ყოველდღე ადამიანი ასრულებს სხვადასხვა სამუშაოები, მას აქვს იდეები, მიზნები, რომლებიც მიმართულია გარკვეული შედეგის მიღწევასა და წარმატების მოპოვებაზე. მაგრამ ყველამ ერთხელ მაინც იფიქრა იმაზე, შესაძლებელია თუ არა ამ ყველაფრის მიღება ნაკლები ძალისხმევით და მოკლე დროში? პასუხი, რა თქმა უნდა, დადებითი იქნება. ეს არის პირადი ეფექტურობის გაზრდის არსი.

რა არის და რატომ?

პერსონალური ეფექტურობის კონცეფცია საკმაოდ მარტივი გასაგებია ეკონომიკა- ეს არის მიზნების ეფექტური მიღწევა, რისთვისაც საჭიროა გარკვეული ძალების ხარჯვა. ეს დამოკიდებულია პირად განზრახვებზე, შედეგის სარგებელსა და დახარჯულ რესურსებზე.

მაგრამ ხდება ისე, რომ ადამიანი აკეთებს მილიონ მცდელობას, აკეთებს ბევრ რამეს და, როგორც ჩანს, ყოველთვის არის ძალიან დაკავებული, მაგრამ თუ მკაფიო მიზანი არ არის განსაზღვრული, მაშინ პროცესში დახარჯული ძალები უბრალოდ უსარგებლო იქნება და ეფექტურობა იქნება ნული.

სანამ გადაწყვეტთ თქვენი მუშაობის გაუმჯობესებას, უნდა გაერკვნენ, რა დონეზეა ის ამ მომენტში. ამისათვის გულწრფელად უპასუხეთ კითხვებს.

• „მკაფიოდ ვიცი მიზნები, რომელთა მიღწევაც მჭირდება?“;
• "რამდენად სწრაფად შემიძლია ამის გაკეთება?";
• "მაქვს საკმარისი რესურსი მათ მისაღწევად?"

თუ 10-ბალიანი სკალაზე თქვენი ნიშანი არ არის 6-7 ქულაზე მაღალი, ღირს არსებული შესაძლებლობების გაანალიზება და გაუმჯობესებაზე მუშაობის დაწყება.

ძირითადი მეთოდები

როგორ შეგიძლიათ გააუმჯობესოთ თქვენი შესრულება? ამის გაკეთების რამდენიმე გზა არსებობს, რომელთაგან თითოეული შეამცირებს შემდეგ მიზნის მიღწევის დროს და გაამარტივებს თქვენს მუშაობას ამ მიმართულებით.

1. შეადგინეთ გეგმები. ყოველდღიური დავალებების რაოდენობამ შეიძლება უბრალოდ შთანთქას, თუ არ ისწავლით როგორ შეადგინოთ გეგმები თქვენთვის - დღის, თვის, წლისთვის. ეს არ ნიშნავს, რომ თქვენ გახდებით დამოკიდებული გეგმაზე და კონკრეტულ ვადებზე. დასაწყისისთვის ნუ მიეჯაჭვებით დროის ლიმიტს, მიზნად დაისახეთ შედეგი. ამისთვის კარგია ორგანიზატორის ან დღიურის ქონა და ამისთვის თანამედროვე ადამიანიასევე არის ბევრი სასარგებლო აპლიკაცია, რომელსაც შეუძლია თქვენი ცხოვრება ბევრად გაადვილოს.
2. დაადგინეთ თქვენი პრიორიტეტები. აუცილებელია მკაფიოდ განვასხვავოთ ყველა შემთხვევა შედეგის მნიშვნელობისა და სარგებლიანობის ხარისხის მიხედვით. ამ გზით თქვენ ხედავთ, რომელი მათგანი უნდა გაკეთდეს დაუყოვნებლივ და რომელი შეიძლება დაელოდოთ.
3. ადიდეთ საკუთარი თავი. ისწავლეთ თქვენი ნებისმიერი მიღწევის პატივისცემა, თუნდაც ის მცირე იყოს. ჩვენ გავაკეთეთ ანგარიში კომპანიისთვის, დავასრულეთ ეს დავალება დროულად, ვიყიდეთ სასურველი საყოფაცხოვრებო ნივთი, გავიარეთ სესია - ეს ყველაფერი იმსახურებს ქებას. ჩაწერეთ წარმატებით დასრულებული საქმეები და მალე ნახავთ, რომ არის რაღაც საქებარი.
4. ჩაწერეთ აზრები. ეს ძალიან მნიშვნელოვანი ფაქტორია პიროვნული ზრდა. ყოველივე ამის შემდეგ, ზოგჯერ ღირებული აზრი სწრაფად ჩნდება და არასოდეს ბრუნდება. არ არის საჭირო იმის იმედი, რომ სამუშაოსა და საშინაო საქმეების აურზაურში მას დღის ბოლოს გახსოვთ. მაშინაც კი, თუ რაიმე აზრი არ გეჩვენებათ, ჩაწერეთ მაინც, ის შეიძლება გახდეს მომავალი მიზნების საფუძველი.
5. განავითარეთ უნარები. სწავლა მნიშვნელოვანია თვითგანვითარებისთვის. თქვენი მიზნების მიღწევის პროცესში აუცილებელია ახალი ტექნოლოგიების, მეთოდების, ტექნიკის შესწავლა, ცოდნისა და უნარების შეძენა. ეს დაგეხმარებათ მინიმუმამდე დაიყვანოთ თქვენი ძალისხმევა პრობლემების გადასაჭრელად ან დაგეგმილი აქტივობების განხორციელებაში. ამისთვის შესანიშნავია სხვადასხვა ტრენინგები, სემინარები, ვებინარები.
6. დაუკავშირდით მოტივატორებს. ყველას ჰყავს ადამიანი, რომელსაც შეუძლია ახალი მიღწევებისკენ გიბიძგოთ. ეს არ უნდა იყოს თქვენი პროფესიულ საქმიანობასთან დაკავშირებული ადამიანები. ისინი შეიძლება იყვნენ ნათესავები, მეგობრები და უბრალოდ ნაცნობები.
7. დელეგატი. თუ დავალების შესრულების პროცესში აღმოაჩენთ, რომ არ გაქვთ საჭირო უნარები, უმჯობესია მათი განხორციელება კომპეტენტურ სპეციალისტებს გადასცეთ. ეს ეხება ყველას, მათ შორის საყოფაცხოვრებო საკითხები. ასე რომ, მაგალითად, თუ არ ხართ დარწმუნებული, რომ ხალიჩის სწრაფად და ეფექტურად გაწმენდა შეგიძლიათ, მაშინ ჯობია ქიმწმენდას მისცეთ, ამასობაში სხვა საქმეზე აიღოთ.

მაგრამ მთავარი წესი საკუთარი შესრულების გასაუმჯობესებლად არის საკუთარი თავის რწმენა. თუ დადებითად ფიქრობთ, ადიდებთ საკუთარ თავს თქვენი მიღწევებისთვის და გჯერათ შემდგომი წარმატების, მაშინ ის აუცილებლად მოვა თქვენთან.

IT პროფესიონალებს შორის „workaholics“-ის პროცენტი წარმოუდგენლად მაღალია: მათ შეუძლიათ საათის განმავლობაში იმსჯელონ პრობლემის გადაჭრაზე, კომპიუტერთან იჯდნენ დღეებით, დაისვენონ წლების განმავლობაში, გადავიდნენ პროექტიდან პროექტში. თუმცა, ეს ასკეტიზმი რატომღაც შეიძლება არ იმოქმედოს IT დეპარტამენტის გუნდის ეფექტურობაზე.

პერსონალის მუშაობის ეფექტურობის გაზრდა IT სერვისის თითქმის ყველა ხელმძღვანელის შეშფოთების საგანია - მცირე კომპანიიდან ინდუსტრიულ გიგანტამდე. პერსონალის მოტივაციის სისტემა ხშირად აგებულია საცდელი და შეცდომით და შეცდომების რაოდენობა საკმაოდ დიდია. როგორ გავაუმჯობესოთ მოტივაციური მოდელები? როგორ გავაჩინოთ ადამიანებს ამ კონკრეტულ ორგანიზაციაში მუშაობის სურვილი, იმუშაონ ბიზნეს შედეგის მისაღწევად?

IT სერვისებში ხშირად იქმნება სიტუაცია, როდესაც ადამიანები კარგად არიან მოტივირებულები იმუშაონ პროექტზე, ესმით სამუშაოს მიზნები და ამოცანები, ნათლად ხედავენ ჰორიზონტს, აცნობიერებენ პასუხისმგებლობის სფეროებს და მუშაობენ სრული თავდადებით. ყოველდღიურ მუშაობაში სურათი ხშირად საგრძნობლად განსხვავებულია: ადამიანები არ ფიქრობენ თავიანთი სამუშაოს საბოლოო მიზნებზე, არ გრძნობენ სტიმულს, რომ ეს მაქსიმალურად კარგად გააკეთონ. გამოდის, რომ გუნდი სწრაფად და შეუფერხებლად გადის სპრინტის დისტანციებზე, მაგრამ მიღწევები დამსვენებელ დისტანციებზე გაცილებით მოკრძალებული ჩანს. ვინაიდან მენეჯერები ხშირად ვერ ახერხებენ სიტუაციის შეცვლას, იწყება გავლენის გარე ფაქტორების ძიება. გამოყენებულია ნებისმიერი ახსნა - დან ზოგადი მდგომარეობარუსეთის ეკონომიკა, რომელიც, როგორც წვეთი ოკეანე, აისახება ცალკეული კომპანიების ორგანიზაციულ მახასიათებლებში, რუსული მენტალიტეტის სპეციფიკაზე, რაც, რა თქმა უნდა, ზოგჯერ საშუალებას გაძლევთ "სწრაფად წახვიდეთ", მაგრამ მხოლოდ იმის გამო. ის, რომ მანამდე ისინი დიდხანს და ნელ-ნელა „ამაგრებენ“. თუმცა, რაც არ უნდა დამამშვიდებელი და სანდო ჩანდეს ახსნა, ის პრობლემას არ წყვეტს.

იმისათვის, რომ გავიგოთ ამ ფენომენის მიზეზი, აუცილებელია გავითვალისწინოთ ზოგადად კომპანიის და კონკრეტულად IT დეპარტამენტის რეალური და არა დეკლარირებული ორგანიზაციული პრინციპები.

წარმატების ფორმულა

ისინი ფიქრობენ მოტივაციის სისტემის შექმნაზე ან გაუმჯობესებაზე, როდესაც საჭირო ხდება თანამშრომლების ეფექტურობის გაზრდა, მეტი რაციონალური გამოყენება შრომითი რესურსები. ხშირად მენეჯერები პრობლემას ასე აღწერენ: „ადამიანები მშვენივრად მუშაობენ, უყვართ თავიანთი პროფესია - იმ დონემდე, რომ მზად არიან დაუთმონ კომპანიას და პირად დროს, საკუთარი ინიციატივით იმუშაონ ზეგანაკვეთურად. ისინი კარგი პროფესიონალები არიან. მაგრამ ზოგადად, IT სერვისი არ მუშაობს ისე ეფექტურად, როგორც ეს შეიძლება იყოს, დრო და შრომითი რესურსები არარაციონალურად გამოიყენება“. ხშირად შრომითი რესურსების არაეფექტური გამოყენების განცდა ჩნდება ინტუიციურ დონეზე და არ არის მხარდაჭერილი რაიმე ინდიკატორით. მენეჯერები ამ სიტუაციიდან გამოსავალს ხშირად ხედავენ პერსონალის მოტივაციის სისტემის შეცვლაში, რაც, როგორც წესი, ხელფასის გაზრდას გულისხმობს.

„კომპანიის ან მისი განყოფილების მუშაობის გაუმჯობესება არ შემოიფარგლება მხოლოდ სამოტივაციო სქემების შექმნით. ადამიანების მუშაობის ეფექტურობა დამოკიდებულია არა მხოლოდ მოტივაციაზე, ამიტომ აუცილებელია მისი განხილვა გავლენის სხვა მნიშვნელოვან ფაქტორებთან ერთად. პერსონალის მუშაობის ეფექტური სისტემის შექმნის მიდგომა, რომელსაც ჩვენ ვვარჯიშობთ, საკმაოდ ხშირად გამოიყენება დასავლეთში, მაგრამ ჯერ კიდევ არ არის გავრცელებული რუსეთში“, - ამბობს დიმიტრი ვოლოშჩუკი, Ecopsy Consulting-ის „პერსონალის შესრულების მართვის“ მიმართულების კონსულტანტი.

