În fiecare zi o persoană face performanță lucrari diverse, are idei, obiective care vizează obținerea unui anumit rezultat și câștigarea succesului. Dar toată lumea, măcar o dată, s-a gândit dacă se poate obține toate acestea cu mai puțin efort și într-o perioadă mai scurtă? Răspunsul, desigur, va fi afirmativ. Aceasta este esența creșterii eficienței personale.

Ce este și de ce?

Conceptul de eficacitate personală este destul de simplu de înțeles în termeni economie- aceasta este realizarea efectivă a scopurilor pentru care se cere cheltuirea anumitor forțe. Depinde de intențiile personale, de beneficiile rezultatului și de resursele care au fost cheltuite.

Dar se întâmplă ca o persoană să facă un milion de încercări, să facă o mulțime de lucruri și, s-ar părea, este întotdeauna foarte ocupată, dar dacă nu este definit un obiectiv clar, atunci forțele cheltuite în proces vor fi pur și simplu inutile și randamentul va fi zero.

Înainte de a vă decide să începeți să vă îmbunătățiți performanța, ar trebui să vă dați seama ce nivel este în acest moment. Pentru a face acest lucru, răspundeți sincer la întrebări.

• „Știu clar obiectivele pe care trebuie (vreau) să le ating?”;
• „Cât de repede pot face asta?”;
• „Am suficiente resurse în rezervă pentru a le realiza?”

Dacă pe o scară de 10 puncte nota dvs. nu este mai mare de 6-7 puncte, merită să analizați oportunitățile disponibile și să începeți munca de îmbunătățire.

Metode de bază

Cum îți poți îmbunătăți performanța? Există mai multe moduri de a face acest lucru, fiecare dintre ele va reduce timpul necesar pentru a atinge următorul obiectiv și va simplifica munca în această direcție.

1. Faceți planuri. Numărul de sarcini zilnice te poate absorbi pur și simplu dacă nu înveți cum să faci planuri pentru tine - pentru zi, lună, an. Acest lucru nu înseamnă că devii dependent de plan și de termenele limită specifice. Nu vă atașați de o limită de timp pentru început, urmăriți rezultatul. Pentru a face acest lucru, este bine să aveți un organizator sau jurnal, și pt omul modern există și multe aplicații utile care îți pot face viața mult mai ușoară.
2. Stabilește-ți prioritățile. Este necesar să se distingă clar toate cazurile în funcție de gradul de importanță și utilitate a rezultatului. Astfel, puteți vedea care dintre ele trebuie făcute imediat și care pot aștepta.
3. Lăudați-vă. Învață să respecți oricare dintre realizările tale, chiar dacă sunt mici. Am făcut un raport pentru companie, am finalizat această sarcină la timp, am cumpărat un obiect de uz casnic râvnit, am trecut de sesiune - toate acestea merită laudă. Notează cazurile finalizate cu succes și în curând vei vedea că există ceva pentru care te lăudați.
4. Scrieți gândurile. Acesta este un factor foarte important pentru crestere personala. La urma urmei, uneori un gând valoros apare rapid și nu se întoarce niciodată. Nu trebuie să speri că în agitația muncii și a afacerilor interne, îți vei aminti de ea la sfârșitul zilei. Chiar dacă o idee nu pare să aibă sens pentru tine, notează-o oricum, ea poate deveni baza pentru obiectivele viitoare.
5. Dezvoltă abilități. Studiul este important pentru auto-îmbunătățire. În procesul de atingere a obiectivelor tale, este necesar să studiezi noi tehnologii, metode, tehnici, dobândind cunoștințe și abilități. Acest lucru vă va ajuta să vă minimizați eforturile de a rezolva probleme sau de a implementa activitățile planificate. Diverse training-uri, seminarii, webinarii sunt excelente pentru asta.
6. Conectați-vă cu motivatorii. Toată lumea are o persoană care este capabilă să te împingă către noi realizări. Nu trebuie să fie persoane asociate cu activitățile tale profesionale. Ei pot fi rude, prieteni și doar cunoscuți.
7. Delega. Dacă în procesul de finalizare a unei sarcini constatați că nu aveți abilitățile necesare, este mai bine să delegați punerea lor în aplicare unor specialiști competenți. Acest lucru se aplică tuturor, inclusiv probleme casnice. Așa că, de exemplu, dacă nu ești sigur că poți curăța rapid și eficient covorul, atunci este mai bine să-l dai la curățătorie chimică, între timp, preluând o altă chestiune.

Dar principala regulă pentru îmbunătățirea propriei performanțe este încrederea în tine. Dacă gândești pozitiv, te laudă pentru realizările tale și crezi în succese viitoare, atunci cu siguranță îți va veni.

Procentul de „workaholics” în rândul profesioniștilor IT este incredibil de mare: aceștia pot discuta despre rezolvarea unei probleme ore întregi, pot sta zile întregi la computer, pot merge în vacanță ani de zile, trecând de la proiect la proiect. Cu toate acestea, acest ascetism din anumite motive poate să nu afecteze în niciun fel eficiența echipei departamentului IT.

Creșterea eficienței muncii personalului este o problemă de îngrijorare pentru aproape fiecare șef al serviciului IT - de la o companie mică până la un gigant industrial. Sistemul de motivare a personalului este adesea construit prin încercare și eroare, iar numărul de erori este destul de mare. Cum să optimizați modelele motivaționale? Cum să-i faci pe oameni să vrea să lucreze în această organizație specială, să lucreze pentru a obține un rezultat de afaceri?

În serviciile IT, apare adesea o situație în care oamenii sunt bine motivați să lucreze la un proiect, să înțeleagă scopurile și obiectivele muncii, să vadă clar orizonturile, să realizeze domenii de responsabilitate și să lucreze cu dăruire deplină. În munca de zi cu zi, imaginea este adesea semnificativ diferită: oamenii nu se gândesc la obiectivele finale ale muncii lor, nu simt un stimulent să o facă cât mai bine posibil. Se dovedește că echipa parcurge distanțele de sprint rapid și lin, dar realizările la distanțele rămase par mult mai modeste. Deoarece managerii sunt adesea incapabili să inverseze situația, începe căutarea factorilor externi de influență. Se folosesc orice explicații - de la starea generala a economiei ruse, care, ca un ocean într-o picătură, se reflectă în trăsăturile organizatorice ale companiilor individuale, la specificul mentalității ruse, care, desigur, uneori vă permite să „mergi repede”, dar numai datorită faptul că înainte de asta „înhamă” mult timp și încet. Cu toate acestea, oricât de liniștitoare și de fiabilă ar părea explicația, ea nu rezolvă problema.

Pentru a înțelege motivul acestui fenomen, este necesar să se țină cont de principiile organizatorice reale, și nu declarate, ale companiei în general și ale departamentului IT în special.

Formula pentru succes

Se gândesc să creeze sau să îmbunătățească un sistem de motivare atunci când devine necesară creșterea eficienței angajaților, mai mult utilizare rațională resurse de muncă. Adesea, managerii descriu problema cam așa: „Oamenii lucrează minunat, își iubesc profesia - până la punctul în care sunt gata să acorde companiei și timpul lor personal, lucrând ore suplimentare din proprie inițiativă. Sunt buni profesioniști. Dar, în general, serviciul IT nu funcționează atât de eficient pe cât ar putea fi, timpul și resursele de muncă sunt folosite irațional.” Adesea, sentimentul de utilizare ineficientă a resurselor de muncă apare la nivel intuitiv și nu este susținut de niciun indicator. Managerii văd adesea o cale de ieșire din această situație prin schimbarea sistemului de motivare a personalului, ceea ce, de regulă, înseamnă o creștere a salariului.

„Îmbunătățirea performanței unei companii sau a diviziei acesteia nu se limitează la crearea de scheme motivaționale. Eficacitatea muncii oamenilor depinde nu numai de motivație, deci este necesar să o luăm în considerare în combinație cu alți factori semnificativi de influență. Abordarea creării unui sistem eficient de muncă a personalului, pe care o practicăm, este destul de des folosită în Occident, dar nu a devenit încă răspândită în Rusia”, spune Dmitry Voloshchuk, consultant în direcția „Managementul performanței personalului” a Ecopsy Consulting.

