheorie"

Übertragung von Befugnissen

Abgeschlossen von: Kirilkina A.E.

Gruppe Student 720541

Erhalten: prof. Michaleva E.P.

Einführung

Delegation von Befugnissen in den Aktivitäten des Managers

1 Das Wesen der Delegation von Befugnissen

2 Zweck und Notwendigkeit der Befugnisübertragung

3 Delegationsregeln

Organisation des Vollmachtsverfahrens

1 Grundsätze der Befugnisübertragung

2 Funktion verschiedene Sorten Kräfte

3 Zentralisierung und Dezentralisierung von Befugnissen

Merkmale der Hauptphasen der Befugnisübertragung

1 Voraussetzungen für eine wirksame Befugnisübertragung

Fazit

Literaturverzeichnis

Einführung

Die Relevanz dieses Themas liegt in der rationalen Delegation von Befugnissen und Verantwortlichkeiten im Arbeitsprozess. Unter modernen Bedingungen sollte dem Prozess der Delegation von Befugnissen große Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Heutzutage ist der Leiter nicht in der Lage, alle auftretenden Probleme im Alleingang zu lösen. Managementprobleme, sogar direkt in seinen Kreis aufgenommen Offizielle Pflichten, weil es zu viele davon gibt, sie vielfältig und spezifisch sind und sein Wissen, seine Erfahrung und seine verfügbare Zeit begrenzt sind.

Daher delegiert er unter Beibehaltung der Strategie, Kontrolle und Gesamtleitung die Lösung weniger wesentlicher Probleme, die dafür notwendigen Rechte und die damit verbundene Verantwortung an Untergebene, die diese haben notwendigen Kenntnisse, Erfahrung, Interesse am Management mitzuwirken. Dadurch kommt es im Rahmen der Leitungsstruktur zu einer Aufspaltung und rationellen Umverteilung von Rechten, Pflichten und Verantwortlichkeiten zwischen den Subjekten.

Dieses Verfahren, dessen Prinzipien in den 1920er Jahren entwickelt wurden. einheimische Wissenschaftler P.M. Kerzhentsev, ist heute im Westen weit verbreitet unter dem Namen "Delegation von organisatorischer Autorität und Verantwortung".

Der Zweck davon Kursarbeit ist ein Studium der theoretischen und praktische Probleme Delegation von Befugnissen.

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen folgende Aufgaben gelöst werden:

Erklären Sie das Konzept der Delegation von Befugnissen,

Berücksichtigung der Arten von Befugnissen, Zentralisierung und Dezentralisierung von Befugnissen,

Beachten Sie die Grundprinzipien der Delegation von Befugnissen.

Theoretische Grundlage für die Durchführung der Regelkursarbeit sind die Arbeiten in- und ausländischer Wissenschaftler, Rechtliche Rahmenbedingungen zum Forschungsthema.

Informationsgrundlage für die Durchführung von Kontroll- und Kursarbeiten sind statistische Informationen zum Forschungsthema Internetressourcen.

1. Delegation von Befugnissen in den Aktivitäten des Managers

.1 Das Wesen der Delegation von Befugnissen

Delegation, als Begriff aus der Managementlehre, bezeichnet die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen an eine Person, die die Verantwortung für deren Umsetzung übernimmt. Die Ideen der Eigenverantwortung und der Delegation von Befugnissen sind sicherlich nicht neu. Die Konzepte der Beteiligung an Verwaltung und Selbstverwaltung sind vor mehr als 30 Jahren entstanden. Wie unterscheidet sich die Delegation von Autorität von diesen früheren Konzepten? Warum versuchen heute so viele Organisationen, diesen Ansatz umzusetzen?

Der Unterschied liegt, wie so oft, nicht in den Konzepten selbst, sondern in ihrer Begründung. Heute ist das Ziel der Delegation von Befugnissen nicht das Streben nach größtmöglicher Zufriedenheit der Mitarbeiter, um deren Produktivität zu steigern.

Dies wurde in den 1960er Jahren berücksichtigt, als populäre Theorie Y und Ideen des Selbstmanagements (Theorien X und Y wurden von Douglas McGregor entwickelt und beschrieben: Theorie X im Management – ​​Stimulierung der Mitarbeiter durch totale Kontrolle und Bestrafung; Theorie Y im Management – ​​Stimulierung der Mitarbeiter durch Einbeziehung, Beteiligung und Beitrag).

Heutzutage drängen die Bedürfnisse der Unternehmen auf die Delegation von Befugnissen. Die Schlüssel zum Erfolg sind: schnelle Reaktion auf Kundenanforderungen, starke ebenen- und funktionsübergreifende Kommunikation innerhalb von Unternehmen und die Notwendigkeit, lokale, Pop-up- und Drop-off-Möglichkeiten zu nutzen, die alle eine drastische Dezentralisierung der Entscheidungsfindung erfordern Prozesse.

Der Grad der Dezentralisierung der Verwaltung wird durch den Grad der Erteilung von Befugnissen oder des Rechts auf unabhängige Entscheidungen an Abteilungsleiter bestimmt, d.h. Es findet eine Vollmachtsübertragung statt.

Delegation, als Begriff aus der Managementlehre, bezeichnet die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen an eine Person, die die Verantwortung für deren Umsetzung übernimmt.

Das Wesen der Delegation besteht darin, dass der Leiter den Untergebenen Handlungsfreiheit bei der Lösung bestimmter Probleme einräumt. besondere Aufgaben, d.h. überträgt ihnen einen Teil seiner Befugnisse, während alle Verantwortung in der Regel weiterhin von diesem Führer getragen wird.

.2 Zweck und Notwendigkeit der Delegation von Befugnissen

Die Ziele der Befugnisübertragung sind in Tabelle 1.1 dargestellt

Tabelle 1.1

Delegationsziele

Ziele für höhere Manager Ziele für niedrigere Ebenen Ziele für den Faktor Mensch beste Bedingungen zur Lösung strategischer und langfristiger Führungsaufgaben Steigerung der Effizienz der unteren Ebenen Aktivierung des „Faktors Mensch“ Steigerung der Einbindung und des Interesses der Mitarbeiter

Delegationist das Mittel, mit dem das Management den Mitarbeitern die unzähligen Aufgaben zuweist, die erfüllt werden müssen, um die Ziele der gesamten Organisation zu erreichen. Wenn eine wesentliche Aufgabe nicht an eine andere Person delegiert wird, ist der Manager gezwungen, sie selbst auszuführen. Dies ist natürlich in vielen Fällen einfach unmöglich, da die Zeit und die Fähigkeiten des Managers begrenzt sind. Noch wichtiger ist, dass die Essenz des Managements die Fähigkeit ist, „andere dazu zu bringen, die Arbeit zu erledigen“. Daher ist Delegation im wahrsten Sinne des Wortes ein Akt, der eine Person zu einer Führungskraft macht.

1.3 Delegationsregeln

Delegationsprozesserfolgt in drei Phasen: Phase - Zuweisung individueller spezifischer Aufgaben an Mitarbeiter Phase - Bereitstellung angemessener Befugnisse und Ressourcen für Untergebene Phase - Formulierung der Verpflichtungen der Untergebenen zur Erfüllung der ihnen zugewiesenen Aufgaben.

Die Delegation von Befugnissen hat eine Reihe von gute Argumente:

der Manager wird von der Routinearbeit entlastet und bekommt Zeit, kreative Probleme zu lösen;

Die Delegierung von Befugnissen ist eine Art berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter und trägt zur maximalen Nutzung ihres Wissens und ihrer Erfahrung bei;

Das Delegieren ist ein großer Anreiz für die Arbeit von Untergebenen, die sich allmählich als Meister in den Arbeitsbereichen fühlen, fördert die Initiative, lehrt sie, unabhängig zu sein, und bereitet die Menschen darauf vor, in höhere Positionen zu wechseln.

Delegation ist trotz ihrer grundlegenden Bedeutung eines der am häufigsten missverstandenen und falsch angewandten Managementkonzepte. Viele brillante Unternehmer sind gescheitert, als ihre Organisationen groß wurden, ohne die Notwendigkeit des Delegierens oder dessen, was erforderlich ist, um es effektiver zu machen, vollständig zu verstehen. Nur um dem Verständnis näher zu kommen, wie man effektiv delegiert - die damit verbundenen Konzepte von Verantwortung und organisatorischer Autorität müssen verstanden werden.

Delegation basiert auf Autorität und Verantwortung.

Eine Verantwortung- dies ist die Verpflichtung des Arbeitnehmers, die ihm übertragenen Aufgaben zu erfüllen und für deren zufriedenstellende Lösung verantwortlich zu sein.

Da Verantwortung eine Verpflichtung ist, die ein einzelner Mitarbeiter übernimmt, kann er sie nicht delegieren oder auf seinen Untergebenen übertragen. Ein Mitarbeiter, dem die Verantwortung für die Lösung einer Aufgabe übertragen wird, ist nicht verpflichtet, diese persönlich auszuführen, er bleibt jedoch für die zufriedenstellende (nicht zufriedenstellende) Erledigung der Arbeit verantwortlich.

