Definição de metas no planejamento de negócios. As principais funções da gestão escolar: estabelecimento de metas, planejamento, organização, controle

AGÊNCIA FEDERAL PARA EDUCAÇÃO DA FEDERAÇÃO RUSSA

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GESTÃO

DEPARTAMENTO "TEORIAS DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO"

Definição de metas e planejamento na organização

Cumprido por _____________________

Recebido por: I. V. TOMORADZE

Introdução

1. Planejamento

2. Definição de metas

3. Planejamento estratégico

Conclusão

Literatura

INTRODUÇÃO

Onde começa o trabalho de qualquer gerente? Para gerir de forma eficaz uma organização, é necessário, antes de mais nada, ter uma ideia clara e consistente de onde estamos indo e por que estamos indo por esse caminho. Essa "visão" é resultado do que se chama de planejamento.

Planejamento é função essencial gestão é realizada através da elaboração de planos para o trabalho da organização, seus partes constituintes e trabalhadores. A base desse processo é o estabelecimento de metas - a escolha de metas que garantam o movimento em direção dada. O planejamento estratégico define a direção de todo o sistema de planos da organização para o período considerado.

O planejamento é uma espécie atividades de gestão associados à elaboração de planos para a organização como um todo, suas divisões, subsistemas funcionais, departamentos, serviços e funcionários. O processo de planejamento consiste nas seguintes etapas: definição de metas, alocação de recursos, comunicação dos planos aos funcionários. Os planos são classificados de acordo com a duração do período de planejamento e os níveis de planejamento organizacional.

O estabelecimento de metas - estabelecimento de metas - é o ponto de partida mais importante do planejamento. função objetivaé realizado através de uma série de etapas, cada uma das quais corresponde a um ou outro tipo de definição de metas: missão, visão, objetivo. A primeira etapa é o desenvolvimento ou refinamento da missão da organização, expressando a filosofia e o significado de sua existência. A visão da organização é desenvolvida para o final um longo período e reflete a ideia do que a organização deve ser após esse período.

Os objetivos de uma organização são a expressão mais concreta da missão e visão de uma forma acessível para gerenciar o processo de sua implementação. O estabelecimento desses objetivos é realizado de acordo com os princípios desenvolvidos pela teoria e prática da gestão. Há muitas maneiras diferentes de classificar metas. Cada um deles descreve as especificidades dos objetivos que estão sendo desenvolvidos. Entre todas as metas há conexão próxima e interdependência, o que nos permite considerá-los como um sistema de objetivos da organização - uma árvore de objetivos.

Planejamento estratégico, que surgiu na década de 60. Século XX, em constante evolução. Atualmente, o planejamento na organização é realizado em vários níveis.

Após definir a missão, desenvolver a visão da organização e analisar o perfil estratégico, é necessário determinar a duração período estratégico dentro da estrutura da visão em consideração e colocar as metas estratégicas. Análise interna e ambiente externo permite formular alternativas e escolher a estratégia ideal para o desenvolvimento da organização para um determinado período.

1. PLANEJAMENTO

O que se entende por planejamento? É um processo que inclui definir as metas e objetivos da organização e desenvolver uma estrutura hierárquica abrangente de planos para unificar e coordenar todas as atividades da empresa.

O planejamento é um tipo de atividade gerencial relacionada à elaboração de planos para a organização como um todo, suas divisões, subsistemas funcionais, departamentos e serviços.

Nem sempre o planejamento é visto como vista separada Atividades. Muitas vezes, é considerado como parte do planejamento estratégico e da formação da estratégia. No entanto, a gestão e o planejamento estratégicos não abrangem, por si só, todas as questões de planejamento.

Objetivos do planejamento.

1. Determinar a direção do desenvolvimento da empresa. A falta de uma direção única torna o desenvolvimento quase impossível. NO melhor caso desenvolvimento ocorrerá de forma aleatória e inconsistente, contrariando os planos e intenções da administração.

2. Reduzir o impacto de todos os tipos de mudanças no ambiente externo e ambiente interno. Os planos permitem prever mudanças apropriadas no ambiente externo e interno e se preparar com antecedência para mudanças negativas e aproveitar ao máximo as positivas.

3. Minimizar as perdas pelo uso irracional de mão de obra e recursos. Os planos permitem racionalizar o uso de todos os tipos de recursos. Isso decorre, em particular, do que foi observado acima. O sistema unificado de planos prevê os mais atalho a um determinado objetivo.

4. Estabelecimento de padrões adequados para controle posterior. Planos devidamente elaborados implicam a possibilidade de controle efetivo sobre sua implementação.

O planejamento como um processo inclui as seguintes etapas.

1. Estabelecimento de metas e objetivos. Este passo está relacionado com a definição configuração correta e sistematização dos objetivos da organização. Se o planejamento estratégico é realizado em uma organização, a decomposição adicional dos principais objetivos dá lugar ao desenvolvimento da estratégia.

2. Desenvolvimento de estratégias, programas e planos para atingir as metas. A estratégia, como forma e meio de atingir as metas estabelecidas, determina o processo de planejamento posterior. Nesta fase, metas e objetivos são especificados, formas de alcançá-los são formadas.

3. Definição recursos necessários e sua distribuição por metas e objetivos. Esta etapa do processo de planejamento, assim como a seguinte, representa o limite imediato, de fato, de planejar e organizar a implementação dos planos. Aqui o lado material da questão é determinado.

4. Levar os planos a todos os que devem realizá-los, a quem compete a sua execução. isto Condição necessaria planejamento bem sucedido. Na prática, muitos planos não são executados corretamente justamente por causa das ideias distorcidas ou ausentes dos funcionários da organização sobre os meios e formas de atingir os objetivos. Esta fase faz fronteira com a função de motivação.

A diversidade dos objetivos da organização leva à necessidade de desenvolver um sistema de planos de trabalho inter-relacionados visando alcançá-los. A classificação de todo o conjunto de planos da organização é realizada de acordo com a duração do período de planejamento e de acordo com os componentes estruturais da organização.

De acordo com a duração do período de planejamento, distinguem-se os planos estratégico, tático e operacional.

1. Estratégico. Esses planos estão relacionados ao desenvolvimento das direções de desenvolvimento e objetivos estratégicos da organização. O planejamento estratégico será discutido com mais detalhes a seguir. NO este caso O planejamento abrange um período de tempo, normalmente de 3 a 5 anos.

2. Tático. Os planos táticos são elaborados a médio prazo, até cerca de 1 ano. A implementação de planos táticos é necessária para a implementação planos estratégicos.

3. Operacional. Este tipo de plano está associado a trabalho diário, definição de tarefas operacionais, implementação, análise da situação, etc.

De acordo com os componentes estruturais da organização, os planos são divididos em planos para a organização como um todo, planos para unidades estruturais e subsistemas funcionais.

1. Planos para a organização como um todo. Tais planos são desenvolvidos pela alta administração da organização e são de implementação obrigatória por todas as suas divisões.

2. Plantas de unidades estruturais. Estes podem ser planos de unidades de negócios independentes, centros de lucro, divisões mais ou menos independentes da organização, que determinam independentemente as direções para a implementação dos planos gerais da organização.

3. Planos de subsistemas funcionais. Este é o nível mais baixo de planejamento organizacional. Nesse caso, os planos são elaborados de acordo com os subsistemas funcionais da organização - como produção, financeiro, marketing, etc.

Assim, o planejamento é uma etapa necessária do processo de gestão. Permite determinar a direção do desenvolvimento da empresa, reduzir custos e racionalizar o uso de todos os recursos da organização. O núcleo do planejamento é o estabelecimento de metas. Além do estabelecimento de metas, o processo de planejamento inclui o desenvolvimento de estratégias, programas e planos para a implementação das metas estabelecidas, a determinação dos recursos necessários e a apresentação dos planos aos executores.

Os planos podem ser divididos de acordo com o critério da duração do período de planejamento e os componentes estruturais da organização. Todos os planos estão interligados entre si e representam um único sistema de planos de organização.

2. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS

Definição de metas - estabelecimento de metas, a base do planejamento. Existem 3 tipos de objetivos: missão, visão e, de fato, o objetivo.

A missão determina para que a organização foi criada e para que existe, dá sentido e propósito às ações das pessoas, permitindo que elas percebam não apenas o que devem fazer, mas também por que realizam suas ações. A missão é uma declaração que reflete os interesses da sociedade, dos proprietários e do pessoal da empresa, dando uma ideia geral do campo de atividade, princípios gerais de trabalho, etc.

Missão é o propósito da existência de uma organização.

A necessidade de definir a missão da organização surgiu na década de 70, quando foi necessário caracterizar brevemente a organização e as suas principais diferenças em relação às demais, quando foi necessário encontrar ponto de partida estratégia da organização. A introdução deste conceito em ampla circulação deve-se às seguintes razões principais:

1) o papel do controle público, político estatal e outros sobre as atividades das organizações aumentou;

2) os donos das organizações perceberam que apenas seus objetivos ou apenas o lucro não podem mais ser o objetivo principal da organização;

3) em um mercado saturado, a organização era obrigada a definir sua "pessoa física";

A função de análise pedagógica lança as bases para a implementação do segundo o tipo mais importante atividades de gestão - estabelecimento de metas.

Uma meta é um resultado pré-programado que uma pessoa deve receber no futuro no processo de realização de uma determinada atividade.

A meta atua como um fator que determina o método e a natureza da atividade, determina os meios adequados para alcançá-la e não é apenas um resultado final projetado, mas também o estímulo inicial da atividade. Clareza de propósito ajuda a encontrar o “elo principal” no trabalho e focar nele. Qualquer objetivo único deve ter integridade de conteúdo. A meta deve ser operacional (controlável, diagnosticável) em termos de determinação do resultado esperado.

Qualquer sistema educacional é criado para atingir um objetivo específico e é um sistema proposital.

O estabelecimento de metas é o processo de formação de uma meta, o processo de sua implantação. De acordo com Yu.A. Konarzhevsky, o estabelecimento de metas é uma operação lógica e construtiva responsável que pode ser realizada de acordo com o seguinte algoritmo: “análise da situação - levando em consideração os documentos regulatórios relevantes - estabelecendo com base as necessidades e interesses a serem satisfeitos - descobrindo os recursos, as forças disponíveis para atender a essas necessidades e interesses e oportunidades - a escolha de necessidades ou interesses, cuja satisfação, dado o dispêndio de forças e meios, dá o maior efeito, - a formulação da meta.

O processo de estabelecimento de metas é seguido pelo processo de cumprimento de metas, durante o qual o objetivo formulado e consciente do sistema educacional é transformado em sua consequência - na implementação de atividades, durante as quais um ou outro de seus resultados finais é formado. .

Como resultado, objetivos relativamente privados estão subordinados ao objetivo principal, embora também seja alcançado através da implementação dos objetivos dos elementos e subsistemas, e não por si só.

Os objetivos "gerais" de sistemas complexos não são simples, eles são projetados em visão geral, em termos muito abstratos. Para que sejam alcançados, eles devem ser desagregados, decompostos em objetivos mais específicos e específicos, mas menos complexos e gerais. O objetivo único do sistema se expressa na forma de construções detalhadas, a construção dos objetivos de seus subsistemas e elementos, que, interligados, formam a chamada “árvore de objetivos”. O topo desta "árvore" é o objetivo "geral".

Os tipos de objetivos pedagógicos são diversos. Na literatura pedagógica, destacam-se os objetivos normativos do estado da educação, os objetivos sociais e os objetivos de iniciativa dos próprios professores e alunos.

As metas estatais normativas da educação são um exemplo do "propósito geral" do sistema. Esses são os objetivos mais gerais definidos em documentos governamentais, Padrões Educacionais Estaduais.

Objetivos públicos são objetivos diferentes camadas sociedades que refletem suas necessidades, interesses e demandas em educação.

Os objetivos de iniciativa são objetivos imediatos desenvolvidos por um professor praticante e seus alunos, levando em consideração o tipo de instituição educacional, a disciplina, o nível de desenvolvimento do aluno e a preparação do professor. A partir de ideias sobre o tema da meta da iniciativa, ela é decomposta em três grupos de metas:

Grupo A - os objetivos da formação de conhecimentos, habilidades;

Grupo B. - os objetivos de formar atitudes para vários aspectos da vida: sociedade, trabalho, tema da aula, profissão, amigos, pais, arte, etc.;

Grupo C - objetivos de formação atividade criativa, desenvolvimento de habilidades, inclinações, interesses dos alunos.

Na estrutura das principais funções de gestão, a meta desempenha o papel de fator de espinha dorsal.

Planejamento. A gestão dos sistemas educacionais precisa determinar os resultados esperados no futuro, analisar as oportunidades que existem para alcançá-los, determinar a composição e estrutura das ações futuras, antecipar e avaliar suas consequências. Todas essas tarefas são resolvidas no processo de planejamento.

