A delegação de responsabilidades é Processo complexo, em que parte das funções do gestor é transferida para os funcionários, o que contribui para o alcance da meta. Como resultado, o gerente recebe informações estruturadas de um grupo de executores, que ele usa para tomar várias decisões.

Vamos dar um exemplo. O diretor (ou gerente) lhe diz: “Faça, limpe, compre e assim por diante, e eu vou verificar”. Ou seja, o administrador confia parte do seu próprio trabalho a um subordinado, limitando claramente o âmbito das funções, o período de desempenho e o resultado da atividade. Não interfere no processo de trabalho, deixando sua administrador espaço livre para criatividade, e está incluído no caso apenas na fase de verificação do trabalho realizado.

Os propósitos da delegação são muito diversos:

1. Distribuição adequada, delegação de autoridade libera o chefe do tempo da organização, que ele gasta na resolução de tarefas mais complexas ou difíceis, onde os funcionários não conseguem lidar.
2. Os novos direitos que o empregado recebe são uma boa motivação para ele, para que faça todo o trabalho com eficiência.
3. O nível de confiança na equipe de trabalho aumenta, o que, sem dúvida, torna a equipe mais unida.
4. A delegação de autoridade aos funcionários permite verificar a eficiência dos funcionários e entender o seu negócio.

Em vários países, a delegação de funções de gestão está consagrada em atos legislativos (Código Civil).

Tipos de poderes

Autoridade refere-se ao direito limitado de tomar decisões em uma organização e responsabilidade pelo uso de seus recursos. Não é a pessoa que tem a autoridade, mas o cargo em que ela se encontra, então definitivamente será necessária uma ordem de delegação de autoridade para legitimar esse processo. Os poderes são lineares e pessoais. Quando o atacante direito vai direto do chefe. Na matriz, os funcionários de fora são envolvidos para não violar a hierarquia.

Não é a pessoa que tem a autoridade, mas o cargo em que ela se encontra, então definitivamente será necessária uma ordem de delegação de autoridade para legitimar esse processo.

Os poderes lineares são transferidos do chefe para seu subordinado. Outras responsabilidades podem ser transferidas ao longo da cadeia. Um exemplo de delegação pode ser encontrado em qualquer empresa. Se um funcionário tiver autoridade linear, em alguns assuntos ele poderá tomar decisões sozinho, sem coordená-las com a gerência. Por exemplo, isso acontece naqueles departamentos e departamentos que são isolados de acordo com o estatuto da organização ou adotados atos legislativos. Este método cria níveis de delegação de autoridade, de modo que surge uma espécie de hierarquia em cadeia. Mas se a cadeia na hierarquia for muito longa, o trabalho da empresa diminui.

Tais formas de delegação de autoridade envolvem dois regras importantes. Em primeiro lugar, este é o princípio da unidade de comando, quando um funcionário recebe todas as tarefas de apenas um superior. Em segundo lugar, a norma de gerenciabilidade, que implica um certo número de funcionários que se reportam a um líder. Normalmente, esses métodos de delegação são usados ​​apenas quando não há mais de 3 a 7 subordinados.

A autoridade do estado-maior pressupõe que outros funcionários estarão envolvidos, e tais tipos de delegação de autoridade não violarão o princípio da unidade de comando. Normalmente, os funcionários realizam tarefas relacionadas à consultoria e atendimento. Existem várias opções para autorização neste caso:

• Consultivo - o artista pode dar conselhos, porque. é um especialista em seu campo.
• Coordenação - desenvolvimento e tomada de decisão (a delegação de autoridade não permite o controle total sobre o caso, apenas sobre um aspecto).
• Controle e relatórios - verificando as atividades dos executores e fornecendo um relatório sobre toda a operação com análise adicional.

Princípios de delegação

Os princípios da delegação de responsabilidades são a base da delegação. São regras que devem ser seguidas.

1. Transferência de responsabilidade com base nos resultados esperados do trabalho da equipe.

Os métodos de delegação pressupõem que, para atingir o objetivo da organização, cada funcionário deve receber oportunidades suficientes. Muitos gestores procuram dividir os direitos entre grande quantidade funcionários, mas no final eles simplesmente não conseguem lidar. A meta e os objetivos devem ser claramente definidos. E então criar um único aglomerado de poderes, que são distribuídos entre os funcionários. Quando houver um plano pronto, cada funcionário terá que mostrar o resultado.

2. O princípio da definição funcional.

A delegação de autoridade de funcionários é necessariamente realizada de acordo com a definição funcional. A separação estrutural envolve a alocação de diferentes tipos de trabalho. Quanto melhor os resultados forem definidos, melhor os diferentes departamentos verão sua direção. Esses tipos de delegação por estruturas e propósitos ajudarão a funcionar sem problemas, mas ao mesmo tempo atingirão os objetivos mais rapidamente.

3. Princípio escalar.

O princípio escalar descreve a transferência de autoridade. Deve haver sempre um líder que tenha autoridade suprema. Quanto melhor for visível a relação do gestor com cada colaborador, melhor será a comunicação.

4. O princípio do nível de autoridade.

Este princípio é uma consequência dos dois anteriores. As regras de delegação pressupõem que cada nível da organização terá sua própria autoridade, sendo proibido transferi-los para outros níveis.

5. O princípio da unidade de comando.

A delegação de direitos e poderes somente será efetiva se a relação entre administradores e subordinados estiver completa. Isso tem um efeito benéfico sobre o trabalho da organização.

6. O princípio da responsabilidade incondicional.

A delegação de autoridade aos subordinados pressupõe que eles assumam a responsabilidade pelo trabalho realizado, mas, ao mesmo tempo, o gerente também é responsável pelas ações de seus funcionários.

7. O princípio da correspondência de poderes e responsabilidades.

A delegação de funções é realizada de forma que o funcionário tenha não apenas as funções em si, mas também um número suficiente de direitos para desempenhar as tarefas atribuídas. Então o trabalhador não será constrangido.

Benefícios e aplicação prática

O processo de delegação de autoridade é sempre realizado de acordo com certas regras. Apesar dos benefícios significativos, a delegação de autoridade do chefe nem sempre é possível.

Os tipos de trabalho que podem ser delegados são bastante diversos. Em primeiro lugar, pode sempre transferir as responsabilidades do trabalho de rotina para o seu assistente. Em segundo lugar, as razões para delegar autoridade podem ser que um trabalho altamente especializado precise ser feito. Nesse caso, será necessário outro funcionário. O mesmo se aplica a várias questões específicas e às tarefas menos significativas. A delegação de responsabilidades do tipo preparatório também é permitida.

No entanto, existem tarefas que não podem ser delegadas a outra pessoa, portanto, apenas o gestor deve realizá-las. A delegação de autoridade por um gerente é proibida quando é necessário traçar metas e objetivos. O mesmo se aplica ao desenvolvimento da política da empresa. A tomada de decisões e a gestão dos funcionários também não podem ser transferidas para outra pessoa. A delegação de autoridade em uma organização quando a situação é arriscada também é proibida. O mesmo se aplica a casos não padronizados, bem como situações em que é necessário confiar plenamente em um subordinado.

A delegação de autoridade por um gerente é proibida quando é necessário traçar metas e objetivos. O mesmo se aplica ao desenvolvimento da política da empresa.

Os benefícios da delegação são bastante amplos:

1. A capacidade de se concentrar nas tarefas principais e não perder tempo em pequenas tarefas.
2. A capacidade de resolver os problemas que exigem a participação pessoal do gerente.
3. Motivação para os funcionários.
4. Ferramenta de aprendizado.
5. Crescimento profissional.

O sistema de delegação de responsabilidades é elemento importante trabalho da empresa. Apesar disso, alguns gestores não estão dispostos a usar tal ferramenta. Isso se deve ao fato de haver dúvidas sobre o profissionalismo dos funcionários, medo de perder a autoridade, ambições e desconfiança dos subordinados. No entanto, a delegação, cuja tarefa é aumentar a eficiência de toda a empresa, é usada em todos os lugares.

1. Fatores econômicos - o estado da economia do país como um todo em um determinado momento. A situação econômica pode ser descrita por muitos fatores, como emprego, desemprego, taxa de inflação, taxa de juros, taxa de câmbio. Tudo isso afeta o padrão de vida, solvência, lucratividade, nível de preços.

2. Fatores socioculturais - hábitos, tradições, normas dos consumidores, de acordo com os quais realizam seus gastos de consumo.

3. Fatores tecnológicos implicam mudanças na tecnologia, inovações que permitem a uma organização modernizar ou reorientar a produção.

4. O fator internacional também desempenha um papel importante nas atividades de planejamento. A empresa pode usar os recursos e materiais de outro país, aplicar tecnologia estrangeira.

Delegação de poderes no sistema de gestão da organização.

Autoridade é um direito e responsabilidade limitados de usar os recursos da organização, tomar decisões de forma independente, dar ordens e implementar decisões de gerenciamento.

Os poderes são apresentados ao cargo, e não à pessoa que o ocupa.

As permissões vêm em dois tipos gerais:

linear;

hardware (pessoal).

Potências de linha

Eles são transmitidos diretamente do chefe para o subordinado e mais adiante na cadeia para outros subordinados. Um gerente com autoridade linear também tem o direito de tomar decisões e agir em determinadas questões sem o consentimento de outros gerentes, por exemplo, dentro dos limites estabelecidos por lei ou pelo estatuto da organização.

A cadeia sucessiva de poderes lineares que surgem cria uma hierarquia de níveis de controle. A maioria bom exemplo cadeias de comando - a hierarquia da organização militar. Com uma longa cadeia de comandos, observa-se uma desaceleração significativa na velocidade de troca de informações.

Há dois conceitos que devem ser sempre levados em conta: o princípio da unidade de comando e a necessidade de limitar a norma de controlabilidade.

De acordo com o princípio da unidade de comando, um funcionário deve receber autoridade de apenas um chefe e ser responsável por ele.

A taxa de controlabilidade é o número de funcionários que se reportam diretamente a um determinado gerente.

Poderes da equipe

Esses poderes ajudam a organização a usar especialistas sem violar o princípio da unidade de comando para resolver problemas de natureza consultiva ou de serviço.

Os principais tipos de poderes do pessoal dividem-se em recomendação, coordenação, controlo e reporte, conciliação.

Os poderes consultivos consistem no facto de o seu titular, se necessário, poder aconselhar os gestores ou executores que deles necessitem, sobre a melhor forma de resolver uma ou outra questão estritamente profissional.

Os poderes de coordenação estão associados ao desenvolvimento e adoção de decisões conjuntas.

Os poderes de controlo e reporte permitem aos seus titulares proceder, no quadro oficialmente estabelecido, à verificação das atividades dos gestores e executores, exigir-lhes a prestação de informações obrigatórias, analisá-las e remeter os resultados obtidos juntamente com as apurações às entidades competentes.

