Welche Kompetenzentwicklungsstrategien es gibt, welche Vor- und Nachteile jede von ihnen hat, wie die Fähigkeiten der Mitarbeiter am effektivsten verbessert werden können, teilte die Website dem Portal mitJulia Sinitsyna, Beratungsleiter Talent Q .
Was sind Kompetenzen?
1973 veröffentlichte David K. McClelland einen Artikel, in dem er argumentierte, dass traditionelle Eignungs- und Wissenstests und Bildungsnachweise den Erfolg in Arbeit und Leben nicht vorhersagten. Er drängte darauf, in den Eigenschaften, der Motivation und dem Verhalten einer Person nach „Kompetenzen“ zu suchen, die die grundlegenden Qualitäten einer Person bestimmen und das effektive Verhalten einer Person bei der Arbeit vorbestimmen würden. Jeder kennt Situationen, in denen ein großer Profi und ein anerkannter Experte mit Kollegen betraut wird, neue Aufgaben aber nicht bewältigt werden. Dies ist genau dann der Fall, wenn eine Person trotz vorhandener beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten nicht über Führungsverhalten (Kompetenzen) verfügt.
In seinem Buch The Competent Manager (1982) definierte Richard Boyatzis Kompetenz wie folgt: grundlegende Eigenschaft eine Person, die ein Motiv haben könnte,
Persönlichkeitsmerkmal, Fähigkeit, Aspekt des Selbstbildes, soziale Rolle oder wissen... Mit anderen Worten, Kompetenz ist das Ergebnis des Zusammenspiels solcher Qualitäten eines Mitarbeiters wie:
Fähigkeiten
Wissen und Fähigkeiten
Motivation
Wir können ein universelles Modell anbieten, das Kompetenzen in Bezug auf drei Bereiche enthält:
Beziehungsmanagement – spiegelt wider, wie eine Person mit anderen interagiert.
Aufgabenverwaltung - spiegelt den Ansatz einer Person wider, Aktivitäten zu organisieren und Geschäftsprobleme zu lösen.
Selbstmanagement - spiegelt die Merkmale der emotional-willkürlichen und motivationalen Sphäre wider.
Entwicklung von Kompetenzen und Strategien zu deren Entwicklung
Jeder Mensch ist individuell. Eine gewisse Gemeinsamkeit besteht jedoch darin, dass es nicht jedem von uns leicht fällt, die Notwendigkeit, gewohntes Verhalten zu ändern, zu erkennen und damit einverstanden zu sein – unser „Selbstbild“ wird durch gewohnheitsmäßige Vorstellungen gestützt und gestärkt.
Das Unternehmen kann durchaus wertvolle methodische Hinweise zur Kompetenzentwicklung geben. Es ist jedoch wichtig zu verstehen, dass der Mitarbeiter die volle Verantwortung für seine Entwicklung trägt.
Wenn Sie eine der Kompetenzen (oder einige ihrer Bestandteile) entwickeln möchten, ist es zunächst wichtig zu beurteilen, wie stark der Mitarbeiter den Mangel an Entwicklung dieser Kompetenz empfindet effektive Arbeit oder Karriereentwicklung.
Tatsache ist, dass Motivation ein „Kompetenzmotor“ ist, ohne den es unmöglich ist, irgendwohin zu „gehen“. Motivation ist praktisch nicht entwickelt. Der einfachste Weg, neue Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben und zu beherrschen. Persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten werden ebenfalls entwickelt, jedoch in geringerem Maße.
Der Prozess der Kompetenzentwicklung dauert in der Regel 2 Jahre. aktive Nutzung in der Arbeit, aber einzelne Komponenten, insbesondere solche, die sich auf Kenntnisse und Fähigkeiten beziehen (z. B. ein Zielsetzungsalgorithmus), können Sie in kürzerer Zeit entwickeln.
Es ist eine sehr schwierige Aufgabe, Kompetenz vom Mindestniveau zum erforderlichen Niveau zu entwickeln und sie noch mehr zum Automatismus zu bringen. Es gibt mehrere Strategien zur Kompetenzentwicklung, jede mit ihren eigenen Vor- und Nachteilen:
Strategien zur Kompetenzentwicklung
1. Entwicklung von Schwächen
Besonderheiten:
Verbesserung der am wenigsten entwickelten Kompetenzen mit dem Ziel, sie auf das erforderliche Niveau zu „ziehen“. Wirksame Umsetzung Aufgaben auf professioneller Ebene ermöglichen es Ihnen, die Wahrscheinlichkeit kritischer Fehler in der Arbeit zu verringern.
