O conflito como um todo pode consistir em uma ou mais situações de conflito. Podemos dar a seguinte definição do conceito de "situação de conflito".

Situação de conflito - interação conflituosa de sujeitos no agregado de muitas condições e circunstâncias externas e internas, objetivas e subjetivas.

Uma situação de conflito tem um sistema de características significativas (limites temporais, espaciais e significativos) e uma estrutura elementar.

Os elementos de uma situação de conflito são:

1. Partes (participantes) do conflito. As partes típicas do conflito são os próprios indivíduos, grupos sociais e organizações. Os reais na interação do conflito são o status, o papel social e as características psicológicas dos participantes do conflito.

2. interesses e objetivos.

3. Princípios e posições das partes. Tanto os objetivos e interesses quanto os princípios das partes devem ser contraditórios e essencialmente significativos para elas.

4. Contradições significativas entre os interesses e objetivos das partes em conflito. As contradições podem ser reais e imaginárias, forçadas, existindo apenas na cabeça de uma pessoa. O significado dos interesses e objetivos também pode ser subjetivamente exagerado.

5. objeto de conflito. O objeto do conflito é o que cada lado reivindica. Este é um bem material ou espiritual concreto.

6. Causa e incidente do conflito.

Causa do conflito- uma ação específica por parte de um ou mais participantes presentes ou futuros no conflito, que a outra parte percebe como um ataque agressivo aos seus interesses. A razão geralmente está na superfície, pois é uma ação específica explícita ou oculta que expressa reivindicações sobre algo que pertence a outro, uma tentativa de apropriação não autorizada de outra coisa ou dano à honra e dignidade de uma pessoa.

A razão do conflito é um fenômeno que contribui para sua ocorrência, mas não determina o surgimento de um conflito por necessidade. Ao contrário da causa, a água surge por acaso e pode ser criada artificialmente, mas, como dizem, “por lugar vazio". Assim, por exemplo, um prato pouco salgado (sobresalgado) pode servir de motivo para um conflito familiar, enquanto o verdadeiro motivo pode ser a falta de amor entre os cônjuges. incidente de conflito- a colisão das partes que interagem, o que significa a transferência da causa da situação de conflito para um conflito.

A situação de conflito e o incidente juntos formam um conflito, mas a situação de conflito surge antes do incidente. Pode ser criado tanto objetivamente (fora da vontade e desejo das pessoas), devido às circunstâncias prevalecentes, quanto subjetivamente, devido aos motivos do comportamento, aspirações deliberadas das partes opostas. Uma situação de conflito (mais frequentemente de forma latente) pode persistir sem levar a um incidente e sem se transformar em conflito. O incidente, portanto, depende inteiramente da situação. Também é essencial que uma situação de conflito e um incidente possam ser provocados, pré-planejados ou espontâneos, surgidos espontaneamente.

Uma situação de conflito objetivamente surgida e um incidente podem parar, obter maior desenvolvimento apenas como resultado de uma mudança nas circunstâncias objetivas. Subjetivamente, a situação e o incidente que surgiram podem terminar como resultado de mudança objetiva e por iniciativa das partes contrárias. Além disso, um conflito aleatório é menos suscetível de solução do que um pré-previsto.

Uma situação de conflito muitas vezes surge, escala e passa para a fase de incidente devido ao fato de que as pessoas que trabalham juntas não querem ouvir e ouvir umas às outras, nem sempre têm as habilidades para expressar seus pensamentos, atitudes em relação a este ou aquele fato e claramente.

7. Causas do conflito. Esta é uma verdadeira contradição entre os sujeitos do conflito, reivindicando qualquer benefício material ou espiritual ao mesmo tempo. A causa do conflito é muitas vezes confundida com a sua causa. A razão é sempre mais profunda. A causa do conflito geralmente é uma, mas pode dar origem a várias razões para o conflito.

8. termos do conflito. O conflito depende essencialmente das condições externas em que surge e se desenvolve. Um componente importante dessas condições é o ambiente sociopsicológico, geralmente representado por grupos sociais com sua estrutura específica, normas, valores, etc.