În cadrul acestei abordări, eficiența este considerată ca o derivată a trei elemente:

Eficiență = competență / bariere organizaționale x motivație,
unde competența reprezintă cunoștințe și aptitudini profesionale (și în cazul unui angajat într-o poziție de conducere, de asemenea, aptitudini manageriale). Abilități de conducere- o componentă importantă a competenței angajaților serviciilor IT, întrucât într-un mediu de afaceri, din care o parte semnificativă este organizată după principiul proiectului, majoritatea specialiștilor ocupă din când în când o funcție managerială - manager de proiect, șef birou proiect , etc.;

motivație - un sistem de stimulente materiale și nemateriale, bazat pe valorile și orientările oamenilor;
barierele organizaționale sunt atitudini și trăsături ale structurii organizaționale care împiedică oamenii să lucreze cu dăruire deplină în beneficiul companiei. Acestea pot fi reguli de lucru anorganice, standarde care îngreunează munca angajaților, lacune în structura organizațională, lipsă de reglementări și proceduri - de exemplu, proceduri de răspuns la situații problematice, Si asa mai departe.

Pe baza formulei, este posibil să luăm în considerare activitățile angajaților în trei dimensiuni - profesionalism, motivație și mediu corporativ. „Pentru a înțelege gradul de eficiență al unității, trebuie să te uiți în ce punct din acest sistem de coordonate tridimensional se află: cât de mare este competența și motivația și care sunt barierele organizaționale. Abia după aceea se poate trage o concluzie despre pașii care trebuie luați pentru îmbunătățirea eficienței”, spune Dmitri Voloshchuk.

Nivelul de profesionalism al profesioniștilor IT poate fi măsurat folosind teste profesionale sau pe baza evaluării supervizorului imediat. Situația este mai complicată cu abilitățile și competențele lor manageriale - de multe ori specialiștii IT nu urmează nicio pregătire în abilități manageriale și își implementează funcțiile manageriale pe baza propriilor idei despre acestea. Mai mult, situația este larg răspândită atunci când cel mai bun specialist IT devine șef al serviciului IT, indiferent dacă are sau nu aptitudinile și aptitudinile unui lider.

Barierele organizatorice din diferite companii sunt foarte individuale. Nenumărate note obligatorii care trebuie scrise din orice motiv, procedurile complicate pentru coordonarea acțiunilor, standardele corporative învechite și multe altele pot împiedica dezvoltarea unei organizații. „Este dificil pentru oameni să își privească activitățile din exterior și să ia măsuri pentru a le optimiza - există atât de multe priorități operaționale actuale și nu există absolut timp pentru o revizuire critică. Ca urmare, importanța barierelor organizaționale este adesea subestimată. Între timp, experiența arată că pașii simpli pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri pot elibera 20-30% din timpul util al angajaților, spune Dmitry Voloshchuk. „În plus, dacă o persoană este angajată în „muncă la maimuță”, aceasta o demotivează.”

Teorie și practică

Roman Zhuravlev: „Practicile de gestionare a serviciilor IT în companii nu formează niciun sistem.” Ca orice alt proces din sistemul de management IT, managementul personalului trebuie să aibă o claritate anumite obiective, legat în mod explicit de obiectivele departamentului IT, în concordanță, la rândul său, cu obiectivele și prioritățile companiei. Pentru atingerea acestor obiective, trebuie definite sarcini, activități principale, proceduri. Responsabilitatea ar trebui să fie atribuită pentru implementarea ambelor proceduri individualeși procesul în ansamblu. Ar trebui evidențiat resursele necesare asigurate competentele necesare. Este de dorit să se identifice și să învețe cum să se evalueze indicatorii măsurabili ai eficacității procesului de management al personalului. Este important ca activitățile de management al personalului să includă fazele de planificare, execuție, evaluare și îmbunătățire.

„De regulă, practicile de gestionare a serviciilor IT în companii nu formează niciun sistem”, spune Roman Zhuravlev, directorul departamentului de instruire IT la IT Expert. - Procesele, dacă sunt identificate, interacționează ineficient. Obiectivele serviciului IT nu sunt definite sau nu au legătură cu obiectivele companiei. Principalele activități din domeniul managementului personalului se desfășoară, potrivit acestuia, cam așa:

* planificare: cantitativă - în limita cotei de extindere a personalului, de regulă, anual. Calculul cotei nu se bazează pe nimic. În domeniul educației – în cadrul bugetelor – pe de o parte, idei vagi despre perspectivele dezvoltării infrastructurii – pe de altă parte.
* recrutare: sursele nu sunt sistematizate. Activitatea departamentului corespunzator la nivel de companie nu da rezultate cand vine vorba de personal IT. Selecția orientată profesional este efectuată la întâmplare. Selectați pe baza unei evaluări de specialitate a șefilor departamentelor IT, angajații sunt trimiși „la personal” pentru înregistrare și verificări formale.
* antrenament: în deplină conformitate cu planificarea, adică aleatoriu. (Detaliat plan calendaristic nu poate fi doar întocmit, ci și observat. Cu toate acestea, întrebarea „De ce sunt acești oameni și aceste programe în ea?” aparţine categoriei retoricii
* motivație: angajații implicați în proiecte sunt motivați financiar să finalizeze proiectul la timp. Angajații implicați în activități operaționale sunt motivați să păstreze în cadrul unui program de motivare la nivel corporativ (salariu, bonusuri, „pachet social”). CIO este implicat în asta ocazii speciale cum ar fi încercarea unui angajat cheie de a părăsi compania.

Practicile descrise nu sunt deloc asemănătoare cu recomandările prezentate în modele moderne Management IT, cum ar fi COBIT , MOF , identificarea nevoii management eficient personal, inclusiv planificare, selecție, formare, dezvoltare, motivare, rotație și concediere. Motivele acestei discrepanțe, potrivit lui Roman Zhuravlev, sunt:

* nivelul scăzut de maturitate al proceselor de management în majoritatea companiilor rusești;
* incertitudinea statusului si obiectivelor serviciului IT din companie;
* pregătirea insuficientă a șefilor de servicii IT în domeniul managementului;
* lipsa unor metode adaptate de management al personalului, tinand cont de specificul serviciilor IT.

„În astfel de condiții, în majoritatea cazurilor nu există nicio nevoie practică de a „optimiza modelele motivaționale”. Vor rămâne modele”, spune Roman Zhuravlev.

„Cel mai important lucru este să construiești un sistem de motivare pentru o anumită persoană sistem comun stabilirea obiectivelor companiei (sau diviziei, dacă vorbim de serviciul IT), - spune Elena Sharova, director adjunct al Departamentului de Sisteme de Management Corporate la IBS. - Fiecare angajat individual trebuie să-și înțeleagă rolul în „mecanismul de lucru” general și să vadă contribuția sa la succesul general. Iar schema de motivare ar trebui să fie direct legată de atingerea obiectivelor de afaceri ale unității și ale companiei în ansamblu.

În timpul procesului de punere în scenă, general obiective strategice companiile sunt descompuse până la nivelul interpreților individuali. Fiecare angajat trebuie, pe de o parte, să aibă o listă de obiective clare și criterii obiective pentru atingerea acestora și, pe de altă parte, să vadă cum contribuie munca sa la succesul general. Toate acestea creează cel mai important efect psihologic- un sentiment de apartenență la o cauză mare. Fără el, este aproape imposibil să interesezi un angajat.

Este foarte important ca inițial să fie stabilite regulile jocului, nu doar în ceea ce privește motivația, ci și organizarea muncii în general. Este necesar să stabilim clar care sunt domeniile de responsabilitate ale angajaților, cum lucrăm, cum comunicăm, cum și cine va controla munca, cum vom pedepsi. Regulile de lucru (și regulile de motivare în special) nu ar trebui să fie o „cutie neagră” - ar trebui să fie transparente și de înțeles. Cu cât subiectivitatea este mai mică, cu atât mai bine.”

surse de inspiratie

Elena Sharova: „Fiecare angajat trebuie să-și înțeleagă rolul în „mecanismul de lucru” general. Pentru a construi un sistem eficient de management și motivare pentru serviciul IT, subliniază Roman Zhuravlev, este important:

* formulați clar obiectivele activității - serviciul IT în ansamblu, diviziile sale individuale, executanții individuali. Coordoneaza obiectivele la nivel inalt cu managementul companiei, le aduce in atentia angajatilor;
* faceți întăririle dependente doar de rezultatele explicite ale activităților IT. Recompensele pentru succesul altor oameni nu te stimulează să lucrezi mai bine. Bonusurile și alte stimulente bazate pe performanța companiei pot contribui la loialitatea angajaților IT, dar nu și la îmbunătățirea calității muncii;
* defini puncte intermediare evaluări de performanţă – semantice sau temporare. Bonusul de sfârșit de an încurajează o muncă mai bună în decembrie. Rezultatele evaluărilor intermediare ar trebui să fie prompte și vizibile. Premiu pentru Buna treabaîn primul trimestru, plătit în septembrie, este percepută ca o datorie rambursată cu întârziere;
* face sistemul de management și motivație adecvat complexității organizației, asigurând simplitatea, corectitudinea și acuratețea evaluărilor. Luați în considerare caracteristicile căi diferite managementul activitatii. Utilizați datele din sistemele de automatizare pentru activitățile de management IT (înregistrări ale lucrărilor efectuate, rapoarte, protocoale etc.);
* rețineți că angajații IT sunt diferiți. Operatorul Help Desk, Programatorul și Inginerul de rețea au diferite trasaturi caracteristice indivizii, preferă diferite obiecte de activitate, își organizează munca în moduri diferite... Și sistem eficient managementul și motivația trebuie să țină cont de aceste diferențe;
* oferă o oportunitate creștere profesională. Pentru profesioniștii IT, este de obicei o prioritate pentru o carieră. Posibilitatea de pregătire asigură relevanța nivelului profesional, menținerea și îmbunătățirea calificărilor;
* Încercați să stabiliți o comunicare eficientă cu departamentul de resurse umane. Adesea, el nu ajută CIO pentru că niciuna dintre părți nu înțelege care sunt provocările comune, nu pentru că acele provocări nu au soluții.