O princípio da delegação de autoridade

No quadro da estrutura de gestão, há uma distribuição e redistribuição racional de direitos, deveres e responsabilidades entre os seus sujeitos. Este processo, cujos princípios foram desenvolvidos na década de 1920. P. M. Kerzhentsev, foi chamado de "delegação de autoridade e responsabilidade organizacional".

Delegação - é o processo de transferência de parte de suas funções oficiais para subordinados sem interferência ativa em suas ações.

O princípio da delegação de autoridade consiste na transferência pelo chefe de uma parte dos poderes que lhe foram atribuídos, direitos e responsabilidades aos seus funcionários competentes.

Os seguintes tipos de trabalho são geralmente delegados:

trabalho de rotina;

atividade especializada;

questões privadas e sem importância;

trabalho preparatório.

No entanto, há um conjunto de tarefas gerenciais, cuja solução deve ser deixada para a cabeça. O dever da primeira pessoa no escritório é assumir tarefas de alto risco que contenham aspectos de importância estratégica e de natureza confidencial e todos inusitados, além das regulamentações estabelecidas e tradições da operação.

E questões como:

estabelecimento de metas;

tomando decisões;

desenvolvimento da política da organização;

gestão dos colaboradores e sua motivação;

tarefas de alto risco;

casos incomuns e excepcionais;

tarefas de natureza estritamente confidencial.

Ao delegar autoridade, o gestor delega (estabelece) responsabilidades; determina os direitos e o nível de responsabilidade no exercício da autoridade.

Benefícios da delegação de autoridade:

a capacidade de se engajar em tarefas que exigem a participação pessoal do líder;

foco em objetivos estratégicos e planos de longo prazo para o desenvolvimento do empreendimento;

é a melhor forma de motivar trabalhadores criativos e ativos;

esta é a melhor maneira de aprender;

é uma carreira.

A eficácia da delegação de autoridade é óbvia, mas nem todos os gestores têm pressa em aplicá-la pelos seguintes motivos:

dúvidas sobre a competência de outros funcionários, medo de que eles se saiam pior;

medo de perder poder e posição;

desconfiança dos subordinados nota baixa suas habilidades;

ambição e auto-estima elevada;

medo de que suas ações sejam mal interpretadas por colegas e superiores.

Consideremos com mais detalhes a importância da aplicação prática da delegação na gestão empresarial.

Aplicação prática da delegação na gestão empresarial

A delegação de autoridade tem lugar não só de forma oficial, mas sobretudo de forma semi-oficial ou mesmo informal, e implica a presença de um clima moral e psicológico favorável na equipa e de confiança mútua entre dirigentes e executantes. A delegação de autoridade é precedida por um importante trabalho preparatório. Consiste em determinar: para quê, a quem, como delegar autoridade? Que benefícios podem ser obtidos para ele, para os próprios subordinados e para a organização como um todo? Que obstáculos podem surgir?

O principal valor prático do princípio da delegação de autoridade é que o gerente libera seu tempo de assuntos cotidianos menos complexos, operações rotineiras e pode concentrar seus esforços na solução de problemas de nível gerencial mais complexo. Ao mesmo tempo, este método é uma forma intencional de desenvolvimento do pessoal, contribui para a motivação do seu trabalho, a manifestação de iniciativa e independência.

A principal tarefa do gestor não é fazer o trabalho sozinho, mas garantir a organização do processo de trabalho pelas forças da equipe, assumir a responsabilidade e usar o poder para atingir a meta.

Um aspecto particularmente delicado do princípio da delegação é a organização do controle sobre as ações dos subordinados. A guarda constante só dói. A falta de controle pode levar à ruptura e à anarquia. A solução para o problema do controle está em um feedback bem estabelecido, na livre troca de informações entre colegas e, claro, em uma autoridade suficientemente alta e habilidade gerencial do líder.

Muitas vezes, há um problema de escolha psicológica: qual tarefa confiar ao intérprete uma familiar ou fundamentalmente nova. Na maioria das vezes, a execução de uma nova tarefa é delegada, principalmente se parecer pouco atraente, rotineira ao gestor. Essa decisão nem sempre é correta. O problema é que, tendo transferido a solução da tarefa para alguém, o gerente ainda é responsável por sua implementação e controle e, mais ainda, é muito mais fácil simplesmente observar (o chamado monitoramento) a implementação de um problema familiar .

Administradores experientes geralmente atribuem a um executor capaz tarefas um pouco mais complexas do que ele está acostumado. Nesse caso, é desejável preparar a tarefa na forma de uma ordem escrita. Tendo recebido uma tarefa difícil, o performer revela-se mais plenamente e recebe sincera satisfação pela conclusão da tarefa e pela confiança nele depositada.

Note-se que o princípio da delegação de autoridade é pouco utilizado por pessoas que receberam recentemente uma promoção, porque é difícil para eles abandonar o estereótipo habitual de atividades passadas. No entanto, o líder, que ele mesmo separa a correspondência e digita em uma máquina de escrever na frente de uma secretária entediada, causa arrependimento, mas não simpatia.

Por vezes, o princípio da delegação de autoridade não produz o efeito esperado: o executor não desempenha plenamente as funções de gestão que lhe são atribuídas. Na maioria das vezes isso acontece nos casos em que é necessário tomar decisões impopulares na equipe: a imposição de penalidades por violação da disciplina trabalhista; privação de prêmios; investigação de atos imorais de funcionários, etc. Sob vários pretextos, o performer tenta transferir a solução destes problemas para o seu líder de forma a olhar nos olhos da equipa do melhor, ao que lhe parece, do lado. Entre outras razões, as mais comumente citadas são a incerteza sobre a correção da decisão responsável que está sendo tomada, experiência insuficiente e discordância fundamental com a opinião do líder.

Ao distribuir poderes gerenciais em uma organização, é necessário levar em consideração várias circunstâncias importantes:

Os poderes devem ser suficientes para atingir os objetivos que o sujeito enfrenta. Portanto, deve-se lembrar que os objetivos são sempre primários e determinam a quantidade de autoridade concedida.

Os poderes de cada entidade devem estar vinculados aos poderes daqueles com quem tem de cooperar de forma a assegurar a sua interacção e, em última análise, o equilíbrio de todo o sistema de gestão.

A autoridade na organização deve ser clara, para que cada funcionário saiba: de quem os recebe, para quem transfere, a quem é responsável e quem deve responder a ele.

Os executores devem resolver independentemente todos os problemas dentro de sua competência e ser totalmente responsáveis ​​por suas atividades e seus resultados.

Delegação de poderes.

Delegação de autoridade é o processo de transferência de parte das funções do gerente [especificar] para outros gerentes ou funcionários a fim de atingir objetivos específicos da organização. Usado para melhorar e otimizar a força de trabalho do gerente. A essência desse conceito é que as pessoas que trabalham em um problema específico entendem a situação melhor do que o líder. E, consequentemente, é mais fácil para eles encontrar uma saída e resolver o problema existente.

Existem dois conceitos opostos do processo pelo qual a autoridade é transferida: o conceito clássico e o conceito de aceitação da autoridade. De acordo com o conceito clássico, os poderes são transferidos dos níveis mais altos para os mais baixos da organização. No entanto, como observou o representante da escola "administrativa" de gestão Chester Barnard, o subordinado tem o direito de rejeitar as exigências do chefe. Com base nisso, Barnard formulou o conceito de aceitação da autoridade. Ele definiu autoridade como "informação (ordem), com base na qual um membro da organização dirige suas ações e determina o que deve ou não fazer no âmbito das tarefas da organização". Assim, segundo Barnard, se o subordinado não aceita a autoridade do líder, não há transferência de autoridade. O conceito de aceitação de autoridade reconhece a existência de tal autoridade, o que muitas vezes reduz a capacidade dos gestores de exercer sua autoridade. De qualquer forma, qualquer que seja o correto, é claro que os poderes são sempre limitados.

Na teoria da gestão, a delegação de autoridade tem os seguintes objetivos principais:

liberar o tempo do delegante para a resolução de tarefas em que é mais difícil ou impossível substituí-lo;

aumentar a motivação daqueles a quem são delegados poderes;

aumentar a confiança na equipe de trabalho;

verificações de desempenho dos funcionários.

Nas teorias de governança democrática, em particular, na teoria da e-democracia, a delegação é interpretada em um sentido ampliado - entende-se que as pessoas têm poderes por direito de nascença ou de acordo com os direitos civis. Os cidadãos podem “delegar” esses poderes a certas pessoas no processo de eleições ou outros procedimentos para realizar tarefas que exijam especialização, incluindo habilidades gerenciais. Nesse sentido, a delegação tradicional é fruto da propriedade dos meios de produção. Além disso, as três primeiras metas elencadas para delegação de gerentes a subordinados são preservadas, e a quarta meta - sobre diligência - é substituída por mecanismos mais complexos de controle de executores.

O processo de delegação de autoridade está intrinsecamente ligado à definição do quadro em que esses poderes são transferidos - o deslocamento do delegado para além desse quadro é chamado de "excesso de autoridade".

Alguns ideólogos da e-democracia negam a possibilidade de usar a delegação em uma sociedade verdadeiramente democrática, argumentando que esse processo inevitavelmente leva a uma expansão não autorizada dos poderes dos delegados que não são controlados pela sociedade.

Gerente de carreira empresarial.

Uma carreira é um comportamento e uma posição subjetivamente conscientes associados à experiência de trabalho e atividades ao longo da vida profissional de uma pessoa. Ao mesmo tempo, é necessário cumprir as condições de interesse mútuo no desenvolvimento da carreira da empresa e do próprio funcionário. Além disso, a carreira é uma motivação para alcançar o sucesso, autoconhecimento, sucesso e dedicação, autocontrole e desempenho, autoconfiança e objetividade, etc. especialista, que é acompanhado de reconhecimento social e é resultado da progressão na carreira, que garante o processo mútuo da empresa e do empregado (com aumento do bem-estar material deste último).

A vida de uma pessoa fora do trabalho tem um impacto significativo em uma carreira, faz parte de uma carreira. Este é o progresso ao longo do caminho de atividade uma vez escolhido. Por exemplo, obter mais poderes, mais alto status, prestígio, poder, mais dinheiro. O conceito de carreira não significa apenas um movimento constante subir na hierarquia organizacional.

Existem dois tipos de carreira: profissional e intraorganizacional. Uma carreira profissional caracteriza-se pelo facto de um determinado trabalhador no decurso da sua atividade profissional passar por várias fases de desenvolvimento: formação, emprego, crescimento profissional, apoio às capacidades profissionais individuais, reforma. Um determinado funcionário pode passar por esses estágios em diferentes organizações. Junto com uma carreira profissional, uma intraorganizacional deve ser distinguida. Abrange a mudança sucessiva de estágios de desenvolvimento de um funcionário dentro da mesma organização.

A carreira intraorganizacional é realizada em três direções principais:

Vertical - é a esta direção que se associa o próprio conceito de pedreira, pois neste caso o progresso é mais visível. A direção vertical de uma carreira é entendida como uma ascensão a um nível superior da hierarquia estrutural.