9. Situações de conflito. Cada participante do conflito tem certas ideias sobre si mesmo (motivos, objetivos, valores, oportunidades, etc.), sobre lados opostos e o ambiente em que as relações de conflito se desenvolvem. São essas imagens, imagens ideais da situação de conflito, e não a própria realidade, que determinam comportamento de conflito participantes. A relação entre imagens e realidade é muito complexa e permite casos de graves discrepâncias.

Com base nisso, os quatro casos a seguir são distinguidos:

A situação de conflito existe objetivamente, mas não é percebida, não é percebida pelos participantes; ainda não há conflito como fenômeno sociopsicológico;

Existe uma situação de conflito objetiva, e as partes percebem a situação como um conflito, mas com alguns desvios significativos da realidade (caso de um conflito percebido inadequadamente);

Não há situação objetiva de conflito, mas mesmo assim, as relações das partes são erroneamente percebidas por elas como conflito (caso de falso conflito);

A situação de conflito existe objetivamente e, de acordo com as características-chave, é adequadamente percebida pelos participantes (caso de um conflito adequadamente percebido).

Normalmente, uma situação de conflito é caracterizada por um grau significativo de complexidade e incerteza. É a "incerteza" do resultado que é uma condição necessária para o surgimento de um conflito.

É muito útil ter uma ideia sobre possíveis distorções da imagem de uma situação de conflito. E EU. Antsupov e A.I. Shipilov identificou os principais tipos de distorção da imagem da situação de conflito por seus participantes.

Distorção da situação de conflito como um todo. No conflito, a percepção é distorcida não apenas dos elementos individuais do conflito, mas também da situação como um todo. A situação de conflito é simplificada, pontos difíceis ou pouco claros são descartados, a situação é esquematizada. A perspectiva de perceber a situação diminui, é dada preferência ao princípio do "aqui e agora", as consequências, via de regra, não são calculadas. A percepção da situação ocorre em avaliações categóricas, polares do tipo “preto e branco”, “tudo ou nada”.

Distorção da percepção de motivos de comportamento em conflito.

A. Motivação própria. Em regra, os motivos socialmente aprovados são atribuídos a si mesmos (a luta pelo restabelecimento da justiça, a proteção da honra e da dignidade, a democracia, a ordem constitucional etc.). Pensamentos próprios são avaliados como nobres, objetivos - como sublimes e dignos de realização, portanto o sujeito tem certeza de que está certo, e o oponente deve naturalmente chegar à conclusão de que o primeiro está certo.

B. Motivos do oponente são avaliados como vil e vil (o desejo de carreirismo, enriquecimento, bajulação, etc.). Se, por outro lado, o observador é forçado, devido a evidências indubitáveis, a fixar também motivos positivos, então surgem erros na avaliação dos motivos. O que se segue é uma análise detalhada dos conflitos normas geralmente aceitas as aspirações de seu adversário.

Distorção da percepção de ações, declarações, atos.

A. Posição própria. Normalmente, a validade normativa da posição, sua conveniência, é fixa. O componente alvo é considerado de acordo com "Estou certo, então devo vencer".

O componente operacional pode ser percebido das seguintes maneiras:

- “Eu faço tudo certo” (auto-sustento; eu sou a verdade suprema);

- “Sou forçado a fazer isso” (impondo responsabilidade às circunstâncias);

- “é impossível agir de forma diferente nesta situação” (esta é a única decisão acertada);

- “é culpa dele eu ter que agir assim” (colocando a responsabilidade no outro);

- “todo mundo faz” (desfocagem da responsabilidade).

B. Posição do oponente considerados errôneos, não comprovados, normativamente não suportados. Portanto, o objetivo do lado adversário é forçar o adversário a conceder ou perder.

O componente operacional é percebido nas seguintes interpretações:

- “são atos vis, golpes abaixo da cintura” (conteúdo imoral, ilegal é atribuído a ações);

- “só faz o que me prejudica” (acções neutras são consideradas agressivas);

- “ele faz isso intencionalmente” (ações não intencionais são percebidas como intencionais).