ამ მიდგომის ფარგლებში, ეფექტურობა განიხილება, როგორც სამი ელემენტის წარმოებული:

ეფექტურობა = კომპეტენცია / ორგანიზაციული ბარიერები x მოტივაცია,
სადაც კომპეტენცია არის პროფესიული ცოდნა და უნარები (და ხელმძღვანელ თანამდებობაზე დასაქმებულის შემთხვევაში, ასევე მენეჯერული უნარები). Ხელმძღვანელის უნარ - ჩვევები- IT სერვისის თანამშრომლების კომპეტენციის მნიშვნელოვანი კომპონენტი, რადგან ბიზნეს გარემოში, რომლის მნიშვნელოვანი ნაწილი ორგანიზებულია პროექტის პრინციპის მიხედვით, სპეციალისტების უმეტესობა დროდადრო იკავებს მენეჯერულ პოზიციას - პროექტის მენეჯერი, პროექტის ოფისის ხელმძღვანელი. და ა.შ.;

მოტივაცია - მატერიალური და არამატერიალური წახალისების სისტემა, რომელიც დაფუძნებულია ადამიანების ღირებულებებსა და ორიენტაციაზე;
ორგანიზაციული ბარიერები არის ორგანიზაციული სტრუქტურის დამოკიდებულებები და თავისებურებები, რომლებიც ხელს უშლის ადამიანებს სრული თავდადებით იმუშაონ კომპანიის სასიკეთოდ. ეს შეიძლება იყოს არაორგანული მუშაობის წესები, სტანდარტები, რომლებიც ართულებს თანამშრომლებს მუშაობას, ხარვეზები ორგანიზაციულ სტრუქტურაში, რეგულაციებისა და პროცედურების ნაკლებობა - მაგალითად, რეაგირების პროცედურები. პრობლემური სიტუაციები, Და ასე შემდეგ.

ფორმულიდან გამომდინარე, შესაძლებელია თანამშრომლების საქმიანობის სამ განზომილებაში განხილვა - პროფესიონალიზმი, მოტივაცია და კორპორატიული გარემო. ”იმისათვის, რომ გაიგოთ განყოფილების ეფექტურობის ხარისხი, თქვენ უნდა დააკვირდეთ ამ სამგანზომილებიანი კოორდინატთა სისტემის რა წერტილს მდებარეობს: რამდენად დიდია კომპეტენცია და მოტივაცია და რა არის ორგანიზაციული ბარიერები. მხოლოდ ამის შემდეგ არის შესაძლებელი დასკვნის გაკეთება, თუ რა ნაბიჯები უნდა გადაიდგას ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად“, - ამბობს დიმიტრი ვოლოშჩუკი.

IT პროფესიონალების პროფესიონალიზმის დონე შეიძლება გაიზომოს გამოყენებით პროფესიული ტესტებიან უშუალო ხელმძღვანელის შეფასების საფუძველზე. სიტუაცია უფრო რთულია მათი მენეჯერული უნარებითა და კომპეტენციებით - ხშირად IT სპეციალისტები არ გადიან ტრენინგს მენეჯერულ უნარებში და ახორციელებენ თავიანთ მენეჯერულ ფუნქციებს მათ შესახებ საკუთარი იდეების საფუძველზე. უფრო მეტიც, ფართოდ არის გავრცელებული სიტუაცია, როდესაც საუკეთესო IT სპეციალისტი ხდება IT სერვისის ხელმძღვანელი, მიუხედავად იმისა, აქვს თუ არა მას ლიდერის ნიჭი და უნარები.

ორგანიზაციული ბარიერები სხვადასხვა კომპანიაში ძალიან ინდივიდუალურია. გაუთავებელი სავალდებულო მემორანდუმი, რომელიც უნდა დაიწეროს რაიმე მიზეზით, რთული პროცედურები მოქმედებების კოორდინაციისთვის, მოძველებული კორპორატიული სტანდარტები და მრავალი სხვა, შეუძლია შეაფერხოს ორგანიზაციის განვითარება. „ადამიანებს უჭირთ შეხედონ თავიანთ საქმიანობას გარედან და გადადგან ნაბიჯები მათ ოპტიმიზაციისთვის - ამდენი საოპერაციო პრიორიტეტია და კრიტიკული განხილვის დრო აბსოლუტურად არ არის. შედეგად, ორგანიზაციული ბარიერების მნიშვნელობა ხშირად არ არის შეფასებული. იმავდროულად, გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესების მარტივ ნაბიჯებს შეუძლიათ თანამშრომლების სასარგებლო დროის 20-30% გათავისუფლება, ამბობს დიმიტრი ვოლოშჩუკი. გარდა ამისა, თუ ადამიანი „მაიმუნობის შრომით“ არის დაკავებული, ეს მის დემოტივაციას იწვევს.

თეორია და პრაქტიკა

რომან ჟურავლევი: ”კომპანიებში IT სერვისების მართვის პრაქტიკა არ აყალიბებს რაიმე სისტემას.” ისევე როგორც ნებისმიერი სხვა პროცესი IT მართვის სისტემაში, პერსონალის მენეჯმენტს უნდა ჰქონდეს მკაფიო გარკვეული მიზნებიცალსახად დაკავშირებულია IT დეპარტამენტის მიზნებთან, თანმიმდევრული, თავის მხრივ, კომპანიის მიზნებთან და პრიორიტეტებთან. ამ მიზნების მისაღწევად უნდა განისაზღვროს ამოცანები, ძირითადი აქტივობები, პროცედურები. ორივეს განხორციელებაზე პასუხისმგებლობა უნდა დაეკისროს ინდივიდუალური პროცედურებიდა პროცესი მთლიანად. ხაზგასმული უნდა იყოს საჭირო რესურსებიუზრუნველყოფდა საჭირო კომპეტენციებს. სასურველია იდენტიფიცირება და ისწავლოს პერსონალის მართვის პროცესის ეფექტურობის გაზომვადი ინდიკატორების შეფასება. მნიშვნელოვანია, რომ პერსონალის მენეჯმენტის საქმიანობა მოიცავდეს დაგეგმვის, შესრულების, შეფასების და გაუმჯობესების ეტაპებს.

„როგორც წესი, კომპანიებში IT სერვისების მართვის პრაქტიკა არ ქმნის რაიმე სისტემას“, - ამბობს რომან ჟურავლევი, IT Expert-ის IT სასწავლო განყოფილების დირექტორი. - პროცესები, თუ იდენტიფიცირებულია, ურთიერთქმედებენ არაეფექტურად. IT სერვისის მიზნები არ არის განსაზღვრული ან არ არის დაკავშირებული კომპანიის მიზნებთან. პერსონალის მართვის სფეროში ძირითადი საქმიანობა ხორციელდება, მისი თქმით, დაახლოებით ასე:

* დაგეგმვა: რაოდენობრივი - საშტატო გაფართოების კვოტის ფარგლებში, როგორც წესი, ყოველწლიურად. კვოტის გაანგარიშება არაფერზე არ არის დაფუძნებული. განათლების სფეროში - ბიუჯეტების ფარგლებში - ერთის მხრივ, ბუნდოვანი წარმოდგენები ინფრასტრუქტურის განვითარების პერსპექტივების შესახებ - მეორე მხრივ.
* დასაქმება: წყაროები არ არის სისტემატიზებული. კომპანიის დონეზე შესაბამისი დეპარტამენტის საქმიანობა შედეგს არ იძლევა, როცა საქმე IT პერსონალს ეხება. პროფესიონალურად ორიენტირებული შერჩევა ხდება შემთხვევით. IT დეპარტამენტების ხელმძღვანელების ექსპერტიზის საფუძველზე შერჩეული თანამშრომლები იგზავნება "პერსონალთან" რეგისტრაციისა და ფორმალური შემოწმებისთვის.
* ტრენინგი: დაგეგმვის სრული შესაბამისად, ანუ შემთხვევითი გზით. (დეტალურად კალენდარული გეგმაშეიძლება არა მხოლოდ შედგენა, არამედ დაკვირვებაც. თუმცა, კითხვა "რატომ არის ეს ხალხი და ეს პროგრამები მასში?" განეკუთვნება რიტორიკულ კატეგორიას
* მოტივაცია: პროექტებში ჩართული თანამშრომლები ფინანსურად არიან მოტივირებულნი, რომ პროექტი დროულად დაასრულონ. საოპერაციო საქმიანობაში ჩართული თანამშრომლები მოტივირებული არიან შეინარჩუნონ კორპორატიული მოტივაციის პროგრამის ნაწილი (ხელფასი, პრემიები, „სოციალური პაკეტი“). CIO ჩართულია ამაში განსაკუთრებული შემთხვევებიროგორიცაა ძირითადი თანამშრომლის მცდელობა დატოვოს კომპანია.

აღწერილი პრაქტიკა საერთოდ არ ჰგავს რეკომენდაციებს თანამედროვე მოდელები IT მენეჯმენტი, როგორიცაა COBIT, MOF, საჭიროების იდენტიფიცირება ეფექტური მენეჯმენტიპერსონალი, მათ შორის დაგეგმვა, შერჩევა, ტრენინგი, განვითარება, მოტივაცია, როტაცია და სამსახურიდან გათავისუფლება. რომან ჟურავლევის თქმით, ამ შეუსაბამობის მიზეზებია:

* მართვის პროცესების სიმწიფის დაბალი დონე რუსულ კომპანიებში;
* კომპანიაში IT სერვისის სტატუსისა და მიზნების გაურკვევლობა;
* IT სერვისების ხელმძღვანელების არასაკმარისი მომზადება მენეჯმენტის სფეროში;
* პერსონალის მართვის ადაპტირებული მეთოდების ნაკლებობა IT სერვისების სპეციფიკის გათვალისწინებით.

„ასეთ პირობებში, უმეტეს შემთხვევაში არ არსებობს პრაქტიკული საჭიროება „მოტივაციური მოდელების ოპტიმიზაცია“. ისინი მოდელებად დარჩებიან“, - ამბობს რომან ჟურავლევი.

„ყველაზე მნიშვნელოვანი არის კონკრეტული ადამიანის მოტივაციის სისტემის ჩამოყალიბება საერთო სისტემაკომპანიის (ან განყოფილების, თუ ვსაუბრობთ IT სერვისზე) მიზნების დასახვა, - ამბობს ელენა შაროვა, IBS-ის კორპორატიული მართვის სისტემების დეპარტამენტის დირექტორის მოადგილე. - თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა გააცნობიეროს თავისი როლი საერთო „სამუშაო მექანიზმში“ და დაინახოს მისი წვლილი საერთო წარმატებაში. ხოლო მოტივაციის სქემა პირდაპირ უნდა იყოს დაკავშირებული დანაყოფის და მთლიანად კომპანიის ბიზნეს მიზნების მიღწევასთან.

დადგმის პროცესში ზოგად სტრატეგიული მიზნებიკომპანიები იშლება ინდივიდუალური შემსრულებლების დონეზე. თითოეულ თანამშრომელს, ერთის მხრივ, უნდა ჰქონდეს მკაფიო მიზნების სია და მათი მიღწევის ობიექტური კრიტერიუმები და, მეორე მხრივ, ნახოს, როგორ უწყობს ხელს მისი მუშაობა საერთო წარმატებას. ეს ყველაფერი ქმნის ყველაზე მნიშვნელოვანს ფსიქოლოგიური ეფექტი- დიდი საქმისადმი მიკუთვნების გრძნობა. ამის გარეშე თანამშრომლის დაინტერესება თითქმის შეუძლებელია.

ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ თამაშის წესები თავიდანვე დაწესდეს, არა მხოლოდ მოტივაციის, არამედ ზოგადად მუშაობის ორგანიზების კუთხით. აუცილებელია მკაფიოდ დაფიქსირდეს რა არის თანამშრომელთა პასუხისმგებლობის სფეროები, როგორ ვმუშაობთ, როგორ ვუკავშირდებით, როგორ და ვინ გააკონტროლებს მუშაობას, როგორ დავსაჯებით. მუშაობის წესები (და განსაკუთრებით მოტივაციის წესები) არ უნდა იყოს „შავი ყუთი“ – ისინი უნდა იყოს გამჭვირვალე და გასაგები. რაც ნაკლებია სუბიექტურობა, მით უკეთესი“.

შთაგონების წყაროები

ელენა შაროვა: ”თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა გააცნობიეროს თავისი როლი მთლიან ”სამუშაო მექანიზმში.” IT სერვისის ეფექტური მართვისა და მოტივაციის სისტემის შესაქმნელად, რომან ჟურავლევი ხაზს უსვამს, მნიშვნელოვანია:

* მკაფიოდ ჩამოაყალიბეთ საქმიანობის მიზნები - IT სერვისი მთლიანად, მისი ცალკეული განყოფილებები, ცალკეული შემსრულებლები. მაღალი დონის მიზნების კოორდინაცია კომპანიის მენეჯმენტთან, თანამშრომლების ყურადღების მიქცევა;
* გააძლიეროს დამოკიდებული მხოლოდ IT საქმიანობის აშკარა შედეგებზე. სხვა ადამიანების წარმატების ჯილდოები არ გიბიძგებთ უკეთ იმუშაოთ. ბონუსები და სხვა წახალისება, რომელიც დაფუძნებულია კომპანიის მუშაობაზე, შეიძლება ხელი შეუწყოს IT თანამშრომლების ლოიალობას, მაგრამ არა მუშაობის ხარისხის გაუმჯობესებას;
* განსაზღვრა შუალედური წერტილებიშესრულების შეფასებები - სემანტიკური თუ დროებითი. წლის ბოლოს ბონუსი ხელს უწყობს უკეთეს მუშაობას დეკემბერში. შუალედური შეფასებების შედეგები უნდა იყოს სწრაფი და თვალსაჩინო. ჯილდო ამისთვის Კარგი ნამუშევარიაპირველ კვარტალში, გადახდილი სექტემბერში, აღიქმება დაგვიანებით დაფარულ ვალად;
* მართვისა და მოტივაციის სისტემის ადექვატური გახადოს ორგანიზაციის სირთულე, უზრუნველყოს შეფასებების სიმარტივე, სამართლიანობა და სიზუსტე. გაითვალისწინეთ მახასიათებლები სხვადასხვა გზებისაქმიანობის მართვა. IT მენეჯმენტის საქმიანობისთვის ავტომატიზაციის სისტემების მონაცემების გამოყენება (შესრულებული სამუშაოს ჩანაწერები, ანგარიშები, პროტოკოლები და ა.შ.);
* გახსოვდეთ, რომ IT თანამშრომლები განსხვავებულები არიან. Help Desk ოპერატორი, პროგრამისტი და ქსელის ინჟინერი განსხვავებულია დამახასიათებელი ნიშნებიინდივიდებს ანიჭებენ უპირატესობას საქმიანობის სხვადასხვა ობიექტს, აწყობენ თავიანთ სამუშაოს სხვადასხვა გზით... და ეფექტური სისტემამენეჯმენტმა და მოტივაციამ უნდა გაითვალისწინოს ეს განსხვავებები;
* მიეცით შესაძლებლობა პროფესიული ზრდა. IT პროფესიონალებისთვის ეს, როგორც წესი, კარიერის პრიორიტეტია. ტრენინგის შესაძლებლობა უზრუნველყოფს პროფესიული დონის შესაბამისობას, კვალიფიკაციის შენარჩუნებას და ამაღლებას;
* შეეცადეთ დაამყაროთ ეფექტური კომუნიკაცია HR დეპარტამენტთან. ხშირად ის არ ეხმარება CIO-ს, რადგან არც ერთ მხარეს არ ესმის რა არის საერთო გამოწვევები და არა იმიტომ, რომ ამ გამოწვევებს არ აქვთ გადაწყვეტილებები.