Horizontal - refere-se a mudar para outra área funcional de atividade ou realizar uma determinada função de serviço em um estágio que não tem uma fixação formal rígida na estrutura organizacional (por exemplo, atuando como chefe de um grupo alvo, programas, etc.); uma carreira horizontal também pode incluir a expansão ou complicação de tarefas do nível anterior (em regra, com uma adequada alteração da remuneração).

Centrípeta - essa direção é a menos óbvia, embora em muitos casos seja a mais atraente para os funcionários. A carreira centrípeta refere-se ao movimento em direção ao núcleo, a liderança da organização. Por exemplo, convidar um funcionário para reuniões que antes eram inacessíveis para ele, reuniões de natureza formal e informal, obter acesso de um funcionário a fontes informais de informação, comunicação confidencial e certas atribuições importantes da gerência.

Objetivos de carreira nos negócios - os objetivos que uma pessoa define para si mesmo ao se candidatar a um emprego e à organização, levando-o ao local de trabalho. O contratado precisa ser capaz de avaliar de forma realista suas qualidades empresariais, correlacionar suas qualidades empresariais com os requisitos que a organização, seu trabalho, coloca diante dele. O sucesso de toda a sua carreira depende disso. A autoavaliação adequada de suas habilidades e características de negócios envolve conhecer a si mesmo, seus pontos fortes, pontos fracos e deficiências. Somente sob essa condição você pode definir corretamente as metas de carreira. O objetivo de uma carreira não pode ser chamado de campo de atividade, certo trabalho, posição, lugar na carreira. Os objetivos de uma carreira empresarial têm um conteúdo mais profundo e se manifestam na razão pela qual uma pessoa gostaria de ter esse emprego específico, para ocupar um determinado degrau na escala hierárquica de cargos.

Os objetivos de uma carreira empresarial podem ser os seguintes: exercer um tipo de atividade ou ocupar um cargo que corresponda à autoestima e, portanto, proporcione satisfação moral; conseguir um emprego ou uma posição em uma área com condições naturais que afetem favoravelmente o estado de saúde e permitam organizar boas férias; ocupar um emprego ou cargo que aprimore suas capacidades e as desenvolva; ter um emprego ou cargo de natureza criativa; exercer uma profissão ou ocupar um cargo para atingir um certo grau de independência; ter um emprego bem remunerado ou um cargo ou um emprego que lhe permita obter grandes rendimentos laterais ao mesmo tempo; ter um emprego ou cargo que lhe permita cuidar da educação dos filhos ou da casa.

As metas de carreira nos negócios mudam com a idade, e também à medida que mudamos a nós mesmos, com o crescimento de nossas qualificações, etc. A formação de metas de carreira nos negócios é um processo contínuo.

Existem vários estágios em uma carreira de negócios:

1. O Preparatório (18 - 22 anos) está associado à obtenção do ensino profissional superior ou secundário. A carreira inicia-se a partir do momento em que o egresso se inscreve no quadro de funcionários da organização; no âmbito desta fase, são lançadas as bases do futuro especialista.

2. Na fase de adaptação (23-30 anos), ocorre o processo de domínio da profissão escolhida pelo funcionário, aquisição das habilidades necessárias, formação de qualificações, autoafirmação e necessidade de estabelecer independência. A metade desse estágio pode coincidir com o início de uma carreira gerencial, para a qual o antigo cargo de especialista estreito criaria os pré-requisitos necessários. Acredita-se que a "pista de lançamento" ideal da carreira de um gerente é uma posição difícil, mas "visível" de um gerente de base da cabeça, e não um "lugar quente" no aparato. Esta posição traz uma experiência valiosa trabalho independente, e ao mesmo tempo não é fundamental, pelo que as possíveis falhas de um líder iniciante não causam muitos danos à organização e não o desencorajam de seguir em frente. Aqui fica claro se a pessoa tem capacidade de liderança e deve ser promovida o mais rápido possível ou ter a oportunidade de fazer carreira como especialista.

3. Como parte da fase de estabilização da carreira (30-40 anos), ocorre a divisão final dos funcionários em promissores e não promissores em relação à gestão. Alguns, tendo atingido o auge de suas carreiras, permanecem para sempre em cargos de gerentes juniores ou especialistas, enquanto para outros, oportunidades ilimitadas de promoção se abrem. Aqui os objetivos profissionais são esclarecidos e fortalecidos, e o planejamento de carreira cuidadoso vem à tona; luta pela promoção; atividade voltada para a promoção do desenvolvimento; algum programas educacionais que parecem necessários para atingir os objetivos. A falta de perspectivas de progresso, aliada aos problemas psicológicos associados à reestruturação natural do corpo, leva a maioria das pessoas a uma "crise da meia-idade". Durante esse período, as pessoas geralmente reavaliam seu sucesso, avanço, com base nas ambições e objetivos iniciais. Eles podem descobrir que não realizaram seu sonho ou, tendo cumprido seus planos, não alcançaram o que desejavam plenamente.

4. A busca de formas de se adaptar à situação e decidir como viver significa a transição para a fase de consolidação da carreira, que se situa no intervalo etário dos 40-50 anos. Para as pessoas que querem e podem continuar uma carreira gerencial aqui, em essência, não há mudanças. Eles continuam com um intervalo de vários anos (otimamente não mais que 6 - 7 anos, porque então as tendências conservadoras começam a aparecer) para subir na carreira. Ao mesmo tempo, aqueles que têm um caráter mais decisivo continuam suas carreiras como gerentes de linha, enquanto aqueles que são menos decisivos, mas mais ponderados, continuam suas carreiras na matriz. Alguns deles precisam aprender novas atividades e passar para uma “carreira horizontal”.

5. Na idade de 50 a 60 anos, inicia-se um estágio de maturidade na carreira empresarial. Aqui, uma pessoa geralmente já criou um nicho para si no mundo e no ambiente profissional, e todos os seus esforços são voltados para manter o que foi alcançado. Além disso, nesta fase, você pode se concentrar em transferir seu conhecimento, experiência e habilidades para os jovens.

6. Por fim, a etapa final de uma carreira, após os 60 anos, é a preparação para a aposentadoria. Esta questão é puramente individual. Para algumas categorias de pessoas, é desejável implementá-lo o mais cedo possível, a partir do momento em que tenham o direito legal adequado; para outros, cheios de força física e espiritual - o mais tarde possível. Assim, por exemplo, no Japão é considerado a norma quando os líderes mais altos (mas apenas os mais altos!) têm uma idade próxima dos 80 anos.

Uma avaliação interna de uma carreira bem sucedida e mal sucedida ocorre comparando o estado real das coisas com os objetivos e reivindicações pessoais de uma pessoa, e a externa é baseada nas opiniões dos outros, posição, status e influência. Essas avaliações podem não corresponder umas às outras, e então cria-se o terreno para o desenvolvimento de um conflito intrapessoal, repleto das consequências mais adversas.

Tecnologia da informação na gestão

1.1 Sistemas e tecnologias de informação. Sua classificação

Sistemas de informação gerencial - um conjunto de informações, métodos e modelos econômicos e matemáticos, técnicos, softwares, outras ferramentas tecnológicas e especialistas, destinados a coletar, armazenar e processar informações, bem como tomar decisões gerenciais.

Classificação dos sistemas de gestão da informação:

1. Nível no sistema de administração pública

Federal

Regional

Municipal

2. A área de atuação do objeto econômico

Bancário

Seguro

Transporte

3. Por tipos de processos de gestão

Processos tecnológicos de sistemas de gestão da informação

Os processos organizacionais e tecnológicos dos sistemas de informação gerencial são uma hierarquia multinível de um sistema que combina Sistemas de informação controle de processos e sistemas de informação na gestão empresarial.

Os sistemas de informação mais difundidos de gestão organizacional, que é projetado para automatizar a função de gestão de pessoal.

Dada a mais ampla aplicação e variedade desta massa de sistemas, muitas vezes diferentes sistemas de informação são entendidos nesta interpretação.

As principais funções desses sistemas são:

Controle e regulação operacional

Planejamento futuro e operacional

Gestão de vendas e suprimentos

4. De acordo com o grau de automação dos processos de informação, existem:

Sistemas de informações manuais

Sistemas de informação automatizados

Sistemas de informação homem-máquina em que parte do trabalho é transferido não para um computador

Os sistemas automáticos de informação caracterizam-se pela influência de todas as operações de processamento de informação de forma automática, sem intervenção humana.

A tecnologia da informação na gestão é um processo que utiliza um conjunto de métodos e ferramentas para implementar operações, coletando, transmitindo, processando informações baseadas em software e hardware para solucionar os problemas de gestão de um objeto econômico.

O principal objetivo da tecnologia da informação automatizada é obter, por meio do processamento de dados primários, informações de uma nova qualidade, com base nas quais são desenvolvidas decisões ótimas de gerenciamento.

Sistemas de informação para tecnologia da informação - o ambiente principal, cujos elementos constituintes são os meios e métodos para a conversão de dados. A tecnologia da informação é uma ideia que consiste em regras claramente regulamentadas para realizar operações sob informações que se esgotam em um sistema de informação e dependem de muitos fatores que são sistematizados de acordo com os seguintes critérios de classificação:

1. De acordo com o grau de centralização do processo tecnológico, distinguem-se tecnologias centradas, descentralizadas e combinadas

A tecnologia centralizada é caracterizada pelo fato de que o processamento da informação é realizado em um centro ou servidor central organizado na empresa.

As tecnologias descentralizadas são baseadas no processamento de informações nas estações de trabalho do usuário. as tecnologias descentralizadas não possuem um armazenamento de dados automatizado e centralizado, mas fornecem aos usuários ferramentas de comunicação para troca de dados entre nós da rede.

As tecnologias combinadas são caracterizadas pela integração de processos para a resolução de problemas funcionais em campo usando bancos de dados compartilhados.

2. Por tipo de área temática

O tipo de área temática destaca o plano de tarefas das empresas relevantes (contabilidade, auditoria, atividades fiscais).

3. De acordo com o grau de cobertura de tecnologia da informação das tarefas de gerenciamento, eles distinguem

Processamento de dados automatizado

Automação de funções de controle

Tecnologia da informação de apoio à decisão

4. De acordo com as classes de operações tecnológicas implementadas, as tecnologias de informação distinguem-se de acordo com o software de aplicação que implementa as tarefas de natureza aplicada (texto, processos em folha de cálculo, sistemas multimédia)

Ministério da Educação e Ciência da Federação Russa

Orçamento do estado federal educacional

instituição ensino superior

Tula Universidade Estadual

Instituto de Direito e Gestão

Departamento de Finanças e Gestão

Trabalho de curso de controle

na disciplina "Teoria da Administração"

Delegação de poderes

Completado por: Kirilkina A.E.

aluno do grupo 720541

Recebido: prof. Mikhaleva E. P.