O objetivo do planejamento é desenvolver a unidade de ação entre gestores (dirigentes de uma instituição de ensino, professores, educadores, etc.) e executores na determinação das atividades principais.

Um plano é um documento que reflete as atividades para a implementação certos tipos atividades, os prazos de execução e os responsáveis pela execução são indicados.

O planejamento é a base da gestão tanto no aspecto socioeconômico quanto no áreas pedagógicas Atividades. O desenvolvimento e a implementação do plano são duas etapas principais do ciclo de gestão. A elaboração do plano de trabalho de uma instituição de ensino é, em essência, a adoção da decisão gerencial mais importante. O plano reflete todo o sistema de gestão da escola.

Você pode planejar o trabalho da escola de acordo com objetivos, objetos de gestão, assuntos de gestão, tempo, etc.

A qualidade do planejamento determina em grande parte o nível de liderança intraescolar. A abundância de eventos sem levar em conta as reais capacidades dos performers e o fator de seu tempo disponível é tão ineficaz quanto planos superficiais, de baixa capacidade e inespecíficos. A violação da condição de otimalidade é a principal causa do formalismo na elaboração do plano, e como consequência - o formalismo na sua implementação em atividades práticas dirigentes e professores das escolas.

A experiência de gestão mostra que o planejamento é eficaz se leva em conta características específicas:

específico pessoal docente;

instituição de ensino específica;

Ambiente e condições reais;

Características individuais de quem vai implementar as atividades na prática.

A experiência prática nos permite formular os seguintes requisitos básicos para o planejamento:

Unidade de definição de metas e resultados de implementação; - unidade de planejamento de longo e curto prazo;

Implementação do princípio de combinação de princípios estatais e públicos no desenvolvimento de previsões e planos;

Assegurar a natureza integrada da previsão e do planeamento;

Estabilidade e flexibilidade de planejamento baseado em previsões.

A documentação escolar que reflete o planejamento inclui o plano anual de trabalho educacional de uma instituição de ensino; plano de trabalho mensal da instituição de ensino; plano de trabalho semanal do diretor (gerente) e seus suplentes; plano de trabalho professor da classe; planejamento temático-calendário do professor; plano temático professores; plano de aula professores; plano de continuidade evento educacional; um plano de trabalho coletivo, um plano de trabalho de um professor de uma instituição de ensino pré-escolar, etc.

O plano não pode fornecer uma visão holística do problema, apenas reflete o processo passo a passo para resolvê-lo. Uma análise dos diversos planos mostra que as “etapas” do plano (atividades individuais), via de regra, não estão relacionadas entre si.

Questão 10. Organização.

Organização significa estrutura, estrutura e combinação, bem como um bom, planejado e deliberado arranjo de algo. Portanto, na sociologia, o termo "organização" costuma ser considerado em três sentidos diferentes: como objeto (fenômeno); como processo de gestão; como um impacto ou ação (ajuste de algo). Vamos caracterizar brevemente os três conceitos.

Uma organização como objeto é uma coalizão artificial de pessoas que é um elemento ou parte de uma estrutura social e atua certas funções. Por exemplo, são empresas, firmas, bancos, autoridades, instituições, sindicatos voluntários criados profissionalmente ou de outra forma.

A organização como processo é um conjunto de operações que fornecem o relacionamento entre os componentes do sistema no processo de sua existência. Trata-se de um tipo de atividade que inclui a distribuição de funções entre os membros desta equipa, assegurando a interação entre os participantes, monitorizando a execução de instruções e ordens de funcionários superiores, distribuição de material e fundos monetários. Nesse sentido, a organização nada mais é do que um processo de gestão das atividades das pessoas.

Estrutura de gestão organizacional (OSU) Componentes constituintes (OSU) Classificação das OSU.

OSU - um conjunto de unidades funcionais especializadas interligadas no processo de fundamentação, desenvolvimento, adoção e implementação decisões de gestão. Graficamente, é mais frequentemente representado na forma de um diagrama hierárquico mostrando a composição, subordinação e relacionamentos das unidades estruturais da organização. A estrutura de gerenciamento organizacional (OSU) é um conjunto de elementos inter-relacionados e links de gerenciamento.

A OSU expressa a relação de poder e subordinação, que está legalmente consagrada no documentos normativos(carta, regulamentos sobre divisões, descrições de cargos, etc.).

Os elementos são serviços, grupos e trabalhadores que desempenham determinadas funções de gestão de acordo com os princípios de especialização aceites.

Os links incluem vários elementos.

Os relacionamentos entre os elementos são suportados por links, que geralmente são divididos em:

* horizontal e vertical;

* linear e funcional;

* Formal e informal;

* direto e indireto.

Tipos de OSS:

Estrutura hierárquica de gestão. Estrutura de gestão hierárquica - estrutura organizacional gestão, em que prevalecem as conexões verticais, quando os níveis superiores têm poderes decisivos na tomada de decisões, e essas decisões são estritamente vinculantes nos níveis inferiores.

Estrutura de gestão de inovação e produção. Estrutura de gestão da inovação e produção - uma estrutura de gestão que prevê a separação de: - gestão dos departamentos que desempenham funções inovadoras: planeamento estratégico, desenvolvimento e preparação para a produção de novos produtos; e - todos os dias gestão operacional bem estabelecida produção e comercialização de produtos dominados.

Estrutura de controle linear. Estrutura de gestão linear - a relação entre líderes e órgãos subordinados em sistemas multinível controle, em que o link superior concentra todas as funções de controle, e o objeto de controle executa comandos de controle apenas de seu sujeito de controle.

Estrutura de gestão linear-funcional. Estrutura de gestão linear-funcional - a estrutura dos órgãos de gestão, composta por: unidades lineares que realizam o trabalho principal na organização; e unidades funcionais de serviço. Com o gerenciamento linear-funcional, as unidades de linha tomam decisões e as unidades funcionais informam e ajudam o gerente de linha a desenvolver e adotar soluções específicas. Os elementos da estrutura de gestão são as ligações de gestão e as ligações entre elas.

“Se nos propusemos a melhorar a organização sem especificar seus objetivos, corremos o risco de sugerir melhores maneiras de desempenhar funções desnecessárias ou melhores maneiras insatisfatório resultados finais", - J. O "Shaughnessy.

"93% das pessoas têm um sonho que pode ser realizado antes do final da semana e fazem dele o sonho de uma vida."

"Não estabeleça uma meta muito pequena. Se você não quer muito, então não conseguirá muito." Jim Rohn.

Lembre-se, se seus planos não são apoiados pela atividade de suas mãos, pés, língua e cabeça, então todo o poder desses objetivos e planos se torna igual a zero.

Determinar especificamente os objetivos gerais e particulares (ou seja, para que você possa verificar se o objetivo foi alcançado ou não);
Alcançar a aceitação de tarefas pelos executores, ou seja, prontidão para cumpri-los;
Defina objetivos privados para que resultado geral foi o mais próximo possível do possível, em termos de sua utilidade.

deve ser respeitado as seguintes regras:

Garantir que o objetivo geral seja conhecido e compreendido por todos aqueles que o implementarão é melhor feito quando os executores participam da definição desse objetivo.
É necessário garantir que o conjunto de objetivos privados garanta a realização de um objetivo comum.
Ao discutir objetivos particulares, é imperativo concordar com todas as conexões, ou seja, fixar de quem e o que cada performer espera para completar seu trabalho. Essas conexões devem ser controladas e coordenadas pelo líder.

Métodos de definição de metas

Determinar áreas-chave própria vida. Tente manter dentro do "número mágico" 7+2. Fixe as áreas-chave selecionadas no papel.
- Por exemplo: eu mesmo (minhas habilidades, paz interior, felicidade), trabalho, família, estilo de vida (casa, vida, coisas boas), etc.
Determine os valores centrais de sua vida. Também é desejável que não haja muitos deles (7 ± 2), realmente foque no que é de suma importância para você. Escreva-os.
- Por exemplo:
  - Crescimento e desenvolvimento pessoal, auto-aperfeiçoamento;
  - Profissionalismo;
  - Liberdade, independência;
  - Bem-estar, etc
Anote os principais objetivos de sua vida no momento. Tente não ter muitos deles para que a lista inclua os objetivos mais significativos.
- Por exemplo:
  - Tornar-se o chefe do departamento de marketing das empresas;
  - "Desenrolar" marca X;
  - Obter um segundo ensino superior;
  - Melhorar a saúde;
  - Construir uma casa de campo com uma casa de banho, etc.
Nesta fase, é importante anotar não apenas fantasias e sonhos, mas imediatamente realizar uma "especificação de resultados" ou verificar as metas de cumprimento de critérios qualitativos, por exemplo, Smart.
Avalie a relação entre as metas de acordo com o critério: “atingir a meta A contribuirá para, ajudar a atingir a meta B”. Mostre isso como um diagrama.
Avalie a contribuição de cada objetivo para o valor. Para fazer isso, você pode usar a matriz "objetivos - valores", na qual são definidos coeficientes simples ou ponderados (por exemplo: 0 - nada importante, 1 - importante, 2 - muito importante). Preencher a matriz de metas-valores é, de fato, a forma mais simples de “calcular” metas.
Priorize - crie uma hierarquia de objetivos. Ao mesmo tempo, os coeficientes obtidos na coluna "Resultado" da matriz "metas - valores" já podem ser considerados em si mesmos como uma avaliação da prioridade das metas. Mas a priorização é uma tarefa responsável e criativa que não pode ser resolvida mecanicamente, apenas por meio de avaliações numéricas. Existem várias regras de priorização, cuja aplicação ajudará a fazer um ajuste qualitativo das prioridades "calculadas":
- Os valores fundamentais (declarações de missão, estratégia) ditam os objetivos principais. Assim, a maior prioridade deve ser os objetivos, cuja realização contribui para a realização dos objetivos principais do indivíduo;
- Ao definir prioridades, é necessário garantir a continuidade entre o passado e o futuro. As metas prioritárias devem incluir igualmente metas de longo prazo (toda a vida), médio prazo (3-5 anos), metas de curto prazo (até 1 ano);
- Quanto mais promissor (de longo prazo) o objetivo, menor a motivação para alcançá-lo. Se todos os objetivos prioritários são de longo prazo, então há probabilidade real desistir deles e nunca alcançá-los. Não deve haver mais do que três metas prioritárias de longo prazo e, de preferência, uma;
- Ao priorizar, você precisa lembrar que "tópico" (urgente) e "importante" são duas coisas diferentes. Você não pode sacrificar os objetivos principais por causa de problemas momentâneos!

Árvore de metas

O método mais desenvolvido de estabelecimento de metas é o sistema de procedimentos para formar uma "árvore de metas".

O desenvolvimento é realizado por decomposição sequencial objetivo principal submetas de acordo com as seguintes regras:

A declaração de metas deve descrever os resultados desejados (condições, itens, etc.), mas não as ações necessárias para alcançá-los;
A formulação do objetivo principal (geral) deve descrever o resultado final;
O conteúdo do objetivo principal deve ser expandido em uma estrutura hierárquica de subobjetivos de forma que o alcance dos subobjetivos de cada nível subsequente se torne condição necessária e suficiente para o alcance dos objetivos desse nível;
Em cada nível, os subobjetivos devem ser independentes e não deriváveis uns dos outros;
A decomposição pára quando um certo nível elementar é alcançado, quando a formulação do subobjetivo nos permite proceder à sua implementação sem maiores explicações.

Em geral, o princípio da "árvore de objetivos" garante a interligação de muitos objetivos conteúdo diferente(econômico, social, político, espiritual), sua coordenação para alcançar o objetivo principal e comum. Os principais guias de objetivos desenvolvimento de qualidade comunidades, sistemas de relações sociais.

A formação da "árvore dos objetivos" ocorre segundo o princípio "do geral ao particular". No topo está o objetivo principal. É dividido em componentes separados - em objetivos intermediários (objetivos - meios), cuja implementação depende de sua realização. Os objetivos intermediários, por sua vez, são divididos em objetivos mais específicos e assim sucessivamente. Assim, a especificação máxima das atividades de gestão é alcançada. Este princípio é essencialmente estratégia geral processo gestão social, a possibilidade de dar sistêmico e forma um sistema de dependência específico que permite determinar o lugar e o papel de cada objetivo no processo de sua implementação, distinguindo-os de acordo com o grau de importância no condições existentes atividades de gestão.

Definição de metas

Tarefa número 1:

Em um novo pedaço de papel, anote cinco objetivos importantes que você deseja alcançar para o resto de sua vida. Tente pintar para si mesmo uma possível imagem de seu vida futura e tente instalar objetivos claros que podem ser transformadas em ações diretas.