Pâine, cunoaștere, atmosferă spirituală!

„Dacă comparăm întregul sistem de motivare cu un aisberg, atunci salariile, bonusurile și alte beneficii materiale sunt ceea ce se află la suprafață, ceea ce este vizibil și relativ ușor de comparat”, spune Nadezhda Shalashilina, director de resurse umane al grupului de companii Lanit. „Dar motivația nematerială este partea subacvatică a aisbergului, care este mult mai mare și mai adâncă și nu o poți vedea imediat, deși formează cea mai mare parte a blocului.”

Cu toate acestea, până acum pentru majoritatea oamenilor, principalul factor motivant este motivația materială. Dar acest factor, potrivit Elenei Sharova, trebuie lucrat subtil și competent: „Compensația financiară nu este doar o achiziție a calificărilor unei persoane, ar trebui să o motiveze să atingă obiective specifice și să o stimuleze să crească. Salariul „ritual” care apare adesea crește anual cu anumit procent nu te motivează să reușești. Angajații îl percep ca pe un fapt și nu văd legătura dintre creșterea salariilor și creșterea calificărilor lor. Și angajații mai capabili nu sunt motivați pentru o creștere profesională rapidă, pentru că nu văd cum câștigurile lor depind de calitatea muncii. Astfel, o evaluare obiectivă (în termeni monetari) a abilităților angajatului ar trebui să fie formată ținând cont de contribuția angajatului la atingerea obiectivelor proiectului (dacă vorbim de managementul proiectelor) și de oportunitățile de dezvoltare profesională a acestuia.

Unul dintre mecanismele eficiente de motivare materială este certificarea personalului. În timpul procesului de certificare, angajatul convine asupra obiectivelor pentru anul legate de creșterea profesională și a carierei. În formularul de atestare sunt consemnate nu numai atribuțiile sale, ci și un plan de dezvoltare - în ce rol nou trebuie să încerci pe tine însuți, ce abilități și competențe trebuie să dezvolți pentru a păși nou nivel. Obiectivele de lucru pentru anul pun bazele dezvoltării anumitor abilități. Creșterea calificărilor, dezvoltarea abilităților și competențelor este urmată de o schimbare a compensației.

Al doilea instrument de construire a schemelor motivaționale este motivarea prin obiective. „Obiectivele trebuie să fie clare și trebuie stabiliți indicatori clari ai realizării lor, astfel încât să nu existe discrepanțe”, subliniază Elena Sharova. - Principiul este că un rezultat mai bun garantează o recompensă mai mare. Există întotdeauna un fond de bonus. Este necesar doar să dați sens bonusurilor care sunt în mod tradițional emise în diferite companii anual, trimestrial sau lunar, trebuie să le legați de atingerea unor obiective specifice. Acest mecanism nu ar trebui să fie o „cutie neagră”, ci ar trebui să fie clar și obiectiv.”

„Având în vedere importanța incontestabilă a factorului monetar, în opinia mea, motivația nematerială este cea mai sigură modalitate de a reține specialiști de înaltă calificare, mai ales în fața lipsei de personal și a creșterii rapide a salariilor”, spune Nadejda Shalașilina. „Și totul pentru că este o motivație nematerială care oferă oamenilor valori și obiective comune, pasiune pentru munca lor, oportunități de dezvoltare și autorealizare, recunoaștere și plăcere reală de la muncă.”

În industria IT, din toate punctele de vedere, factorul principal motivație nematerială este profesionist si Carieră. Prin urmare, este necesar să se planifice modul în care angajatul va crește atât din punct de vedere profesional, cât și din punct de vedere al carierei, în perspectiva a doi sau trei ani, spune Elena Sharova. „Acesta este locul în care instrumentul de evaluare a performanței intră din nou în joc”, continuă ea. - În timpul evaluării (dacă este o procedură operațională, și nu o procedură formală în companie) sunt dezvoltate obiectivele de creștere personală a angajatului și sunt coordonate cu obiectivele generale ale companiei.

Pentru a asigura coerența între obiectivele strategice ale companiei și obiectivele angajaților individuali, IBS a adoptat o abordare „de sus în jos” a evaluării - mai întâi managementul, apoi în jos pe scara locului de muncă. Astfel scopuri comune nivel superior sunt descompuse în obiectivele specifice ale fiecărui angajat. În conformitate cu obiectivele de lucru, angajatului i se stabilesc obiective de dezvoltare - ce trebuie învățat, ce să stăpânească. Mai mult, pentru a arăta oportunităților de dezvoltare angajaților, ne-am stabilit întotdeauna obiective ceva mai ambițioase în certificare decât sunt cerute de calificare. Acest lucru îl stimulează și îl motivează să se dezvolte, dă încredere că are multe perspective și are oportunitatea de a învăța constant lucruri noi.”

Printre alți factori importanți ai motivației nemateriale, se remarcă importanța personalității liderului. „Evident, liderul și atmosfera pe care o creează în echipă înseamnă foarte mult – misiunea companiei se transmite prin lider, acesta trebuie să înflameze inimile. Dar totuși, structura organizatorică, mai ales dacă vorbim de scară industrială, nu ar trebui să se bazeze pe personalitatea liderului, ci, în primul rând, pe o anumită cultură, reglementări, reguli de interacțiune și planuri de dezvoltare.” Elena Sharova crede.

Potrivit unui sondaj realizat de Ecopsy Consulting pe tema „Ce îi ține pe angajații talentați în companie?” 91%) s-au dovedit a fi personalitatea supervizorului imediat. Nivelul ridicat al veniturilor nu a crescut peste treapta a treia (16,42%). „Oamenii rămân oameni. Componenta materială este importantă, dar mai importante sunt condițiile – profesionale și personale. Nimeni nu este pregătit să lucreze cu oameni care sunt neplăcuți pentru ei înșiși și să toarne apă din gol în gol, - rezumă Dmitry Voloshchuk. - Subiectul motivației nemateriale de către companiile rusești este încă prost stăpânit, în mare parte din cauza faptului că potențialul motivației materiale nu a fost epuizat. Competiția pentru specialiști se datorează în mare măsură acestei resurse. Dar din moment ce suntem deja într-o situație în care candidații formează piața, iar cererea pentru aceștia este mult mai mare decât oferta, problema motivației nemateriale va fi acută în următorii ani. Când salariile ating plafonul, se vor căuta alte resurse. Și aici piața rusă va urma calea occidentală: cel mai probabil, va fi o motivație care este costisitoare pentru companie, dar este oferită angajaților sub formă de beneficii intangibile: un pachet social, posibilitatea de educație și recreere gratuite, plata pentru o serie de nevoi familiale - asigurare de viață, plata pentru educația copiilor și etc. Aceste practici sunt bine dezvoltate în Occident și vor fi în curând implementate activ în companiile rusești.”

Cum să clarificăm secretul

Dezvoltarea unui sistem de motivare pentru fiecare companie este individuală, depinde de mulți factori interni și externi. „La crearea unui sistem de motivare este necesar, în primul rând, să aflăm instalatii interioare oamenii și măsura în care propriile obiective ale angajaților sunt legate de obiectivele companiei, - subliniază Dmitry Voloshchuk, consultant la Ecopsy Consulting. - În momentul în care se dezvoltă un sistem de motivare a activităților operaționale, este foarte important să înțelegem, pe de o parte, ce așteaptă compania de la angajați și pentru ce este pregătită să-i motiveze, iar pe de altă parte, ceea ce așteaptă oamenii de la companie.