Introdução

Delegação de autoridade nas atividades do gerente

1 A essência da delegação de autoridade

2 Objetivos e necessidade de delegação de autoridade

3 Regras de delegação

Organização do processo de delegação de autoridade

1 Princípios de delegação de autoridade

2 Recurso vários tipos poderes

3 Centralização e descentralização de poderes

Características das principais etapas da delegação de autoridade

1 Condições para delegação efetiva de autoridade

Conclusão

Bibliografia

Introdução

A relevância deste tema reside na delegação racional de poderes e responsabilidades no processo laboral. Nas condições modernas, o processo de delegação de autoridade deve receber grande atenção.

Hoje, o líder não é capaz de resolver sozinho todos os problemas que surgem. problemas gerenciais, inclusive diretamente incluído no círculo de sua deveres oficiais, porque são muitos, são variados e específicos, e seu conhecimento, experiência e tempo disponível são limitados.

Portanto, mantendo a estratégia, o controle e a gestão global, ele delega a solução de problemas menos significativos, os direitos necessários para isso e a responsabilidade a eles associada aos subordinados que conhecimento necessário, experiência, interesse em participar da gestão. Como resultado, no quadro da estrutura de gestão, há uma divisão e redistribuição racional de direitos, deveres e responsabilidades entre seus sujeitos.

Este processo, cujos princípios foram desenvolvidos na década de 1920. cientistas domésticos P.M. Kerzhentsev, agora é amplamente utilizado no Ocidente sob o nome de "delegação de autoridade e responsabilidade organizacional".

O propósito disto trabalho do cursoé um estudo teórico e questões práticas Delegação de autoridade.

Para atingir este objetivo, é necessário resolver as seguintes tarefas:

explicar o conceito de delegação de autoridade,

considerar os tipos de poderes, centralização e descentralização de poderes,

considerar os princípios básicos da delegação de autoridade.

A base teórica para a implementação do trabalho do curso de controle são os trabalhos de cientistas nacionais e estrangeiros, enquadramento jurídico sobre o tema da pesquisa.

A base de informações para a implementação do trabalho de controle e curso é a informação estatística sobre o tema de pesquisa, recursos da Internet.

1. Delegação de autoridade nas atividades do gerente

.1 A essência da delegação de autoridade

Delegação, como um termo usado na teoria da gestão, significa a transferência de tarefas e poderes para uma pessoa que assume a responsabilidade pela sua execução. As ideias de responsabilidade pessoal e delegação de autoridade certamente não são novas. Os conceitos de participação na gestão e autogoverno surgiram há mais de 30 anos. Como a delegação de autoridade difere desses conceitos anteriores? Por que tantas organizações estão tentando implementar essa abordagem hoje?

A diferença, como muitas vezes acontece, não está nos conceitos em si, mas na sua justificação. Hoje, o objetivo da delegação de autoridade não é a busca da maior satisfação dos funcionários, como forma de aumentar sua produtividade.

Isso foi pensado na década de 1960, quando teoria popular Y e ideias de autogestão (as teorias X e Y são desenvolvidas e descritas por Douglas McGregor: teoria X na gestão - estimular os funcionários por meio de controle total e punição; teoria Y na gestão - estimular os funcionários por meio do envolvimento, participação e contribuição).

Hoje, as necessidades das empresas estão pressionando pela delegação de autoridade. As chaves para o sucesso são: resposta rápida aos requisitos do cliente, fortes comunicações interfuncionais e interfuncionais dentro das empresas e a necessidade de aproveitar oportunidades locais, pop-up e drop-off, que exigem uma forte descentralização da tomada de decisões. fazendo processos.

O grau de descentralização da gestão é determinado pelo grau de poder concedente ou o direito de tomar decisões independentes aos gerentes de departamentos, ou seja, delegação de autoridade ocorre.

Delegação, como termo usado na teoria da gestão, significa a transferência de tarefas e poderes para uma pessoa que assume a responsabilidade pela sua execução.

A essência da delegação é que o líder proporciona aos subordinados liberdade de ação na resolução de certas questões, tarefas especiais, ou seja transfere parte de seus poderes para eles, enquanto toda a responsabilidade, via de regra, continua a ser assumida por esse líder.

.2 Objetivo e necessidade de delegação de autoridade

Os objetivos da delegação de autoridade são apresentados na Tabela 1.1

Tabela 1.1

Metas de delegação

Objetivos direcionados a gestores superiores Objetivos direcionados a níveis inferiores Objetivos direcionados ao fator humano melhores condições para resolver tarefas de gestão estratégica e de longo prazo. Aumentar a eficiência dos níveis inferiores. Ativar o "fator humano", aumentar o envolvimento e interesse dos colaboradores.

Delegaçãoé o meio pelo qual a administração aloca aos funcionários as inúmeras tarefas que devem ser realizadas para atingir os objetivos de toda a organização. Se uma tarefa significativa não for delegada a outra pessoa, o gerente será forçado a realizá-la ele mesmo. Isso, é claro, é simplesmente impossível em muitos casos, pois o tempo e as habilidades do gerente são limitados. Mais importante, a essência da administração é a capacidade de "fazer com que os outros façam o trabalho". Portanto, no verdadeiro sentido da palavra, delegar é um ato que transforma uma pessoa em líder.

1.3 Regras de delegação

Processo de delegaçãoocorre em três estágios: estágio - atribuição de tarefas específicas individuais aos funcionários; estágio - fornecer poderes e recursos apropriados aos subordinados; estágio - formular as obrigações dos subordinados para cumprir as tarefas que lhes são atribuídas.

A delegação de autoridade tem uma série de bons pontos:

o gerente é liberado do trabalho rotineiro e ganha tempo para resolver questões criativas;

a delegação de autoridade é uma forma de desenvolvimento profissional dos funcionários e contribui para o uso máximo de seus conhecimentos e experiências;

a delegação é um grande incentivo no trabalho dos subordinados, que passam a se sentir mestres nas áreas de trabalho, estimula a iniciativa, ensina-os a serem independentes e prepara as pessoas para ascenderem a cargos mais elevados.

A delegação, apesar de sua importância fundamental, é um dos conceitos de gestão mais incompreendidos e mal aplicados. Sem entender completamente a necessidade de delegação ou o que é preciso para torná-la mais eficaz, muitos empreendedores brilhantes falharam no momento em que suas organizações estavam ficando grandes. Apenas para chegar mais perto de entender como delegar efetivamente - os conceitos associados de responsabilidade e autoridade organizacional precisam ser entendidos.

A delegação é baseada na autoridade e na responsabilidade.

Responsabilidade- é obrigação do colaborador cumprir as tarefas que lhe são delegadas e responsabilizar-se pela sua solução satisfatória.

Como a responsabilidade é uma obrigação que um funcionário assume, ele não pode delegá-la ou transferi-la para seu subordinado. Um funcionário que tenha a responsabilidade de resolver uma tarefa não é obrigado a realizá-la pessoalmente, mas permanecerá responsável pela conclusão satisfatória (insatisfatória) do trabalho.

Debaixo obrigaçãonós entendemos isso , que se espera que um indivíduo cumpra requisitos específicos de trabalho quando ocupa uma posição específica em uma organização. De fato, o indivíduo celebra um contrato com a organização para realizar as tarefas desse cargo em troca de receber uma determinada remuneração. Responsabilidade significa que o funcionário é responsável pelos resultados da tarefa àquele que delega autoridade a ele. Uma vez que o trabalhador é considerado responsável pela execução exata da tarefa, o chefe tem o direito de exigir uma explicação ou correção do trabalho mal feito.

2. Organização do processo de delegação de autoridade

.1 Princípios de delegação

Os princípios de delegação de autoridade discutidos abaixo são fundamentais para a delegação adequada de autoridade. O não cumprimento deles na prática pode levar ao fato de que a delegação será ineficaz, a organização não é viável e o processo de gestão é significativamente mais difícil.

O princípio da delegação com base nos resultados esperados

Uma vez que o significado de autoridade é fornecer ao gerente alguma ferramenta para fazer uma contribuição apropriada para o alcance dos objetivos da empresa, a autoridade delegada ao gerente individual deve ser suficiente para garantir que os resultados esperados possam ser alcançados. Muitos gestores procuram dividir e profanar poderes em termos de quantidade de direitos delegados ou adquiridos, em vez de primeiro entender os objetivos que precisam ser alcançados, e só então determinar a liberdade de ação necessária para alcançá-los. Só assim o gerente pode delegar autoridade em estrita conformidade com as exigências que ele impõe ao subordinado. Muitas vezes o gestor tem uma ideia do que precisa ser feito, mas não pensa se o subordinado tem a autoridade necessária para isso. Às vezes ele simplesmente não quer admitir que a tarefa exige dar mais liberdade de ação ao subordinado, e também não imagina claramente os resultados esperados. Portanto, não é de surpreender que o equívoco sobre a delegação de "responsabilidade" tenha se generalizado nas empresas.

A delegação de acordo com os resultados esperados pressupõe que as metas sejam estabelecidas, e os planos sejam desenvolvidos, que sejam levados ao conhecimento dos subordinados e compreendidos por eles, que sejam introduzidas posições adequadas que contribuam para a implementação das tarefas definidas. Além do mais, determinado tipo a delegação indica que o planejamento é um pré-requisito necessário para a implementação de quaisquer objetivos enfrentados pelos gestores e que, na prática, todas as funções do gestor se fundem em uma única atividade.

Princípio da definição funcional

A divisão estrutural é um agrupamento de atividades que garante o alcance de metas, devendo o gestor de cada uma das divisões ter a autoridade necessária para coordenar as ações dessa divisão com o empreendimento como um todo. Com base nisso, o princípio da definição funcional significa que quanto mais claramente forem definidos os resultados esperados do gestor ou unidade estruturante, mais clara e plenamente são definidos os rumos de suas atividades e poderes organizacionais delegados, mais clara relacionamentos com outros gerentes e unidades sejam compreendidos, maior será a contribuição capaz de dar a esses gerentes e unidades estruturais para atingir os objetivos da empresa.

O não cumprimento deste princípio pode causar confusão e confusão sobre o que exatamente e de quem exatamente deve ser esperado. Este princípio (que se aplica tanto à delegação quanto à divisão estrutural), embora conceitualmente muito simples, muitas vezes é difícil de aplicar na prática. Uma definição clara do conteúdo do trabalho e a delegação dos poderes necessários para sua implementação na maioria dos casos exigem paciência, alta inteligência e uma ideia clara de metas e planos. É claro que é muito difícil definir o conteúdo do trabalho se o gestor não tiver uma ideia clara de quais resultados deseja receber.

princípio escalar

O princípio escalar refere-se à cadeia de relações diretas de trabalho de gerentes e subordinados em toda a organização. Deve haver sempre uma pessoa com autoridade suprema na organização. Quanto mais clara for a linha de comunicação oficial do gestor de topo com cada um dos subordinados, mais eficaz será o processo de tomada de decisão e de comunicação.

