Pendelegasian tanggung jawab adalah proses yang kompleks, di mana bagian dari fungsi manajer ditransfer ke karyawan, yang membantu mencapai tujuan. Akibatnya, manajer menerima informasi terstruktur dari sekelompok pemain, yang kemudian dia gunakan untuk membuat berbagai keputusan.

Mari kita ambil contoh. Direktur (atau manajer) memberi tahu Anda: "Lakukan, bersihkan, beli, dan seterusnya, dan saya akan memeriksanya." Dengan kata lain, direktur mempercayakan sebagian pekerjaannya kepada bawahan, dengan jelas membatasi ruang lingkup tugas, jangka waktu pelaksanaan, dan hasil kegiatan. Itu tidak mengganggu proses kerja, meninggalkannya wali ruang bebas untuk kreativitas, dan termasuk dalam kasus hanya pada tahap memeriksa pekerjaan yang dilakukan.

Tujuan pendelegasian sangat beragam:

1. Distribusi yang tepat, pendelegasian wewenang membebaskan waktu kepala organisasi, yang ia habiskan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang lebih kompleks atau sulit di mana karyawan tidak dapat mengatasinya.
2. Hak-hak baru yang diterima karyawan merupakan motivasi yang baik bagi dirinya, sehingga ia akan melakukan semua pekerjaan dengan efisien.
3. Tingkat kepercayaan pada tim kerja meningkat, yang tentunya membuat tim semakin kompak.
4. Pendelegasian wewenang kepada karyawan memungkinkan untuk memeriksa seberapa efisien karyawan dan memahami bisnis mereka.

Di sejumlah negara, pendelegasian fungsi manajemen dituangkan dalam undang-undang legislatif (KUHP).

Jenis otoritas

Wewenang mengacu pada hak terbatas untuk membuat keputusan dalam suatu organisasi dan tanggung jawab untuk penggunaan sumber dayanya. Bukan orangnya yang memiliki otoritas, tetapi posisi dimana dia berada, sehingga pendelegasian perintah otoritas pasti diperlukan untuk melegitimasi proses ini. Kekuasaan bersifat linier dan staf. Ketika linemen benar langsung dari bos. Di kantor pusat, karyawan dari luar dilibatkan agar tidak melanggar hierarki.

Bukan orangnya yang memiliki otoritas, tetapi posisi dimana dia berada, sehingga pendelegasian perintah otoritas pasti diperlukan untuk melegitimasi proses ini.

Kekuasaan linier ditransfer dari kepala ke bawahannya. Tanggung jawab lebih lanjut dapat ditransfer di sepanjang rantai. Contoh delegasi dapat ditemukan di perusahaan mana pun. Jika seorang karyawan memiliki otoritas linier, maka dalam beberapa hal dia akan dapat mengambil keputusan sendiri, tanpa berkoordinasi dengan manajemen. Misalnya, ini terjadi di departemen dan departemen yang terisolasi menurut piagam organisasi atau diadopsi tindakan legislatif. Metode ini menciptakan tingkat pendelegasian wewenang, sehingga muncul semacam hierarki rantai. Tetapi jika rantai dalam hierarki terlalu panjang, maka pekerjaan perusahaan melambat.

Bentuk-bentuk pendelegasian wewenang tersebut melibatkan dua aturan penting. Pertama, ini adalah prinsip kesatuan komando, ketika seorang karyawan menerima semua tugas hanya dari satu orang atasan. Kedua, norma keterkelolaan, yang menyiratkan sejumlah karyawan yang melapor kepada satu pemimpin. Biasanya, metode pendelegasian seperti itu hanya digunakan jika tidak lebih dari 3-7 bawahan.

Kewenangan staf mengasumsikan bahwa karyawan lain akan terlibat, dan jenis pendelegasian wewenang seperti itu tidak akan melanggar prinsip kesatuan komando. Biasanya, karyawan melakukan tugas yang berkaitan dengan konsultasi dan layanan. Ada beberapa opsi untuk otorisasi dalam hal ini:

• Penasihat - pemain dapat memberikan saran, karena. adalah ahli di bidangnya.
• Koordinasi - pengembangan dan pengambilan keputusan (pendelegasian wewenang tidak memungkinkan kontrol penuh atas kasus, hanya atas satu aspek).
• Kontrol dan pelaporan - memeriksa aktivitas para pelaku dan memberikan laporan tentang seluruh operasi dengan analisis tambahan.

Prinsip delegasi

Prinsip-prinsip pendelegasian tanggung jawab merupakan dasar dari pendelegasian. Ini adalah aturan yang harus diikuti.

1. Transfer tanggung jawab berdasarkan hasil yang diharapkan dari kerja tim.

Metode delegasi mengasumsikan bahwa untuk mencapai tujuan organisasi, setiap karyawan harus menerima kesempatan yang cukup. Banyak manajer berusaha untuk membagi hak antara jumlah besar karyawan, tetapi pada akhirnya mereka tidak bisa mengatasinya. Maksud dan tujuan harus didefinisikan dengan jelas. Dan kemudian buat satu kelompok kekuatan, yang didistribusikan di antara karyawan. Ketika ada rencana yang siap, maka setiap karyawan harus menunjukkan hasilnya.

2. Prinsip definisi fungsional.

Pendelegasian wewenang pegawai tentunya dilakukan sesuai dengan definisi fungsional. Pemisahan struktural melibatkan alokasi berbagai jenis pekerjaan. Semakin baik hasil didefinisikan, semakin baik departemen yang berbeda akan melihat arah mereka. Jenis delegasi berdasarkan struktur dan tujuan seperti itu akan membantu bekerja dengan lancar, tetapi pada saat yang sama mencapai tujuan lebih cepat.

3. Prinsip skalar.

Prinsip skalar menggambarkan transfer otoritas. Harus selalu ada pemimpin yang memiliki otoritas tertinggi. Semakin baik hubungan manajer dengan setiap karyawan terlihat, semakin baik komunikasi yang dilakukan.

4. Prinsip tingkat kewenangan.

Prinsip ini merupakan konsekuensi dari dua prinsip sebelumnya. Aturan delegasi mengasumsikan bahwa setiap level dalam organisasi akan memiliki otoritasnya sendiri, dan dilarang untuk mentransfernya ke level lain.

5. Asas kesatuan komando.

Pendelegasian hak dan kekuasaan hanya akan efektif jika hubungan antara manajemen dan bawahan selesai. Ini memiliki efek menguntungkan pada pekerjaan organisasi.

6. Prinsip tanggung jawab tanpa syarat.

Pendelegasian wewenang kepada bawahan mengasumsikan bahwa mereka bertanggung jawab atas pekerjaan yang dilakukan, tetapi pada saat yang sama, manajer juga bertanggung jawab atas tindakan karyawannya.

7. Prinsip korespondensi kekuasaan dan tanggung jawab.

Pendelegasian tugas dilakukan sedemikian rupa sehingga karyawan tidak hanya memiliki tugas itu sendiri, tetapi juga sejumlah hak yang cukup untuk melakukan tugas yang diberikan. Maka pekerja tidak akan dibatasi.

Manfaat dan aplikasi praktis

Proses pendelegasian wewenang selalu dilakukan sesuai dengan aturan-aturan tertentu. Terlepas dari manfaat yang signifikan, pendelegasian wewenang kepala tidak selalu memungkinkan.

Jenis pekerjaan yang dapat didelegasikan cukup beragam. Pertama, Anda selalu dapat mengalihkan tanggung jawab untuk pekerjaan rutin kepada asisten Anda. Kedua, alasan pendelegasian wewenang mungkin karena pekerjaan yang sangat khusus perlu dilakukan. Dalam hal ini, karyawan lain akan dibutuhkan. Hal yang sama berlaku untuk berbagai masalah tertentu dan tugas-tugas yang kurang signifikan. Pendelegasian tanggung jawab jenis persiapan juga diperbolehkan.

Namun, ada tugas yang tidak dapat didelegasikan kepada orang lain, jadi hanya manajer yang harus melakukannya. Pendelegasian wewenang oleh seorang manajer dilarang ketika diperlukan untuk mencapai tujuan dan sasaran. Hal yang sama berlaku untuk pengembangan kebijakan perusahaan. Pengambilan keputusan dan pengelolaan karyawan juga tidak dapat dialihkan kepada orang lain. Pendelegasian wewenang dalam suatu organisasi ketika situasinya berisiko juga dilarang. Hal yang sama berlaku untuk kasus non-standar, serta situasi di mana perlu untuk sepenuhnya mempercayai bawahan.

Pendelegasian wewenang oleh seorang manajer dilarang ketika diperlukan untuk mencapai tujuan dan sasaran. Hal yang sama berlaku untuk pengembangan kebijakan perusahaan.

Manfaat pendelegasian cukup luas:

1. Kemampuan untuk fokus pada tugas-tugas utama, dan tidak membuang waktu untuk tugas-tugas kecil.
2. Kemampuan untuk memecahkan masalah-masalah yang membutuhkan partisipasi pribadi dari manajer.
3. Motivasi untuk karyawan.
4. Alat belajar.
5. Pertumbuhan profesional.

Sistem pendelegasian tanggung jawab adalah elemen penting pekerjaan perusahaan. Meskipun demikian, beberapa manajer tidak mau menggunakan alat seperti itu. Hal ini disebabkan adanya keraguan terhadap profesionalisme pegawai, ketakutan akan kehilangan wibawa, ambisi dan ketidakpercayaan bawahan. Namun, delegasi, yang tugasnya meningkatkan efisiensi seluruh perusahaan, digunakan di mana-mana.

1. Faktor ekonomi - keadaan ekonomi negara secara keseluruhan pada suatu titik waktu tertentu. Situasi ekonomi dapat digambarkan oleh banyak faktor seperti lapangan kerja, pengangguran, tingkat inflasi, suku bunga, nilai tukar. Semua ini mempengaruhi standar hidup, solvabilitas, profitabilitas, tingkat harga.

2. Faktor sosial budaya - kebiasaan, tradisi, norma konsumen, yang dengannya mereka melakukan pembelanjaan konsumen mereka.

3. Faktor teknologi menyiratkan perubahan dalam teknologi, inovasi yang memungkinkan organisasi untuk memodernisasi atau reorientasi produksi.

4. Faktor internasional juga berperan penting dalam perencanaan kegiatan. Perusahaan dapat menggunakan sumber daya dan bahan dari negara lain, menerapkan teknologi asing.

Pendelegasian wewenang dalam sistem manajemen organisasi.

Wewenang adalah hak dan tanggung jawab terbatas untuk menggunakan sumber daya organisasi, secara mandiri membuat keputusan, memberi perintah, dan melaksanakan keputusan manajemen.

Kekuasaan diberikan kepada posisi, dan bukan kepada orang yang mendudukinya.

Izin datang dalam dua jenis umum:

linier;

perangkat keras (staf).

Kekuatan garis

Mereka ditransmisikan langsung dari bos ke bawahan dan selanjutnya di sepanjang rantai ke bawahan lainnya. Seorang manajer dengan otoritas linier juga memiliki hak untuk membuat keputusan dan bertindak atas isu-isu tertentu tanpa persetujuan dari manajer lain, misalnya, dalam batas-batas yang ditetapkan oleh undang-undang atau piagam organisasi.

Rantai berturut-turut dari kekuatan linier yang muncul menciptakan hierarki tingkat kontrol. Paling contoh yang baik rantai komando - hierarki organisasi militer. Dengan rantai perintah yang panjang, penurunan yang signifikan dalam kecepatan pertukaran informasi diamati.

Ada dua konsep yang harus selalu diperhatikan: prinsip kesatuan komando dan kebutuhan untuk membatasi norma pengendalian.

Menurut prinsip kesatuan komando, seorang karyawan harus menerima wewenang hanya dari satu atasan dan bertanggung jawab kepadanya.

Tingkat pengendalian adalah jumlah karyawan yang melapor langsung ke manajer tertentu.

Kekuatan staf

Kekuasaan ini membantu organisasi untuk menggunakan spesialis tanpa melanggar prinsip kesatuan komando untuk memecahkan masalah yang bersifat nasihat atau layanan.

Jenis utama kekuatan staf dibagi menjadi rekomendasi, koordinasi, kontrol dan pelaporan, konsiliasi.

Kekuasaan penasehat terdiri dari fakta bahwa pemegangnya, jika perlu, dapat memberikan nasihat kepada manajer atau pelaksana yang membutuhkannya, cara terbaik untuk memecahkan satu atau lain masalah profesional yang sempit.

Kekuatan koordinasi diasosiasikan dengan pengembangan dan adopsi keputusan bersama.

Kekuasaan kontrol dan pelaporan memungkinkan pemegangnya untuk melakukan, dalam kerangka yang ditetapkan secara resmi, memeriksa aktivitas manajer dan pelaksana, mengharuskan mereka untuk memberikan informasi wajib, menganalisisnya, dan mengirimkan hasil yang diperoleh beserta temuannya kepada otoritas terkait.

Prinsip pendelegasian wewenang

Dalam kerangka struktur kepengurusan, ada pembagian dan pembagian kembali hak, kewajiban, dan tanggung jawab yang rasional di antara warganya. Proses ini, prinsip-prinsip yang dikembangkan pada tahun 1920-an. P. M. Kerzhentsev, disebut "pendelegasian wewenang dan tanggung jawab organisasi".

Delegasi - adalah proses mentransfer sebagian dari fungsi resmi mereka kepada bawahan tanpa campur tangan aktif dalam tindakan mereka.

Asas pendelegasian wewenang terdiri dari pemindahan oleh kepala bagian dari kekuasaan yang diberikan kepadanya, hak dan tanggung jawab kepada karyawan yang kompeten.