Tarefa número 2:

Diferencie seus objetivos de vida de acordo com critérios de tempo. Insira nas colunas do formulário preparado todos os objetivos desejados para o futuro próximo e distante.

Objetivos de vida.
Desejos pessoais:
- Metas de médio prazo (para 5 anos).
- Objetivos de curto prazo (para os próximos 12 meses).
Objetivos profissionais:
- Longo prazo (objetivos de vida).
- Médio prazo (por 5 anos).
- Objetivos de curto prazo (para 12 meses).

Depois que todos esclareceram para si a questão dos objetivos pessoais e profissionais, propõe-se completar uma série de tarefas para analisar os recursos pessoais e selecionar os meios para atingir os objetivos.

Tarefa número 3. Análise de meios finais:

Considere quais meios (pessoais, profissionais, financeiros, recursos de tempo) são necessários para atingir seus objetivos e compare a imagem ideal com situação real. Para isso, selecione cinco objetivos importantes e determine quais recursos são necessários para alcançá-los, verifique o que você ainda precisa alcançar e o que começar para se aproximar do objetivo.

Propõe-se completar a tabela:

Alvo.
Fundos.
O que está disponível.
O que mais é necessário.

Tarefa número 4:

A última fase do processo de definição de metas é a formulação concreta de metas práticas para o estágio de planejamento subsequente. Ao mesmo tempo, devemos lembrar que a meta só faz sentido quando os prazos para sua implementação são definidos e os resultados desejados são formulados.

Formule os resultados de suas metas desejadas, verifique novamente seus planos quanto à viabilidade e defina um prazo para sua implementação. Além disso, defina metas de curto prazo que contribuirão para a realização de suas metas globais de longo prazo (preencha a tabela).

Esfera da vida.
Objetivo de vida.
Significado.
Período de implementação.
objetivos práticos.
Controle de prazo.

Trabalhando com propósito

Vamos começar a partir do momento em que há apenas o desejo de mudar algo em sua vida, mas ainda não está claro o que exatamente e como fazê-lo.

Decida o que exatamente e em que área você quer. Sem restrições, sem "deve" e "deveria"! Apenas "quero", "gosto" e assim por diante. Você pode ir do oposto e listar tudo o que não combina com você na vida, determinar o que deseja.
Formule uma meta de acordo com os critérios Smart ou Clear ou Pure. Qual modelo de definição de metas escolher depende de você.
O objetivo deve ser dividido em vários objetivos menores, e estes, por sua vez, em objetivos ainda menores.

Para fazer isso, você pode usar os chamados mapas mentais.

mapas mentais(são mapas mentais, "cartões inteligentes", cartões de intelecto e assim por diante) - esta é uma forma simples e muito forma efetiva transformando praticamente todas as metas em planos de ação. Os mapas mentais são muito usados na gestão da vida. Eles permitem que você considere visualmente o que precisa ser feito e como atingir a meta, determine quais ações devem ser tomadas, quais recursos serão necessários.

Normalmente, os mapas mentais são desenhados na forma de um diagrama com um centro e "ramos" irradiando dele. Nos ramos você coloca explicações ou desenhos.

Ao elaborar um mapa mental, seu objetivo ou tarefa é colocado no centro. Em ramos divergentes você marca palavras-chave Essas palavras devem evocar emoção em você. Siga suas associações e deixe sua imaginação correr solta. Novas associações emergem de cada ramo. Esses novos links são chamados de ramificações de segundo nível. O mapa mental pode ser expandido quase indefinidamente, mas os psicólogos recomendam não fazer mais do que quatro níveis para facilitar o entendimento.

Considere a opção de desenhar um mapa mental à mão. Pegue uma folha de papel. No centro, desenhe qualquer figura geométrica e escreva nele seu objetivo principal formulado de forma clara e correta. Divida esse objetivo principal em vários objetivos menores. Desenhe círculos menores e preencha-os com os mesmos objetivos bem definidos do segundo nível. Ao mesmo tempo, conecte o alvo principal com alvos pequenos com linhas ou setas. Se necessário, esses pequenos objetivos podem ser igualmente divididos em objetivos ainda menores e esses, por sua vez, em objetivos ainda menores. Não leve os detalhes ao ponto do absurdo. Como regra, três ou quatro níveis são suficientes.

Se desejar, você pode adicionar imagens e desenhos ao mapa mental, usar cores diferentes para seu design e assim por diante. Tudo isso tornará seu mapa mental mais emocional e vivo. Depois de atingir o nível de fragmentação de metas desejado, ao lado de cada meta, escreva uma lista de ações simples e específicas que você precisa realizar para alcançá-la.

Por exemplo:

Chegar a um acordo.
Preparar.
Saber.
Reportar.
Atribuir.

Você mesmo determina o nível de detalhe das ações planejadas. Agora resta apenas definir as datas exatas para a implementação dessas ações e coordená-las com o seu plano, caso já exista. Assim, ao final, você tem um plano de ação claro e específico para atingir seu objetivo. Resta apenas implementá-lo!

inteligente- a sigla S.M.A.R.T possui decodificação própria, onde cada letra indica um dos critérios para a correção da formulação da meta:

Específico - o objetivo deve ser específico e claro.
Mensurável - O objetivo deve ser mensurável.
Atingível - O objetivo deve ser alcançável.

Realista/razoável/relevância - o objetivo deve ser realista (em outros casos, aceitável ou relevante). Timebound - O alvo deve ser limitado no tempo.

Por exemplo: "Eu quero conseguir mais dinheiro. Esse é o meu objetivo!" Sediada Critérios inteligentes esse objetivo é, no mínimo, vago e difuso (o que significa mais dinheiro?), imensurável (quanto mais? Quanto exatamente?), ilimitado no tempo (quando? Até que data?). Com esta formulação, a probabilidade de atingir o objetivo é extremamente baixa. Ou o resultado será completamente insatisfatório: afinal, receber mais um rublo também é "ganhar mais dinheiro".

Os modelos Clear e Pure são usados de forma semelhante, mas seus critérios são naturalmente diferentes do modelo Smart. Apesar de esses modelos serem muito menos conhecidos e menos populares que o Smart, eles não são menos eficazes.

De acordo com o modelo C.L.E. R.A. o objetivo deve ser:

Representando o desafio.
Jurídico.
Eco-amigável.
Aceitável.
formulado por escrito.

Assim, de acordo com o modelo P.U.R. E. o objetivo deve ser:

positivo.
compreensível.
relevante.
Ético.

Todos os casos podem ser classificados de acordo com os critérios de urgência e importância. A chave para o sucesso está em aprender a separar esses dois conceitos e classificar habilmente as tarefas em uma das quatro categorias:

Importante e urgente.
Importante, mas não urgente.
Não é importante, mas urgente.
Não é importante e não é urgente.

Faça todas as tarefas A primeiro, depois as tarefas B, depois as tarefas C e nunca faça as tarefas D.

Uma experiência: Fiz o seguinte: cada tarefa que decidi fazer era registrada na coluna de tarefas. Além disso, para cada tarefa, foi definido um valor no campo de importância de 1 a 3,3 - tarefas muito importantes que me movem para alcançar meus objetivos. Tarefas com importância 2 são tarefas com importância normal, trabalho extra sobre o projeto, treinamento, leitura de artigos sobre testes e automação. A Importância 1 recebeu tarefas sem importância que tiveram efeito duvidoso, depois de uma semana você nem vai lembrar se fez ou não.

Quando o número na coluna "Importância" foi inserido, escolhi um valor de 1 a 3 na coluna "Urgência" para a tarefa. 3 recebido tarefas urgentes, que tinha de ser concluído durante o dia, ou "até ontem". 2 - uma tarefa por um período de mais de um dia. 1 recebeu tarefas sem prazo determinado ou com prazo de uma semana ou mais.

Além disso, de acordo com a fórmula (P = (I-1) * 3 + U, onde P - prioridade, I - importância, importância, U - urgência, urgência), a prioridade da tarefa foi calculada (automaticamente) em tal forma que as mais importantes recebiam as tarefas de maior prioridade, a urgência distribuía prioridade entre as tarefas de igual importância. Assim, cada tarefa recebeu uma prioridade de 1 a 9. Classificar as tarefas em ordem decrescente de prioridade me deu uma dica clara de qual tarefa fazer agora (de 9 a 1). Após a conclusão, a tarefa foi marcada como concluída, o que me ajudou a me concentrar na próxima tarefa.

Métodos de definição de metas

Registre seu progresso. É importante rever o seu progresso. Isso ajudará a determinar o ritmo do seu plano, o equilíbrio do que foi alcançado e não. resultados Alcançados. É impossível manter tudo na memória, portanto, anotando todos os detalhes, você não esquecerá nada e sistematizará as informações.
Procure apoio. Não aja sozinho. Ficando sozinho com seus problemas, você apenas atrasa o tempo para atingir seu objetivo tão querido. Considere onde você pode obter ajuda. Na verdade, você pode obtê-lo em todos os lugares - no fórum, no trabalho, na família, entre amigos e conhecidos, sempre pode haver uma pessoa que pode ajudá-lo. Além disso, você pode encontrar pessoas com a mesma opinião: uma cabeça é boa, mas duas é melhor.

Formas de estabelecimento de metas do líder

Uma das tarefas mais importantes de um líder- assegurar o estabelecimento de metas gerais e particulares para cada colaborador. Existem três maneiras principais de resolver problemas de estabelecimento de metas.

O próprio líder determina o objetivo geral para toda a equipe e objetivos particulares para os subordinados e, em seguida, emite tarefas individuais.
O líder determina os objetivos gerais e particulares de forma independente, depois organiza sua discussão e, com base nos resultados da discussão, ajusta independentemente os objetivos, formula e emite tarefas.
O líder desenvolve um projeto de objetivo comum. Juntamente com os funcionários, ele discute e corrige. De acordo com suas sugestões, os próprios funcionários desenvolvem metas para si mesmos, e o gerente discute suas propostas com todos. Só depois disso ele discute com todos todos os objetivos particulares e os aprova.

A forma como o performer é incluído no desenvolvimento dos objetivos, na distribuição do trabalho e como ele recebe várias tarefas afeta diretamente sua motivação. A pertença do primeiro método ao estilo de liderança autoritário é bastante óbvia. O líder pode limitar-se ao fato de que o objetivo geral é conhecido apenas por ele, e todos os outros trabalham em tarefas. Mas ele não pode esperar que seus subordinados lutem por altos resultados.

O líder agindo de acordo com o segundo cenário faz algo para motivar melhor seus subordinados: o objetivo comum é conhecido por todos que vão trabalhar nele, a todos é dada uma tarefa que é compreendida e aceita. Esses momentos são muito significativos do ponto de vista da motivação. Com este método de estabelecer metas, o líder mantém mínimo necessário, em que geralmente se pode contar com algum tipo de interesse dos subordinados no trabalho.

As melhores condições para a motivação são criadas pela terceira forma de estabelecer metas. É demorado, exige que o gestor seja capaz de organizar uma discussão coletiva de decisões e leva um tempo relativamente longo. Ao definir grandes metas, é indispensável, pois é capaz de fornecer a maior motivação para os subordinados. No decorrer desse estudo e ajuste conjunto, qualquer funcionário é capaz de avaliar de forma mais adequada todos os pontos que são importantes para avaliar a viabilidade do resultado.

Assim, o procedimento correto para estabelecer metas exige que o líder:

Determinar especificamente os objetivos gerais e particulares, ou seja, para que você possa verificar se o objetivo foi alcançado ou não;
Assegurar a integralidade dos objetivos particulares necessários à consecução do geral;
Garantir que as tarefas sejam compreendidas pelos executores;
Alcançar a aceitação das tarefas pelos executores, ou seja, a prontidão para cumpri-las;
Destacar as comunicações (internas e externas) que precisam ser controladas e coordenadas;
Defina metas parciais para que o resultado geral seja o mais próximo possível do que é possível em termos de sua utilidade.

É a conexão fixada no curso do estabelecimento de metas entre o privado (individual) e o objetivos comuns pode ser considerada como a principal condição motivadora. Para isso, o procedimento de estabelecimento de metas deve necessariamente ser implementado como um procedimento trabalho conjunto.