Essa escala é descrita por Fayol como: “...uma cadeia de líderes desde o gerente superior até o inferior. A linha de autoridade é o caminho ao longo do qual todas as comunicações passam (através de cada elo da cadeia) do gerente mais alto aos mais baixos e vice-versa. Isso se deve tanto à necessidade de manter a comunicação quanto ao princípio do comando de um homem só, mas nem sempre é o mais curto. Em grandes empresas, e especialmente nas governamentais, às vezes é ameaçadoramente longo.

Uma compreensão clara do princípio escalar é uma condição necessária para o funcionamento normal de uma organização. Os subordinados devem saber, em primeiro lugar, quem lhes delega autoridade e, em segundo lugar, a quem devem delegar a solução de problemas que estão além de sua autoridade. E embora a cadeia de comando possa ser usada sozinha para transmitir apenas informações, a rejeição dela na tomada de decisões leva a uma violação do sistema de tomada de decisão e mina o próprio sistema de controle.

Princípio do nível de autorização

O princípio do nível de autoridade decorre da combinação do princípio da definição funcional e do princípio escalar. Em cada nível organizacional, existem poderes de tomada de decisão dentro da competência da empresa. O princípio do nível de autoridade significa que: manter a eficácia da delegação requer que as decisões dentro da autoridade de cada funcionário sejam tomadas por eles, e não redirecionadas para níveis organizacionais superiores. Em outras palavras, em cada nível, os gerentes devem tomar todas as decisões para as quais tenham autoridade suficiente e, a critério de sua administração, transferir a decisão apenas para as questões que estão além de sua competência. Muitas vezes, os gestores de topo, ao mesmo tempo que afirmam compreender a importância da delegação para baixo, deixam claro que estão muito mais preocupados com a disseminação entre os subordinados da prática da delegação “para cima”. Em outras palavras, como um dos gerentes seniores apontou em uma conversa com os autores, muitas vezes acontece que, tendo confiado a solução de um problema aos seus subordinados, os gerentes de topo após alguns dias ou alguns dias descobrem que o problema é novamente a seu critério. Obviamente, para evitar isso, é necessário evitar que os problemas sejam redirecionados para cima. Se o poder de decisão for devidamente delegado, o gerente deve resistir à tentação de tomar a decisão por conta própria. Os subordinados geralmente descobrem rapidamente qual dos líderes toma decisões por eles de bom grado.

Com base no princípio do nível de autoridade, fica claro que se os gestores querem alcançar a eficácia da delegação e, assim, afastar-se da certa parteônus da tomada de decisões, eles devem ter certeza de que a autoridade é clara para o subordinado, que ele está claramente ciente delas.

O princípio da unidade de comando

Um dos princípios básicos da gestão é o princípio da unidade de comando, que é formulado da seguinte forma: quanto mais completa a relação entre a subordinação de um subordinado e o líder, menos provável é que ele receba instruções conflitantes e maior o senso de de responsabilidade pessoal pelos resultados do trabalho. Ao considerar a questão da delegação de poderes, assumiu-se que (com exceção dos casos de separação obrigatória de poderes) o direito à liberdade de ação em determinada área de atividade é transferido para um subordinado por apenas um líder. Embora um subordinado possa, em princípio, ser autorizado por dois ou mais supervisores e, portanto, prestar contas a todos eles, as dificuldades significativas envolvidas em se reportar a dois ou mais supervisores são óbvias. Como o compromisso é essencialmente de natureza pessoal, a delegação de autoridade por vários líderes a uma pessoa muitas vezes leva a contradições tanto de autoridade quanto de responsabilidade. O princípio da unidade de comando é muito útil para esclarecer o sistema de relações entre autoridade e responsabilidade.

Assim, o presidente de uma empresa geralmente não distribui as atividades de vendas entre vendas, produção, relações públicas, finanças, contabilidade e pessoal, se não forem liderados por uma pessoa. Em vez disso, como as vendas são um tipo de atividade de ligação, a gestão desse trabalho é confiada ao gerente de vendas. Se, em vez de um gerente, o presidente nomear um comitê executivo para gerenciar o departamento de vendas, não haverá comando de um homem só. Forçar cada funcionário responsável da divisão de vendas a se reportar não a um gerente, mas a cada um dos membros do comitê é causar confusão e prejudicar a eficiência.

O princípio da responsabilidade incondicional

Como a responsabilidade, sendo assumida por obrigação, não pode ser delegada, nenhum líder pode, por delegação, ser exonerado da responsabilidade pelas atividades dos subordinados, pois é ele quem delega autoridade e distribui responsabilidades. Os subordinados, tendo aceitado a designação e recebido os poderes necessários para sua execução, são integralmente responsáveis ​​perante os líderes por suas atividades; os líderes, por sua vez, têm total responsabilidade pelas atividades organizacionais dos subordinados.

O princípio da correspondência de poderes e responsabilidades

Como autoridade é o direito de fazer o trabalho designado e responsabilidade é a obrigação de fazê-lo, segue-se logicamente que autoridade deve corresponder à responsabilidade. Desta óbvia circunstância, segue-se o seguinte princípio: a responsabilidade por determinadas ações não pode exceder a quantidade esperada de autoridade delegada, mas não deve ser inferior a ela. Essa correspondência não é de natureza matemática, mas de ordem espaço-temporal, pois tanto a autoridade quanto a responsabilidade dizem respeito ao desempenho de uma mesma tarefa. Por exemplo, o presidente de uma empresa pode delegar a aquisição de matérias-primas e equipamentos, bem como a contratação de funcionários, ao vice-presidente de produção. Este último só pode realizar esse trabalho se tiver liberdade de ação suficiente para realizar essas tarefas. Ao mesmo tempo, os subordinados não devem receber mais autoridade do que seus deveres exigem. Muitas vezes, os gerentes pedem aos subordinados trabalhos para os quais eles não têm a autoridade necessária, o que, é claro, é fundamentalmente errado. Também acontece que a um subordinado é delegada autoridade suficiente para certas ações, mas o controle sobre elas uso correto está ausente. No entanto, neste caso, há apenas uma liderança ineficaz, que nada tem a ver com o princípio da correspondência de autoridade e responsabilidade.

Diz-se que os gerentes às vezes são autorizados a fazer coisas pelas quais não podem ser responsabilizados; assim, um gerente de vendas tem o poder de vender mercadorias, mas não pode forçar as pessoas a comprá-las. Ao mesmo tempo, o gerente de vendas tem autoridade para usar determinados recursos materiais e humanos para a venda mais ampla possível de mercadorias, portanto, de acordo com isso, deve haver sua responsabilidade como gerente de gestão adequada pessoal e recursos materiais e a autoridade de marketing que possui.

responsabilidade da autoridade de gestão da descentralização

2.2 Características dos diferentes tipos de poderes

É importante perceber que a delegação só é implementada se a autoridade for aceita.

Em grandes organizações, os gerentes seniores raramente se comunicam com os subordinados níveis mais baixos, que na verdade atendem à maioria tarefas específicas. No entanto, eles são responsáveis ​​pelos assuntos da empresa e seus subordinados.

A quantidade de responsabilidade é um dos motivos dos altos salários dos gestores, principalmente dos responsáveis ​​pelas grandes corporações.

Autoridade- este é um direito limitado organizacionalmente fixado de usar os recursos da organização e direcionar os esforços de seus funcionários para executar tarefas delegadas.

A autoridade não deve ser confundida com o poder, que é entendido como a capacidade real de agir ou de influenciar a situação.

Autoridade define o que uma pessoa que ocupa uma determinada posição tem o direito de fazer. O poder determina o que ele pode realmente fazer. Você pode ter poder sem ter autoridade.

Existem 2 tipos de poderes:

Potências de linha

Poderes da equipe

Potências de linha- estes são os poderes transferidos diretamente do chefe para o subordinado e posteriormente para outro subordinado.

A autoridade linear expressa o sistema de relações de poder existente na organização entre a direção e os subordinados. A delegação de autoridade de linha cria uma hierarquia de níveis de controle em uma organização chamada cadeia de comando.

Poderes da equipeé o direito de aconselhar ou auxiliar os gerentes com autoridade de linha, bem como os membros da equipe.

A introdução de um procedimento de aprovação obrigatória prevê o alargamento dos poderes consultivos e obriga a gestão de linha a coordenar um certo leque de decisões com o aparelho da sede.

Poderes Paralelosrepresentam uma nova expansão dos poderes do pessoal e incluem o direito de anular certas decisões da gestão de linha.

Autoridade funcional significa dar à sede o direito de propor e proibir certas ações dentro de sua competência.

A necessidade de implementar funções e poderes de staff levou à formação de um aparelho especial de staff (administrativo) nas organizações.

Existem os seguintes tipos principais de aparelhos administrativos:

· aparelhos de aconselhamento;

· dispositivo de serviço;

dispositivo pessoal.

Aparelho consultivoformada de forma temporária ou base permanente de especialistas de um determinado perfil, cujas funções incluem assessorar a gerência de linha em questões que exigem treinamento especial (problemas jurídicos, tecnologia de ponta ou especial, treinamento e treinamento avançado de pessoal, etc.).

Aparelho de serviçojuntamente com funções consultivas executa funções de serviço. As áreas mais típicas em que o aparato de serviço encontra aplicação incluem pesquisa de marketing, financiamento, planejamento, logística, etc.

Dispositivo pessoal- Trata-se de uma espécie de aparelho de serviço, formado por secretários e assistentes ao chefe. Embora nas organizações os membros da equipe pessoal não tenham autoridade formal, eles podem exercer muito poder.

É importante perceber que em grandes organizações aparelho administrativo pode ser formado por muitas pessoas. Em tais situações, o aparelho é uma divisão com mais de um nível de gestão. Assim, o próprio aparato de estado-maior possui uma organização linear e a habitual cadeia de comandos dentro de si. Naturalmente, os gerentes na hierarquia do aparelho têm autoridade linear em relação a seus subordinados, independentemente da natureza da autoridade do aparelho em relação à organização como um todo.

Tradicionalmente, as atividades lineares incluem as funções de produção, marketing e financeiras da empresa.

Organização das relações entre os poderes de linha e de staff.Durante a organização desse tipo de relacionamento, a gerência deve decidir se será de linha ou de hardware esta espécie Atividades. Esta decisão deve basear-se na determinação de quão fundamental e direta será a contribuição desta atividade para a consecução dos objetivos globais. No entanto, é inaceitável considerar a atividade da equipe como insignificante para o alcance das metas. Todas as atividades devem facilitar o alcance das metas. Se algum tipo de atividade não contribuir para isso, deve ser excluído, e não transferido para a categoria de hardware e pessoal. Assim, a questão não é se há uma contribuição, mas quão diretamente ela se relaciona com a missão central da organização.

Atividade linear no verdadeiro sentido da palavra é aquela atividade que está diretamente relacionada à criação, financiamento e comercialização de bens ou serviços produzidos pela organização.

Naturalmente, a definição de quais tipos específicos de atividades devem ser atribuídas ao staff depende da missão, objetivos e estratégia da organização. Diferenças de objetivos levam a diferenças fundamentais na estrutura.