Esgotamento da percepção qualidades pessoais.

A. Percepção de si mesmo. Normalmente, distinguem-se características positivas e atraentes, que são promovidas entre outras, inclusive entre o oponente. Comentários, referências, indicações de quaisquer qualidades duvidosas, ridículas e desvantajosas, propriedades da personalidade de alguém são ignoradas e não aceitas. Enfatizar apenas o positivo em si mesmo permite que se proponha o postulado “pessoas boas fazem boas ações”.

B. Personalidade do oponente. Ocorrem amplificação e hiperbolização traços negativos e traços de personalidade do oponente. O efeito de procurar por "cisco no olho de outra pessoa" funciona. Reforça-

a busca de tudo o que é negativo e sem atrativos. O oponente ignora o positivo, universal, valioso. A ridicularização de deficiências (incluindo as de natureza natural), a admissão de insultos a ele são justificadas. O ponto de vista de que "pessoas más agem com métodos ruins" é aceito e apoiado. Em relação ao adversário, forma-se uma "imagem do inimigo".

Há uma série de fatores que geram e aumentam o grau de distorção da percepção da situação de conflito, em especial, o estado de estresse, alto nível emoções negativas, baixo nível de consciência dos participantes uns sobre os outros, incapacidade de prever as consequências, domínio do “conceito agressivo do ambiente” na mente do oponente, atitude negativa em relação ao oponente, fator tempo, etc.

Ilusão de "ganhar— perda":"Nossas necessidades são completamente incompatíveis, apenas um de nós pode vencer." A ilusão é que o resultado, em que um ganha e o outro perde, é percebido como inevitável, embora de fato exista uma alternativa a uma solução mutuamente benéfica.

Ilusão de uma "pessoa má": O indivíduo raciocina da seguinte forma: “Meu conflito é resultado direto da incompetência, grosseria, estupidez ou outras deficiências do meu parceiro; só pode ser resolvido se ele os reconhece e os corrige”. Como vemos o conflito como uma consequência direta das deficiências pessoais do outro, nos isentamos da responsabilidade por nossa própria contribuição para o problema. Nós nos consolamos acreditando que a outra pessoa é a culpada, e somos apenas uma vítima inocente e infeliz.

Ilusão da "pedra de tropeço":"Nossas diferenças são irreconciliáveis, o acordo é impossível."

Outros mais casos típicos distorções são:

- a ilusão da "própria nobreza"(cada um avalia sua capacidade de cooperar mais do que a de seu oponente);

- "tudo limpo"(limitante, como resultado do qual a simplificação da situação afirma a verdade de um e a falsidade da posição lado oposto).

Trabalho de controle da disciplina: "Fundamentos de Gestão".

Instituto de Empreendedorismo e Direito de Moscou

Moscou 2000

Introdução.

No contexto da transição da economia nacional para o mercado, é urgente a necessidade de especialistas com conhecimento extenso no campo da gestão moderna. A gestão de unidades econômicas, organizações nas condições das relações de mercado é muito mais difícil do que em um comando centralizado e sistema administrativo. Em uma economia de mercado, a própria organização toma decisões que antes eram prerrogativas dos órgãos superiores de gestão. Cada entidade econômica com independência é totalmente responsável pelos resultados de suas atividades. Nessas condições, a organização forma metas e objetivos de forma independente, desenvolve uma política e estratégia de desenvolvimento, busca os fundos necessários, recruta funcionários, compra equipamentos e materiais, realiza pesquisa de marketing para estudar a dinâmica das necessidades no mercado de bens e serviços, resolve os problemas de criação, liquidação, fusão ou separação de divisões, associação de associações e outras organizações e muito mais. Para tratar de todas essas questões, a empresa deve formar um sistema de gestão (gestão) que lhe proporcione alto desempenho, competitividade e estabilidade no mercado. A responsabilidade pela pontualidade e qualidade das decisões tomadas também é significativamente aumentada.