Jenis pekerjaan berikut biasanya didelegasikan:

pekerjaan rutin;

kegiatan khusus;

pertanyaan pribadi dan tidak penting;

pekerjaan persiapan.

Namun, ada serangkaian tugas manajerial, yang solusinya harus diserahkan kepada kepala. Tugas orang pertama dalam firma adalah untuk mengambil tugas berisiko tinggi yang mengandung aspek-aspek penting strategis dan bersifat rahasia dan semua yang tidak biasa, di luar peraturan dan tradisi operasi yang telah ditetapkan.

Dan masalah seperti:

penetapan tujuan;

membuat keputusan;

pengembangan kebijakan organisasi;

manajemen karyawan dan motivasi mereka;

tugas berisiko tinggi;

kasus yang tidak biasa dan luar biasa;

tugas-tugas yang bersifat sangat rahasia.

Saat mendelegasikan wewenang, manajer mendelegasikan (menetapkan) tanggung jawab; menentukan hak dan tingkat tanggung jawab dalam pelaksanaan wewenang.

Manfaat pendelegasian wewenang:

kemampuan untuk terlibat dalam tugas-tugas yang membutuhkan partisipasi pribadi dari pemimpin;

fokus pada tujuan strategis dan rencana jangka panjang untuk pengembangan perusahaan;

ini adalah cara terbaik untuk memotivasi pekerja yang kreatif dan aktif;

ini adalah cara terbaik untuk belajar;

itu adalah jalur karier.

Efektivitas pendelegasian wewenang sudah jelas, tetapi tidak semua manajer terburu-buru untuk menerapkannya karena alasan berikut:

keraguan tentang kompetensi karyawan lain, takut mereka akan berbuat lebih buruk;

takut kehilangan kekuasaan dan posisi;

ketidakpercayaan bawahan kelas rendah kemampuan mereka;

ambisi dan harga diri yang tinggi;

takut tindakannya akan disalahartikan oleh rekan kerja dan atasan.

Mari kita pertimbangkan secara lebih rinci pentingnya penerapan praktis pendelegasian dalam manajemen perusahaan.

Penerapan praktis pendelegasian dalam manajemen perusahaan

Pendelegasian wewenang terjadi tidak hanya secara resmi, tetapi juga sebagian besar secara semi-resmi atau bahkan informal, dan menyiratkan adanya iklim moral dan psikologis yang menguntungkan dalam tim dan rasa saling percaya antara pemimpin dan pelaksana. Pendelegasian wewenang didahului oleh pekerjaan persiapan yang signifikan. Ini terdiri dalam menentukan: untuk apa, kepada siapa, bagaimana mendelegasikan wewenang? Manfaat apa yang bisa diperoleh untuk dirinya, bawahan itu sendiri dan organisasi secara keseluruhan? Hambatan apa yang mungkin muncul?

Nilai praktis utama dari prinsip pendelegasian wewenang adalah bahwa manajer membebaskan waktunya dari urusan sehari-hari yang tidak terlalu rumit, operasi rutin, dan dapat memusatkan upayanya untuk memecahkan masalah pada tingkat manajerial yang lebih kompleks. Pada saat yang sama, metode ini adalah bentuk pengembangan staf yang bertujuan, berkontribusi pada motivasi kerja mereka, manifestasi inisiatif dan kemandirian.

Tugas utama manajer bukanlah untuk melakukan pekerjaan itu sendiri, tetapi untuk memastikan organisasi proses kerja oleh kekuatan tim, untuk mengambil tanggung jawab dan menggunakan kekuatan untuk mencapai tujuan.

Aspek yang sangat halus dari prinsip pendelegasian adalah pengorganisasian kontrol atas tindakan bawahan. Perwalian terus-menerus hanya menyakitkan. Kurangnya kontrol dapat menyebabkan gangguan dan anarki. Solusi untuk masalah kontrol terletak pada umpan balik yang mapan, dalam pertukaran informasi yang bebas antara rekan kerja dan, tentu saja, dalam otoritas dan keterampilan manajerial pemimpin yang cukup tinggi.

Seringkali ada masalah pilihan psikologis: tugas apa yang harus dipercayakan kepada pemain dengan tugas yang sudah dikenal atau yang pada dasarnya baru. Paling sering, pelaksanaan tugas baru didelegasikan, terutama jika tampaknya tidak menarik, rutin kepada manajer. Keputusan ini tidak selalu benar. Masalahnya adalah, setelah mentransfer solusi tugas kepada seseorang, manajer masih bertanggung jawab atas implementasi dan kontrolnya, dan terlebih lagi, jauh lebih mudah untuk hanya mengamati (disebut pemantauan) implementasi masalah yang sudah dikenal. .

Administrator berpengalaman sering memberikan tugas yang sedikit lebih rumit kepada pemain yang cakap daripada biasanya. Dalam hal ini, diinginkan untuk menyiapkan tugas dalam bentuk perintah tertulis. Setelah menerima tugas yang sulit, pelaku mengungkapkan dirinya lebih lengkap dan menerima kepuasan yang tulus dari penyelesaian tugas dan kepercayaan yang diberikan kepadanya.

Perlu dicatat bahwa prinsip pendelegasian wewenang sedikit digunakan oleh orang-orang yang baru saja menerima promosi, karena sulit bagi mereka untuk meninggalkan stereotip kebiasaan aktivitas masa lalu. Namun, pemimpin, yang menyortir sendiri korespondensi dan mengetik di mesin tik di depan sekretaris yang bosan, menyebabkan penyesalan, tetapi bukan simpati.

Terkadang prinsip pendelegasian wewenang tidak memberikan efek yang diharapkan: pelaku tidak sepenuhnya menjalankan fungsi manajemen yang ditugaskan kepadanya. Paling sering ini terjadi dalam kasus-kasus di mana perlu untuk membuat keputusan yang tidak populer dalam tim: pengenaan hukuman untuk pelanggaran disiplin kerja; perampasan premi; penyelidikan atas tindakan tidak bermoral karyawan, dll. Dengan berbagai dalih, pemain mencoba untuk mentransfer solusi dari masalah ini kepada pemimpinnya untuk melihat tim dari sisi terbaik, seperti yang terlihat baginya. Di antara alasan lain, yang paling sering dikutip adalah ketidakpastian tentang kebenaran dari keputusan yang bertanggung jawab yang dibuat, pengalaman yang tidak memadai, dan ketidaksepakatan mendasar dengan pendapat pemimpin.

Saat mendistribusikan kekuatan manajerial dalam suatu organisasi, perlu untuk mempertimbangkan sejumlah keadaan penting:

Kekuatan harus cukup untuk mencapai tujuan yang dihadapi subjek. Oleh karena itu, harus diingat bahwa tujuan selalu utama dan menentukan besarnya wewenang yang diberikan.

Kekuasaan setiap entitas harus dikaitkan dengan kekuasaan orang-orang yang harus bekerja sama dengannya untuk memastikan interaksi mereka dan, pada akhirnya, keseimbangan seluruh sistem manajemen.

Kewenangan dalam organisasi harus jelas, sehingga setiap pegawai mengetahui: dari siapa ia menerima, kepada siapa ia dipindahkan, kepada siapa ia bertanggung jawab dan siapa yang harus menjawabnya.

Pelaku harus secara mandiri menyelesaikan semua masalah dalam kompetensi mereka dan bertanggung jawab penuh atas kegiatan dan hasil mereka.

Pendelegasian wewenang.

Pendelegasian wewenang adalah proses pengalihan sebagian fungsi manajer [tentukan] kepada manajer atau karyawan lain untuk mencapai tujuan tertentu organisasi. Digunakan untuk meningkatkan dan mengoptimalkan tenaga kerja manajer. Inti dari konsep ini adalah bahwa orang yang mengerjakan masalah tertentu memahami situasi lebih baik daripada pemimpinnya. Dan, dengan demikian, lebih mudah bagi mereka untuk menemukan jalan keluar dan menyelesaikan masalah yang ada.

Ada dua konsep yang berlawanan tentang proses transfer otoritas: konsep klasik dan konsep penerimaan otoritas. Menurut konsep klasik, kekuasaan ditransfer dari tingkat organisasi yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah. Namun, seperti yang dicatat oleh perwakilan sekolah manajemen "administratif" Chester Barnard, bawahan memiliki hak untuk menolak tuntutan bos. Berdasarkan hal tersebut, Barnard merumuskan konsep penerimaan otoritas. Dia mendefinisikan otoritas sebagai "informasi (perintah), atas dasar mana seorang anggota organisasi mengarahkan tindakannya dan menentukan apa yang harus atau tidak boleh dia lakukan dalam kerangka tugas organisasi." Dengan demikian, menurut Barnard, jika bawahan tidak menerima wewenang dari pemimpin, maka tidak ada pemindahan wewenang. Konsep penerimaan wewenang mengakui adanya wewenang tersebut, yang seringkali mengurangi kemampuan manajer untuk menjalankan wewenangnya. Bagaimanapun, mana pun dari konsep-konsep ini yang benar, jelaslah bahwa kekuasaan selalu terbatas.

Dalam teori manajemen, pendelegasian wewenang memiliki tujuan utama sebagai berikut:

membebaskan waktu delegasi untuk menyelesaikan tugas-tugas yang lebih sulit atau tidak mungkin untuk menggantikannya;

meningkatkan motivasi mereka yang kepadanya kekuasaan didelegasikan;

meningkatkan kepercayaan dalam tim kerja;

pemeriksaan kinerja karyawan.

Dalam teori-teori pemerintahan demokratis, khususnya, dalam teori e-demokrasi, delegasi ditafsirkan dalam arti yang diperluas - dipahami bahwa orang memiliki kekuasaan berdasarkan hak kesulungan atau sesuai dengan hak-hak sipil. Warga negara dapat "mendelegasikan" kekuasaan ini kepada orang-orang tertentu dalam proses pemilihan atau prosedur lain untuk melakukan tugas-tugas yang memerlukan spesialisasi, termasuk keterampilan manajerial. Dalam pengertian ini, pendelegasian tradisional adalah hasil dari kepemilikan alat-alat produksi. Selain itu, tiga tujuan pertama yang terdaftar untuk delegasi dari manajer ke bawahan dipertahankan, dan tujuan keempat - tentang ketekunan - digantikan oleh mekanisme yang lebih kompleks untuk mengendalikan kinerja.

Proses pendelegasian wewenang terkait erat dengan definisi kerangka di mana kekuasaan ini ditransfer - delegasi yang melampaui kerangka ini disebut "kelebihan wewenang".

Beberapa ideolog e-demokrasi menyangkal kemungkinan menggunakan delegasi dalam masyarakat yang benar-benar demokratis, dengan alasan bahwa proses ini pasti mengarah pada perluasan tidak sah dari kekuasaan delegasi yang tidak dikendalikan oleh masyarakat.

Manajer karir bisnis.

Karir adalah perilaku dan posisi yang disadari secara subjektif terkait dengan pengalaman dan aktivitas kerja sepanjang kehidupan kerja seseorang. Pada saat yang sama, perlu untuk mematuhi persyaratan kepentingan bersama dalam pengembangan karir perusahaan dan karyawan itu sendiri. Selain itu, karir adalah motivasi untuk mencapai kesuksesan, pengetahuan diri, kesuksesan dan dedikasi, pengendalian diri dan kinerja, kepercayaan diri dan objektivitas, dll. “Karier karyawan adalah proses realisasi diri yang sukses dari seorang pemimpin atau spesialis, yang disertai dengan pengakuan sosial dan merupakan hasil dari kemajuan karier, yang memastikan proses timbal balik antara perusahaan dan karyawan (dengan peningkatan kesejahteraan materi yang terakhir).

Kehidupan seseorang di luar pekerjaan memiliki dampak yang signifikan terhadap karir, merupakan bagian dari karir. Ini adalah kemajuan di sepanjang jalur aktivitas yang pernah dipilih. Misalnya, mendapatkan lebih banyak kekuatan, lebih banyak status tinggi, prestise, kekuasaan, lebih banyak uang. Konsep karir tidak hanya berarti suatu kebutuhan dan gerakan konstan naik hierarki organisasi.

Ada dua jenis karir: profesional dan intraorganisasional. Karir profesional dicirikan oleh fakta bahwa seorang karyawan tertentu dalam kegiatan profesionalnya melewati berbagai tahap pengembangan: pelatihan, pekerjaan, pertumbuhan profesional, dukungan untuk kemampuan profesional individu, pensiun. Seorang karyawan tertentu dapat melalui tahapan ini di organisasi yang berbeda. Seiring dengan karir profesional, satu intraorganisasional harus dibedakan. Ini mencakup perubahan berturut-turut dari tahap perkembangan seorang karyawan dalam organisasi yang sama.

Karir intraorganisasi diwujudkan dalam tiga arah utama:

Vertikal - dengan arah inilah konsep tambang dikaitkan, karena dalam hal ini kemajuannya paling terlihat. Arah vertikal karier dipahami sebagai pendakian ke tingkat hierarki struktural yang lebih tinggi.

Horizontal - mengacu pada perpindahan ke area fungsional lain dari aktivitas, atau melakukan aktivitas tertentu peran layanan pada tahap yang tidak memiliki fiksasi formal yang kaku dalam struktur organisasi (misalnya, bertindak sebagai kepala sementara). kelompok sasaran, program, dll.); karir horizontal juga dapat mencakup perluasan atau komplikasi tugas di tingkat sebelumnya (sebagai aturan, dengan perubahan remunerasi yang memadai).