Dacă sistemul motivează pentru un lucru, iar oamenii așteaptă altul de la companie, atunci sistemul de motivare nu va funcționa, deoarece nu este potrivit pentru acestea. anumite persoane. Și invers - schemele motivaționale ar trebui să fie adecvate așteptărilor companiei de la personal. Dacă firma se așteaptă la lucru în echipă de la unitate, dar sistemul de motivare are ca scop încurajarea manifestării calități individuale, fără a lua în considerare modul în care o persoană este implicată în munca colectivă și lucrează pentru rezultat general, o echipă unită nu va funcționa.

Atitudinile interne ale oamenilor sunt un domeniu greu de identificat. Ele sunt formate din preferințe sociale, de grup și individuale, obiective și tradiții. Dar, în ciuda varietății de motive interne, unele trăsături de caracter inerente profesioniștilor IT pot fi identificate.

Viața de la proiect la proiect

Nadezhda Shalashilina: „Motivația nematerială este partea subacvatică a aisbergului.” Atunci când selectează angajații, managerii simpatizează cu oamenii care au aceleași idei. Drept urmare, de-a lungul timpului, echipa este formată din oameni cu același mod de a gândi. Alături de avantajele evidente, această abordare are și unele dezavantaje.

Astăzi, liderii companiilor și diviziile lor în marea majoritate a cazurilor sunt oameni care vizează o creștere profesională și profesională constantă, iar sectorul IT, așa cum am menționat deja, se remarcă prin faptul că creșterea profesională are prioritate. Fiecare pas următor de dezvoltare profesională, de regulă, se corelează cu participarea la orice proiect. În consecință, mulți profesioniști IT au dezvoltat gândirea de design. Devenind lideri, ei selectează angajați cu calități similare de afaceri. Dacă munca departamentului IT într-o astfel de situație este organizată după principiul proiectului, va fi foarte eficientă, mai ales într-o companie în dezvoltare dinamică. Dar dacă activitățile operaționale actuale ale angajaților nu sunt marcate cu perioade de timp clare și obiective clar descrise, oamenii de pe această „câmpie” încep rapid să-și piardă pofta de viață și în curând pornesc în căutarea noilor Everesturi. „Activitățile zilnice ale unor astfel de angajați pot fi organizate sub formă de mini-proiecte, cu obiective clare și sistem de înțeles evaluarea rezultatelor, - spune Dmitri Voloshchuk. „Motivația ar trebui să fie construită în așa fel încât oamenii să vadă linii directoare clare și să realizeze ce va însemna pentru ei să-și atingă sau nu obiectivele.”

Gândirea de design este plină de un alt pericol. Oameni care sunt obișnuiți munca de proiect, consideră necesar să se implice în implementare pe cât posibil Mai mult proiecte, indiferent de posibilitatea reală de implementare a acestora. Principalul indicator al eșecului profesional, ei consideră respingerea proiectului. Prin urmare, departamentul IT poate fi implicat în multe proiecte interne implementate simultan, care vizează automatizarea diferitelor procese de business sau îmbunătățirea sistemelor create. În același timp, volumul total de muncă depășește semnificativ capacitățile resurselor disponibile. În consecință, zeci de proiecte pot fi într-o stare neterminată de ani de zile. „Diferența esențială dintre un departament IT intern și firma independenta care implementează proiecte pe piață este că divizia internă nu își evaluează propria profitabilitate, - notează Dmitri Voloshchuk. - Aceasta este situația în majoritatea departamentelor IT ale companiilor mari. Desigur, managerul ar trebui să filtreze propunerile clienților interni, în funcție de resursele de care dispune. Dar, de regulă, el însuși este caracterizat de gândirea la proiect și a format o echipă de oameni cu gânduri similare. Cercul se închide.

Într-o astfel de situație, ne propunem să ne schimbăm orientare spre valoare- principalul lucru nu este numărul de proiecte implementate, ci numărul de proiecte implementate cu succes. Aceasta presupune automat crearea unui filtru de propuneri ale clienților - încep să fie acceptate doar acele proiecte în care unitățile funcționale sunt cu adevărat interesate de muncă. În același timp, proiectele evident fără speranță trebuie încheiate, astfel încât resursele să nu fie irosite.”

Sindromul antrenorului jucătorului

Problema „antrenorului de joc” este foarte tipică pentru departamentele IT. Personalul IT sunt profesioniști extraordinari, cu un nivel înalt de cunoștințe și experiență bogată. Au trecut de la programatori începători și administratori de sistem la profesioniști de nivel înalt, cunosc temeinic domeniul și înțeleg bine ce fac subordonații lor de la toate nivelurile. Cu toate acestea, munca lor actuală constă în Mai multîn domeniul managementului decât într-un domeniu specific. Funcția principală a acestor specialiști este stabilirea sarcinilor și monitorizarea implementării acestora. Dar cunoștințele domeniului și lipsa abilităților manageriale duc la faptul că ei tind să analizeze prea amănunțit orice problemă pe care angajații o au sau să se angajeze să corecteze ei înșiși deficiențele. La orice solicitare de ajutor sau in procesul de monitorizare a executarii comenzilor, acestia raspund nu ca manageri, ci ca ingineri. „Aceasta este o problemă foarte comună în IT”, notează Dmitry Voloshchuk. - Unitatea funcționează ineficient, deoarece angajații de nivel superior oficial și de calificare își dedică timpul și efortul în rezolvarea problemelor subordonaților lor. Își iubesc foarte mult meseria și nu pot refuza sarcini interesante domeniu, deoarece sarcinile manageriale nu îi fascinează atât de mult. Într-o astfel de situație, este foarte important să construim un sistem de priorități în schema motivațională. Dacă angajații sunt motivați pentru un rezultat de afaceri, ei vor rezolva problema în ansamblu, fără a intra în mici detalii.”

Public peste privat

Dmitry Voloshchuk: „Motivația ar trebui să fie construită în așa fel încât oamenii să vadă linii directoare clare.” O altă greșeală comună în crearea unui sistem de motivare este atunci când sistemul îi motivează pe oameni doar să munca individuala iar toți indicatorii reflectă eficiența personală a fiecărui angajat. Într-o astfel de situație, angajaților le lipsește simțul de echipă, asistența reciprocă colectivă și sprijinul pentru o muncă confortabilă. În plus, într-o echipă în care toată lumea se simte ca o „stea”, nu există efect de echipă. După ce s-au încurcat, oamenii au tendința inconștient de a face lobby pentru prioritățile site-ului lor, ceea ce încetinește cauza comună. Nu există suficient efect de sinergie din munca echipei.

„Este necesar să se creeze indicatori ai activității colective a unității”, sfătuiește Dmitry Voloshchuk, „și să susțină realizarea acestor indicatori cu un sistem de bonusuri. Premiile în acest caz vor fi împărțite: o parte este emisă pe baza indicatorilor generali, iar o parte - pe baza indicatorilor individuali. Nu există nimic revoluționar în această metodă de motivare - așa era, de exemplu, organizat sistemul de bonusuri la întreprinderile industriale pe vremea sovietică. Dar directorilor CIO nu le trece niciodată prin minte să aplice această experiență în activitatea departamentului lor din subordine. Poate că, la prima vedere, ideea de a compara munca unei persoane care produce valori materiale cu munca unei persoane care creează valori intelectuale pare absurdă. Dar dacă aruncați o privire mai atentă, există multe în comun în procesul de organizare a muncii și a obiectivelor lor. Este necesar doar să construim un sistem de motivare în strictă concordanță cu așteptările angajaților.”

Notă CIO

Ca orice domeniu de activitate, domeniul tehnologiei informației parcurge diverse etape ale ciclului de viață. Primul in zona noua vin creatori, dar în timp, tehnologiile sunt puse la punct și apare un strat larg de artizani. Apare o procedură clară, un set de algoritmi și șabloane menite să rezolve probleme. Acest lucru este necesar și inevitabil. Deoarece industria IT este destul de tânără, creativitatea în ea s-a transformat relativ recent într-un meșteșug. Prin urmare, pentru azi o situație este tipică atunci când un specialist IT care a atins cel mai înalt nivel profesional își pierde interesul pentru domeniul subiectului, ceea ce nu-i mai oferă posibilitatea de a rezolva probleme din ce în ce mai mult complexitate ridicată. Se pune întrebarea sacramentală: ce să faci? „Există două căi de ieșire: fie împingeți prioritățile profesionale în plan secund și bucurați-vă de viață, fie căutați noi aplicații activitate profesională- spune Dmitri Voloșciuk. - Daca prima varianta este inacceptabila, atunci pentru CIO solutia problemei poate fi in schimbarea rolului, in intrarea in activitatea manageriala. Mai mult decât atât, mediul IT este aranjat în așa fel încât o persoană să poată atinge un nivel de carieră foarte înalt, rămânând în același timp expert.