Einschränkungen:
Es ist nicht anwendbar für schwer zu entwickelnde Kompetenzen, bei denen eine Komponente wie „Motivation“ eine vorherrschende Rolle spielt.
2. Ausgleich von Schwächen durch aktive Nutzung stark
Besonderheiten:
Auf hohem Niveau entwickelte Kompetenzen werden eingesetzt, um die mangelnde Entwicklung anderer Kompetenzen auszugleichen.
Einschränkungen:
Die Tendenz, an einem gewohnten Verhaltensstil festzuhalten, schränkt die Fähigkeit ein, sich an veränderte Bedingungen anzupassen.
Vorherrschaft im Verhalten Verhaltensmanifestationen jede einzelne Kompetenz birgt Risiken (ausführlich beschrieben in Anhang Nr. 1 „Typische Risiken übermäßiger Konzentration auf die Kompetenzentwicklung“ und Anhang Nr. 2 „Karrierezerstörer“).
3. Ein integrierter Ansatz zur Entwicklung von Kompetenzen
Besonderheiten:
Die Kombination von Maßnahmen, um Schwächen „hervorzuheben“ und sie durch die am weitesten entwickelten Kompetenzen auszugleichen, ermöglicht es Ihnen, die besten Ergebnisse zu erzielen, indem Sie die Verbesserung aller Kompetenzen ausgleichen.
Also am effizientesten integrierte Strategie, da man sich nicht nur auf sich selbst verlassen kann Starke Seiten sondern auch an den am wenigsten entwickelten Kompetenzen zu arbeiten, Gleichgewicht und Harmonie in der Entwicklung sowie Effizienz im Verhalten zu erreichen.
ERSTE Entwicklungsprinzipien
Damit der Kompetenzentwicklungsprozess effektiv ist, muss das ERSTE Prinzip der kontinuierlichen Entwicklung eingehalten werden:
Konzentrieren Sie sich auf Prioritäten(Fokus auf Prioritäten) - Entwicklungsziele so genau wie möglich definieren, einen konkreten Verbesserungsbereich auswählen;
jeden Tag etwas umsetzen(regelmäßig üben) - regelmäßig Entwicklungsaktivitäten durchführen, neues Wissen und Fähigkeiten in die Praxis umsetzen, mehr lösen herausfordernde Aufgaben außerhalb der "Komfortzone";
ReflektierenAnwasdas passiert(Fortschritt auswerten) - Überwachen Sie ständig Änderungen in Ihrem Verhalten, analysieren Sie Ihre Handlungen und erzielte Ergebnisse, Gründe für Erfolge und Misserfolge;
Bitten Sie um Feedback und Unterstützung(suchen Sie nach Unterstützung und Feedback) - nutzen Sie Feedback und Unterstützung beim Lernen von Experten, erfahrenen Kollegen, hören Sie sich ihre Meinungen und Empfehlungen an;
TransferLernenhineinnächsteSchritte(setzen Sie sich neue Ziele) - verbessern Sie sich kontinuierlich, definieren Sie sich ständig neue Entwicklungsziele, hören Sie hier nicht auf.
Methoden der Kompetenzentwicklung
Kompetenzen können durch mehrere Methoden entwickelt werden. Um die Kompetenzen am effektivsten zu verbessern, ist es notwendig, Entwicklungsmethoden aus drei Hauptkategorien zu verwenden, von denen jede ihre eigene Art der Beherrschung von Modellen beinhaltet erfolgreiches Verhalten, zeichnet sich durch seine Vorteile sowie einige Einschränkungen aus:
1. Tell (Lerntheorie) – dabei Modelle für erfolgreiches Verhalten identifizieren Selbststudium theoretischer Stoff(Wirtschaftsliteratur, Videokurse, Suche nach Materialien im Internet usw.) sowie während der Teilnahme an thematischen Bildungsprogramme(Schulungen, Seminare, Kurse, eine 2 höhere Bildung in einem anderen Fachgebiet, MBA-Abschlüsse und andere Bildungsprogramme).
2. Zeigen (Lernen aus der Erfahrung anderer) - Identifizierung von Modellen für erfolgreiches Verhalten durch Beobachtung in Arbeitssituationen von Menschen mit hohes Level Entwicklung dieser Kompetenzen, indem Sie mit ihnen die Wege und Techniken besprechen, die es ihnen ermöglichen, diese zu erreichen hohe Ergebnisse; sowie die Verbesserung der Kompetenzen unter Einbeziehung eines Coaches, Mentors, Erlangung Rückmeldung von erfahrenen Leuten.
