მენეჯმენტი იაპონიაში. იაპონური წარმოების მართვის მეთოდები

დასავლური აზროვნების არაპრინციპული ერთგულება გარეშე
რეალობის გათვალისწინებით, კითხვის დაყენების გარეშე
მოდერნიზაციის ელემენტები ეფექტურია საზოგადოებაში,
განვითარებულია სხვა ისტორიულ პირობებში, ართმევს
საგნების ობიექტურად შეხედვის უნარი.
სეიჯი ცუკუმი

1. მენეჯმენტი იაპონიაში

შესავალი

მენეჯმენტი იაპონიაში, ისევე როგორც ნებისმიერ სხვა ქვეყანაში, ასახავს მის ისტორიულ, თავისებურებებს, კულტურასა და სოციალურ ფსიქოლოგიას. იგი პირდაპირ კავშირშია ქვეყნის სოციალურ-ეკონომიკურ სტრუქტურასთან. იაპონური მართვის მეთოდები ძირეულად განსხვავდება ევროპული და ამერიკულისგან. ეს არ ნიშნავს, რომ იაპონელები უფრო ეფექტურად მართავენ. პირიქით, შეიძლება ითქვას, რომ იაპონური და ევროპული მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები დევს სხვადასხვა სიბრტყეზე, გადაკვეთის ძალიან მცირე წერტილებით.

იაპონური მენეჯმენტი კოლექტივიზმზეა დაფუძნებული. ის იყენებს პიროვნებაზე გავლენის ყველა მორალურ და ფსიქოლოგიურ ბერკეტს. უპირველეს ყოვლისა, გუნდის წინაშე მოვალეობის გრძნობა, რაც იაპონურ მენტალიტეტში თითქმის სირცხვილის გრძნობის იდენტურია. იმის გათვალისწინებით, რომ საგადასახადო სისტემა მუშაობს მოსახლეობის შემოსავლისა და მატერიალური მდგომარეობის საშუალოდ გაზომვაზე თავისი ხაზგასმული პროგრესული ფისკალური მექანიზმით, საზოგადოებაში არის მინიმალური სტრატიფიკაცია კეთილდღეობის თვალსაზრისით, რაც შესაძლებელს ხდის კოლექტივიზმის გრძნობის მაქსიმალურად ეფექტურად გამოყენებას. .

რა განსხვავებაა იაპონური მართვის მეთოდსა და მეთოდებს შორის, რომლებიც გამოიყენება ევროპისა და ამერიკის უმეტეს ქვეყნებში? უპირველეს ყოვლისა, მისი ყურადღება: იაპონიაში მენეჯმენტის მთავარი საგანია შრომითი რესურსები. მიზანი, რომლის წინაშეც დგას იაპონელი მენეჯერი, არის საწარმოს ეფექტურობის გაზრდა, ძირითადად შრომის პროდუქტიულობის გაზრდით. იმავდროულად, ევროპულ და ამერიკულ მენეჯმენტში მთავარი მიზანი მოგების მაქსიმიზაციაა, ანუ ყველაზე დიდი სარგებლის მიღება მინიმალური ძალისხმევით.

მენეჯმენტის იაპონელი სპეციალისტის ჰიდერი იოშიჰარას თქმით, სულ ექვსია დამახასიათებელი ნიშნებიიაპონური მენეჯმენტი.

სამუშაო უსაფრთხოება და ნდობის გარემოს შექმნა. ასეთი გარანტიები იწვევს სამუშაო ძალის სტაბილურობას და ამცირებს პერსონალის ბრუნვას. სტაბილურობა ემსახურება როგორც სტიმულს მუშებისა და თანამშრომლებისთვის, ის აძლიერებს კორპორატიული საზოგადოების გრძნობას, ჰარმონიზებს რიგითი თანამშრომლების ურთიერთობას მენეჯმენტთან. გათავისუფლებული სამსახურიდან გათავისუფლების მჩაგვრელი საფრთხისგან და ვერტიკალურად წინსვლის რეალური შესაძლებლობის მქონე მუშაკებს აქვთ მოტივირებული გააძლიერონ თავიანთი თანამეგობრობის გრძნობა კომპანიასთან. სტაბილურობა შესაძლებელს ხდის რაოდენობრივად გაზარდოს მენეჯერული რესურსები, ერთი მხრივ, და შეგნებულად მიმართოს მათი ვექტორი მიზნებისკენ უფრო მნიშვნელოვანი, ვიდრე დისციპლინის შენარჩუნება, მეორეს მხრივ. იაპონიაში სამუშაო უსაფრთხოებას უზრუნველყოფს უვადო დასაქმების სისტემა, ფენომენი, რომელიც უნიკალურია და დიდწილად გაუგებარია ევროპული აზროვნებისთვის.
საჯაროობა და კორპორატიული ღირებულებები. როდესაც მენეჯმენტის ყველა დონე და თანამშრომლები იწყებენ ინფორმაციის საერთო ბაზის გაზიარებას ფირმის პოლიტიკისა და საქმიანობის შესახებ, იქმნება მონაწილეობის ატმოსფერო და საერთო პასუხისმგებლობა, რაც აუმჯობესებს კომუნიკაციას და ზრდის პროდუქტიულობას. ამ მხრივ, შეხვედრები და კონფერენციები, რომლებშიც ინჟინრები და ადმინისტრაციის მუშაკები მონაწილეობენ, მნიშვნელოვან შედეგებს იძლევა. იაპონური მენეჯმენტის სისტემა ასევე ცდილობს შექმნას კორპორატიული ღირებულებების საერთო გაგება კომპანიის ყველა თანამშრომლისთვის, როგორიცაა ხარისხის სერვისის პრიორიტეტი, თანამშრომლებსა და ადმინისტრაციას შორის თანამშრომლობა, თანამშრომლობა და ურთიერთქმედება განყოფილებებს შორის. მენეჯმენტი ცდილობს მუდმივად დანერგოს და შეინარჩუნოს კორპორატიული ღირებულებები ყველა დონეზე.
ინფორმაციაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი. განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს მონაცემთა შეგროვებას და მათ სისტემატურ გამოყენებას წარმოების ეკონომიკური ეფექტიანობის, წარმოების ხარისხის მახასიათებლებისა და პროდუქციის ხარისხის მახასიათებლების გასაუმჯობესებლად. მენეჯერები ყოველთვიურად განიხილავენ შემოსავლის ხაზებს, გამომუშავებას, ხარისხს და მთლიან შემოსავალს, რათა დაინახონ, არის თუ არა ნომრები სწორი მიმართულებით და ადრევე დაინახონ პრობლემები.
ხარისხზე ორიენტირებული მენეჯმენტი. იაპონური საწარმოების კომპანიების პრეზიდენტები ხშირად საუბრობენ ხარისხის კონტროლის აუცილებლობაზე. წარმოების პროცესის მართვისას მთავარი საზრუნავი- ზუსტი ხარისხის მონაცემების მიღება. მენეჯერის პირადი სიამაყე მდგომარეობს ხარისხის კონტროლის მცდელობების კონსოლიდაციაში და, შედეგად, წარმოების ადგილის მუშაობაში, რომელიც მას ენდობა უმაღლესი ხარისხით.
მენეჯმენტის მუდმივი ყოფნა წარმოებაში. სირთულეებთან გასამკლავებლად და მათი წარმოშობის პრობლემების გადასაჭრელად, იაპონელები ხშირად ათავსებენ მენეჯმენტის პერსონალს უშუალოდ წარმოების შენობაში. ყოველი პრობლემის მოგვარებისას მცირე ინოვაციების დანერგვა ხდება, რის შედეგადაც ხდება დამატებითი ინოვაციების დაგროვება. იაპონიაში ინოვაციური წინადადებების სისტემა და ხარისხის წრეები ფართოდ გამოიყენება დამატებითი ინოვაციების პოპულარიზაციისთვის.
სისუფთავისა და წესრიგის დაცვა. ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ფაქტორი Მაღალი ხარისხიიაპონური საქონელი არის სისუფთავე და წესრიგი წარმოებაში. მენეჯერები ადგენენ ისეთ პროცედურას, რომელიც ხელს შეუწყობს პროდუქტიულობისა და მუშაობის ხარისხის გაზრდას.

საერთოდ იაპონური მენეჯმენტიყურადღებას ამახვილებს გაუმჯობესებაზე ადამიანური ურთიერთობები: თანმიმდევრულობა, კოლექტივიზმი, მშრომელთა და დასაქმებულთა მაღალი მორალური თვისებები, დასაქმების სტაბილურობა და ურთიერთობების ჰარმონიზაცია კორპორაციაში მუშაკებსა და მენეჯერებს შორის.

იაპონური მართვის პრინციპები

ჩვენ გვიყვარს ადამიანები და დედამიწა.
კომპანია "სანიო ელექტრიკის" სლოგანი

ომისშემდგომი განადგურების პირობებში იაპონიაში განვითარებული მართვის თანამედროვე მეთოდები, რომლებიც ლიდერებს დავალებდნენ აღედგინათ სოციალური, პოლიტიკური და ეკონომიკური ცხოვრება. ამერიკული საოკუპაციო ადმინისტრაციის გავლენით მომავალი იაპონელი მენეჯერები გაეცნენ ამერიკულ იდეოლოგიას და ბიზნესის მართვის მეთოდებს. სწორედ ამ პერიოდში დაიწყეს იაპონიის ბიზნეს ლიდერებმა სოციალური პასუხისმგებლობის გააზრება მათი საქმიანობის შედეგებზე. ეს არ ნიშნავს იმას, რომ 1945 წლამდე იაპონიას არ გააჩნდა წარმოების მართვის ეფექტური სისტემა. ჯერ კიდევ 1932 წლის 5 მაისს კ.მაცუშიტამ, მაცუსიტა დენკის დამაარსებელმა, რომელსაც იაპონიაში უწოდებენ "მართვის ყოვლისშემძლე ჯადოქარს" და "მართვის დოქტრინის ფუძემდებელს", ცეცხლოვანი სიტყვა წარმოთქვა თითქმის ორს. მისი ასი თანამშრომელი. სწორედ ამ დღეს გააცნობიერა პროდიუსერის მიზანი: „პროდიუსერის როლი სიღარიბის დაძლევაა“.

იაპონური საწარმოების ლიდერები, რომლებიც აერთიანებენ მენეჯმენტის ტრადიციული მეთოდების გამოყენებას ამერიკული მენეჯმენტის თეორიებთან და მეთოდებთან. სასარგებლო გაკვეთილებითეორიის ტესტირება პრაქტიკით ცდილობდა ეპოვა განვითარების ახალი იაპონური გზა.

შედეგად, ძირითადი მახასიათებლები იაპონური სისტემამენეჯმენტი განსაზღვრავს უამრავ ცნებას, რომლებიც აკლია ამერიკული მოდელი. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია უვადო დასაქმების სისტემა და პროცესი კოლექტიური მიღებაგადაწყვეტილებები.

იაპონური საზოგადოება არის ერთგვაროვანი და გამსჭვალული კოლექტივიზმის სულისკვეთებით. იაპონელები ყოველთვის ჯგუფურად ფიქრობენ. ადამიანი აცნობიერებს საკუთარ თავს, უპირველეს ყოვლისა, როგორც ჯგუფის წევრს, ხოლო თავის ინდივიდუალობას - როგორც მთლიანობის ნაწილის უნიკალურობას. ე. მაიოს აზრით, იაპონური მენეჯმენტის სახელმძღვანელო პრინციპია ის, რომ მუშაობა ჯგუფური აქტივობაა. კითხვა, თუ რომელ ადამიანურ თვისებებზე იქნება საკმარისად ძლიერი, რომ დაეყრდნოს სწრაფად ცვალებადი სოციალური ფსიქოლოგიის და ეთიკური ღირებულებების კონტექსტში, იაპონიისთვის, ისევე როგორც სხვა ქვეყნებისთვის, ჯერ კიდევ ღიაა. ბევრი მკვლევარი თვლის, რომ ერთი შეხედვით ყველაზე თანამედროვე თვისებებიაზროვნება და გრძნობა პიროვნება და საზოგადოების ჯგუფებიწარსული ეპოქის პროდუქტია და საზოგადოების განვითარების პროცესში გაქრება. ამავდროულად, ტრადიციულ მიდგომებზე დაფუძნებული ეროვნული სულიერი ფასეულობებისა და კონცეფციების მხარდამჭერი ხმები სულ უფრო და უფრო ექსპრესიულად ისმის, რაც ნათლად ჩანს ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი მეწარმის, ს.ჰონდას შემდეგ განცხადებაში:

„ის, ვინც ორგანიზაციის ხელმძღვანელია, პირველ რიგში, სრულყოფილად უნდა გაამართლოს თავისი მენეჯმენტი. ეს ნიშნავს, რომ მან მშვენივრად უნდა გააცნობიეროს თავისი ორგანიზაციის მიზნები, გაამართლოს პოლიტიკა და შექმნას დასახული მიზნების მიღწევის გეგმები ისე, რომ მისმა ქვეშევრდომებმა იმუშაონ თავმოყვარეობით და მიიღონ კმაყოფილება სამუშაოდან. იმისათვის, რომ განავითაროს აზროვნება, რომელიც უბიძგებს ქვეშევრდომებს მიაღწიონ მიზნებს ნებისმიერ პირობებში, ლიდერს უნდა ჰქონდეს თეორიულად ძლიერი და პრაქტიკულად გამოსაყენებელი კონცეფცია.

იაპონელები ახალი იდეებისადმი მიმღებლები არიან. უყვართ სხვის შეცდომებზე სწავლა და სხვისი გამოცდილებიდან სარგებლობა. ისინი ყურადღებით აკვირდებიან, თუ რა ხდება მსოფლიოში და სისტემატურად სწავლობენ ინფორმაციას უცხოეთიდან, სესხულობენ და სწრაფად ითვისებენ ახალს. ტექნოლოგიური მეთოდებიდა პროცესები. იაპონელი მუშები არ ეწინააღმდეგებიან სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის სიახლეების დანერგვას. ინოვაცია არის ეკონომიკური ზრდის საფუძველი და იაპონელები გულწრფელად არიან მოწოდებულნი მის მიმართ.

1947 წელს მეწარმემ, Panasonic-ის ერთ-ერთმა დამფუძნებელმა ი.მაცუშიტამ დააარსა. შემოქმედებითი ლაბორატორია Doikai ახლის შესასწავლად მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები. ამ ლაბორატორიის ერთ-ერთ პირველ ნაშრომში ბ-ნი მაცუშიტა აღნიშნავს: „ყველა კომპანიას, განურჩევლად მისი ზომისა, უნდა ჰქონდეს მოგებაზე დამყარებული მიზნები, რომლებიც ამართლებს მის არსებობას. მას უნდა ჰქონდეს საკუთარი მოწოდება ამ სამყაროში. თუ მენეჯერს აქვს ამ მისიის გაგება, ის ვალდებულია თანამშრომლების ცნობიერებამდე მიიტანოს ის, რისი მიღწევაც სურს კომპანიას, მიუთითოს მისი იდეალები. და თუ მისი ქვეშევრდომები ხვდებიან, რომ ისინი მუშაობენ არა მხოლოდ ყოველდღიური პურის გამო, ისინი იღებენ სტიმულს, რომ მეტი იშრომონ. ერთობლივი მუშაობასაერთო მიზნის მიღწევის სახელით“.