.3 Centralização e descentralização de poderes

A delegação de poderes é parte integrante da descentralização. O principal objetivo da delegação de autoridade- possibilitar a descentralização da gestão da organização. Isso deve ser feito quando o escopo da gestão é muito grande e o próprio processo inclui a transferência de autoridade para gerentes de nível inferior para executar tarefas especiais. Apenas poderes são transferidos. Toda a responsabilidade permanece com o gerente sênior.

O grau de centralização e descentralização depende da escala de poderes. Centralizaçãosignifica a concentração de tarefas de controle, e descentralização- divisão de tarefas de acordo com determinados critérios.

Na ausência de delegação de autoridade, a gestão da organização torna-se demasiado centralizada. O nível de centralização é tanto menor quanto mais decisões são tomadas diretamente no local de trabalho, que são imediatamente implementadas e são de natureza restrita e especial. A centralização é caracterizada pela falta de delegação de autoridade e limites conhecidos de competência, o que leva a uma diminuição da eficiência na tomada de decisões. A centralização excessiva infringe o desenvolvimento da iniciativa de representantes do escalão inferior de gestores.

Os fatores que determinam o grau de descentralização da governança incluem o seguinte:

· receptividade a novas ideias;

· prontidão para transferir a solução de questões menores para o nível mais baixo de gestão;

· vontade de confiar no nível mais baixo de gestão;

· o desejo de exercer apenas controle geral (e não de hora em hora, diariamente).

Os poderes no sistema de gestão nem sempre são distribuídos de maneira uniforme; por uma razão ou outra, podem ser concentrados principalmente em seus "pisos" superiores ou inferiores.

Então, no primeiro caso, há uma centralização dos poderes gerenciais e, no segundo, sua descentralização. Ao mesmo tempo, deve-se ter em mente que nem todos os poderes podem ser centralizados ou descentralizados. A centralização completa é dificultada pelo fato de que as pessoas têm recursos limitados de tempo, conhecimento, experiência e podem resolver simultaneamente apenas um certo número de problemas, assimilar uma quantidade limitada de informações. A descentralização completa é impossível devido ao fato de que a organização perderá o controle e cairá em um estado de caos.

Isso inevitavelmente leva ao fato de que a centralização em um aspecto requer simultaneamente um processo inverso em outro. Assim, a concentração excessiva da solução de determinados problemas numa estrutura de gestão superior levará a que a maioria deles seja inevitavelmente retomada nos seus pisos inferiores, o que em nada aumentará a sua qualidade, mas reduzirá a eficiência e aumentará a burocratização da gestão.

A centralização e a descentralização da gestão podem desenvolver-se tanto em amplitude como em profundidade. No primeiro caso nós estamos falando sobre o aumento do número de problemas controlados por este assunto; na segunda - sobre seu estudo mais aprofundado e detalhado, que de outra forma poderia ser realizado nos níveis mais baixos da hierarquia gerencial.

O grau de centralização dos poderes de gestão é determinado pelas seguintes circunstâncias:

· custos de tomada de decisão. Quanto maior o custo da tomada de decisões, maior o nível que elas devem ser consideradas;

· o tamanho da organização. Quanto maior a empresa, mais difícil é coordenar as atividades dentro dela, e aqui surge a vantagem dos laços horizontais. As grandes empresas exigem a máxima descentralização de poderes e divisão da organização em vários grandes blocos, cuja liderança deve estar o mais próximo possível do nível em que as decisões são tomadas;

· recursos desenvolvimento histórico e tradições;

· caráter e mentalidade líderes seniores;

· a disponibilidade do pessoal necessário;

· a natureza da atividade, que por si só limita as possibilidades de centralização de poderes;

· dinâmica de negócios - quanto maior, maior deve ser a descentralização;

· forças externas como regulamento estadual, características de tributação, as ações dos sindicatos.

Nas condições da existência de empresas gigantescas com a produção em massa de produtos homogêneos, predominava a tendência à centralização da gestão, pois as condições de produção criavam o terreno mais favorável para ela e permitiam realizar suas vantagens, que eram as seguintes .

Primeiro, no fortalecimento do direcionamento estratégico do processo de gestão e na garantia, se necessário, da concentração de recursos nas áreas-chave de atuação da organização. Em segundo lugar, na eliminação da duplicação injustificada de funções de gestão, conduzindo a poupanças nos custos correspondentes (por exemplo, em vez da contabilidade em cada divisão, cria-se na empresa um único departamento de contabilidade com menos pessoal). Em terceiro lugar, na concentração do processo decisório nas mãos daqueles que melhor conhecem situação geral, tem uma maior perspectiva, conhecimento, experiência.

No entanto, a centralização de poderes tem seu lado negativo: muito tempo é gasto na transferência de informações, em cujo processo parte significativa é perdida ou distorcida; as decisões mais importantes são tomadas por pessoas que estão fora de contato com a vida e que têm pouca noção da situação específica, enquanto os executores, que estão familiarizados com a situação, são excluídos do desenvolvimento e adoção de decisões, e aqueles lhes são impostas à força. Como resultado, as soluções não são de qualidade suficiente e são implementadas de forma ineficiente na prática.

Hoje, no contexto de uma significativa complicação dos processos de produção e informação, um aumento do número e grau de independência económica das entidades que integram a organização, a sua dispersão territorial, mudança rápida conjuntura, crescimento exponencial do número de decisões tomadas, etc. havia uma real necessidade de descentralização do processo de gestão.

Permite, em primeiro lugar, desenvolver e tomar decisões com rapidez, inclusive com a participação de executores diretos; em segundo lugar, para refletir mais definitivamente a situação objetiva nessas decisões; em terceiro lugar, abandonar as instruções detalhadas do centro, reduzindo assim a sua sobrecarga com problemas secundários e reduzindo os fluxos de informação.

No entanto, a descentralização da gestão é acompanhada por uma série de consequências negativas que devem ser levados em consideração atividades práticas. Em primeiro lugar, devido ao isolamento do processo decisório e à sua concentração nos níveis mais baixos da estrutura de gestão, os interesses dos outros departamentos e da organização como um todo são muitas vezes mal tidos em conta ou completamente ignorados, consequentemente das quais as decisões são muitas vezes de natureza tática, acabam sendo pequenas, ineficazes.

Devido à falta de regras e procedimentos gerais para o desenvolvimento e adoção de decisões, “shakes” leva muito tempo e nem sempre é bem-sucedido. Por fim, a descentralização pode levar ao separatismo, o que causa grandes prejuízos à organização.

forma extrema a descentralização da gestão é a sua total ausência, o que se dá nas chamadas estruturas múltiplas - organizações do tipo conglomerado, nas quais não há qualquer tipo de conexão - informacional, tecnológica, organizacional e até financeira, por meio das quais um fundo centralizado de recursos é formados e distribuídos - eles foram substituídos por controles financeiros.

Como a descentralização não pode ocorrer indefinidamente sem a destruição da própria organização, em algum momento ela é substituída pelo processo inverso - a centralização. Assim, ocorre uma espécie de "oscilação do pêndulo", dando ao sistema de controle flexibilidade e estabilidade adicionais.

Outra forma de coibir a excessiva independência dos departamentos é a chamada centralização seletiva, que sugere que, além de lhes dar maior liberdade de ação, seus dirigentes caem em estrita subordinação pessoal à primeira pessoa da organização, tornando-se seus suplentes, e , portanto, são obrigados a estar nesta capacidade incondicionalmente, obedecer às instruções do governo central.

Vantagens e desvantagens da centralização e descentralização:

Benefícios da centralização e descentralização

Benefícios da centralização

1. A centralização melhora o controle e a coordenação de funções independentes especializadas, reduz o número e a extensão das decisões errôneas tomadas por gerentes menos experientes.

2. O controle centralizado forte evita uma situação em que alguns departamentos da organização crescem e se desenvolvem às custas de outros ou da organização como um todo.

3. A gestão centralizada permite utilizar de forma mais económica e fácil a experiência e os conhecimentos do pessoal do órgão administrativo central.

Benefícios da descentralização

1. É impossível gerenciar centralmente organizações especialmente grandes devido à enorme quantidade de informações necessárias para isso e, consequentemente, à complexidade do processo de tomada de decisão.

2. A descentralização dá o direito de tomar decisões ao líder que está mais próximo do problema que surgiu e, portanto, o conhece melhor.

3. A descentralização estimula a iniciativa e permite que o indivíduo se identifique com a organização. Com uma abordagem descentralizada, a maior unidade da organização parece ao seu líder ser muito pequena, e ele pode entender completamente seu funcionamento, controlá-la totalmente e se sentir parte dessa unidade. Tal executivo pode ser tão entusiasmado em sua divisão quanto um empreendedor independente em todo o seu negócio.

4. A descentralização ajuda a treinar jovem líder para cargos mais altos, dando-lhe a oportunidade de assumir decisões importantes logo no início de sua carreira. Isso proporciona um influxo de líderes talentosos na organização. Supõe-se que os líderes talentosos não nascem, mas se tornam no processo de ganhar experiência. Uma vez que, ao mesmo tempo, as condições de promoção de ordinária para cargos seniores cada vez mais curtos, a descentralização incentiva um jovem executivo ambicioso e assertivo a permanecer na empresa e crescer com ela.

As desvantagens da centralização são que ela fecha o caminho para os benefícios da descentralização e vice-versa.

Fatores que afetam a proporção de centralização e descentralização:

o montante dos custos (que podem ser expressos em dinheiro, prestígio ou medidas de natureza subjetiva);

grau de unificação. O nível desejado de uniformidade pode ser alcançado de forma mais eficaz reforçando a centralização;

Tamanho da empresa. No grandes empresas decisões são tomadas por um grande número de líderes Niveis diferentes que são difíceis de coordenar. Onde os poderes são dispersos, as decisões são tomadas mais rapidamente;

filosofia de gestão. Os gerentes podem preferir uma estrutura de gestão autoritária, onde todas as decisões são tomadas pela alta administração, ou um sistema descentralizado, onde os líderes em todos os níveis determinam o escopo da autoridade a seu próprio critério;

ter o líder certo. Na ausência de dirigentes do nível exigido, é aconselhável concentrar os poderes nos mais altos níveis de gestão;

uso de métodos de controle. Quanto maior a capacidade de controle, maior o grau de descentralização que pode ser alcançado;

a natureza das atividades da organização. Se as transações comerciais em curso se estenderem a grandes áreas geográficas, então será necessário grau principal descentralização;

influência ambiente externo. Isso se refere, por exemplo, à política do governo no campo de preços, renda ou quaisquer restrições ao uso de mão de obra. Esses motivos podem reduzir o grau de descentralização da gestão da organização, mas sua formulação clara pode ajudar a solucionar o problema.