Unter Verpflichtungwir verstehen das , dass von einer Person erwartet wird, dass sie bestimmte berufliche Anforderungen erfüllt, wenn sie eine bestimmte Position in einer Organisation innehat. Tatsächlich schließt die Person einen Vertrag mit der Organisation ab, um die Aufgaben dieser Position gegen eine bestimmte Vergütung auszuführen. Verantwortlichkeit bedeutet, dass der Mitarbeiter für die Ergebnisse der Aufgabe gegenüber demjenigen verantwortlich ist, der ihm Befugnisse überträgt. Da der Arbeiter für die genaue Ausführung der Aufgabe verantwortlich ist, hat der Chef das Recht, eine Erklärung oder Korrektur schlecht ausgeführter Arbeit zu verlangen.

2. Organisation des Verfahrens der Befugnisübertragung

.1 Delegierungsprinzipien

Die unten erörterten Grundsätze der Befugnisübertragung sind von grundlegender Bedeutung für die ordnungsgemäße Übertragung von Befugnissen. Ihre Nichteinhaltung kann in der Praxis dazu führen, dass die Delegation wirkungslos wird, die Organisation nicht lebensfähig ist und der Managementprozess deutlich erschwert wird.

Das Prinzip der Delegation basierend auf erwarteten Ergebnissen

Da die Bedeutung von Autorität darin besteht, dem Manager ein Werkzeug an die Hand zu geben, um einen angemessenen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele zu leisten, sollte die dem einzelnen Manager übertragene Autorität ausreichen, um sicherzustellen, dass die erwarteten Ergebnisse erzielt werden können. Zu viele Manager versuchen, Befugnisse in Bezug auf die Höhe der übertragenen oder erworbenen Rechte aufzuteilen und zu verunreinigen, anstatt zuerst die zu erreichenden Ziele zu verstehen und erst dann die dafür erforderlichen Handlungsspielräume festzulegen. Nur so ist der Manager in der Lage, Befugnisse streng nach den Anforderungen zu delegieren, die er dann an den Untergebenen stellt. Oft hat die Führungskraft eine Vorstellung davon, was zu tun ist, denkt aber nicht darüber nach, ob der Untergebene die nötige Befugnis dazu hat. Manchmal will er einfach nicht zugeben, dass die Aufgabe erfordert, dem Untergebenen mehr Handlungsspielraum zu geben, und er stellt sich auch die erwarteten Ergebnisse nicht klar vor. Daher ist es nicht verwunderlich, dass der Irrglaube über die Delegation von „Verantwortung“ in Unternehmen weit verbreitet ist.

Das Delegieren in Übereinstimmung mit den erwarteten Ergebnissen setzt voraus, dass die Ziele festgelegt und Pläne entwickelt werden, dass sie den Untergebenen zur Kenntnis gebracht und von ihnen verstanden werden, dass geeignete Positionen eingeführt werden, die zur Umsetzung der gestellten Aufgaben beitragen. Außerdem, angegebenen Typ Delegation weist darauf hin, dass Planung eine notwendige Voraussetzung für die Umsetzung aller Ziele ist, mit denen Führungskräfte konfrontiert sind, und dass in der Praxis alle Funktionen der Führungskraft zu einer einzigen Aktivität verschmelzen.

Prinzip der funktionalen Definition

Strukturelle Abteilung ist eine Gruppierung von Aktivitäten, die das Erreichen von Zielen sicherstellt, und der Leiter jeder Abteilung muss über die erforderliche Autorität verfügen, um die Maßnahmen dieser Abteilung mit dem Unternehmen als Ganzes zu koordinieren. Darauf aufbauend bedeutet das Prinzip der Funktionsdefinition, dass je klarer die von der Führungskraft oder Struktureinheit erwarteten Ergebnisse definiert sind, je klarer und umfassender die Richtungen ihrer Tätigkeit und delegierte organisatorische Befugnisse definiert sind, desto klarer sind die offiziellen und informativen Beziehungen zu anderen Führungskräften und Einheiten verstanden werden, desto größer ist der Beitrag, den diese Führungskräfte leisten können und können strukturelle Einheiten um die Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Die Nichteinhaltung dieses Grundsatzes kann zu Verwirrung und Verwirrung darüber führen, was genau und von wem genau erwartet werden sollte. Dieses Prinzip (das sowohl für die Delegation als auch für die strukturelle Aufteilung gilt) ist zwar konzeptionell sehr einfach, in der Praxis jedoch oft schwierig anzuwenden. Eine klare Definition des Inhalts der Arbeit und die Übertragung der notwendigen Befugnisse zu ihrer Umsetzung erfordern in den meisten Fällen Geduld, hohe Intelligenz und eine klare Vorstellung von Zielen und Plänen. Es ist klar, dass es sehr schwierig ist, den Inhalt der Arbeit zu definieren, wenn der Manager keine klare Vorstellung davon hat, welche Ergebnisse er erhalten möchte.

Skalares Prinzip

Das Skalarprinzip bezieht sich auf die Kette direkter Arbeitsbeziehungen von Managern und Untergebenen in der gesamten Organisation. Es sollte immer eine Person mit höchster Autorität in der Organisation geben. Je klarer die offizielle Kommunikationslinie des Top-Managers mit jedem der Untergebenen ist, desto effektiver sind der Entscheidungsfindungsprozess und die Kommunikation.

Diese Skala wird von Fayol wie folgt beschrieben: „...eine Kette von Führungskräften vom obersten bis zum untersten Manager. Die Autoritätslinie ist der Weg, auf dem die gesamte Kommunikation (durch jedes Glied in der Kette) vom höchsten Manager zu den niedrigeren und umgekehrt verläuft. Dies liegt sowohl an der Notwendigkeit, die Kommunikation aufrechtzuerhalten, als auch am Prinzip der Ein-Mann-Führung, aber es ist nicht immer die kürzeste. In großen Konzernen, insbesondere in staatlichen, ist sie manchmal bedrohlich lang.

Ein klares Verständnis des Skalarprinzips ist eine notwendige Voraussetzung für das normale Funktionieren einer Organisation. Untergebene müssen erstens wissen, wer ihnen Befugnisse überträgt, und zweitens, an wessen Ermessen sie die Lösung von Problemen delegieren sollten, die außerhalb ihrer Befugnisse liegen. Und obwohl die Befehlskette für sich allein verwendet werden kann, um nur Informationen zu übermitteln, führt ihre Zurückweisung bei der Entscheidungsfindung zu einer Verletzung des Entscheidungssystems und untergräbt das Kontrollsystem selbst.

Prinzip der Berechtigungsstufe

Das Prinzip der Autoritätsebene folgt aus der Kombination des Prinzips der Funktionsdefinition und des Skalarprinzips. Auf jeder Organisationsebene gibt es Entscheidungsbefugnisse innerhalb der Kompetenz des Unternehmens. Das Prinzip der Autoritätsebene bedeutet: Die Aufrechterhaltung der Effektivität der Delegation erfordert, dass Entscheidungen in der Autorität einzelner Mitarbeiter von ihnen getroffen und nicht auf höhere Organisationsebenen umgeleitet werden. Mit anderen Worten, Manager sollten auf jeder Ebene alle Entscheidungen treffen, für die sie über ausreichende Befugnisse verfügen, und nach Ermessen ihres Managements die Entscheidung nur auf die Angelegenheiten übertragen, die außerhalb ihrer Zuständigkeit liegen. Top-Manager behaupten oft, die Bedeutung der Delegierung nach unten zu verstehen, machen aber deutlich, dass sie sich viel mehr Sorgen über die Ausbreitung der Delegierung nach oben unter den Untergebenen machen. Mit anderen Worten, wie einer der leitenden Manager im Gespräch mit den Autoren feststellte, kommt es häufig vor, dass Topmanager, nachdem sie die Lösung eines Problems ihren Untergebenen anvertraut haben, nach ein paar Tagen oder ein paar Tagen feststellen, dass das Problem ist wieder auf ihr Ermessen verwiesen. Um dies zu vermeiden, muss natürlich verhindert werden, dass Probleme nach oben umgeleitet werden. Wenn Entscheidungsbefugnisse richtig delegiert werden, sollte der Manager der Versuchung widerstehen, die Entscheidung selbst zu treffen. Untergebene finden normalerweise schnell heraus, welcher der Anführer bereitwillig Entscheidungen für sie trifft.

Basierend auf dem Prinzip der Autoritätsebene wird deutlich, dass wenn Führungskräfte die Effektivität der Delegation erreichen wollen und sich ihr dadurch entziehen bestimmter Teil Entscheidungslast, sie müssen sicher sein, dass die Autorität dem Untergebenen klar ist, dass er sich ihrer klar bewusst ist.

Das Prinzip der Befehlseinheit

Eines der Grundprinzipien des Managements ist das Prinzip der Befehlseinheit, das wie folgt formuliert ist: Je vollständiger die Beziehung zwischen der Unterordnung eines Untergebenen und des Leiters ist, desto weniger wahrscheinlich ist es, dass er widersprüchliche Anweisungen erhält, und desto höher ist der Sinn der Eigenverantwortung für die Arbeitsergebnisse. Bei der Betrachtung der Frage der Befugnisübertragung wurde davon ausgegangen, dass (mit Ausnahme von Fällen zwingender Gewaltenteilung) das Recht auf Handlungsfreiheit in einem bestimmten Tätigkeitsbereich von nur einer Führungskraft auf einen Untergebenen übertragen wird. Obwohl ein Untergebener grundsätzlich von zwei oder mehr Vorgesetzten bevollmächtigt werden kann und daher allen gegenüber rechenschaftspflichtig ist, sind die erheblichen Schwierigkeiten, die mit der Berichterstattung an zwei oder mehr Vorgesetzte verbunden sind, offensichtlich. Da das Engagement im Wesentlichen persönlicher Natur ist, führt die Delegation von Befugnissen von mehreren Führungskräften an eine Person häufig zu Widersprüchen sowohl in der Befugnis als auch in der Verantwortung. Das Prinzip der Befehlseinheit ist sehr nützlich, um das System der Beziehungen zwischen Autorität und Verantwortung zu verdeutlichen.