Sentripetal - arah ini adalah yang paling tidak jelas, meskipun dalam banyak kasus ini adalah yang paling menarik bagi karyawan. Karir sentripetal mengacu pada gerakan menuju inti, kepemimpinan organisasi. Misalnya, mengundang karyawan ke pertemuan yang sebelumnya tidak dapat diakses olehnya, pertemuan yang bersifat formal dan informal, mendapatkan akses karyawan ke sumber informasi informal, komunikasi rahasia, dan tugas penting tertentu dari manajemen.

Tujuan karir bisnis - tujuan yang ditetapkan seseorang untuk dirinya sendiri ketika melamar pekerjaan dan organisasi, membawanya ke tempat kerja. Orang yang direkrut harus mampu menilai kualitas bisnisnya secara realistis, menghubungkan kualitas bisnisnya dengan persyaratan yang diberikan organisasi, pekerjaannya. Keberhasilan seluruh karirnya tergantung pada ini. Penilaian diri yang tepat atas keterampilan dan sifat bisnis Anda melibatkan pengenalan diri, kekuatan, kelemahan, dan kekurangan Anda. Hanya dalam kondisi ini Anda dapat menetapkan tujuan karier dengan benar. Tujuan karier tidak dapat disebut sebagai bidang kegiatan, pekerjaan, posisi, tempat tertentu dalam tangga karier. Tujuan karir bisnis memiliki konten yang lebih dalam dan dimanifestasikan dalam alasan mengapa seseorang ingin memiliki pekerjaan khusus ini, untuk menempati langkah tertentu pada tangga hierarki posisi.

Tujuan karir bisnis dapat berupa: terlibat dalam jenis kegiatan atau memiliki posisi yang sesuai dengan harga diri dan karena itu memberikan kepuasan moral; mendapatkan pekerjaan atau posisi di daerah dengan kondisi alam yang menguntungkan mempengaruhi keadaan kesehatan dan memungkinkan pengorganisasian liburan yang menyenangkan; menempati pekerjaan atau posisi yang meningkatkan kemampuan Anda dan mengembangkannya; memiliki pekerjaan atau jabatan yang bersifat kreatif; bekerja dalam suatu profesi atau memegang suatu jabatan untuk mencapai tingkat kemandirian tertentu; memiliki pekerjaan bergaji tinggi atau posisi atau pekerjaan yang memungkinkan Anda memperoleh penghasilan sampingan yang besar pada saat yang bersamaan; memiliki pekerjaan atau posisi yang memungkinkan Anda untuk mengurus pengasuhan anak atau rumah tangga.

Tujuan karir bisnis berubah seiring bertambahnya usia, saat kita mengubah diri kita sendiri, saat kita tumbuh dalam kualifikasi kita, dll. Membentuk tujuan karir bisnis adalah proses yang berkelanjutan.

Ada beberapa tahapan dalam karir bisnis:

1. Persiapan (18 - 22 tahun) dikaitkan dengan memperoleh pendidikan kejuruan yang lebih tinggi atau menengah. Karir dimulai dari saat lulusan terdaftar sebagai staf organisasi; dalam kerangka tahap ini, fondasi spesialis masa depan diletakkan.

2. Pada tahap adaptasi (23-30 tahun), proses penguasaan profesi yang dipilih oleh karyawan, memperoleh keterampilan yang diperlukan, kualifikasi terbentuk, penegasan diri terjadi dan ada kebutuhan untuk membangun kemandirian. Pertengahan tahap ini mungkin bertepatan dengan awal karir manajerial, di mana posisi sebelumnya dari spesialis sempit akan menciptakan prasyarat yang diperlukan. Diyakini bahwa "landasan peluncuran" ideal karir seorang manajer adalah posisi yang sulit, tetapi "terlihat" dari kepala manajer akar rumput, dan bukan "tempat hangat" di aparatur. Posisi ini membawa pengalaman berharga kerja mandiri, dan pada saat yang sama bukan yang utama, akibatnya kemungkinan kegagalan seorang pemimpin pemula tidak menyebabkan kerusakan besar pada organisasi, dan mereka tidak mencegahnya untuk bergerak maju. Di sini dengan cepat menjadi jelas apakah orang tersebut memiliki kapasitas untuk kepemimpinan dan harus dipromosikan secepat mungkin atau diberi kesempatan untuk berkarir sebagai spesialis.

3. Sebagai bagian dari tahap pemantapan karir (30-40 tahun), terjadi pembagian akhir karyawan menjadi menjanjikan dan tidak menjanjikan dalam kaitannya dengan manajemen. Beberapa, setelah mencapai puncak karier mereka, selamanya tetap di posisi manajer junior atau spesialis, sementara untuk yang lain, peluang promosi tak terbatas terbuka. Di sini tujuan profesional diperjelas dan diperkuat, dan perencanaan karier yang cermat muncul ke permukaan; perjuangan untuk promosi; kegiatan yang bertujuan untuk mendorong pembangunan; setiap Program edukasi yang dirasa perlu untuk mencapai tujuan. Kurangnya prospek kemajuan, ditambah dengan masalah psikologis yang terkait dengan restrukturisasi alami tubuh, membawa kebanyakan orang ke "krisis paruh baya." Selama periode ini, orang sering mengevaluasi kembali kesuksesan, kemajuan mereka, berdasarkan ambisi dan tujuan awal. Mereka mungkin menemukan bahwa mereka tidak mewujudkan impian mereka atau, setelah memenuhi rencana mereka, tidak mencapai apa yang mereka inginkan sepenuhnya.

4. Pencarian cara untuk beradaptasi dengan situasi dan memutuskan bagaimana hidup berarti transisi ke tahap konsolidasi karir, yang jatuh pada interval usia 40-50 tahun. Bagi orang yang ingin dan bisa melanjutkan karir manajerial di sini, pada intinya tidak ada perubahan. Mereka melanjutkan dengan selang waktu beberapa tahun (optimal tidak lebih dari 6 - 7 tahun, karena kemudian mulai muncul kecenderungan konservatif) untuk naik tangga karier. Pada saat yang sama, mereka yang memiliki karakter lebih tegas melanjutkan karir mereka sebagai manajer lini, sedangkan mereka yang kurang tegas, tetapi lebih bijaksana, melanjutkan karir mereka di kantor pusat. Beberapa dari mereka harus mempelajari aktivitas baru dan pindah ke “karir horizontal”.

5. Pada usia 50 – 60 tahun, tahap kedewasaan dimulai dalam karir bisnis. Di sini, seseorang biasanya telah menciptakan ceruk untuk dirinya sendiri di dunia dan lingkungan profesional, dan semua usahanya ditujukan untuk mempertahankan apa yang telah dicapai. Selain itu, pada tahap ini, Anda dapat fokus mentransfer pengetahuan, pengalaman, dan keterampilan Anda kepada kaum muda.

6. Terakhir, tahap akhir karir, yang datang setelah 60 tahun, adalah persiapan untuk pensiun. Pertanyaan ini murni individu. Untuk beberapa kategori orang, diinginkan untuk menerapkannya sedini mungkin sejak mereka memiliki hak hukum yang sesuai; untuk orang lain, penuh kekuatan fisik dan spiritual - selambat mungkin. Jadi, misalnya, di Jepang dianggap norma ketika pemimpin tertinggi (tetapi hanya tertinggi!) memiliki usia mendekati 80 tahun.

Penilaian internal dari karier yang sukses dan tidak berhasil terjadi dengan membandingkan keadaan nyata dengan tujuan dan klaim pribadi seseorang, dan yang eksternal didasarkan pada pendapat orang lain, posisi, status, dan pengaruh. Penilaian ini mungkin tidak sesuai satu sama lain, dan kemudian dibuat dasar untuk pengembangan konflik intrapersonal, yang penuh dengan konsekuensi yang paling merugikan.

Teknologi informasi dalam manajemen

1.1 Sistem dan teknologi informasi. Klasifikasi mereka

Sistem informasi manajemen - seperangkat informasi, metode dan model ekonomi dan matematika, teknis, perangkat lunak, alat dan spesialis teknologi lainnya, yang dirancang untuk mengumpulkan, menyimpan, dan memproses informasi, serta membuat keputusan manajemen.

Klasifikasi sistem manajemen informasi:

1. Tingkat dalam sistem administrasi publik

Federal

daerah

Kota

2. Wilayah operasi objek ekonomi

Perbankan

Pertanggungan

Mengangkut

3. Berdasarkan jenis proses manajemen

Proses teknologi sistem manajemen informasi

Sistem informasi manajemen proses organisasi dan teknologi adalah hierarki multi-level dari sistem yang menggabungkan: Sistem Informasi pengendalian proses dan sistem informasi dalam manajemen perusahaan.

Sistem informasi manajemen organisasi yang paling luas, yang dirancang untuk mengotomatisasi fungsi manajemen personalia.

Mengingat aplikasi terluas dan variasi massa sistem ini, seringkali sistem informasi yang berbeda dipahami dalam interpretasi ini.

Fungsi utama dari sistem tersebut adalah:

Kontrol dan regulasi operasional

Perencanaan ke depan dan operasional

Manajemen penjualan dan pasokan

4. Menurut tingkat otomatisasi proses informasi, ada:

Sistem informasi manual

Sistem informasi otomatis

Sistem informasi manusia-mesin di mana bagian dari pekerjaan ditransfer bukan ke komputer

Sistem informasi otomatis dicirikan oleh pengaruh semua operasi pemrosesan informasi secara otomatis tanpa campur tangan manusia.

Teknologi informasi dalam manajemen adalah proses yang menggunakan seperangkat metode dan alat untuk melaksanakan operasi, mengumpulkan, mentransmisikan, memproses informasi berdasarkan perangkat lunak dan perangkat keras untuk memecahkan masalah manajemen suatu objek ekonomi.

Tujuan utama teknologi informasi otomatis adalah untuk memperoleh, melalui pemrosesan data primer, informasi dengan kualitas baru, atas dasar pengembangan keputusan manajemen yang optimal.

Sistem informasi untuk teknologi informasi - lingkungan utama, elemen penyusunnya adalah sarana dan metode untuk mengonversi data. Teknologi informasi adalah ide yang terdiri dari aturan yang diatur dengan jelas untuk melakukan operasi di bawah informasi yang melelahkan dalam sistem informasi dan tergantung pada banyak faktor yang disistematisasikan menurut kriteria klasifikasi berikut:

1. Menurut tingkat sentralisasi proses teknologi, teknologi terpusat, tidak terpusat dan gabungan dibedakan

Teknologi terpusat dicirikan oleh fakta bahwa pemrosesan informasi dilakukan di pusat atau server pusat yang diselenggarakan di perusahaan.

Teknologi terdesentralisasi didasarkan pada pemrosesan informasi di tempat kerja pengguna. teknologi terdesentralisasi tidak memiliki penyimpanan data otomatis terpusat, tetapi menyediakan pengguna dengan alat komunikasi untuk bertukar data antara node jaringan.

Teknologi gabungan dicirikan oleh integrasi proses untuk memecahkan masalah fungsional di lapangan menggunakan database bersama.

2. Berdasarkan jenis mata pelajaran

Jenis area subjek menyoroti rencana tugas perusahaan yang relevan (akuntansi, audit, kegiatan pajak).

3. Menurut tingkat cakupan teknologi informasi tugas manajemen, mereka membedakan

Pemrosesan data otomatis

Otomatisasi fungsi kontrol

Teknologi informasi pendukung keputusan

4. Menurut kelas operasi teknologi yang diterapkan, teknologi informasi dibedakan menurut perangkat lunak aplikasi yang mengimplementasikan tugas-tugas yang bersifat terapan (teks, proses spreadsheet, sistem multimedia)

Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia

Pendidikan anggaran negara federal

lembaga pendidikan yang lebih tinggi

Tula Universitas Negeri

Institut Hukum dan Manajemen

Departemen Keuangan dan Manajemen

Kontrol pekerjaan kursus

dalam disiplin "Teori Manajemen"

Pendelegasian wewenang

Diselesaikan oleh: Kirilkina A.E.

siswa kelompok 720541

Diterima: prof. Mikhaleva E.P.

pengantar

Pendelegasian wewenang dalam kegiatan manajer

1 Inti dari pendelegasian wewenang

2 Tujuan dan perlunya pendelegasian wewenang

3 Aturan delegasi

Organisasi proses pendelegasian wewenang

1 Prinsip pendelegasian wewenang

2 Fitur berbagai macam kekuatan

3 Sentralisasi dan desentralisasi kekuasaan

Ciri-ciri tahapan utama pendelegasian wewenang

1 Kondisi pendelegasian wewenang yang efektif

Kesimpulan

Bibliografi

pengantar

Relevansi topik ini terletak pada pendelegasian wewenang dan tanggung jawab yang rasional dalam proses perburuhan. Dalam kondisi modern, proses pendelegasian wewenang harus mendapat perhatian yang besar.

Saat ini, pemimpin tidak mampu sendirian menyelesaikan semua masalah yang muncul. masalah manajerial, bahkan langsung termasuk dalam lingkaran nya tugas resmi, karena jumlahnya terlalu banyak, bervariasi dan spesifik, serta pengetahuan, pengalaman, dan waktu yang tersedia terbatas.

Oleh karena itu, sambil mempertahankan strategi, kontrol dan manajemen secara keseluruhan, ia mendelegasikan solusi dari masalah yang kurang signifikan, hak yang diperlukan untuk ini dan tanggung jawab yang terkait dengannya kepada bawahan yang memiliki pengetahuan yang diperlukan, pengalaman, minat untuk mengambil bagian dalam manajemen. Akibatnya, dalam kerangka struktur kepengurusan, ada pembagian hak, kewajiban, dan tanggung jawab yang terbagi dan rasional di antara para subjeknya.