A administração de uma organização que opera em um ambiente de mercado deve ser realizada por pessoal administrativo altamente qualificado que possua os fundamentos da ciência da administração, conhecimento específico e habilidades em estratégia de gestão, inovação, marketing, produção e gestão de pessoas.

1. Tipos de conflitos. As razões de sua ocorrência.

Um conflito pode ser definido como uma falta de acordo entre duas ou mais partes. Cada lado faz o possível para que seu ponto de vista seja aceito e impede o outro de fazer o mesmo.

Não podemos esquecer que em organizações com Gerenciamento efetivo alguns conflitos podem ser desejáveis. Em muitos casos, a situação de conflito ajuda a formular mais alternativas ou problemas, o que torna o processo decisório mais eficiente.

Com base nisso, o conflito pode ser funcional, levando a um aumento da eficiência da organização, ou disfuncional, afetando negativamente o desempenho.

Existem quatro tipos de conflito: intrapessoal, interpessoal, conflito entre um indivíduo e um grupo e intergrupal.

O tipo de conflito intrapessoal assume várias formas. Um dos mais comuns é o conflito de papéis, quando demandas conflitantes são feitas a uma pessoa em relação resultado final seus requisitos de trabalho ou produção não são consistentes com as necessidades ou valores pessoais.

O conflito intrapessoal também pode ser uma resposta à sobrecarga ou subcarga excessiva, bem como ser causado por problemas psicológicos puramente pessoais.

O conflito interpessoal é um dos mais comuns. Ela se manifesta nas organizações de diferentes maneiras. Às vezes é a luta dos líderes por recursos limitados, aprovação de projetos ou influência sobre os subordinados; às vezes associado à incompatibilidade psicológica das pessoas.

O conflito interpessoal também se manifesta como um choque de personalidades cujos pontos de vista e objetivos são fundamentalmente diferentes.

Um conflito entre um indivíduo e um grupo surge quando esse indivíduo assume uma posição diferente daquela do grupo.

O grupo informal de produção estabelece as normas de comportamento. Para ser aceito por este grupo, todos devem cumpri-los. No entanto, se as expectativas do grupo estiverem em conflito com as expectativas do indivíduo, o conflito pode surgir.

O conflito pode surgir com base nos deveres oficiais do chefe. O líder é muitas vezes forçado a tomar medidas que podem ser impopulares aos olhos dos subordinados. Então o grupo pode revidar - mudar a atitude em relação ao líder, reduzir a produtividade.

O conflito intergrupal surge devido ao fato de que qualquer organização é composta por muitos grupos formais e informais, cuja opinião sobre as decisões e ações tomadas às vezes é diretamente oposta. Exemplos de tais conflitos são os conflitos entre organizações informais e líderes, entre sindicatos e uma organização.

Frequentemente, o conflito intergrupal é baseado em desacordos entre o pessoal de linha e o pessoal, bem como entre grupos funcionais dentro da organização.

Deve-se ter em mente que um tipo de conflito, se não for resolvido em tempo hábil, pode se transformar em outro, mais grave.

Iniciado como interpessoal, transforma-se em conflito entre o indivíduo e o grupo se um dos lados opostos consegue criar um grupo de apoio informal em torno de si, e depois em um intergrupal, quando esses grupos são formados por ambos os lados. É muito difícil resolver tal conflito, pois além de interesses pessoais e características psicológicas pessoas, interesses de grupo, solidariedade, apoio psicológico e interdependência.

Às vezes, o conflito intergrupal, especialmente nos casos em que não é resolvido por um longo tempo, pode assumir a forma de um chamado conflito geral, que é muito difícil de parar. Ele é capaz de destruir toda a organização.

As principais causas dos conflitos são: limitação de recursos que podem ser compartilhados; interconectividade de tarefas; diferença de propósito; diferenças de comportamento; no nível de ensino, bem como a má comunicação (má comunicação).