პური, ცოდნა, სულიერი ატმოსფერო!

„თუ მთელ მოტივაციის სისტემას შევადარებთ აისბერგს, მაშინ ხელფასები, პრემიები და სხვა მატერიალური სარგებელი არის ის, რაც ზედაპირზე დევს, რაც ჩანს და შედარებით ადვილია შედარება“, - ამბობს ნადეჟდა შალაშილინა, კომპანია Lanit ჯგუფის HR დირექტორი. ”მაგრამ არამატერიალური მოტივაცია არის აისბერგის ძალიან წყალქვეშა ნაწილი, რომელიც ბევრად უფრო დიდი და ღრმაა და თქვენ მაშინვე ვერ დაინახავთ მას, თუმცა ის შეადგენს ბლოკის დიდ ნაწილს.”

თუმცა, ჯერჯერობით ადამიანების უმეტესობისთვის მთავარი მამოძრავებელი ფაქტორი მატერიალური მოტივაციაა. მაგრამ ამ ფაქტორზე, ელენა შაროვას თქმით, საჭიროა დახვეწილი და კომპეტენტური მუშაობა: ”ფინანსური ანაზღაურება არ არის მხოლოდ პიროვნების კვალიფიკაციის შეძენა, მან უნდა აღძრას იგი კონკრეტული მიზნების მისაღწევად და სტიმულირება მისცეს ზრდაში. ხშირად მომხდარი „რიტუალური“ ხელფასი ყოველწლიურად იზრდება გარკვეული პროცენტიარ გაძლევს მოტივაციას წარმატებისკენ. თანამშრომლები ამას აღიქვამენ როგორც ფაქტს და ვერ ხედავენ კავშირს ხელფასების ზრდასა და მათი კვალიფიკაციის ზრდას შორის. და უფრო უნარიანი თანამშრომლები არ არიან მოტივირებული სწრაფი პროფესიული ზრდისთვის, რადგან ისინი ვერ ხედავენ, თუ როგორ არის დამოკიდებული მათი შემოსავალი სამუშაოს ხარისხზე. ამრიგად, თანამშრომლის შესაძლებლობების ობიექტური შეფასება (ფულადი თვალსაზრისით) უნდა ჩამოყალიბდეს თანამშრომლის წვლილის გათვალისწინებით პროექტის მიზნების მიღწევაში (თუ ვსაუბრობთ პროექტის მენეჯმენტზე) და მისი პროფესიული ზრდის შესაძლებლობების გათვალისწინებით.

მატერიალური მოტივაციის ერთ-ერთი ეფექტური მექანიზმია პერსონალის სერტიფიცირება. სერტიფიცირების პროცესში თანამშრომელი თანხმდება წლის მიზნებზე, რომლებიც დაკავშირებულია პროფესიულ და კარიერულ ზრდასთან. საატესტაციო ფორმაში ჩაწერილია არა მხოლოდ მისი მოვალეობები, არამედ განვითარების გეგმა - რაში ახალი როლითქვენ უნდა სცადოთ საკუთარი თავი, რა უნარ-ჩვევები და კომპეტენციები უნდა განავითაროთ იმისათვის, რომ გადახვიდეთ ახალი დონე. წლის სამუშაო მიზნები საფუძველს უყრის გარკვეული უნარების განვითარებას. კვალიფიკაციის ზრდას, უნარებისა და კომპეტენციების განვითარებას თან ახლავს კომპენსაციის ცვლილება.

მოტივაციური სქემების შექმნის მეორე ინსტრუმენტი არის მოტივაცია მიზნებით. „მიზნები მკაფიო უნდა იყოს და მათი მიღწევის მკაფიო ინდიკატორები უნდა დაინიშნოს ისე, რომ არ იყოს შეუსაბამობები“, - ხაზს უსვამს ელენა შაროვა. - პრინციპია, რომ უკეთესი შედეგი უფრო დიდი ჯილდოს გარანტიაა. ყოველთვის არის ბონუს ფონდი. საჭიროა მხოლოდ მნიშვნელობის მინიჭება პრემიებს, რომლებიც ტრადიციულად გაიცემა სხვადასხვა კომპანიაში ყოველწლიურად, კვარტალურად თუ ყოველთვიურად, თქვენ უნდა დაუკავშიროთ ისინი კონკრეტული მიზნების მიღწევას. ეს მექანიზმი არ უნდა იყოს „შავი ყუთი“, არამედ უნდა იყოს ნათელი და ობიექტური.

”ფულადი ფაქტორის უდავო მნიშვნელობის გათვალისწინებით, ჩემი აზრით, არამატერიალური მოტივაცია არის ყველაზე საიმედო გზა მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების შესანარჩუნებლად, განსაკუთრებით პერსონალის დეფიციტისა და ხელფასების სწრაფი ზრდის პირობებში”, - ამბობს ნადეჟდა შალაშილინა. ”და ეს ყველაფერი იმიტომ, რომ ეს არის არამატერიალური მოტივაცია, რომელიც აძლევს ადამიანებს საერთო ღირებულებებს და მიზნებს, ვნებას მათი საქმისადმი, განვითარებისა და თვითრეალიზაციის შესაძლებლობებს, აღიარებას და სამუშაოს ნამდვილ სიამოვნებას.”

IT ინდუსტრიაში, ყველა თვალსაზრისით, მთავარი ფაქტორია არამატერიალური მოტივაციაარის პროფესიონალი და კარიერა. ამიტომ, აუცილებელია დაგეგმოთ, თუ როგორ გაიზრდება თანამშრომელი როგორც პროფესიულად, ასევე კარიერულად, ორი-სამი წლის პერსპექტივაში, ამბობს ელენა შაროვა. ”აი, სადაც მუშაობის შეფასების ინსტრუმენტი კვლავ მოქმედებს,” განაგრძობს ის. - სწორედ შეფასების დროს (თუ ეს არის ოპერაციული, და არა ფორმალური პროცედურა კომპანიაში) ყალიბდება თანამშრომლის პიროვნული ზრდის მიზნები და ისინი კოორდინირებულია კომპანიის ზოგად მიზნებთან.

კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებსა და ცალკეული თანამშრომლების მიზნებს შორის თანმიმდევრულობის უზრუნველსაყოფად, IBS-მა მიიღო „ზემოდან ქვევით“ შეფასების მიდგომა - ჯერ მენეჯმენტი, შემდეგ კი სამუშაო ასვლა. ამით საერთო მიზნებიუმაღლესი დონე დაყოფილია თითოეული თანამშრომლის კონკრეტულ მიზნებზე. სამუშაო მიზნების შესაბამისად, დასაქმებულს ადგენს განვითარების მიზნები - რა უნდა ისწავლოს, რა დაეუფლოს. უფრო მეტიც, იმისათვის, რომ ვაჩვენოთ თანამშრომლებს განვითარების შესაძლებლობები, ჩვენ ყოველთვის ვაყენებთ გარკვეულწილად უფრო ამბიციურ მიზნებს სერტიფიცირებისას, ვიდრე ამას მოითხოვს კვალიფიკაცია. ეს ასტიმულირებს და აღძრავს მას განვითარებაში, აძლევს ნდობას, რომ მას ბევრი პერსპექტივა აქვს და აქვს შესაძლებლობა მუდმივად ისწავლოს ახალი რამ. ”

არამატერიალური მოტივაციის სხვა მნიშვნელოვან ფაქტორებს შორის შეიძლება აღინიშნოს ლიდერის პიროვნების მნიშვნელობა. „ცხადია, ლიდერი და ატმოსფერო, რომელსაც ის ქმნის გუნდში, ბევრს ნიშნავს - კომპანიის მისია ლიდერის მეშვეობით გადაიცემა, მან გულები უნდა გაანათოს. მაგრამ მაინც, ორგანიზაციული სტრუქტურა, განსაკუთრებით თუ ვსაუბრობთ ინდუსტრიულ მასშტაბზე, არ უნდა ეფუძნებოდეს ლიდერის პიროვნებას, არამედ, პირველ რიგში, გარკვეულ კულტურას, რეგულაციებს, ურთიერთქმედების წესებსა და განვითარების გეგმებს“, - ელენა შაროვა. სჯერა.

Ecopsy Consulting-ის მიერ ჩატარებული გამოკითხვის მიხედვით „რა ინარჩუნებს პირველ რიგში კომპანიაში ნიჭიერ თანამშრომლებს?“ 91%) უშუალო ხელმძღვანელის პიროვნება აღმოჩნდა. შემოსავლის მაღალი დონე არ ავიდა მესამე საფეხურზე (16,42%). „ადამიანები ადამიანებად რჩებიან. მნიშვნელოვანია მატერიალური კომპონენტი, მაგრამ უფრო მნიშვნელოვანია პირობები - პროფესიული და პირადი. არავინ არ არის მზად იმუშაოს თავისთვის უსიამოვნო ადამიანებთან და დაასხას წყალი ცარიელიდან ცარიელამდე, - აჯამებს დიმიტრი ვოლოშჩუკი. - რუსული კომპანიების არამატერიალური მოტივაციის თემა ჯერ კიდევ ცუდად არის ათვისებული, დიდწილად იმის გამო, რომ მატერიალური მოტივაციის პოტენციალი არ არის გამოყენებული. სპეციალისტებისთვის კონკურენცია დიდწილად სწორედ ამ რესურსით არის განპირობებული. მაგრამ რადგან ჩვენ უკვე ვართ ისეთ სიტუაციაში, როცა კანდიდატები ქმნიან ბაზარს და მათზე მოთხოვნა გაცილებით მაღალია ვიდრე მიწოდება, უახლოეს წლებში მწვავედ დადგება არამატერიალური მოტივაციის საკითხი. როდესაც ხელფასები ზღვრამდე მიაღწევს, სხვა რესურსები მოიძებნება. და აქ რუსული ბაზარი მიჰყვება დასავლურ გზას: სავარაუდოდ, ეს იქნება მოტივაცია, რომელიც ძვირი ჯდება კომპანიისთვის, მაგრამ ეძლევა თანამშრომლებს არამატერიალური სარგებლის სახით: სოციალური პაკეტი, უფასო განათლებისა და დასვენების შესაძლებლობა, ოჯახის რიგი საჭიროებების გადახდა - სიცოცხლის დაზღვევა, ბავშვების სწავლის გადახდა და ა.შ. ეს პრაქტიკა კარგად არის განვითარებული დასავლეთში და მალე აქტიურად დაინერგება რუსულ კომპანიებში“.

როგორ გავამჟღავნო საიდუმლო

თითოეული კომპანიისთვის მოტივაციის სისტემის შემუშავება ინდივიდუალურია, ეს დამოკიდებულია ბევრ შიდა და გარე ფაქტორზე. „მოტივაციის სისტემის შექმნისას აუცილებელია, პირველ რიგში, გაირკვეს შიდა დანადგარებიადამიანები და რამდენად არის დაკავშირებული თანამშრომლების საკუთარი მიზნები კომპანიის მიზნებთან, - ხაზს უსვამს დიმიტრი ვოლოშჩუკი, Ecopsy Consulting-ის კონსულტანტი. - იმ მომენტში, როდესაც მუშავდება საოპერაციო საქმიანობის მოტივაციის სისტემა, ძალიან მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, ერთი მხრივ, რას ელის კომპანია თანამშრომლებისგან და რისთვის არის მზად მათი მოტივაციისთვის, მეორე მხრივ, რას ელოდება ხალხი კომპანიისგან.