3. Do (Anwendung in der Praxis) - Beherrschung von Modellen erfolgreichen Verhaltens durch die regelmäßige Anwendung des theoretischen Wissens, das in realen Aktivitäten erworben wurde, sowohl bei der Ausführung von Aufgaben, die Teil der direkten Aufgaben des Mitarbeiters sind, als auch bei der Ausführung besondere Aufgaben und Projekte, die zusätzlich zu den Hauptaufgaben oder in keinem Zusammenhang mit der beruflichen Tätigkeit stehen.
Vorteile und Grenzen der Anwendung verschiedene Methoden Entwicklung
1. Tell (Lerntheorie)
1.1. Selbsterziehung
(Wirtschaftsliteratur, Videokurse, Internet etc.)
Vorteile:
Bietet die Möglichkeit, das Notwendige für die Entwicklung zu erhalten Theoretisches Wissen zu einem günstigen Zeitpunkt
Ermöglicht es Ihnen, das für die Entwicklung notwendige theoretische Material tief zu verstehen und zu erarbeiten.
Die Regelmäßigkeit der Selbstbildungsaktivitäten ist ein Test der persönlichen Motivation
Einschränkungen:
Dafür reicht die Zeit nicht immer unabhängig Lernen theoretischer Stoff.
Es ist schwierig, die Eile der Selbstentwicklung aufgrund des Mangels an Feedback von anderen Menschen einzuschätzen.
Es ist nicht immer klar, wie die eine oder andere Technik oder Herangehensweise im wirklichen Leben angewendet werden kann.
1.2. Teilnahme an Schulungen, Seminaren und anderen Bildungsprogrammen
Vorteile:
Lass uns ... Holen Grundwissen und Fähigkeiten zum Thema von Interesse.
Bietet die Möglichkeit, sich mit Trainern zu beraten, die Experten auf diesem Gebiet sind.
Hilft, das Wissen und die Fähigkeiten, die Sie bereits besitzen, zu rationalisieren.
Einschränkungen:
Während des Trainings werden Aufgaben verwendet, die bestimmte Arbeitssituationen simulieren, aber nicht die volle Komplexität realer Probleme widerspiegeln.
Während der Ausbildung werden neue Fähigkeiten nicht vollständig gefestigt, sondern müssen in realen praktischen Aktivitäten erarbeitet werden.
2.1. Beobachten der Handlungen anderer
Vorteile:
Fähigkeit, Informationen über bestimmte zu erhalten Praktiken Methoden Ausübungen effektiv in realen Geschäftssituationen (einschließlich Ihres Unternehmens).
Die Möglichkeit, erfolgreiche Verhaltensmuster zu erlernen, indem das Verhalten von Menschen mit hoher Kompetenzentwicklung beobachtet wird, unabhängig davon, ob es sich um Mitarbeiter des Unternehmens handelt.
Ermöglicht es Ihnen, sich mit erfahrenen Kollegen zu beraten, nach ihrer Meinung zu fragen und konkrete EmpfehlungenÜber beste Wege Arbeit.
Einschränkungen:
Nicht immer ist es möglich, in Ihrem Umfeld Menschen zu finden, die der Maßstab in Ihrem Entwicklungsbereich sind.
Erfahrenere Kollegen oder andere Spediteure ideales Modell Verhaltensweisen können auf eine Weise gelingen, die für Sie persönlich nicht geeignet ist, und Sie werden sie nicht anwenden können.
Nicht immer können erfahrene Darsteller detailliert über die Methoden und Techniken berichten, mit denen sie Erfolg erzielen, und das Aktionsschema erklären.
2. Zeigen (von den Erfahrungen anderer lernen)
2.2. Feedback einholen, Entwicklung unter Einbeziehung eines Mentors, Coaching Entwicklung unter Einbeziehung eines Mentors, Coach
Vorteile:
Ermöglicht es Ihnen, die Meinung der Personen einzuholen, mit denen Sie am häufigsten interagieren Professionelle Aktivität, über Ihr Verhalten (Kollegen, Untergebene, Vorgesetzte).
Die Möglichkeit, gemeinsam mit einem erfahrenen Mentor, Coach Handlungsschemata zu diskutieren und zu entwickeln, die den Charakteristika Ihrer Tätigkeit entsprechen.
Geht davon aus individueller Ansatz, gibt es Ihnen die Möglichkeit, Ihre Kompetenzen zu verfeinern.
Einschränkungen:
Das Feedback von Kollegen ist möglicherweise nicht immer objektiv.
Ihre innere Bereitschaft, kritische Einschätzungen zu hören, ist notwendig.
Es kann schwierig sein, Mitarbeiter im Unternehmen zu finden, die systematisch und regelmäßig helfen, sich weiterzuentwickeln,
Mentoring durchführen.