Daher verteilt der Präsident eines Unternehmens die Vertriebsaktivitäten normalerweise nicht auf Vertrieb, Produktion, Öffentlichkeitsarbeit, Finanzen, Buchhaltung und Personal, wenn sie nicht von einer Person geführt werden. Da der Verkauf eine Art verbindende Tätigkeit ist, wird die Verwaltung dieser Arbeit stattdessen dem Verkaufsleiter anvertraut. Wenn der Präsident anstelle eines Geschäftsführers einen Vorstand mit der Führung der Verkaufsabteilung betraut, dann gibt es keine Ein-Mann-Führung. Jeden verantwortlichen Mitarbeiter der Vertriebsabteilung zu zwingen, nicht einem Manager, sondern jedem der Mitglieder des Gremiums Bericht zu erstatten, führt zu Verwirrung und stört die Effizienz.

Das Prinzip der unbedingten Verantwortung

Da Verantwortung, die durch eine Verpflichtung übernommen wird, nicht delegiert werden kann, kann kein Leiter durch Delegation von der Verantwortung für die Aktivitäten von Untergebenen entbunden werden, da er es ist, der Autorität delegiert und Verantwortlichkeiten verteilt. Untergebene, die den Auftrag angenommen und die für seine Umsetzung erforderlichen Befugnisse erhalten haben, sind den Führungskräften für ihre Aktivitäten voll verantwortlich; Führungskräfte wiederum tragen die volle Verantwortung für die organisatorischen Aktivitäten der Untergebenen.

Das Prinzip der Korrespondenz von Befugnissen und Verantwortlichkeiten

Da Autorität das Recht ist, die zugewiesene Arbeit zu tun, und Verantwortung die Verpflichtung, sie zu tun, folgt logischerweise, dass Autorität der Verantwortung entsprechen muss. Aus diesem offensichtlichen Umstand folgt folgendes Prinzip: Die Verantwortung für bestimmte Handlungen darf das erwartete Maß an delegierter Befugnis nicht überschreiten, sollte aber nicht geringer sein. Diese Entsprechung ist nicht mathematischer Natur, sondern raumzeitlicher Ordnung, da sich sowohl Autorität als auch Verantwortung auf die Erfüllung derselben Aufgabe beziehen. Beispielsweise kann der Präsident einer Firma die Beschaffung von Rohstoffen und Ausrüstung sowie die Einstellung von Mitarbeitern dem Vizepräsidenten der Produktion übertragen. Letzterer kann diese Arbeit nur dann ausführen, wenn ihm ausreichend Handlungsspielraum zur Wahrnehmung dieser Aufgaben eingeräumt wird. Gleichzeitig sollten Untergebene nicht mehr Befugnisse erhalten, als ihre Aufgaben erfordern. Oft bitten Manager Untergebene um Arbeit, für die sie nicht die nötige Autorität haben, was natürlich grundsätzlich falsch ist. Es kommt auch vor, dass einem Untergebenen ausreichende Befugnisse für bestimmte Aktionen übertragen werden, aber die Kontrolle darüber richtige Verwendung fehlen. Allerdings gibt es in diesem Fall nur ineffektive Führung, die nichts mit dem Prinzip der Korrespondenz von Autorität und Verantwortung zu tun hat.

Es wird gesagt, dass Manager manchmal befugt sind, Dinge zu tun, für die sie nicht verantwortlich gemacht werden können; Daher hat ein Verkaufsleiter die Macht, Waren zu verkaufen, kann aber die Leute nicht zwingen, sie zu kaufen. Gleichzeitig hat der Verkaufsleiter die Befugnis, bestimmte materielle und personelle Ressourcen für einen möglichst breiten Verkauf von Waren einzusetzen, daher sollte seine Verantwortung als Manager entsprechend bestehen Ordnungsgemäße Verwaltung personelle und sachliche Ressourcen sowie die Marketingkompetenz, über die sie verfügt.

Verantwortung der Dezentralisierungsverwaltungsbehörde

2.2 Merkmale verschiedener Arten von Befugnissen

Es ist wichtig zu wissen, dass die Delegation nur implementiert wird, wenn die Autorität akzeptiert wird.

In großen Organisationen kommunizieren Führungskräfte selten mit Untergebenen niedrigere Level, die eigentlich die Mehrheit erfüllen spezifische Aufgaben. Sie sind jedoch für die Angelegenheiten der Firma und ihrer Untergebenen verantwortlich.

Das Maß an Verantwortung ist einer der Gründe für die hohen Managergehälter, insbesondere der Verantwortlichen großer Konzerne.

Behörde- Dies ist ein organisatorisch festgelegtes begrenztes Recht, die Ressourcen der Organisation zu nutzen und die Bemühungen ihrer Mitarbeiter zu lenken, um delegierte Aufgaben auszuführen.

Autorität darf nicht mit Macht verwechselt werden, worunter die tatsächliche Handlungsfähigkeit oder die Fähigkeit verstanden wird, die Situation zu beeinflussen.

Autorität definiert, wozu eine Person, die eine bestimmte Position innehat, berechtigt ist. Macht bestimmt, was sie tatsächlich tun kann. Sie können Macht haben, ohne Autorität zu haben.

Es gibt 2 Arten von Kräften:

Linienkräfte

Befugnisse des Personals

Linienkräfte- Dies sind die Befugnisse, die direkt vom Chef auf den Untergebenen und weiter auf einen anderen Untergebenen übertragen werden.

Lineare Autorität drückt das System der Machtverhältnisse aus, die in der Organisation zwischen Management und Untergebenen bestehen. Die Delegation der Linienautorität schafft eine Hierarchie von Kontrollebenen in einer Organisation, die als Befehlskette bezeichnet wird.

Befugnisse des Personalsist das Recht, Führungskräfte mit Linienbefugnissen sowie Mitarbeiter zu beraten oder zu unterstützen.

Die Einführung eines verbindlichen Genehmigungsverfahrens sieht eine Ausweitung der Beratungsbefugnisse vor und verpflichtet die Linienführung, bestimmte Entscheidungen mit dem Stabsapparat abzustimmen.

Parallele Mächtestellen eine weitere Ausweitung der personellen Befugnisse dar und beinhalten das Recht, sich über bestimmte Entscheidungen des Linienvorgesetzten hinwegzusetzen.

Funktionale Autorität bedeutet, der Zentrale das Recht einzuräumen, bestimmte Handlungen innerhalb ihrer Zuständigkeit sowohl vorzuschlagen als auch zu verbieten.

Die Notwendigkeit, Stabsfunktionen und -befugnisse umzusetzen, führte zur Bildung eines speziellen Stabs-(Verwaltungs-)Apparats in Organisationen.

Es gibt folgende Haupttypen von Verwaltungsapparaten:

· Beratungsapparate;

· Servicegerät;

persönliches Gerät.

Beratungsapparatgebildet auf einer temporären oder dauerhaft von Spezialisten eines bestimmten Profils, zu deren Aufgaben die Beratung des Linienmanagements in Fragen gehört, die einer besonderen Ausbildung bedürfen (rechtliche Probleme, neueste oder spezielle Technik, Aus- und Weiterbildung des Personals etc.).

Servicegerätneben beratenden Funktionen auch Servicefunktionen wahrnimmt. Die typischsten Bereiche, in denen der Dienstleistungsapparat Anwendung findet, sind Marktforschung, Finanzierung, Planung, Logistik usw.

Persönliches Gerät- Dies ist eine Art Dienstapparat, der aus Sekretärinnen und Assistenten des Leiters besteht. Während in Organisationen persönliche Mitarbeiter keine formale Autorität haben, können sie sehr viel Macht ausüben.

Es ist wichtig, dies in großen Organisationen zu erkennen Verwaltungsapparat kann aus vielen Personen bestehen. In solchen Situationen ist der Apparat eine Abteilung mit mehr als einer Führungsebene. Der Stabsapparat selbst hat also eine lineare Organisation und die übliche Befehlskette in sich. Natürlich haben Manager in der Apparathierarchie eine lineare Autorität gegenüber ihren Untergebenen, unabhängig von der Art der Autorität des Apparats in Bezug auf die Organisation als Ganzes.

Traditionell umfassen lineare Aktivitäten die Produktions-, Marketing- und Finanzfunktionen des Unternehmens.