თუ სისტემა მოტივირებს ერთ რამეს, ხალხი კი სხვას ელის კომპანიისგან, მაშინ მოტივაციის სისტემა არ იმუშავებს, რადგან ის არ არის შესაფერისი ამისთვის. კონკრეტული ადამიანები. და პირიქით – სამოტივაციო სქემები უნდა იყოს ადეკვატური კომპანიის მოლოდინების პერსონალისგან. თუ კომპანია განყოფილებისგან გუნდურ მუშაობას ელის, მაგრამ მოტივაციის სისტემა მიმართულია მანიფესტაციის წახალისებაზე. ინდივიდუალური თვისებები, იმის გათვალისწინებით, თუ როგორ არის ჩართული ადამიანი კოლექტიურ მუშაობაში და მუშაობს საერთო შედეგი, შეკრული გუნდი არ გამოვა.

ადამიანების შინაგანი დამოკიდებულების იდენტიფიცირება რთული სფეროა. ისინი შედგება სოციალური, ჯგუფური და ინდივიდუალური პრეფერენციებისგან, მიზნებისა და ტრადიციებისგან. მაგრამ, მიუხედავად შინაგანი მოტივების მრავალფეროვნებისა, ზოგიერთი ხასიათის თვისებებიშეიძლება გამოირჩეოდეს IT პროფესიონალებისთვის დამახასიათებელი.

ცხოვრება პროექტიდან პროექტამდე

ნადეჟდა შალაშილინა: ”არამატერიალური მოტივაცია არის აისბერგის წყალქვეშა ნაწილი.” თანამშრომლების შერჩევისას მენეჯერები თანაუგრძნობენ თანამოაზრე ადამიანებს. შედეგად დროთა განმავლობაში გუნდი ერთნაირი აზროვნების მქონე ადამიანებისგან შედგება. აშკარა უპირატესობებთან ერთად, ამ მიდგომას აქვს გარკვეული უარყოფითი მხარეები.

დღეს კომპანიების და მათი განყოფილებების ლიდერები უმეტეს შემთხვევაში არიან ადამიანები, რომლებიც მიმართულია მუდმივ პროფესიულ და კარიერულ ზრდაზე, ხოლო IT სექტორი, როგორც უკვე აღვნიშნეთ, გამოირჩევა იმით, რომ პროფესიულ ზრდას პრიორიტეტული აქვს. პროფესიული ზრდის ყოველი შემდეგი ნაბიჯი, როგორც წესი, დაკავშირებულია ნებისმიერ პროექტში მონაწილეობასთან. შესაბამისად, ბევრმა IT პროფესიონალმა შეიმუშავა დიზაინის აზროვნება. ლიდერები ხდებიან, ისინი ირჩევენ თანამშრომლებს მსგავსი ბიზნეს თვისებებით. თუ ასეთ ვითარებაში IT დეპარტამენტის მუშაობა პროექტის პრინციპით იქნება ორგანიზებული, ეს იქნება ძალიან ეფექტური, განსაკუთრებით დინამიურად განვითარებად კომპანიაში. მაგრამ თუ თანამშრომლების ამჟამინდელი ოპერაციული საქმიანობა არ არის მონიშნული მკაფიო დროის პერიოდებით და მკაფიოდ აღწერილი მიზნებით, ამ "დაბლობზე" ადამიანები სწრაფად იწყებენ სიცოცხლის ხალისის დაკარგვას და მალევე გაემგზავრებიან ახალი ევერესტების საძიებლად. „ასეთი თანამშრომლების ყოველდღიური საქმიანობა შეიძლება მოეწყოს მინი-პროექტების სახით, მკაფიო მიზნებით და გასაგები სისტემაშედეგების შეფასება, - ამბობს დიმიტრი ვოლოშჩუკი. „მოტივაცია უნდა აშენდეს ისე, რომ ადამიანებმა დაინახონ მკაფიო სახელმძღვანელო მითითებები და გააცნობიერონ, რას ნიშნავს მათთვის მიზნების მიღწევა ან არ მიღწევა.

დიზაინის აზროვნება კიდევ ერთი საფრთხის შემცველია. ადამიანები, რომლებიც მიჩვეულები არიან პროექტის მუშაობა, საჭიროდ ჩათვალეთ განხორციელებაში მაქსიმალურად ჩართვა მეტიპროექტები, მიუხედავად მათი განხორციელების რეალური შესაძლებლობისა. პროფესიული წარუმატებლობის მთავარ ინდიკატორად ისინი თვლიან პროექტის უარყოფას. აქედან გამომდინარე, IT დეპარტამენტი შეიძლება ჩაერთოს ბევრ ერთდროულად განხორციელებულ შიდა პროექტში, რომელიც მიზნად ისახავს სხვადასხვა ბიზნეს პროცესების ავტომატიზაციას ან შექმნილი სისტემების გაუმჯობესებას. ამავდროულად, სამუშაოს მთლიანი მოცულობა მნიშვნელოვნად აღემატება არსებული რესურსების შესაძლებლობებს. შესაბამისად, ათობით პროექტი შეიძლება წლების განმავლობაში იყოს დაუმთავრებელ მდგომარეობაში. „არსებითი განსხვავება შიდა IT დეპარტამენტსა და დამოუკიდებელი კომპანიარომელიც ახორციელებს პროექტებს ბაზარზე არის ის, რომ შიდა სამმართველო არ აფასებს საკუთარ მომგებიანობას, - აღნიშნავს დიმიტრი ვოლოშჩუკი. - ასეა მსხვილი კომპანიების IT დეპარტამენტების უმეტესობაში. რა თქმა უნდა, მენეჯერს მოუწევს შიდა მომხმარებლების წინადადებების გაფილტვრა, მის ხელთ არსებული რესურსებიდან გამომდინარე. მაგრამ, როგორც წესი, თავადაც პროექტზე აზროვნება ახასიათებს და თანამოაზრეების გუნდი ჩამოაყალიბა. წრე იხურება.

ასეთ ვითარებაში, ჩვენ ვთავაზობთ შეცვლას ღირებულების ორიენტაცია- მთავარია არა განხორციელებული, არამედ წარმატებით განხორციელებული პროექტების რაოდენობა. ეს ავტომატურად იწვევს მომხმარებელთა წინადადებების ფილტრის შექმნას - მხოლოდ იმ პროექტების მიღება იწყება, რომლებშიც ფუნქციური ერთეულები ნამდვილად დაინტერესებულნი არიან მუშაობით. ამასთან, აშკარად უიმედო პროექტები უნდა შეწყდეს, რომ რესურსები არ დაიხარჯოს“.

მოთამაშის მწვრთნელის სინდრომი

„მოთამაშის მწვრთნელის“ პრობლემა IT განყოფილებებისთვის ძალიან დამახასიათებელია. IT პერსონალი არის დიდი პროფესიონალები, მაღალი დონის ცოდნით და მდიდარი გამოცდილებით. ისინი დამწყები პროგრამისტებიდან და სისტემური ადმინისტრატორებიდან მაღალი დონის პროფესიონალებად გადაიქცნენ, მათ საფუძვლიანად იციან საგანი და კარგად ესმით, რას აკეთებენ მათი ქვეშევრდომები ყველა დონეზე. თუმცა, მათი ამჟამინდელი საქმიანობა მდგომარეობს იმაში მეტიმენეჯმენტის სფეროში ვიდრე კონკრეტულ საგნობრივ სფეროში. ამ სპეციალისტების მთავარი ფუნქციაა ამოცანების დადგენა და მათი შესრულების მონიტორინგი. მაგრამ საგნის არეალის ცოდნა და მენეჯერული უნარების ნაკლებობა იწვევს იმ ფაქტს, რომ ისინი მიდრეკილნი არიან ზედმეტად საფუძვლიანად გააანალიზონ ყველა პრობლემა, რომელიც თანამშრომლებს აქვთ ან იღებენ ვალდებულებას თავად გამოასწორონ ხარვეზები. დახმარების ნებისმიერ მოთხოვნაზე ან ბრძანებების შესრულების მონიტორინგის პროცესში, ისინი პასუხობენ არა როგორც მენეჯერები, არამედ როგორც ინჟინრები. ”ეს არის ძალიან გავრცელებული პრობლემა IT-ში”, - აღნიშნავს დიმიტრი ვოლოშჩუკი. - განყოფილება არაეფექტურად მუშაობს, რადგან უფრო მაღალი თანამდებობის და კვალიფიკაციის დონის თანამშრომლები დროსა და ძალისხმევას ხარჯავენ ქვეშევრდომების პრობლემების გადაჭრაზე. მათ ძალიან უყვართ სამუშაო და უარს ვერ ამბობენ საინტერესო ამოცანებისაგნობრივი სფერო, რადგან მენეჯერული ამოცანები მათ იმდენად არ ხიბლავს. ასეთ ვითარებაში ძალიან მნიშვნელოვანია სამოტივაციო სქემაში პრიორიტეტების სისტემის აგება. თუ თანამშრომლები მოტივირებულნი არიან ბიზნესის შედეგისთვის, ისინი პრობლემას მთლიანობაში გადაჭრიან, წვრილმანებში ჩასვლის გარეშე“.

საჯარო ვიდრე კერძო

დიმიტრი ვოლოშჩუკი: „მოტივაცია უნდა აშენდეს ისე, რომ ადამიანებმა დაინახონ მკაფიო სახელმძღვანელო მითითებები.” მოტივაციის სისტემის შექმნისას კიდევ ერთი გავრცელებული შეცდომაა, როდესაც სისტემა ადამიანებს მხოლოდ მოტივაციას უწევს. ინდივიდუალური სამუშაოდა ყველა ინდიკატორი ასახავს თითოეული თანამშრომლის პიროვნულ ეფექტურობას. ასეთ სიტუაციაში თანამშრომლებს აკლიათ გუნდის გრძნობა, კოლექტიური ურთიერთდახმარება და კომფორტული სამუშაოს მხარდაჭერა. გარდა ამისა, გუნდში, სადაც ყველა თავს „ვარსკვლავად“ გრძნობს, გუნდური ეფექტი არ არის. არეულობის შემდეგ, ადამიანები ქვეცნობიერად ლობირებენ თავიანთი საიტის პრიორიტეტებს, რაც ანელებს საერთო საქმეს. არ არის საკმარისი სინერგიის ეფექტი გუნდის მუშაობისგან.

”აუცილებელია შეიქმნას დანაყოფის კოლექტიური მუშაობის ინდიკატორები,” - გვირჩევს დიმიტრი ვოლოშჩუკი, ”და ამ ინდიკატორების მიღწევის მხარდაჭერა ბონუს სისტემით. პრიზები ამ შემთხვევაში გაიყოფა: ნაწილი გაიცემა ზოგადი ინდიკატორების საფუძველზე, ნაწილი კი - ინდივიდუალური. მოტივაციის ამ მეთოდში არაფერია რევოლუციური - ასე იყო, მაგალითად, ბონუსების სისტემა ორგანიზებული სამრეწველო საწარმოებში ჯერ კიდევ საბჭოთა პერიოდში. მაგრამ CIO-ებს თითქმის არ მოსდის აზრად გამოიყენონ ეს გამოცდილება მათი დაქვემდებარებული განყოფილების მუშაობაში. შესაძლოა, ერთი შეხედვით, მატერიალური ფასეულობების მწარმოებელი ადამიანის შრომის შედარების იდეა ინტელექტუალური ფასეულობების შემქმნელი ადამიანის შრომასთან შედარების იდეა აბსურდულად მოგეჩვენებათ. მაგრამ თუ ყურადღებით დავაკვირდებით, ბევრი რამ არის საერთო მათი მუშაობისა და მიზნების ორგანიზების პროცესში. საჭიროა მხოლოდ მოტივაციის სისტემის აგება თანამშრომლების მოლოდინების მკაცრად შესაბამისად“.

CIO შენიშვნა

ნებისმიერი საქმიანობის სფეროს მსგავსად, საინფორმაციო ტექნოლოგიების სფეროც გადის სასიცოცხლო ციკლის სხვადასხვა ეტაპებს. პირველში ახალი ტერიტორიაშემქმნელები მოდიან, მაგრამ დროთა განმავლობაში ტექნოლოგიები მუშავდება და ხელოსნების ფართო ფენა ჩნდება. ჩნდება მკაფიო პროცედურა, ალგორითმებისა და შაბლონების ნაკრები, რომლებიც შექმნილია პრობლემების გადასაჭრელად. ეს აუცილებელი და გარდაუვალია. ვინაიდან IT ინდუსტრია საკმაოდ ახალგაზრდაა, მასში კრეატიულობა შედარებით ცოტა ხნის წინ გადაიქცა ხელობად. ამიტომ, ამისთვის დღესტიპიურია სიტუაცია, როდესაც IT სპეციალისტი, რომელმაც მიაღწია უმაღლეს პროფესიულ დონეს, კარგავს ინტერესს საგნის მიმართ, რაც აღარ აძლევს მას შესაძლებლობას უფრო და უფრო გადაჭრას პრობლემები. მაღალი სირთულის. ჩნდება საკრალური კითხვა: რა ვქნათ? „არსებობს ორი გამოსავალი: ან გადაიტანეთ პროფესიული პრიორიტეტები უკანა პლანზე და ისიამოვნეთ ცხოვრებით, ან მოძებნეთ ახალი აპლიკაციები პროფესიული საქმიანობა- ამბობს დიმიტრი ვოლოშჩუკი. - თუ პირველი ვარიანტი მიუღებელია, მაშინ CIO-სთვის პრობლემის გადაწყვეტა შეიძლება იყოს როლის შეცვლა, მენეჯერულ საქმიანობაში შესვლა. უფრო მეტიც, IT გარემო ისეა მოწყობილი, რომ ადამიანს შეუძლია მიაღწიოს ძალიან მაღალ კარიერულ დონეს და დარჩეს ექსპერტი.