ამრიგად, თანამედროვე იაპონურმა მენეჯმენტმა შეიძინა ღია სული, რამაც შესაძლებელი გახადა ტექნოლოგიური განვითარება დაექვემდებაროს თავად ცხოვრების მიერ წამოყენებულ პრობლემებს. იაპონიის მმართველობის სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს იმპორტირებული იდეების სინთეზად და კულტურული ტრადიციები. ამიტომ, იაპონიაში თანამედროვე მენეჯმენტის აზროვნების ბუნების გასაგებად, საჭიროა შევეხოთ ამ ქვეყნის ტრადიციული კულტურის ზოგიერთ მახასიათებელს.

2. ქცევა ორგანიზაციაში

როგორც აღინიშნა, იაპონური მართვის სისტემა დღემდე ჩამოყალიბდა, როგორც ეროვნული ტრადიციების და მენეჯმენტის მოწინავე გამოცდილების ორგანული შერწყმა. რაც შეეხება ეროვნულ ტრადიციებს, მათ განმასხვავებელი თვისებაარის ის, რომ იაპონელებს ურჩევნიათ არ დაიცვან დაწერილი წესები. მათ ენას, დამწერლობის იეროგლიფური ხასიათის გამო, არ ახასიათებს ევროპული ენებისთვის დამახასიათებელი განმარტებების აშკარა ერთმნიშვნელოვნება. თავად იაპონელები წერენ „...ტრადიციულ იაპონურ საზოგადოებაში არ არსებობდა ზოგადი ეთიკის კოდექსი, ისევე როგორც კატეგორიული, რელიგიური რეცეპტები. ცოდვის შესახებ იდეების მკაფიო სისტემაც კი არ იყო...“ (მ. იოშინო).

ჩიე ნაკანემ ბრწყინვალედ შეისწავლა ჯგუფებში ურთიერთობის ტიპები ეროვნული კულტურის ტრადიციებთან დაკავშირებით. მან წამოაყენა სოციალური ჯგუფების შიდა სტრუქტურის ანალიზის კონცეფციის ძირითადი დებულებები, ყოფს ადამიანებს შორის დამყარებული ურთიერთობების ტიპებს ორად: ჰორიზონტალურად, როგორც პიროვნებების ერთობლიობა, რომლებსაც აქვთ საერთო მახასიათებლები (მაგალითად, იგივე პროფესიის ადამიანები). და ვერტიკალური, რომელშიც სხვადასხვა ნიშან-თვისებების მქონე პირები დაკავშირებულია გარკვეული სოციალური კავშირი(მაგ. ოჯახი, კლანი, კლუბი). ეს არის ურთიერთობის მეორე, „ვერტიკალური“ ტიპი, რომელიც ახასიათებს იაპონური საზოგადოების „სახეს“.

ჯგუფი, რომელსაც იაპონელი ეკუთვნის, მისთვის ისეთივე მნიშვნელოვანია, როგორც მისი ოჯახი. იაპონურ ფირმაში უფროსი მამას ჰგავს. ოჯახის წევრები სპონტანურად თანამშრომლობენ. არაფორმალური ატმოსფეროა. შინაგანი კონფლიქტებიმინიმუმამდე, მეგობრული ურთიერთობები სუფევს ჯგუფებში. იაპონიაში კომპანია ითვლება ორგანულ მთლიანობად, სულით დაჯილდოვებულ ცოცხალ ორგანიზმად. თავი შეიძლება შეიცვალოს, მაგრამ ფირმა რჩება. ფირმა განიხილება გრძელვადიან ორგანიზაციად, რადგან ის უზრუნველყოფს უვადოდ დასაქმებას.

ფორმულა „საწარმო არის ხალხი“ დამსაქმებლების გულწრფელი რწმენაა. იაპონელი მენეჯერები თავიანთ თანამშრომლებს უნერგავენ არა მხოლოდ ტექნიკურ უნარებს, არამედ მორალურ ღირებულებებს.

რინგის ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს „ადამიანური პოტენციალის“ კონცეფციის პროდუქტად. მისი თქმით, გადაწყვეტილების მიღებაზე პასუხისმგებლობა არ არის პერსონალიზებული. პერ გადაწყვეტილებაპასუხისმგებელია მთელი ჯგუფი. ვარაუდობენ, რომ გადაწყვეტილების მარტო მიღების უფლება არავის აქვს. რინგის სისტემის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ გადაწყვეტილებები კონსენსუსით უნდა იქნას მიღებული. სისტემა ყველასგან მოითხოვს გადაწყვეტილების მიღებას. თუ ვინმე წინააღმდეგია, მაშინ წინადადება უბრუნდება მის ინიციატორს. ეს მიდგომა დღემდე შენარჩუნებულია, თუმცა რინგის სისტემის პროცედურულმა ნაწილმა განიცადა ცვლილებები. თითოეული წინადადება განიხილება არაფორმალურ ჯგუფებში. გადაწყვეტილება არასოდეს წარედგინება ოფიციალურ განხილვას არაფორმალურის გარეშე.

აი, როგორ აღწერს რიჩარდ ჰალორანი ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების პროცესს:

„ფორმალური დისკუსიის პროცესში ჯგუფის თითოეული წევრი გამოხატავს თავის აზრების მცირე ნაწილს ამ თემაზე, მაგრამ არასოდეს გამოდის დასრულებული დამაჯერებელი სიტყვით. იაპონელებს, რომლებსაც აქვთ უკიდურესად მგრძნობიარე ეგო, არ სურთ უმცირესობაში ყოფნის მდგომარეობაში ჩავარდნა, ან, უფრო უარესი, განსხვავებული აზრი. მათ ასევე ეშინიათ კოლეგის შემთხვევით შეურაცხყოფა მათი მკაცრი სიტყვით, რაც შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს ამხანაგების აზრს. როდესაც ლიდერი დარწმუნებულია, რომ ყველა, ძირითადად, თანხმდება მინიმალურ გადაწყვეტაზე, ის აჯამებს ჯგუფის აზრს, ეკითხება თუ არა ყველა თანახმა და ოთახს ათვალიერებს თანხმობისთვის“.

ნათლად უნდა გვესმოდეს, რომ იაპონური მეთოდი გულისხმობს სრულ ერთსულოვნებას. ეს არ არის უმრავლესობის გადაწყვეტილება. იაპონელები ეზიზღებიან უმრავლესობის ტირანიას. თუ არ არის სრული ერთსულოვნება, გადაწყვეტილება არ მიიღება. თუ გადაწყვეტილებას ეწინააღმდეგება მცირე უმცირესობის აზრი, ის დაარწმუნა, რომ პატივი სცეს დანარჩენის შეხედულებებს. ეს კომპრომისული პოზიცია მოგვიანებით დაჯილდოვდება. იაპონელისთვის უზნეობად ითვლება უფროსსა და ზემდგომს ღიად წინააღმდეგობა: უთანხმოება ძალიან დიპლომატიურად უნდა იყოს გამოხატული.

იაპონელები ნებას რთავენ გაურკვევლობას, გაურკვევლობას, არასრულყოფილებას ორგანიზაციულ ცხოვრებაში, ისევე როგორც ბევრი სხვა რამ, რაც რეალურად არსებობს. გარდა ამისა, იაპონელები ბევრად უფრო ურთიერთდამოკიდებულნი არიან. ამიტომ, ისინი მზად არიან მუდმივი ძალისხმევა მიმართონ ადამიანების გაუმჯობესებასა და ერთმანეთთან ეფექტური მუშაობის უნარის აღზრდას.

ქცევის ტრადიციული „X“ და „Y“ მოდელისგან განსხვავებით, იაპონელებმა შეიმუშავეს და წარმატებით გამოიყენეს „ადამიანური პოტენციალის“ მოდელი, რომლის მიხედვითაც წინა პლანზე წამოიჭრება იდეა, რომ ადამიანებს სჭირდებათ შესაძლებლობა გამოიყენონ და განავითარონ თავიანთი. შესაძლებლობები, ამით კმაყოფილების მიღება. „ადამიანური პოტენციალის“ კონცეფცია მხარს უჭერს სამუშაო გარემოს, რომელშიც წახალისებულია თანამშრომლის შესაძლებლობების განვითარება, ასევე სტიმულირდება თვითმართვისა და თვითკონტროლის სურვილი.

აი რას ურჩევს მენეჯმენტის მკვლევარი იშიკავა კაორუ იაპონელ საშუალო მენეჯერებს:

კომპანიის მოთხოვნილება თანამშრომლის მიმართ განისაზღვრება ისეთი თვისებებით, როგორიცაა სწრაფი რეაგირება, გამომგონებლობა, ინიციატივა.
ის, ვინც მართავს ქვეშევრდომებს, ლიდერის მხოლოდ ნახევარია. წარმატებული ლიდერი შეიძლება ეწოდოს ადამიანს, რომელსაც შეუძლია მართვა და უფრო მაღალი თანამდებობა.
ქვეშევრდომთა გაძლიერება ასტიმულირებს ყოვლისმომცველი განვითარებამათი შესაძლებლობები და ააქტიურებს მათ შემოქმედებითი შესაძლებლობები. ლიდერი მისი ქვეშევრდომების აღმზრდელია. მან უნდა გაუზიაროს მათ ცოდნა და გამოცდილება უშუალოდ სამუშაო ადგილზე. პერსონალის მომზადების ერთ-ერთი მეთოდია ხელქვეითების უფლებამოსილების მინიჭება საჭირო უფლებებით, რაც მათ საშუალებას აძლევს გადაწყვიტონ საკითხები საკუთარი შეხედულებისამებრ, მაგრამ მოთხოვნებთან დაცვით. საერთო სტრატეგიაფირმები.
ნუ შეეცდებით მუდმივად აკონტროლოთ უმაღლესი მენეჯმენტის რეაქცია სამუშაოს შედეგებზე.
საშუალო მენეჯერები და მათი ქვეშევრდომები პასუხისმგებელნი არიან თავიანთი მუშაობის შედეგების შესახებ ინფორმაციის სიზუსტეზე.
საშუალო მენეჯმენტი პასუხისმგებელია ხარისხის წრეების საქმიანობაზე.
თანამშრომლობა და კომუნიკაცია სხვა დეპარტამენტებთან - ეს არის მენეჯმენტი ფუნქციის მიხედვით.
მომავალზე ორიენტაცია კომპანიის წარმატების გასაღებია. კომპანიის ხელმძღვანელმა უნდა იხელმძღვანელოს თავის საქმიანობაში 10 წლის განმავლობაში, ტოპ მენეჯერი - 5 წლის განმავლობაში, დეპარტამენტის უფროსი - 3 წლის განმავლობაში.

მენეჯმენტის უფლებამოსილება იაპონიაში ითვლება ლეგალურად და, შესაბამისად, ადვილად მიღებული და პატივცემული. მუშები გრძნობენ, რომ მათი მენეჯერები უფრო განათლებულები და კომპეტენტურები არიან. მენეჯერებს არ აქვთ ზედმეტი პრივილეგიები, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს ეჭვიანობა. მათი ხელფასები და სხვა ჯილდოები მოკრძალებულად ითვლება მათი დამსახურებით. ეფექტური მენეჯმენტი კი თავად მუშაკების კეთილდღეობის აუცილებელი პირობაა.

ამრიგად, იაპონიაში ორგანიზაციაში ქცევას აქვს საკუთარი მახასიათებლები, კერძოდ:

ქცევა განისაზღვრება ფირმის სტრუქტურაში არსებული ვერტიკალური ურთიერთობით, რაც ხელს უწყობს მისი წევრების საიმედოობასა და კმაყოფილებას;
კორპორატიული სულისკვეთების სტრატეგიული ორიენტაცია იწვევს ინტერესებისა და შედეგების ჰარმონიას;
ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების სისტემა ასტიმულირებს თითოეული თანამშრომლის პოტენციალის გამოყენებას საწარმოს მიზნებისა და ამოცანების მისაღწევად.

3. მართვის სისტემა

მენეჯმენტის კონტროლი მოიცავს უკუკავშირის საფუძველზე დაგეგმვას. იაპონური კონტროლის სისტემის უფრო მკაფიო წარმოდგენისთვის, განიხილეთ, როგორ არის ორგანიზებული ის ფირმა Matsushita-ში. კომპანიის ორგანიზაციის საფუძველია ფილიალების სისტემა. ფილიალებში დაგეგმვა ითვალისწინებს ფილიალების შიდა კაპიტალის გეგმის და ყოველთვიური აღრიცხვის ანგარიშების მომზადებას. ამავდროულად, თითოეული დეპარტამენტი შეიმუშავებს საკუთარ გეგმას. მათ საფუძველზე განვითარდა საერთო გეგმამთელი კომპანია. ზოგადად დაგეგმვის მეთოდი ითვალისწინებს შემდეგ ეტაპებს: კომპანიის სტრატეგიის დეკლარირება, ფილიალებში დაგეგმვის შესახებ დირექტივების შემუშავება, ფილიალებში დაგეგმვის პოლიტიკის განსაზღვრა, დეპარტამენტისა და ფილიალის გეგმისა და ბიუჯეტის პროექტის მომზადება.

ბოლო ნაბიჯი არის გეგმის პროექტის ფილიალში წარდგენა. ამ შეფასებას ეწოდება "დოკუმენტი სამეფო ბეჭდით". ამ გადაცემის ცერემონია წმინდაა იაპონური თვისება, რადგან „სამეფო ბეჭდით დოკუმენტი“ განიხილება, როგორც კომპანიის პრეზიდენტისა და ფილიალის მენეჯერის ხელშეკრულება. თითოეული მენეჯერი პასუხისმგებელია მხოლოდ ამ გეგმის პუნქტების შესრულებაზე. გეგმის განხორციელების მეთოდის არჩევანი ფილიალის მენეჯერს ევალება. ცხადია, მენეჯმენტისადმი ეს მიდგომა მენეჯერს მოითხოვს მაღალი განცდაპასუხისმგებლობა და თვითკონტროლი. უნდა აღინიშნოს, რომ დასახული ამოცანების შესრულებაზე მენეჯერული კონტროლი ხორციელდება არა გარკვეული დირექტივების მიღებით, როგორც ეს ჩვეულებრივ მენეჯმენტშია, არამედ დახმარების გაწევითა და იდენტიფიცირებით. სუსტი ბმულებიწარმოების პროცესში. ამრიგად, ისინი სიტყვა კონტროლს უკავშირებენ არა „გამოვლენა-დასჯის“ მოდელს, არამედ „შემოწმება-დახმარებას“.