Proses ini, prinsip-prinsip yang dikembangkan pada tahun 1920-an. ilmuwan dalam negeri P.M. Kerzhentsev, sekarang banyak digunakan di Barat dengan nama "pendelegasian wewenang dan tanggung jawab organisasi".

Tujuan dari ini tugas kuliah adalah studi teoretis dan masalah praktis pendelegasian wewenang.

Untuk mencapai tujuan ini, perlu untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:

jelaskan pengertian pendelegasian wewenang

mempertimbangkan jenis kekuasaan, sentralisasi dan desentralisasi kekuasaan,

mempertimbangkan prinsip-prinsip dasar pendelegasian wewenang.

Dasar teoritis untuk pelaksanaan pekerjaan kursus kontrol adalah karya ilmuwan dalam dan luar negeri, kerangka hukum pada topik penelitian.

Basis informasi untuk pelaksanaan kontrol dan pekerjaan kursus adalah informasi statistik tentang topik penelitian, sumber daya Internet.

1. Pendelegasian wewenang dalam kegiatan manajer

.1 Inti dari pendelegasian wewenang

Delegasi, sebagai istilah yang digunakan dalam teori manajemen, berarti pengalihan tugas dan wewenang kepada orang yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya. Gagasan tentang tanggung jawab pribadi dan pendelegasian wewenang tentu bukan hal baru. Konsep partisipasi dalam manajemen dan pemerintahan sendiri muncul lebih dari 30 tahun yang lalu. Bagaimana pendelegasian wewenang berbeda dari konsep-konsep sebelumnya? Mengapa begitu banyak organisasi mencoba menerapkan pendekatan ini hari ini?

Perbedaannya, seperti yang sering terjadi, bukanlah pada konsep itu sendiri, tetapi pada pembenarannya. Saat ini, tujuan pendelegasian wewenang bukanlah mengejar kepuasan terbesar karyawan, sebagai sarana untuk meningkatkan produktivitas mereka.

Ini dianggap pada tahun 1960-an, ketika teori populer Y dan ide-ide manajemen diri (teori X dan Y dikembangkan dan dijelaskan oleh Douglas McGregor: teori X dalam manajemen - merangsang karyawan melalui kontrol dan hukuman total; teori Y dalam manajemen - merangsang karyawan melalui keterlibatan, partisipasi, dan kontribusi).

Saat ini, kebutuhan perusahaan mendorong pendelegasian wewenang. Kunci suksesnya adalah: respons cepat terhadap kebutuhan pelanggan, komunikasi lintas tingkat dan lintas fungsi yang kuat di dalam perusahaan, dan kebutuhan untuk menangkap peluang lokal, munculan, dan berhenti, yang semuanya memerlukan desentralisasi pengambilan keputusan yang drastis. proses.

Tingkat desentralisasi manajemen ditentukan oleh tingkat pemberian wewenang atau hak untuk membuat keputusan independen kepada manajer departemen, mis. terjadi pendelegasian wewenang.

Pendelegasian, sebagai istilah yang digunakan dalam teori manajemen, berarti pengalihan tugas dan wewenang kepada orang yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya.

Inti dari pendelegasian adalah bahwa pemimpin memberi bawahan kebebasan bertindak dalam menyelesaikan masalah tertentu, tugas khusus, yaitu mengalihkan sebagian kekuasaannya kepada mereka, sementara semua tanggung jawab, sebagai suatu peraturan, terus dipikul oleh pemimpin ini.

.2 Tujuan dan kebutuhan pendelegasian wewenang

Tujuan pendelegasian wewenang disajikan pada Tabel 1.1

Tabel 1.1

Tujuan Delegasi

Tujuan yang ditujukan untuk manajer yang lebih tinggi Tujuan yang ditujukan untuk tingkat yang lebih rendah Tujuan yang ditujukan untuk faktor manusia kondisi terbaik untuk menyelesaikan tugas-tugas manajemen strategis dan jangka panjang. Meningkatkan efisiensi tingkat yang lebih rendah. Mengaktifkan "faktor manusia", meningkatkan keterlibatan dan minat karyawan.

Delegasiadalah sarana dimana manajemen mengalokasikan kepada karyawan banyak sekali tugas yang harus diselesaikan untuk mencapai tujuan seluruh organisasi. Jika tugas penting tidak didelegasikan kepada orang lain, manajer akan dipaksa untuk melakukannya sendiri. Ini, tentu saja, tidak mungkin dalam banyak kasus, karena waktu dan kemampuan manajer terbatas. Lebih penting lagi, inti dari manajemen adalah kemampuan untuk "membuat orang lain melakukan pekerjaan". Oleh karena itu, dalam arti kata yang sebenarnya, pendelegasian adalah suatu tindakan yang mengubah seseorang menjadi seorang pemimpin.

1.3 Aturan delegasi

Proses Pendelegasianterjadi dalam tiga tahap: tahap - menugaskan tugas khusus individu kepada karyawan; tahap - menyediakan kekuatan dan sumber daya yang sesuai untuk bawahan; tahap - merumuskan kewajiban bawahan untuk memenuhi tugas yang diberikan kepada mereka.

Pendelegasian wewenang memiliki beberapa poin bagus:

manajer dibebaskan dari pekerjaan rutin dan mendapat waktu untuk memecahkan masalah kreatif;

pendelegasian wewenang adalah semacam pengembangan profesional karyawan dan berkontribusi pada penggunaan pengetahuan dan pengalaman mereka secara maksimal;

pendelegasian adalah insentif besar dalam pekerjaan bawahan, yang mulai merasa seperti tuan di area kerja, mendorong inisiatif, mengajari mereka untuk mandiri dan mempersiapkan orang untuk pindah ke posisi yang lebih tinggi.

Delegasi, terlepas dari kepentingan fundamentalnya, adalah salah satu konsep manajemen yang paling disalahpahami dan disalahgunakan. Tanpa sepenuhnya memahami perlunya pendelegasian atau apa yang diperlukan untuk membuatnya lebih efektif, banyak pengusaha brilian yang gagal saat organisasi mereka menjadi besar. Hanya untuk lebih memahami cara mendelegasikan secara efektif - konsep terkait tanggung jawab dan otoritas organisasi perlu dipahami.

Pendelegasian didasarkan pada wewenang dan tanggung jawab.

Tanggung jawab- ini adalah kewajiban karyawan untuk memenuhi tugas yang didelegasikan kepadanya dan bertanggung jawab atas solusi yang memuaskan mereka.

Karena tanggung jawab adalah kewajiban yang dipikul oleh seorang karyawan, ia tidak dapat mendelegasikan atau mengalihkannya kepada bawahannya. Seorang karyawan yang diberi tanggung jawab untuk menyelesaikan suatu tugas tidak berkewajiban untuk melakukannya secara pribadi, tetapi ia akan tetap bertanggung jawab atas penyelesaian pekerjaan yang memuaskan (tidak memuaskan).

Di bawah kewajibankami mengerti itu , bahwa seorang individu diharapkan untuk memenuhi persyaratan pekerjaan tertentu ketika dia memegang posisi tertentu dalam suatu organisasi. Faktanya, individu tersebut menandatangani kontrak dengan organisasi untuk melakukan tugas-tugas posisi ini dengan imbalan menerima remunerasi tertentu. Tanggung jawab berarti bahwa karyawan bertanggung jawab atas hasil tugas kepada orang yang mendelegasikan wewenang kepadanya. Karena pekerja dianggap bertanggung jawab atas pelaksanaan tugas yang akurat, bos memiliki hak untuk meminta penjelasan atau koreksi atas pekerjaan yang dilakukan dengan buruk.

2. Organisasi proses pendelegasian wewenang

.1 Prinsip delegasi

Prinsip-prinsip pendelegasian wewenang yang dibahas di bawah ini merupakan dasar bagi pendelegasian wewenang yang tepat. Kegagalan untuk mematuhinya dalam praktik dapat menyebabkan fakta bahwa pendelegasian tidak akan efektif, organisasi tidak dapat berjalan, dan proses manajemen secara signifikan lebih sulit.

Prinsip pendelegasian berdasarkan hasil yang diharapkan

Karena arti wewenang adalah memberi manajer beberapa alat untuk memberikan kontribusi yang sesuai untuk pencapaian tujuan perusahaan, wewenang yang didelegasikan kepada manajer individu harus cukup untuk memastikan bahwa hasil yang diharapkan dapat dicapai. Terlalu banyak manajer berusaha untuk membagi dan menajiskan kekuasaan dalam hal jumlah hak yang didelegasikan atau diperoleh, alih-alih terlebih dahulu memahami tujuan yang perlu dicapai, dan baru kemudian menentukan kebebasan bertindak yang diperlukan untuk mencapainya. Hanya dengan cara ini manajer dapat mendelegasikan wewenang sesuai dengan persyaratan yang kemudian dia berikan kepada bawahan. Seringkali manajer memiliki gagasan tentang apa yang perlu dilakukan, tetapi tidak memikirkan apakah bawahan memiliki wewenang yang diperlukan untuk melakukannya. Kadang-kadang dia tidak mau mengakui bahwa tugas itu membutuhkan lebih banyak kebebasan bertindak kepada bawahan, dan dia juga tidak membayangkan dengan jelas hasil yang diharapkan. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa kesalahpahaman tentang pendelegasian "tanggung jawab" telah tersebar luas di perusahaan.

Pendelegasian sesuai dengan hasil yang diharapkan mengasumsikan bahwa tujuan ditetapkan, dan rencana dikembangkan, bahwa mereka dibawa ke perhatian bawahan dan dipahami oleh mereka, bahwa posisi yang tepat diperkenalkan yang akan berkontribusi pada pelaksanaan tugas yang ditetapkan. Di samping itu, jenis yang diberikan delegasi menunjukkan bahwa perencanaan merupakan prasyarat yang diperlukan untuk pelaksanaan setiap tujuan yang dihadapi manajer dan dalam praktiknya semua fungsi manajer bergabung menjadi satu aktivitas.

Prinsip definisi fungsional

Divisi struktural adalah pengelompokan kegiatan yang memastikan pencapaian tujuan, dan manajer masing-masing divisi harus memiliki wewenang yang diperlukan untuk mengoordinasikan tindakan divisi ini dengan perusahaan secara keseluruhan. Berdasarkan hal ini, prinsip definisi fungsional berarti bahwa semakin jelas hasil yang diharapkan dari manajer atau unit struktural didefinisikan, semakin jelas dan lengkap arah kegiatan mereka dan wewenang organisasi yang didelegasikan, semakin jelas pejabat dan informasional. hubungan dengan manajer dan unit lain dipahami, semakin besar kontribusi yang dapat dilakukan manajer tersebut dan unit struktural untuk mencapai tujuan perusahaan.

Kegagalan untuk mematuhi prinsip ini dapat menyebabkan kebingungan dan kebingungan tentang apa yang sebenarnya dan dari siapa sebenarnya yang diharapkan. Prinsip ini (yang berlaku untuk delegasi dan pembagian struktural), meskipun secara konseptual sangat sederhana, seringkali sulit diterapkan dalam praktik. Definisi yang jelas tentang konten pekerjaan dan pendelegasian wewenang yang diperlukan untuk implementasinya dalam banyak kasus membutuhkan kesabaran, kecerdasan tinggi, dan gagasan yang jelas tentang tujuan dan rencana. Jelas bahwa sangat sulit untuk menentukan isi pekerjaan jika manajer tidak memiliki gagasan yang jelas tentang hasil apa yang ingin dia terima.

prinsip skalar

Prinsip skalar mengacu pada rantai hubungan kerja langsung dari manajer dan bawahan di seluruh organisasi. Harus selalu ada orang dengan otoritas tertinggi dalam organisasi. Semakin jelas jalur komunikasi resmi manajer puncak dengan masing-masing bawahan, semakin efektif proses pengambilan keputusan dan komunikasi.

Skala ini digambarkan oleh Fayol sebagai: “...sebuah rantai pemimpin dari manajer puncak hingga bawah. Garis wewenang adalah jalur yang dilalui semua komunikasi (melalui setiap mata rantai dalam rantai) dari manajer tertinggi ke manajer yang lebih rendah dan sebaliknya. Ini karena kebutuhan untuk menjaga komunikasi dan prinsip perintah satu orang, tetapi tidak selalu yang terpendek. Dalam masalah besar, dan terutama dalam masalah pemerintah, kadang-kadang sangat panjang.

Pemahaman yang jelas tentang prinsip skalar adalah kondisi yang diperlukan untuk berfungsinya organisasi secara normal. Bawahan harus mengetahui, pertama, siapa yang mendelegasikan wewenang kepada mereka, dan kedua, kepada kebijaksanaan siapa mereka harus mendelegasikan pemecahan masalah yang berada di luar wewenang mereka. Dan meskipun rantai perintah dapat digunakan sendiri untuk mengirimkan informasi saja, penolakannya ketika membuat keputusan mengarah pada pelanggaran sistem pengambilan keputusan dan merusak sistem kontrol itu sendiri.