დღეს კომპანიებს სერიოზული მოთხოვნილება აქვთ გააუმჯობესონ IT სერვისების ეფექტურობა, გაზარდონ მათი მართვადობა. IT სერვისებს აქვთ დიდი ბიუჯეტი, დიდი პერსპექტივები, დიდი რისკები გაუნათლებელი მენეჯმენტით. სიტუაცია დადგა კრიტიკული წერტილიროდესაც თქვენ უნდა მიაღწიოთ IT სერვისების მენეჯმენტის თვისობრივად ახალ დონეს. კომპანიებმა უკვე დაიწყეს IT მენეჯერების მიცემა ბიზნესის მენეჯმენტში, სტრატეგიულ დაგეგმვაში. შესაბამისად, მოთხოვნადი იქნება არა მხოლოდ სპეციალისტები, არამედ მენეჯერის ცოდნის მქონე სპეციალისტები. ვინც ამ ორივე როლის შეთავსებას შეძლებს - ექსპერტი და მენეჯერი - უკვე კონკურენტუნარიანი და საინტერესო ხდება ბაზრისთვის“.

ნებისმიერი ორგანიზაცია ადრე თუ გვიან აწყდება წარმოების ეფექტურობის გაზრდის პრობლემას. და ეს ყოველთვის არ ეხება ეკონომიკურ კომპონენტს.

რა მეთოდებს ანიჭებთ უპირატესობას ორგანიზებისას მსგავსი სამუშაოსაწარმოს ხელმძღვანელობამ გადაწყვიტა. ცოდნის საფუძველზე შიდა და გარე გარემო, წარმოების პროცესების თავისებურებები, შესაძლებელია შემუშავდეს გეგმა, რომელიც გამოიწვევს დასახული მიზნის მიღწევას.

რა იგულისხმება შესრულების ეფექტურობაში?

საწარმოს ეფექტურობა არის ეკონომიკური კატეგორია. ეს კონცეფცია ნიშნავს კომპანიის საქმიანობას, რომელიც შეიძლება გამოიხატოს:

• წარმოების ტემპების ზრდა;
• ხარჯების შემცირება, საგადასახადო ტვირთი;
• გარემოში ემისიების რაოდენობის შემცირება;
• შრომა და ა.შ.

ასევე არსებობს სამეცნიერო მუშაობაორგანიზაციის ეფექტურობის განსაზღვრა, როგორც ოპერაციის ან პროექტის ეფექტურობა, რომელშიც მიღებული პროდუქტი ან ახალი ქმედება მოაქვს მეტი სახსრებივიდრე დაიხარჯა. ან ეს მანიპულაციები დაზოგავს გარკვეულ რესურსებს, რაც ასევე აღემატება მათ განხორციელებასთან დაკავშირებულ სამუშაოს ხარჯებს.

ეფექტურობის პირობები

უმეტეს შემთხვევაში, ორგანიზაციის ეფექტურობის გაუმჯობესების მიზნით, მენეჯმენტი ელის გარკვეული ფინანსური შედეგის მიღებას. მაგრამ ეს ყოველთვის არ ასახავს წარმოების სტრატეგიულ მომავალს. აქედან გამომდინარე, ითვლება, რომ უფრო სწორია ზრდის ტემპების მიღწევა. შეიძლება ითქვას, რომ წარმოების ეკონომიკური ეფექტურობის მიღწევა შესაძლებელი იყო, თუ:

• შედეგად მიღებული ფინანსური შედეგი უფრო მაღალია, ვიდრე კონკურენტების;
• ორგანიზაცია გამოყოფს საკმარის რესურსებს წარმოების ან მენეჯმენტის ცვლილებების განსახორციელებლად;
• ფინანსური მაჩვენებლების ზრდის ტემპები მოკლევადიან პერსპექტივაში უფრო მაღალი იქნება, ვიდრე კონკურენტების.

ეს მიდგომა მუდმივად უბიძგებს გადაწყვეტილებების ძიებას, რომლებიც ზრდის წარმოების კონკურენტუნარიანობას. ეს მნიშვნელოვანია სტრატეგიული განვითარებისკენ მიმართული სამუშაოების განსახორციელებლად.

ასევე მნიშვნელოვანია, რომ თითოეული სტრუქტურული ქვედანაყოფიორგანიზაციები შეშფოთებულნი იყვნენ მათი ეკონომიკური ეფექტურობის გაუმჯობესების გზების მოძიებით. ყოველივე ამის შემდეგ, თუ ერთ-ერთი მათგანი არ მუშაობს კარგად, ორგანიზაცია ვერ შეძლებს გააუმჯობესოს თავისი საქმიანობა მთლიანობაში.

ეფექტურობის გაზრდის ინსტრუმენტები

საწარმოს ეფექტურობის გაუმჯობესების გზები ძალიან მრავალფეროვანია. ორგანიზაციის მოგების გაზრდის ძირითადი გზები შემდეგია:

• ხარჯების შემცირება, რაც შეიძლება მიღწეული იყოს შესყიდვებისთვის ფასების პირობების შემცირებით, წარმოების ოპტიმიზაციის, პერსონალის ან ხელფასის დონის შემცირებით;
• პროცესების ან მთლიანი წარმოების მოდერნიზაცია, რაც საშუალებას იძლევა მიაღწიოს შრომის პროდუქტიულობის ზრდას, გადამუშავებული ნედლეულის მოცულობის შემცირებას, ნარჩენებს, ოპერაციების უმეტესობის ავტომატიზაციას;
• ცვლილებები ორგანიზაციულ სისტემაში, რამაც შეიძლება გავლენა მოახდინოს მენეჯმენტის სტრუქტურაზე, მომხმარებელთა მომსახურების პრინციპებზე, კომუნიკაციაზე და ა.შ.
• მარკეტინგული კომუნიკაციების გაძლიერება, როდესაც ამოცანაა მაქსიმალური ზრდაგაყიდვების მოცულობა, ორგანიზაციისადმი დამოკიდებულების შეცვლა, წარმოების ახალი შესაძლებლობების პოვნა.

თითოეული ეს სფერო შეიძლება იყოს დეტალური და აქვს მუშაობის საკუთარი მეთოდები. კომპანიაში მენეჯმენტის მთელი სისტემა ისე უნდა იყოს აწყობილი, რომ ნებისმიერ დონეზე თანამშრომლებმა გამოიჩინონ ინიციატივა, რაც გამოიწვევს ეკონომიკური ეფექტურობის გაზრდას.

ხშირად, ღონისძიებების ერთობლიობა, რომელიც უნდა გაზარდოს მუშაობის ეფექტურობა, გავლენას ახდენს საქმიანობის ყველა ბლოკზე ერთდროულად. ასეთი სისტემატური მიდგომა საშუალებას გაძლევთ გამოიყენოთ სინერგიული ეფექტი.

ეფექტურობაზე მოქმედი ფაქტორები

თუ საწარმოს ხელმძღვანელობა დაინტერესებულია გაუმჯობესებული შედეგების მიღწევით, მან უნდა გააანალიზოს ინფორმაცია გარე და მდგომარეობის შესახებ. შიდა გარემო. მაშინ გაირკვევა არსებული ფაქტორებიდან რომელი უნდა იქნას გამოყენებული სამომავლო სტრატეგიული განვითარების სასარგებლოდ. Ესენი მოიცავს:

• რესურსის მინიმალური გამოყენება. რაც უფრო ნაკლები ტექნოლოგია, აღჭურვილობა, პერსონალი გამოიყენება პროდუქციის მოცულობის შენარჩუნებისას, მით უფრო ეფექტურია ორგანიზაცია.
• პერსონალის ეფექტურობის ამაღლება სტრუქტურის ოპტიმიზაციის, კვალიფიკაციისა და ტრენინგის ამაღლების, უფრო კომპეტენტური კადრების ძიების, მოტივაციის სისტემის შეცვლით.
• პერსონალის ეფექტურობის გაზრდა მათი ჯანმრთელობის გაუმჯობესებით და სამუშაო პირობების გაუმჯობესებით. ამ პრობლემების გადაჭრაზე მიმართული ღონისძიებები იწვევს ავადმყოფობის დღეების შემცირებას (დაზოგვა დამსაქმებლის სახსრებში), პროდუქტიულობის გაზრდას და თანამშრომლების ლოიალობას.
• სოციალურ-ფსიქოლოგიური ფაქტორების გაძლიერება. დეცენტრალიზაციის ინსტრუმენტების გამოყენება მენეჯმენტში შეიძლება იყოს კარგი იმპულსი განვითარებისთვის.
• სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის შედეგების გამოყენება. ინვესტიციების საჭიროების გამო თანამედროვე ტექნოლოგიების ან მათი დანერგვის საბაბების იგნორირება იწვევს კონკურენტუნარიანობის დაქვეითებას და შემდგომ შესაძლო ლიკვიდაციას. შიში არახელსაყრელი ეკონომიკური სიტუაციამიმდინარე პერიოდში კომპანიები ხშირად ბლოკავენ მათ გზას მომავალში განვითარებისკენ.
• დივერსიფიკაციის, თანამშრომლობის და სხვა სტრატეგიების გამოყენება, რომლებიც იძლევა არსებული რესურსების გამოყენების საშუალებას სხვადასხვა პროექტებში.
• საინვესტიციო კაპიტალის მოზიდვა და მესამე მხარის დაფინანსების სხვა მექანიზმები. პრივატიზაციასაც კი შეუძლია გახსნას გზები საწარმოს ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.

ყველა ეს ფაქტორი იწვევს არა მხოლოდ ეკონომიკურ ზრდას, არამედ მენეჯერული ეფექტურობა. შესრულებული სამუშაოს ეფექტურობის თვალყურის დევნებისთვის, აუცილებელია გამოიკვეთოს კონტროლის დრო და ინდიკატორები, რომლებიც შემოწმდება.

ცალ-ცალკე შევჩერდებით დასაქმებულთა ჯანმრთელობის გაუმჯობესების ფაქტორზე - იმ მიზეზით, რომ ამ დრომდე რამდენიმე დამსაქმებელს მიუქცევია სათანადო ყურადღება. იმავდროულად, გუნდზე ზრუნვა პირდაპირ აისახება კომპანიის მოგებაზე. მაგალითად, HR Lab-ის ფარგლებში ჩატარებული კვლევის მიხედვით. – HR ინოვაციების ლაბორატორია“, მწეველი თანამშრომელი კვამლის შესვენებაზე წელიწადში 330 სამუშაო (!) საათს ხარჯავს. თუ მისი ხელფასი თვეში 50,000 რუბლია, მაშინ გამოდის, რომ წელიწადში კომპანია კარგავს 100,000 რუბლამდე ხელფასს, პლუს დაახლოებით 40,000 რუბლს გადასახადებში და სოციალურ შენატანებში; პლუს ავადმყოფობის შვებულების ღირებულება, რომელსაც მწეველები, სტატისტიკის მიხედვით, უფრო ხშირად იღებენ. და თუ თანამშრომლის ხელფასი უფრო მაღალია, მაშინ ხარჯები კიდევ უფრო მაღალია. და თუ ათობით, ასეულობით ასეთი თანამშრომელია კომპანიაში?

იმისათვის, რომ აღმოიფხვრას ეს დამატებითი ხარჯები და გაზარდოს მწეველ მუშაკთა ეფექტურობა, კომპანიებს შეიძლება ურჩიონ. (ბმულზე ნახავთ კალკულატორს, რომლითაც შეგიძლიათ გამოთვალოთ რამდენს დაზოგავს თქვენი კომპანია, თუ თანამშრომლები მოწევას შეწყვეტენ.)

სად უნდა დაიწყოს?

იმის გასაგებად, თუ რა სამუშაო უნდა გაკეთდეს წარმოების ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, უნდა ჩატარდეს საფუძვლიანი ანალიზი. კომპანიის ხელმძღვანელს მომავლის დასაბუთება უნდა ჰქონდეს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, ასე რომ თქვენ გჭირდებათ:

• სტატისტიკის შეგროვება წინა წლებშიპროდუქციის, გაყიდვების, სახელმწიფოში დასაქმებულთა რაოდენობის, სახელფასო ფონდის, მომგებიანობის და ა.შ.
• გაარკვიეთ ინდუსტრიის საშუალო მაჩვენებლები ან კონკურენტების შესრულება;
• საწარმოსა და ბაზრის სხვა მონაწილეთა ეკონომიკური მაჩვენებლების შედარება;
• იმის მიხედვით, თუ რომელი ინდიკატორი ჩამორჩება უფრო მეტად, გააანალიზეთ ფაქტორები, რამაც გამოიწვია ასეთი შედეგი;
• გამოავლინონ პასუხისმგებელი პირები იმ აქტივობების განვითარებაზე, რომლებმაც უნდა შეცვალონ სიტუაცია და ახალი ინდიკატორების მიღწევის ვადები.

შესაძლებელია, რომ მენეჯმენტს მოუწიოს ბევრი გადაწყვეტილების მიღება საკუთარ თავზე. მაგალითად, გარდაქმნას ფუნქციები და, პასუხისმგებლობების განაწილება, დელეგირებული უფლებამოსილების ფარგლები, პერსონალთან მუშაობის მეთოდები და ინფორმაციის გადაცემა კომპანიის შიგნით.