იმისათვის, რომ არ აცდუნონ საკუთარი თავი სუბიექტივიზმით, იაპონელი მენეჯერები, სადაც ეს შესაძლებელია, იყენებენ სტატისტიკური მეთოდები. იაპონელებს სჯერათ რიცხვების. ისინი ცდილობენ რაოდენობრივად განსაზღვრონ ბიზნესის ყველა ასპექტი. და ისინი ამას თავიანთი თანდაყოლილი მონდომებითა და უმწიკვლოებით აკეთებენ.

დისციპლინის შესანარჩუნებლად და ხარისხის გასაუმჯობესებლად, იაპონური მენეჯმენტი უფრო მეტად ეყრდნობა ჯილდოებს, ვიდრე დასჯას. ჯილდო გადაეცემა დამხმარე წინადადებებისთვის, უბედური შემთხვევის დროს სიცოცხლის გადარჩენისთვის, სასწავლო კურსების გამორჩეული შედეგებისთვის, მოვალეობების შესანიშნავად შესრულებისთვის და „ერთგულებისთვის, რომ იმუშაო, როგორც მოდელი კოლეგებისთვის“. ეს ჯილდოები შეიძლება იყოს განსხვავებული: სერთიფიკატები, საჩუქრები ან ფული, დამატებითი შვებულება. სასჯელები მოიცავს საყვედურს, ჯარიმას და სამსახურიდან გათავისუფლებას. ეს უკანასკნელი დასაშვებია ქურდობის, მექრთამეობის, სისასტიკით, უფროსების მითითებების განზრახ დაუმორჩილებლობის შემთხვევაში. სტიმულირების გარდა, იაპონელები აქტიურად იყენებენ კორპორატიული ლოზუნგებისა და პრინციპების დეკლარირების პრაქტიკას. მაგალითად, ჰიტაჩიმ თავის კორპორატიულ მანიფესტში წამოაყენა სამი პრინციპი: გულწრფელობა, ოპტიმიზმის სული და საბოლოო ჰარმონია.

ამრიგად, იაპონური კონტროლის სისტემა შეიძლება დახასიათდეს, როგორც ჰუმანური, მიისწრაფვის სასჯელზე ჯილდოს გავლენის გავრცელებისკენ.

4. ადამიანური რესურსების მართვა

სახელმწიფოს აყვავების დღე ხალხშია
და სახელმწიფოს დაცემა ხალხშია.
უძველესი სიბრძნე

იაპონიის მართვის სისტემაში ერთ-ერთი განმასხვავებელი ასპექტია პერსონალის მართვა. კორპორაციები ცდილობენ თავიანთი თანამშრომლების მართვას ისე, რომ ამ უკანასკნელებმა იმუშაონ რაც შეიძლება ეფექტურად. ამ მიზნის მისაღწევად იაპონური კორპორაციები იყენებენ პერსონალის მართვის ამერიკულ ტექნიკას: ეფექტური ხელფასის სისტემებს, სამუშაოსა და სამუშაოს ორგანიზაციის ანალიზს და თანამშრომელთა შეფასებას. თუმცა, ისინი განსხვავდებიან ამერიკული სისტემებიდიდ ყურადღებას აქცევენ თავიანთ მოტივაციას თანამშრომლების ლოიალობაზე მათი კომპანიების მიმართ, რაც ხელს უწყობს მორალის გაძლიერებას და მიღწევებს. მაღალი ეფექტურობისშრომა.

იაპონელი თანამშრომელი, მუშაობის დაწყებიდანვე, სრულად აიგივებს საკუთარ თავს იმ კორპორაციასთან, რომელმაც ის დაიქირავა. ამავდროულად, მართვის სისტემა ცდილობს გააძლიეროს ეს იდენტიფიკაცია, მიიყვანოს იგი კომპანიის ინტერესების მსხვერპლად შეწირვამდე. როგორც მაღალი თანამდებობის პირები, ასევე რიგითი შემსრულებლები თავს კორპორაციის წარმომადგენლებად თვლიან. იაპონიაში ყველა თანამშრომელი დარწმუნებულია, რომ ის კომპანიისთვის მნიშვნელოვანი და აუცილებელი პიროვნებაა – ეს არის კომპანიასთან იდენტიფიკაციის ერთ-ერთი გამოვლინება. კიდევ ერთი გამოვლინებაა ის, რომ იაპონელი მუშაკი, თავისი პროფესიის შესახებ კითხვის პასუხად, ასახელებს კომპანიას, სადაც მუშაობს. ბევრი თანამშრომელი იშვიათად იღებს დასვენების დღეებს და ხშირად არ სარგებლობს სრულად ანაზღაურებადი შვებულებით, რადგან დარწმუნებულნი არიან, რომ მათი მოვალეობაა იმუშაონ მაშინ, როცა კომპანიას ეს სჭირდება, რითაც ავლენენ თავიანთ ლოიალობას კომპანიის მიმართ.

უვადოდ დასაქმება არ არის იურიდიული სამართალი. მისი განცხადება არის ხარკი ტრადიციისადმი, რომელიც შესაძლოა წარმოიშვა პრიმიტიული საზოგადოებადა მიიღო დასრულებული ფორმა იაპონურად ფეოდალური საზოგადოება. ფირმა პენსიაზე გასვლამდე ზრუნავს თავის თანამშრომელზე. პერსონალი სრულდება პიროვნული თვისებების, ბიოგრაფიული მონაცემებისა და ხასიათის საფუძველზე. ერთგულება უფრო მეტად ფასდება ვიდრე კომპეტენცია. ყველა მუშაკს ისე ექცევიან, როგორც ოჯახის წევრს. ანალოგიურად, თუ არის ფინანსური სირთულეები, ყველა ღირსეულად მოითმენს შემოსავლის შემცირებას.

იაპონელი მენეჯერები თვლიან, რომ ადამიანები ყველაზე დიდი ქონებაა. მენეჯმენტზე განმცხადებლების შერჩევისას უმაღლესი დონეყველაზე დასაფასებელია ხალხის ხელმძღვანელობის უნარი.

ვინაიდან ფირმა უნდა ფუნქციონირებდეს როგორც ერთი მჭიდრო გუნდი, ისეთი თვისებები, როგორიცაა ორმხრივი ნდობა, თანამშრომლობა, ჰარმონია და სრული მხარდაჭერა ჯგუფის წინაშე არსებული პრობლემების გადაჭრაში. ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა და სამუშაოს დამოუკიდებელი შესრულება მიზანმიმართულად იჩრდილება ჯგუფის მუშაობის გასაუმჯობესებლად, სოლიდარობის გასაძლიერებლად.

შეჯამებით, უნდა აღინიშნოს, რომ იაპონური პერსონალის მართვის სისტემა ბევრ რამეში ჰგავს სხვა ამერიკულ-ევროპულ მოდელებს რეკრუტირების, თანამშრომლების განვითარების, ბიზნეს პროცესების ორგანიზებაზე კონტროლის თვალსაზრისით. ამავდროულად, გამორჩეული თვისებაა თანამშრომლის კორპორატიული და პირადი სტრატეგიების დამთხვევა, რომელიც ორიენტირებულია ეფექტურ გრძელვადიან თანამშრომლობაზე, ინტერესთა ჰარმონიაზე, პრიორიტეტებზე, კომპანიის წარმატებაზე, როგორც თითოეული თანამშრომლისთვის წარმატებების ერთობლიობა.

5. ხარისხის მართვის სისტემა

მოძრაობა ხარისხის გაუმჯობესებისთვის პირველად გამოცხადდა ნაციონალურ სტრატეგიაში, რომელიც საბოლოოდ გადაიზარდა რთული მეთოდიხარისხის მენეჯმენტი.

თავდაპირველად ხარისხის კონტროლისა და მართვის სისტემა დაფუძნებული იყო ხარისხის წრეებზე. იაპონიაში ხარისხის მენეჯმენტის დამფუძნებლისა და თეორეტიკოსის, იშიკავა კაორუს თქმით, წრეების ორგანიზებისთვის ლიდერებმა უნდა დაიცვან შემდეგი პრინციპები:

ნებაყოფლობითობა. წრეები უნდა შეიქმნას ნებაყოფლობით საფუძველზე და არა ზემოდან ბრძანებით;
თვითგანვითარება. წრის წევრებმა უნდა გამოავლინონ სწავლის სურვილი;
ჯგუფური აქტივობა;
ხარისხის მართვის მეთოდების გამოყენება;
ურთიერთობა სამუშაო ადგილთან;
ბიზნეს საქმიანობა და ბიზნესის უწყვეტობა;
ურთიერთგანვითარება. წრის წევრები უნდა ცდილობდნენ გააფართოვონ თავიანთი ჰორიზონტები და ითანამშრომლონ სხვა წრეების წევრებთან;
ინოვაციებისა და შემოქმედებითი ძიების ატმოსფერო;
საყოველთაო მონაწილეობა საბოლოოდ. ხარისხის წრეების საბოლოო მიზანი უნდა იყოს ყველა მუშაკის სრული მონაწილეობა ხარისხის მართვაში;
პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესების მნიშვნელობისა და ამ სფეროში პრობლემების გადაჭრის აუცილებლობის გაცნობიერება.

ხარისხის თეორეტიკოსები განსაზღვრავენ იაპონური ხარისხის მართვის სისტემის რამდენიმე მახასიათებელს, რაც განასხვავებს მას დასავლური კოლეგებისგან:

ხარისხის მენეჯმენტი ფირმის დონეზე არის ყველა რგოლის მონაწილეობა ხარისხის მენეჯმენტში;
მომზადება და ტრენინგი ხარისხის მართვის მეთოდებში;
ხარისხის წრეების საქმიანობა;
ხარისხის მართვის საქმიანობის ინსპექტირება;
სტატისტიკური მეთოდების გამოყენება;
ხარისხის კონტროლის ეროვნული პროგრამები.

დღეს იაპონური მენეჯმენტი იყენებს ხარისხის ინტეგრირებული მართვის სისტემას. ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი აღწევს ადამიანების გონებაში და ეხმარება ყალბი ინფორმაციის იდენტიფიცირებას. ის ეხმარება ფირმებს თავიდან აიცილონ არარელევანტური გამომავალი და გაყიდვების მონაცემები. "ცოდნა არის ძალა" - ეს არის ხარისხის ინტეგრირებული მენეჯმენტის სლოგანი.

ხარისხის ინტეგრირებული მართვის სისტემაში განსახიერებული ძირითადი იდეალები შეიძლება შეჯამდეს შემდეგნაირად:

თითოეული ადამიანის ბუნებრივი მოთხოვნილებაა მიაღწიოს სრულყოფილებას სამუშაოში. სათანადო ხელმძღვანელობისა და წახალისების შემთხვევაში, მათ შეუძლიათ გააუმჯობესონ თავიანთი სამუშაო განუსაზღვრელი ვადით.
ხალხი, რომელიც ასრულებს ინდივიდუალური სამუშაოარიან ნამდვილი ექსპერტები. სამუშაოში ბევრი დეტალია, რომელიც არასწორად არის შესრულებული და პროფესიონალებს შეუძლიათ გააკეთონ ღირებული წინადადება სირთულეების აღმოსაფხვრელად და წარმოების სისტემის გასაუმჯობესებლად.
მუშები დაჯილდოვებულნი არიან უნარითა და წარმოსახვით. მათ აქვთ სამუშაოს საფუძვლიანი ცოდნა და, შესაბამისად, უნარი. ისინი წარმატებისკენ მიისწრაფვიან და არ ეშინიათ პასუხისმგებელი საქმის. თუ ისინი გაწვრთნილნი იქნებიან უშუალოდ პასუხისმგებელი სამუშაოს ხარისხზე, მათ შეუძლიათ ორგანიზაციაში კრეატიულობის აფეთქება.
ხარისხის წრეები არ არის მექანიკური მანქანა, ა უწყვეტი პროცესი. მას აქვს ორი ფუნქცია. ერთის მხრივ, ეს არის საგანმანათლებლო და შემეცნებითი პროცესი. მეორეს მხრივ, ეს არის პროცესი, რომელიც ხელს უწყობს მუშაკების მონაწილეობას იმ საქმიანობაში, რომელიც გავლენას ახდენს მათ ყოველდღიურ მუშაობაზე. ეს ქმნის საფუძველს მენეჯმენტსა და მუშაკებს შორის ურთიერთთანამშრომლობისთვის.

ამრიგად, მუდმივად ცვალებად გემოვნებასთან, ადამიანების საჭიროებებთან და ახალი ტექნოლოგიების გაჩენასთან დაკავშირებით, მენეჯერებს მოეთხოვებათ მუდმივად აღადგინონ საკუთარი თვითშემეცნება და გაიდლაინები, რომლებიც ყველაზე ზოგადი ფორმით შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად:

პირველ რიგში - ხარისხიანი და არა მოკლევადიანი მოგება;
მთავარი პირი არის მომხმარებელი, საბოლოო მომხმარებლის საკუთარი თვალსაზრისით;
წარმოების პროცესის შემდეგი ეტაპი არის თქვენი პროდუქტის მომხმარებელი;
საინფორმაციო მხარდაჭერა და ეკონომიკური და მათემატიკური მეთოდების გამოყენება გადაწყვეტილების მიღების პროცესს მშვიდს, ეფექტურს და უფრო კრეატიულს ხდის;
მართვის სისტემაში მყოფი პირი ჩართულია ხარისხის მართვის პროცესში.

6. იაპონური ფილოსოფიის როლი, ხელოვნება

ზენი არის „ინვესტიცია“ ყველაფერში, თავისუფლად და სრულად,
და მოქმედებს თავდაუზოგავად და უკანმოუხედავად. Იგი არ არის
აღრევს სულიერებას ღმერთის ჭვრეტასთან
კარტოფილის გაწმენდისას. ზენის სულიერება
- მხოლოდ კარტოფილის გასაწმენდად.
ალან უოტსი

წყაროების შესწავლა იაპონური ფილოსოფიამენეჯმენტი, აუცილებელია აღინიშნოს ტოკუგავას ეპოქა, როდესაც იაპონურმა კულტურამ, იაპონური ტრადიციების ათვისების ხანგრძლივი პროცესის შემდეგ, საბოლოოდ მიაღწია თავის კლასიკურ გამოხატულებას. მაგალითად, სიტეი იამამოტო თავის წიგნში იაპონური კაპიტალიზმის სული მიუბრუნდა სოიზან სუზუკის პიროვნებას, ზენის ფილოსოფოსს, იმ დროის ერთ-ერთ იმ თეორეტიკოსს, რომლის იდეების გავლენა ასევე გვხვდება თანამედროვე მენეჯერულ აზროვნებაში. სუზუკის ყველა სწავლება მიზნად ისახავდა გადაჭრას კონფლიქტური სიტუაციებიშეხვდნენ გლეხებს და ხელოსნებს Ყოველდღიური ცხოვრების. მისი ცნობილი აფორიზმი დაახლოებით ასე ითარგმნება: „როდესაც ამქვეყნიურ საქმეებში ვერევით, ჩვენ ვაგრძელებთ რელიგიური წეს-ჩვეულებების დაცვას“. მისი სწავლება, რომელიც ასახავს ზენ ბუდიზმის საუკეთესო ტრადიციას, დღემდე შემორჩენილია იაპონელების გონებაში. ა.იოშინო აღნიშნავს: „ტოკუგავას ეპოქამ უანდერძა თანამედროვე იაპონია, როგორც სწრაფი ტრანსფორმაციის უნარი, ასევე დისციპლინა და წესრიგი გაუმჯობესების გზაზე უცვლელ მოძრაობაში. ბოლოს და ბოლოს, დ. სუზუკის მიხედვით, ზენ ბუდიზმი არის „მთელი ფილოსოფიის, რელიგიისა და თავად ცხოვრების კრისტალიზაცია. შორეული აღმოსავლეთიდა განსაკუთრებით იაპონია.