Prinsip tingkat otorisasi

Asas tingkat kewenangan merupakan gabungan dari asas definisi fungsional dan asas skalar. Di setiap tingkat organisasi, ada kekuatan pengambilan keputusan dalam kompetensi perusahaan. Prinsip tingkat wewenang berarti bahwa: mempertahankan efektivitas pendelegasian mensyaratkan bahwa keputusan dalam wewenang masing-masing karyawan dibuat oleh mereka, dan tidak diarahkan ke tingkat organisasi yang lebih tinggi. Dengan kata lain, pada setiap tingkat, manajer harus membuat semua keputusan yang mereka memiliki cukup wewenang, dan atas kebijaksanaan manajemen mereka untuk mentransfer keputusan hanya untuk isu-isu yang berada di luar kompetensi mereka. Seringkali, manajer puncak, sementara mengaku memahami pentingnya pendelegasian ke bawah, menjelaskan bahwa mereka jauh lebih khawatir tentang penyebaran di antara bawahan dari praktik pendelegasian "naik". Dengan kata lain, seperti yang ditunjukkan oleh salah satu manajer senior dalam percakapan dengan penulis, sering terjadi bahwa, setelah mempercayakan solusi suatu masalah kepada bawahan mereka, manajer puncak setelah beberapa hari atau beberapa hari menemukan bahwa masalahnya adalah lagi mengacu pada kebijaksanaan mereka. Jelas, untuk menghindari ini, perlu untuk mencegah masalah diarahkan ke atas. Jika kekuasaan pengambilan keputusan didelegasikan dengan benar, maka manajer harus menahan godaan untuk membuat keputusan sendiri. Bawahan biasanya dengan cepat mengetahui pemimpin mana yang bersedia membuat keputusan untuk mereka.

Berdasarkan prinsip tingkat wewenang, menjadi jelas bahwa jika manajer ingin mencapai efektivitas pendelegasian dan dengan demikian melepaskan diri dari bagian tertentu beban pengambilan keputusan, mereka harus yakin bahwa wewenang itu jelas bagi bawahan, bahwa dia jelas menyadarinya.

Prinsip kesatuan komando

Salah satu prinsip dasar manajemen adalah prinsip kesatuan komando, yang dirumuskan sebagai berikut: semakin lengkap hubungan antara bawahan dan pemimpin, semakin kecil kemungkinan dia menerima instruksi yang bertentangan dan semakin tinggi rasa. tanggung jawab pribadi atas hasil pekerjaan. Ketika mempertimbangkan masalah pendelegasian kekuasaan, diasumsikan bahwa (dengan pengecualian kasus pemisahan kekuasaan wajib) hak kebebasan bertindak di bidang kegiatan tertentu dialihkan ke bawahan hanya oleh satu pemimpin. Meskipun seorang bawahan pada prinsipnya dapat diberdayakan oleh dua atau lebih supervisor dan oleh karena itu bertanggung jawab kepada mereka semua, kesulitan signifikan yang terlibat dalam pelaporan kepada dua atau lebih supervisor adalah jelas. Karena komitmen pada dasarnya bersifat pribadi, pendelegasian wewenang oleh beberapa pemimpin kepada satu orang sering menimbulkan kontradiksi baik dalam wewenang maupun tanggung jawab. Prinsip kesatuan komando sangat berguna untuk memperjelas sistem hubungan antara wewenang dan tanggung jawab.

Jadi, presiden perusahaan biasanya tidak mendistribusikan aktivitas penjualan antara penjualan, produksi, hubungan masyarakat, keuangan, akuntansi dan personel, jika tidak dipimpin oleh satu orang. Sebaliknya, karena penjualan adalah sejenis aktivitas yang menghubungkan, pengelolaan pekerjaan ini dipercayakan kepada manajer penjualan. Jika, alih-alih satu manajer, presiden menunjuk komite eksekutif untuk mengelola departemen penjualan, maka tidak akan ada perintah satu orang. Memaksa setiap karyawan divisi penjualan yang bertanggung jawab untuk melapor bukan kepada satu manajer, tetapi kepada masing-masing anggota komite akan menimbulkan kebingungan dan mengganggu efisiensi.

Prinsip tanggung jawab tanpa syarat

Karena tanggung jawab, yang dipikul sebagai kewajiban, tidak dapat didelegasikan, maka tidak ada pemimpin yang dapat, melalui pendelegasian, dibebaskan dari tanggung jawab atas kegiatan bawahan, karena dialah yang mendelegasikan wewenang dan mendistribusikan tanggung jawab. Bawahan, setelah menerima tugas dan menerima wewenang yang diperlukan untuk pelaksanaannya, bertanggung jawab penuh kepada pemimpin untuk kegiatan mereka; pemimpin, pada gilirannya, memikul tanggung jawab penuh untuk kegiatan organisasi bawahan.

Prinsip korespondensi kekuasaan dan tanggung jawab

Karena wewenang adalah hak untuk melakukan pekerjaan yang diberikan, dan tanggung jawab adalah kewajiban untuk melakukannya, maka secara logis wewenang harus sesuai dengan tanggung jawab. Dari keadaan yang jelas ini, prinsip berikut mengikuti: tanggung jawab untuk tindakan tertentu tidak dapat melebihi jumlah yang diharapkan dari wewenang yang didelegasikan, tetapi tidak boleh kurang dari itu. Korespondensi ini tidak bersifat matematis, melainkan tatanan spatio-temporal, karena otoritas dan tanggung jawab berhubungan dengan pelaksanaan tugas yang sama. Misalnya, presiden perusahaan dapat menugaskan pengadaan bahan baku dan peralatan, serta perekrutan karyawan, kepada wakil presiden produksi. Yang terakhir dapat melakukan pekerjaan ini hanya jika dia diberi kebebasan bertindak yang cukup untuk melakukan tugas-tugas ini. Pada saat yang sama, bawahan tidak boleh diberi wewenang lebih dari yang dituntut tugas mereka. Seringkali, manajer meminta bawahan untuk pekerjaan yang mereka tidak memiliki otoritas yang diperlukan, yang tentu saja pada dasarnya salah. Itu juga terjadi bahwa bawahan didelegasikan wewenang yang cukup untuk tindakan tertentu, tetapi kontrol atas mereka penggunaan yang benar tidak hadir. Namun dalam hal ini yang ada hanyalah kepemimpinan yang tidak efektif, yang tidak ada hubungannya dengan prinsip korespondensi wewenang dan tanggung jawab.

Dikatakan bahwa manajer terkadang diberdayakan untuk melakukan hal-hal yang tidak dapat mereka tanggung; dengan demikian, seorang manajer penjualan memiliki kekuatan untuk menjual barang, tetapi tidak dapat memaksa orang untuk membelinya. Pada saat yang sama, manajer penjualan memiliki wewenang untuk menggunakan material dan sumber daya manusia tertentu untuk penjualan barang yang seluas-luasnya, oleh karena itu, sesuai dengan ini, harus ada tanggung jawabnya sebagai manajer untuk manajemen yang tepat personel dan sumber daya material serta otoritas pemasaran yang dimilikinya.

tanggung jawab kewenangan pengelolaan desentralisasi

2.2 Karakteristik berbagai jenis kekuatan

Penting untuk disadari bahwa pendelegasian hanya dilaksanakan jika kewenangan tersebut diterima.

Dalam organisasi besar, manajer senior jarang berkomunikasi dengan bawahan tentang tingkat yang lebih rendah, yang sebenarnya memenuhi mayoritas tugas tertentu. Namun, mereka bertanggung jawab atas urusan perusahaan dan bawahannya.

Besarnya tanggung jawab menjadi salah satu penyebab tingginya gaji para manajer, terutama yang membawahi perusahaan besar.

Wewenang- ini adalah hak terbatas yang ditetapkan secara organisasi untuk menggunakan sumber daya organisasi dan mengarahkan upaya karyawannya untuk melakukan tugas yang didelegasikan.

Otoritas tidak boleh disamakan dengan kekuasaan, yang dipahami sebagai kemampuan nyata untuk bertindak atau kemampuan untuk mempengaruhi situasi.

Otoritas mendefinisikan apa yang berhak dilakukan oleh seseorang yang memegang posisi tertentu. Kekuasaan menentukan apa yang sebenarnya dapat dilakukannya. Anda dapat memiliki kekuatan tanpa memiliki otoritas.

Ada 2 jenis kekuasaan:

Kekuatan garis

Kekuatan staf

Kekuatan garis- ini adalah kekuasaan yang ditransfer langsung dari kepala ke bawahan dan selanjutnya ke bawahan lain.

Wewenang linier mengungkapkan sistem hubungan kekuasaan yang ada dalam organisasi antara manajemen dan bawahan. Pendelegasian wewenang lini menciptakan hierarki tingkat kendali dalam organisasi yang disebut rantai komando.

Kekuatan stafadalah hak untuk memberi nasihat atau membantu manajer dengan wewenang lini, serta anggota staf.

Pengenalan prosedur persetujuan wajib memberikan perluasan kekuasaan penasehat dan mewajibkan manajemen lini untuk mengkoordinasikan berbagai keputusan dengan aparat kantor pusat.

Kekuatan Paralelmewakili perluasan kekuasaan staf lebih lanjut dan mencakup kekuasaan untuk mengesampingkan keputusan tertentu dari manajemen lini.

Kewenangan fungsional berarti memberikan hak kepada kantor pusat untuk mengusulkan dan melarang tindakan tertentu dalam kompetensinya.

Kebutuhan untuk melaksanakan fungsi dan wewenang staf menyebabkan terbentuknya aparatur staf khusus (administratif) dalam organisasi.

Ada jenis utama aparatur administrasi berikut ini:

· aparat penasihat;

· perangkat layanan;

perangkat pribadi.

Aparat penasehatdibentuk sementara atau dasar permanen dari spesialis dari profil tertentu, yang tugasnya termasuk memberi nasihat kepada manajemen lini tentang masalah yang memerlukan pelatihan khusus (masalah hukum, teknologi terbaru atau khusus, pelatihan dan pelatihan lanjutan personel, dll.).

Aparat layananbersama dengan fungsi penasehat melakukan fungsi layanan. Bidang yang paling umum di mana aparat layanan menemukan aplikasi termasuk riset pemasaran, pembiayaan, perencanaan, logistik, dll.

Perangkat pribadi- Ini adalah semacam aparatur dinas, dibentuk dari sekretaris dan pembantu kepala. Sementara dalam organisasi, anggota staf pribadi tidak memiliki otoritas formal, mereka dapat menggunakan banyak kekuasaan.

Penting untuk disadari bahwa dalam organisasi besar aparat administrasi dapat terdiri dari banyak orang. Dalam situasi seperti itu, aparatur merupakan divisi dengan lebih dari satu tingkat kepengurusan. Dengan demikian, aparatur staf itu sendiri memiliki organisasi linier dan rantai komando yang biasa di dalam dirinya sendiri. Secara alami, manajer dalam hierarki aparatur memiliki otoritas linier dalam hubungannya dengan bawahannya, terlepas dari sifat otoritas aparatur dalam kaitannya dengan organisasi secara keseluruhan.

Secara tradisional, aktivitas linier mencakup fungsi produksi, pemasaran, dan keuangan perusahaan.

Organisasi hubungan antara kekuatan lini dan staf.Selama pengorganisasian hubungan semacam ini, manajemen harus memutuskan apakah itu akan menjadi jalur atau perangkat keras spesies ini kegiatan. Keputusan ini harus didasarkan pada penentuan seberapa mendasar dan langsung kontribusi kegiatan ini terhadap pencapaian tujuan secara keseluruhan. Namun, tidak dapat diterima untuk menganggap aktivitas staf sebagai tidak signifikan untuk mencapai tujuan. Semua kegiatan harus memfasilitasi pencapaian tujuan. Jika jenis aktivitas apa pun tidak berkontribusi pada hal ini, aktivitas tersebut harus dikecualikan, dan tidak dialihkan ke kategori perangkat keras dan staf. Jadi, pertanyaannya bukan apakah ada kontribusi, tetapi bagaimana langsung kaitannya dengan misi inti organisasi.

Aktivitas linier dalam arti kata yang sebenarnya adalah aktivitas yang berkaitan langsung dengan penciptaan, pembiayaan, dan pemasaran barang atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi.

Secara alami, definisi jenis kegiatan spesifik apa yang harus dikaitkan dengan staf-staf tergantung pada misi, tujuan, dan strategi organisasi. Perbedaan tujuan menyebabkan perbedaan mendasar dalam struktur.

.3 Sentralisasi dan desentralisasi kekuasaan

Pendelegasian wewenang merupakan bagian integral dari desentralisasi. Tujuan utama pendelegasian wewenang- memungkinkan untuk mendesentralisasikan manajemen organisasi. Ini harus dilakukan ketika ruang lingkup manajemen terlalu besar dan proses itu sendiri mencakup transfer wewenang kepada manajer tingkat yang lebih rendah untuk melakukan tugas-tugas khusus. Hanya kekuasaan yang ditransfer. Semua tanggung jawab tetap berada di tangan manajer senior.

Derajat sentralisasi dan desentralisasi tergantung pada skala kekuasaan. Sentralisasiberarti konsentrasi tugas kontrol, dan desentralisasi- pembagian tugas menurut kriteria tertentu.

Dengan tidak adanya pendelegasian wewenang, maka pengelolaan organisasi menjadi terlalu terpusat. Tingkat sentralisasi semakin rendah, semakin banyak keputusan dibuat langsung di tempat kerja, yang segera dilaksanakan dan bersifat sempit, khusus. Sentralisasi ditandai dengan kurangnya pendelegasian wewenang dan batasan kompetensi yang diketahui, yang menyebabkan penurunan efisiensi dalam pengambilan keputusan. Sentralisasi yang berlebihan melanggar pengembangan inisiatif perwakilan eselon bawah manajer.

Faktor-faktor yang menentukan derajat desentralisasi pemerintahan antara lain sebagai berikut:

· penerimaan terhadap ide-ide baru;

· kesiapan untuk mentransfer solusi masalah kecil ke tingkat manajemen yang lebih rendah;

· kesediaan untuk mempercayai tingkat manajemen terendah;

· keinginan untuk hanya melakukan kontrol umum (dan bukan setiap jam, setiap hari).