Astăzi, companiile au o nevoie serioasă de a îmbunătăți eficiența serviciilor IT, de a le crește gestionabilitatea. Serviciile IT au bugete mari, perspective mari, riscuri mari cu managementul analfabet. Situația a ajuns la punct critic atunci când trebuie să atingeți un nivel calitativ nou de management al serviciilor IT. Companiile au început deja să permită managerilor IT să participe la managementul afacerii, la planificarea strategică. În consecință, nu doar specialiști vor fi solicitați, ci și specialiști cu pregătirea și cunoștințele unui manager. Cei care sunt capabili să combine ambele aceste roluri - un expert și un manager - devin deja competitivi și interesanți pentru piață.”

Orice organizație se confruntă mai devreme sau mai târziu cu problema creșterii eficienței producției. Și nu întotdeauna este vorba de componenta economică.

Ce metode de preferat la organizare lucrare similară decis de conducerea întreprinderii. Pe baza cunoștințelor interne și Mediul extern, caracteristici ale proceselor de producție, este posibil să se elaboreze un plan care să conducă la atingerea scopului urmărit.

Ce se înțelege prin eficiența performanței?

Eficiența întreprinderii este categorie economică. Acest concept înseamnă performanța companiei, care poate fi exprimată în:

• creșterea ratelor de producție;
• reducerea costurilor, povara fiscală;
• reducerea cantității de emisii în mediu;
• munca etc.

Există, de asemenea munca stiintifica, definind eficacitatea organizației ca fiind eficacitatea unei operațiuni sau a unui proiect, în care produsul rezultat sau noua acțiune aduce mai multe fonduri decât a fost cheltuit. Sau aceste manipulări economisesc o anumită cantitate de resurse, care depășește și costurile muncii asociate implementării lor.

Conditii de eficienta

În cele mai multe cazuri, în efortul de a îmbunătăți eficiența organizației, managementul se așteaptă să obțină un anumit rezultat financiar. Dar acest lucru nu reflectă întotdeauna viitorul strategic al producției. Prin urmare, se crede că este mai corect să se obțină rate de creștere. Putem spune că a fost posibilă obținerea eficienței economice a producției dacă:

• rezultatul financiar rezultat este mai mare decât cel al concurenților;
• organizația alocă resurse suficiente pentru a efectua schimbări de producție sau de management;
• ratele de creștere ale indicatorilor financiari vor fi mai mari pe termen scurt decât cele ale concurenților.

Această abordare motivează constant căutarea de soluții care să crească competitivitatea producției. Acest lucru este important pentru a realiza lucrări care vizează dezvoltarea strategică.

De asemenea, contează că fiecare subdiviziune structurală organizațiile erau preocupate de găsirea unor modalități de îmbunătățire a eficienței lor economice. La urma urmei, dacă unul dintre ele nu funcționează bine, organizația nu își va putea îmbunătăți performanța în ansamblu.

Instrumente pentru creșterea eficienței

Modalitățile de îmbunătățire a eficienței întreprinderii sunt foarte diverse. Principalele modalități de creștere a profitului organizației sunt următoarele:

• reducerea costurilor, care se poate realiza prin reducerea condițiilor de preț pentru achiziții, optimizarea producției, reducerea personalului sau a nivelului salarial;
• modernizarea proceselor sau a întregii producții, ceea ce permite realizarea unei creșteri a productivității muncii, scăderea volumului de materii prime prelucrate, deșeuri, automatizarea majorității operațiunilor;
• modificări ale sistemului organizatoric care pot afecta structura de management, principiile serviciului clienți, comunicare etc.;
• consolidarea comunicațiilor de marketing atunci când sarcina este crestere maxima volumele de vânzări, schimbarea atitudinilor față de organizație, găsirea de noi oportunități de producție.

Fiecare dintre aceste zone poate fi detaliată și are propriile metode de lucru. Întregul sistem de management din companie trebuie configurat astfel încât la orice nivel, angajații să ia inițiativa, ceea ce duce la creșterea eficienței economice.

Adesea, un set de măsuri care ar trebui să crească eficiența muncii afectează toate blocurile de activitate simultan. O astfel de abordare sistematică vă permite să utilizați un efect sinergic.

Factori care afectează eficiența

Dacă conducerea întreprinderii este interesată să obțină rezultate îmbunătățite, trebuie să analizeze informații despre starea externă și mediu intern. Atunci va fi clar care dintre factorii existenți ar trebui utilizați în beneficiul dezvoltării strategice viitoare. Acestea includ:

• Utilizarea minimă a resurselor. Cu cât tehnologia, echipamentele și personalul sunt utilizate mai puțin, menținând volumul producției, cu atât organizația este mai eficientă.
• Creșterea eficienței personalului prin optimizarea structurii, îmbunătățirea calificărilor și pregătirii, căutarea de personal mai competent, schimbarea sistemului de motivare.
• Creșterea eficienței personalului prin îmbunătățirea sănătății acestuia și îmbunătățirea condițiilor de muncă. Măsurile care vizează rezolvarea acestor probleme duc la reducerea numărului de zile de boală (economii din fondurile angajatorului), creșterea productivității și loialitatea angajaților.
• Consolidarea factorilor socio-psihologici. Utilizarea instrumentelor de descentralizare în management poate fi un bun impuls pentru dezvoltare.
• Aplicarea rezultatelor progresului științific și tehnologic. Ignorarea tehnologiilor moderne sau scuzele din implementarea acestora din cauza necesității de investiții duce la scăderea competitivității și posibila lichidare ulterioară. Temându-se de nefavorabil situatia economicaîn perioada actuală, companiile își blochează adesea drumul către dezvoltarea în viitor.
• Utilizarea diversificării, cooperării și a altor strategii care permit utilizarea resurselor existente în diferite proiecte.
• Atragerea de capital investițional și alte mecanisme de finanțare de la terți. Chiar și privatizarea poate deschide căi de îmbunătățire a eficienței unei întreprinderi.

Toți acești factori duc nu numai la creșterea economică, ci și eficienta manageriala. Pentru a urmări eficacitatea lucrărilor în curs de desfășurare, este necesar să se sublinieze calendarul controlului și indicatorii care vor fi verificați.

Separat, ne vom opri asupra factorului de îmbunătățire a sănătății angajaților – din motivul că puțini angajatori au acordat până acum atenția cuvenită acestui lucru. Între timp, îngrijirea echipei afectează direct profiturile companiei. De exemplu, conform unui studiu realizat ca parte a HR Lab. – Laborator of HR Inovations”, un angajat fumător petrece 330 de ore de lucru (!) pe an în pauze de fum. Dacă salariul său este de 50.000 de ruble pe lună, atunci se dovedește că într-un an compania pierde până la 100.000 de ruble în salarii, plus aproximativ 40.000 de ruble în impozite și contribuții sociale; plus costul concediului medical, pe care fumătorii, conform statisticilor, îl iau mai des. Iar dacă salariul angajatului este mai mare, atunci costurile sunt și mai mari. Și dacă sunt zeci, sute de astfel de angajați în companie?

Pentru a elimina acest element de cost suplimentar și pentru a crește eficiența lucrătorilor care fumează, companiile pot fi sfătuite. (La link veți găsi un calculator cu ajutorul căruia puteți calcula cât va economisi compania dumneavoastră dacă angajații nu mai fumează.)

Unde să încep?

Pentru a înțelege ce lucru trebuie făcut pentru a îmbunătăți eficiența producției, ar trebui efectuată o analiză amănunțită. Șeful companiei trebuie să aibă o rațiune pentru viitor decizii de management, deci ai nevoie de:

• culege statistici pentru anul trecutîn ceea ce privește producția, vânzările, numărul de angajați în stat, fondul de salarii, rentabilitatea etc.;
• afla mediile industriei sau performanța concurenților;
• să compare performanța economică a întreprinderii și a altor participanți la piață;
• în funcție de care indicator este mai în urmă, analizați factorii care au condus la un astfel de rezultat;
• identificarea persoanelor responsabile pentru desfășurarea activităților care ar trebui să schimbe situația și intervalul de timp pentru realizarea de noi indicatori.