3. Mach (übe)
3.1. Entwicklung am Arbeitsplatz
Vorteile:
Es gibt Ihnen die Möglichkeit, Ihre Kenntnisse und Fähigkeiten zu festigen, die Sie im Rahmen des Selbststudiums der Literatur, des Absolvierens von Schulungen und Trainingsprogrammen, des Beobachtens des Verhaltens anderer Personen usw. erworben haben.
Ermöglicht das regelmäßige Einüben der erforderlichen Fertigkeiten und Fähigkeiten, Verhaltensweisen in vertrauten Arbeitssituationen.
Bietet eine hohe Beteiligung an der Entwicklung, weil Sie können eine Steigerung der Arbeitsergebnisse feststellen, wenn Sie neue Kenntnisse und Fähigkeiten anwenden.
Einschränkungen:
Ohne vorherige theoretische Vorbereitung wird es nicht effektiv genug sein.
Wirksam bei komplexer Anwendung mit anderen Methoden der Individualentwicklung.
Der Einsatz unzureichend ausgebildeter und eingeübter Fähigkeiten in realen Arbeitssituationen kann zu Fehlern führen und die Effizienz vorübergehend mindern.
Ihr Strom amtliche Verpflichtungen und Aufgaben erlauben es nicht immer, neue Kenntnisse und Fähigkeiten in der Praxis anzuwenden.
3.2 Besondere Aufgaben/Projekte
Vorteile:
Es bietet die Möglichkeit, die erforderlichen Fähigkeiten und Verhaltensweisen einzuüben, wenn in Ihrer beruflichen Tätigkeit hierfür keine geeigneten Voraussetzungen gegeben sind.
Ermöglicht es Ihnen, die erforderlichen Fähigkeiten und Verhaltensweisen in atypischen Situationen zu erarbeiten.
Einschränkungen:
Ein solches Projekt sollte für die Organisation oder für Sie persönlich notwendig und sinnvoll sein.
Spezielle Aufgaben und Projekte erlauben es Ihnen nicht, regelmäßig Fähigkeiten zu üben, weil. tauchen ab und zu auf.
Das vierstufige zyklische Modell von Kolb und Fry mit Beispielen aus persönliche Erfahrung, als nützliches Werkzeug verstehen, wie Erwachsene lernen
Um abstrakte Konzepte besser zu verstehen und dieses Modell anzuwenden in wahres Leben, werde ich über jede Phase am Beispiel eines realen Falls aus meiner persönlichen Erfahrung sprechen.
Jedes Training ist nur dann effektiv, wenn ein Erwachsener erstens
selbstständig danach strebt, etwas zu lernen, und er es aus irgendeinem Grund wirklich braucht, und zweitens, wenn neue Erkenntnisse und Reflexionen in reale Alltagserfahrungen integriert werden, um Feedback zu erhalten.
Sicherlich, wir redenüber die tatsächliche Assimilation von neuem Wissen, damit es integriert wird Vorkenntnisse und wurde schließlich zu einer dauerhaften Gewohnheit.
Es gibt auch einen linearen Wissenszuwachs, der nicht zu einer nützlichen Erfahrung wird, sondern auf der Ebene von Konzepten und mentalen Strukturen in den Regalen im Kopf bleibt. Hier geht es darum, wenn Sie es zu wissen scheinen, es aber nicht in die Praxis umsetzen können.
Um zu beschreiben, wie Erfahrungslernen abläuft, schlugen britische Wissenschaftler (sie sind jedoch Briten) Kolb und Fry 1975 ein vierstufiges zyklisches Modell vor.
Das Modell ist universell und es ist nützlich, es bei der Planung von Schulungen zu verstehen.
Stufe 1 - Konkrete Erfahrung: Der Moment, in dem Sie feststellen, dass Sie etwas nicht verstehen oder besser verstehen sollten.
Ich arbeite seit langem als HR-Chef und meine Methoden waren anfangs eher traditionell. Irgendwann begann ich zu erkennen, dass die mir zur Verfügung stehenden Ansätze zur Bildung und Einbindung von Menschen nicht mehr die gleichen Ergebnisse bringen, insbesondere wenn es schwierig ist, das Endergebnis in eindeutigen Zahlen oder qualitativen Merkmalen auszudrücken. Tatsächlich hören sie ganz auf zu arbeiten. Ich bin dabei darauf gestoßen internes Lernen Unsere Trainer, die gleichzeitig Manager waren, leiteten die Kurse ohne Interesse an Endresultat. Was die Studenten betrifft, war dort alles ziemlich traurig. Der Stoff ist komplex große Menge Kleinteile, einzigartige Software. Die Leute studierten offiziell, obwohl Fehler zu Heirat und natürlich zu niedrigeren Gehältern führten.