საუკუნეების მანძილზე იაპონურ საზოგადოებას ახასიათებდა შრომის ერთგვარი კულტი, რეკლამისთვის და ქების მიზნით არამიზნობრივი სამუშაოსა და სამსახურის რელიგიურ იდეალად გადაქცევა. ადამიანებს შორის კომუნიკაციის დროს, მნიშვნელოვანი ხდება ცდილობდეთ თანამოსაუბრის გაგებას, შეხედოთ სამყაროს მისი თვალებით, თუნდაც ერთი წუთით იცხოვროთ მისი ცხოვრებით.

არსებობს მრავალი ახსნა იმისა, თუ რატომ არის ხელოვნება მიმზიდველი ბიზნესმენისთვის და ჩინოვნიკისთვის, ერთ-ერთი მათგანია ანდრეი პლატონოვის აზრი ხელოვნების შესახებ, როგორც ” უმაღლესი ფორმაეკონომია." განვითარებული ესთეტიკური გრძნობახშირად უწოდებენ იაპონელთა ეროვნული ხასიათის საფუძველს. იაპონიის გამოცდილება კი საინტერესოა იმით, რომ იქ წარმოებული საქონელი ატარებს არა მხოლოდ უტილიტარულ ფუნქციას, არამედ ესთეტიკურ ღირებულებასაც.

7. დასკვნა

იაპონია პატარა ქვეყანაა მოსახლეობის მაღალი სიმჭიდროვით შეზღუდული რესურსებით, ხშირი სტიქიური უბედურებები. ამიტომ, იაპონელებს აქვთ მკვეთრი გრძნობა საჭიროების შესახებ ეროვნული ერთიანობა. მათ კარგად იციან, რომ მათი გადარჩენა ერთიანობასა და სოციალურ ერთიანობაზეა დამოკიდებული.

იაპონელები ჯგუფურად უფრო ეფექტურად მუშაობენ, ვიდრე ევროპელები, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც მათ ეძლევათ რთული ამოცანა. გადაწყვეტილების მიღებაც კი ხდება იაპონიაში ჯგუფური კონსენსუსით.

შეიძლება ითქვას, რომ იაპონია პარადოქსების ქვეყანაა. აქ ისინი უარყოფენ პიროვნებას, როგორც ცალკეულ ინდივიდს, მაგრამ პატივს სცემენ ყველას აზრს.

ა. ათოსმა და რ. პასკალმა თავიანთ წიგნში „იაპონური მენეჯმენტის ხელოვნება“ აღნიშნავენ: „იაპონელები ყოველ ადამიანს განიხილავენ როგორც ეკონომიკურ, სოციალურ, ფსიქოლოგიურ და სულიერ მოთხოვნილებებს, ისევე როგორც ამას აკეთებენ ამერიკელი ლიდერები, როცა კონკრეტულად ფიქრობენ ამაზე. მაგრამ იაპონიის ლიდერები თვლიან, რომ მათი ამოცანაა რაც შეიძლება მეტი გასცენ მეტი ყურადღებაკონკრეტულად ადამიანურ ადამიანზე, ნაკლები ფოკუსირებით სხვა ინსტიტუტებზე (როგორიცაა მთავრობა, ოჯახი ან რელიგია). ამავდროულად, ოჯახი იაპონელებისთვის არსებობის ფორმაა. საკმაოდ ხისტი ვერტიკალური იერარქიით ლიდერის „გაღმერთება“ არ ხდება – ის „მიწვდომელია“. იაპონელები პატივს სცემენ არა იმ ადგილს, რომელიც ამა თუ იმ ადამიანს უჭირავს, არამედ იმას, რაც მან გააკეთა ცხოვრებაში, მის გამოცდილებაზე.

იაპონელი მოწესრიგებულია, ფიქრობს ჯგუფის ინტერესებზე და შეუძლია არაჩვეულებრივი ძალისხმევა სიკეთის მისაღწევად. Იაპონელი - მიზანდასახული ადამიანები. მათ სურთ საკუთარი თავის სრულყოფა უსასრულოდ. ისინი მზად არიან იმუშაონ ამ მიზნისთვის. ბრწყინვალებისადმი ეს ვალდებულება დიდად დაეხმარა იაპონურ მენეჯმენტს ევროპული გამოცდილების ინტეგრირებაში ტრადიციულ იაპონურ კულტურაში.

„იაპონურმა მენეჯმენტმა შეისწავლა და შეიწოვა თანამედროვე პრინციპებიდა მეთოდები ენერგიით, რომელიც ესაზღვრება სიხარბეს“, - თქვა სუსუმა ტაკამიამ, დეკანმა ეკონომიკის ფაკულტეტიტოკიოს უნივერსიტეტი - ”მან წარმატებით გაართვა თავი ტექნოლოგიური ინოვაციების, ინდუსტრიალიზაციის, დემოკრატიზაციისა და ინტერნაციონალიზაციის ოთხ მთავარ გამოწვევას. ამ ყველაფერს ასე არ ავნებს კულტურული საკუთრებაროგორც ჯგუფური ცნობიერება და უფროსების პატივისცემა"

იაპონური მენეჯმენტი მიმართავს მუშაკთა ბუნებრივ ინსტინქტებს მათი შემოქმედების, უნარებისა და ცნობიერების გასავითარებლად. Სასწავლო პროგრამაარის სამსახურში თანამშრომლობის წახალისება. იგი ახდენს მთელი ჯგუფის ცოდნისა და გამოცდილების მობილიზებას. ის კიდევ უფრო აერთიანებს მას, ავითარებს თანამშრომლობის სულისკვეთებას. ქრება სურვილი, თავი აარიდოს მუშაობას იმ საბაბით, რომ „ეს ჩემი საქმე არ არის“, სამაგიეროდ ჩნდება ინიციატივა და დამატებითი პასუხისმგებლობის აღების სურვილი.

დასასრულს, მინდა აღვნიშნო, რომ იაპონური მენეჯმენტის ფენომენის გაგება, შესაძლოა, დაეხმარება უკრაინელ კონსულტანტებს, ეკონომისტებს, ბიზნესმენებს ჩვენი ქვეყნის ეკონომიკის პრობლემების გააზრებაში, მოქნილი განვითარების სტრატეგიის შემუშავების საშუალებას და ასწავლის ოპტიმალური გადაწყვეტილებების მიღებას. გაუმჯობესების გზა.

ვლადიმერ ვერეტნოვი

ეკონომიკის უნივერსიტეტი

მენეჯმენტი იაპონიაში, ისევე როგორც ნებისმიერ სხვა ქვეყანაში, ასახავს მას ისტორიული მახასიათებლებიკულტურა და სოციალური ფსიქოლოგია. იგი პირდაპირ კავშირშია ქვეყნის სოციალურ-ეკონომიკურ სტრუქტურასთან. იაპონური მართვის პრაქტიკა დიდწილად განსხვავდება ამერიკული და რუსულისგან, რადგან:
იაპონური მენეჯმენტი ეფუძნება კოლექტივიზმს, ინდივიდზე გავლენის ყველა მორალური და ფსიქოლოგიური ბერკეტის გამოყენებას. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის გუნდის წინაშე მოვალეობის გრძნობა, რაც იაპონურ მენტალიტეტში თითქმის სირცხვილის გრძნობის იდენტურია;
იაპონიაში მენეჯმენტის მთავარი საგანია შრომითი რესურსები. იაპონელი მენეჯერის მიერ დასახული მიზანია საწარმოს ეფექტურობის გაზრდა, ძირითადად მუშათა პროდუქტიულობის გაზრდით.

მენეჯმენტის იაპონელი სპეციალისტის ჰ.იოშიჰარას აზრით, იაპონური მენეჯმენტის შემდეგი ძირითადი პრინციპები შეიძლება გამოიყოს:
1) სამუშაო უსაფრთხოება და ნდობის ატმოსფეროს შექმნა;
2) კორპორაციის საჯაროობა და ღირებულებები;
3) ინფორმაციაზე დაფუძნებული მართვა;
4) ხარისხზე ორიენტირებული მენეჯმენტი;
5) სისუფთავისა და წესრიგის დაცვა.

ზოგადად, იაპონური მენეჯმენტი გამოირჩევა ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესებაზე: თანმიმდევრულობა, ჯგუფური ორიენტაცია, თანამშრომელთა მორალი, დასაქმების სტაბილურობა და თანამშრომლებსა და მენეჯერებს შორის ურთიერთობების ჰარმონიზაცია.

Საკონტროლო სისტემა

იაპონურ საწარმოებში მენეჯმენტის კონტროლი ხორციელდება არა გარკვეული დირექტივების მიღებით, როგორც ეს ჩვეულებრივ მენეჯმენტშია, არამედ დახმარების გაწევითა და წარმოების პროცესში სუსტი რგოლების გამოვლენით, ე.ი. კონტროლი ასოცირდება არა "გამოვლენა - დასჯის" მოდელთან, არამედ "შემოწმება - დახმარება" მოდელთან.

დისციპლინის შესანარჩუნებლად და მუშაობის ხარისხის გასაუმჯობესებლად, იაპონური მენეჯმენტი უფრო მეტად ეყრდნობა ჯილდოებს, ვიდრე დასჯას. ჯილდოები გაიცემა სასარგებლო წინადადებებისთვის, უბედური შემთხვევების დროს სიცოცხლის გადასარჩენად, სასწავლო კურსებში გამორჩეული შედეგებისთვის, მოვალეობების შესანიშნავად შესრულებისთვის და საკუთარი საქმისადმი ერთგულებისთვის, როგორც კოლეგებისთვის მოდელი. ეს ჯილდოები სხვადასხვა სახისაა: სერთიფიკატები, საჩუქრები ან ფული და დამატებითი შვებულება.

სასჯელები იყოფა საყვედურებად, ჯარიმებად და გათავისუფლებად. სამსახურიდან გათავისუფლება დასაშვებია ქურდობის, ქრთამის აღების, დივერსიის, სისასტიკის, უფროსების მითითებების განზრახ დაუმორჩილებლობის შემთხვევაში. იაპონელი მენეჯერები უკიდურესად ერიდებიან სადამსჯელო ზომებს მიმართონ. დასჯით დაშინების ტაქტიკისგან განსხვავებით, იაპონური მენეჯმენტი განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევს მუშაკთა თვითშეგნებას და ამიტომ იყენებს ლოზუნგების ტაქტიკას დისციპლინის ასამაღლებლად.

ეს პოზიცია სავსებით გასაგებია: ერთის მხრივ, თითოეული დაქვემდებარებული ინდივიდუალურია და აქვს შეცდომის დაშვების უფლება, მეორეს მხრივ, სწორი საკადრო პოლიტიკა დაქირავებისას არ დაუშვებს არაკეთილსინდისიერ თანამშრომელს კომპანიაში შესვლის უფლებას, რადგან ერთი ვინც დაიქირავა მასზე სრული პასუხისმგებლობაა.

Ადამიანური რესურსების მართვა

იაპონური კორპორაციები თავიანთ თანამშრომლებს ისე მართავენ, რომ ამ უკანასკნელებმა მაქსიმალურად ეფექტურად იმუშაონ. ამ მიზნის მისაღწევად იაპონური კორპორაციები იყენებენ პერსონალის მართვის ამერიკულ ტექნიკას, მათ შორის ხელფასების ეფექტურ სისტემებს, შრომისა და სამუშაო ადგილების ორგანიზაციის ანალიზს, თანამშრომლების შეფასებას და ა.შ.

თუმცა ამერიკულ და იაპონურ მენეჯმენტს შორის დიდი განსხვავებაა. შრომითი რესურსები:
1. იაპონური კორპორაციები ქ მეტიგამოიყენონ თავიანთი თანამშრომლების ლოიალობა კომპანიის მიმართ.
როგორც მაღალი თანამდებობის პირები, ასევე რიგითი შემსრულებლები თავს კორპორაციის წარმომადგენლებად თვლიან. იაპონიაში ყველა თანამშრომელი დარწმუნებულია, რომ ის არის თავისი კომპანიისთვის მნიშვნელოვანი და აუცილებელი პიროვნება - ეს არის კომპანიასთან იდენტიფიკაციის ერთ-ერთი გამოვლინება. კიდევ ერთი გამოვლინებაა ის, რომ იაპონელი მუშაკი, თავისი პროფესიის შესახებ კითხვის პასუხად, ასახელებს კომპანიას, სადაც მუშაობს. ბევრი თანამშრომელი იშვიათად იღებს დასვენების დღეებს და ხშირად არასაკმარისად იყენებს ანაზღაურებად არდადეგებს, რადგან მიაჩნიათ, რომ მათი მოვალეობაა იმუშაონ მაშინ, როცა კომპანიას ეს სჭირდება, რითაც ავლენენ თავიანთ ლოიალობას კომპანიის მიმართ. თეორიულად, რაც უფრო დიდხანს მუშაობს ადამიანი ორგანიზაციაში, მით უფრო ძლიერი უნდა იყოს მისი თვითიდენტიფიკაცია მასთან.

2. იაპონური კორპორაციები გარანტიას აძლევენ თავიანთ თანამშრომლებს სამუშაო ადგილებზე და იყენებენ სტაჟზე დაფუძნებულ ჯილდოს სისტემას, რათა დასაქმებული არ წავიდეს სხვა ფირმაში. თანამშრომელი, რომელიც სხვა კომპანიაში გადადის, კარგავს სტაჟს და ყველაფერს თავიდან იწყებს.

იაპონიაში დასაქმებას განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს. ეს არ არის მხოლოდ დამსაქმებელსა და დასაქმებულს შორის ხელშეკრულების საკითხი. მას აქვს ემოციური და მორალური ელფერი. იაპონელი მუშები მუშაობენ მეთოდურად და თავდადებულად, ისინი პუნქტუალურები არიან, შესაძლოა მხოლოდ მცირე დასვენება მუშაობის ბოლო ნახევარ საათში. იაპონელ მუშაკებს აქვთ სისუფთავისა და ელეგანტურობის ბუნებრივი სიყვარული, მათ აქვთ მაღალგანვითარებული მოვალეობის გრძნობა, ამაყობენ თავიანთი ოსტატობით, იღებენ დიდ კმაყოფილებას კარგად შესრულებული სამუშაოდან და თავს უბედურად გრძნობენ წარუმატებლობის შემთხვევაში.