Organisation der Beziehungen zwischen Linien- und Stabsgewalten.Bei der Organisation einer solchen Beziehung muss das Management entscheiden, ob es sich um eine Linie oder eine Hardware handelt diese Art Aktivitäten. Diese Entscheidung sollte auf einer Feststellung beruhen, wie grundlegend und direkt der Beitrag dieser Aktivität zum Erreichen der Gesamtziele sein wird. Es ist jedoch nicht akzeptabel, die Personaltätigkeit als unbedeutend für die Erreichung der Ziele anzusehen. Alle Aktivitäten sollen das Erreichen von Zielen erleichtern. Wenn irgendeine Art von Aktivität nicht dazu beiträgt, sollte sie ausgeschlossen und nicht in die Kategorie Hardware und Personal übertragen werden. Die Frage ist also nicht, ob ein Beitrag geleistet wird, sondern wie direkt er sich auf die Kernaufgabe der Organisation bezieht.

Lineare Tätigkeit im wahrsten Sinne des Wortes ist jene Tätigkeit, die in direktem Zusammenhang mit der Schaffung, Finanzierung und Vermarktung von Waren oder Dienstleistungen steht, die von der Organisation produziert werden.

Natürlich hängt die Definition, welche spezifischen Arten von Aktivitäten den Mitarbeitern zuzuordnen sind, von der Mission, den Zielen und der Strategie der Organisation ab. Unterschiede in den Zielen führen zu grundlegende Unterschiede in der Struktur.

.3 Zentralisierung und Dezentralisierung von Befugnissen

Die Delegation von Befugnissen ist ein integraler Bestandteil der Dezentralisierung. Der Hauptzweck der Delegation von Befugnissen- ermöglichen es, die Verwaltung der Organisation zu dezentralisieren. Dies muss erfolgen, wenn der Umfang des Managements zu groß ist und der Prozess selbst die Übertragung von Befugnissen an untergeordnete Manager umfasst, um spezielle Aufgaben auszuführen. Es werden nur Befugnisse übertragen. Die gesamte Verantwortung verbleibt beim Senior Manager.

Der Grad der Zentralisierung und Dezentralisierung hängt von der Größenordnung der Befugnisse ab. Zentralisierungbedeutet die Konzentration von Steuerungsaufgaben, und Dezentralisierung- Aufgabenteilung nach bestimmten Kriterien.

Ohne Delegierung von Befugnissen wird die Verwaltung der Organisation zu zentralisiert. Der Zentralisierungsgrad ist umso geringer, je mehr Entscheidungen direkt am Arbeitsplatz getroffen werden, die sofort umgesetzt werden und enger, spezieller Natur sind. Zentralisierung ist gekennzeichnet durch die fehlende Delegierung von Befugnissen und bekannte Kompetenzgrenzen, was zu einer Verringerung der Entscheidungseffizienz führt. Eine übermäßige Zentralisierung beeinträchtigt die Entwicklung der Initiative von Vertretern der unteren Führungsebene.

Zu den Faktoren, die den Grad der Dezentralisierung der Governance bestimmen, gehören die folgenden:

· Empfänglichkeit für neue Ideen;

· Bereitschaft, die Lösung kleinerer Probleme an die untere Führungsebene zu übertragen;

· Bereitschaft, der untersten Führungsebene zu vertrauen;

· der Wunsch, nur allgemeine Kontrolle auszuüben (und nicht stündlich, täglich).

Die Befugnisse im Kontrollsystem sind nicht immer gleichmäßig verteilt; aus dem einen oder anderen Grund können sie sich hauptsächlich auf die oberen oder unteren "Etagen" konzentrieren.

Dann kommt es im ersten Fall zu einer Zentralisierung der Verwaltungsbefugnisse und im zweiten zu deren Dezentralisierung. Gleichzeitig muss bedacht werden, dass nicht alle Befugnisse zentralisiert oder dezentralisiert werden können. Eine vollständige Zentralisierung wird durch die Tatsache behindert, dass Menschen über begrenzte Ressourcen an Zeit, Wissen und Erfahrung verfügen und gleichzeitig nur eine bestimmte Anzahl von Problemen lösen und eine begrenzte Menge an Informationen aufnehmen können. Eine vollständige Dezentralisierung ist unmöglich, da die Organisation die Kontrolle verliert und in ein Chaos gerät.

Dies führt zwangsläufig dazu, dass eine Zentralisierung in einer Hinsicht gleichzeitig einen umgekehrten Prozess in einer anderen erfordert. So wird eine übermäßige Konzentration der Lösung bestimmter Probleme in einer höheren Managementstruktur dazu führen, dass die meisten von ihnen zwangsläufig in den unteren Stockwerken aufgenommen werden, was deren Qualität keineswegs erhöht, sondern die Effizienz verringert und erhöht die Bürokratisierung der Verwaltung.

Zentralisierung und Dezentralisierung des Managements können sich sowohl in die Breite als auch in die Tiefe entwickeln. Im ersten Fall wir redenüber eine Zunahme der Anzahl von Problemen, die von diesem Thema kontrolliert werden; im zweiten - über ihre gründlichere und detailliertere Untersuchung, die sonst auf den unteren Ebenen der Führungshierarchie durchgeführt werden könnte.

Der Grad der Zentralisierung der Führungsbefugnisse wird durch folgende Umstände bestimmt:

· Entscheidungskosten. Je höher die Kosten für Entscheidungen sind, desto höher sollten sie betrachtet werden;

· die Größe der Organisation. Je größer das Unternehmen ist, desto schwieriger ist es, Aktivitäten innerhalb des Unternehmens zu koordinieren, und hier ergibt sich der Vorteil der horizontalen Bindungen. Große Unternehmen erfordern eine maximale Dezentralisierung der Befugnisse und die Aufteilung der Organisation in mehrere große Blöcke, deren Führung so nah wie möglich an der Ebene liegen sollte, auf der Entscheidungen getroffen werden;

· Merkmale historische Entwicklung und Traditionen;

· Charakter und Denkweise hochrangige Führungskräfte;

· die Verfügbarkeit des erforderlichen Personals;

· die Art der Tätigkeit, die an sich die Möglichkeiten der Zentralisierung von Befugnissen einschränkt;

· Geschäftsdynamik - je höher sie ist, desto höher sollte die Dezentralisierung sein;

· äußere Kräfte als staatliche Regulierung, Merkmale der Besteuerung, die Aktionen der Gewerkschaften.

Unter den Bedingungen der Existenz gigantischer Unternehmen mit der Massenproduktion gleichartiger Produkte war die Tendenz zur Zentralisierung der Verwaltung vorherrschend, da die Produktionsbedingungen dafür den günstigsten Boden schufen und es ermöglichten, ihre Vorteile zu verwirklichen, die wie folgt waren .

Erstens, um die strategische Ausrichtung des Managementprozesses zu stärken und gegebenenfalls die Konzentration von Ressourcen auf die Schlüsselbereiche der Aktivitäten der Organisation sicherzustellen. Zweitens in der Beseitigung ungerechtfertigter Doppelungen von Führungsfunktionen, die zu Einsparungen bei den entsprechenden Kosten führen (z. B. wird statt einer Buchhaltung in jedem Bereich eine einzige Buchhaltungsabteilung mit geringerem Personalbestand im Unternehmen geschaffen). Drittens in der Konzentration des Entscheidungsprozesses in den Händen derer, die es am besten wissen allgemeine Situation, hat eine größere Perspektive, Wissen, Erfahrung.

Die Zentralisierung von Befugnissen hat jedoch ihre Kehrseite: Es wird viel Zeit für die Übertragung von Informationen aufgewendet, wobei ein erheblicher Teil davon verloren geht oder verzerrt wird; Die wichtigsten Entscheidungen werden von Menschen getroffen, die keinen Bezug zum Leben haben und wenig Ahnung von der konkreten Situation haben, während die mit der Situation vertrauten Testamentsvollstrecker von der Entwicklung und Annahme von Entscheidungen ausgeschlossen sind, und solche werden ihnen gewaltsam auferlegt. Dadurch sind Lösungen nicht von ausreichender Qualität und werden in der Praxis ineffizient umgesetzt.

Heute, im Zusammenhang mit einer erheblichen Verkomplizierung von Produktions- und Informationsprozessen, einer Zunahme der Anzahl und des Grades der wirtschaftlichen Unabhängigkeit der in der Organisation enthaltenen Einheiten, ihrer territorialen Streuung, schnelle Veränderung Konjunktur, exponentielles Wachstum der Anzahl der getroffenen Entscheidungen usw. Es bestand ein echter Bedarf an einer Dezentralisierung des Managementprozesses.

Es ermöglicht erstens, sich schnell zu entwickeln und Entscheidungen zu treffen, auch unter Beteiligung direkter Ausführender; zweitens, um die objektive Situation in diesen Entscheidungen genauer widerzuspiegeln; drittens, auf detaillierte Anweisungen der Zentrale zu verzichten und dadurch ihre Überlastung mit sekundären Problemen zu verringern und den Informationsfluss zu reduzieren.

Die Dezentralisierung der Verwaltung geht jedoch mit einer Reihe von Problemen einher negative Konsequenzen was dabei berücksichtigt werden muss praktische Tätigkeiten. Erstens werden durch die Abschottung der Entscheidungsfindung und deren Konzentration auf die unteren Ebenen der Führungsstruktur die Interessen anderer Abteilungen und der Organisation als Ganzes oft nur unzureichend oder gar nicht berücksichtigt deren Entscheidungen oft taktischer Natur sind, erweisen sich als klein, wirkungslos.