Geldprämien für Trainer als Hauptmotivationsmittel brachten keine Ergebnisse. Ich habe alle möglichen nicht-monetären Wege versucht, um zu ermutigen, aber es war nicht möglich, das Blatt radikal zu wenden.
Ich dachte. Ich begann zu denken, dass es noch etwas anderes geben musste, mehr effektive Wege das Verhalten der Menschen beeinflussen und ich muss damit umgehen.
Stufe 2 – Reflexion: eine Reihe von Aktivitäten, die mit dem Lernen verbunden sind – Beobachtung, Datensammlung, Reflexion über Erfahrungen und bestehende Probleme.
Ich fing an, deutlich mehr Zeit damit zu verbringen, mit Menschen zu sprechen, zu verstehen, was sie in ihrem Leben bewegt, wie die Aufgabe formuliert sein sollte und was passieren sollte, damit sie sich wirklich auf etwas einlassen. Ich habe mir die Organisation als Ganzes angesehen und angefangen, über die wahren Werte nachzudenken, die ihr zugrunde liegen Unternehmenskultur und Verhalten, das diese Werte immer widerspiegelt.
Ich habe viel Verhalten beobachtet und darüber nachgedacht, wie unsere Führungskräfte Feedback geben und welchen echten Wert die Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters hat und wie wir diesen Wert dem Mitarbeiter vermitteln.
Und natürlich darüber, wie sich der Mitarbeiter fühlt, nachdem er über diesen Wert informiert wurde.
Phase 3 – Konzeptualisierung: die Phase, in der Sie beginnen, Ideen zu entwickeln, die erklären können, was Sie zu verstehen versuchen.
Ich fing an, über alle Motivationskonzepte nachzudenken, von Herzberg bis hin zu Desi und Ryans Selbstbestimmung. Ja, natürlich wusste ich um die Gestaltung von Arbeit, Integrität und Wichtigkeit, aber es ließ sich nicht auf ein für mich schlüssiges und verständliches Modell reduzieren, das sich umsetzen ließe spezifische Situation. Irgendwann stieß ich auf ein Video mit, das mich sehr beeindruckte, da alles, was der berühmte Wissenschaftler in seinem Vortrag sagte, sehr ähnlich war zu jenen Reflexionen über die reale konkrete Erfahrung, mit denen ich mich beschäftigte. Vielleicht war es diese Aufführung letzter Strohhalm, die mir nach dem Sturz geholfen haben, zu verstehen, welche Rolle der Erfolg und die Anerkennung ihrer Verdienste bei der Motivation von Menschen spielen. Es wurde klar, dass es notwendig war, damit zu arbeiten gemeinsame Kultur. Da eine solche Arbeit eine ganze Reihe komplexer und miteinander verbundener Maßnahmen umfasst und Jahre dauert und bestimmte Ergebnisse jetzt benötigt werden, habe ich die heißesten Punkte identifiziert und einen Aktionsplan skizziert.
Stufe 4 - Testen: Die Stufe, in der Sie sehen, ob Sie wirklich zu einem Verständnis gekommen sind und ob Ihre Ideen in der Praxis funktionieren.
Ich fing an zu testen neues Modell auf die Praxis. Es war eine gleichzeitige Arbeit mit Managern, um die Qualität ihres Feedbacks zu verbessern, mit Coaches verwendete ich einen Coaching-Ansatz und verbrachte einen erheblichen Teil meiner Zeit und Mühe mit einer Reihe von Veranstaltungen, um die allgemeine Kultur zu verändern.
Ich habe mit nicht sehr groß angelegten, lokalen Aktionen begonnen, um meine Pläne oder mein bestimmtes Verhalten jederzeit anpassen zu können. Was die konkreten Ergebnisse in dieser Situation betrifft, so waren sie ermutigend und die Situation mit der Einbeziehung von Menschen in die Ausbildung war umgekehrt. Was das Thema Engagement und Motivation betrifft, als Grundlage wurden einige der Schlussfolgerungen durch die Praxis bestätigt, etwas funktionierte nicht so, wie ich es im Voraus geplant hatte, und dies wurde wiederum zur Grundlage für eine neue Reflexion und Bewusstheit.
Wir kommen zu Stufe 1: Konkretes Erleben: Der Moment, in dem Sie feststellen, dass Sie etwas nicht verstehen oder besser verstehen sollten.
Der ganze Kreislauf beginnt von neuem.
So funktioniert das Modell von Kolb und Fry. Ich hoffe, diese Informationen waren für Sie nützlich und helfen Ihnen bei der realen Arbeit.