რამ შეიძლება შეაფერხოს ეფექტურობის გაზრდა?

მაშინაც კი, თუ მენეჯმენტი ხედავს იმ ცვლილებებში აზრს, რამაც უნდა გამოიწვიოს კომპანიის ეფექტურობის ზრდა, შედეგი შეიძლება არ იყოს. უცნაურად საკმარისია, პრობლემებია ფსიქოლოგიური აღქმამენეჯმენტის ცვლილებები, ასევე მათი სამართლებრივი მხარდაჭერა.

მაგალითად, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა და აღჭურვილობის დამონტაჟება თითქმის ყოველთვის იწვევს პერსონალის შემცირებას. ბუნებრივია, საწარმოს თანამშრომლებს სამუშაოს გარეშე დარჩენა არ სურთ. მათი ამოცანაა შეძლებისდაგვარად გადადოს მსგავსი ცვლილებები. მათ ასევე შეუძლიათ მიმართონ ეკონომიკურ არგუმენტებს და განაცხადონ, რომ აღჭურვილობის ხელახალი დაყენება გარკვეული დროით სამუშაოს შეწყვეტას მოითხოვს.

კანონმდებლობის თვალსაზრისით, მკაცრად რეგულირდება თანამშრომელთა სამსახურიდან გათავისუფლების პროცესი. პროცედურების დარღვევის შემთხვევაში საწარმო განწირულია დამატებითი ხარჯებისთვის, რაც ამცირებს ეკონომიკურ მაჩვენებელს.

იმისათვის, რომ გადალახოთ ყველა ეს წინააღმდეგობა, თქვენ უნდა იფიქროთ სისტემის მეშვეობით, რათა აცნობოთ თანამშრომლებს ცვლილებების შესახებ, დემონსტრირება. დადებითი მხარეებიცვლილებების განხორციელებისგან.

დამატებითი სირთულეები შეიძლება დაკავშირებული იყოს:

• დაფინანსების ნაკლებობით ან ინვესტიციის წყაროებზე წვდომის შეუძლებლობით;
• საწარმოს თანამშრომლებს შორის კომპეტენციის ნაკლებობით, რაც არ იძლევა გეგმების განხორციელების საშუალებას;
• ორგანიზაციაში სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემის არარსებობით და წინა წლების მუშაობის ანალიტიკით.

ეკონომიკური ეფექტიანობის მისაღწევად საჭირო იქნება სისტემატური და ფართომასშტაბიანი მუშაობა. ჩვენ არ გამოვრიცხავთ მესამე მხარის სპეციალისტების ჩართვის აუცილებლობას, რომლებსაც შეუძლიათ დაზოგონ დრო ცვლილებების განხორციელებაზე.

ზოგადად, კომპეტენტური მიდგომით და გონივრული ზომების გამოყენებით, შესაძლებელია თითოეული საწარმოს ეფექტურობის გაზრდა, განურჩევლად სიტუაციისა და მისი განვითარების რომელ ეტაპზეა.

ვლადიმერ კამენეცკი,აღმასრულებელი დირექტორიდა კომპანია SoftBalance Group-ის მფლობელი, სანკტ-პეტერბურგი

საუკეთესო მუშები არიან სამეწარმეო თანამშრომლები. ისინი სავსეა ახალი იდეებით, მზად არიან იმუშაონ და პასუხისმგებლობა აიღონ. მაგრამ ისინი ასევე ყველაზე საშიშია - ადრე თუ გვიან ისინი გადაწყვეტენ იმუშაონ საკუთარ თავზე. AT საუკეთესო შემთხვევაისინი უბრალოდ დატოვებენ და შექმნიან საკუთარ ბიზნესს, უარეს შემთხვევაში, ისინი აიღებენ თქვენს ინფორმაციას, მომხმარებელთა აუზს და გახდებიან კონკურენტები.

თუ უკვე ხართ ჟურნალის გენერალური დირექტორის გამომწერი, წაიკითხეთ სტატია

• რატომ გაუზიარეთ თანამშრომლებს შემოსავლებისა და ხარჯების ინფორმაცია თითოეული დეპარტამენტისთვის
• როგორ მოქმედებს ინფორმაცია კოლეგების ხელფასების შესახებ შრომის პროდუქტიულობაზე?
• რა სირთულეები წარმოიქმნება ხელმისაწვდომი მონაცემების გამო და როგორ გადავჭრათ ისინი
• სად უნდა დაიწყოს გზა კომპანიის ღიაობისკენ
• ბუფერში პერსონალის ეფექტურობის გაუმჯობესების მაგალითი

მოდით ვისაუბროთ იმაზე, თუ როგორ გავაუმჯობესოთ პერსონალის ეფექტურობა.არ არსებობს საიდუმლოებები ჩემს კომპანიაში თანამშრომლებისგან. ყველა ინფორმაცია ხელმისაწვდომია, მათ შორის ფინანსური ინფორმაცია - კონკრეტული ტრანზაქციის მოგებიდან ჩემს ხელფასამდე. ყველა ოთახის კარი გამჭვირვალე და ღიაა, მხოლოდ სერვერი და სავენტილაციო ოთახები იკეტება გასაღებით. ჩემი გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ ასეთ პირობებში მუშაობა ბევრად უფრო ადვილია. ადვილია უფლებამოსილების დელეგირება, მუშაობის კონტროლი, ცვლილების საჭიროების დასაბუთება.

სარგებელი 1. კომპანიის საქმიანობის შესახებ ინფორმაციის ღიაობა გვეხმარება თავისუფლად განვიხილოთ ნებისმიერი საკითხი, ჩავრთოთ სპეციალისტების ფართო სპექტრი და არ დავკარგოთ დრო კონფიდენციალურობის ზომებზე.

სარგებელი 2. გახსნილობა ხელს უწყობს კლიენტების უკეთეს მომსახურებას. ბევრი მათგანი სარგებლობს ჩვენი კომპანიის სხვადასხვა განყოფილების მომსახურებით. იმისათვის, რომ ქმედებები იყოს კოორდინირებული, ჩვენ ვიყენებთ CRM სისტემას, რომელშიც თითოეულ სპეციალისტს შეუძლია მყისიერად ნახოს კლიენტთან ურთიერთობის მთელი ისტორია. ჩვენ არ ვკარგავთ დროსა და ძალისხმევას წვდომის უფლებების განაწილების მზაკვრული მექანიზმების შესაქმნელად - ინფორმაცია ღიაა ყველა თანამშრომლისთვის.

სარგებელი 3. ღია კარებიყველა განყოფილების ოთახში თანამშრომლებს შორის კომუნიკაციის ბარიერები მოიხსნება და ეს ძალიან მნიშვნელოვანია პროფესიული გამოცდილების გაცვლისთვის. ასე რომ, თუ ვადები იწურება და დავალება რთულია, ჩვენთვის ჩვეულებრივია, უბრალოდ მივწეროთ წერილი ყველას: „ვინმეს შეგხვედრიათ მსგავსი პრობლემა? გამაგებინე, როგორ მოაგვარე ეს“. როგორც წესი, კითხვის ავტორი იღებს რამდენიმე დეტალურ პასუხს. გარდა ამისა, ჩვენ ვინახავთ ყველა პროექტის არქივს. რა თქმა უნდა, თანამშრომლები მას ხშირად არ ნახულობენ, თუმცა საჭიროების შემთხვევაში ის ეხმარება, განსაკუთრებით დამწყებთათვის.

• თანამშრომლების მუშაობა: როგორ შევაფასოთ სწრაფად

როგორ გავაუმჯობესოთ პერსონალის ეფექტურობა ღია მიდგომის განხორციელებით

ყველა ფინანსური ინფორმაცია შეგიძლიათ იხილოთ ჩვენს კორპორატიულ საინფორმაციო სისტემაში. ყველა თანამშრომელს აქვს მისი ნახვის უფლება. იმის გათვალისწინებით, რომ ჩვენი თანამშრომლების აბსოლუტური უმრავლესობა არის ბუღალტრული აღრიცხვის სისტემების დანერგვის სპეციალისტები, პრაქტიკულად არ არსებობს პრობლემები იმის ახსნასთან დაკავშირებით, თუ სად და რა უნდა ვეძებოთ.

ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული დოკუმენტი არის შემოსავლის ანგარიში. მასში თითოეულ თანამშრომელს შეუძლია დაინახოს, რა შემოსავალი იყო კონკრეტული ერთეულის, რა იყო ხარჯები, როგორია საოპერაციო და წმინდა მოგება. მიმაჩნია, რომ ეს ძალიან მნიშვნელოვანია: თითოეული თანამშრომელი ხედავს, თუ როგორ მოქმედებს მისი მუშაობა მთელი კომპანიის წარმატებაზე.

სურვილის შემთხვევაში, ნებისმიერ თანამშრომელს შეუძლია ადვილად გაარკვიოს კოლეგის შემოსავლის დონე და გაიგოს გაანგარიშების პრინციპები. ამისათვის თქვენ უნდა გახსნათ დოკუმენტი „დარიცხვა ხელფასები”, აირჩიეთ სასურველი პერიოდი და ბმულზე დაწკაპუნებით გადადით Excel-ის ფაილზე სახელფასო თანხით. აქ ჩვენ ვიყენებთ Excel-ს და არა საინფორმაციო სისტემას მიზანმიმართულად - ამ შემთხვევაში, ყველა თანამშრომელს შეუძლია სწრაფად გაიგოს გაანგარიშების პრინციპები, გამოხატული მარტივი ფორმულებით.

ამასთან, რეგლამენტში აღწერილია ხელფასის ბონუსული ნაწილის გამოთვლის სქემა. ალგორითმები ყველა განყოფილებაში განსხვავებულია. მაგალითად, ზოგიერთ განყოფილებაში პროცენტი გამოითვლება პერსონალური პროდუქტიდან (მთლიანი მოგება), ზოგში ჯერ იანგარიშება დეპარტამენტის ზოგადი ბონუს ფონდი, რომელიც შემდეგ ნაწილდება თანამშრომლებს შორის.

ინფორმაცია იმის შესახებ, რომ ზოგიერთ კოლეგას აქვს ძალიან კარგი შემოსავალი, ჩვეულებრივ, მასტიმულირებელი ეფექტი აქვს თანამშრომლებზე: ხალხი ხედავს, რისი მიღწევა შეუძლია მაღალი ხელფასიმართლაც, მათ ესმით, სად უნდა გაიზარდონ. ჩვენ არ გვყავს ერთი ლიდერი გარედან, ყველა გაიზარდა კომპანიის შიგნით თავის პოზიციებზე.

ჩვენს კომპანიაში კარიერული ასვლა მოკლეა და მოიცავს მენეჯმენტის მხოლოდ სამ დონეს: პროექტის მენეჯერი, დეპარტამენტის ხელმძღვანელი, დეპარტამენტის ხელმძღვანელი (ფაქტობრივად, ცალკე ბიზნესის დირექტორი). მაგრამ პროფესიული ზრდისთვის პრაქტიკულად არ არსებობს შეზღუდვები. თუ თანამშრომელს აქვს იდეები და მათი განხორციელების სურვილი, ჩვენ ვაძლევთ ნათელს ახალი მიმართულების გახსნისთვის. მაგალითად, ერთი წლის წინ, შიდა ავტომატიზაციის დეპარტამენტის სამმა თანამშრომელმა შექმნა მობილური აპლიკაციების განვითარების ახალი განყოფილება.

კოლეგების შემოსავლის შესახებ ინფორმაციის დამალვა, ჩემი აზრით, უფრო მეტ მიზეზს იძლევა კონფლიქტებისა და დაძაბული ურთიერთობებისთვის. წარმოიდგინეთ, ერთ მშვენიერ დღეს, თანამშრომელი მოდის ოფისში ახალი ძვირადღირებული მანქანით ან ეუბნება, რომ ის ახალ ბინაში გადავიდა. მისმა ახლო მეგობრებმა, სავარაუდოდ, იციან, რომ მას მდიდარი მშობლები ეხმარებოდნენ. და სხვებს შეიძლება ჰქონდეთ ეჭვი, რომ კოლეგას ძალიან ბევრს უხდიან.

• როგორ გამოვიყენოთ არამატერიალური მოტივაცია უმაღლესი შესრულების მისაღწევად ​​

აღმასრულებელი დირექტორი საუბრობს

ევგენი ფროლოვი, Vysotsky Consulting-ის თანამფლობელი და აღმასრულებელი დირექტორი, Insight-Alliance-ის დამფუძნებელი, მოსკოვი

მე სრულად ვეთანხმები, რომ ქმედებებში გამჭვირვალობა მნიშვნელოვანია შეკრული გუნდის შესაქმნელად. დაიწყეთ განხორციელება ეს მიდგომაძირითადი ლიდერებისგან.

ჯერ ერთი, მენეჯერების თვალსაზრისის შეცვლის გარეშე, წარმატებული მუშაობა მათ ქვეშევრდომებთან არ იმუშავებს.

მეორეც, მთავარი ტოპ მენეჯერები უზრუნველყოფენ შედეგებს. მათგან დაწყებული, რაც შეიძლება სწრაფად მიიღებთ დადებით ეფექტს.