უვადოდ დასაქმება იაპონიაში არ არის კანონიერი უფლება. მისი განცხადება არის ხარკი ტრადიციისადმი, რომელიც შესაძლოა პირველყოფილ საზოგადოებაში აღმოჩნდეს და დასრულებული ფორმა მიიღო იაპონურ ფეოდალურ საზოგადოებაში. ფირმა მორალურად ვალდებულია პენსიაზე გასვლამდე იზრუნოს თანამშრომელზე. იაპონელი მენეჯერები თვლიან, რომ ადამიანები ყველაზე დიდი ქონებაა.

3. მენეჯმენტი ყველაზე მეტად აფასებს თანამშრომელთა ისეთ თვისებებს, როგორიცაა ურთიერთნდობა, თანამშრომლობა, ჰარმონია და სრული მხარდაჭერა ჯგუფის წინაშე არსებული პრობლემების გადაჭრაში.
ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა და სამუშაოს ინდივიდუალური შესრულება განზრახ ბუნდოვანია. მიზნებია ჯგუფის მუშაობის გაუმჯობესება და ჯგუფური სოლიდარობის გაძლიერება. ამრიგად, იაპონური მენეჯმენტი ყოველთვის ჯგუფის პოზიციიდან ფიქრობს. ჯგუფი პასუხისმგებელია როგორც საქმის წარმატებაზე, ასევე წარუმატებლობაზე. ამიტომ, ცალკეულ მუშაკებს იშვიათად აკრიტიკებენ წარუმატებლობისთვის, განსაკუთრებით თუ ისინი შემოქმედებითი წარუმატებლობებია ან დაკავშირებულია სარისკო საწარმოებთან.

4. ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების სისტემა რინგის.
ქვეშევრდომები აყალიბებენ თავიანთ წინადადებებს და გადასცემენ მათ დაინტერესებული მხარეები. მას შემდეგ, რაც ჯგუფური დისკუსია ადგენს საერთო ამოცანებს, თითოეული თანამშრომელი განსაზღვრავს საკუთარ თავს და აგრძელებს მათ განხორციელებას. თუ შენიშნეს, რომ ქვეშევრდომს არ შეუძლია სიტუაციის კონტროლი, შუა მენეჯერი ჩაერევა და პირადად განახორციელებს ლიდერობას. ასეთი დამოკიდებულება შთააგონებს ნდობას, რომ პირად წარუმატებლობას და შეცდომებს - ზოგადად, არ აქვს მნიშვნელობა, უფროსი ყოველთვის დაგეხმარებათ რთული სიტუაციიდან გამოსვლაში. ამრიგად, აქცენტი კეთდება არა წარუმატებლობის თავიდან აცილებაზე, არამედ დადებითი შედეგის მიღწევაზე.

5. მენეჯერები იაპონიაში მუდმივად უხსნიან კომპანიის მიზნებსა და პოლიტიკას თავიანთ მუშაკებს, რომლებსაც თავისუფლად შეუძლიათ გამოხატონ თავიანთი აზრი ამ საკითხთან დაკავშირებით.
მუშებს აქვთ უფასო წვდომაადმინისტრაციას, რადგან ფირმის წარმატება მათი წარმატებაა.

Ხარისხის მენეჯმენტის სისტემა

ხარისხის მენეჯმენტის ისტორიული წინაპირობა იყო ეროვნული მოძრაობა "ნაკლოვანებების არარსებობისთვის", რომელიც ჩამოყალიბდა ხარისხის მართვის ყოვლისმომცველ მეთოდად. ამ მოძრაობას აქვს მნიშვნელოვანი გავლენაარა მხოლოდ საქონლის ხარისხზე, არამედ თითოეული მუშაკის პასუხისმგებლობის გაცნობიერებაზე შესრულებული სამუშაოს ხარისხზე, მათში თვითკონტროლის გრძნობის განვითარებაზე.

თავდაპირველად ხარისხის კონტროლისა და მართვის სისტემა დაფუძნებული იყო ხარისხის წრეებზე. იაპონიაში ხარისხის მენეჯმენტის დამფუძნებლისა და თეორეტიკოსის ი.კაორუს თქმით, ხარისხის წრეების ორგანიზებისთვის მენეჯერებმა უნდა დაიცვან შემდეგი პრინციპები:
ნებაყოფლობითობა;
თვითგანვითარება;
ჯგუფური აქტივობა;
ხარისხის მართვის მეთოდების გამოყენება;
ურთიერთობა სამუშაო ადგილთან;
ბიზნეს საქმიანობა;
ურთიერთგანვითარება;
ინოვაციებისა და შემოქმედებითი ძიების ატმოსფერო;
ყველას მონაწილეობა საბოლოო შედეგში;
პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესების მნიშვნელობის გაცნობიერება.

მიღწევაში წვლილისთვის მაღალი შედეგებიხარისხის მართვის სფეროში, 1951 წლიდან ყოველწლიურად, W.E. დემინგი, ხარისხის მენეჯმენტის ერთ-ერთი დამფუძნებელი იაპონიაში.

პროფკავშირები იაპონიაში

ვინაიდან იაპონიაში პროფკავშირები არ იყოფა ოკუპაციის მიხედვით, არამედ წარმოადგენენ მუშაკთა გაერთიანებებს ერთ ფირმაში, ისინი იზიარებენ მენეჯმენტის ღირებულებებს, როგორიცაა პროდუქტიულობა, მომგებიანობა და ზრდა. თუმცა, ეს არ ნიშნავს, რომ პროფკავშირები სერვილები არიან: ისინი ინარჩუნებენ დამოუკიდებლობას, მუდმივად აკონტროლებენ სათანადო დაცვაყველა შეთანხმებული ნორმის მიხედვით და საწარმოს ხელმძღვანელობა აღიქვამს პროფკავშირს, როგორც ლეგიტიმურ შუამავლად მენეჯმენტსა და მუშაკებს შორის ხელფასის საკითხებში.

პროფკავშირებმა კარგად იციან, რომ ერთადერთი გზა, რითაც მუშებს შეუძლიათ გააუმჯობესონ ცხოვრების დონე, არის პროდუქტიულობის გაზრდა, ამიტომ ისინი წყვეტენ ნებისმიერ პრობლემას, რომელიც წარმოიქმნება თანამშრომლობით. პროფკავშირები იაპონიაში მუდმივად ეძებენ გზებსა და საშუალებებს, რათა გააუმჯობესონ მუშათა ცხოვრება ფირმის ზიანის მიყენების გარეშე. მათ ესმით, რომ მუშების ცხოვრების პირობები საბოლოო ჯამში დამოკიდებულია ფირმის კეთილდღეობაზე.

უნდა აღინიშნოს, რომ მენეჯმენტის მნიშვნელობა, რესურსები და ძალაუფლება არ არის შედარებული პროფკავშირების რესურსებთან. მაგრამ პროფკავშირის ლიდერები და მენეჯმენტი იზიარებენ ორ ძირითად დაშვებას: პირველი, ფირმის კეთილდღეობა ქმნის სხვა პრობლემების გადაჭრის პირობებს და მეორე, ერთმანეთის სიძულვილი არავის სარგებელს არ მოაქვს.

ზოგადად, იაპონიაში მენეჯმენტის მიმართ პრეტენზია და პრეტენზია ნაკლებია ორი ძირითადი მიზეზის გამო: ჯერ ერთი, იაპონელი მუშა თავს დაჩაგრულად არ გრძნობს და მეორეც, უფრო მეტად თვლის თავის საქმეს. მნიშვნელოვანი საკითხივიდრე უფლებები ან რწმენა. ამის სათავე იმაში მდგომარეობს, რომ იაპონური ფირმების მენეჯერები დიდ ყურადღებას აქცევენ თავიანთი მუშაკების კეთილდღეობას, რაც ბუნებრივია ზრდის მათ ნდობას როგორც მენეჯმენტის, ისე პროფკავშირების მიმართ.

პერსონალის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელოსპივაკი ვლადიმერ ალექსანდროვიჩი

5.5. შრომის ორგანიზაციისა და მართვის იაპონური მეთოდები

20-იანი წლებიდან დაწყებული. გასული საუკუნის განვითარებული ბაზრის მქონე ქვეყნებში ჩატარდა კვლევები წარმოებაში ადამიანის როლის იდენტიფიცირებასთან და არა მხოლოდ როგორც ერთ-ერთ ფაქტორად, არა მხოლოდ როგორც "ცოცხალი შრომის" მატარებლის, როგორც მფლობელის. კონკრეტული პროდუქტის "მუშა ძალა", მაგრამ როგორც უნიკალური პიროვნება, მატარებელი მრავალი და მრავალფეროვანი თვისება, თვისება, პოტენციალი, რომელიც გამოიხატება სხვადასხვა გზით სხვადასხვა პირობებში, ინდივიდუალურ მუშაობაში და გუნდში. აღმოჩნდა და მიიღო ყოვლისმომცველი, მათ შორის ეკონომიკური დასაბუთება, რომ როგორც ინდივიდუალური, ისე კოლექტიური შრომის შედეგები გადამწყვეტი ზომით განისაზღვრება ადამიანების მუშაობისადმი დამოკიდებულებით. იგი განსაზღვრავს შრომით ქცევას, წვლილს საერთო საქმეში, საწარმოს განვითარებასა და კონკურენტუნარიანობაში. აღმოჩნდა, რომ სწორედ სამუშაო ძალის ხარისხი არის გადამწყვეტი ფაქტორი კომპანიის სიცოცხლისუნარიანობის უზრუნველსაყოფად, რომ ეს არის ინვესტიციები სამუშაო ძალის ხარისხის გასაუმჯობესებლად, რაც ყველაზე მეტს იხდის მატერიალურ ფაქტორებში ინვესტიციებთან შედარებით.

როგორ ვაიძულოთ კომპანიის თანამშრომლებს გაიზიარონ მისი მიზნები და ინტერესები, დაუკავშირონ მას მოლოდინები და წარმატებისკენ სწრაფვა და გამოავლინონ ინოვაციური ქცევა? ყველაფერი თითქოს თანამედროვე სამყაროგანიხილოს დადებითი მაგალითიამ პრობლემების გადაწყვეტა, დიდი იაპონური კომპანიების გამოცდილება, ე.წ. იაპონური ფენომენი". მაგრამ თუ კვლევის საწყის ეტაპებზე იაპონური სასწაული» ყურადღება გამახვილდა სუბიექტურ ფაქტორებზე - იაპონურზე ეროვნული ხასიათი, საზოგადოების ცნობიერება, კოლექტივიზმის სული, რელიგია, ახლა ჭარბობს გონივრული აზრი, რომ იაპონური ფირმების წარმატების საფუძველია კომპანიის პერსონალის პირადი და ჯგუფური თვისებების ჩართვა და სისტემატური გამოყენება, ადამიანის მისწრაფებების, საჭიროებების კომპეტენტური კავშირი. , მოლოდინი კომპანიის ინტერესებთან. ჩვენ ვსაუბრობთ ინდივიდუალური და კოლექტიური შრომის არატრივიალურ ორგანიზაციაზე, კომპანიებს შორის ურთიერთქმედებიდან სამუშაო ადგილზე, რეალურად საფუძველზე. ინდივიდუალური მიდგომადა თანამშრომლების გაძლიერება აქტიური მონაწილეობაკომპანიის საქმეებში და საკუთარ განვითარებაში.

ის ფაქტი, რომ საქმე სოციალურ-ფსიქოლოგიურ ფაქტორებთან დაკავშირებული ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების სისტემაშია, დასტურდება ერთობლივი ამერიკულ-იაპონური საწარმოების უპრეცედენტო წარმატებით, ამერიკული პერსონალის და ზოგიერთი დასავლური კომპანიის უპირატესობით, რომლებიც მეტ-ნაკლებად სისტემატურად იყენებენ იაპონურ მიდგომას. მოუწოდა " კომპაქტური ტექნოლოგია” (განსხვავებით ”ინლაინ, ტეილორისტული ტექნოლოგიისგან”), ან ”მჭლე წარმოება”, როგორც ”მასობრივი წარმოების” ანტითეზა, და რომელიც, მრავალი ექსპერტის აზრით, 21-ე საუკუნეში წარმოების ორგანიზების საფუძველია. მაგალითები - ერთობლივი საწარმო ნუმი,შთამომავლობა Ჯენერალ მოტორსიდა ტოიოტაზე ამერიკული მიწა, ისევე როგორც იაპონური მენეჯმენტის წარმატებებს მიღწეული გერმანული საავტომობილო კომპანიაში პორშე.

ამ ორგანიზაციული ტექნოლოგიის ძირითადი ელემენტები, იმედია, ჩვენი ქვეყნის უახლოესი მომავალი, რომელიც მოითხოვს კვლევას, რომელიც უკავშირდება რუსული რეალობის ორიგინალურ და მუდმივად ცვალებად პირობებს, არის შემდეგი:

"შოჯინკას" კონცეფციის განხორციელება:წარმოების მოცულობის რეგულირების სისტემები სამუშაო ძალის გამარტივებისა და გადანაწილების გზით. საწარმოო ხაზზე მუშების მოქნილი გადანაწილება საშუალებას გაძლევთ შეცვალოთ ნაკადის ციკლი კომპანიის პროდუქტებზე მოთხოვნის შესაბამისად (ჩვეულებრივ, ეს ცვლილებები ხდება მომდევნო თვეში), მანქანების რაციონალური განლაგების, საკმარისი რაოდენობის ხელმისაწვდომობის გამო. წარმოების პერსონალი - კარგად გაწვრთნილი მრავალმანქანიანი მუშები, შრომითი პროცესების რუკაზე ასახული ტექნოლოგიური ოპერაციების შესრულების თანმიმდევრობის მუდმივი შეფასება და პერიოდული გადახედვა, მუშაკთა უწყვეტი ტრენინგი სამუშაო ადგილზე, "ხარისხის წრეებში", როტაციის გამო;

უპირატესად ჰორიზონტალური კომუნიკაციები,როდესაც ნაყარი ოპერატიული ინფორმაცია, რომელიც აკონტროლებს და არეგულირებს წარმოების პროცესს, გადადის მატერიალური ნაკადებისკენ გავლის გარეშე უფროსი მენეჯმენტიმენეჯმენტი;

სისტემა ოპერატიული მხარდაჭერამატერიალური რესურსების წარმოება "უბრალოდ დროულად" ("კანბან");

ხარისხის კონტროლის სრული სისტემაშრომის ყველა ობიექტი თითოეულ სამუშაო ადგილზე (“ ჯიდოკა»);

ხარისხის გაუმჯობესების გზების მუდმივი ძიების სისტემაშრომისა და პროდუქტების უსაფრთხოება და ეფექტურობა, პროდუქციის გაერთიანება, წარმოების შრომის ინტენსივობის შემცირება. ("კაიზენი").მთელი სიცოცხლის განმავლობაში დასაქმების პირობებში, მუშები აცნობიერებენ, რომ მათი ინოვაციები და მენეჯმენტის ძალისხმევა არ არის სამუშაოს გაძნელება, არამედ ზედმეტი ნაბიჯების თავიდან აცილება მეტი პროდუქტის წარმოებისთვის, როგორც ფირმისა და მუშების კეთილდღეობის საფუძველი;

შრომის, თანამშრომლობისა და ურთიერთდახმარების ბრიგადის ორგანიზაცია;

ყველა შრომითი კოლექტივის ორიენტაცია მისაღწევად საბოლოო შედეგებიდაკავშირებული საბოლოო შედეგებიფირმები მთლიანად, მიზნობრივი მენეჯმენტი;

მთლიანი წარმოების სინქრონიზაციამუშათა რაოდენობის მინიმუმამდე შემცირება, ასევე მთლიანი წარმოებისთვის;

სისტემა განსაკუთრებული ურთიერთობამომწოდებლებთან და ბანკებთან, თანამშრომლობის საფუძველზე და მხარეთა ინტერესების გათვალისწინებით.