Em qualquer organização, via de regra, existem fontes de conflito, que podem levar a uma situação de conflito no processo de gestão. No entanto, mesmo quando o potencial de conflito é alto, as partes podem não estar dispostas a responder de uma forma que agrave ainda mais a situação. Nesses casos, o conflito desaparece.

O próximo estágio do conflito como um processo de gerenciá-lo.

2. Métodos de resolução de conflitos.

Dependendo da eficácia da gestão de conflitos, suas consequências podem se tornar funcionais ou disfuncionais, o que por sua vez afetará a possibilidade de conflitos futuros: eliminar as causas ou criar novas.

Existem várias consequências funcionais do conflito. Uma delas é que o problema pode ser resolvido de uma forma aceitável para todas as partes. Isso, por sua vez, minimiza ou elimina a dificuldade na implementação de decisões. Uma consequência funcional importante é que as partes serão mais cooperativas em vez de confrontadoras em futuras situações de conflito. O conflito também pode reduzir as oportunidades pensamento de grupo e síndrome da submissão, quando os subordinados não expressam opiniões que os gerentes podem não gostar. Isso pode melhorar a qualidade das decisões tomadas, pois permite utilizar novas ideias e desenvolver alternativas e critérios adicionais para sua avaliação.

Em caso de confiança nas consequências funcionais do conflito, deve-se não apenas evitar, mas também provocar, criar condições para sua ocorrência.

Se não for encontrado forma efetiva gestão de conflitos, formam-se consequências destrutivas que interferem no alcance do objetivo. Existem as seguintes consequências disfuncionais do conflito.

1. Insatisfação com o trabalho e, como resultado - aumento da rotatividade de pessoal e diminuição da produtividade do trabalho.

2. Manutenção ou fortalecimento de relações hostis, que levem à diminuição do grau de cooperação no futuro.

3. Devoção excessiva ao próprio grupo e competição improdutiva com os outros, afetando negativamente a eficácia da organização como um todo.

4. A ideia do outro lado como inimigo e de seus próprios objetivos como positivos, e os objetivos do outro lado como negativos.

5. Restrição da interação e comunicação entre as partes conflitantes.

6. Mudança de ênfase: dar mais importância a vencer um conflito do que a uma solução problemas reais.

Os líderes não devem considerar a causa do conflito apenas uma simples diferença de caráter. É claro que essa decisão pode ser a causa do conflito, mas é apenas uma das possíveis causas do conflito. Portanto, o gerente deve começar analisando as fontes da situação de conflito e, em seguida, usar o método apropriado de resolução de conflitos. Eles podem ser divididos em dois grupos: estruturais e interpessoais.

Métodos estruturais de resolução de conflitos.

Existem quatro métodos para resolver conflitos.

Esclarecer os requisitos do trabalho é uma das principais técnicas de gerenciamento para evitar conflitos disfuncionais. A atribuição deve sempre incluir uma explicação de quais resultados são esperados de cada pessoa e departamento. Para excluir a subjetividade das avaliações, são definidos parâmetros como o nível de resultados a serem alcançados; quem recebe e quem fornece informações diversas; um sistema de autoridade e responsabilidade, bem como procedimentos e regras.

Os mecanismos de coordenação e integração são ferramentas importantes no processo de gestão de conflitos. Um dos mecanismos de coordenação mais comuns é a cadeia de comando. Estabelecer uma hierarquia de autoridade agiliza a interação das pessoas, a tomada de decisões e os fluxos de informações dentro da organização. O princípio da unidade de comando facilita o uso da hierarquia para gerenciar uma situação de conflito, pois cada funcionário sabe a quais decisões deve obedecer.