Aufgrund des Fehlens allgemeiner Regeln und Verfahren für die Entwicklung und Verabschiedung von Entscheidungen nimmt das „Schütteln“ viel Zeit in Anspruch und ist nicht immer erfolgreich. Schließlich kann die Dezentralisierung zu Separatismus führen, der der Organisation großen Schaden zufügt.

Extremform Dezentralisierung des Managements ist seine völlige Abwesenheit, die in den sogenannten multiplen Strukturen stattfindet - Organisationen vom Konglomerattyp, in denen es keinerlei Verbindungen gibt - informatorisch, technologisch, organisatorisch und sogar finanziell, durch die ein zentralisierter Fonds besteht gebildet und verteilt - sie werden durch Finanzkontrollen ersetzt.

Da die Dezentralisierung ohne die Zerstörung der Organisation selbst nicht unbegrenzt erfolgen kann, wird sie irgendwann durch den umgekehrten Prozess ersetzt - die Zentralisierung. Dadurch entsteht eine Art „Pendelschwingung“, die dem Regelsystem zusätzliche Flexibilität und Stabilität verleiht.

Eine andere Möglichkeit, die übermäßige Unabhängigkeit von Abteilungen einzudämmen, ist die sogenannte selektive Zentralisierung, die darauf hindeutet, dass ihre Leiter nicht nur eine größere Handlungsfreiheit haben, sondern auch in eine strenge persönliche Unterordnung unter die erste Person der Organisation geraten und ihre Stellvertreter werden Sie sind daher gezwungen, in dieser Funktion bedingungslos den Anweisungen der Zentralregierung Folge zu leisten.

Vor- und Nachteile von Zentralisierung und Dezentralisierung:

Vorteile der Zentralisierung und Dezentralisierung

Vorteile der Zentralisierung

1. Die Zentralisierung verbessert die Kontrolle und Koordination spezialisierter unabhängiger Funktionen und reduziert die Anzahl und das Ausmaß fehlerhafter Entscheidungen weniger erfahrener Manager.

2. Eine starke zentralisierte Kontrolle vermeidet eine Situation, in der einige Abteilungen der Organisation auf Kosten anderer oder der Organisation als Ganzes wachsen und sich entwickeln.

3. Die zentrale Verwaltung ermöglicht es, die Erfahrung und das Wissen des Personals der zentralen Verwaltungsstelle wirtschaftlicher und einfacher zu nutzen.

Vorteile der Dezentralisierung

1. Besonders große Organisationen lassen sich aufgrund der enormen Menge an dafür benötigten Informationen und der daraus resultierenden Komplexität der Entscheidungsfindung nicht zentral steuern.

2. Dezentralisierung gibt dem Leiter das Recht, Entscheidungen zu treffen, der dem aufgetretenen Problem am nächsten steht und es daher am besten kennt.

3. Dezentralisierung fördert Eigeninitiative und ermöglicht die Identifikation des Einzelnen mit der Organisation. Bei einem dezentralisierten Ansatz scheint die größte Einheit der Organisation ihrem Leiter sehr klein zu sein, und er kann ihre Funktionsweise vollständig verstehen, sie vollständig kontrollieren und sich als Teil dieser Einheit fühlen. Eine solche Führungskraft kann in ihrem Bereich genauso begeistert sein wie ein unabhängiger Unternehmer in seinem gesamten Geschäft.

4. Dezentralisierung hilft beim Training junger Anführer in höhere Positionen, was ihm die Möglichkeit gibt, diese zu übernehmen wichtige Entscheidungen ganz am Anfang seiner Karriere. Dies sorgt für einen Zustrom talentierter Führungskräfte in die Organisation. Es wird davon ausgegangen, dass talentierte Führungskräfte nicht geboren werden, sondern im Prozess des Sammelns von Erfahrungen werden. Da gleichzeitig die Förderbedingungen von ordentlich zu leitende Positionen kürzer werden, ermutigt die Dezentralisierung eine ehrgeizige und durchsetzungsfähige junge Führungskraft, im Unternehmen zu bleiben und mit ihm zu wachsen.

Die Nachteile der Zentralisierung bestehen darin, dass sie den Weg zu den Vorteilen der Dezentralisierung verschließt und umgekehrt.

Faktoren, die das Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung beeinflussen:

die Höhe der Kosten (die in Geld, Prestige oder Maßnahmen subjektiver Art ausgedrückt werden können);

Grad der Vereinheitlichung. Das angestrebte Maß an Einheitlichkeit lässt sich effektiver durch eine stärkere Zentralisierung erreichen;

Unternehmensgröße. Auf der große Unternehmen Entscheidungen werden von einer großen Anzahl von Führungskräften getroffen verschiedene Level die schwer zu koordinieren sind. Wo Befugnisse verteilt sind, werden Entscheidungen schneller getroffen;

Philosophie des Managements. Manager bevorzugen möglicherweise eine autoritäre Führungsstruktur, bei der alle Entscheidungen vom Top-Management getroffen werden, oder ein dezentralisiertes System, bei dem Führungskräfte auf allen Ebenen den Umfang der Befugnisse nach eigenem Ermessen bestimmen.

den richtigen Anführer zu haben. In Ermangelung von Managern der erforderlichen Ebene ist es ratsam, die Befugnisse auf den höchsten Managementebenen zu konzentrieren;

Einsatz von Kontrollmethoden. Je größer die Steuerungsfähigkeit, desto größer der erreichbare Grad an Dezentralisierung;

die Art der Aktivitäten der Organisation. Wenn die laufenden Handelsgeschäfte zu groß werden geografische Gebiete, dann wird es benötigt Hauptstudium Dezentralisierung;

beeinflussen Außenumgebung. Dies bezieht sich beispielsweise auf die Regierungspolitik im Bereich der Preisgestaltung, des Einkommens oder etwaiger Beschränkungen des Einsatzes von Arbeitskräften. Diese Gründe können den Grad der Dezentralisierung des Managements der Organisation verringern, aber ihre klare Formulierung kann zur Lösung des Problems beitragen.

3. Merkmale der Hauptphasen der Befugnisübertragung

.1 Bedingungen für eine wirksame Befugnisübertragung

Voraussetzungen für eine wirksame Befugnisübertragung sind:

· vorläufige umfassende Bewertung der Fähigkeiten von Untergebenen;

· die Zuweisung eines Jobs, dem sie noch nie zuvor begegnet waren;

· eine ausführliche Erläuterung der Bedeutung der zugewiesenen Aufgabe und das Fehlen entmutigender Anweisungen; Förderung von Selbständigkeit und Eigeninitiative;

· Delegation an erster Stelle der Jugend.

Beim Delegieren gilt es, Extreme zu vermeiden: Übersteuerung und Kontrollverlust, Begrenzung der Teilnehmerzahl in diesem Prozess und das Erfinden künstlicher Aufgaben.

Da die Fähigkeit der Menschen, Autorität in bestimmten auszuüben bestimmte Situationen vorab nicht eindeutig definiert werden kann, mit deren Delegation verbunden ist gewisses Risiko. Dieses Risiko ist jedoch gerechtfertigt, da es allen Beteiligten erhebliche Vorteile verspricht.

Erstens bringt die Delegation von Befugnissen die Entscheidungsfindung näher an den Ort ihrer Umsetzung und verbessert daher ihre Qualität, Flexibilität und Effizienz, verhindert Zeitverschwendung durch Warten auf Befehle und Anweisungen, wodurch der Verwaltungsprozess insgesamt effizienter wird .

Das Delegieren von Befugnissen befreit Manager von vielen aktuellen Angelegenheiten und ermöglicht ihnen, sich mit der Lösung der globalen Probleme zu befassen schwierige Probleme, ermöglicht es, die Last rationeller auf die Untergebenen zu verteilen, mögliche Empfänger unter ihnen zu identifizieren, die sie beim Aufsteigen oder Ausscheiden ersetzen können.

Das Delegieren von Befugnissen an Untergebene ermöglicht es ihnen, ihre Fähigkeiten, ihr Wissen und ihre Erfahrung am produktivsten zu nutzen und neue zu erwerben;

Initiative und Unabhängigkeit zeigen;

sich als Person weiterentwickeln; anderen ihre eigenen Fähigkeiten zu demonstrieren, ihr Prestige in ihren Augen zu steigern und eine „Startrampe“ für den weiteren beruflichen Aufstieg zu schaffen;

Endlich mehr Arbeitszufriedenheit bekommen.

Trotzdem widersetzen sich sowohl Vorgesetzte als auch Untergebene häufig der Delegation von Befugnissen.

Die Führungskraft delegiert keine Autorität aufgrund von Selbstzweifeln, Inkompetenz, Risikounfähigkeit, Angst, seinen Platz zu verlieren, Macht, als Faulpelz gebrandmarkt zu werden, Ehrgeiz, Kopieren des Stils des Top-Managements.

Viele Führungskräfte sind so beschäftigt aktuelle Angelegenheiten dass sie keine klare Politik zu diesem Thema haben; Sie wissen nicht, wie das Top-Management darauf reagieren wird, oder es gibt einfach keine Zeit, Aufgaben für Untergebene festzulegen und ihre Lösung zu kontrollieren, aber selbst wenn Zeit vorhanden ist, versteht nicht jeder die Bedeutung dieses Problems und weiß, wie man es richtig bestimmt Gegenstand der Delegation.