Este posibil ca managementul să fie nevoit să ia multe decizii despre sine. De exemplu, să transforme funcțiile și, repartizarea responsabilităților, domeniul de aplicare al competențelor delegate, metodele de lucru cu personalul și transferul de informații în cadrul companiei.

Ce poate împiedica creșterea eficienței?

Chiar dacă managementul vede rostul schimbărilor care ar trebui să conducă la o creștere a eficienței companiei, rezultatele s-ar putea să nu fie. Destul de ciudat, problemele sunt perceptia psihologica modificări de management, precum și sprijinul legal al acestora.

De exemplu, introducerea de noi tehnologii și instalarea de echipamente are ca rezultat aproape întotdeauna o reducere a personalului. Desigur, angajații întreprinderii nu vor să rămână fără muncă. Sarcina lor este să întârzie astfel de schimbări cât mai mult posibil. Aceștia pot recurge și la argumente economice, spunând că reinstalarea echipamentelor pentru o perioadă de timp va necesita încetarea lucrărilor.

Din punct de vedere al legislatiei, procesul de concediere a salariatilor este strict reglementat. Dacă procedurile sunt încălcate, întreprinderea este sortită să suporte costuri suplimentare, ceea ce reduce performanța economică.

Pentru a depăși toate aceste rezistențe, trebuie să te gândești la un sistem de notificare a angajaților despre schimbări, demonstrând laturi pozitive din implementarea modificărilor.

Dificultăți suplimentare pot fi legate de:

• cu o lipsă de finanțare sau cu incapacitatea de a accesa surse de investiții;
• cu lipsa de competențe în rândul angajaților întreprinderii, ceea ce nu permite implementarea planurilor;
• cu lipsa unui sistem de planificare strategică în organizare și analiză pentru anii anteriori de muncă.

Pentru a obține eficiența economică, va fi necesară o muncă sistematică și la scară largă. Nu putem exclude necesitatea implicării unor specialiști terți care pot economisi timp la implementarea modificărilor.

În general, printr-o abordare competentă și utilizarea unor măsuri rezonabile, este posibilă creșterea eficienței fiecărei întreprinderi, indiferent de situație și în ce stadiu al dezvoltării acesteia se află.

Vladimir Kamenețki,CEOși proprietarul SoftBalance Group of Companies, St. Petersburg

Cei mai buni lucrători sunt angajații întreprinzători. Sunt plini de idei noi, sunt gata să muncească din greu și să își asume responsabilitatea. Dar sunt și cei mai periculoși - mai devreme sau mai târziu decid să lucreze pentru ei înșiși. LA cel mai bun caz pur și simplu vor pleca și își vor crea propria afacere, în cel mai rău caz, îți vor lua informațiile, un grup de clienți și vor deveni concurenți.

Dacă ești deja abonat al revistei Director General, citește articolul

• De ce să împărtășiți angajaților informații despre venituri și cheltuieli pentru fiecare departament
• Cum afectează informațiile despre salariile colegilor productivitatea muncii?
• Ce dificultăți apar din cauza datelor disponibile și cum să le rezolvi
• De unde să începem calea către deschiderea companiei
• Un exemplu de îmbunătățire a eficienței personalului la Buffer

Să vorbim despre cum să ne îmbunătățim eficienta personalului. Nu există secrete pentru angajații din compania mea. Toate informațiile sunt disponibile, inclusiv informațiile financiare - de la profitul unei anumite tranzacții până la salariul meu. Ușile tuturor camerelor sunt transparente și deschise, doar camerele de server și de ventilație sunt închise cu o cheie. Experiența mea arată că în astfel de condiții este mult mai ușor să lucrezi. Este ușor să delegați autoritatea, să controlați munca, să justificați nevoia de schimbare.

Beneficiu 1. Deschiderea informațiilor despre activitățile companiei ne ajută să discutăm liber orice problemă, implicând o gamă largă de specialiști și nu pierdem timpul pe măsuri de confidențialitate.

Beneficiul 2. Deschiderea ajută la o mai bună servire a clienților. Mulți dintre aceștia folosesc serviciile diferitelor departamente ale companiei noastre. Pentru ca acțiunile să fie coordonate, folosim un sistem CRM în care fiecare specialist poate vedea instantaneu întregul istoric al relațiilor cu clientul. Nu pierdem timp și efort în construirea unor mecanisme viclene de distribuire a drepturilor de acces - informațiile sunt deschise tuturor angajaților.

Beneficiul 3. usi deschiseîn încăperile tuturor departamentelor, barierele în comunicarea dintre angajați sunt măturate, iar acest lucru este foarte important pentru schimbul de experiență profesională. Deci, dacă termenele limită se împlinesc, iar sarcina este dificilă, se obișnuiește ca noi să scriem pur și simplu o scrisoare tuturor: „A întâmpinat cineva o problemă similară? Spune-mi cum ai rezolvat." De obicei, autorul întrebării primește mai multe răspunsuri detaliate. În plus, menținem o arhivă a tuturor proiectelor. Desigur, angajații nu îl privesc des, însă, dacă este nevoie, ajută, mai ales pentru începători.

• Performanța angajaților: Cum să evaluezi rapid

Cum să îmbunătățiți eficiența personalului prin implementarea unei abordări deschise

Toate informațiile financiare pot fi vizualizate în sistemul nostru de informații corporative. Toți angajații au dreptul de a-l vedea. Având în vedere că marea majoritate a angajaților noștri sunt specialiști în implementarea sistemelor contabile, practic nu există probleme în a explica unde și ce să căutați.

Unul dintre cele mai vizualizate documente este declarația de venit. În ea, fiecare angajat poate vedea care a fost venitul unei anumite unități, care au fost cheltuielile, care sunt profitul operațional și net. Consider acest lucru foarte important: fiecare angajat vede cum munca lui afecteaza succesul intregii companii.

Dacă dorește, orice angajat poate afla cu ușurință nivelul de venit al unui coleg și poate înțelege principiile de calcul. Pentru a face acest lucru, trebuie să deschideți documentul „Accrual salariile”, selectează perioada dorită și, făcând clic pe link, mergi la fișierul Excel cu statul de plată. Aici folosim Excel, și nu un sistem informatic intenționat - în acest caz, toți angajații pot înțelege rapid principiile de calcul, exprimate în formule simple.

În plus, schema de calcul a părții bonus din salariu este descrisă în regulamente. Algoritmii din toate departamentele sunt diferiți. De exemplu, în unele departamente, procentul este calculat din producția personală (profit brut), în altele, se calculează mai întâi fondul general de bonusuri al departamentului, care este apoi distribuit între angajați.

Informația că unii colegi au un venit foarte bun are de obicei un efect stimulativ asupra angajaților: oamenii văd ce să realizeze salariu mareÎntr-adevăr, ei înțeleg unde să crească. Nu avem un singur lider din exterior, fiecare a crescut la pozițiile sale în cadrul companiei.

Scara carierei în compania noastră este scurtă și include doar trei niveluri de management: manager de proiect, șef de departament, șef de departament (de fapt, directorul unei afaceri separate). Dar practic nu există limite pentru creșterea profesională. Dacă un angajat are idei și o dorință de a le implementa, dăm permisiunea de a deschide o nouă direcție. De exemplu, în urmă cu un an, trei angajați ai departamentului de automatizare internă au creat un nou departament de dezvoltare a aplicațiilor mobile.

Ascunderea informațiilor despre câștigurile colegilor, în opinia mea, oferă mai multe motive pentru conflicte și relații tensionate. Imaginați-vă, într-o bună zi, un angajat ajunge la birou într-o mașină nouă de lux sau spune că s-a mutat într-un apartament nou. Prietenii săi apropiați știu cel mai probabil că părinții bogați l-au ajutat. Iar alții pot avea suspiciuni că un coleg este plătit prea mult.

• Cum să folosiți motivația nematerială pentru a obține cea mai înaltă performanță ​​

CEO vorbește

Evgeny Frolov, coproprietar și CEO al Vysotsky Consulting, fondator Insight-Alliance, Moscova

Sunt pe deplin de acord că transparența acțiunilor este importantă pentru construirea unei echipe coezive. Începeți implementarea această abordare de la liderii cheie.

În primul rând, fără a schimba punctul de vedere al managerilor, munca de succes cu subalternii lor nu va funcționa.

În al doilea rând, principalii manageri de top oferă majoritatea rezultatelor. Începând cu ele, vei obține un efect pozitiv cât mai repede posibil.