Kekuasaan dalam sistem manajemen tidak selalu didistribusikan secara merata; karena satu dan lain alasan, mereka dapat terkonsentrasi terutama pada "lantai" atas atau bawahnya.

Kemudian, dalam kasus pertama, ada sentralisasi kekuasaan manajerial, dan yang kedua, desentralisasi mereka. Pada saat yang sama, harus diingat bahwa semua kekuasaan tidak dapat dipusatkan atau didesentralisasikan. Sentralisasi lengkap terhalang oleh fakta bahwa orang memiliki sumber daya waktu, pengetahuan, pengalaman yang terbatas dan secara bersamaan hanya dapat memecahkan sejumlah masalah tertentu, mengasimilasi sejumlah informasi yang terbatas. Desentralisasi penuh tidak mungkin dilakukan karena fakta bahwa organisasi akan kehilangan kendali dan jatuh ke dalam kekacauan.

Ini mau tidak mau mengarah pada fakta bahwa sentralisasi dalam satu hal secara bersamaan membutuhkan proses sebaliknya di lain. Dengan demikian, konsentrasi yang berlebihan dari solusi masalah tertentu dalam struktur manajemen yang lebih tinggi akan mengarah pada fakta bahwa sebagian besar dari mereka pasti akan diterima di lantai bawahnya, yang tidak akan menambah kualitas mereka sama sekali, tetapi akan mengurangi efisiensi dan meningkatkan birokratisasi manajemen.

Sentralisasi dan desentralisasi pengelolaan dapat berkembang baik secara luas maupun mendalam. Dalam kasus pertama kita sedang berbicara tentang peningkatan jumlah masalah yang dikendalikan oleh subjek ini; di bagian kedua - tentang studi mereka yang lebih menyeluruh dan terperinci, yang jika tidak dapat dilakukan di tingkat hierarki manajerial yang lebih rendah.

Tingkat sentralisasi kekuasaan manajerial ditentukan oleh keadaan berikut:

· biaya pengambilan keputusan. Semakin tinggi biaya pengambilan keputusan, semakin tinggi tingkat keputusan yang harus dipertimbangkan;

· ukuran organisasi. Semakin besar perusahaan, semakin sulit untuk mengoordinasikan kegiatan di dalamnya, dan di sini keuntungan dari ikatan horizontal muncul. Perusahaan-perusahaan besar membutuhkan desentralisasi kekuasaan dan pembagian organisasi yang maksimal menjadi sejumlah blok besar, yang kepemimpinannya harus sedekat mungkin dengan tingkat pengambilan keputusan;

· fitur perkembangan sejarah dan tradisi;

· karakter dan pola pikir pemimpin senior;

· ketersediaan personel yang diperlukan;

· sifat kegiatan, yang dengan sendirinya membatasi kemungkinan sentralisasi kekuasaan;

· dinamika bisnis - semakin tinggi, desentralisasi seharusnya semakin tinggi;

· kekuatan luar sebagai peraturan negara, fitur perpajakan, tindakan serikat pekerja.

Di bawah kondisi keberadaan perusahaan raksasa dengan produksi massal produk homogen, kecenderungan untuk memusatkan manajemen dominan, karena kondisi produksi menciptakan landasan yang paling menguntungkan untuknya dan memungkinkan untuk mewujudkan keuntungannya, yaitu sebagai berikut .

Pertama, dalam memperkuat arah strategis proses manajemen dan memastikan, jika perlu, konsentrasi sumber daya di bidang utama kegiatan organisasi. Kedua, dalam penghapusan duplikasi fungsi manajerial yang tidak dapat dibenarkan, yang mengarah pada penghematan biaya yang sesuai (misalnya, alih-alih akuntansi di setiap divisi, satu departemen akuntansi dengan staf yang lebih kecil dibuat di perusahaan). Ketiga, konsentrasi proses pengambilan keputusan di tangan mereka yang paling tahu situasi umum, memiliki pandangan, pengetahuan, pengalaman yang lebih besar.

Namun, sentralisasi kekuasaan memiliki kelemahan: banyak waktu dihabiskan untuk transfer informasi, di mana sebagian besar darinya hilang atau terdistorsi; keputusan yang paling penting dibuat oleh orang-orang yang tidak berhubungan dengan kehidupan dan yang memiliki sedikit gagasan tentang situasi tertentu, sedangkan para pelaksana yang akrab dengan situasi dikecualikan dari pengembangan dan adopsi keputusan, dan keputusan-keputusan itu dipaksakan. pada mereka secara paksa. Akibatnya, solusi tidak memiliki kualitas yang memadai dan tidak diterapkan secara efisien dalam praktik.

Saat ini, dalam konteks komplikasi yang signifikan dari proses produksi dan informasi, peningkatan jumlah dan tingkat kemandirian ekonomi entitas yang termasuk dalam organisasi, penyebaran teritorial mereka, perubahan yang cepat konjungtur, pertumbuhan eksponensial dalam jumlah keputusan yang dibuat, dll. ada kebutuhan nyata untuk desentralisasi proses manajemen.

Ini memungkinkan, pertama, untuk mengembangkan dan mengambil keputusan dengan cepat, termasuk dengan partisipasi para pelaksana langsung; kedua, untuk lebih mencerminkan situasi objektif dalam keputusan ini; ketiga, untuk mengabaikan instruksi rinci dari pusat, sehingga mengurangi kelebihan beban dengan masalah sekunder dan mengurangi arus informasi.

Namun, desentralisasi manajemen disertai dengan sejumlah: konsekuensi negatif yang harus diperhitungkan dalam kegiatan praktikum. Pertama-tama, karena isolasi proses pengambilan keputusan dan konsentrasinya pada tingkat yang lebih rendah dari struktur manajemen, kepentingan departemen lain dan organisasi secara keseluruhan sering kurang diperhitungkan atau diabaikan sama sekali, akibatnya yang keputusannya seringkali bersifat taktis, ternyata kecil, tidak efektif.

Karena kurangnya aturan dan prosedur umum untuk pengembangan dan adopsi keputusan, "goyangan" membutuhkan banyak waktu dan tidak selalu berhasil. Akhirnya, desentralisasi dapat menyebabkan separatisme, yang menyebabkan kerugian besar bagi organisasi.

bentuk ekstrim desentralisasi manajemen adalah ketiadaan sama sekali, yang terjadi dalam apa yang disebut struktur ganda - organisasi tipe konglomerat, di mana tidak ada koneksi apa pun - informasi, teknologi, organisasi, dan bahkan keuangan, di mana dana dana terpusat dibentuk dan didistribusikan - mereka digantikan oleh kontrol keuangan.

Karena desentralisasi tidak dapat terjadi tanpa batas waktu tanpa penghancuran organisasi itu sendiri, pada titik tertentu ia digantikan oleh proses sebaliknya - sentralisasi. Jadi, semacam "osilasi pendulum" terjadi, memberikan fleksibilitas dan stabilitas tambahan pada sistem kontrol.

Cara lain untuk mengekang independensi departemen yang berlebihan adalah apa yang disebut sentralisasi selektif, yang menunjukkan bahwa, bersama dengan memberi mereka kebebasan bertindak yang lebih besar, para pemimpin mereka jatuh ke dalam subordinasi pribadi yang ketat kepada orang pertama organisasi, menjadi wakilnya, dan , oleh karena itu, dipaksa dalam kapasitas ini tanpa syarat, mematuhi instruksi dari pemerintah pusat.

Keuntungan dan kerugian dari sentralisasi dan desentralisasi:

Manfaat sentralisasi dan desentralisasi

Manfaat Sentralisasi

1. Sentralisasi meningkatkan kontrol dan koordinasi fungsi independen khusus, mengurangi jumlah dan tingkat keputusan yang salah yang dibuat oleh manajer yang kurang berpengalaman.

2. Kontrol terpusat yang kuat menghindari situasi di mana beberapa departemen organisasi tumbuh dan berkembang dengan mengorbankan orang lain atau organisasi secara keseluruhan.

3. Manajemen terpusat memungkinkan untuk lebih ekonomis dan mudah menggunakan pengalaman dan pengetahuan staf badan administrasi pusat.

Manfaat desentralisasi

1. Tidak mungkin untuk mengelola secara terpusat terutama organisasi besar karena banyaknya informasi yang diperlukan untuk ini dan, sebagai akibatnya, kompleksitas proses pengambilan keputusan.

2. Desentralisasi memberikan hak untuk membuat keputusan kepada pemimpin yang paling dekat dengan masalah yang muncul dan, oleh karena itu, paling tahu.

3. Desentralisasi mendorong inisiatif dan memungkinkan individu untuk mengidentifikasi dengan organisasi. Dalam pendekatan desentralisasi, unit terbesar organisasi tampaknya pemimpinnya sangat kecil, dan dia dapat sepenuhnya memahami fungsinya, mengendalikannya sepenuhnya, dan merasa seperti bagian dari unit ini. Eksekutif seperti itu mungkin sama antusiasnya di divisinya seperti halnya seorang wirausahawan independen di seluruh bisnisnya.

4. Desentralisasi membantu pelatihan pemimpin muda ke posisi yang lebih tinggi, memberinya kesempatan untuk mengambil keputusan penting di awal karirnya. Ini memberikan masuknya pemimpin berbakat ke dalam organisasi. Diasumsikan bahwa pemimpin berbakat tidak dilahirkan, tetapi menjadi dalam proses mendapatkan pengalaman. Karena pada saat yang sama syarat promosi dari biasa menjadi posisi senior menjadi lebih pendek, desentralisasi mendorong eksekutif muda yang ambisius dan tegas untuk tetap bersama perusahaan dan tumbuh bersamanya.

Kerugian dari sentralisasi adalah menutup jalan bagi manfaat desentralisasi, dan sebaliknya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi rasio sentralisasi dan desentralisasi:

jumlah biaya (yang dapat dinyatakan dalam uang, prestise, atau ukuran yang bersifat subjektif);

derajat penyatuan. Tingkat keseragaman yang diinginkan dapat lebih efektif dicapai dengan memperkuat sentralisasi;

Ukuran perusahaan. pada perusahaan besar keputusan dibuat oleh sejumlah besar pemimpin level yang berbeda yang sulit untuk dikoordinasikan. Di mana kekuasaan tersebar, keputusan dibuat lebih cepat;

filosofi manajemen. Manajer mungkin lebih menyukai struktur manajemen otoriter, di mana semua keputusan dibuat oleh manajemen puncak, atau sistem desentralisasi, di mana para pemimpin di semua tingkatan menentukan ruang lingkup wewenang atas kebijaksanaan mereka sendiri;

memiliki pemimpin yang tepat. Dengan tidak adanya manajer pada tingkat yang diperlukan, disarankan untuk memusatkan kekuasaan pada tingkat manajemen tertinggi;

penggunaan metode pengendalian. Semakin besar kemampuan pengendalian, semakin besar pula derajat desentralisasi yang dapat dicapai;

sifat kegiatan organisasi. Jika transaksi komersial yang sedang berlangsung meluas ke skala besar wilayah geografis, maka itu akan diperlukan gelar utama desentralisasi;

pengaruh lingkungan luar. Ini merujuk, misalnya, pada kebijakan pemerintah di bidang penetapan harga, pendapatan, atau pembatasan penggunaan tenaga kerja. Alasan-alasan ini dapat mengurangi derajat desentralisasi manajemen organisasi, tetapi formulasinya yang jelas dapat membantu memecahkan masalah.

3. Ciri-ciri tahapan utama pendelegasian wewenang

.1 Kondisi pendelegasian wewenang yang efektif

Syarat-syarat pendelegasian wewenang yang efektif adalah:

· penilaian komprehensif awal terhadap kemampuan bawahan;

· penugasan pekerjaan yang belum pernah mereka temui sebelumnya;

· penjelasan rinci tentang arti tugas yang diberikan dan tidak adanya instruksi yang mengecilkan hati; dorongan kemandirian dan inisiatif;

· delegasi di tempat pertama pemuda.

Saat mendelegasikan, perlu untuk menghindari ekstrem: kontrol berlebihan dan kurangnya kontrol, membatasi jumlah peserta dalam proses ini dan menciptakan tugas buatan.

Karena kemampuan orang untuk menjalankan otoritas tertentu situasi tertentu tidak dapat didefinisikan dengan jelas sebelumnya, delegasi mereka dikaitkan dengan risiko tertentu. Namun, risiko ini wajar, karena menjanjikan keuntungan yang cukup besar bagi semua pihak.

Pertama-tama, pendelegasian wewenang membawa pengambilan keputusan lebih dekat ke tempat pelaksanaannya, dan oleh karena itu meningkatkan kualitas, fleksibilitas, efisiensi, mencegah pemborosan waktu menunggu perintah dan instruksi, dari mana proses manajemen secara keseluruhan menjadi lebih efisien. .

Pendelegasian wewenang membebaskan manajer dari banyak urusan saat ini dan memungkinkan mereka untuk menangani solusi global, sebagian besar masalah yang sulit, memungkinkan untuk mendistribusikan beban secara lebih rasional di antara bawahan, untuk mengidentifikasi kemungkinan penerima di antara mereka yang dapat menggantikan mereka saat naik, atau pensiun.

Pendelegasian wewenang kepada bawahan memungkinkan mereka untuk menggunakan kemampuan, pengetahuan, pengalaman, dan memperoleh yang baru secara paling produktif;

menunjukkan inisiatif dan kemandirian;

mengembangkan diri Anda sebagai pribadi; menunjukkan kepada orang lain kemampuan sendiri, meningkatkan prestise seseorang di mata mereka dan menciptakan "landasan peluncuran" untuk kemajuan karir lebih lanjut;

Akhirnya, dapatkan lebih banyak kepuasan kerja.