Se o líder deseja que as metas sejam não apenas compreendidas por todos os funcionários, mas também aceitas por eles como suas, e que tenham uma força motivadora, você deve seguir as seguintes regras:

Os artistas devem estar envolvidos no estabelecimento de metas.
Não estabeleça metas muito distantes. Quanto mais próximo o alvo, mais ele se mobiliza.
Definir os pulmões para atingir metas não mobiliza, mas desencoraja.
Uma pessoa é mais ativa e faz mais esforços para atingir as metas que estabelece para si mesma. É necessário dar aos subordinados a oportunidade de formular seus próprios objetivos, mas não deixe de discuti-los com eles.
É impossível permitir o estabelecimento de metas não específicas, pois elas são incontroláveis.
O conjunto de objetivos particulares deve constituir um objetivo comum.
Se o executor duvida que possa concluir a tarefa recebida no prazo, você não deve recorrer ao pedido, é necessário entender a origem das dificuldades.
Ao discutir objetivos particulares, é imperativo concordar com todas as conexões, ou seja, fixar: de quem e o que cada performer espera para fazer seu trabalho. Essas conexões devem ser controladas e coordenadas pelo líder.

Ao controle- uma função necessária, mas na maioria das vezes causando aqueles que são controlados, desconforto. Assim como os métodos de definição de metas, os métodos de controle podem ser diferentes dependendo do estilo de liderança que está sendo implementado.

Se o gerente tem motivos para não confiar nas qualificações ou responsabilidade de um dos artistas, ele pode controlá-lo rigidamente. Se ele estiver lidando com um funcionário qualificado e responsável, o controle rigoroso aqui só prejudicará.

Opções de controle

O líder controla o trabalho dos subordinados, fazendo-o sempre inesperadamente para eles. Os subordinados sabem que a qualquer momento seu trabalho pode se tornar objeto de controle. Ele não discute com seus subordinados como eles eliminarão as deficiências identificadas, acreditando que esse é o problema deles. Determina apenas o tempo em que tudo deve voltar ao normal.
O líder raramente controla o trabalho atual dos subordinados, principalmente aqueles que, em sua opinião, estão fazendo bem o seu trabalho. Quando algumas deficiências são inesperadamente descobertas, ele as considera acidentais e não está inclinado a aplicar sanções a seus subordinados, mas se limita a pedir que não cometam erros semelhantes no futuro.
O líder supervisiona regularmente o trabalho dos subordinados. Ao mesmo tempo, eles são informados com antecedência sobre o próximo controle e são convidados a se preparar para ele. Chefe de igualmente interessados tanto em sucessos como em dificuldades. Erros não são tratados como falhas. Depois de ver o trabalho líder subordinado Certifique-se de discutir com ele o que e como fazer para eliminar as deficiências e dificuldades identificadas.

O primeiro método pode atuar como um anti-motivador, pois dá ao subordinado a impressão de desconfiança por parte do líder, diminui sua autoestima de habilidades. Este método só pode ser aplicado aos funcionários em quem o gerente tem motivos para não confiar.

A segunda maneira nem fornece componente necessário gestão - retorno.

A terceira opção de controle é a mais racional.

O controle pode e deve resolver outros problemas, a saber:

Enfatize a atenção, a confiança e a atitude respeitosa ao funcionário, aumentando assim sua auto-estima;
Crie um clima emocional positivo no subordinado e afaste-se da comunicação indesejada estresse emocional- ressentimento, irritação, etc.;
Alcançar do subordinado uma atitude positiva em relação críticas compreensão e aceitação de críticas, disposição para corrigir deficiências;
Obter comentários do funcionário sobre a organização e as condições de trabalho;
Determine com o subordinado o que, quando e como consertar e se ele precisa de ajuda.

Em geral, para tornar o controle mais eficaz, você deve seguir uma série de regras simples que foram testadas na prática por muitos líderes e lhes trouxeram sucesso:

O controle deve ser regular e não inesperado. Não deve ser limitado a incidentes individuais.
Não é necessário se esforçar para controlar tudo, é melhor se concentrar nos pontos mais importantes.
Não há necessidade de usar o controle oculto. Além de ressentimento, aborrecimento e tensão nos relacionamentos, ele não traz nada.
Controlando, deve-se tentar identificar não apenas as deficiências, mas também os acertos.
Não deve haver áreas de trabalho não controladas.
Os resultados do controle devem ser comunicados ao subordinado. Os resultados negativos do controle são infrutíferos se não forem discutidos imediatamente e forem encontradas formas de eliminar as deficiências.
A conversa após os resultados do controle deve ser construtiva.
É importante que o subordinado realmente (e não formalmente) tire as conclusões apropriadas para si mesmo.
O controle é uma função necessária, mas na maioria das vezes causa sensações desagradáveis naqueles que são controlados. Assim como os métodos de definição de metas, os métodos de controle podem ser diferentes dependendo do estilo de liderança que está sendo implementado.

Aspectos relativos aos objetivos profissionais do gestor

Discuta os objetivos com os subordinados. A meta, na formulação da qual o empregado participa pessoalmente, torna-se, em certo sentido, sua meta pessoal e, portanto, o motivo. Quanto mais os subordinados tiverem a oportunidade de participar da seleção e estabelecimento de metas, menos tempo e esforço serão necessários para convencê-los no futuro! Metas ditadas de cima são metas ruins, mesmo porque são "alienígenas", e cada pessoa está interessada na sua. Envolver os funcionários na definição de metas cria um sentimento de pertencimento à empresa, cuja importância não pode ser superestimada, sem contar a economia de tempo e esforço do gestor.

Ao desenvolver metas, deve-se levar em conta a seguinte circunstância: as metas de curto prazo contribuem para a mobilização interna muito mais do que as de longo prazo. Pense por si mesmo: uma coisa é quando faltam duas semanas para o exame, outra coisa é quando falta apenas uma noite. Portanto, os especialistas recomendam dividir as metas de curto prazo em intermediárias (por exemplo, anual, trimestral, mensal e até semanal).

Você não deve definir muitas metas. Quem assume tudo, muitas vezes não faz nada. A quantidade de trabalho deve ser proporcional às capacidades da equipe e às suas. É melhor concentrar-se em alguns alvos: nesse sentido, um chapim nas mãos é preferível a uma torta no céu. Continuando esta analogia, observo que na gestão, algumas tetas nas mãos depois de um tempo se transformam em um guindaste.

"Método de definição de metas passo a passo", desenvolvido por M. Woodcock e D. Francis. Para definir objetivos pessoais e profissionais. Primeiro Passo - Esclarecendo os Detalhes: Análise situação atual e uma resposta para a pergunta sobre o que você gostaria de alcançar. Isso requer imaginação e uma certa liberdade de restrições irracionais, que em este momento tomado como certo por você. A coragem em estabelecer metas não deve, é claro, beirar a imprudência e a perda do senso de realidade.

passo dois- Explorar oportunidades. Em primeiro lugar, devido às características pessoais, sob a influência das emoções, o líder, por vezes, pode não realizar algumas ações que são apropriadas em determinada situação. A versão extrema disso é expressa pela frase: "Eu não (tive) nenhuma outra escolha". Significa que os gestores não veem ou não conseguem ver todas as oportunidades disponíveis. Para não ir a extremos, basta saber que a opinião "não tive outra escolha" nunca é verdadeira. Em segundo lugar, se o gestor identificou todas as oportunidades reais disponíveis para atingir os objetivos, pode acontecer que algumas delas contradigam seus próprios valores ou causem dificuldades excessivas para aqueles que o cercam. Nesse caso, você terá que decidir até que ponto essas possibilidades são aceitáveis, mas, em teoria, elas ainda não devem ser desconsideradas. A primeira coisa a fazer para descobrir as possibilidades é encontrar (instalar) o maior número possível deles, quer você goste ou não, se eles atendem às suas necessidades. princípios éticos ou não correspondem. Um certo número de possibilidades pode (e deve) ser eliminado, mas é psicologicamente correto fazer isso depois que todas as ações possíveis foram identificadas. A primeira etapa termina com a criação de uma lista de oportunidades para atingir o objetivo.

Passo três- decidir o que você precisa. Para implementar esta etapa, é recomendável responder a três perguntas: quais dos seus valores pessoais são mais importantes para você? Quanto risco você está disposto (e capaz) a assumir? Como suas decisões afetarão aqueles ao seu redor?

Passo Quatro- escolha. Na verdade, isso significa que você decide direcionar esforços em uma (ou várias) direções possíveis, abandonando outras. Obviamente, não existem métodos que permitem que você faça uma escolha sem erros entre as opções disponíveis. Escolhendo o curso de ação mais atraente e promissor, você não pode ter certeza de que esse é o caso. Ao mesmo tempo, alguns pontos puramente psicológicos devem ser levados em conta: dúvidas no processo de seleção são bastante aceitáveis. Mas se você fez uma escolha, então aja. Uma pessoa inteligente duvida antes de tomar uma decisão, uma não inteligente depois.

Etapa cinco- esclarecimento do objetivo. O objetivo, formulado vagamente, indefinidamente, na maioria das vezes continua sendo um bom desejo. Como você sabe, o caminho para o inferno é pavimentado com bons desejos. Muitas vezes, para atingir um objetivo, uma série de várias atividades, e, portanto, surge uma situação quando o objetivo final se perde e a pessoa "mergulha" na rotina. Mapeando links lógicos entre tarefas comuns e metas específicas ajudam a evitar esforços adicionais e desnecessários.

Sexto Passo- estabelecer limites de tempo. Limites de tempo rigorosos devem ser estabelecidos para cada tarefa (estratégica e tática).

passo sete- Controle de realização. A fim de manter o controle de suas realizações, é recomendável tomar alguma medida de sucesso como base. Critérios objetivos (medidas) são necessários, mesmo que exijam uma ordem rígida. Se forem, uma pessoa recebe alguns benefícios psicológicos: há um feedback sobre a eficácia do trabalho; no caminho para a meta, surge um sentimento de satisfação e o sucesso inspira; em caso de insucesso, é criada uma oportunidade para repensar a estratégia escolhida e planejar novas ações.

Pergunte a si mesmo qual das etapas você mais frequentemente perde ou executa mal, e você terá uma base para revisar e desenvolver suas habilidades de gerenciamento.

Modelo de definição de metas em PNL baseia-se na ideia de um resultado motivador (um objetivo bem formulado). Ao contrário de muitos direções psicológicas analisando as causas do fracasso, a PNL pergunta: "O que você quer?"

Condições para um objetivo bem definido:

O objetivo é declarado positivamente.
O alvo está sob seu controle.
O objetivo é verificável na experiência sensorial.
O objetivo é ambientalmente amigável, mantém os resultados positivos originais.
O alvo está no contexto certo.
O objetivo depende do acesso aos recursos.
Possíveis obstáculos.
Você conhece os primeiros passos para atingir o objetivo.

Passos:

A meta deve ser formulada positivamente. Isto é muito ponto importante. O objetivo não deve definir o que está te incomodando na vida, não o que você não quer ou do que você quer se livrar. O objetivo deve definir o que você quer obter, o que você quer ter, quem você quer se tornar, o que você quer alcançar.
O alvo deve estar sob seu controle pessoal. Se o objetivo está fora de seu controle e sua realização não depende de você ou não apenas de você, então a probabilidade de alcançá-lo é drasticamente reduzida. Alcançar o objetivo deve depender apenas de você. Se este não for o caso, então a meta deve ser revisada ou reformulada.
O objetivo deve ser representado através dos sentidos. Se você puder imaginar claramente o que sentirá, o que verá e ouvirá quando seu objetivo for alcançado, a probabilidade de alcançá-lo com sucesso é muito alta. Se isso causar dificuldades para você, a meta provavelmente precisará ser revisada ou ajustada. A especificidade de suas ideias também é importante aqui: o que exatamente você vê, ouve e sente? Onde exatamente? Em que quantidade? Quanto exatamente? Tais esclarecimentos permitirão que você torne a imagem de alcançar a meta a mais realista e a meta em si alcançável.
O objetivo deve estar em um determinado contexto. Ou seja, você deve especificar: quando, onde, com quem deseja atingir esse objetivo. Quanto mais específico e detalhado, melhor. Imagine que a meta já foi alcançada. Onde isso ocorrerá? Quando isso vai acontecer? Quem vai te cercar? O que vai te cercar? No processo de tal concretização, você pode descobrir muitas coisas novas para si mesmo e, possivelmente, fazer mudanças significativas tanto no objetivo em si quanto nos planos para alcançá-lo.
O objetivo deve ser ecologicamente correto. Ou seja, o objetivo deve reter todas as vantagens da presente disposição. Ao construir algo novo, é desejável não destruir o valioso e importante que já existe. Alcançar a meta não deve resultar em perdas significativas em outras áreas da vida ou prejudicar você ou outra pessoa. Por exemplo, uma meta de negócios importante pode exigir recursos de tempo proibitivos de você, o que, por sua vez, pode levar a deterioração acentuada em sua vida pessoal e afetar negativamente a vida de pessoas próximas a você. Combina com você? Se não, então você precisa fazer os ajustes necessários para o seu objetivo.
O alvo deve ser do tamanho certo. Faz sentido dividir esse objetivo em vários objetivos menores. E esses, por sua vez, também podem ser desmembrados e eventualmente chegar ao tamanho dos objetivos com os quais é mais conveniente e confortável para você trabalhar.
A meta deve incluir obstáculos que possam surgir no caminho para sua realização. Ou seja, você precisa prever desde o início quais obstáculos internos e externos você pode encontrar no caminho para a meta. Por exemplo, se você tem seu objetivo há muito tempo, o que o impediu de começar a alcançá-lo mais cedo? Que qualidades e propriedades pessoais suas podem impedi-lo de alcançar seu objetivo? Que obstáculos podem surgir em seu caminho? Quem ou o que pode te parar? Pense nisso. Claro, no início é improvável prever absolutamente todos os obstáculos que você pode encontrar para alcançar seu objetivo, mas muitos deles podem ser previstos. Assim, você pode se preparar para eles.
A meta deve descrever os recursos necessários para alcançá-la. Recursos são tudo o que você precisa para atingir seu objetivo. Considere quais recursos você precisará. Quais recursos você já tem? Quais recursos você precisa encontrar? E onde você pode encontrá-los? Como você pode fazer isso?
O objetivo deve descrever o primeiro etapas específicas após sua realização. Planeje essas etapas assim que definir sua meta. O que você fará para atingir seu objetivo primeiro? O que você pode fazer hoje? Talvez você possa fazer algo agora? É muito importante reforçar o estabelecimento de metas com as primeiras ações para alcançá-las. Estes devem ser passos muito concretos e tangíveis.