შემთხვევითი არ არის, რომ აქ ფართოდ გამოიყენება ცნება „სისტემა“ (თუმცა უფრო სწორი იქნება „ქვესისტემებზე“ საუბარი): ფაქტია, რომ ეს ელემენტები მართლაც ღრმად, ყოვლისმომცველად არის დამუშავებული, უზრუნველყოფილია ყველა სახის რესურსით. ურთიერთდაკავშირებული, ტექნოლოგიური ოპერაციების დონემდე მიყვანილი, მუდმივად იხვეწება და ეფექტურად ფუნქციონირებს. "გამკვრივებული ტექნოლოგიის" სისტემის და მისი ელემენტების შემუშავება ძირითადად განხორციელდა ელექტრონული და ელექტრო მრეწველობის, საავტომობილო და გემთმშენებლობის ფილიალებში, შესაბამისად, დიდი და რთული პრობლემარჩება ამ მიდგომის პოტენციალის გამოყენება საქმიანობის სხვა სფეროებში, სხვადასხვა ზომის, ორგანიზაციული და იურიდიული ფორმების საწარმოებში, კერძოდ, საბანკო სტრუქტურებში და აქ არის საკმარისი შესაძლებლობები სპეციალისტების შემოქმედებითი პოტენციალის რეალიზაციისთვის. ეკონომიკური განათლებაგანსაკუთრებით ამ სფეროში ფუნდამენტურ ტრენინგთან ერთად ადამიანური ქცევადა პერსონალის მართვა.

ვინაიდან ეს სისტემა პირველ რიგში ასოცირდება თანამშრომლისა და შრომითი კოლექტივის პიროვნების დაწინაურებასთან, მათი როლის გაზრდა ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაში, ყველაზე მეტად თამაშობს სამუშაო ძალის ხარისხს და საწარმოში მუშაობისადმი მის დამოკიდებულებას. მნიშვნელოვანი როლი საერთო საქმის წარმატებაში. შრომის გამდიდრების ისეთი ფაქტორების სრული გამოყენება, როგორიცაა გადაწყვეტილების მიღება, დამოუკიდებლობა, პასუხისმგებლობა, კავშირიდა სხვა ძირითად საწარმოო უჯრედში, ფაქტობრივად, წარმოების ოპერატიული მართვის ფუნქციის დელეგირება მთავარი საწარმოო რგოლის პერსონალისთვის გულისხმობს ამ რგოლის უნარს ეფექტურად შეასრულოს დაკისრებული ფუნქციები. ეს, თავის მხრივ, აწესებს გაზრდილ მოთხოვნებს პერსონალის მართვის სისტემაზე, რომლის საქმიანობაზეა დამოკიდებული კომპანიის პერსონალის ხარისხი და მისი განვითარება, ასევე სამუშაო კმაყოფილების ხარისხი და, შესაბამისად, დამოკიდებულება სამუშაოსა და ანაზღაურებაზე.

წიგნიდან მენეჯმენტი: ლექციის ჩანაწერები ავტორი დოროფეევა L I

ლექცია No9. ორგანიზაციაში პერსონალის მოტივაცია. მართვის მეთოდები 1. მოტივაციის კონცეფცია და მოდელი

წიგნიდან ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი მენეჯერებისთვის: სასწავლო გზამკვლევი ავტორი

2. მენეჯმენტის არასწორი მენეჯმენტის სიმპტომები და მიზეზები განსაზღვრეთ განმეორებადი დროებითი ზარალის ძირითადი ხუთი მიზეზი. ჩვენ აღვნიშნავთ დროის ყველაზე მნიშვნელოვან „ჩაძირვას“: 1) ბუნდოვანი მიზნების დასახვა; 2) ბიზნესში პრიორიტეტების ნაკლებობა; 3) მცდელობა

წიგნიდან ორგანიზაციული ქცევა: სასწავლო გზამკვლევი ავტორი სპივაკი ვლადიმერ ალექსანდროვიჩი

ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი (იაპონური მართვის მეთოდები) 1980-1990 წლებში. ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი (TQM), რომელიც ორიენტირებულია მთელი ორგანიზაციის მართვაზე, რათა უზრუნველყოს ხარისხიანი მომხმარებლის მომსახურება, იყო ცენტრში.

წიგნიდან ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი: სასწავლო გზამკვლევი ავტორი სპივაკი ვლადიმერ ალექსანდროვიჩი

2.4. შრომითი ქცევის მოდელები და ორგანიზაციაში ადამიანების მართვის მეთოდები ბიზნეს სფეროში ვლინდება ქცევის ისეთი მოდიფიკაცია, როგორიცაა შრომითი ქცევა. თანამშრომლის შრომითი ქცევის ტიპების ან განლაგების დადგენა შესაძლებელს ხდის ამ ქცევის პროგნოზირებას.

წიგნიდან დროის ორგანიზაცია. პირადი ეფექტურობიდან კომპანიის განვითარებამდე ავტორი არხანგელსკი გლები

1.3. პერსონალი, როგორც მენეჯმენტის ობიექტი, პერსონალის მართვის კონცეფცია და თავისებურებები, მენეჯმენტის მეთოდები ადამიანის სული". ქცევაზე გავლენის მოხდენა,

წიგნიდან მენეჯმენტი: სასწავლო კურსი ავტორი მახოვიკოვა გალინა აფანასიევნა

5.4. რაციონირებისა და შრომის ორგანიზაციის ცნებები, მათი მნიშვნელობა მატერიალური ფაქტორების და შრომის ღირებულების ნორმების გარეშე შეუძლებელია აქტივობების დაგეგმვა, მკაფიო მიზნების დასახვა და შედეგების დადგენა. სხვადასხვა სახის ნორმები არის სტანდარტები, რომლებიც დაფუძნებულია სამეცნიერო ან ამქვეყნიურზე

მენეჯმენტის ელიტის წიგნიდან. როგორ ავირჩიოთ და მოვამზადოთ? ავტორი ტარასოვი ვლადიმერ კონსტანტინოვიჩი

სამუშაოს ორგანიზაციის ხარისხის ამსახველი ინდიკატორები ლოთარ სეივერტი, ჰაიდელბერგის დროის მენეჯმენტის ინსტიტუტის დირექტორი, იძლევა შეფასების შემდეგ მეთოდს: თითოეულ სამუშაოზე პასუხი უნდა გაეცეს ოთხ კითხვას, რომელიც ასახავს რამდენიმეს. მნიშვნელოვანი ასპექტები

წიგნიდან ადამიანური რესურსების მართვის პრაქტიკა ავტორი არმსტრონგ მაიკლ

9.2. მენეჯერული შრომის ეკონომიკური ეფექტიანობის გაანგარიშების მეთოდები

წიგნიდან HR კონკურენტული უპირატესობისთვის ბრძოლაში ბროკბანკ უეინის მიერ

1.13 შრომის ბრიგადის ორგანიზაციის დასასრული მე ვჩიოდი, რომ მონაცემთა მომზადების ბიუროში დისციპლინა ეცემა: მათ მიიღეს მოდა, რომ ადრე არ დაეტოვებინათ სამსახური, მაგრამ სამსახურში მოგვიანებით მოსულიყვნენ ნორმის დაკმაყოფილების იმედით.

ტრენდსტერი არის Toyota, რომელიც ავითარებს და ახორციელებს Kanban სისტემას.

იაპონელი მენეჯერები წარმოების მენეჯმენტის მარტივი მიდგომის 9 გაკვეთილს ასწავლიან. იაპონელმა მწარმოებლებმა უარყვეს კონტროლის რთული რეცეპტები, მათი მიდგომაა პრობლემების გამარტივება და არა რთული გადაწყვეტილებების პოვნა.

იაპონური მართვის სისტემა შეიძლება დაიყოს მეთოდების ორ ძირითად ჯგუფად. პირველი ეხება ბიზნესის ეფექტურობის პრობლემას, მეორე - პროდუქციის ხარისხის პრობლემას.

პირველი ნაწილი მიზნად ისახავს წარმოების ეფექტურობის გაზრდას და ცნობილია როგორც „კანბანი“ - „უბრალოდ დროულად“ სისტემა. ის პირდაპირ კავშირშია მატერიალურ ხარჯებთან და გავლენას ახდენს კომპანიის საქმიანობის ყველა ასპექტზე. კანბანის სისტემა ასევე ნაწილობრივ გავლენას ახდენს პროდუქტის ხარისხზე. მეთოდების ორივე ჯგუფი მჭიდროდ არის გადაჯაჭვული. განვიხილოთ მხოლოდ დროული სისტემა.

Პირველი გაკვეთილი. მართვის ტექნოლოგია ტრანსპორტირებადი საქონელია. წარმატების საიდუმლო მდგომარეობს მარაგების ეფექტურ მართვაში. სარგებელი, როგორც ერთი შეხედვით შეიძლება ჩანდეს, უმნიშვნელოა. ისინი ამცირებენ ინვენტარის ხარჯების გარკვეულ დანაზოგს, რაც მოდის ნაწილების უმცირესი პარტიების დამზადებისა და შენახვის შედეგად.

იაპონელებმა დაადგინეს, რომ მთავარი სარგებელი მომდინარეობს პროდუქტის ხარისხის გაუმჯობესებით, მუშაკთა მოტივაციისა და პროდუქტიულობის გაზრდით.

აი, როგორ მიდის საქმე. მუშა იღებს თითო ცალი. თუ ეს არ არის შესაფერისი, მაშინვე მიაქვს წინა მუშაკს, რომელიც არკვევს მიზეზს და აღმოფხვრის ხარვეზებს. ამრიგად, უზრუნველყოფილია ურთიერთდახმარება. იაპონური კონტროლის მექანიზმი იყენებს სპეციფიკურ ეროვნული თვისებებიიაპონელი ხალხი: შრომისმოყვარეობა, ეკონომიურობა, ბიზნესისადმი ერთგულება, სიმტკიცე, ინოვაციებისადმი მიდრეკილება, მაღალი განათლების დონე.

გაკვეთილი მეორე. დროული წარმოება საშუალებას გაძლევთ იდენტიფიციროთ პრობლემები, რომლებიც სხვაგვარად შეუმჩნეველია ჭარბი ინვენტარისა და ზედმეტი პერსონალის გამო.

კონცეფცია "უბრალოდ დროულად" არის წარმოების მართვის სისტემის გულში. იდეა მარტივია: მზა პროდუქტების წარმოება და მიწოდება მათი განხორციელების დროულად, შემადგენელი ნაწილები - პროდუქციის შეკრების დროისთვის, ცალკეული ნაწილები - ერთეულების შეკრების დროს, მასალები - ნაწილების დამზადების დროისთვის.

"კანბანი" არის წმინდა იაპონური და ნიშნავს "ბარათს" ან ვიზუალური ჩაწერის სისტემას. Kanban არის მოწინავე სისტემა, რომელსაც იყენებს Toyota, რომელშიც ნაწილების დამზადების შეკვეთა შედის სპეციალურ ბარათზე.

კანბანის სისტემა ითვალისწინებს პროდუქციის გამოშვებას მცირე პარტიებში, ამცირებს აღჭურვილობისა და მოწყობილობების შეცვლის დროის შემცირებას, ამცირებს ტრანსპორტირების, მიწოდების, მიღების ხარჯებს (ერთდღიანი მიწოდება ხდება ტელეფონის შეკვეთით, დღეში რამდენჯერმე მცირე პარტიებში. ), ნებისმიერი აქციების სრული უარყოფა.

კომპონენტებისა და ნაწილების დიდი პარტიების არსებობა მალავს დეფექტებისა და დეფექტების მიზეზებს. როდესაც მხარეთა ზომა მცირდება, ქორწინების მიზეზები მჟღავნდება.

ღირს სათანადო ხილვადობის უზრუნველყოფა - და ყველა შეეცდება აირჩიოს სწორი კურსი. აქ გამოყენებულია ნაწილებისა და შეკრებების „გაყვანის“ ტექნიკა, განსხვავებით „გამოძევების“ პრაქტიკისგან.

დროული სისტემის ეფექტურობა განისაზღვრება მთელი რიგი ფაქტორებით. პირველ რიგში, წარმოების ეფექტურობის ზრდა უზრუნველყოფილია მარაგების, ნარჩენების და არაპირდაპირი ხარჯების შემცირებით, ხოლო გადამუშავების პირდაპირი შრომის ხარჯები მცირდება. გარდა ამისა, მცირდება შენახვის ობიექტების, აღჭურვილობის, მექანიზმების, შრომის, საქონლის ტრანსპორტირების, კონტროლისა და აღრიცხვის საჭიროება, ინფორმაციის დამუშავების საჭიროება. მცირდება მართვის ხარჯები.

მეორეც, დამატებითი სარგებელი მიიღება ბაზრის სიტუაციის შესწავლით და მისი ცვლილებების პროგნოზით, რაც დაკავშირებულია შესყიდვებისა და მიწოდების ზომასთან, მიწოდების დროს და ა.შ.

მესამე, ციკლის მუდმივი გამეორება (მარაგების შემცირება, ხარისხის გაუმჯობესება, პროდუქტიულობის გაზრდა და ა.შ.) საბოლოო ჯამში ნიშნავს, რომ საქონელი უფრო იაფი და ხარისხიანი ხდება.

მეოთხე, იაპონური ფირმების ფასების ტაქტიკა არის ფოკუსირება დაბალი მოგების მარჟაზე. დაბალი ხარჯები და ანაზღაურების დაბალი მაჩვენებელი იწვევს გონივრულ ფასებს, რაც საშუალებას იძლევა უფრო და უფრო მეტი ახალი კონტრაქტის გაფორმება, რაც იწვევს წარმოების განვითარებას და ასტიმულირებს გამომუშავების ზრდას. მთლიანი მარჟა მაღალია გაყიდვების მოცულობის გაზრდის გამო.