Namun, meskipun demikian, baik manajer maupun bawahan sering menolak pendelegasian wewenang.

Pemimpin tidak mendelegasikan wewenang karena keraguan diri, ketidakmampuan, ketidakmampuan mengambil risiko, takut kehilangan tempatnya, kekuasaan, dicap sebagai pemalas, ambisius, meniru gaya manajemen puncak.

Banyak eksekutif yang sangat sibuk urusan saat ini bahwa mereka tidak memiliki kebijakan yang jelas tentang masalah ini; mereka tidak tahu bagaimana manajemen puncak akan bereaksi terhadap ini, atau tidak ada waktu untuk menetapkan tugas untuk bawahan dan mengendalikan solusi mereka, tetapi bahkan jika ada waktu, tidak semua orang memahami pentingnya masalah ini dan tahu bagaimana menentukan dengan benar objek pendelegasian.

Beberapa pemimpin tidak percaya pada kemampuan bawahan mereka, mereka takut bertanggung jawab atas kemungkinan kegagalan mereka, mereka tidak ingin berpisah dengan bisnis favorit mereka, yang telah mereka berikan selama bertahun-tahun, atau mereka takut kehilangan prestise.

Akhirnya, ada manajer yang takut pada bawahan dan berkonflik dengan mereka, dan karena itu tidak mengambil risiko menawarkan mereka tanggung jawab tambahan.

Bawahan, pada gilirannya, menghindar dari menerima otoritas karena alasan seperti keengganan untuk bekerja secara mandiri karena kurangnya pengetahuan, ketidakmampuan dalam masalah ini; kurangnya kepercayaan diri dan rasa takut akan tanggung jawab atas kesalahan; takut menjadi lebih pintar dari pemimpin, ketidakpercayaan padanya; membebani dengan tanggung jawab lain; kurangnya informasi, membatasi kesempatan nyata untuk melakukan sesuatu; pendekatan formal untuk bisnis di pihak manajer, sering kali menghasilkan apa yang disebut delegasi fiktif, yaitu transfer ke bawahan dari kekuasaan yang telah lama ia miliki.

Harus diingat bahwa pendelegasian wewenang yang efektif adalah dua sisi dari proses yang sama - wewenang dan tanggung jawab. Jika Anda tidak mengikuti aturan sederhana ini dan tidak menyelesaikan masalah ini, maka prosesnya mungkin gagal total. Ketika seorang pemimpin mendelegasikan kekuasaan tertentu kepada bawahan, dia mengharapkan orang tersebut untuk sepenuhnya memenuhi kewajiban yang diberikan. Dalam hal perilaku karyawan yang tidak bertanggung jawab, direktur mungkin akan memintanya untuk mengulangi pekerjaannya. Namun, proses pendelegasian wewenang tidak selalu efektif, dan ada beberapa alasan untuk ini. Paling sering terjadi berbeda jenis hambatan yang secara tidak sadar dapat muncul baik dari sisi pemimpin maupun dari sisi bawahan. Oleh karena itu, para ahli menyarankan agar mengikuti beberapa prinsip pendelegasian wewenang yang benar-benar mampu mewujudkan gagasan tersebut:

Kembangkan kontrol unik yang akan membantu Anda menghindari potensi risiko yang terkait dengan pendelegasian wewenang.

Percayai karyawan Anda. Berkat ini, mereka akan menjadi lebih percaya diri dan melakukan tugas dengan lebih baik. Ini adalah lingkungan psikologis yang nyaman yang akan membantu menghindari kemungkinan kegagalan. Jangan lupa bahwa seorang karyawan harus dipuji untuk pekerjaan yang berkualitas, dan bukan hanya dikritik karena kegagalan.

Memotivasi karyawan untuk menerima berbagai macam penghargaan atas kinerja yang baik ketika menerima kekuatan baru. Ketika seseorang memiliki tanggung jawab baru, dia secara alami mengharapkan untuk menerima hadiah yang sesuai. Untuk satu orang, ini mungkin kenaikan gaji, untuk orang lain - peningkatan jenjang karier. Bagaimanapun, perlu untuk memikirkan untuk apa karyawan itu menerima kerja tambahan. Hanya dengan demikian Anda dapat mengandalkan pendelegasian wewenang yang efektif. Jika tidak, dia akan pasif dalam menjalankan tugas yang diberikan dan meragukan kemanfaatan pekerjaannya, karena dia tidak akan menerima ucapan terima kasih dari manajemen.

Mematuhi wewenang dan tanggung jawab. Untuk mencapai keberhasilan yang diperlukan dalam mencapai tugas yang ditetapkan, seseorang harus memiliki tangan yang "tidak terikat", jika tidak, pada salah satu tahap, pekerjaan mungkin tersandung pada hambatan dan batasan. Tetapi Anda tidak boleh mengalihkan tanggung jawab untuk segala sesuatu yang mungkin kepada karyawan.

Pastikan bahwa informasi yang benar disampaikan kepada karyawan. Di perusahaan modern, tugas terkadang disampaikan dari mulut ke mulut, menghasilkan semacam permainan telepon "manja". Secara alami, karyawan tidak dapat memahami dengan baik apa yang mereka inginkan darinya. Mungkin juga terjadi bahwa seorang karyawan berpikir bahwa dia telah memahami dengan benar tugas yang ditetapkan dan mulai menyelesaikannya, sementara itu sebenarnya terlihat sangat berbeda. Oleh karena itu, tugas pemimpin adalah menyampaikan informasi secara benar kepada bawahan. Jangan mengabaikan tanggung jawab ini, karena pada hal-hal sepele itulah keberhasilan perusahaan Anda pada akhirnya bergantung.

Delegasi yang Efektif otoritas benar-benar mampu memecahkan masalah kurangnya waktu kepala. Dan tugas utama pemimpin dalam implementasi proses ini dalam organisasi - dengan kompeten menyampaikan kepada bawahan apa yang dituntut darinya.

Kesimpulan

Keuntungan dari pendelegasian wewenang terletak, pertama-tama, pada kenyataan bahwa hal itu berkontribusi pada pembentukan suasana dalam tim karya kreatif. Seorang karyawan yang telah didelegasikan kekuasaan tertentu menerima bagian independen dan bertanggung jawab kepada manajernya untuk itu (yaitu, ia diberi tanggung jawab tertentu), yang dengan sendirinya merupakan faktor penggerak.

Terlepas dari tingkat tanggung jawab bawahan, pemimpin harus menghormati posisinya. Mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang - dan menghormati orang yang didelegasikan - adalah salah satu cara terbaik untuk meningkatkan moral, meningkatkan minat dalam pekerjaan dan mengatur tim yang terkoordinasi dengan baik.

Dalam proses tenaga kerja seperti itu, manajer yang terampil dapat diidentifikasi dan dilatih. Seorang karyawan yang telah didelegasikan kekuasaan mendapat kesempatan nyata untuk sepenuhnya menunjukkan kemampuan profesional dan organisasinya, untuk memperoleh keterampilan tertentu yang diperlukan untuk seorang pemimpin. Dan juga pendelegasian wewenang memenuhi kebutuhan pekerja akan kebebasan bertindak, memiliki efek menguntungkan pada peningkatan potensi kreatif mereka. Kepercayaan dan pekerjaan yang menarik menyebabkan emosi positif berkontribusi pada kinerja tinggi.

Pembagian tugas antara atasan dan bawahan bentuk khusus interaksi, yang dilambangkan dengan konsep pendelegasian wewenang. Efektivitas pekerjaan bawahan, pemimpin itu sendiri, dan produksi secara keseluruhan tergantung pada seberapa besar pemimpin menguasai seni ini.

Tapi jangan menutup mata kita pada kenyataan bahwa penerapan prinsip ini mungkin menghadapi kesulitan besar. Pertama-tama, di bawah kondisi tanggung jawab tunggal, tidak mudah bagi manajer untuk memutuskan untuk mengalihkan sebagian tugasnya, karena, pada akhirnya, dia akan diminta.

Manajemen dan kepemimpinan - ini adalah fungsi yang tidak dapat digabungkan dengan keinginan untuk melakukan semuanya secara pribadi. Kapan dan bagaimana mendelegasikan wewenang? Profesor dari Brooklyn College A. Sekord percaya bahwa ini diperlukan ketika seorang bawahan dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik. Banyak yang menghindari pendelegasian karena mereka tidak mau mengakui pada diri sendiri bahwa bawahan mereka memahami sesuatu dengan lebih baik. Tapi, bagaimanapun juga, tidak ada yang memalukan dalam hal ini. Pemimpin yang paling berkualitas dan paling cerdas tidak tahu apa-apa. Karena itu, lebih baik untuk mempercayakan masalah ini kepada spesialis.

Prasyarat penting Pendelegasian pada tahap pertama adalah pemberian otonomi terbatas kepada bawahan. Ini memungkinkan untuk mengidentifikasi kecenderungan dan mengembangkannya, karena seseorang mulai bekerja semaksimal mungkin hanya ketika dia dihadapkan dengan kebutuhan untuk memutuskan dan bertanggung jawab atas dirinya sendiri. Setiap pekerja yang cerdas dapat dibuat dengan rela melakukan untuk menyelesaikan beberapa tugas pemimpinnya.

Tentu saja, pada awalnya, bawahan mungkin tidak dapat mengatasi tugas tersebut. Oleh karena itu, baik pemimpin maupun prinsip delegasi tidak menderita, kontrol dan dukungan yang tepat waktu, tetapi bijaksana, dan, jika perlu, konsultasi penting di sini. Secara bertahap, kualifikasi bawahan akan mencapai tingkat yang tepat dan kemudian upaya bos akan terbayar mahal. Tetapi untuk ini Anda perlu:

mempercayai tugas-tugas bawahan yang bertanggung jawab pada tingkat batas atas kemampuannya;

untuk membantunya dalam hal kesulitan, dan tidak memilih tugas, mempercayakannya kepada orang lain atau melakukannya secara mandiri;

menggunakan segala bentuk dorongan yang tersedia untuk pekerjaan ini, termasuk memberi tahu atasan tentang prestasi bawahan.

Pendelegasian wewenang harus menjadi metode yang tidak digunakan sesekali, tetapi secara permanen. Hanya dengan demikian seseorang dapat memahami karyawan mana yang mampu melakukan pekerjaan seorang pemimpin dan mencapai kualitas kinerja yang diinginkan. Ketika mendelegasikan wewenang, kita tidak boleh lupa bahwa bawahan harus ditransfer tidak hanya tugas, tetapi juga hak dan kekuasaan.

Sebagai kesimpulan, mari kita kutip kata-kata Norman Kaners: “Jika saya perlu mengevaluasi kualitas pekerjaan seorang pemimpin, maka pertama-tama saya tidak tertarik pada karakteristik pribadinya dan bahkan kualifikasi profesionalnya, tetapi sesuatu yang lain sama sekali. Saya hanya ingin tahu satu hal - bagaimana bawahannya bekerja. Ketika saya melihat karyawan biasa di depan saya, yang kualitas kerjanya terus meningkat, saya mengerti bahwa mereka bekerja di bawah pengawasan seorang pemimpin yang baik.”

Bibliografi

1.Konstitusi Federasi Rusia. M., 1993

2.Kode Perburuhan Federasi Rusia 30 Desember 2001

3.Akulich I.L., Demchenko E.V. Dasar-dasar pemasaran. - edisi ke-2., M.: lulusan sekolah, 2010. - hal.109-138.

4.Arenkov I.A., Bagiev E.G. Benchmarking dan solusi pemasaran. St. Petersburg: Rumah penerbitan Universitas Ekonomi St. Petersburg, 2011.

5.Bagiev G.L. Metode untuk memperoleh dan memproses informasi pemasaran. St. Petersburg: Rumah Penerbitan SPbUEF, 2010.

.Bronnikova T.S., Chernyavsky A.G. Pemasaran. tutorial - 2013

.Vasilenko L.A. Pasar layanan informasi: Tutorial. M.: RAGS, 2010.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Manajemen: orang, strategi, organisasi, proses". M., 2011

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manajemen: Buku teks. - M.: Gardariki, 2012.

.Golubkov E.P. Riset pemasaran: teori, praktik, dan metodologi. Moskow: Finpress, 2011.

.Golubkov E.P. Dasar-dasar Pemasaran: Buku Ajar. M.: Finpress, 2013.

.Duncan U. Ide dasar dalam manajemen. - M.: Delo, 2010

.Zverintsev A.B. Manajemen komunikasi. Sankt Peterburg: Soyuz, 2010.

.Utkin E.A. Kursus manajemen. Buku teks untuk sekolah menengah. - M.: Rumah penerbitan "Zerkalo", 2010.

Bimbingan Belajar

Butuh bantuan untuk mempelajari suatu topik?

Pakar kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirim lamaran menunjukkan topik sekarang untuk mencari tahu tentang kemungkinan mendapatkan konsultasi.

Delegasi- tata cara penyerahan wewenang oleh kepala kepada bawahan. Tingginya produktivitas proses ini, pencapaian hasil yang ditetapkan tergantung pada kepatuhan masing-masing pihak kondisi yang diperlukan, aturan.

1. Aturan pendelegasian wewenang. Penetapan tujuan.

Tujuan yang ditetapkan harus jelas dan dapat dimengerti oleh bawahan. Hasilnya harus direncanakan bersama, risiko diidentifikasi.