დანერგეთ გამჭვირვალობა მოთმინებით, ნუ აიძულებთ მათ გაიგონ ფინანსური ნაკადები, მაგრამ აუხსენით, რატომ აკეთებთ ამას. იმოქმედეთ გაგებით, ლიდერის ბუნებრივი სურვილის გაგებით: ”მინდა, რომ სწორად გაიგოთ კომპანიის ფინანსური სურათი და შეძლოთ თქვენი ღირებული წინადადებების გაკეთება, თქვენი დახმარებით ჩვენ შეგვიძლია კომპანია ახალ დონეზე ავიყვანოთ.” და არა „მე ვთქვი, რომ უნდა იცოდეთ, საიდან მოდის ჩვენი ფული და სად მიდის, ეს აუცილებელია“.

რა პრობლემების გამო ჩნდება გუნდში ღია ინფორმაციახელფასების შესახებ

ხელფასების შესახებ ღია ინფორმაცია პერიოდულად აჩენს კითხვებს თანამშრომლების მხრიდან და გაუგებრობას. ჩემთვის ეს არის სიგნალი იმისა, რომ თქვენ კიდევ ერთხელ უნდა მიაქციოთ ყურადღება ქვეშევრდომებს: აუხსენით ანაზღაურების გაანგარიშების პრინციპები და ასევე ერთად იფიქრეთ, თუ როგორ შეგიძლიათ გაზარდოთ მოგება. ზოგიერთ შემთხვევაში, ასეთი საუბრების შემდეგ, თანამშრომლები გადაწყვეტენ სხვა განყოფილებაში გადასვლას, მაგალითად, ცხელი ხაზის თანამშრომლები ხშირად ხდებიან მაღალანაზღაურებადი კონსულტანტები პროექტის დეპარტამენტში.

ახლახან დამიკავშირდა ძველი დროის თანამშრომელი და მკითხა, რატომ არ მიენიჭა წლიური პრემია უზრუნველყოფისა და განვითარების დეპარტამენტის რამდენიმე თანამშრომელს. ის თავად მუშაობს სხვა განყოფილებაში, მაგრამ, მისი თქმით, თანამშრომლებმა პრემიის არარსებობა აღიქვეს, როგორც უარყოფითი შეფასებამათი მუშაობა. იმავე დღეს მას წერილი გავუგზავნე:

• შესანიშნავი, მოლოდინის გადამეტება, მიმდინარე მოვალეობების შესრულება;
• წარმატებული მიღწევამიზნების დასახვა;
• წვლილი კომპანიის მუშაობის გაუმჯობესებაში (ახალი იდეების, მიდგომების, მეთოდების გენერირება და განხორციელება, რომლებიც ხელს უწყობენ ხარისხის რადიკალურ გაუმჯობესებას);
• სცილდება თავისი თანამდებობის საზღვრებს (სხვა დეპარტამენტების კოლეგების დახმარება, პასუხისმგებლობის სტანდარტული არეალის გაფართოება და ა.შ.).

ჩემი აზრით, კვარტალური პრემიები საკმაოდ ობიექტურად ასახავს პირველ ორ პუნქტს: მოვალეობების შესანიშნავად შესრულებას და მიზნების წარმატებით მიღწევას. მაგრამ ის თანამშრომლები, რომლებზეც ნამდვილად შემიძლია ვთქვა, რომ მათ წვლილი შეიტანეს კომპანიის მუშაობის გაუმჯობესებაში, გასცდნენ თავიანთი პოზიციის საზღვრებს - მე მათ აღვნიშნე დამატებითი წლიური პრემია. თუმცა, აქედან არ გამომდინარეობს, რომ თანამშრომლები, რომლებიც წლიურ პრემიას არ იღებენ, კარგად არ მუშაობენ! არ მინდა ამ კითხვის გაჩუმება და მზად ვარ ჩემი პოზიცია უფრო დეტალურად განვმარტო. თუ ფიქრობთ, რომ ამ საკითხზე გუნდში გაუგებრობაა, მოვაწყოთ შეხვედრა.

შემდეგ შეხვედრაზე მან კიდევ ერთხელ განმარტა კომპანიაში ბონუსების დარიცხვის პრინციპები, ჩამოვაყალიბეთ გეგმა, რომლის მიხედვითაც, თანამშრომლებს შეუძლიათ მიიღონ პრემია მომავალ პერიოდში.

რა არის მიზნების მიღწევის ანგარიშები?

ჩვენს კომპანიას არ აქვს გეგმები კლასიკური გაგებაროდესაც მენეჯმენტი ამცირებს თანამშრომლებს გარკვეულ რიცხვებს, რის მიღწევაზეც იქნება დამოკიდებული ბონუსი. გეგმის ნაცვლად მიზნებს ვსახავთ. უფრო მეტიც, ისინი ჩამოყალიბებულია თავად თანამშრომლების მიერ (თუ ვსაუბრობთ პირადი მიზნები) ან დეპარტამენტის მენეჯერები ჩემთან კომპანიის განვითარების პრიორიტეტების განხილვის შემდეგ.

კვარტალურად მზადდება ორი სახის ანგარიში - უფროსის ანგარიში კომერციული ერთეულის საქმიანობის შედეგების შესახებ და მხარდაჭერისა და განვითარების დეპარტამენტის თანამშრომლის ინდივიდუალური ანგარიში. ჩვენ ვწერთ ანგარიშებს უფასო ფორმით, თუმცა არის რეკომენდებული ნიმუში. კომპანიის ყველა თანამშრომელს აქვს წვდომა ამ ანგარიშებზე.

კომერციული განყოფილებების ანგარიშები. მათ უნდა წარმოადგინონ არა მხოლოდ მიღწეული შედეგები ან ფინანსური შესრულება, არამედ ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რა გაკეთდა პერსონალის განვითარების, ოპერაციების გასაუმჯობესებლად და მარკეტინგის მიზნით. მე შემოვიღე ეს წესი, სისტემის ავტორების ლოგიკით დაბალანსებული შედეგების ცხრილი: თუ ჩვენ გვყავს სათანადოდ მომზადებული და კარგად მოტივირებული პერსონალი, მუდმივად გავაუმჯობესებთ ოპერაციების ხარისხს და ეფექტურობას, დროულად გამოვავლენთ და დავაკმაყოფილებთ მომხმარებელთა საჭიროებებს, მაშინ ჩვენი შემოსავალი გაიზრდება და ეს მოგვცემს რესურსებს. შემდგომი განვითარება. მაშასადამე, ანგარიშებში წერია, მაგალითად, რომ ერთ-ერთმა თანამშრომელმა ჩააბარა გამოცდა და მიიღო სერთიფიკატი „1C: სპეციალისტი“, ვიღაცამ გაიარა ტრენინგი „სატელეფონო გაყიდვების“ ტრენინგზე და ა.შ. ამავე ანგარიშში უფროსი. დეპარტამენტი ადგენს მიზნებს უახლოეს კვარტალში.

ინდივიდუალური მოხსენებები. მათ ამზადებენ დამხმარე განყოფილებების თანამშრომლები (მარკეტინგის განყოფილება, პერსონალის მართვის სამსახური და ა.შ.). თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა უპასუხოს ანგარიშში მოცემულ კითხვებს. აქ არის რამდენიმე მათგანი:

• რა მიზნები დაისახა, რა არის მათი მიღწევის შედეგი?
• რა გაკეთდა თქვენი და თქვენი კოლეგების მუშაობის ხარისხისა და ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად?
• რა ახალი და სასარგებლო რამ შემოიტანეს კომპანიის საქმიანობაში?
• რა ისწავლა თანამშრომელმა?
• რის გაუმჯობესებას ისურვებდით თქვენს საქმიანობაში მომდევნო კვარტალში?

ყველა ინფორმაციით, მე ან ჩემი მოადგილე ვაძლევთ უკუკავშირი. განხილვის რეჟიმში, მოკლედ შეაფასეთ რამდენად ეთანხმებით ან არ ეთანხმებით მითითებული შედეგი, დაწერეთ კომენტარები, საჭიროების შემთხვევაში დააზუსტეთ შემდეგი კვარტლის მიზნების ფორმულირება, დაისახეთ პრიორიტეტები.

კომპანიის საქმიანობის შესახებ უფრო განახლებული ინფორმაცია გროვდება ყოველთვიურ დაიჯესტში, რომელსაც ვუგზავნით ყველა თანამშრომელს ყოველი თვის ბოლო სამუშაო დღეს. ის იწყება ჩვენი პატრონების (ინტერნატის) შესახებ ახალი ამბებით და მათი დახმარებით, შემდეგ არის ისტორიები ყველაზე ნათელი მოვლენებიდეპარტამენტები და მთლიანად კომპანია. დაიჯესტი მთავრდება თანამშრომლების მიერ ინტერნეტში ნაპოვნი 5-10 საინტერესო სტატიის ბმულებით. მაგალითად: „სამუშაო შესვენება. როგორ გამოვიყენოთ ის სწორად?“, „ხუთი მარტივი რჩევებისენსორულ ეკრანებზე ტექსტების შეტანის შესახებ“ და ა.შ. ინფორმაციას ამზადებენ დეპარტამენტის ხელმძღვანელები ან ძირითადი თანამშრომლები. კოპირაიტერი ყველაფერს აგროვებს, ლამაზად აწყობს, ამატებს ფოტოებს და ბმულებს. დაიჯესტის წინასწარ ვერსიას ვამოწმებთ მე და ჩემი მოადგილე. საჭიროების შემთხვევაში, ჩვენ ვავსებთ მას ან, მაგალითად, ვურჩევთ, რომ კოპირაიტერს მეტი ყურადღება დაუთმოს ამა თუ იმ მოვლენას.

• დაბალანსებული ანგარიშის დანერგვა: ყველაფერი დაბალანსებული ქულების ბარათის შესახებ
ლ>

როგორ გახადოთ თქვენი კომპანია ღია და გაზარდოთ თქვენი პერსონალის ეფექტურობა

თუ ყველა კორპორატიული ინფორმაცია საჯაროდ არის ხელმისაწვდომი, არ არსებობს ჭორებისა და ჭორების საფუძველი და ენერგია არ იხარჯება უსაფუძვლო შიშებზე. გარდა ამისა, როცა ყველაფერი ყველას თვალწინ არის, ყოველთვის კარგ ფორმაში უნდა იყო (იხ. აგრეთვე სტატიის ბოლოს).

რა თქმა უნდა, შეიძლება მოხდეს, რომ თანამშრომელმა კონკურენტებს გადასცეს ესა თუ ის ინფორმაცია, მაგრამ 20 წლის განმავლობაში ასეთი შემთხვევა მხოლოდ ერთხელ გვქონდა. თანამშრომელმა უამბო მათ მიერ გაცემულ ანგარიშ-ფაქტურებში მითითებული ფასები. ამის შესახებ შევიტყვეთ მომხმარებლებისგან: კონკურენტებმა მათ შესთავაზეს იყიდონ ის, რასაც ჩვენ ვთავაზობთ, მაგრამ 1-2%-ით იაფად. თუმცა, ჩვენს კომპანიასთან მუშაობის გამოცდილება უფრო მნიშვნელოვანი აღმოჩნდა მომხმარებლებისთვის, ვიდრე ფასდაკლებები. როცა ყველაფერი გაირკვა, თანამშრომელმა თავი დაანება.

თუმცა, თუ თქვენი კომპანია გადაწყვეტს ჩვენს გზას გაჰყვეს, გირჩევთ დაიცვან შემდეგი წესები.

1. დაიწყეთ საქმეების მოწესრიგება მენეჯმენტის აღრიცხვაში. ცრუ ინფორმაციის გაზიარებას აზრი არ აქვს. საინფორმაციო სისტემა პირველ რიგში უნდა მუშაობდეს კომპანიის ლიდერებისთვის და მისი თანამშრომლებისთვის და არა საგადასახადო სამსახურისთვის.
2. შემდეგი, ღირს კომპანიის საქმიანობის ძირითადი შედეგების შესახებ პერსონალის ინფორმირების პროცესის დამყარება. გირჩევთ, პირველ რიგში გაეცნოთ თანამშრომლებს არაფინანსური მაჩვენებლები: რა გაკეთდა პერსონალის განვითარების სფეროში, რა ღონისძიებები გატარდა მომხმარებლების მოსაზიდად, ხარისხის გასაუმჯობესებლად. გახსენით მომავალი პერიოდების გეგმები, მოიწვიეთ თანამშრომლები კომპანიის მიზნების განსახილველად. მაგრამ არ გადალახოთ ფინანსური მაჩვენებლები. თუ არ ხართ მზად დაუყოვნებლივ გაამჟღავნოთ წმინდა მოგების ოდენობა, გაუზიარეთ თქვენს თანამშრომლებს მთლიანი მოგების ანალიზი პროდუქტის ჯგუფების, ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების კონტექსტში.
3. ჩამოაყალიბეთ განყოფილებების შიგნით მთლიანი მოგების განაწილების წესები. დაადგინეთ, რომელი ნაწილი მიდის სახელფასო, რომელი ნაწილი მიდის სფეროების განვითარებაზე, რომელი ნაწილი რჩება კომპანიაში. დადგენილი პროცედურა უნდა დაფიქსირდეს რეგლამენტში. ამავე დროს, განსაზღვრეთ სახელფასო წესები. ეს რთული პროცესია, რომელსაც დრო სჭირდება. შედეგად, კომპანიაში არ უნდა დარჩეს არც ერთი თანამშრომელი (მათ შორის, გენერალური დირექტორი და მფლობელი), რომლის ხელფასიც დაითვლებოდა ფორმულით „ჩვენ მხოლოდ ასე შევთანხმდით“. მოგების განაწილებისა და სახელფასო წესი ჯერ უნდა წარედგინოს დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს. მას შემდეგ რაც დარწმუნდებით, რომ სქემა გასაგებია და მიღებულია დეპარტამენტების ხელმძღვანელების მიერ, შეგიძლიათ გაეცნოთ მას მთელ გუნდს. არ გაგიკვირდეთ, რომ ამ დროისთვის უმეტესობამ უკვე იცის კოლეგების ხელფასის გამოთვლის პრინციპების შესახებ.
4. გადაწყვიტეთ, რამდენად ხშირად გაუზიარებთ ინფორმაციას თანამშრომლებს. ეს დამოკიდებულია კომპანიის ზომაზე. მაგალითად, როცა 10 კაცი ვიყავით, ყველაფერი თვალსაჩინო იყო. 40-ს რომ გადავაცილე, ყოველთვიურად ვმართავდი შეხვედრებს. ახლა, როცა 250 კაცი ვართ, თანამშრომლებს სამუშაოს შედეგებს დეტალურად ვუყვები წელიწადში ერთხელ ქ. მთავარი შეხვედრა. და კვარტალის შედეგები ასახულია ელექტრონულ ფორმატშისაზოგადოებრივ დომენში.
5. მთავარი ფაქტორიწარმატება თქვენი პირადი ინტერესია და აქტიური მონაწილეობა. ღიაობის პროექტი 100% შენი უნდა იყოს.