3. Características das principais etapas da delegação de autoridade

.1 Condições para delegação efetiva de autoridade

As condições para a efetiva delegação de autoridade são:

· avaliação abrangente preliminar das habilidades dos subordinados;

· a atribuição de um trabalho que nunca haviam encontrado antes;

· uma explicação detalhada do significado da tarefa atribuída e a ausência de instruções desencorajadoras; incentivo à independência e iniciativa;

· delegação em primeiro lugar da juventude.

Ao delegar, é preciso evitar extremos: controle excessivo e descontrole, limitando o número de participantes nesse processo e inventando tarefas artificiais.

Uma vez que a capacidade das pessoas de exercer autoridade em certas situações específicas não pode ser claramente definida com antecedência, sua delegação está associada a certo risco. No entanto, esse risco se justifica, pois promete benefícios consideráveis ​​a todas as partes.

Em primeiro lugar, a delegação de autoridade aproxima a tomada de decisões do local de sua implementação e, portanto, melhora sua qualidade, flexibilidade, eficiência, evita perdas de tempo à espera de ordens e instruções, a partir do qual o processo de gestão como um todo se torna mais eficiente .

A delegação de autoridade libera os gerentes de muitos assuntos atuais e permite que eles lidem com a solução de problemas globais, mais problemas difíceis, permite distribuir mais racionalmente a carga entre os subordinados, para identificar possíveis receptores entre eles que possam substituí-los na ascensão ou na aposentadoria.

A delegação de autoridade aos subordinados permite que eles façam uso mais produtivo de suas habilidades, conhecimentos, experiências e adquiram novas;

mostrar iniciativa e independência;

desenvolver-se como pessoa; demonstrar aos outros as suas próprias capacidades, aumentar o seu prestígio aos seus olhos e criar uma "plataforma de lançamento" para um maior avanço na carreira;

Finalmente, apenas obtenha mais satisfação no trabalho.

No entanto, apesar disso, tanto os gerentes quanto os subordinados costumam resistir à delegação de autoridade.

O líder não delega autoridade por insegurança, incompetência, incapacidade de correr riscos, medo de perder seu lugar, poder, ser tachado de ocioso, ambição, copiar o estilo da alta direção.

Muitos executivos estão tão ocupados assuntos atuais que não têm uma política clara sobre esta questão; eles não sabem como a alta administração vai reagir a isso, ou simplesmente não têm tempo para definir tarefas para os subordinados e controlar sua solução, mas mesmo que haja tempo, nem todos entendem a importância desse problema e sabem como determinar corretamente o objeto para delegação.

Alguns líderes não acreditam nas habilidades de seus subordinados, têm medo de assumir a responsabilidade por seus possíveis fracassos, não querem se desfazer de seu negócio favorito, que oferecem há muitos anos, ou têm medo de perder prestígio.

Por fim, há gestores que têm medo dos subordinados e conflitos com eles e, portanto, não correm o risco de oferecê-los responsabilidades adicionais.

Os subordinados, por sua vez, evitam aceitar a autoridade por motivos como falta de vontade de trabalhar de forma independente por falta de conhecimento, incompetência em esse assunto; falta de autoconfiança e medo da responsabilidade pelos erros; medo de ser mais esperto que o líder, desconfiança dele; sobrecarga com outras responsabilidades; falta de informação, limitando a oportunidade real de fazer algo; uma abordagem formal dos negócios por parte dos gestores, muitas vezes resultando na chamada delegação fictícia, ou seja, a transferência para um subordinado daqueles poderes que ele detinha há muito tempo.

Deve ser lembrado que a delegação efetiva de autoridade são dois lados do mesmo processo - autoridade e responsabilidade. Se você não seguir esta regra simples e não encerrar o assunto, o processo poderá falhar completamente. Quando um líder delega certos poderes a um subordinado, ele espera que a pessoa cumpra plenamente as obrigações atribuídas. Em caso de comportamento irresponsável de um funcionário, o diretor pode pedir que ele refaça o trabalho. No entanto, o processo de delegação de autoridade nem sempre é eficaz, e há várias razões para isso. Na maioria das vezes ocorrem tipo diferente obstáculos que podem surgir inconscientemente tanto do lado do líder quanto do lado do subordinado. Portanto, os especialistas aconselham seguir alguns princípios de delegação de autoridade que são realmente capazes de concretizar a ideia:

Desenvolva controles exclusivos que o ajudarão a evitar o risco potencial associado à delegação de autoridade.

Confie em seus funcionários. Graças a isso, eles se tornarão mais confiantes e desempenharão melhor a tarefa. É um ambiente psicológico confortável que ajudará a evitar possíveis falhas. Não se esqueça de que um funcionário deve ser elogiado pelo trabalho de qualidade, e não apenas criticado por falhas.

Motive o funcionário a receber vários tipos de recompensas pelo bom desempenho ao aceitar novos poderes. Quando uma pessoa tem novas responsabilidades, naturalmente espera receber uma recompensa apropriada. Para uma pessoa, isso pode ser um aumento de salário, para outra - um aumento na carreira. De qualquer forma, é preciso pensar no que o empregado recebe por trabalho extra. Só assim você poderá contar com uma delegação efetiva de autoridade. Caso contrário, ele será passivo na execução das tarefas atribuídas e duvidará da conveniência de seu trabalho, pois não receberá nenhuma gratidão da administração.

Cumprir com autoridade e responsabilidade. Para alcançar o sucesso necessário no cumprimento das tarefas estabelecidas, a pessoa deve ter as mãos “desatadas”, caso contrário, em uma das etapas, o trabalho pode tropeçar em obstáculos e restrições. Mas você não deve transferir a responsabilidade por tudo o que for possível para o funcionário.

Garantir que as informações corretas sejam transmitidas ao funcionário. Nas empresas modernas, as tarefas às vezes são repassadas de boca em boca, resultando em uma espécie de jogo de telefone "estragado". Naturalmente, o funcionário não consegue entender adequadamente o que quer dele. Também pode acontecer que um funcionário pense que entendeu corretamente as tarefas definidas e comece a resolvê-las, enquanto na verdade elas parecem completamente diferentes. Portanto, a tarefa do líder é transmitir corretamente as informações ao subordinado. Não descarte essa responsabilidade, porque é dessas ninharias que o sucesso de sua empresa depende, em última análise.

Delegação efetiva autoridade é realmente capaz de resolver o problema da falta de tempo da cabeça. E a tarefa principal líder na implementação deste processo na organização - transmitir com competência ao subordinado o que é exigido dele.

Conclusão

A vantagem da delegação de autoridade reside, antes de tudo, no fato de contribuir para a formação de um clima na equipe trabalho criativo. Um funcionário a quem foram delegados determinados poderes recebe uma seção independente e é responsável por ela perante seu gerente (ou seja, a ele é atribuída uma certa responsabilidade), o que por si só é um fator de mobilização.

Independentemente do nível de responsabilidade do subordinado, o líder deve respeitar sua posição. Delegar responsabilidade e autoridade - e respeitar as pessoas a quem é delegada - é uma das melhores formas de aumentar moral, aumentar o interesse pelo trabalho e organizar uma equipe bem coordenada.

Nesse processo de trabalho, gerentes qualificados podem ser identificados e treinados. Um funcionário a quem foram delegados poderes tem uma oportunidade real de demonstrar plenamente suas habilidades profissionais e organizacionais, para adquirir certas habilidades necessárias para um líder. E também a delegação de autoridade satisfaz a necessidade de liberdade de ação dos trabalhadores, tem um efeito benéfico no aumento de seu potencial criativo. Confiança e causa de trabalho atraente Emoções positivas contribuindo para o alto desempenho.

Distribuição de tarefas entre superiores e subordinados forma especial interação, que é denotada pelo conceito de delegação de autoridade. A eficácia do trabalho dos subordinados, do próprio líder e da produção como um todo depende do quanto o líder domina essa arte.

Mas não vamos fechar os olhos para o fato de que a implementação deste princípio pode enfrentar grandes dificuldades. Em primeiro lugar, nas condições de responsabilidade exclusiva, não é fácil para o gestor decidir transferir algumas de suas funções, porque, em última análise, ele será solicitado.

Gestão e liderança - estas são as funções que não podem ser combinadas com o desejo de fazer tudo pessoalmente. Quando e como delegar autoridade? O professor do Brooklyn College A. Sekord acredita que isso é necessário quando um subordinado pode fazer um trabalho melhor. Muitos evitam a delegação porque não querem admitir para si mesmos que seus subordinados entendem algo melhor. Mas, afinal, não há nada de vergonhoso nisso. O líder mais qualificado e mais inteligente não sabe de nada. Portanto, é melhor confiar o assunto a um especialista.

Um pré-requisito importante delegação no primeiro estágio é a provisão de autonomia limitada aos subordinados. Isso permite identificar as inclinações e desenvolvê-las, porque uma pessoa começa a trabalhar em toda a extensão de suas habilidades somente quando se depara com a necessidade de decidir e assumir a responsabilidade por si mesma. Qualquer trabalhador inteligente pode se comprometer voluntariamente a resolver algumas das tarefas de seu líder.

É claro que, a princípio, o subordinado pode não ser capaz de lidar com a tarefa. Portanto, para que nem o líder nem o princípio da delegação sofram, o controle e o apoio oportunos, mas com tato, e, se necessário, a consulta são importantes aqui. Gradualmente, a qualificação do subordinado alcançará nível certo e então os esforços do chefe serão recompensados ​​generosamente. Mas para isso você precisa:

confiar nas tarefas responsáveis ​​subordinadas no nível do limite superior de suas capacidades;

auxiliá-lo em caso de dificuldades, e não selecionar a tarefa, confiando-a a outro ou executando-a de forma independente;

usar todas as formas disponíveis de incentivo para este trabalho, incluindo informar os superiores sobre as realizações dos subordinados.

A delegação de autoridade deve ser um método que não seja usado ocasionalmente, mas permanentemente. Só assim é possível entender qual dos funcionários é capaz de realizar o trabalho de um líder e alcançar a qualidade de desempenho desejada. Ao delegar autoridade, não devemos esquecer que ao subordinado deve ser transferido não apenas deveres, mas também direitos e poder.

Para concluir, citemos as palavras de Norman Kaners: “Se preciso avaliar a qualidade do trabalho de um líder, antes de tudo não estou interessado em suas características pessoais e nem mesmo em suas qualificações profissionais, mas algo completamente diferente. Eu quero saber apenas uma coisa - como seus subordinados trabalham. Quando vejo funcionários comuns à minha frente, cuja qualidade de trabalho está melhorando constantemente, entendo que eles trabalham sob a supervisão de um bom líder.”

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Delegação- o procedimento para a transferência de autoridade do chefe para os subordinados. A alta produtividade deste processo, o alcance dos resultados definidos dependem do cumprimento por parte de cada parte condições necessárias, as regras.

1. Regras para delegação de autoridade. Definição de metas.

As metas estabelecidas devem ser claras e compreensíveis para o subordinado. O resultado deve ser planejado em conjunto, os riscos identificados.