Objetivos organizacionais complexos podem reunir a equipe, suavizar possíveis atritos entre seus membros individuais e departamentos. A ideia por trás desses metas mais altas- dirigir os esforços de todos os participantes para alcançar propósito comum. Definir metas claras para toda a organização também incentiva os líderes departamentais a tomar decisões que beneficiem toda a organização, não apenas sua própria área funcional. O sistema de recompensas deve ser utilizado como método de gestão de uma situação de conflito, influenciando o comportamento das pessoas a fim de evitar consequências disfuncionais. As pessoas que contribuem para a consecução dos objetivos globais da empresa devem ser incentivadas. Ao mesmo tempo, o sistema deve incluir não apenas recompensas materiais, mas também morais. O funcionário deve ter certeza de que sua contribuição para a causa comum será apreciada pela gerência e pelos colegas. O uso sistemático e coordenado de um sistema de recompensas para recompensar aqueles que contribuem para o alcance das metas corporativas ajuda os funcionários a entender como devem agir em situações de conflito para que esteja alinhado com a direção escolhida pela gestão.

Estilos interpessoais resolução de conflitos.

O conflito é muitas vezes baseado em relacionamentos entre indivíduos e grupos dentro ou fora da organização. Neste caso, os métodos interpessoais de resolução de conflitos são de particular importância.

Evasão. Esse estilo implica que uma pessoa tente fugir do conflito, ou seja, não entrar em situações que provoquem o surgimento de contradições, não entrar em uma discussão de questões repletas de divergências. Pode-se dizer que o único jeito vencer a disputa - evitá-la.

Suavização. No cerne desse estilo de comportamento está a crença de que não vale a pena deixar escapar sinais de conflito, porque todos estão fazendo a mesma coisa, lutando pelo mesmo objetivo, ou que as divergências não são significativas. Como resultado, a paz e a harmonia podem vir, mas as contradições permanecem. Além disso, eles vivem e se acumulam, o que aumenta a probabilidade de conflito no futuro.

Compulsão. Nesse estilo, prevalece o desejo de conseguir a aceitação do ponto de vista a qualquer custo. A opinião de outras partes não é levada em consideração. Indivíduos que usam esse estilo de influenciar os outros usam o poder para coagir.

O estilo coercitivo pode ser eficaz em situações que exigem aceitação decisões rápidas. No entanto, isso pode suprimir a iniciativa dos subordinados, criar a possibilidade de que nem todos fatores importantes será levado em consideração, pois apenas um ponto de vista é levado em consideração. Além disso, a aplicação desse estilo pode causar insatisfação, principalmente entre os funcionários mais jovens e mais instruídos.

Compromisso. Este estilo consiste em aceitar parcialmente o ponto de vista do outro lado. A capacidade de comprometer os oponentes muitas vezes torna possível resolver rapidamente o conflito para a satisfação de todas as partes. Ao mesmo tempo, chegar a um compromisso nos estágios iniciais de um conflito decorrente de uma decisão importante pode interferir na busca da maneira mais eficaz de resolver o problema. O compromisso não deve significar concordar apenas para evitar conflitos, mesmo que isso signifique abrir mão de uma ação prudente.

Solução. Na psicologia social moderna, existem pelo menos cinco maneiras possíveis resolução de conflitos. Dois deles estão vestindo caráter negativo mas infelizmente muito comum.

a) Garantir a vitória de uma das partes (na maioria das vezes as mais fracas são persuadidas a retirar suas reivindicações). Mas mesmo que o lado perdedor aceite sua derrota, isso é apenas um alívio temporário da tensão. Ou os perdedores depois de algum tempo deixarão a organização por completo, ou esperarão por um novo caso ou situação para renovar o conflito, observando o inimigo, obtendo evidências comprometedoras sobre ele, para não perder na próxima vez.

b) Tirando o conflito com a ajuda de mentiras, inventando problemas inexistentes ou um terceiro inexistente - o inimigo que é o culpado de tudo.

Este é um caminho perigoso, pois traz apenas um atraso, e quando o engano é exposto, o conflito facilmente se torna generalizado, dirigido contra a liderança que tem ido para esta forma de resolver as situações; e será quase impossível administrar o conflito.