პერსონალის მუშაობის გაუმჯობესებაზე დახარჯული დრო

Თუ შენი საინფორმაციო სისტემაუზრუნველყოფს საიმედო, დროულ და გასაგები ინფორმაციაშესრულებაზე, ღიაობაზე გადასვლის დრო დამოკიდებულია კომპანიის ზომაზე. მე მინდა შემოგთავაზოთ, რომ აქ მუშაობს შემდეგი ემპირიული ფორმულა:

თვეების რაოდენობა = თანამშრომელთა რაოდენობა: 20.

ანუ 20 დასაქმებულ კომპანიას შეუძლია ერთი თვე შეიკრიბოს. და ათასი თანამშრომლის მქონე საწარმოს შეიძლება რამდენიმე წელი დასჭირდეს, რადგან კორპორატიულ კულტურაში მნიშვნელოვანი ცვლილებები უნდა განხორციელდეს.

სრული გახსნილობა: უცხოური კომპანიის Buffer-ის გამოცდილება

ყველა ინფორმაცია ღიაა ბუფერში:

5 ფაქტორი გავლენას ახდენს თანამშრომლების ხელფასზე:

• სამუშაოს ტიპი. კერძოდ, გვაქვს სხვადასხვა ხელფასები დამხმარე სამსახურში, ინჟინრებზე, დიზაინერებზე, მენეჯერებზე და ა.შ.
• წოდება. ხელფასი დამოკიდებულია თანამდებობაზე - 5-20%-მდე საბაზისო ხელფასი. ასევე მტკიცდება ფიქსირებული პრემია, რაც დამოკიდებულია კომპანიის შემოსავალზე;
• გამოცდილება - კოეფიციენტი 1.3 პროფესიონალისთვის, 1 დამწყებთათვის;
• თანამშრომლების ადგილმდებარეობა. გაზრდის ხელმისაწვდომობა და ზომა დამოკიდებულია თანამშრომლის სამუშაო კონკრეტულ ქალაქზე;
• თანამშრომლების ჩართულობა ბიზნესში. კერძოდ, დასაქმებულს შეუძლია იმოქმედოს როგორც კომპანიის აქციონერი ან მის ნაცვლად მიიღოს წლიური ზრდა $10,000.

ვლადიმერ კამენეცკიმ ფაკულტეტი დაამთავრა გამოყენებითი მათემატიკაპეტერბურგის პოლიტექნიკური ინსტიტუტი. 1993 წელს მეოთხე კურსზე სწავლისას დააარსა კომპანია SoftBalance. გარდა ამისა, დაამთავრა ეკონომიკის ფაკულტეტიპეტერბურგი სახელმწიფო უნივერსიტეტიმარკეტინგის მენეჯმენტის დიპლომი და საწარმოთა მენეჯმენტის კურსი ეკონომიკის უმაღლეს სკოლაში. 2008 წელს მიიღო MBA ღია სკოლაბიზნესი.

GC "SoftBalance"
საქმიანობის სფერო: სისტემური ინტეგრაცია და პროგრამული უზრუნველყოფის დამუშავება
პერსონალის რაოდენობა: 250
მთლიანი მოგება: 316 მილიონი რუბლი
ჟურნალ "გენერალური დირექტორის" ელექტრონული ვერსიის გამომწერი: 2014 წლიდან

Vysotsky Consulting LLC
საქმიანობის სფერო: ბიზნესის მენეჯმენტის კონსულტაცია
პერსონალის რაოდენობა: 100 თანამშრომელი
წლიური ბრუნვა: 190 მილიონი რუბლი.

16.02.2015 11:36:35

ნებისმიერი თანამედროვე ლიდერიცდილობს მიაღწიოს თავისი საწარმოს ზრდას და განვითარებას. ამ მიზნის მისაღწევად მას სჭირდება კომპეტენტური, კვალიფიციური კადრები, რომლებიც სრულად შეესაბამება მათ თანამდებობას. პროფესიული უნარებიდა უნარები. მაგრამ, პროფესიონალთა გუნდის დაქირავებითაც კი, ბევრს არაერთხელ უფიქრია იმაზე, თუ როგორ გაზარდოს შრომის პროდუქტიულობა და თანამშრომლების მუშაობის ეფექტურობა.

ამისკენ სწრაფვისას ნებისმიერ ლიდერს ემუქრება მითების გავლენის ქვეშ მოქცევა ეფექტური მუშაობაპერსონალის. ჯერ ერთი, ბევრს მიაჩნია, რომ ადვილია დასახული მიზნის მიღწევა მოტივაციისა და წახალისების მეთოდების გამოყენების გარეშე. მეორეც, დიდი დაწინაურებული კომპანიის ხელმძღვანელს შეიძლება გაუჩნდეს აზრი, რომ ყველას უნდა აქ მუშაობა და სამუშაო პირობები და ანაზღაურება მეორეხარისხოვანი იქნება. მესამე მითი არის რწმენა იმისა, რომ ნებისმიერი თანამშრომელი თავს უბრალოდ ვალდებულად გრძნობს იმ კომპანიის მიმართ, რომელმაც დაიქირავა, რაც იმას ნიშნავს, რომ იგი უპირობოდ იქნება ერთგული მას. და ბოლოს, მეოთხე მცდარი წარმოდგენა იქნება ის, რომ თქვენ შეგიძლიათ მარტივად მიბაძოთ თქვენს თანამშრომლებზე ზრუნვას. მენეჯერები, რომლებიც დომინირებენ ამ მითებით, განწირულნი არიან წარუმატებლად მცდელობებში გააუმჯობესონ თანამშრომელი.

როგორ გავზარდოთ პერსონალის ეფექტურობა?

პერსონალის მუშაობის ეფექტურობის ასამაღლებლად საჭიროა გარკვეული ძალისხმევა თავად კომპანიის მხრიდან, რომელსაც წარმოადგენს მენეჯმენტი. პირველ რიგში, თქვენ გჭირდებათ მოტივაცია. კარგია, რომ დაიწყოთ თანამშრომლებისთვის ახსნით, რომ სწორედ მათი მუშაობის ხარისხი განსაზღვრავს კომპანიის შემოსავალს და, შესაბამისად, მათ პირად შემოსავალსაც. ამ ტიპის მოტივაციისთვის არის ბონუსები. დააყენეთ ბონუსის ზომა განყოფილების ან მთლიანად კომპანიის მუშაობის შედეგიდან გამომდინარე. მუშაობის ეფექტიანობის გაუმჯობესების პროცესში მეორე მნიშვნელოვანი ფაქტორი სოციალური პაკეტია. ჩართეთ მასში დამატებითი ფუნქციები, რომლებიც შეგიძლიათ რეალურად განახორციელოთ პრაქტიკაში და თქვენი თანამშრომლები ნამდვილად მადლიერი იქნებიან ორგანიზაციის მიმართ, რაც იმას ნიშნავს, რომ ისინი დარჩებიან მათზე. სამუშაო ადგილიდა ვცდილობთ გავაკეთოთ ხარისხიანი სამუშაო.

შემდეგი მეთოდები შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როგორც შრომის ეფექტურობის გაუმჯობესების გზები. თითოეულ თანამშრომელს უნდა ჰქონდეს მკაფიოდ განსაზღვრული ფუნქცია და მოსალოდნელი შედეგები, ასევე შრომის ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმები. მკაფიოდ იცის მენეჯმენტის მოლოდინები, თანამშრომელი უკეთ შეძლებს გაუმკლავდეს დავალებას, ვიდრე ის მუდმივად ბნელშია, თუ რა სახის პასუხს ელის სამუშაოზე. Არ დაგავიწყდეს ეს მნიშვნელოვანი წერტილიპერსონალის მენეჯმენტში არის მენეჯმენტთან კომუნიკაციის უნარი. ხელოვნურად ნუ გაზრდით მანძილს ხელქვეითებთან. ასევე დაგეხმარებათ ღიად დასვათ შეკითხვები და მიიღოთ პასუხები თქვენი ხაზის მენეჯერისგან. თანამშრომელი, რომელიც აქტიურად არის ჩართული საწარმოს ცხოვრებაში, რომლის აზრიც საინტერესოა მენეჯმენტისთვის, უფრო მოტივირებული იქნება წარმატებისთვის, არა მხოლოდ პირადი, არამედ მთლიანად კომპანიისთვის. და, რა თქმა უნდა, არ დაივიწყოთ მადლიერება თქვენი თანამშრომლების პირადი წარმატებებისა და მიღწევებისთვის.

კიდევ ერთი პუნქტი, რომელიც ზოგჯერ კულისებში რჩება, არის მუშების სამუშაო პირობები. ეს მექანიზმი ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას მიზნის მისაღწევად. იმისათვის, რომ თანამშრომლებმა იმუშაონ ეფექტურად და პროდუქტიულად, შექმენით ყველაზე მოსახერხებელი და კომფორტული პირობებიშრომა. ბევრი კომპანია დგება აუცილებლობაზე, რომ შექმნან ფართობი თავიანთი თანამშრომლებისთვის შუადღის ჩაის ან ყავისთვის. რა თქმა უნდა, არსებობს რისკი, რომ ზოგიერთი მუშაკი იქ დიდხანს დარჩება, მაგრამ იქნება მთელი რიგი დადებითი ასპექტები. თანამშრომლები შეძლებენ ცოტათი დაისვენონ და განიტვირთონ არაფორმალურ გარემოში. ეს გააერთიანებს გუნდს. და ნებისმიერი მიმდინარე სამუშაო საკითხის განხილვის მიღმა, ერთადერთი, რაც შეიძლება მოულოდნელად დადგეს სწორი გადაწყვეტილება, რომელიც მარტო იჯდა სამუშაო მაგიდასთან, რთული იქნებოდა ამუშავება. არ აუკრძალოთ თანამშრომლებს სამუშაო ადგილზე საყვარელი ადამიანების ფოტოების გამოქვეყნება. ადამიანისთვის ოჯახი ყოველთვის იქნება უფრო მნიშვნელოვანია ვიდრე სამუშაო. პირიქით, საყვარელი ადამიანების მიმართ ინტერესისა და ზრუნვის გამოვლენით, კომპანიისადმი უფრო ერთგულ თანამშრომელს მიიღებთ. არ გადატვირთოთ საოფისე ცხოვრება ზედმეტი რიტუალებითა და ტრადიციებით (როგორც კომპანიის ჰიმნის მოსმენა სამუშაო დღის დასაწყისში).

ლიდერი უნდა მივიდეს დასკვნამდე, რომ მთავარი მიზანიკონტროლი - შედეგი და არა დასაქმებულის დასაქმება სამუშაო დღის განმავლობაში. არ არის საჭირო თქვენი მუშების დაჭერა დღის განმავლობაში დალეული ყოველი ფინჯანი ჩაისთვის. სჯობს მეტი დრო დაუთმოს მისი მუშაობის შედეგებს. და თუ ეს არასწორია, გთხოვთ მიუთითოთ. ასევე არ არის საჭირო მისი გადაჭარბება ყველა სახის სასჯელებითა და სასჯელებით. ლიდერებს არ უნდა ეშინოდეთ, მათ პატივი უნდა სცეთ. მაშინ ასეთ კომპანიაში შრომის შედეგი უფრო მაღალი იქნება და თანამშრომლის შრომით სარგებელი უფრო დიდი იქნება. და რა თქმა უნდა, ქვეშევრდომების პატივისცემით, მათთან რაც შეიძლება გულწრფელი იყოთ, შექმნით ისეთ პირობებს, რომ თანამშრომლები დააფასებენ მათ შრომას თქვენს კომპანიაში. ეს ნიშნავს, რომ ისინი გახდებიან თავიანთი სამუშაო კომპანიისთვის მაქსიმალურად ეფექტური.