მეორე გაკვეთილი შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად: მოერიდეთ ექსცესებს, ფლანგვას, უთანასწორობას.

გაკვეთილი მესამე. ხარისხი იწყება წარმოების ორგანიზებით. აუცილებელია, რომ კომპანიის ყველა პერსონალს განუვითარდეს ხარისხის გაუმჯობესების ჩვევა. გამოწვევა არის ყველაფრის სწორად გაკეთება ერთდროულად. პასუხისმგებლობა ეკისრება თავად მწარმოებლებს. ის ძირითადი პრინციპიიაპონური მიდგომა.

იგი ეფუძნება შემდეგ დებულებებს:

პერსონალის მასობრივი მომზადება;

ხარისხის წრეების ორგანიზება;

მიზნების დასახვა, გაუმჯობესების ჩვევა და ბრწყინვალებისკენ სწრაფვა.

მუშებს ეძლევათ უფლება გააჩერონ კონვეიერის ხაზი (ყვითელი და წითელი სიგნალების გამოყენებით).

პრინციპები, რომლებიც ხელს უწყობენ ხარისხის შემდგომ გაუმჯობესებას:

წარმოება მცირე პარტიებში;

შეკვეთა სამუშაო ადგილზე;

დაგეგმილი გადატვირთვა;

აღჭურვილობის მდგომარეობის ყოველდღიური შემოწმება.

"ხარისხი უპირველეს ყოვლისა" არ არის მხოლოდ სლოგანი, არამედ სტრატეგია წარმოებისა და მთელი პერსონალის ორგანიზებისთვის ზემოდან ქვემოდან.

გაკვეთილი მეოთხე. Კულტურული განსხვავებებიერები არ არიან დაბრკოლება.

მეთოდის გამოყენება ხელს უწყობს მუშების დამოკიდებულების ცვლილებას სამუშაოსადმი და მენეჯერების მიმართ მათი საქმიანობის მიმართ.

გაკვეთილი მეხუთე. „ისწრაფე გამარტივებისკენ და საქონელი გადაივლის რეკორდს“. მნიშვნელობა:

საწარმოს წარმოების სტრუქტურის გამარტივება, ტექნოლოგიურად სპეციალიზებულ სახელოსნოებს შორის საზღვრების რღვევა.

გაკვეთილი მეექვსე. მოქნილობა ხსნის კარს წარმატებისკენ. წარმოების მოქნილობა, მისი სწრაფი ადაპტაცია ბაზრის პირობებთან არის სიტუაციის საფუძველი.

აქედან - შერეული მოდელების გამოშვება, მაღალკვალიფიციური მუშახელის მოქნილი გამოყენება (დივერსიფიცირებული მუშები). სამუშაო ძალის მოქნილი გამოყენება არის რესურსების ეფექტური მართვის გასაღები.

გაკვეთილი მეშვიდე. ნუ აიღებთ ზედმეტ ტვირთს ერთდროულად: უმჯობესია რამდენიმე მოგზაურობა გააკეთოთ ( ჩვენ ვსაუბრობთმასალების შეძენაზე, ხარჯების შემცირებაზე, მოცულობის ზუსტ დაცვაზე, საქონლის მიწოდებისა და მიწოდების ვადებზე). იაპონელი მყიდველები ეძებენ ერთი პროდუქტის ერთ მიმწოდებელს.

ერთი წყაროს ყიდვა: ფირმა, რომლის მიწოდების 60% არის განკუთვნილი ერთი მყიდველისთვის, ყველაფერს გააკეთებს იმისათვის, რომ ასიამოვნოს პარტნიორს, რათა მას სხვა ფირმებთან ურთიერთობა არ ჰქონდეს. კიდევ ერთი ფორმულირება: აიძულეთ თქვენი მომწოდებლები ყოველდღიურად ან უფრო ხშირად მიაწოდონ.

გაკვეთილი მერვე. დიდი აქცენტი თვითგანვითარებაზე. ნაკლები პროგრამა, ნაკლები ჩარევა სპეციალისტებისგან. ხარისხის წრეები შერწყმულია მუშების მიერ მონათესავე პროფესიების შეძენასთან და მუშაკებისა და მენეჯერების როტაციასთან.

იაპონელებმა ახალი ვერაფერი აღმოაჩინეს და არ შეიტანეს ცვლილებები ძველ იდეებში ხაზისა და პერსონალის შესახებ. ისინი უბრალოდ ინარჩუნებენ სურვილს დაეხმარონ ხაზის მენეჯერებსა და მუშაკებს თავიანთი მუშაობის გაუმჯობესებაში.

ამიტომ, წარმოების პერსონალი გაწვრთნილი და გაწვრთნილი ხდება ისე, რომ ისინი გახდნენ თავიანთი სფეროს ექსპერტებად და დროულად გადაადგილდნენ, რათა მუშებმა შეძლონ საკუთარი თავის გაუმჯობესება. ყველაფერს აკეთებენ მეცნიერების მიხედვით. და ისევ იგივე აზრია ხაზგასმული: ფირმას არ სჭირდება სპეციალისტების მიერ განხორციელებული ან მართული პროგრამების დიდი რაოდენობა, წარმოების მენეჯერებს და მუშებს შეუძლიათ საკუთარი თავის მართვა.

მეცხრე გაკვეთილი. სიმარტივე ბუნებრივი მდგომარეობაა. დებიუროკრატიზაციის სურვილი, გადაჭარბებული დოკუმენტაციის აღმოფხვრა, სადაც სიტყვიერი ბრძანებები და სატელეფონო საუბრები შეიძლება არ მოხდეს, და არასაჭირო ადმინისტრაციული კავშირების უარყოფა.

იაპონური სისტემის სიმარტივე არ მოითმენს ზედმეტ ორგანოებს და ბიუროკრატიულ ბიუროკრატიას. იაპონელები სულ უფრო მეტად მიმართავენ მარტივ და ნათელ გადაწყვეტილებებს. მთავარი დევიზი: გამარტივება და შემცირება.

არცთუ მცირე მნიშვნელობა აქვს ცვლილებების ვადებს - სიმბოლურია, რომ Toyota-ში ეს სისტემა დაიბადა რეალური კრიზისის დროს, გაკოტრების საფრთხის ქვეშ.

მენეჯმენტი იაპონიაში, ისევე როგორც ნებისმიერ სხვა ქვეყანაში, ასახავს მის ისტორიულ თავისებურებებს, კულტურას და სოციალურ ფსიქოლოგიას. იგი პირდაპირ კავშირშია ქვეყნის სოციალურ-ეკონომიკურ სტრუქტურასთან. იაპონური მართვის მეთოდები ძირეულად განსხვავდება ევროპული და ამერიკულისგან. ეს არ ნიშნავს, რომ იაპონელები უფრო ეფექტურად მართავენ. პირიქით, შეიძლება ითქვას, რომ იაპონური და ევროპული მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები დევს სხვადასხვა სიბრტყეზე, გადაკვეთის ძალიან მცირე წერტილებით.

კოლექტივიზმზე დაფუძნებული იაპონური მენეჯმენტი იყენებდა ინდივიდზე გავლენის ყველა მორალურ და ფსიქოლოგიურ ბერკეტს. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის გუნდის წინაშე მოვალეობის გრძნობა, რაც იაპონურ მენტალიტეტში თითქმის სირცხვილის გრძნობის იდენტურია.

იმის გათვალისწინებით, რომ საგადასახადო სისტემა მუშაობს მოსახლეობის შემოსავლისა და მატერიალური მდგომარეობის საშუალოზე ხაზგასმული პროგრესული ფისკალური მექანიზმით, საზოგადოებაში არის მინიმალური სტრატიფიკაცია კეთილდღეობის თვალსაზრისით, რაც შესაძლებელს ხდის კოლექტივიზმის განცდის მაქსიმალურად ეფექტურად გამოყენებას.

რა განსხვავებაა იაპონური მართვის მეთოდსა და მეთოდებს შორის, რომლებიც გამოიყენება ევროპისა და ამერიკის უმეტეს ქვეყნებში?

მთავარი განსხვავება იაპონიაში მენეჯმენტს შორის, იაპონიაში მენეჯმენტის მთავარი საგანია შრომითი რესურსები. იაპონელი მენეჯერის მიერ დასახული მიზანია საწარმოს ეფექტურობის გაზრდა, ძირითადად თანამშრომლების პროდუქტიულობის გაზრდით. იმავდროულად, ევროპულ და ამერიკულ მენეჯმენტში მთავარი მიზანია მოგების მაქსიმიზაცია, ანუ ყველაზე დიდი სარგებლის მიღება მინიმალური ძალისხმევით.

მენეჯმენტის იაპონელი სპეციალისტის ჰიდეკი იოშიჰარას აზრით, იაპონური მენეჯმენტის ექვსი დამახასიათებელი თვისებაა.

სამუშაო უსაფრთხოება და ნდობის გარემოს შექმნა . ასეთი გარანტიები იწვევს სამუშაო ძალის სტაბილურობას და ამცირებს პერსონალის ბრუნვას. სტაბილურობა ემსახურება როგორც სტიმულს მუშებისა და თანამშრომლებისთვის, ის აძლიერებს კორპორატიული საზოგადოების გრძნობას, ჰარმონიზებს რიგითი თანამშრომლების ურთიერთობას მენეჯმენტთან. გათავისუფლებული სამსახურიდან გათავისუფლების მჩაგვრელი საფრთხისგან და ვერტიკალურად წინსვლის რეალური შესაძლებლობის მქონე მუშაკებს აქვთ მოტივირებული გააძლიერონ თავიანთი თანამეგობრობის გრძნობა კომპანიასთან. სტაბილურობა ასევე ხელს უწყობს მენეჯერებსა და ჩვეულებრივ მუშაკებს შორის ურთიერთობის გაუმჯობესებას, რაც, იაპონელების აზრით, აბსოლუტურად აუცილებელია კომპანიის მუშაობის გაუმჯობესებისთვის. სტაბილურობა შესაძლებელს ხდის რაოდენობრივად გაზარდოს მენეჯერული რესურსები, ერთი მხრივ, და შეგნებულად მიმართოს მათი საქმიანობის ვექტორს უფრო მნიშვნელოვანი მიზნებისკენ, ვიდრე დისციპლინის შენარჩუნება. იაპონიაში სამუშაო უსაფრთხოება უზრუნველყოფილია უვადო დასაქმების სისტემით, ფენომენი, რომელიც უნიკალურია და დიდწილად გაუგებარია ევროპული აზროვნებისთვის.

საჯაროობა და კორპორატიული ღირებულებები . როდესაც მენეჯმენტის ყველა დონე და თანამშრომლები იწყებენ ინფორმაციის საერთო ბაზის გაზიარებას ფირმის პოლიტიკისა და საქმიანობის შესახებ, იქმნება მონაწილეობის ატმოსფერო და საერთო პასუხისმგებლობა, რაც აუმჯობესებს კომუნიკაციას და ზრდის პროდუქტიულობას. ამ მხრივ, შეხვედრები და კონფერენციები, რომლებშიც ინჟინრები და ადმინისტრაციის მუშაკები მონაწილეობენ, მნიშვნელოვან შედეგებს იძლევა. იაპონური მენეჯმენტის სისტემა ასევე ცდილობს შექმნას კორპორატიული ღირებულებების საერთო გაგება კომპანიის ყველა თანამშრომლისთვის, როგორიცაა ხარისხის სერვისის პრიორიტეტი, მომსახურება მომხმარებლისთვის, თანამშრომლებსა და ადმინისტრაციას შორის, თანამშრომლობა და ურთიერთქმედება განყოფილებებს შორის. მენეჯმენტი ცდილობს მუდმივად დანერგოს და შეინარჩუნოს კორპორატიული ღირებულებები ყველა დონეზე. 3) ინფორმაციაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი . განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება მონაცემთა შეგროვებას და მათ სისტემატურ გამოყენებას წარმოების ეკონომიკური ეფექტიანობისა და პროდუქციის ხარისხის მახასიათებლების გასაუმჯობესებლად. ბევრ ფირმაში, რომლებიც აწყობენ ტელევიზორებს, იყენებენ ინფორმაციის შეგროვების სისტემას, რომელშიც შესაძლებელია იმის დადგენა, როდის გამოვიდა ტელევიზორი გაყიდვაში, ვინ იყო პასუხისმგებელი კონკრეტული კვანძის ჯანმრთელობაზე. ამ გზით ხდება არა მხოლოდ გაუმართაობის პასუხისმგებელი პირების იდენტიფიცირება, არამედ ძირითადად გაუმართაობის გამომწვევი მიზეზები და მიიღება ზომები, რომ ეს არ მოხდეს მომავალში. აღმასრულებლები ყოველთვიურად განიხილავენ შემოსავლების ხაზებს, გამომუშავებას, ხარისხს და მთლიან შემოსავალს, რათა დაინახონ, შეესაბამება თუ არა ეს რიცხვები მიზნებს და დაინახონ ადრეული გამოწვევები. 4) ხარისხზე ორიენტირებული მენეჯმენტი . იაპონური საწარმოების ფირმებისა და მმართველი კომპანიების პრეზიდენტები ხშირად საუბრობენ ხარისხის კონტროლის აუცილებლობაზე. წარმოების პროცესის მართვისას მათი მთავარი საზრუნავია ზუსტი ხარისხის მონაცემების მოპოვება. მენეჯერის პირადი სიამაყე მდგომარეობს ხარისხის კონტროლის მცდელობების კონსოლიდაციაში და, შედეგად, წარმოების ადგილის მუშაობაში, რომელიც მას ენდობა უმაღლესი ხარისხით. 5) მენეჯმენტის მუდმივი ყოფნა წარმოებაში. იმისათვის, რომ სწრაფად გაუმკლავდნენ სირთულეებს და დაეხმარონ მათი წარმოშობის პრობლემების გადაჭრაში, იაპონელები ხშირად ათავსებენ მენეჯმენტის პერსონალს უშუალოდ საწარმოო შენობაში. ყოველი პრობლემის მოგვარებისას მცირე ინოვაციების დანერგვა ხდება, რის შედეგადაც ხდება დამატებითი ინოვაციების დაგროვება. იაპონიაში ინოვაციური წინადადებების სისტემა და ხარისხის წრეები ფართოდ გამოიყენება დამატებითი ინოვაციების პოპულარიზაციისთვის. 6) სისუფთავისა და წესრიგის დაცვა . იაპონური პროდუქციის მაღალი ხარისხის ერთ-ერთი აუცილებელი ფაქტორია სისუფთავე და წესრიგი წარმოებაში. იაპონელი ბიზნეს ლიდერები ცდილობენ ჩამოაყალიბონ რუტინა, რომელიც შეიძლება იყოს პროდუქტის ხარისხის გარანტია და პროდუქტიულობის გაზრდა სისუფთავისა და წესრიგის მეშვეობით.