Einige Führungskräfte glauben nicht an die Fähigkeiten ihrer Untergebenen, sie haben Angst, die Verantwortung für ihre möglichen Fehler zu tragen, sie wollen sich nicht von ihrem Lieblingsgeschäft trennen, das sie viele Jahre lang gegeben haben, oder sie haben Angst, an Prestige zu verlieren.

Schließlich gibt es Manager, die Angst vor Untergebenen und Konflikten mit ihnen haben und daher nicht riskieren, sie anzubieten zusätzliche Verantwortlichkeiten.

Untergebene wiederum scheuen sich davor, Autorität anzunehmen, beispielsweise aus mangelnder Bereitschaft zu selbstständigem Arbeiten aufgrund mangelnder Kenntnisse, Inkompetenz in dieses Problem; Mangel an Selbstvertrauen und Angst vor der Verantwortung für Fehler; Angst, klüger zu sein als der Anführer, Misstrauen ihm gegenüber; Überlastung mit anderen Verantwortlichkeiten; Mangel an Informationen, Einschränkung der tatsächlichen Möglichkeiten, etwas zu tun; eine förmliche Herangehensweise an Geschäfte seitens der Manager, die häufig zur sogenannten fiktiven Delegation führt, dh zur Übertragung der Befugnisse, die er seit langem an einen Untergebenen hat.

Es sollte daran erinnert werden, dass eine effektive Delegierung von Befugnissen zwei Seiten desselben Prozesses sind – Autorität und Verantwortung. Wenn Sie diese einfache Regel nicht befolgen und die Angelegenheit nicht zu Ende bringen, kann der Prozess vollständig scheitern. Wenn ein Leiter bestimmte Befugnisse an einen Untergebenen delegiert, erwartet er von der Person, dass sie die zugewiesenen Verpflichtungen vollständig erfüllt. Im Falle eines unverantwortlichen Verhaltens eines Mitarbeiters kann der Direktor ihn durchaus bitten, die Arbeit zu wiederholen. Der Prozess der Befugnisübertragung ist jedoch nicht immer effektiv, und dafür gibt es mehrere Gründe. Kommt am häufigsten vor andere Art Hindernisse, die sowohl von der Seite des Führers als auch von der Seite des Untergebenen unbewusst entstehen können. Experten raten daher, einige Prinzipien der Delegation von Befugnissen zu befolgen, die wirklich in der Lage sind, die Idee zu verwirklichen:

Entwickeln Sie einzigartige Kontrollen, die Ihnen helfen, das potenzielle Risiko zu vermeiden, das mit der Delegation von Befugnissen verbunden ist.

Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern. Dadurch werden sie selbstbewusster und können die Aufgabe besser ausführen. Es ist eine angenehme psychologische Umgebung, die hilft, mögliche Fehler zu vermeiden. Vergessen Sie nicht, dass ein Mitarbeiter für Qualitätsarbeit gelobt und nicht nur für Fehler kritisiert werden sollte.

Motivieren Sie den Mitarbeiter, bei der Annahme neuer Befugnisse verschiedene Arten von Belohnungen für gute Leistungen zu erhalten. Wenn eine Person neue Verantwortlichkeiten hat, erwartet sie natürlich eine angemessene Belohnung. Für den einen kann dies eine Gehaltserhöhung sein, für den anderen eine Erhöhung der Karriereleiter. In jedem Fall muss darüber nachgedacht werden, wofür der Mitarbeiter erhält Extra Arbeit. Nur dann können Sie mit einer effektiven Delegation von Befugnissen rechnen. Andernfalls führt er die ihm übertragenen Aufgaben passiv aus und zweifelt an der Zweckmäßigkeit seiner Arbeit, da er von der Geschäftsführung keine Dankbarkeit erhält.

Halten Sie Autorität und Verantwortung ein. Um den erforderlichen Erfolg bei der Erfüllung der gestellten Aufgaben zu erzielen, muss eine Person „lose“ Hände haben, da die Arbeit sonst in einer der Phasen auf Hindernisse und Einschränkungen stoßen kann. Aber man sollte nicht die Verantwortung für alles, was möglich ist, auf den Mitarbeiter abwälzen.

Stellen Sie sicher, dass dem Mitarbeiter die richtigen Informationen übermittelt werden. In modernen Unternehmen werden Aufgaben manchmal mündlich weitergegeben, was zu einer Art Spiel mit dem „verwöhnten“ Telefon führt. Natürlich kann der Mitarbeiter nicht richtig verstehen, was er von ihm will. Es kann auch vorkommen, dass ein Mitarbeiter meint, die gestellten Aufgaben richtig verstanden zu haben und anfängt, sie zu lösen, während sie eigentlich ganz anders aussehen. Daher besteht die Aufgabe des Leiters darin, dem Untergebenen Informationen korrekt zu übermitteln. Geben Sie diese Verantwortung nicht ab, denn von solchen Kleinigkeiten hängt letztlich der Erfolg Ihres Unternehmens ab.

Effektive Delegation Autorität ist wirklich in der Lage, das Problem des Zeitmangels des Kopfes zu lösen. Und Die Hauptaufgabe führend bei der Umsetzung dieses Prozesses in der Organisation - vermitteln Sie dem Untergebenen kompetent, was von ihm verlangt wird.

Fazit

Der Vorteil der Delegation von Kompetenzen liegt zunächst einmal darin, dass sie zur Atmosphärenbildung im Team beiträgt kreative Arbeit. Ein Mitarbeiter, dem bestimmte Befugnisse übertragen wurden, erhält einen unabhängigen Bereich und ist dafür seinem Vorgesetzten verantwortlich (dh ihm wird eine bestimmte Verantwortung übertragen), was an sich schon ein mobilisierender Faktor ist.

Ungeachtet der Verantwortungsebene des Untergebenen muss der Leiter seine Position respektieren. Verantwortung und Autorität zu delegieren – und die Menschen zu respektieren, an die sie delegiert werden – ist eine der besten Möglichkeiten, um aufzusteigen Moral, das Interesse an der Arbeit steigern und ein eingespieltes Team organisieren.

In einem solchen Arbeitsprozess können qualifizierte Manager identifiziert und ausgebildet werden. Ein Mitarbeiter, dem Befugnisse übertragen wurden, erhält eine echte Gelegenheit, seine beruflichen und organisatorischen Fähigkeiten voll unter Beweis zu stellen und bestimmte Fähigkeiten zu erwerben, die für eine Führungskraft erforderlich sind. Und auch die Delegierung von Befugnissen befriedigt das Bedürfnis der Arbeitnehmer nach Handlungsfreiheit, wirkt sich positiv auf die Steigerung ihres kreativen Potenzials aus. Vertrauen und attraktiver Arbeitsanlass positive Gefühle zu Höchstleistungen beitragen.

Aufgabenverteilung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen Sonderform Interaktion, die mit dem Konzept der Delegation von Befugnissen bezeichnet wird. Die Effektivität der Arbeit der Untergebenen, des Leiters selbst und der Produktion als Ganzes hängt davon ab, wie sehr der Leiter diese Kunst beherrscht.

Aber verschließen wir nicht die Augen vor der Tatsache, dass die Umsetzung dieses Prinzips auf große Schwierigkeiten stoßen kann. Erstens ist es unter den Bedingungen der alleinigen Verantwortung für den Manager nicht einfach, sich für die Übertragung einiger seiner Aufgaben zu entscheiden, weil er letztendlich gefragt sein wird.

Management und Führung – das sind die Funktionen, die sich nicht mit dem Wunsch verbinden lassen, alles persönlich zu machen. Wann und wie werden Befugnisse delegiert? Professor des Brooklyn College A. Sekord glaubt, dass dies notwendig ist, wenn ein Untergebener einen besseren Job machen kann. Viele vermeiden das Delegieren, weil sie sich nicht eingestehen wollen, dass ihre Untergebenen etwas besser verstehen. Aber schließlich ist daran nichts Schändliches. Der qualifizierteste und intelligenteste Führer weiß etwas nicht. Daher ist es besser, die Angelegenheit einem Spezialisten anzuvertrauen.

Eine wichtige Voraussetzung Delegation in der ersten Stufe ist die Bereitstellung einer begrenzten Autonomie für Untergebene. Dadurch ist es möglich, die Neigungen zu erkennen und zu entwickeln, denn erst wenn der Mensch vor der Notwendigkeit steht, selbst zu entscheiden und Verantwortung zu übernehmen, fängt er an, seine Fähigkeiten voll auszuschöpfen. Jeder intelligente Arbeiter kann bereitwillig dazu gebracht werden, einige der Aufgaben seines Leiters zu lösen.

Natürlich ist der Untergebene zunächst möglicherweise nicht in der Lage, die Aufgabe zu bewältigen. Damit weder die Führungskraft noch das Delegationsprinzip darunter leiden, ist hier eine rechtzeitige, aber taktvolle Kontrolle und Unterstützung und ggf. Rücksprache wichtig. Allmählich wird die Qualifikation des Untergebenen erreicht richtige Ebene und dann werden sich die Bemühungen des Chefs gut auszahlen. Aber dafür braucht man:

Vertrauen Sie den nachgeordneten verantwortlichen Aufgaben auf der Ebene der oberen Grenze seiner Fähigkeiten;

ihn bei Schwierigkeiten zu unterstützen und die Aufgabe nicht auszuwählen, einem anderen zu übertragen oder selbstständig auszuführen;

Nutzen Sie alle verfügbaren Formen der Ermutigung für diese Arbeit, einschließlich der Information der Vorgesetzten über die Leistungen der Untergebenen.