Persyaratan pemimpin yang jelas merupakan kunci keberhasilan seluruh proses pengalihan wewenang dan tanggung jawab. Gagasan karyawan yang jelas tentang apa yang dituntut darinya, hasil apa yang harus dia berikan, jenis tugas apa yang dibebankan kepadanya, tergantung pada bagaimana manajer menetapkan tujuan dan membicarakan hasil akhir.

Misalnya, kepala departemen pembelian terlibat dalam pencarian pemasok, kontrol hubungan kontraktual dengan pemasok dan pemrosesan aplikasi untuk pemasok atas permintaan produksi, pemantauan pelaksanaannya. Pertumbuhan aplikasi dari produksi mulai membutuhkan banyak waktu kerja untuk mengisi dan mengendalikannya. Kepala memutuskan untuk mentransfer pendaftaran aplikasi ke asistennya.

Target: membebaskan sebagian waktu kerja manajer untuk menyelesaikan tugas produksi penting lainnya.

Hasil: pelaksanaan tepat waktu dan distribusi aplikasi untuk pemasok, kontrol pelaksanaan, pemeliharaan proses yang berkesinambungan, aliran tepat waktu pasokan bahan baku untuk produksi.

Jika manajer hanya menyerahkan pemrosesan aplikasi, dan menyerahkan kendali kepada dirinya sendiri, maka ini masih akan memakan banyak waktu darinya, dan asisten akan dibebaskan dari tanggung jawab atas hasil proses ini, pekerjaannya akan menjadi kosong. motivasi dan memiliki efisiensi yang rendah.

Manajer dapat mempercayakan karyawan dengan proses apa pun, dan ini akan menjadi kegiatan utama bawahan. Misalnya, menelepon organisasi mitra dan menawarkan untuk menjadi sponsor dalam proyek apa pun.

Juga, penugasan bos mungkin memiliki tugas yang melibatkan perolehan hasil tertentu. Misalnya, cari 1 organisasi mitra yang siap mensponsori proyek. Pemimpin berbicara kepada bawahan tentang hasilnya. Proses mencari sponsor dapat dikembangkan oleh bawahan sendiri, atau rencana dapat diusulkan oleh manajer.

Aturan Delegasi menyiratkan transparansi mutlak persyaratan kepada bawahan, apa yang HARUS DILAKUKAN (proses) untuk DILAKUKAN (hasil). Uraian pekerjaan yang efektif hanya datang dari aturan-aturan ini, karena baik proses maupun hasilnya menjadi jelas. Bagi manajer, tingkat evaluasi kinerja karyawan sudah jelas.

Kesalahpahaman timbal balik dapat muncul jika karyawan tidak melihat kerangka kerja yang jelas untuk tindakan dalam tugas, dan manajer, tidak mengamati hasil tertentu, salah mengevaluasi tindakan karyawan yang ditugaskan untuk mendelegasikan. Tindakan karyawan kacau dan tidak efektif.

Menilai tugas yang dimaksudkan untuk pendelegasian wewenang harus mencerminkan poin-poin analisis berikut:

• Spesifik, konkrit,
• Terukur, terukur,
• Dapat dicapai, dapat dicapai,
• relevan, realisme,
• Waktu, terbatas waktu.

Lihat bagaimana arti pendelegasian wewenang berubah.

Misalnya dari keinginan pemimpin:

“Akan menyenangkan untuk mengatur partisipasi perusahaan kami di pameran internasional musim semi."

Untuk spesifik, terukur, dapat dicapai, realistis, target terikat waktu.

"Organisasi keikutsertaan perusahaan dalam pameran furnitur internasional dari 20 hingga 25 Mei".

Dalam versi terakhir dari pendelegasian wewenang, pemimpin dengan jelas menyatakan APA YANG HARUS DILAKUKAN, dan apa yang pada akhirnya harus terjadi, harus DILAKUKAN. Bawahan tahu segalanya tentang tugas, manajer tahu bagaimana mengevaluasi hasilnya.

2. Aturan pendelegasian wewenang: kebebasan bertindak yang terbatas.

Ini adalah aturan tentang hak dan kewajiban bawahan yang diserahi tugas tertentu dari kepala. Pengaturan tindakan karyawan mutlak diperlukan, karena memberikan visibilitas sumber daya untuk pelaksanaan tugas.

Manajer menetapkan batas. Karyawan harus memahami dalam kerangka apa inisiatifnya tidak akan melampaui wewenang yang didelegasikan. Keputusan apa yang tidak perlu dia koordinasikan dengan manajemen dan buat sendiri. keliling aksi mandiri semakin luas, semakin tinggi kompetensi pegawai. Kepala melanjutkan dari poin-poin berikut tentang kerangka pendelegasian wewenang untuk karyawan:

• seberapa mandirikah karyawan tersebut, dan apakah dia akan memiliki kompetensi yang cukup untuk menyelesaikan masalahnya sendiri?
• Apakah perlu untuk mengontrol tindakan, dan pada tahap apa?

Pada saat yang sama, pemimpin harus benar-benar menyadari bahwa pendelegasian wewenang menyiratkan kebebasan, kekuasaan, penggunaan sumber daya maksimum yang hanya dapat diberikan kepada seorang karyawan, sesuai dengan tingkat kompetensinya.

Pembahasan dari contoh di atas adalah tentang seorang manajer pengadaan dan asistennya. Jika asisten tidak cukup kompeten, maka kontrol atas pelaksanaan aplikasi untuk produksi oleh pemasok, bos harus melakukan sendiri, dan untuk ini dia akan mempelajari setiap aplikasi dan sebenarnya akan melakukan hal yang sama seperti sebelumnya, hanya tanpa mengisi keluar formulir tertulis, yang dipercayakan kepada asisten. Ini akan sedikit membebaskan waktu kerjanya.

Setelah menyerahkan pelaksanaan dan kontrol aplikasi, bos memutuskan bahwa asisten akan memiliki kompetensi yang cukup untuk: membuat aplikasi secara kompeten, berkomunikasi dengan pemasok selama pelaksanaan aplikasi, mengontrol logistik pengiriman bahan baku ke produksi, mencerminkan eksekusi aplikasi di 1C.

Dalam kerangka kekuasaan yang didelegasikan ini, asisten dapat menggunakan kebebasan, kekuasaan, sumber daya secara maksimal.

Risiko bahwa Anda dapat melebih-lebihkan kemampuan seorang karyawan tidak begitu buruk, manajer dapat tetap mengendalikan dan menuntut laporan tentang tindakan karyawan pada tahap tertentu, ketika Anda dapat melihat hasil dan tingkat kebebasan yang digunakan.

Misalnya, kepala pasokan selalu dapat mengevaluasi pekerjaan asisten dan kebebasan tindakannya, setelah menerima umpan balik dari pemasok, penilaian mereka terhadap kinerja asisten.

Selain itu, setiap organisasi memiliki peraturan tertentu untuk aktivitas karyawan, pembatasan kebebasan mereka dalam kerangka etika perusahaan, kontrak, pelaporan, kepatuhan terhadap peraturan keselamatan, peraturan pemeriksaan tes dll. Tentu saja, semua peraturan ini harus sesuai dengan Kode Perburuhan Federasi Rusia dan akal sehat. Kecurigaan manajemen yang berlebihan akan meningkatkan tingkat ketegangan dalam tim, ketidakpuasan.

3. Aturan pendelegasian wewenang: motivasi yang baik

Merangsang aktivitas seorang karyawan yang telah menerima wewenang yang didelegasikan untuk kinerja tinggi:

• materi: (bonus, premi, tunjangan, komisi);
• tidak berwujud (pengiriman ke tempat kerja, tunjangan makanan, diskon produk, asuransi kesehatan, acara perusahaan);
• karier, pelatihan,
• takut hukuman, denda.

Hal utama adalah bahwa pendelegasian wewenang tidak boleh menjadi beban, tugas harus diperhitungkan, dengan mempertimbangkan motivasi yang dikembangkan, untuk efisiensi tinggi dalam pelaksanaan tugas.

4. Aturan pendelegasian wewenang: umpan balik.

Karyawan harus memahami dengan benar semua tugas yang diberikan kepadanya, dan menyadari tingkat kebebasannya, faktor motivasi.

Memeriksa apa yang dipahami karyawan sama sekali tidak sulit. Sebuah anggukan setuju dengan pertanyaan ketua: "Semua jelas?", - tidak selalu berarti umpan balik berkualitas tinggi.

Berikut adalah contoh kecil. Direktur baru untuk pengembangan perusahaan mengadakan pertemuan mingguan untuk manajer produksi kunci. Dia memberikan tugas untuk masing-masing dari mereka, tetapi kinerjanya sangat rendah dari minggu ke minggu. Rencana tidak terpenuhi, efisiensi tetap pada titik yang sama. Di salah satu pertemuan, dia membagikan lembar umpan balik kepada setiap peserta pertemuan, di mana dia meminta mereka untuk menuliskan tugas mereka dan kemudian menyerahkannya untuk verifikasi. Jawaban yang dia baca mengejutkannya dengan sangat tidak menyenangkan, karena jawaban itu tidak sesuai dengan apa yang dia maksud dengan tugas. Praktik rapat umum mingguan digantikan oleh rapat individu dan jauh lebih bermanfaat.

Mendapatkan umpan balik adalah tugas rutin seorang manajer, karena justru pemahaman yang jelas tentang proses dan tugas oleh bawahan, motivasi transparan yang kompeten itulah keberhasilan seluruh perusahaan.

Seringkali, karena takut terlihat tidak kompeten, karyawan ragu-ragu untuk mengajukan pertanyaan klarifikasi. Dari pemimpinlah inisiatif harus datang, suasana kepercayaan harus diciptakan antara dia dan bawahan yang kepadanya dia mendelegasikan wewenang.

Ini penting untuk dipahami dan diterapkan dalam kehidupan, karena penemuan kesalahpahaman yang terlambat dapat berdampak mahal pada hasil pekerjaan umum.

5. Aturan pendelegasian wewenang: dukungan dan kontrol.

Tidak peduli seberapa tertariknya bawahan dalam melakukan tugas yang diberikan, kesalahannya dalam proses eksekusi akan mempengaruhi hasil akhir yang menjadi tanggung jawab pemimpin. Proses pendelegasian perlu dipikirkan dan dikendalikan tonggak sejarah, membuat penambahan dan mengubah jalannya beberapa tahap, menyesuaikan, menyediakan sumber daya.

Kesempatan untuk menerima dukungan yang kompeten dan kompeten dari manajemen, kepercayaan bawahan pada kesetiaan otoritas - kesuksesan mereka kegiatan bersama. Serta basis informasi tunggal antara pendelegasi dan yang berwenang - kemungkinan respons cepat terhadap keadaan force majeure.

Dalam suasana dukungan dan pendapatan, bawahan berkembang secara profesional lebih baik, menunjukkan lebih banyak kreativitas. Tentu saja, manajer lebih cenderung melihat kekurangan dalam pekerjaan dan memperbaikinya.

Kritik tajam tidak boleh merusak suasana hati komisaris dan menyebabkan ketegangan dalam hubungan.

Karyawan tidak boleh mengalami ketakutan yang membelenggu. Dalam kondisi di mana pekerjaan bawahan didasarkan pada reaksi cepat, ini sangat penting. Takut melakukan kesalahan akan berdampak negatif pada tindakan bawahan ketika tidak ada kesempatan untuk berkonsultasi dengan atasan. Yang penting di sini adalah kepercayaan bawahan kepada atasannya, dukungan setia yang diberikan kepada karyawan, kritik yang membangun, tetapi tidak merendahkan.

Overprotection, petty control akan menjadi kesalahan dalam proses pendelegasian. Hal ini diperlukan untuk mengatur terlebih dahulu waktu dan arah pelaporan dari orang yang berwenang kepada delegator. Manajer harus menjaga keteraturan dan kerahasiaan jalannya kegiatan pelaporan, memberikan umpan balik dan motivasi, melaporkan hasil pengendalian.

Hasilnya akan terjalin hubungan yang baik dan produktif dalam proses pendelegasian wewenang.

Prinsip dasar pendelegasian wewenang. Pertanyaan untuk pemimpin:

• Tujuan pendelegasian wewenang.
• Hasil apa yang diharapkan pemimpin pada akhirnya?
• Kemungkinan hambatan dan risiko dalam perjalanan untuk mencapai tujuan.
• Motivasi adalah perantara dan pada akhir proses.
• Daftar calon, kelompok kerja.
• Tanggung jawab dan derajat kebebasan orang yang berwenang.
• Tanggung jawab atas kegagalan acara tersebut sebagian atau seluruhnya.
• Metodologi, sumber daya yang dibutuhkan untuk implementasi yang sukses tugas.
• Pembatasan kebebasan, norma, kontrak.
• Cara umpan balik, dukungan dan tahap kontrol.
• Batas waktu untuk tahapan dan seluruh tugas. Tanggal mulai dan berakhir untuk bawahan.
• Waktu kontrol panggung, tanggal mulai dan berakhir untuk manajer.

Para pemimpin yang paling sukses tidak berusaha untuk mengambil tanggung jawab maksimal - efisiensi tinggi dari seluruh perusahaan. Pendelegasian yang tepat akan mengoptimalkan pekerjaan, mengurangi risiko keterlambatan, meningkatkan kualitas layanan dan produk perusahaan, pertumbuhan profesional karyawan, menciptakan motivasi yang baik, memastikan pertumbuhan pribadi pemimpin. Kesalahan yang dilakukan ketika mendelegasikan wewenang dapat memainkan peran negatif dalam pekerjaan perusahaan, meningkatkan tingkat ketegangan dalam tim, mengurangi motivasi karyawan, dan meningkatkan pergantian staf.

Marina Suvorova