იაპონური მენეჯმენტის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი მახასიათებელია უწყვეტი სწავლის კონცეფცია. იაპონელები თვლიან, რომ უწყვეტი სწავლა იწვევს უნარების მუდმივ გაუმჯობესებას. თითოეულ ადამიანს უწყვეტი სწავლის გზით შეუძლია გააუმჯობესოს თავისი სამუშაოს შესრულება. ეს იწვევს თვითგანვითარებას და მიღწეული შედეგები მოაქვს მორალური კმაყოფილება. მეორე მხრივ, ტრენინგის მიზანია მოემზადოს უფრო პასუხისმგებელი სამუშაოსთვის და კარიერული წინსვლისთვის. მაგრამ, მენეჯმენტის დასავლური მიდგომისგან განსხვავებით, იაპონელები ხაზს უსვამენ ოსტატობის მოვალეობას ყოველგვარი მატერიალური მოგების მოლოდინის გარეშე. იაპონელები დარწმუნებულნი არიან, რომ თვით უნარის გაუმჯობესებამ შეიძლება დიდი კმაყოფილება მოუტანოს ადამიანს. იაპონელები ახალი იდეებისადმი მიმღებლები არიან. უყვართ სხვის შეცდომებზე სწავლა და სხვისი გამოცდილებიდან სარგებლობა. ისინი ყურადღებით აკვირდებიან, თუ რა ხდება მსოფლიოში და სისტემატურად ავსებენ ინფორმაციას უცხოეთიდან. ისინი სესხულობენ და სწრაფად ითვისებენ ახალ ტექნოლოგიურ მეთოდებსა და პროცესებს. იაპონელი მუშები არ ეწინააღმდეგებიან ახალი ტექნოლოგიური მიღწევების დანერგვას. ინოვაცია არის ეკონომიკური ზრდის საფუძველი და იაპონელები გულწრფელად არიან მოწოდებულნი მის მიმართ. ზემოთ აღწერილი იდეები მნიშვნელოვანი იყო იაპონიის მენეჯმენტის სტრატეგიასა და ხელმძღვანელობის სტილში ცვლილებების მოსამზადებლად, ასევე ცალკეული საწარმოებისა და მთლიანად ეკონომიკური სისტემის რესტრუქტურიზაციისთვის. ახალი კონცეფციების არსი იყო სოციალური პასუხისმგებლობის აღიარება, რომელიც ეკისრება მენეჯერებს. II. 1. მიმართული ცვლილება მენეჯმენტის სტრატეგიაში. იაპონიაში ომისშემდგომი განადგურების პირობებში განვითარდა მართვის თანამედროვე მეთოდები, რამაც ლიდერებს სოციალური, პოლიტიკური და ეკონომიკური ცხოვრების აღდგენის ამოცანა დაუსახა. ამერიკული საოკუპაციო ადმინისტრაციის გავლენით მომავალი იაპონელი მენეჯერები გაეცნენ ამერიკულ იდეოლოგიას და ბიზნესის მართვის მეთოდებს. სწორედ ამ პერიოდში დაიწყეს იაპონიის ბიზნეს ლიდერებმა სოციალური პასუხისმგებლობის გააზრება მათი საქმიანობის შედეგებზე. ეს არ ნიშნავს იმას, რომ 1945 წლამდე იაპონიას არ გააჩნდა წარმოების მართვის ეფექტური სისტემა. უბრალოდ, ომისშემდგომმა კრიზისმა სტიმული მისცა ეროვნული ეკონომიკის მოდელის ძიებას, რადგან ის უკვე მზად იყო. ჯერ კიდევ 1932 წლის 5 მაისს, კ.მაცუშიტამ, Matsushita Denki-ს დამფუძნებელმა, რომელსაც იაპონიაში უწოდებენ "მართვის ყოვლისშემძლე ჯადოქარს" და "მართვის სარწმუნოების ფუძემდებელს", ცეცხლოვანი სიტყვა წარმოთქვა თითქმის ორს. მისი ასი თანამშრომელი. სწორედ ამ დღეს გააცნობიერა პროდიუსერის მიზანი: „პროდიუსერის როლი სიღარიბის დაძლევაა“. იაპონური საწარმოების ხელმძღვანელებმა შეასრულეს თავიანთი ამოცანები, ჯერ მენეჯმენტის ტრადიციული მეთოდების გამოყენებით ახალ პირობებში, შემდეგ კი მათ მიერ ათვისებული ამერიკული მენეჯმენტის თეორიებისა და მეთოდების დახმარებით. ისინი ცდილობდნენ არა მხოლოდ შემოქმედებითად გამოეყენებინათ ომამდელი გამოცდილება ახალ პირობებში, არამედ გამოეღოთ სასარგებლო გაკვეთილები, შეეთვისათ ახალი იდეები და ამით ეპოვათ განვითარების ახალი, იაპონური გზა. შედეგად, იაპონური მართვის სისტემის ძირითადი მახასიათებლები განისაზღვრება მთელი რიგი კონცეფციებით, რომლებიც არ არის ამერიკულ მოდელში. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია უვადოდ დასაქმების სისტემა და კოლექტიური გადაწყვეტილების მიღების პროცესი. იაპონური საზოგადოება არის ერთგვაროვანი და გამსჭვალული კოლექტივიზმის სულისკვეთებით. იაპონელები ყოველთვის ჯგუფურად ფიქრობენ. ადამიანი აცნობიერებს საკუთარ თავს, უპირველეს ყოვლისა, როგორც ჯგუფის წევრს, ხოლო თავის ინდივიდუალობას - როგორც მთლიანობის ნაწილის ინდივიდუალობას. იაპონური მენეჯმენტის სახელმძღვანელო პრინციპი თანხმდება ე. მაიოს კვლევებთან, რომელმაც აჩვენა, რომ მუშაობა ჯგუფური აქტივობაა. კითხვა, თუ რომელ ადამიანურ თვისებებზე იქნება საკმარისად ძლიერი, რომ დაეყრდნოს სწრაფად ცვალებადი სოციალური ფსიქოლოგიის და ეთიკური ღირებულებების კონტექსტში, იაპონიისთვის, ისევე როგორც სხვა ქვეყნებისთვის, ჯერ კიდევ ღიაა. ბევრი მკვლევარი თვლის, რომ ინდივიდისა და სოციალური ჯგუფების აზროვნებისა და გრძნობების ერთი შეხედვით ყველაზე თანამედროვე თვისებებიც კი წარსული ეპოქის პროდუქტია და გაქრება საზოგადოების განვითარებასთან ერთად. მენეჯმენტის მეთოდების ცვლილება დღეს იაპონიაში ხასიათდება ოპტიმალური სისტემების შესაქმნელად კონცეფციების არჩევის თავისუფლების ზრდით, მაგრამ მენეჯმენტის ტრადიციული მეთოდები არ დავიწყებულია. ცვლილების სურვილი, ეროვნული სულიერი ფასეულობების პატივისცემაზე დაფუძნებული, ნათლად ჩანს იაპონიის ერთ-ერთი ყველაზე გამოჩენილი მეწარმის, ს. ჰონდას შემდეგ განცხადებაში: „ვინც ორგანიზაციის ხელმძღვანელია, უპირველეს ყოვლისა, უნდა მართოს თავისი მენეჯმენტი. სრულყოფილად დასაბუთებული. ეს ნიშნავს, რომ მან მშვენივრად უნდა გააცნობიეროს თავისი ორგანიზაციის საქმიანობის მიზნები, გაამართლოს მისი პოლიტიკა და შექმნას დასახული მიზნების მიღწევის გეგმები ისე, რომ მისმა ქვეშევრდომებმა იმუშაონ თვითშეფასებით და მიიღონ სამუშაო კმაყოფილება. იმისათვის, რომ განავითაროს აზროვნება, რომელიც უბიძგებს ქვეშევრდომებს მიაღწიონ მიზნებს ნებისმიერ პირობებში, ლიდერს უნდა ჰქონდეს თეორიულად ძლიერი და პრაქტიკულად გამოსაყენებელი კონცეფცია. II. 2. წარმოების სტრატეგიის პრინციპების თავისებურებები. ბოლო წლებში საერთაშორისო კონკურენციის დროს წარმოიქმნა წარმოების სტრატეგიის სამი ძალიან მნიშვნელოვანი პრინციპი. ჯერ ერთი, ეს არის პროდუქცია "დროულად" პრინციპით. ამ პრინციპის შესაბამისად, კომპანია ცდილობს მიიღოს ყველა მასალა და კომპონენტი ზუსტად იმ დროს, როდესაც ისინი საჭიროა საბოლოო პროდუქტის წარმოებისთვის. ამ სქემით, მომწოდებელმა უნდა მიაწოდოს კომპონენტები ასამბლეის მაღაზიას დღეში რამდენჯერმე. იაპონელები უფრო დაჟინებით ითხოვენ მარაგების მინიმიზაციას, ვიდრე აშშ-ს წარმოების მენეჯერები. იაპონელები უფრო წარმატებულები და ეფექტურები არიან ამ სისტემების გამოყენებაში. იაპონელებმა დიდი სამუშაო შეასრულეს თავიანთი ინვენტარის მართვის სისტემების ინტეგრირებით თავიანთ ბიზნეს ფილოსოფიასთან, მიდგომებთან ხარისხის მენეჯმენტთან და წარმოების კონტროლის ავტომატური სისტემების დანერგვასთან. მეორე მნიშვნელოვანი იდეა, რომელიც ფირმებმა უკვე უნდა ისწავლონ თავიანთი საერთაშორისო კონკურენტებისგან, ეხება ხარისხის ინტეგრირებულ კონტროლს (ე.წ. „გააკეთე სწორად“ კონცეფცია). ამ კონცეფციის მიხედვით, ხარისხი უზრუნველყოფილია ხარისხზე პასუხისმგებლობის ჩართვით ყველა სამუშაოს აღწერილობაში ან წარმოების მუშაკის სამუშაო აღწერილობაში. ახალი თანამშრომელი სწავლობს ხარისხის მენეჯმენტის პრინციპებს იმავდროულად, როდესაც სწავლობს წარმოების აღჭურვილობის მუშაობას. ამ შემთხვევაში მცირდება სპეციალური ხარისხის კონტროლის ფუნქციის როლი და იზრდება ხარისხის კონტროლის როლი თითოეულ სამუშაო ადგილზე. მესამე და ზემოაღნიშნულთან მჭიდროდ დაკავშირებული სტრატეგიული პრინციპი არის პრევენციული მოვლის ერთობლიობა. წარმოების მუშაკების პასუხისმგებლობაა აღჭურვილობის პრევენციული მოვლა-პატრონობა და ტექნიკური მოვლა, რათა გამოირიცხოს მისი ავარია და გაუმართაობა. სემინარებს შორის მასალების ნაკადის კონტროლისა და განაწილების ცენტრალიზებული სერვისის არარსებობა იაპონური კომპანიის ასამბლეის ქარხნის ნიშანია. მას არ ჰყავს მენეჯერები, რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან მაღაზიათაშორის კოორდინაციაში. მაღაზიათაშორისი კორექტირების ამოცანას შესაბამისი მაღაზიების ხელმძღვანელები პირდაპირი მოლაპარაკებებით წყვეტენ. ეს არის მაღაზიათაშორისი კოორდინაცია იაპონურ ფირმაში ან ლოკალიზებული ჰორიზონტალური კოორდინაცია. მიზეზების გაანალიზებისას მაღალი დონის შესრულებაიაპონიის საავტომობილო ინდუსტრიაში ძალიან მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ მათ აქვთ მართვის მხოლოდ ხუთი დონე ამერიკულ საავტომობილო ინდუსტრიაში მენეჯმენტის 11-12 დონესთან შედარებით. ბევრი უცხოელი კონკურენტი ემხრობა შიდა წარმოების სისტემას სამუშაო ნაწილების „ბიძგით“, რაც უზრუნველყოფს საწარმოო უბნების მუშაობის უფრო მჭიდრო კოორდინაციას. ამ შემთხვევაში, სამუშაო ნაწილები თანმიმდევრულად "გამოყვანილია" წინა განყოფილებიდან საჭიროებისამებრ. ასეთი წარმოების სისტემებიროგორც წესი, საკმაოდ მარტივი სტრუქტურაა. ინფორმაციის გადატანა საიტიდან საიტზე ძირითადად ქაღალდის ბარათების („კანბან“) დახმარებით ხდება და არა კომპიუტერის დახმარებით. ასეთი სისტემების ფუნქციონირება დიდწილად განისაზღვრება მეზობელი წარმოების ადგილების ურთიერთქმედებით. წარმოების დეცენტრალიზებული ჰორიზონტალური კოორდინაციით, როგორც იაპონიის გამოცდილება აჩვენებს, მაღალი ეფექტურობა მიიღწევა წარმოებისა და ინფორმაციის მართვის კუთხით. აქ ინფორმაცია გადადის საბოლოო წვეროდან (საბოლოო ასამბლეის მაღაზია) უფრო მაღალ მაღაზიებში, მაგრამ ადმინისტრაციული განყოფილებების შუამავლობის გარეშე, როგორც ეს ხდება იერარქიაში, სადაც ყველაფერი, რაც ხდება მაღაზიებში, მჭიდროდ არის დაკავშირებული მაღაზიების გადაწყვეტილებებთან. ცენტრალური დაგეგმვის სერვისი. ჰორიზონტალური კოორდინაციის სისტემაში თავად მაღაზიები წარმოადგენენ საკომუნიკაციო ქსელის კვანძოვან წერტილებს და ამ შემთხვევაში ქვედა მდებარე მაღაზიები „ბრძანებენ“ უფრო მაღალ მდებარეებს. ორიენტირებული ფორმით, წარმოების ეს კოორდინაცია აისახება ქვეყნის საავტომობილო ინდუსტრიის კანბანის სისტემაში. კანბანის სისტემის მიზანია წარმოების და ინფორმაციის ნაკადების ინტეგრირება, რათა წარმატებით უპასუხოს ბაზრის ვითარების ცვლილებებს მინიმალური მარაგით. თუმცა, თუ პროდუქციის ასორტიმენტი შეზღუდულია ან ბაზრის მოთხოვნა ძალიან სტაბილურია სწრაფი ცვლილებით გამომავალი გრაფიკის ჰორიზონტალური კოორდინაციის გზით ბაზრის სიგნალების საპასუხოდ, მაშინ შენახვის ხარჯების დაზოგვა შეიძლება უმნიშვნელო იყოს. მეორე მხრივ, მოთხოვნის დიდი ცვლილებებით, ჰორიზონტალური კოორდინაცია ინფორმაციის ცენტრალიზაციის გარეშე შეიძლება არაეფექტური იყოს. საამქროებს შორის მასალების ნაკადის კონტროლისა და განაწილების ცენტრალიზებული სერვისის არარსებობა იაპონურ კომპანიაში ასამბლეის ქარხნის ნიშანია.

პორტალი სტუდენტისთვის. თვითმმართველობის ტრენინგი