Ao trabalhar bem em seu objetivo desde o início, você minimizará as dificuldades e obstáculos que possa ter no caminho para alcançá-lo e tornará muito mais fácil para você atingir seu objetivo. Boa sorte na definição e realização de seus objetivos!

Solução de problemas

"O que você quer parar ou evitar?"- Não gosto de dúvidas, preguiça, incapacidade de responder por mim mesmo e o que é muito importante para mim, como as outras pessoas me avaliam.

O oposto do problema:

"Qual é o oposto de um estado problemático?" Determine qual é o oposto do(s) problema(s) declarado(s). Eu gostaria de ser autoconfiante, recolhido, capaz de ser responsável por minhas próprias ações, levando em consideração as opiniões dos outros, mas mais focado em minha própria avaliação.

Quem já fez isso:

"Quem já é capaz de atingir um estado desejado semelhante ao seu?" Encontre pessoas que já tenham as qualidades que você deseja. Na minha opinião, Ivan Stepanych, Rabindranath Tagore e Tarzan têm essas qualidades.

Com lógica:

recorrer a pensamento lógico e determinar quais qualidades devem estar presentes no estado desejado. Eu também gostaria de ter qualidades como uma grande capacidade de trabalho, um pouco de arrogância, a capacidade de aprender rapidamente e mudar rapidamente de um tipo de atividade para outro. Eu queria ter certeza de que poderia alcançar meus objetivos e me considerar competente o suficiente para tomar decisões responsáveis.

Extensão:

"Quais qualidades relacionadas ao seu estado desejado você já tem e o que você gostaria de fazer mais?" Determine o que você já tem e o que precisa adicionar. Já tenho atenção para outras pessoas e a capacidade de atingir meu objetivo. Mas eu gostaria de mais autoconfiança e apenas uma sensação de confiança em situações difíceis.

"Até parece":

"Se você já tivesse seu estado desejado totalmente alcançado, o que você faria, ou o que mais você faria?" O que você fará depois de conseguir o que deseja? Quais são seus planos? Depois de atingir esse objetivo, gostaria de começar a desenvolver em mim qualidades como profissionalismo e constância.

Maneiras eficazes de definir uma meta

Só certeza. Sem termos gerais. Frases como "vou fazer fitness" ou "comer mais frutas" não são totalmente apropriadas. É muito importante usar conceitos mensuráveis - em que dia você vai se inscrever, quantas vezes por semana você estudará, que norma de frutas você come por si mesmo. Evite as palavras "sempre" ou "nunca". Essas palavras muitas vezes nos fazem desistir.
Faça um plano. Não espere até "algum dia". Formular o que você precisa é realmente apenas o primeiro passo. Agora você precisa determinar o que precisa para atingir o objetivo em si, cuja ajuda você precisará.
Registre e defina um prazo. Sem estabelecer prazos, seus objetivos continuarão sendo seus desejos. Prazos forçam ação e ação. Nada mal, visualize periodicamente seu objetivo. A visualização aproxima a realização do objetivo, pois o identifica na mente com algo muito real e obrigatório.
Esteja preparado para o fracasso. Não há caminhos perfeitamente perfeitos para o objetivo. Pessoas de sucesso entendem isso e estão sempre dispostas a correr riscos. Eles não têm medo do fracasso e do fracasso porque sabem que a lei do fracasso é uma das poderosas leis do sucesso. Você precisa aprender a tratar o fracasso filosoficamente. Pense neles como etapas do seu crescimento, como um obstáculo a ser superado, mas em caso de erro ou fracasso, você não deve desistir do seu sonho.
Registre seu progresso. É importante rever o seu progresso. Isso ajudará a determinar o ritmo do seu plano, o equilíbrio dos resultados alcançados e não alcançados. É impossível manter tudo na memória, portanto, anotando todos os detalhes, você não esquecerá nada e sistematizará as informações.
Procure apoio. Não aja sozinho. Ficando sozinho com seus problemas, você apenas atrasa o tempo para alcançar seu objetivo querido. Considere onde você pode obter ajuda. Na verdade, você pode obtê-lo em todos os lugares - no fórum, no trabalho, na família, entre amigos e conhecidos, sempre pode haver uma pessoa que pode ajudá-lo. Além disso, você pode encontrar pessoas com a mesma opinião: uma cabeça é boa, mas duas é melhor.

Questionário Algoritmizado para Planejamento Estratégico

Para elaborar um plano estratégico, você precisa responder de forma completa e consistente a uma série de perguntas:

Por que e por que estou (nós) fazendo isso?
O que eu (nós) queremos alcançar no final? De quem sou eu (nós) afetado por isso? Quem (o que) será afetado pelo resultado final?
Quais são as condições (o quê? quem? como?) que afetam o processo de atingir a meta? Quais são os obstáculos? Quais são as possibilidades?
O que eu (nós) faço bem (quais são minhas habilidades) e o que eu (nós) faço mal (quais são minhas fraquezas)?
O que devo (nós) fazer imediatamente, em primeiro lugar?
O que devo (nós) fazer no futuro?
Quais componentes da meta são os mais urgentes, importantes, promissores e rentáveis?
Quais pontos do plano ajudarão diretamente a atingir a meta e quais são secundários em relação ao resultado final?
Que tipo ações específicas pode minimizar influências negativas e consequências, e quais reforçam o positivo? Quem é especificamente responsável por cada ação? Quando, onde e como essas ações devem ser realizadas? O que (quais recursos) é necessário para isso?
Existem componentes do objetivo que são obviamente impossíveis de alcançar? Devem ser estabelecidas novas metas? O novo plano de ação não seria mais realista e direcionado?

Método de planejamento de vida

Pense e descreva suas opiniões em categorias:

Objetivos Individuais:
- Estilo, estilo de vida, imagem desejada;
- Posição espiritual, religiosa ou filosófica;
- atividade econômica;
- Autoeducação;
- Decisões relativas ao trabalho principal;
- Nível de atividade física;
- Tempo de lazer, hobbies, recreação.
Objetivos interpessoais:
- Uma família;
- Amigos;
- Vida pessoal;
- Grupos, equipes;
- Grau de liderança própria.
Objetivos de longo prazo:
- Objetivos selecionados que gostaria de alcançar em 10, 20,30 anos;
- O que está disponível agora será lembrado com prazer em 10, 20, 30 anos;
- O mais importante dos mais importantes são os objetivos que determinam o significado de sua vida.

método psicológico

Faça uma lista do que você sonha, quem e o que você quer se tornar, onde morar, o que fazer, o que ter. Foco. Não limite sua imaginação, encurte as palavras. Desenhe se quiser.
Olhe para esta lista e determine se o futuro está em questão: o futuro próximo ou o distante. No primeiro caso - pense em uma perspectiva, no segundo - anote o futuro próximo.
De tudo o que eles escreveram, escolha os quatro mais objetivos importantes para este ano, responda à pergunta por que eles são os mais importantes.
Teste a lista de quatro metas principais em relação às regras de planejamento de metas. Corrija se algo estiver errado.
Agora determine os recursos necessários para atingir esses objetivos: aqueles que são e aqueles que precisam ser atraídos (recursos - tudo o que for necessário).
Lembre-se de algumas vezes em que sentiu que havia alcançado o sucesso e de quais recursos usou de maneira mais eficaz naquele momento.
Escreva pelo menos uma página respondendo à pergunta: "Que tipo de pessoa eu preciso ser para atingir esses objetivos?"
Agora escreva sobre o que está impedindo você de alcançar esses objetivos agora.
Faça um rascunho plano detalhado alcançar esses objetivos. Comece no final (resultado) e termine no início (primeiro passo).
Anote os nomes de várias pessoas que já alcançaram o que você deseja alcançar. O que os ajudou? Imagine que cada um deles dê algum conselho - anote essas dicas.
Descreva ou desenhe um dos seus dias ideais.
Descreva seu ambiente ideal(lugar, cenário, pessoas, etc.).
Revise esses registros periodicamente e faça as alterações que achar necessário.

Método das cinco principais áreas da vida:

Pessoal.
Profissional.
Social (ambiente, amigos, status social).
Espiritual (estado interno, fé, cultura).
Esfera da saúde.

Defina uma meta para cada área. Ao mesmo tempo, o objetivo é o que (ou o que exatamente) eu quero. E este "O que (ou o que)" deve ter uma imagem vívida - quanto mais brilhante, melhor.

Desenhe uma seta e siga os passos: "O que posso fazer pelo que quero?" e escreva estes passos neste desenho. Lembre-se deste desenho e olhe para ele todos os dias. O fato é que um novo dia chega e você entende que agora tem mais uma oportunidade - e precisa anotá-la. Faça todos os cinco desenhos para cada esfera, compare-os e surpreenda-se. Eu ainda não vi outra reação nas pessoas. Este é um trabalho para muitos dias. Depois disso, há também um ajuste periódico.

técnica de definição de metas

Para esta técnica, novamente precisamos de um pedaço de papel e uma caneta. A técnica é realizada por vários dias por 15 a 30 minutos todos os dias.

Dia 1. Em um pedaço de papel, escreva tudo o que você gostaria de alcançar em sua vida. Um mínimo de 50 coisas ou conceitos e um máximo de pelo menos 1000. Releia e cuide da sua vida.
Dia 2. Exatamente um dia depois, retorne à folha e risque a metade. Menos significativo.
Dia 3 e além. Rosno retornará à folha em um dia e riscará outra metade, que parecerá menos significativa.
Dia N. Este é o último dia em que você deixa de 5 a 10 conceitos ou coisas na lista. Estes serão os objetivos mais importantes e valiosos em sua vida.

Resumo

Qualquer atividade é proposital.
A fonte do propósito é a necessidade. Quando uma necessidade não é satisfeita, surge um desejo, uma falta de maneira óbvia cuja realização cria um problema, e então a meta aparece como algo que vai resolver o problema.
A seleção de alvos é puramente subjetiva. Se uma meta é definida ou existe, então sempre há um sujeito que estabelece metas cujo ponto de vista é refletido nela. A subjetividade da meta se expressa, por um lado, pelo conhecimento e compreensão da realidade de quem a define e, por outro, a meta visa a satisfação de suas necessidades vitais específicas.
É necessário distinguir os objetivos do ponto de vista do sujeito e do objeto. O objetivo do ponto de vista do sujeito determina o objetivo de análise, descrição, desenho (criação ou reorganização) e gestão. Do ponto de vista de um objeto, o objetivo determina o objetivo de seu funcionamento (existência), que pode ser estabelecido ao ser criado ou formado dentro dele.
O objetivo pode ser específico ou vago. Neste último caso, é necessário introduzir critérios para avaliar o grau de cumprimento da meta.
A definição de metas enfrenta uma série de problemas relacionados a limitações objetivas e subjetivas, mudanças de metas ao longo do tempo, incerteza na definição de metas, perigos de substituir metas por meios e misturar metas, etc.
Antes de formular o objetivo final, é necessário realizar um estudo do problema a ser resolvido. Em particular, é necessário expandir o problema para uma problemática: identificar e considerar problemas que estão essencialmente relacionados com aquele em estudo, sem levar em conta quais não podem ser resolvidos.
Objetivos bem formulados devem ser específicos, mensuráveis, alcançáveis, acordados, aceitáveis e flexíveis.
Uma ajuda significativa no estabelecimento de metas é fornecida por "árvores" de metas e problemas. Ao reorganizar ou automatizar um objeto, podemos recomendar a construção da seguinte cadeia de "árvores": uma "árvore" dos objetivos do objeto (desejos), uma "árvore" dos problemas do objeto, uma "árvore" dos objetivos do sujeito. A última "árvore" considera possíveis estratégias para a resolução de problemas.