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Aus den Erfahrungen anderer lernen (mit einem Mentor arbeiten) – bekommen notwendige Erfahrung von einem erfahreneren Kollegen oder Vorgesetzten gemeinsame Arbeit usw.
3. Jedem Reservisten einen Mentor aus dem Kreis der erfahreneren Kollegen/Betreuer zuweisen.
Das zu lösende Problem in diese Phase ist zu erstellen effektives System Motivation der Mentoren selbst, ihre Aufgaben wahrzunehmen
Optionen:
– regelmäßiger Mentoring-Bonus (monatlich/vierteljährlich);
– Belohnung von Mentoren, deren Reservisten demonstriert haben Höchstpunktzahl Ausbildung nach Abschluss eines Entwicklungsprogramms (oder Zwischenevaluation).
Bei Bedarf ist es sinnvoll, Mentorinnen und Mentoren intern in Fähigkeiten zum Erfahrungstransfer und zur Weiterentwicklung von Reservistinnen und Reservisten zu schulen.
4. Überwachung der Wirksamkeit der Ausbildung von Reservisten.
Durchführung regelmäßiger Zwischengespräche zwischen Reservisten und ihren Mentoren mit HR-Mitarbeitern zur Beurteilung des Entwicklungsfortschritts. Zeitnahe Anpassung des individuellen Entwicklungsplans des Reservisten, falls erforderlich.
Etappenergebnis: Entwicklung der erforderlichen Kompetenzen von Reservistinnen und Reservisten.
Stufe 8. Auswertung der Ergebnisse der Ausbildung von Reservisten.
1. Durchführung einer umfassenden Bewertung der Qualität der Ausbildungsreservisten.
Bewertungsrichtungen:
Bewertung der Produktionsergebnisse - wie hat sich die Produktivität und Leistung des Reservisten aufgrund der Trainingsergebnisse verändert (erhöht / verringert / ist unverändert geblieben);
Auswertung der Ergebnisse der Passage allgemeines Programm Training und individuelle Pläne Entwicklung - wie sehr sich die Fach- und Führungsqualitäten des Reservisten im Vergleich zu den Indikatoren verbessert haben Erstbewertung(bei Auswahl);
Auswertung der Ergebnisse Design-Arbeit- Welche Ergebnisse werden durch die Durchführung von Entwicklungsprojekten erzielt, wobei der Beitrag des Reservisten zur Erreichung des Ergebnisses bestimmt wird.
Bewertungsmethoden:
Analyse der Produktionsergebnisse und Leistungen des Reservisten;
Feedback vom Mentor des Reservisten einholen;
Neubewertung des Reservisten (siehe Stufe 6, Abschnitt „Hauptauswahl“);
Analyse der Ergebnisse der Projektaktivitäten.
2. Zusammenfassung der Ergebnisse des Ausbildungsprogramms für Reservisten.
Basierend auf den Ergebnissen der Bewertung der Qualität der Ausbildung von Reservisten, Treffen einer Entscheidung über:
Förderung erfolgreicher Reservistinnen und Reservisten, die eine Leistungssteigerung und eine Steigerung des Entwicklungsstandes der Fach- und Führungskompetenzen nachgewiesen haben.
Ausschluss aus der Reserve von Mitarbeitern, die einen Leistungsabfall und / oder mangelnde Fortschritte bei der Entwicklung von Fach- und Führungskompetenzen gezeigt haben.
Etappenergebnis: Zur Besetzung vakanter Führungspositionen wurden Reservisten mit hoher Bereitschaft identifiziert.
Stufe 9. Planung weitere Arbeit mit personeller Reserve.
1. Bei offenen gezielten Vakanzen im Unternehmen Berücksichtigung von Ersatzkandidaten aus dem Kreis der erfolgreichen Reservisten.
2. Planung und Organisation von Anpassungsmaßnahmen für den Reservisten bei einem Stellenwechsel.
Erstellung eines Anpassungsplans für eine neue Position;
Zuweisung an den Reservisten für die Eingewöhnungszeit / Probezeit eines Mentors aus dem höheren Kader zur notwendigen Unterstützung.
3. Wenn am Ende der Reservistinnen- und Reservistenausbildung keine offenen Stellenausschreibungen vorhanden sind, Planung von Maßnahmen zur Bindung aussichtsreicher Mitarbeiter an das Unternehmen.