Die Delegation von Autorität sollte eine Methode sein, die nicht gelegentlich, sondern dauerhaft angewendet wird. Nur dann kann man verstehen, welcher der Mitarbeiter in der Lage ist, die Arbeit einer Führungskraft zu leisten und die gewünschte Leistungsqualität zu erreichen. Bei der Delegation von Befugnissen dürfen wir nicht vergessen, dass dem Untergebenen nicht nur Pflichten, sondern auch Rechte und Macht übertragen werden sollen.

Lassen Sie uns abschließend die Worte von Norman Kaners zitieren: „Wenn ich die Qualität der Arbeit einer Führungskraft beurteilen muss, dann interessiert mich zunächst einmal nicht ihre Persönlichkeit und auch nicht ihre fachliche Qualifikation, sondern etwas ganz anderes. Ich möchte nur eines wissen - wie seine Untergebenen arbeiten. Wenn ich normale Mitarbeiter vor mir sehe, deren Arbeitsqualität sich ständig verbessert, verstehe ich, dass sie unter der Aufsicht einer guten Führungskraft arbeiten.“

Literaturverzeichnis

1.Verfassung Russische Föderation. M., 1993

2.Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation vom 30. Dezember 2001

3.Akulich I.L., Demchenko E.V. Grundlagen des Marketings. - 2. Aufl., M.: Handelshochschule, 2010. - S.109-138.

4.Arenkov I. A., Bagiev E. G. Benchmarking- und Marketinglösungen. St. Petersburg: Verlag der Wirtschaftsuniversität St. Petersburg, 2011.

5.Bagiev G.L. Methoden zur Beschaffung und Verarbeitung von Marketinginformationen. St. Petersburg: SPbUEF-Verlag, 2010.

.Bronnikova T.S., Chernyavsky A.G. Marketing. Lernprogramm - 2013

.Wassilenko L.A. Markt Informationsdienste: Lernprogramm. M.: Lumpen, 2010.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Management: Person, Strategie, Organisation, Prozess". M., 2011

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Verwaltung: Lehrbuch. -M.: Gardariki, 2012.

.Golubkov E.P. Marktforschung: Theorie, Praxis und Methodik. Moskau: Finpress, 2011.

.Golubkov E.P. Grundlagen des Marketings: Lehrbuch. M.: Finpress, 2013.

.Duncan U. Grundlegende Ideen im Management. -M.: Delo, 2010

.Swerinzew A.B. Kommunikationsmanagement. St. Petersburg: Sojus, 2010.

.Utkin E.A. Managementkurs. Lehrbuch für Gymnasien. - M.: Verlag "Zerkalo", 2010.

Unterrichten

Benötigen Sie Hilfe beim Erlernen eines Themas?

Unsere Experten beraten oder bieten Nachhilfe zu Themen an, die Sie interessieren.
Einen Antrag stellen gleich das Thema angeben, um sich über die Möglichkeit einer Beratung zu informieren.

Delegation- das Verfahren zur Übertragung von Befugnissen durch den Leiter an Untergebene. Die hohe Produktivität dieses Prozesses und das Erreichen der festgelegten Ergebnisse hängen von der Einhaltung durch jede Partei ab notwendigen Voraussetzungen, Regeln.

1. Regeln für die Delegation von Befugnissen. Ziele setzen.

Die gesetzten Ziele müssen für den Untergebenen klar und verständlich sein. Das Ergebnis muss gemeinsam geplant, Risiken identifiziert werden.

Die klaren Anforderungen an die Führungskraft sind der Schlüssel zum Erfolg des gesamten Prozesses der Übertragung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Die klaren Vorstellungen des Mitarbeiters darüber, was von ihm verlangt wird, welche Ergebnisse er präsentieren soll, welche Art von Aufgaben ihm übertragen werden, hängt davon ab, wie die Führungskraft das Ziel gesetzt und die endgültigen Ergebnisse verkündet hat.

Der Leiter der Einkaufsabteilung befasst sich beispielsweise mit der Suche nach Lieferanten, der Steuerung der Vertragsbeziehungen mit Lieferanten und der Bearbeitung von Lieferantenanträgen auf Anfrage der Produktion und überwacht deren Ausführung. Das Wachstum von Anwendungen aus der Produktion begann, viel Arbeitszeit in Anspruch zu nehmen, um sie zu füllen und zu kontrollieren. Der Leiter beschloss, die Registrierung der Bewerbungen seinem Assistenten zu übertragen.

Ziel: Gewinnen Sie einen Teil der Arbeitszeit des Managers für die Lösung anderer wichtiger Produktionsaufgaben.

Ergebnis: rechtzeitige Registrierung und Verteilung von Anträgen für Lieferanten, Kontrolle der Ausführung, Aufrechterhaltung des Prozesses eines kontinuierlichen, rechtzeitigen Zuflusses von Rohstofflieferungen für die Produktion.

Wenn der Vorgesetzte nur die Antragsbearbeitung abgeben und sich selbst die Kontrolle überlassen würde, dann würde ihm das noch viel Zeit kosten, und der Assistent wäre von der Verantwortung für das Ergebnis dieses Prozesses entbunden, seine Arbeit würde entbehrlich Motivation und geringe Effizienz .

Der Manager kann den Mitarbeiter mit jedem Prozess betrauen, und dies wird zur Haupttätigkeit des Untergebenen. Rufen Sie beispielsweise Partnerorganisationen an und bieten Sie an, Sponsoring für ein beliebiges Projekt zu übernehmen.

Außerdem kann der Auftrag des Chefs Aufgaben beinhalten, die das Erzielen eines bestimmten Ergebnisses beinhalten. Finden Sie beispielsweise 1 Partnerorganisation, die bereit ist, das Projekt zu sponsern. Der Leiter sprach mit dem Untergebenen über das Ergebnis. Der Prozess der Suche nach einem Sponsor kann vom Untergebenen selbst entwickelt werden, oder der Plan kann vom Manager vorgeschlagen werden.

Delegationsregeln implizieren absolute Transparenz der Anforderungen an den Untergebenen, was TUN MUSS (Prozess), um TUN zu können (Ergebnis). Wirksame Stellenbeschreibungen ergeben sich erst aus diesen Regeln, weil sowohl der Ablauf als auch das Ergebnis deutlich werden. Für die Führungskraft ist der Grad der Bewertung der Leistung des Mitarbeiters klar.

Es kann zu gegenseitigem Missverständnis kommen, wenn der Mitarbeiter in der Aufgabe keinen klaren Handlungsrahmen sieht und der Manager, der bestimmte Ergebnisse nicht beobachtet, die Handlungen des Mitarbeiters, an den die Aufgaben delegiert werden, falsch bewertet. Die Handlungen des Mitarbeiters sind chaotisch und ineffektiv.

Beurteilung der beabsichtigten Aufgabe für Delegation von Befugnissen sollte die folgenden Analysepunkte widerspiegeln:

• Spezifisch, Konkretheit,
• messbar, messbar,
• Erreichbar, erreichbar,
• Relevanz, Realismus,
• Zeitlich, zeitlich begrenzt.

Sehen Sie, wie sich die Bedeutung der Delegation von Befugnissen verändert.

Zum Beispiel aus den Wünschen des Führers:

„Es wäre schön, die Teilnahme unseres Unternehmens zu organisieren Internationale Ausstellung Frühling."

Zu einem bestimmten, messbaren, erreichbaren, realistischen, zeitgebundenen Ziel.

"Organisation der Teilnahme des Unternehmens an der internationalen Möbelausstellung vom 20. bis 25. Mai".

In der letzten Version der Befugnisübertragung hat der Leiter klar gesagt, WAS ZU TUN ist und was schließlich passieren soll, sollte getan werden. Der Untergebene weiß alles über die Aufgabe, der Manager weiß das Ergebnis zu bewerten.

2. Die Regel der Delegation von Befugnissen: begrenzte Handlungsfreiheit.

Dies ist eine Regel über die Rechte und Pflichten eines Untergebenen, der vom Leiter mit einer bestimmten Aufgabe betraut wird. Die Regulierung der Handlungen des Mitarbeiters ist absolut notwendig, da sie die Ressourcen für die Umsetzung der Aufgabe sichtbar macht.

Der Manager setzt die Grenzen. Der Mitarbeiter muss verstehen, in welchem ​​​​Rahmen seine Initiative nicht über die delegierte Befugnis hinausgeht. Welche Entscheidungen muss er nicht mit dem Management abstimmen und alleine treffen. Umfang eigenständiges Handeln je breiter, desto höher die Kompetenz des Mitarbeiters. Der Leiter geht von folgenden Punkten zum Rahmen der Delegation von Befugnissen für den Mitarbeiter aus:

• Wie unabhängig ist der Mitarbeiter und wird er genug Kompetenz haben, um das Problem alleine zu lösen?
• Ist es notwendig, Aktionen zu kontrollieren, und in welchen Phasen?

Gleichzeitig muss sich die Führungskraft bewusst sein, dass die Delegation von Befugnissen die maximale Freiheit, Macht und Nutzung von Ressourcen impliziert, die nur einem Mitarbeiter entsprechend seinem Kompetenzniveau übertragen werden darf.