AGÊNCIA FEDERAL PARA EDUCAÇÃO DA FEDERAÇÃO RUSSA

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GESTÃO

DEPARTAMENTO "TEORIAS DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO"

Definição de metas e planejamento na organização

Cumprido por _____________________

Recebido por: I. V. TOMORADZE

Introdução

1. Planejamento

2. Definição de metas

3. Planejamento estratégico

Conclusão

Literatura

INTRODUÇÃO

O planejamento é a função mais importante da gestão realizada através da elaboração de planos de trabalho para a organização, seus componentes e funcionários. A base desse processo é o estabelecimento de metas - a escolha de configurações de metas que garantem o movimento em uma determinada direção. O planejamento estratégico define a direção de todo o sistema de planos da organização para o período considerado.

O planejamento é um tipo de atividade gerencial associada à elaboração de planos para a organização como um todo, suas divisões, subsistemas funcionais, departamentos, serviços e funcionários. O processo de planejamento consiste nas seguintes etapas: definição de metas, alocação de recursos, comunicação dos planos aos funcionários. Os planos são classificados de acordo com a duração do período de planejamento e os níveis de planejamento organizacional.

O estabelecimento de metas - estabelecimento de metas - é o ponto de partida mais importante do planejamento. A função objetivo é realizada através de uma série de etapas, cada uma das quais corresponde a um ou outro tipo de definição de metas: missão, visão, meta. A primeira etapa é o desenvolvimento ou refinamento da missão da organização, expressando a filosofia e o significado de sua existência. A visão da organização é desenvolvida por um longo período finito e reflete a ideia do que a organização deve se tornar após esse período.

Os objetivos de uma organização são a expressão mais concreta da missão e visão de uma forma acessível para gerenciar o processo de sua implementação. O estabelecimento desses objetivos é realizado de acordo com os princípios desenvolvidos pela teoria e prática da gestão. Há muitas maneiras diferentes de classificar metas. Cada um deles descreve as especificidades dos objetivos que estão sendo desenvolvidos. Existe uma estreita relação e interdependência entre todos os objetivos, o que nos permite considerá-los como um sistema de objetivos da organização – uma árvore de objetivos.

Planejamento estratégico, que surgiu na década de 60. Século XX, em constante evolução. Atualmente, o planejamento na organização é realizado em vários níveis.

Após definir a missão, desenvolver a visão da organização e analisar o perfil estratégico, é necessário determinar a duração do período estratégico dentro da visão considerada e definir os objetivos estratégicos correspondentes. A análise do ambiente interno e externo permite formular alternativas e escolher a estratégia ideal para o desenvolvimento da organização para um determinado período.

1. PLANEJAMENTO

O planejamento é um tipo de atividade gerencial relacionada à elaboração de planos para a organização como um todo, suas divisões, subsistemas funcionais, departamentos e serviços.

O planejamento nem sempre é visto como uma atividade separada. Muitas vezes, é considerado como parte do planejamento estratégico e da formação da estratégia. No entanto, a gestão e o planejamento estratégicos não abrangem, por si só, todas as questões de planejamento.

Objetivos do planejamento.

1. Determinar a direção do desenvolvimento da empresa. A falta de uma direção única torna o desenvolvimento quase impossível. Na melhor das hipóteses, o desenvolvimento ocorrerá de forma aleatória e inconsistente, contrariando os planos e intenções da administração.

2. Reduzir o impacto de todos os tipos de mudanças no ambiente externo e interno. Os planos permitem prever mudanças apropriadas no ambiente externo e interno e se preparar com antecedência para mudanças negativas e aproveitar ao máximo as positivas.

3. Minimizar as perdas pelo uso irracional de mão de obra e recursos. Os planos permitem racionalizar o uso de todos os tipos de recursos. Isso decorre, em particular, do que foi observado acima. Um sistema unificado de planos prevê o caminho mais curto para um determinado objetivo.

4. Estabelecimento de padrões adequados para controle posterior. Planos devidamente elaborados implicam a possibilidade de controle efetivo sobre sua implementação.

O planejamento como um processo inclui as seguintes etapas.

1. Estabelecimento de metas e objetivos. Esta etapa está associada à definição, correta fixação e sistematização dos objetivos da organização. Se o planejamento estratégico é realizado em uma organização, a decomposição adicional dos principais objetivos dá lugar ao desenvolvimento da estratégia.

3. Determinar os recursos necessários e sua distribuição de acordo com metas e objetivos. Esta etapa do processo de planejamento, assim como a seguinte, representa o limite imediato, de fato, de planejar e organizar a implementação dos planos. Aqui o lado material da questão é determinado.

4. Levar os planos a todos os que devem realizá-los, a quem compete a sua execução. Esta é uma condição necessária para um planejamento bem sucedido. Na prática, muitos planos não são executados corretamente justamente por causa das ideias distorcidas ou ausentes dos funcionários da organização sobre os meios e formas de atingir os objetivos. Esta fase faz fronteira com a função de motivação.

De acordo com a duração do período de planejamento, distinguem-se os planos estratégico, tático e operacional.

1. Estratégico. Esses planos estão relacionados ao desenvolvimento das direções de desenvolvimento e objetivos estratégicos da organização. O planejamento estratégico será discutido com mais detalhes a seguir. Nesse caso, o planejamento abrange um período de tempo, geralmente de 3 a 5 anos.

2. Tático. Os planos táticos são elaborados a médio prazo, até cerca de 1 ano. A implementação de planos táticos é necessária para a implementação de planos estratégicos.

3. Operacional. Este tipo de planos está associado ao trabalho diário, definição de tarefas operacionais, implementação, análise de situação, etc.

De acordo com os componentes estruturais da organização, os planos são divididos em planos para a organização como um todo, planos para unidades estruturais e subsistemas funcionais.

1. Planos para a organização como um todo. Tais planos são desenvolvidos pela alta administração da organização e são de implementação obrigatória por todas as suas divisões.

2. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS

Definição de metas - estabelecimento de metas, a base do planejamento. Existem 3 tipos de objetivos: missão, visão e, de fato, o objetivo.

Missão é o propósito da existência de uma organização.

A necessidade de definir a missão da organização surgiu na década de 70, quando foi necessário caracterizar brevemente a organização e as suas principais diferenças em relação às demais, quando foi necessário encontrar o ponto de partida da estratégia da organização. A introdução deste conceito em ampla circulação deve-se às seguintes razões principais:

1) o papel do controle público, político estatal e outros sobre as atividades das organizações aumentou;

2) os donos das organizações perceberam que apenas seus objetivos ou apenas o lucro não podem mais ser o objetivo principal da organização;

3) em um mercado saturado, a organização era obrigada a definir sua "pessoa física";

4) havia necessidade de integração no nível da macrossociedade (nação, região, consumidores) e no nível da microsociedade (funcionários da organização, parceiros de negócios, investidores).

Obviamente, uma boa missão é uma questão de suma importância, e essa importância está em constante aumento. A teoria e a prática da administração não desenvolveram uma abordagem unificada das regras para o desenvolvimento de uma missão. No entanto, há uma série de recomendações que seguem a partir de requerimentos gerais práticas:

1) a missão é atemporal, ou seja, é formulada fora do prazo;

2) a missão não deve depender inteiramente posição atual os assuntos e estado da organização;

3) não é costume na missão indicar o lucro como meta principal ou limitar o sistema de metas às necessidades da gestão da organização;

4) não deve haver contradições entre a missão da organização, seus objetivos e as missões de suas divisões.

Se a missão for formulada em termos de certo tempo, então a visão da organização é desenvolvida por um determinado período de tempo. Como regra, este é um período bastante longo, cerca de 10 a 20 anos. Visão é como queremos ver nossa organização em 10-20 anos.

Visão - uma imagem de desenvolvimento por 10 a 20 anos.

Esta visão pode ser completamente alheia ao estado atual da organização. Para formular uma visão, você precisa se fazer as seguintes perguntas:

1. Como queremos ver nossa organização no futuro?

2. Como é nosso negócio agora e como será no futuro?

3. Quem são os consumidores de nossos produtos (serviços) e qual grupo de compradores a organização visará no futuro?

4. De que forma vamos aumentar o valor dos nossos produtos para os consumidores?

Uma visão já é uma situação mais ou menos específica no futuro, para a qual uma organização deve se esforçar. As respostas a essas perguntas devem ser cuidadosamente consideradas, pois são a base para o trabalho posterior de definição dos objetivos da organização.

Os objetivos são os objetivos principais.

Metas são os resultados pelos quais um indivíduo, um grupo de pessoas ou uma organização como um todo se esforça.

Metas são a concretização da missão e visão da organização de forma acessível para gerenciar o processo de sua implementação.

Existem muitas outras definições de objetivos em geral e objetivos organizacionais em particular. Eles são definidos como um motivo definido, como uma espécie de estado ideal, como uma situação no futuro, e assim por diante. Todas essas definições estão corretas e refletem o contexto em que são consideradas. Aqui, a meta pode ser definida através do conceito de missão - como uma especificação da missão em um formulário acessível para gerenciar o processo de sua implementação.

O objetivo é a concretização da missão de forma acessível para a gestão do processo de sua implementação.

Uma meta bem definida é metade do trabalho realizado. Embora pareça que estabelecer metas seja relativamente simples, há muitos problemas aqui. A prática de gestão desenvolveu uma série de regras que ajudam a definir os objetivos corretamente:

1. Em primeiro lugar, o objetivo tem um prazo claro. Depois Data de Vencimento meta deve ser cumprida

2. O objetivo deve ser específico. Em várias situações, é difícil falar sobre objetivos específicos, mas em cada uma dessas situações é preciso estar ciente de que isso afetará todas as etapas subsequentes, especialmente na etapa de controle.

3. A meta deve ser direcionada. Definir uma meta até o fim significa responder à pergunta: quem a cumprirá, quando, onde, em que condições etc.

4. A meta não deve contradizer outras metas e a si mesma (deve ser realisticamente alcançável).

A diversidade do trabalho realizado em uma organização corresponde à diversidade de objetivos. As metas podem ser divididas de acordo com critérios-chave como: período de tempo, conteúdo, frequência, estrutura organizacional, subsistemas funcionais, etc.

As metas são divididas nos seguintes tipos de acordo com o período de tempo:

1. Estratégico. O período para o qual os objetivos estratégicos são definidos depende do estado do ambiente externo da organização. Quanto mais móvel, instável e menos previsível for, menor será esse período. Pode variar de 1 a 2 anos a 5 a 10 anos.

2. Tático. Esses e os objetivos subsequentes são implantados logicamente a partir dos objetivos estratégicos. Tais metas cobrem um período de um ano a 3-5 anos. O valor dos parâmetros quantitativos aumenta.

3. Operacional. São metas ao nível de tarefas específicas que devem ser concluídas em 1 ano, meio ano, trimestre, mês, semana, dia útil, etc. Esses objetivos têm, via de regra, uma clara expressão quantitativa.

Pela repetibilidade, as metas podem ser repetidas periodicamente, resolvidas constantemente e uma única vez. Esse parâmetro é muito importante ao planejar o trabalho para atingir esse objetivo e determinar como alcançá-lo. Para atingir metas repetíveis, você pode gastar mais fundos que compensam na repetição. Isso nos obriga a buscar algo em comum para diversos propósitos, que possam se repetir no futuro.

De acordo com a estrutura da organização, os objetivos da organização e os objetivos dos departamentos são diferenciados. Esses objetivos não devem se contradizer e corresponder aos objetivos estratégicos.

De acordo com os subsistemas funcionais, é possível destacar as metas estabelecidas para os subsistemas de marketing, produção, finanças, etc.

Exceto para todos espécies conhecidas metas mais utilizadas na prática, como metas por período e por subsistemas, também existem classificações menos comuns, por exemplo, por prioridade: prioridade especial, prioridade e outras. Isso é especialmente importante para tecnologias de gerenciamento de metas. O Princípio de Pareto, por exemplo, afirma que 20% do esforço produz 80% dos resultados. O resto, 80% dos esforços dão apenas 20% dos resultados. Identificar corretamente os objetivos certos, esses 20%, e focar em alcançá-los já é a arte da gestão.

O número e a variedade de objetivos na resolução Tarefas desafiantes grande o suficiente. Para sistematizar toda essa diversidade, os chamados. árvore de gols.