Reservisten, die das Ausbildungsprogramm erfolgreich abgeschlossen und ihre Fähigkeiten verbessert haben professionelles Niveau, „wachsen“ oft aus ihrer aktuellen Position heraus. Diese Tatsache und das Fehlen Karriereförderung kann die Motivation der Mitarbeiter ernsthaft mindern und im Extremfall dazu führen, dass sie das Unternehmen auf der Suche nach mehr verlassen vielversprechende Arbeit. Um dieses Risiko zu minimieren, ist es sinnvoll, ein Programm zu planen, um Reservisten in der Organisation zu halten.
Das Programm kann die folgenden Bindungsmethoden umfassen (abhängig von den Fähigkeiten und der Personalpolitik des Unternehmens):
Verlängerung funktionale Aufgaben Mitarbeiter, der seinen Verantwortungsbereich und die Entscheidungsebene erweitert (wenn möglich, einige Führungsfunktionen hinzufügt, z. B. die Leitung eines verantwortungsvollen Projekts);
Gehaltszuschlag;
Bereitstellung zusätzlicher Sozialleistungen;
Organisation von vorübergehenden Vertretungen des Leiters (Urlaub, Dienstreise, Krankheit etc.);
Möglichkeit, Mentor für weniger erfahrene Mitarbeiter zu werden;
In jedem Fall müssen bei der Wahl der Bindungsmethoden auch die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters berücksichtigt werden (z. B. ist für einige Mitarbeiter die materielle Komponente wichtiger und für jemanden mehr zu erhalten hoher Status in einem Unternehmen usw.)
Das Ergebnis der Etappe: Beförderung von ausgebildeten Reservisten auf vakante Zielpositionen, Erhalt des Personalpotentials des Unternehmens durch Halten von aussichtsreichen Mitarbeitern in der Personalreserve.
2. Probleme bei der Bildung einer Personalreserve
Talentpool Mitarbeitermotivation
Bei der Bildung einer Personalreserve gibt es oft Problemsituationen. Am häufigsten sind dies Konflikte im Team und Unzufriedenheit der Mitarbeiter. Um dies zu vermeiden, ist es notwendig, den Untergebenen das Wesen und die Ziele der Bildung einer Personalreserve zu erläutern, potenzielle Vorteile zu beschreiben und Perspektiven zu skizzieren (dies muss jedoch auf der Grundlage von erfolgen reale Situation ohne falsche Hoffnungen zu wecken).
Eine weitere Schwierigkeit, die bei der Schaffung eines Talentpools auftreten kann, ist die Zurückhaltung einiger Manager, sich daran zu beteiligen dieser Prozess. Sie können ihre Entscheidung damit begründen, dass sie keine Zeit haben, Untergebene zu schulen, und die Untergebenen selbst keine Zeit dafür haben. In Wirklichkeit möchte der Manager jedoch höchstwahrscheinlich einfach keine erfahrenen Spezialisten verlieren. Wenn sie befördert werden, muss er schließlich nach einem Ersatz für sie suchen. Um solche Führungskräfte zu überzeugen, sollte ihnen der Verantwortliche für die Bildung der Personalreserve erklären, dass Mitarbeiter mit hohes Potenzial können das Unternehmen einfach verlassen, wenn sie nicht befördert werden.
Häufig tritt auch folgendes Problem auf: Wenn ein Teil der Mitarbeiter in die Personalreserve übergeht, werden die nicht dazu gehörenden nicht nur neidisch auf die Reservisten, sondern auch deren Motivation sinkt. Führungskräfte sollten unbedingt mit unzufriedenen Untergebenen sprechen, ihnen erklären, dass sie eine Chance bekommen, in die Personalreserve einzusteigen, wenn sie effizienter arbeiten. Dass es nicht reicht, in der Reserve zu sein – man muss dort bleiben können, positive Ergebnisse erzielen berufliche Entwicklung. Gemäß den Ergebnissen einer regelmäßigen Bewertung (ein- oder zweimal jährlich) kann ein Mitarbeiter von der Personalreserve ausgeschlossen und eine andere Person an seiner Stelle ernannt werden.
Bei der Arbeit mit einer Personalreserve sollten die folgenden Empfehlungen berücksichtigt werden:
Bauen Sie eine Datenbank mit potenziellen Kandidaten für den Talentpool auf und notieren Sie alle Kompetenzen und Fähigkeiten, die jeder von ihnen hat, damit Sie immer schnell eine geeignete Person für eine Vakanz finden. Und halten Sie diese Datenbank immer aktuell.