Introduceți transparența cu răbdare, nu-i obligați să înțeleagă fluxurile financiare, ci explicați de ce faceți acest lucru. Acționează prin înțelegere, dorința firească a liderului de a înțelege: „Vreau să înțelegi corect imaginea financiară a companiei și să poți face sugestiile tale valoroase, cu ajutorul tău putem duce compania la un nou nivel.” Și nu prin „Am spus că ar trebui să știi de unde vin banii noștri și unde se duc, asta este o necesitate”.

Din cauza ce probleme apar în echipă informații deschise despre salarii

Informațiile deschise despre salarii ridică periodic întrebări din partea angajaților și neînțelegeri. Pentru mine, acesta este un semnal că trebuie să acordați din nou atenție subordonaților: explicați principiile calculării remunerației și, de asemenea, gândiți-vă împreună cum puteți crește câștigurile. În unele cazuri, după astfel de conversații, angajații decid să se mute într-un alt departament, de exemplu, angajații liniei de asistență telefonică devin adesea consultanți bine plătiți în departamentul de proiect.

Am fost contactat recent de un angajat vechi care m-a întrebat de ce mai mulți angajați din Departamentul de Aprovizionare și Dezvoltare nu li s-a acordat bonusul anual. Ea însăși lucrează într-un alt departament, dar, potrivit ei, angajații au perceput absența unui bonus ca evaluare negativă munca lor. În aceeași zi i-am trimis o scrisoare:

• excelent, depășind așteptările, îndeplinirea sarcinilor curente;
• realizare de succes obiective stabilite;
• contribuția la îmbunătățirea activității companiei (generarea și implementarea de noi idei, abordări, metode care contribuie la o îmbunătățire radicală a calității);
• depășirea limitelor poziției cuiva (ajutorarea colegilor din alte departamente, extinderea ariei standard de responsabilitate etc.)”.

În opinia mea, bonusurile trimestriale reflectă destul de obiectiv primele două puncte: îndeplinirea excelentă a sarcinilor și atingerea cu succes a obiectivelor. Dar acei angajați despre care pot spune cu adevărat că au contribuit la îmbunătățirea activității companiei, au depășit limitele postului lor - i-am marcat cu un bonus anual suplimentar. Totuși, din aceasta nu rezultă că angajații care nu primesc un bonus anual nu au performanțe bune! Nu aș vrea să tac această întrebare și sunt gata să explic mai detaliat poziția mea. Dacă credeți că există o neînțelegere în echipă pe această temă, să organizăm o întâlnire.

Apoi, la ședință, a explicat încă o dată principiile acumulării bonusurilor în companie, am schițat un plan, în urma căruia, angajații vor putea primi un bonus în perioada viitoare.

Ce sunt rapoartele de realizare a obiectivelor?

Compania noastră nu are planuri pentru înțelegere clasică atunci când conducerea reduce anumite cifre către angajați, de a căror realizare va depinde bonusul. În loc de un plan, ne stabilim obiective. Mai mult, ele sunt formulate chiar de angajații (dacă vorbim despre scopuri personale) sau managerii de departamente după ce au discutat cu mine prioritățile de dezvoltare ale companiei.

Trimestrial se întocmesc două tipuri de rapoarte - raportul șefului privind rezultatele activităților unității comerciale și raportul individual al angajatului departamentului de sprijin și dezvoltare. Scriem rapoarte în formă gratuită, deși există o mostră recomandată. Toți angajații companiei au acces la aceste rapoarte.

Rapoartele diviziilor comerciale. Acestea ar trebui să prezinte nu numai rezultatele obținute sau performanța financiară, ci și informații despre ceea ce s-a făcut pentru dezvoltarea personalului, îmbunătățirea operațiunilor și marketing. Am introdus această regulă, urmând logica autorilor sistemului tabloul de bord echilibrat: Dacă avem personal instruit corespunzător și bine motivat, îmbunătățim continuu calitatea și eficiența operațiunilor, identificăm în timp util și răspundem nevoilor clienților, atunci veniturile noastre vor crește, iar acest lucru ne va oferi resursele necesare dezvoltare ulterioară. Prin urmare, în rapoarte scrie, de exemplu, că unul dintre angajați a promovat examenul și a primit certificatul „1C: Specialist”, cineva a fost instruit la formarea „Vânzări telefonice” etc. În același raport, șeful al departamentului prescrie obiective pentru cel mai apropiat trimestru.

Rapoarte individuale. Acestea sunt pregătite de angajații departamentelor suport (departament de marketing, serviciu de management al personalului etc.). Fiecare angajat trebuie să răspundă la o serie de întrebări din raport. Aici sunt câțiva dintre ei:

• Ce obiective au fost stabilite, care este rezultatul realizării lor?
• Ce s-a făcut pentru a îmbunătăți calitatea și eficiența muncii dvs. și a muncii colegilor dvs.?
• Ce lucruri noi și utile au fost aduse în activitatea companiei?
• Ce a învățat angajatul?
• Ce ți-ar plăcea să îmbunătățești în munca ta în următorul trimestru?

Conform tuturor rapoartelor, eu sau adjunctul meu dam părere. În modul de revizuire, evaluați pe scurt cât de mult sunteți de acord sau nu sunteți de acord rezultatul specificat, scrie comentarii, dacă este necesar, clarifică formularea obiectivelor pentru trimestrul următor, stabilește priorități.

Mai multe informații actualizate despre activitățile companiei sunt colectate într-un rezumat lunar, pe care îl trimitem tuturor angajaților în ultima zi lucrătoare a fiecărei luni. Începe cu știri despre patronii noștri (internat) și ajutorul nostru pentru ei, apoi sunt povești despre cele mai evenimente luminoase departamentelor și a companiei în ansamblu. Rezumatul se încheie cu link-uri către 5-10 articole interesante găsite de angajați pe internet. De exemplu: „Pauza de lucru. Cum să-l folosești corect?”, „Cinci sfaturi simple la introducerea textelor pe ecranele tactile”, etc. Informațiile sunt pregătite de șefii sau angajații cheie ai departamentelor. Copywriter-ul colectează totul, aranjează frumos, adaugă fotografii și link-uri. Versiunea preliminară a rezumatului este verificată de mine și de adjunctul meu. Dacă este necesar, îl completăm sau, de exemplu, recomandăm ca copywriter-ului să pună mai mult accent pe cutare sau cutare eveniment.

• Implementarea unui Balanced Scorecard: Totul despre Balanced Scorecard
l>

Cum să vă deschideți compania și să creșteți eficiența personalului dvs

Dacă toate informațiile corporative sunt disponibile public, nu există niciun motiv pentru zvonuri și bârfe, iar energia nu este irosită cu temeri nerezonabile. În plus, atunci când totul este la vedere pentru toată lumea, trebuie să fii întotdeauna în formă bună (vezi și la finalul articolului).

Desigur, se poate întâmpla ca un angajat să transmită cutare sau cutare informații concurenților, dar în 20 de ani am avut un astfel de incident o singură dată. Angajata le-a spus preturile care erau indicate in facturile emise de noi. Am aflat despre asta de la clienți: concurenții le-au oferit să cumpere ceea ce oferim noi, dar cu 1-2% mai ieftin. Cu toate acestea, experiența de a lucra cu compania noastră s-a dovedit a fi mai importantă pentru clienți decât reducerile. Când totul a fost dezvăluit, angajata s-a retras.

Cu toate acestea, dacă compania dumneavoastră decide să urmeze calea noastră, vă recomand să respectați următoarele reguli.

1. Începeți să puneți lucrurile în ordine în contabilitatea de gestiune. Nu are rost să împărtășim informații false. Sistemul informatic ar trebui să funcționeze în primul rând pentru liderii companiei și angajații acesteia, și nu pentru biroul fiscal.
2. În continuare, merită instituirea unui proces de informare a personalului despre principalele rezultate ale activităților companiei. Vă sfătuiesc să familiarizați mai întâi angajații cu indicatorii non-financiari: ce s-a făcut în domeniul dezvoltării personalului, ce măsuri au fost luate pentru atragerea clienților, îmbunătățirea calității. Deschideți planuri pentru perioade viitoare, invitați angajații să discute despre obiectivele companiei. Dar nu ocoli indicatorii financiari. Dacă nu sunteți pregătit să dezvăluiți imediat valoarea profitului net, împărtășiți cu angajații dvs. o analiză a profitului brut în contextul grupelor de produse, al centrelor de responsabilitate financiară.
3. Formulați regulile de repartizare a profitului brut în cadrul departamentelor. Stabiliți care parte merge la statul de plată, care parte merge la dezvoltarea zonelor, care parte rămâne în companie. Procedura stabilită trebuie stabilită în regulament. În același timp, definiți regulile de salarizare. Acesta este un proces complex care necesită timp. Drept urmare, în companie nu ar trebui să rămână un singur angajat (inclusiv directorul general și proprietarul), al cărui salariu să fie calculat după formula „tocmai am convenit așa”. Regulile de repartizare a profiturilor și a salarizării trebuie mai întâi prezentate șefilor de departamente. După ce vă asigurați că schema este înțeleasă și acceptată de șefii de departamente, puteți familiariza întreaga echipă cu ea. Nu fi surprins că până în acest moment majoritatea vor ști deja despre principiile calculării salariului colegilor.
4. Decideți cât de des veți partaja informații cu angajații. Depinde de dimensiunea companiei. De exemplu, când eram 10, totul era la vedere. Când am trecut de 40 de ani, țineam întâlniri în fiecare lună. Acum, când suntem 250 de oameni, le spun angajaților în detaliu rezultatele muncii o dată pe an la intalnire generala. Și rezultatele trimestrului sunt prezentate în în format electronicîn domeniul public.
5. Factorul principal succesul este interesul tău personal și Participarea activă. Proiectul Openness ar trebui să fie 100% al tău.