Uma árvore de metas é um gráfico semelhante a uma árvore que permite organizar as metas de uma organização em um sistema consistente. Também é usado como um método de decomposição de alvos.

Como pode ser visto a partir do conceito de meta, suas características e tipos, esta é uma tarefa muito difícil. Para a correta decomposição das metas, além dos requisitos para definição de metas, que foram mencionados acima, existem três regras principais relacionadas à construção do próprio gráfico:

1. A parte superior do gráfico reflete uma ou mais metas principais

2. A regra principal para a decomposição de uma meta de qualquer nível é a seguinte: o cumprimento das submetas de cada nível subsequente é condição necessária e suficiente para atingir a meta do nível anterior

3. Submetas do mesmo nível devem ser independentes umas das outras e não derivadas umas das outras.

A gestão de metas é método específico gestão baseada no estabelecimento de metas e no monitoramento de sua implementação. Desenvolvido pelo famoso cientista americano P.F. Drucker, este método tornou-se difundido na prática de gestão.

As principais tarefas que a gestão por objetivos resolve, segundo o próprio Drucker, são:

1) avaliação " uma grande variedade comercial, fabricação e processos sociais". Essa foi uma das razões para o desenvolvimento desse método - ampliar o leque de objetivos;

2) verificação da veracidade das declarações latentes do gestor como base do curso;

3) avaliação e previsão do comportamento de funcionários individuais, departamentos e outras organizações;

4) melhoria das atividades das organizações.

Apesar da prática mostrar a alta eficiência deste método, nem sempre é aplicável. Há uma série de princípios para a implementação deste método, que podem ser considerados em alguns casos tanto como limitações quanto como desvantagens:

1. O método deve cobrir os objetivos da organização da forma mais completa possível. Em alguns casos, a má organização da gestão já nesta fase impede a utilização deste método, até que esta situação seja corrigida;

2. Cada gerente deve ter objetivos, poderes e responsabilidades claros. Todos esses três elementos devem corresponder. Em muitas organizações, a gestão é estritamente centralizada e não é necessário falar em estabelecer metas no âmbito desse método, o que implica certa liberdade de ação, limitada além da autoridade apenas pelo controle. Em tais organizações, tarefas específicas são simplesmente descendentes, implicando uma certa forma de execução;

3. Todo o sistema de metas é coordenado e, dependendo disso, organiza-se o trabalho para cumpri-las. A coordenação ocorre, se possível, por meio de discussão conjunta e consultas mútuas.

As etapas da gestão por metas são amplamente tradicionais para o processo de gestão, além de esclarecer as responsabilidades e autoridades na primeira etapa, são elas: desenvolvimento e coordenação de um sistema de metas; coordenação de planos reais para sua realização; medição, avaliação e controle dos resultados alcançados por cada gestor. O mérito do método de gestão por objetivos não está tanto na organização das etapas do processo de gestão, mas na ampliação do "alcance de metas" e na melhoria consistente e proposital dos processos principais e auxiliares por meio da efetiva uso de feedback. Um papel significativo também é desempenhado pela motivação dos funcionários por meio de sua participação no processo de definição de metas.

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Estratégia - plano Geral ações, que determina as prioridades das tarefas estratégicas, recursos e sequência de etapas para atingir os objetivos estratégicos.

Existem três níveis principais de estratégias. Estratégia nível corporativo Destina-se a determinar em quais áreas de negócios a organização deve estar engajada. A estratégia em nível de negócios define os princípios e métodos pelos quais uma organização competirá em cada tipo específico de negócio em que está envolvida. A estratégia de nível funcional é desenvolvida para indicar como as unidades funcionais da organização apoiarão a estratégia de nível de negócios.

Cada nível de estratégia é projetado para responder a certas perguntas. Vamos dar uma olhada em todos os três níveis.

Se uma organização está envolvida em vários tipos de negócios, ela precisa de uma estratégia de nível corporativo - a estratégia da organização como um todo. Ele é projetado para responder à pergunta: em que tipo ou tipos de negócios a empresa deve se envolver? Nesse nível de estratégia, são atribuídos os papéis que cada uma de suas unidades de negócios (ou unidades organizacionais) desempenhará na organização.

As estratégias no nível de negócios respondem à pergunta: como se deve competir em uma determinada linha de negócios? Para pequenas organizações que estão em um negócio homogêneo, produzem um único produto e não entram em mercados diferentes, a estratégia de nível de negócios geralmente coincide com a corporativa.

A estratégia funcional para cada serviço funcional dentro do negócio é projetada para dar suporte à estratégia de nível de negócios. Em organizações com departamentos funcionais tradicionais – produção, marketing, RH, P&D, engenharia e finanças – suas estratégias devem ser alinhadas para apoiar a estratégia no nível de negócios.

Também deve ser levado em conta que os níveis da estratégia estão interligados.

A história do planejamento estratégico - costumava ser chamado assim - remonta aos anos 60, quando as organizações começam a perceber o papel e o impacto do ambiente externo. Enquanto o planejamento de longo prazo era suficiente no passado, agora o impacto da situação deve ser levado em consideração. há uma diferença significativa entre planejamento de longo prazo e planejamento estratégico nesse aspecto, apesar de ambos os tipos de planejamento abrangerem aproximadamente o mesmo período de tempo. A diferença, relativamente falando, está na direção do “vetor de planejamento”. Se o planejamento de longo prazo é feito, por assim dizer, “da base”, ou seja, extrapolamos a situação de Estado atual assuntos e o vetor é direcionado do presente para o futuro, depois no planejamento estratégico, ao contrário, do futuro para o presente. Isso significa que primeiro uma determinada situação no futuro é determinada e como a organização deve ser, talvez até completamente independente do estado atual das coisas, e então o caminho é “pavimentado” para o presente.

Isso era novo para a teoria e a prática da administração da época. As organizações fizeram seu próprio destino. No início, isso foi expresso no chamado. estratégia de portfólio, quando os principais esforços estratégicos foram direcionados para a eliminação daqueles tipos de produtos, divisões e empresas que funcionam insatisfatoriamente e a aquisição/organização de produtos eficientes. Em muitos casos, recorreu-se a fusões e reestruturações.

Uma ideia fundamentalmente nova de estratégia foi apresentada pelo cientista americano M. Porter nos anos 80. século 20 Baseava-se na combinação de microeconomia e gestão: as vantagens competitivas da empresa. M. Porter descobriu que existe um chamado. as cinco forças da competição que determinam a oportunidade e a força concorrência, e também fundamentou dois fundamentos fundamentalmente Vários tipos estratégias: estratégias de diferenciação (manter uma vantagem competitiva fazendo algo que ninguém mais pode), que eram as preferidas e estratégias de redução de custos (manter uma vantagem competitiva fazendo o mesmo que os outros, mas mais barato).

O próximo estágio no desenvolvimento de ideias de estratégia é o conceito competências essenciais, desenvolvido por S. K. Prahalad e G. Hamel. Sua essência era que a organização possui um conjunto das chamadas competências essenciais, ou seja, o que ela mais pode fazer e o que, de fato, está subjacente a todos os seus produtos competitivos.

O desenvolvimento não fica parado e muitas novas abordagens aparecem. Além disso, o conceito de "planejamento estratégico" foi substituído pelo conceito de "gestão estratégica". E isso implica a presença de outras funções do processo de gestão além da função de planejamento. Nesse sentido, fala-se de um modelo de gestão estratégica.

No entanto, vários estudiosos influentes no campo da gestão estratégica acreditam que condições modernas exigem uma nova compreensão da estratégia. Em particular, muitos tentam apresentar a estratégia como algo complexo e integral, não passível de técnicas formais de planejamento, ou seja, não resultado da aplicação dessas técnicas. Segundo eles, é impossível criar boa estratégia com base nisso, assim como é impossível fazer uma descoberta científica, sigo alguma metodologia formal descobertas científicas. Podemos descrever como chegamos a essa descoberta depois que ela aconteceu, mas não podemos aplicar essas observações para fazer novas descobertas. Assim, G. Mintzberg, um proeminente cientista moderno neste campo, acredita que conceitos como "planejamento estratégico" (planejamento estratégico) devem ser separados de "pensamento estratégico" (pensamento estratégico). Ele acredita que sem a segunda não haverá estratégia, que a segunda precede a primeira, o planejamento é um ato formal associado à implementação da estratégia existente. Da mesma forma, outro conhecido cientista G. Hamel acredita que é necessário distinguir "planejamento estratégico" (planejamento estratégico) de "strategizing" ("strategizing"). Esta última, em sua opinião, é apresentada como uma revolução que deve ser feita pelos empresários revolucionários na organização.

Uma abordagem fundamentalmente diferente é a abordagem da estratégia como um sistema de regras simples. De acordo com K. Eisenhardt, a estratégia deve ser apresentada da forma mais simples possível, com base em vários processos básicos fundamentais e regras gerais que permitem "agarrar na hora" e implementar oportunidades que surgem aqui e ali em um ambiente externo turbulento e imprevisível .

O modelo do processo de gestão estratégica revela a relação entre as etapas do processo de gestão estratégica:

1. Planejamento estratégico. resultado e tarefa principal esta fase é o desenvolvimento de uma estratégia. Este estágio em si inclui estágios como:

Definição/esclarecimento da missão da organização;

Formulação de intenção estratégica;

Definir metas estratégicas;

Justificativa e escolha da estratégia.

2. Desenvolvimento de programas, planos e métodos de implementação da estratégia. Nesta fase, o escopo é determinado mudanças necessárias: que mudanças e onde (estrutura, cultura, sistemas salariais, etc.) precisam ser feitas e como implementar. Aqui podemos distinguir etapas como:

Planos estratégicos para a organização como um todo;

Planos estratégicos divisões estruturais organizações.

3. Etapa de controle e avaliação. Esta etapa é necessária na fase de implementação da estratégia para ajustar o alcance dos objetivos estratégicos, podendo incluir as seguintes etapas:

Mensuração dos resultados alcançados;

Regulação e ajuste.

Vamos dar uma olhada mais de perto nessas etapas. Dentro deste modelo, focaremos no processo de planejamento estratégico.

Etapa 1. Planejamento estratégico.

O processo de planejamento estratégico começa com a missão da organização e todos os estágios posteriores do planejamento dependem intimamente da missão.

Em alguns casos, o desenvolvimento da estratégia não é novo e a organização tem um perfil estratégico específico como resultado da busca por uma estratégia específica.

Com base na comparação da missão da organização e do perfil estratégico atual, forma-se uma ideia geral de onde ir a seguir: é formulada a intenção estratégica (visão) da organização.

O prazo da visão da organização é geralmente de 10 a 20 anos. Depois que um período de visão específico é justificado, ele é dividido em vários períodos estratégicos, que também exigem justificativa adicional. Para fazer isso, você pode usar uma análise preliminar do ambiente externo e interno.

Tendo determinado o prazo do período estratégico, é necessário definir metas estratégicas para este período, observando os requisitos básicos para o estabelecimento de metas estratégicas (além dos requisitos gerais para o estabelecimento de metas discutidos anteriormente):

1. As metas são estabelecidas em áreas-chave para a organização. Isso pode ser concorrência e mercados, lucros, vendas de produtos, mercados-alvo, marketing, produção, pessoal, finanças, controle, pesquisa e desenvolvimento, etc.

2. Os objetivos não devem ser muitos. As pessoas percebem, como regra, não mais do que 4-7 objetivos estratégicos.

3. É necessário priorizar claramente, vincular metas mutuamente.

A próxima etapa é uma análise mais profunda do ambiente externo e interno.

O ambiente externo da organização é representado por fatores ambientais de impacto direto e indireto. A análise do ambiente externo pode ser realizada com base em uma análise detalhada e consistente desses fatores. Análise geral os fatores ambientais de impacto direto podem ser complementados por uma avaliação das "cinco forças da concorrência", refletindo todas as possíveis fontes de ameaças e oportunidades para a organização. O surgimento de novos concorrentes e produtos substitutos pode significar diminuição de lucros, retração do mercado, aumento da concorrência, a capacidade/habilidade de barganha de fornecedores e compradores pode afetar diretamente os preços de entrada/saída, etc. Mesmo uma simples análise dessas cinco forças pode ajudar muito na avaliação do ambiente externo de impacto direto.

A análise de oportunidades e ameaças por fatores ambientais de impacto direto é complementada por uma maior cobertura do ambiente externo de impacto indireto. A análise é realizada em uma série de áreas que caracterizam o impacto das forças demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, jurídicas, socioculturais da sociedade. Ao mesmo tempo, são utilizados indicadores que caracterizam a dinâmica e as tendências de sua mudança.