Os requisitos claros do líder são a chave para o sucesso de todo o processo de transferência de poderes e responsabilidades. As ideias claras do funcionário sobre o que é exigido dele, quais resultados ele deve apresentar, que tipo de funções ele está encarregado, depende de como o gestor definiu a meta e falou dos resultados finais.

Por exemplo, o chefe do departamento de compras está envolvido na busca de fornecedores, controle de relações contratuais com fornecedores e processamento de pedidos de fornecedores a pedido da produção, monitorando sua execução. O crescimento de aplicativos da produção começou a exigir muito tempo de trabalho para preenchê-los e controlá-los. O chefe decidiu transferir o registro dos pedidos para seu assistente.

Alvo: liberar parte do tempo de trabalho do gerente para resolver outras tarefas importantes de produção.

Resultado: registo e distribuição atempados de candidaturas a fornecedores, controlo de execução, manutenção do processo de um fluxo contínuo e atempado de fornecimentos de matérias-primas para produção.

Se o gerente entregasse apenas o processamento dos pedidos e deixasse o controle para si mesmo, isso ainda levaria muito tempo dele, e o assistente seria exonerado da responsabilidade pelo resultado desse processo, seu trabalho ficaria desprovido de motivação e têm baixa eficiência.

O gerente pode confiar ao funcionário qualquer processo, e isso se tornará a principal atividade do subordinado. Por exemplo, faça ligações para organizações parceiras e ofereça-se para receber patrocínio em qualquer projeto.

Além disso, a atribuição do chefe pode ter tarefas que envolvam a obtenção de um resultado específico. Por exemplo, encontre 1 organização parceira que esteja pronta para patrocinar o projeto. O líder falou com o subordinado sobre o resultado. O processo de busca de um patrocinador pode ser desenvolvido pelo próprio subordinado, ou o plano pode ser proposto pelo gestor.

Regras de delegação implicam transparência absoluta dos requisitos para o subordinado, o que DEVE FAZER (processo) para FAZER (resultado). Descrições de cargos eficazes vêm apenas dessas regras, porque tanto o processo quanto o resultado ficam claros. Para o gestor, é claro o grau de avaliação do desempenho do funcionário.

O mal-entendido mútuo pode surgir se o funcionário não ver uma estrutura clara de ação na tarefa e o gerente, não observando resultados específicos, avalia incorretamente as ações do funcionário a quem as atribuições são delegadas. As ações do funcionário são caóticas e ineficazes.

Avaliando a tarefa pretendida para Delegação de autoridade deve refletir os seguintes pontos de análise:

• Específico, concretude,
• Mensurável, mensurável,
• Alcançável, alcançável,
• relevante, realismo,
• Cronometrado, limitado no tempo.

Veja como o significado de delegação de autoridade está mudando.

Por exemplo, dos desejos do líder:

“Seria bom organizar a participação da nossa empresa no exposição internacional mola."

Para um objetivo específico, mensurável, alcançável, realista e com prazo determinado.

"Organização da participação da empresa na feira internacional de móveis de 20 a 25 de maio".

Na última versão da delegação de autoridade, o líder afirmou claramente O QUE FAZER, e o que deveria acontecer, deveria SER FEITO. O subordinado sabe tudo sobre a tarefa, o gestor sabe avaliar o resultado.

2. A regra da delegação de autoridade: liberdade limitada de ação.

Esta é uma regra sobre os direitos e obrigações de um subordinado a quem é confiada uma tarefa específica do chefe. A regulação das ações do funcionário é absolutamente necessária, pois dá visibilidade aos recursos para a execução da tarefa.

O gerente estabelece os limites. O funcionário deve entender em que quadro sua iniciativa não vai além da autoridade delegada. Que decisões ele não precisa coordenar com a administração e tomar por conta própria. Perímetro ação independente quanto maior, maior a competência do empregado. O chefe procede dos seguintes pontos sobre o quadro da delegação de autoridade para o funcionário:

• quão independente é o funcionário, e ele terá competência suficiente para resolver o problema por conta própria?
• É necessário controlar as ações e em que etapas?

Ao mesmo tempo, o líder deve estar bem ciente de que a delegação de autoridade implica o máximo de liberdade, poder, uso de recursos que só podem ser transferidos para um funcionário, de acordo com seu nível de competência.

A discussão do exemplo acima é sobre um gerente de compras e seu assistente. Se o assistente não fosse competente o suficiente, então o controle sobre a execução dos pedidos de produção pelos fornecedores, o chefe teria que se realizar, e para isso ele estudaria cada pedido e de fato faria o mesmo que antes, só que sem preencher um formulário escrito, que ele confiou ao assistente. Isso liberaria bastante seu tempo de trabalho.

Tendo entregue a execução e controlo das candidaturas, o chefe decidiu que o assistente teria competência suficiente para: elaborar uma candidatura com competência, comunicar com o fornecedor durante a execução da candidatura, controlar a logística de entrega de matérias-primas à produção, reflectir a execução do aplicativo em 1C.

No âmbito desses poderes delegados, o assistente pode usar a máxima liberdade, poder, recursos.

O risco de que você possa superestimar as capacidades de um funcionário não é tão terrível, o gerente pode manter o controle e exigir um relatório sobre as ações do funcionário em determinadas etapas, quando você puder ver o resultado e o grau de liberdade utilizado.

Por exemplo, o chefe de suprimentos sempre pode avaliar o trabalho de um assistente e a liberdade de suas ações, tendo recebido feedback dos fornecedores, sua avaliação do desempenho do assistente.

Além disso, cada organização tem certos regulamentos para as atividades dos funcionários, restrições às suas liberdades no âmbito da ética corporativa, contratos, relatórios, cumprimento dos regulamentos de segurança, verificações de teste etc. Obviamente, todos esses regulamentos devem estar de acordo com o Código do Trabalho da Federação Russa e o bom senso. Suspeita excessiva da gestão aumentará o nível de tensão na equipe, descontentamento.

3. Regra de delegação de autoridade: boa motivação

Estimular as atividades de um funcionário que recebeu autoridade delegada para alto desempenho:

• material: (bônus, prêmios, subsídios, comissões);
• intangíveis (entrega no local de trabalho, auxílio alimentação, descontos em produtos, plano de saúde, eventos corporativos);
• carreira, Treinamento,
• medo de punição, multas.

O principal é que a delegação de autoridade não deve ser um fardo, devem ser imputados deveres, tendo em conta as motivações desenvolvidas, para uma elevada eficiência na execução das tarefas.

4. A regra de delegação de autoridade: feedback.

O funcionário deve compreender corretamente todas as tarefas que lhe são atribuídas e estar ciente do grau de suas liberdades, fatores motivadores.

Verificar o que o funcionário entendeu não é nada difícil. Um aceno de cabeça concordando com a pergunta do chefe: "Tudo limpo?", - nem sempre significa feedback de alta qualidade.

Aqui está um pequeno exemplo. Novo diretor para o desenvolvimento da empresa realizou reuniões semanais para os principais gerentes de produção. Ele atribuiu tarefas para cada um deles, mas o desempenho foi extremamente baixo de semana para semana. Os planos não foram cumpridos, a eficiência permaneceu no mesmo ponto. Em uma das reuniões, ele distribuiu folhas de feedback para cada participante da reunião, onde pediu que anotassem suas tarefas e as enviassem para verificação. As respostas que leu o surpreenderam extremamente desagradavelmente, porque não correspondiam muito ao que ele queria dizer com tarefas. A prática de reuniões gerais semanais foi substituída por reuniões individuais e foi muito mais útil.

Obter feedback é um dever rotineiro de um gestor, pois é justamente uma compreensão clara dos processos e tarefas por parte dos subordinados, motivação transparente competente que é o sucesso de todo o empreendimento.

Muitas vezes, por medo de parecer incompetente, os funcionários hesitam em fazer perguntas esclarecedoras. É do líder que deve partir a iniciativa, deve-se criar um clima de confiança entre ele e o subordinado a quem delega autoridade.

Estes são importantes para entender e aplicar na vida, uma vez que a descoberta tardia de mal-entendidos pode ter um impacto custoso no resultado do trabalho comum.

5. A regra da delegação de autoridade: apoio e controle.

Não importa o quanto o subordinado esteja interessado em realizar as tarefas designadas, seus erros no processo de execução afetarão resultado final pelo qual o líder é responsável. O processo de delegação precisa ser pensado e controlado Milestones, fazer acréscimos e alterar o curso de algumas etapas, ajustar, fornecer recursos.

A oportunidade de receber apoio competente e competente da gestão, a confiança dos subordinados na lealdade das autoridades - seu sucesso atividades conjuntas. Bem como uma base de informação única entre o delegante e o autorizado - a possibilidade de resposta imediata a circunstâncias de força maior.

Em uma atmosfera de apoio e receita, um subordinado se desenvolve melhor profissionalmente, mostra mais criatividade. Claro, é mais provável que o gerente veja deficiências no trabalho e as corrija.

As críticas afiadas não devem estragar o humor do comissário e causar tensão nas relações.

O funcionário não deve sentir medo de algemas. Em condições em que o trabalho de um subordinado é baseado em reações rápidas, isso é especialmente importante. Medo do erro afetar negativamente as ações do subordinado quando não há oportunidade de consulta com o líder. O importante aqui é a confiança do subordinado em seus superiores, o apoio leal prestado ao funcionário, a crítica construtiva, mas não depreciativa.

Superproteção, controle mesquinho será um erro no processo de delegação. É necessário definir antecipadamente o momento e o curso da comunicação da pessoa autorizada ao delegante. O gerente deve manter a regularidade e o curso confidencial das atividades de relatório, fornecer feedback e motivação, relatar o resultado do controle.

O resultado serão relacionamentos bem construídos e produtivos no processo de delegação de autoridade.

Princípios básicos de delegação de autoridade. Perguntas para o líder:

• O objetivo da delegação de autoridade.
• Que resultado o líder espera no final?
• Possíveis obstáculos e riscos no caminho para alcançar o objetivo.
• A motivação é intermediária e no final do processo.
• Lista de candidatos, grupo de trabalho.
• Responsabilidade e grau de liberdade da pessoa autorizada.
• A responsabilidade pela falha do evento é parcial ou total.
• Metodologia, recursos necessários para implementação bem-sucedida tarefas.
• Restrições às liberdades, normas, contratos.
• Formas de feedback, suporte e etapas de controle.
• Limites de tempo para etapas e toda a tarefa. Datas de início e término para o subordinado.
• Tempo de controle de estágio, datas de início e término para o gerente.

Os líderes mais bem-sucedidos não se esforçam para assumir as responsabilidades máximas - a alta eficiência de toda a empresa. A delegação competente otimizará o trabalho, reduzirá o risco de atrasos, melhorará a qualidade dos serviços e produtos da empresa, crescimento profissional colaboradores, criar boa motivação, garantir o crescimento pessoal do líder. Erros cometidos ao delegar autoridade podem ter um papel negativo no trabalho da empresa, aumentar o nível de tensão na equipe, reduzir a motivação dos funcionários e aumentar a rotatividade de pessoal.

Marina Suvorova