Timpul petrecut pentru îmbunătățirea performanței personalului

Dacă ale tale Sistem informatic oferă fiabil, în timp util și informatii inteligibileîn ceea ce privește performanța, momentul trecerii la deschidere depinde de dimensiunea companiei. M-aș aventura să sugerez că următoarea formulă empirică funcționează aici:

Număr de luni = Număr de angajați: 20.

Adică o companie de 20 de angajați se poate întâlni o lună. Iar o întreprindere cu o mie de angajați poate dura câțiva ani, deoarece trebuie să treacă prin schimbări semnificative în cultura corporativă.

Deschidere deplină: experiența unei companii străine Buffer

Toate informațiile sunt deschise la Buffer:

5 factori afectează salariul angajaților:

• tipul muncii. În special, avem salarii diferite pentru serviciul suport, ingineri, proiectanți, manageri etc.;
• rang. Salariul depinde de nivelul postului - 5-20% la salariul de bază. Se aprobă și o primă fixă, care depinde de veniturile companiei;
• experiență - coeficient 1,3 pentru un profesionist, 1 pentru un începător;
• locația angajaților. Disponibilitatea și mărimea creșterii depind de orașul specific de lucru al angajatului;
• implicarea angajatului în afacere. În special, un angajat poate acționa ca acționar al companiei sau poate primi o creștere anuală de 10.000 USD.

Vladimir Kamenetsky a absolvit departamentul matematici aplicate Institutul Politehnic din Sankt Petersburg. În 1993, în timp ce studia în al patrulea an, a fondat compania SoftBalance. În plus, a absolvit Facultatea de Economie Petersburg universitate de stat cu o diplomă în Management de Marketing și un curs de Management al Întreprinderilor la Școala Superioară de Economie. În 2008 a primit un MBA în scoala deschisa Afaceri.

GC „SoftBalance”
Domeniu de activitate: integrare sisteme si dezvoltare software
Număr de angajați: 250
Profit brut: 316 milioane RUB
Abonat al versiunii electronice a revistei „Director general”: din 2014

Vysotsky Consulting LLC
Domeniu de activitate: consultanta in managementul afacerilor
Număr de angajați: 100 de angajați
Cifra de afaceri anuală: 190 de milioane de ruble.

16.02.2015 11:36:35

Orice lider modern urmărește să realizeze creșterea și dezvoltarea întreprinderii sale. Pentru a atinge acest obiectiv, are nevoie de personal competent, calificat, care să fie pe deplin în concordanță cu funcția pe care o dețin. Abilități profesionaleși aptitudini. Dar, chiar și după ce au recrutat o echipă de profesioniști, mulți s-au gândit de mai multe ori la modul de creștere a productivității muncii și a eficienței muncii angajaților.

În lupta pentru aceasta, orice lider este în pericol de a fi influențat de mituri despre munca eficienta personal. În primul rând, mulți cred că este ușor să atingeți obiectivul stabilit fără a recurge la metode de motivare și încurajare. În al doilea rând, șeful unei mari companii promovate poate avea ideea că toată lumea vrea să lucreze aici, iar condițiile de muncă și salariul vor fi secundare. Al treilea mit este credința că orice angajat se simte pur și simplu îndatorat companiei care l-a angajat, ceea ce înseamnă că îi va fi devotat necondiționat. Și, în sfârșit, a patra concepție greșită va fi că poți imita cu ușurință grija față de angajații tăi. Managerii care sunt dominați de aceste mituri sunt sortiți să eșueze în eforturile lor de a îmbunătăți performanța angajaților.

Cum să creștem eficiența personalului?

Pentru a crește eficiența muncii personalului este necesar să se facă unele eforturi din partea companiei însăși, reprezentată de conducere. În primul rând, ai nevoie de motivație. Este bine să începeți prin a le explica angajaților că calitatea muncii lor este cea care determină venitul companiei și, prin urmare, și venitul personal. Există bonusuri pentru acest tip de motivație. Stabiliți mărimea bonusului în funcție de rezultatul activității departamentului sau a companiei în ansamblu. Al doilea factor important în procesul de îmbunătățire a eficienței muncii este pachetul social. Includeți în el caracteristici suplimentare pe care le puteți implementa cu adevărat în practică, iar angajații dvs. vor fi cu adevărat recunoscători organizației, ceea ce înseamnă că își vor păstra la locul de muncăși depuneți eforturi pentru a face o muncă de calitate.

Următoarele metode pot fi utilizate ca modalități de îmbunătățire a eficienței muncii. Fiecare angajat trebuie să aibă o funcție clar definită și rezultatele așteptate, precum și criterii de evaluare a eficienței muncii. Cunoscând în mod clar așteptările conducerii, angajatul va fi mai capabil să facă față sarcinii decât dacă este în mod constant în întuneric despre ce fel de răspuns la muncă se așteaptă. Nu uita asta punct importantîn managementul personalului este capacitatea de a comunica cu conducerea. Nu măriți artificial distanța cu subalternii dvs. Abilitatea de a pune întrebări deschis și de a obține răspunsuri de la managerul dvs. de linie va ajuta, de asemenea. Un angajat care participă activ la viața întreprinderii, a cărui opinie este interesantă pentru conducere, va fi mai motivat pentru succes, nu numai personal, ci pentru întreaga companie în ansamblu. Și, bineînțeles, nu uitați de recunoștință pentru succesele și realizările personale ale angajaților dvs.

Un alt punct care uneori rămâne în culise îl reprezintă condițiile de muncă ale muncitorilor. Acest mecanism poate fi folosit și pentru atingerea scopului. Pentru ca angajații să lucreze eficient și productiv, creați cel mai convenabil și conditii confortabile muncă. Multe companii ajung la nevoia de a crea o zonă pentru ceaiul sau cafeaua de după-amiază al angajaților lor. Desigur, există riscul ca unii lucrători să rămână acolo prea mult timp, dar vor exista o serie de aspecte pozitive. Angajații se vor putea relaxa și relaxa puțin într-un cadru informal. Va reuni echipa. Și în spatele discuției despre orice probleme curente de lucru, singurul lucru care poate veni în mod neașteptat decizia corectă, care singur stând la desktop, ar fi greu de găsit. Nu interziceți angajaților să posteze fotografii cu cei dragi la locul de muncă. Familia pentru o persoană va fi întotdeauna mai important decât munca. Dimpotrivă, manifestând interes și preocupare față de cei dragi, vei obține un angajat mai loial companiei. Nu supraîncărcați viața de birou cu ritualuri și tradiții inutile (cum ar fi ascultarea imnului companiei la începutul zilei de lucru).

Liderul trebuie să ajungă la concluzia că obiectivul principal control - rezultatul, și nu angajarea salariatului în timpul zilei de lucru. Nu este nevoie să-ți prinzi lucrătorii pentru fiecare ceașcă de ceai băută în timpul zilei. Mai bine petreceți mai mult timp pe rezultatele muncii lui. Și dacă este greșit, vă rugăm să subliniați. De asemenea, nu este necesar să exagerați cu tot felul de pedepse și pedepse. Liderii nu trebuie temut, ci respectați. Atunci rezultatul muncii într-o astfel de companie va fi mai mare și beneficiile din munca angajatului vor fi mai mari. Și bineînțeles, respectându-ți subalternii, fiind cât mai sincer cu ei, vei crea astfel de condiții încât angajații să-și pună preț pe munca lor în compania ta. Aceasta înseamnă că își vor face munca cât mai eficientă pentru companie.