O objetivo de tal análise é identificar as oportunidades e ameaças associadas aos objetivos estratégicos definidos: o que pode impedir o alcance dos objetivos definidos e quais oportunidades adicionais podem ser realizadas durante esse período estratégico.

Se a análise do ambiente externo leva ao estabelecimento de oportunidades e ameaças para a organização, então o ambiente interno é analisado por seus pontos fortes e fraquezas em relação aos objetivos estratégicos definidos.

Os pontos fortes são as atividades que a empresa faz bem ou os recursos que ela controla.

Fraquezas são atividades que a empresa executa mal, ou recursos que ela precisa, mas não tem.

Existem várias abordagens para isso: uma análise simples por subsistemas funcionais em uma organização, uma análise dos processos principais e auxiliares em uma organização, uma análise das competências-chave.

As competências-chave são as principais habilidades, características e recursos de criação de valor de uma organização que determinam sua competitividade.

Além desses métodos, você também pode usar métodos de análise ciclo da vida produtos, métodos de matriz de portfólio de produtos, matrizes de análise de concorrentes, etc. Esses métodos são discutidos em detalhes em cursos sobre gestão estratégica.

De acordo com os resultados da análise e avaliação do ambiente externo e interno, são formuladas alternativas estratégicas. Inicialmente, eles podem ser formulados na forma de estratégias padrão, ou seja, algumas soluções básicas para condições típicas. Nesse sentido, destacam-se estratégias de produto, estratégias competitivas etc.

A escolha da estratégia é realizada com base em critérios pré-formulados e no âmbito de algoritmos e métodos específicos de planejamento estratégico.

As estratégias de modelo selecionadas são então ajustadas de acordo com as especificidades da situação em consideração.

Apesar de o objetivo do estágio de planejamento estratégico ser, de fato, propor a estratégia de desenvolvimento de uma organização e de existirem muitos algoritmos de planejamento diferentes semelhantes ao descrito brevemente acima, muitos cientistas e profissionais no campo da gestão estratégica consideram a própria momento do “aparecimento da estratégia” não ficar completamente claro, o que eles separaram do planejamento posterior desta estratégia.

Etapa 2. Desenvolvimento de programas, planos e métodos para implementação da estratégia.

A estratégia de desenvolvimento da organização é a base para o resto do sistema de planos da organização. Esta etapa visa transformar a estratégia da organização e os objetivos estratégicos definidos em um sistema interligado de planos para a organização e suas divisões, a formação de um sistema de planos estratégicos, táticos e operacionais. Os resultados da elaboração deste sistema de planos são, em regra, atividades relacionadas com a implementação mudanças importantes na organização: em sua estrutura, sistemas salariais, processos de produção, etc.

Etapa 3. Monitoramento e avaliação.

Esta fase está relacionada com a fase de implementação da estratégia. Mudanças concretas estão sendo feitas aqui, um sistema de planos e programas de medidas estão sendo implementados. No decurso da implementação dos planos estratégicos, são recolhidas todas as informações sobre os intervenientes no processo e os principais indicadores de desempenho, há uma constante comparação dos resultados alcançados e dos indicadores planeados de forma a tomar as medidas necessárias a tempo e corrigir os curso.

CONCLUSÃO

O planejamento é uma etapa necessária do processo de gestão. Permite determinar a direção do desenvolvimento da empresa, reduzir custos e racionalizar o uso de todos os recursos da organização.

O núcleo do planejamento é o estabelecimento de metas. Além do estabelecimento de metas, o processo de planejamento inclui o desenvolvimento de estratégias, programas e planos para a implementação das metas estabelecidas, a determinação dos recursos necessários e a apresentação dos planos aos executores.

A organização tem objetivos como missão, visão e objetivos. A missão é a definição de metas mais global, desenvolvida para toda a vida da organização. Reflete para que a organização foi criada e existe. Visão é como queremos ver nossa organização em um período de tempo suficientemente longo. Pode não depender em nada do estado atual das coisas na organização. Os objetivos são os objetivos mais específicos. As metas devem ser definidas no tempo, específicas, direcionadas, alcançáveis e consistentes.

Os objetivos são muito diversos, para trazê-los para um sistema na prática, pode-se utilizar o método da árvore de objetivos. O gerenciamento por metas permite que você atinja seus objetivos por meio do uso flexível de feedback e de um sistema de metas claro e constantemente atualizado.

A base do planejamento na organização é o planejamento estratégico. O planejamento estratégico entregue corretamente é a fonte de todo o sistema de planos da organização. O modelo de gestão estratégica revela a relação entre as principais etapas: planejar uma estratégia, desenvolver um sistema de planos e programas com base nela e monitorar a implementação da estratégia.

Literatura

1. Vikhansky O.S. Gestão Estratégica. – M.: Gardarika, 1998. – 296 p.

2. Korotkov E. M. O conceito de gestão russa. – M.: DeKa, 2004.

3. Rumyantseva Z.P. Direção geral da organização. Teoria e prática: livro didático. – M.: INFRA-M, 2001.

4. Robbins S.P., Coulter M. Management, 6ª ed.: Per. do inglês. - M.: Editora "Williams", 2004.

5. Meskon M.Kh., Albert M, Hedouri F. Fundamentos de gestão: Per. do inglês. – M.: “Delo”, 2000.

6. Diretório do diretor da empresa / Ed. M.G. Lapusty. - M., 1997.

Definição de metas - estabelecimento de metas, a base do planejamento. Existem 3 tipos de objetivos: missão, visão e, de fato, o objetivo.

Missão - a razão da existência da organização.

Precisar na definição da missão da organização surgiu na década de 70, quando era necessário caracterizar brevemente a organização e as suas principais diferenças em relação às demais, quando era necessário encontrar o ponto de partida da estratégia da organização. A introdução deste conceito em ampla circulação deve-se às seguintes razões principais:

o papel do controle público, político estatal e outros sobre as atividades das organizações aumentou;

os donos das organizações perceberam que apenas seus objetivos ou apenas o lucro não podem mais ser o objetivo principal da organização;

em um mercado saturado, a organização era obrigada a definir sua "face individual";

havia necessidade de integração no nível da macrossociedade (nação, região, consumidores) e no nível da microssociedade (pessoal da organização, parceiros de negócios, investidores).

É óbvio que uma boa missão é algo de suma importância, e essa importância está aumentando constantemente. A teoria e a prática da administração não desenvolveram uma abordagem unificada das regras para o desenvolvimento de uma missão. No entanto, há uma série de recomendações que decorrem dos requisitos gerais da prática:

1) a missão é atemporal, ou seja, é formulada fora do prazo;

2) a missão não deve depender inteiramente do estado atual das coisas e do estado da organização;

3) não é costume na missão indicar o lucro como meta principal ou limitar o sistema de metas às necessidades da gestão da organização;

4) não deve haver contradições entre a missão da organização, seus objetivos e as missões de suas divisões.

Se a missão é formulada por tempo indeterminado, então a visão da organização é desenvolvida por um determinado período. Como regra, este é um período bastante longo, cerca de 10 a 20 anos. Visão é como queremos ver nossa organização em 10-20 anos.

Visão - uma imagem de desenvolvimento por 10 a 20 anos.

isto a visão pode ser completamente alheia ao estado atual da organização. Para formular uma visão, você precisa se fazer as seguintes perguntas:

Como queremos ver nossa organização no futuro?

Como é o nosso negócio agora e como será no futuro?

Quem são os consumidores de nossos produtos (serviços) e qual grupo de compradores a organização visará no futuro?

De que forma vamos aumentar o valor dos nossos produtos para os consumidores?

Metas são as principais tarefas.

Metas são os resultados pelos quais um indivíduo, um grupo de pessoas ou uma organização como um todo se esforça.

Metas são uma especificação da missão e visão da organização de forma acessível para gerenciar o processo de sua implementação.

O objetivo é a concretização da missão de forma acessível para a gestão do processo de sua implementação.

Corretamente o objetivo é metade do trabalho realizado. Apesar da relativa simplicidade de estabelecer metas, há muitos problemas aqui. A prática de gestão desenvolveu uma série de regras que ajudam a definir os objetivos corretamente:

Em primeiro lugar, o objetivo tem um prazo claro. Após o término do prazo, a meta deve ser concluída

O objetivo deve ser específico. Em várias situações, é difícil falar sobre objetivos específicos, mas em cada uma dessas situações é preciso estar ciente de que isso afetará todas as etapas subsequentes, especialmente na etapa de controle.

O objetivo deve ser direcionado. Definir uma meta até o fim significa responder à pergunta: quem a cumprirá, quando, onde, em que condições etc.

O objetivo não deve contradizer outros objetivos e a si mesmo (deve ser realisticamente alcançável).

As metas são divididas nos seguintes tipos de acordo com o período de tempo:

Estratégico. O período para o qual os objetivos estratégicos são definidos depende do estado do ambiente externo da organização. Quanto mais móvel, instável e menos previsível for, menor será esse período. Pode variar de 1-2 anos a 5-10 anos.

Tático. Esses e os objetivos subsequentes são implantados logicamente a partir dos objetivos estratégicos. Tais metas cobrem um período de um ano a 3-5 anos. O valor dos parâmetros quantitativos aumenta.

Operacional. São metas ao nível de tarefas específicas que devem ser concluídas em 1 ano, meio ano, trimestre, mês, semana, dia útil, etc. Esses objetivos têm, via de regra, uma clara expressão quantitativa.

Pela repetibilidade, as metas podem ser repetidas periodicamente, resolvidas constantemente e uma única vez. Esse parâmetro é muito importante ao planejar o trabalho para atingir esse objetivo e determinar como alcançá-lo. Mais dinheiro pode ser gasto na implementação de metas repetíveis, que serão recompensadas quando repetidas. Isso nos obriga a buscar algo em comum para diversos propósitos, que possam se repetir no futuro.

De acordo com os subsistemas funcionais, é possível destacar as metas estabelecidas para os subsistemas de marketing, produção, finanças, etc.

Além dos tipos conhecidos de metas mais utilizados na prática, como metas por período e por subsistemas, também existem classificações menos comuns, por exemplo, por prioridade: principalmente prioridade, prioridade e outras. Isso é especialmente importante para tecnologias de gerenciamento de metas. O Princípio de Pareto, por exemplo, afirma que 20% do esforço produz 80% dos resultados. O resto, 80% dos esforços dão apenas 20% dos resultados. Identificar corretamente os objetivos certos, esses 20%, e concentrar-se em alcançá-los já é a arte da gestão.

O número e variedade de objetivos na resolução de problemas complexos é bastante grande. Para sistematizar toda essa diversidade, os chamados. árvore de gols.

A parte superior do gráfico reflete um ou mais objetivos principais

A regra principal para a decomposição de uma meta de qualquer nível é a seguinte: o cumprimento das submetas de cada nível subsequente é condição necessária e suficiente para atingir a meta do nível anterior

Submetas do mesmo nível devem ser independentes umas das outras e não deriváveis umas das outras.

A gestão por metas é um método específico de gestão baseado no estabelecimento de metas e no acompanhamento de sua implementação. Desenvolvido pelo famoso cientista americano P.F. Drucker, este método tornou-se difundido na prática de gestão.

As principais tarefas que a gestão por objetivos resolve, segundo o próprio Drucker, são:

avaliação de "uma ampla gama de processos comerciais, industriais e sociais". Essa foi uma das razões para o desenvolvimento desse método - a ampliação do leque de objetivos;

verificação da veracidade das declarações latentes do gestor como base do curso;

avaliação e previsão do comportamento de funcionários individuais, departamentos e outras organizações;

melhoria das atividades das organizações.

O método deve cobrir os objetivos da organização da forma mais completa possível. Em alguns casos, a má organização da gestão já nesta fase impede a utilização deste método, até que esta situação seja corrigida;

Cada líder deve ter objetivos, poderes e responsabilidades claros. Todos esses três elementos devem corresponder. Em muitas organizações, a gestão é estritamente centralizada e não é necessário falar em estabelecer metas no âmbito desse método, o que implica certa liberdade de ação, limitada além da autoridade apenas pelo controle. Em tais organizações, tarefas específicas são simplesmente descendentes, implicando uma certa forma de execução;

Todo o sistema de objetivos é coordenado e, dependendo disso, o trabalho é organizado para alcançá-los. A coordenação ocorre, se possível, por meio de discussão conjunta e consultas mútuas.

Portal para o aluno. Autotreinamento

Métodos de definição de metas

Árvore de metas

Definição de metas

Trabalhando com propósito

Métodos de definição de metas

Formas de estabelecimento de metas do líder

Opções de controle

Aspectos relativos aos objetivos profissionais do gestor

Solução de problemas

Maneiras eficazes de definir uma meta

Questionário Algoritmizado para Planejamento Estratégico

Método de planejamento de vida

método psicológico

técnica de definição de metas

Resumo

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