LERNEN DURCH ERFAHRUNG
LERNEN DURCH ERFAHRUNG
(Lernen durch Tun) Steigerung der Produktivität durch erworbene Erfahrung im Prozessmanagement. Dabei spielt es keine Rolle, ob diese Erfahrung Eigentum eines bestimmten Herstellers, einer nationalen Industrie oder der ganzen Welt ist. Außer dort, wo relevante Erfahrungen weltweit übertragen werden, bietet das Lernen durch Erfahrung einen Wettbewerbsvorteil für bestehende Hersteller, die dies zwangsläufig haben tolle Erfahrung im Vergleich zu Marktneulingen. Das Lernen aus Erfahrung wird in Bezug auf die Arbeitsproduktivität oft als steigende Funktion der kumulierten Gesamtleistung eines bestimmten Produkts charakterisiert. Vielleicht stimmt das nicht: Wenn das Produktionsvolumen berechnet wird eine lange Zeit Zeit, ist es zweifelhaft, ob sein frühes Stadium für dieses Problem relevant war. Insbesondere Fähigkeiten gehen wahrscheinlich verloren, wenn sie nicht genutzt werden.
Wirtschaft. Wörterbuch. - M.: "INFRA-M", Verlag "Ves Mir". J. Schwarz. Allgemeine Ausgabe: Doktor der Wirtschaftswissenschaften Osadchaya I. M.. 2000 .
Wirtschaftslexikon. 2000 .
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Lernen durch Entdecken- Eine von Jean Piagets Methoden, die auf der Überzeugung basiert, dass Kinder daraus lernen sollten eigene Erfahrung. Anstelle der mündlichen Präsentation von Fakten besteht die Rolle des Lehrers darin, die richtige Umgebung und die richtigen Materialien bereitzustellen und den Kindern die Freiheit zu lassen, … … Große psychologische Enzyklopädie
Mit der Entwicklung der organisatorischen Grundlagen der psychotherapeutischen Versorgung gewinnt die Entwicklung der Grundlagen und Methoden der Aus- und Weiterbildung im Bereich der Psychotherapie zunehmend an Bedeutung. Die wichtigste Aufgabe ist die Schöpfung und ... ... Psychotherapeutische Enzyklopädie
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HYPNOSE-AUSBILDUNG- En.: Lehren von Hypnose Beim Lehren von Hypnose stehen wir immer vor der Wahl: Klarheit auf Kosten der Vereinfachung erreichen oder ins Detail gehen und den Blick für das Ganze verlieren (Zeig, 1980). Aber Hypnose setzt sich durch spezielle Probleme, weil es sich mehr auf ... ... Die neue Hypnose: Glossar, Prinzipien und Methode. Einführung in die Ericksonsche Hypnotherapie
AUSBILDUNGS TRAINING
AUSBILDUNGS TRAINING- Ausbildung, bei der Bio erreicht wird. die Beziehung zwischen dem Erwerb von Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen durch die Studierenden Kreative Aktivitäten und die Bildung einer emotional wertvollen Einstellung zur Welt, zueinander, zum gelernten Text. Material. ... ... Russische Pädagogische Enzyklopädie
PROGRAMMIERTES LERNEN- Training nach einem vorgefertigten Programm, das die Aktionen sowohl der Schüler als auch des Lehrers (oder der ihn ersetzenden Lernmaschine) vorsieht. wurde in den 1950er Jahren vorgeschlagen. 20 in Amer vom Psychologen BF Skinner zur Verbesserung der Effizienz ... ... Russische Pädagogische Enzyklopädie
Das Schulmädchen gibt ein Beispiel für einen neuen Wortschatz. Lernen durch Lehren ist eine Lehrmethodik, die von einem Professor der Universität Eichstätt entwickelt und erstmals in die Praxis umgesetzt wurde ... Wikipedia
"Militärausbildung"- MILITÄRISCHES TRAINING, Zeitung, Orgelzentrum. und Mosk. Rat von Osoaviakhim. Produziert ab Mai 1927 (bis Februar 1942 unter dem Titel On Guard). In den Kriegsjahren - hrsg. A. S. SOLODIMOV Die Zeitung erklärte die Notwendigkeit, die Kampfkraft der Sozialisten zu stärken. gott wa… … Toll vaterländischer Krieg 1941-1945: Enzyklopädie
Bücher
- Deep Learning (Farbe), Bengio Joshua, Goodfellow Jan, Courville Aaron. Grundlagen angewandte Mathematik und maschinelles Lernen Wahrscheinlichkeits- und Informationstheorie Maximum-Likelihood-Schätzung Moderne Ansätze zu tiefen NetzwerkenRegularisierung in tiefen…
- Deep Learning (Farbabbildungen), Goodfellow J. Deep Learning ist eine Art des maschinellen Lernens, das Computer in die Lage versetzt, aus Erfahrungen zu lernen und die Welt anhand einer Hierarchie von Konzepten zu verstehen. Wenn der Computer Wissen von ...