Die Diskussion aus dem obigen Beispiel handelt von einem Einkaufsleiter und seinem Assistenten. Wenn der Assistent nicht kompetent genug wäre, müsste der Chef die Kontrolle über die Ausführung von Anträgen auf Produktion durch Lieferanten selbst übernehmen, und dafür würde er jeden Antrag studieren und tatsächlich dasselbe tun wie zuvor, nur ohne Ausfüllen ein schriftliches Formular aus, das er dem Assistenten anvertraute . Das würde seine Arbeitszeit erheblich entlasten.

Nachdem die Ausführung und Kontrolle der Anträge übergeben wurde, entschied der Chef, dass der Assistent über ausreichende Kompetenzen verfügen würde, um: einen Antrag kompetent zu erstellen, mit dem Lieferanten während der Ausführung des Antrags zu kommunizieren, die Logistik der Lieferung von Rohstoffen an die Produktion zu steuern, zu reflektieren die Ausführung der Anwendung in 1C.

Im Rahmen dieser übertragenen Befugnisse kann der Assistent maximale Freiheiten, Befugnisse und Ressourcen nutzen.

Das Risiko, dass Sie die Fähigkeiten eines Mitarbeiters überschätzen können, ist nicht so schlimm, der Manager kann die Kontrolle behalten und in bestimmten Phasen einen Bericht über die Handlungen des Mitarbeiters verlangen, wenn Sie das Ergebnis und den verwendeten Freiheitsgrad sehen können.

Beispielsweise kann der Leiter der Beschaffung jederzeit die Arbeit eines Assistenten und die Freiheit seiner Handlungen bewerten, nachdem er Rückmeldungen von Lieferanten erhalten hat, deren Bewertung der Leistung des Assistenten.

Darüber hinaus hat jede Organisation bestimmte Vorschriften für die Aktivitäten der Mitarbeiter, Einschränkungen ihrer Freiheiten im Rahmen der Unternehmensethik, Verträge, Berichterstattung, Einhaltung von Sicherheitsvorschriften, regelmäßig Testkontrollen usw. Natürlich müssen alle diese Vorschriften dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation und dem gesunden Menschenverstand entsprechen. Übermäßiges Misstrauen gegenüber dem Management erhöht die Spannung im Team und die Unzufriedenheit.

3. Regel der Delegation von Befugnissen: gute Motivation

Stimulierung der Aktivitäten eines Mitarbeiters, dem delegierte Befugnisse für Höchstleistungen erteilt wurden:

• Material: (Prämien, Prämien, Zulagen, Provisionen);
• immaterielle (Lieferung zum Arbeitsplatz, Verpflegungsleistungen, Produktrabatte, Krankenversicherung, Firmenevents);
• Werdegang, die Weiterbildung,
• Angst vor Strafe, Geldstrafe.

Die Hauptsache ist, dass die Delegation von Befugnissen keine Belastung darstellen sollte, Pflichten sollten unter Berücksichtigung der entwickelten Motivationen für eine hohe Effizienz bei der Ausführung von Aufgaben zugeschrieben werden.

4. Die Regel der Befugnisübertragung: Feedback.

Der Mitarbeiter muss alle ihm übertragenen Aufgaben richtig verstehen und sich des Grades seiner Freiheiten und Motivationsfaktoren bewusst sein.

Zu überprüfen, was der Mitarbeiter verstanden hat, ist überhaupt nicht schwierig. Zustimmendes Nicken auf die Frage des Chefs: "Alles klar?", - bedeutet nicht immer hochwertiges Feedback.

Hier ist ein kleines Beispiel. Neuer Direktor für die Entwicklung des Unternehmens wöchentliche Treffen für die wichtigsten Produktionsleiter. Er wies jedem von ihnen Aufgaben zu, aber die Leistung war von Woche zu Woche extrem niedrig. Die Pläne wurden nicht erfüllt, die Effizienz blieb gleich. Bei einem der Treffen verteilte er an jeden Teilnehmer des Treffens Feedback-Bögen, auf denen er sie aufforderte, ihre Aufgaben aufzuschreiben und sie dann zur Überprüfung einzureichen. Die Antworten, die er las, überraschten ihn äußerst unangenehm, weil sie nicht sehr dem entsprachen, was er mit Aufgaben meinte. Die Praxis der wöchentlichen Mitgliederversammlungen wurde durch Einzelversammlungen ersetzt und war wesentlich sinnvoller.

Feedback einzuholen ist eine Routineaufgabe einer Führungskraft, denn gerade ein klares Verständnis von Prozessen und Aufgaben der Mitarbeiter, kompetente transparente Motivation ist der Erfolg des gesamten Unternehmens.

Aus Angst, inkompetent zu wirken, zögern Mitarbeiter oft, klärende Fragen zu stellen. Von der Führungskraft sollte die Initiative ausgehen, es sollte eine Atmosphäre des Vertrauens zwischen ihm und dem Untergebenen geschaffen werden, an den er Autorität delegiert.

Es ist wichtig, diese zu verstehen und im Leben anzuwenden, da die späte Entdeckung von Missverständnissen kostspielige Auswirkungen auf das Ergebnis gemeinsamer Arbeit haben kann.

5. Die Regel der Delegation von Autorität: Unterstützung und Kontrolle.

Unabhängig davon, wie sehr der Untergebene an der Ausführung der zugewiesenen Aufgaben interessiert ist, wirken sich seine Fehler im Ausführungsprozess aus Endresultat wofür der Leiter verantwortlich ist. Der Delegationsprozess muss durchdacht und kontrolliert werden Meilensteine, Ergänzungen vornehmen und den Verlauf einiger Etappen ändern, anpassen, Ressourcen bereitstellen.

Die Möglichkeit, kompetente und kompetente Unterstützung durch das Management zu erhalten, das Vertrauen der Untergebenen in die Loyalität der Behörden - ihr Erfolg Gemeinsame Aktivitäten. Sowie eine einzige Informationsbasis zwischen dem Delegierenden und dem Bevollmächtigten - die Möglichkeit einer sofortigen Reaktion auf Umstände höherer Gewalt.

In einer Atmosphäre der Unterstützung und des Einkommens entwickelt sich ein Untergebener beruflich besser, zeigt mehr Kreativität. Natürlich sieht der Manager eher Mängel in der Arbeit und korrigiert diese.

Scharfe Kritik sollte die Stimmung des Kommissars nicht verderben und für Spannungen in den Beziehungen sorgen.

Der Mitarbeiter sollte keine Angst vor Fesseln haben. Unter Bedingungen, in denen die Arbeit eines Untergebenen auf schnellen Reaktionen basiert, ist dies besonders wichtig. Die Angst, einen Fehler zu machen, wirkt sich negativ auf das Handeln des Untergebenen aus, wenn keine Gelegenheit zur Rücksprache mit dem Vorgesetzten besteht. Wichtig ist dabei das Vertrauen des Untergebenen zu seinem Vorgesetzten, die loyale Unterstützung des Mitarbeiters, konstruktive, aber nicht abfällige Kritik.

Überbehütende, kleinliche Kontrolle wird ein Fehler im Delegierungsprozess sein. Es ist notwendig, den Zeitpunkt und den Ablauf der Berichterstattung der bevollmächtigten Person an den Delegierenden im Voraus festzulegen. Der Manager muss die Regelmäßigkeit und den vertraulichen Verlauf der Berichterstattungsaktivitäten aufrechterhalten, Feedback und Motivation geben und das Ergebnis der Kontrolle melden.

Das Ergebnis werden gut aufgebaute und produktive Beziehungen im Prozess der Delegation von Befugnissen sein.

Grundprinzipien der Delegation von Befugnissen. Fragen an den Leiter:

• Der Zweck der Befugnisübertragung.
• Welches Ergebnis erwartet der Leader am Ende?
• Mögliche Hindernisse und Risiken auf dem Weg zum Ziel.
• Motivation ist eine Zwischenstufe und steht am Ende des Prozesses.
• Kandidatenliste, Arbeitsgruppe.
• Verantwortung und Freiheitsgrad des Berechtigten.
• Die Verantwortung für den Ausfall der Veranstaltung ist teilweise oder vollständig.
• Methodik, benötigte Ressourcen für erfolgreiche Umsetzung Aufgaben.
• Beschränkungen von Freiheiten, Normen, Verträgen.
• Feedbackwege, Unterstützungs- und Kontrollstufen.
• Zeitlimits für Phasen und die gesamte Aufgabe. Start- und Enddaten für den Untergebenen.
• Phasensteuerungszeit, Start- und Enddaten für den Manager.

Die erfolgreichsten Führungskräfte streben nicht danach, die maximale Verantwortung zu übernehmen - die hohe Effizienz des gesamten Unternehmens. Die richtige Delegation optimiert die Arbeit, verringert das Risiko von Verzögerungen, verbessert die Qualität der Dienstleistungen und Produkte des Unternehmens, berufliche Entwicklung Mitarbeiter, schaffen eine gute Motivation, sichern das persönliche Wachstum der Führungskraft. Fehler bei der Übertragung von Befugnissen können sich negativ auf die Arbeit des Unternehmens auswirken, die Spannung im Team erhöhen, die Motivation der Mitarbeiter verringern und die Mitarbeiterfluktuation erhöhen.

Marina Suworowa