Há também três maneiras que são caráter positivo e pode levar ao sucesso.

a) Separação física e funcional completa das partes em conflito. Este método de resolução do problema é mais frequentemente usado quando as partes são psicologicamente incompatíveis. Mas, na realidade, só pode ser usado em grandes organizações onde existe a possibilidade de tal separação de pessoas que não se suportam para que não colidam no trabalho e estejam fisicamente localizadas em salas diferentes.

b) Reestruturação interna da imagem da situação. O objetivo desta medida é mudar sistema interno valores e interesses dos participantes da interação, pelo que o próprio fato do conflito empalidece aos olhos e as relações com os oponentes adquirem uma conotação positiva. Ajude as pessoas a distinguir motivos reais colisões por motivos externos, que às vezes parecem motivos aos olhos dos participantes. Neste caso, as verdadeiras causas devem ser removidas. Naturalmente, tal trabalho é difícil, requer a ajuda de um psicólogo qualificado, conversas confidenciais com ele dos participantes do conflito e da equipe como um todo. Mas esta forma é a mais eficaz e fortalece a organização.

c) Resolução de conflitos através do confronto - à cooperação. Em seu conteúdo, esse caminho é próximo ao anterior, mas não diz respeito a interesses pessoais, mas empresariais, sociais ou materiais das pessoas. A resolução de tais conflitos pode passar por um trabalho especialmente organizado para encontrar interesses e objetivos comuns, reduzindo ao mínimo a zona de desacordo e celebrando acordos de cooperação. Grande papel os mediadores podem desempenhar um papel na resolução de tais conflitos - líderes experientes e psicólogos que têm habilidades para negociar e resolver disputas. Às vezes, todas as três maneiras de resolver conflitos podem ser usadas juntas.

Conclusão.

De todos os itens acima, segue-se que, para resolver os complexos problemas psicológicos sociopsicológicos de comunicação com os subordinados que surgem diante do chefe, para gerenciar conflitos, todo gerente moderno simplesmente deve ter o conhecimento apropriado. Mas isso de forma alguma exclui, mas exige o envolvimento de psicólogos neste trabalho. Isso se tornou uma prática normal em muitas empresas, firmas e outras organizações em países desenvolvidos. Por exemplo, a empresa automobilística Rolls-Royce na Grã-Bretanha tem 700 psicólogos para 40.000 funcionários.

A tarefa destes trabalhadores, em particular, inclui assistência psicológica individual e em grupo, resolução de conflitos, trabalho no serviço de gestão de pessoal para recrutamento de pessoal, criação de grupos de trabalho psicologicamente compatíveis, elevação do nível conhecimento psicológico líderes e outros membros da equipe da organização.

Prevenção de conflitos.

A prevenção de conflitos é uma atividade que visa prevenir sua ocorrência e influência destrutiva de um lado ou de outro, de um ou de outro elemento. sistema público. A prevenção de conflitos envolve a sua previsão. O principal objetivo da previsão é aumentar a eficiência e a eficácia das decisões tomadas. As seguintes tarefas atuam como tarefas principais, nas quais se especifica a finalidade da previsão: evitar resultados indesejáveis ​​do desenvolvimento de um evento; acelerar o provável desenvolvimento de um fenômeno particular na direção desejada. Existem várias classificações de previsão: de acordo com os principais tipos - pesquisa (definição estados possíveis fenômenos no futuro) e normativo (determinando as formas e o momento de alcançar os estados possíveis do fenômeno, tomado como meta); de acordo com o lead time - operacional (até 1 mês), curto prazo (de 1 mês a 1 ano), médio prazo (de 1 ano a 5 anos), longo prazo (de 5 a 15 anos), extra -longo prazo (mais de 15 anos). Os principais princípios da previsão são: consistência, consistência, continuidade, alternativa, rentabilidade. A previsão é realizada em várias etapas: orientação pré-previsão, coleta de dados de fundo de previsão, desenvolvimento de um modelo básico, construção de um modelo de busca, criação de um modelo normativo, avaliação da confiabilidade e precisão da previsão, desenvolvimento de recomendações .

Na prática da previsão, um complexo de vários métodos é usado: factual, estatístico, método modelagem matemática etc.

A prevenção de conflitos, a sua previsão é apenas um pré-requisito para a sua prevenção. Existem etapas de prevenção parcial e total de conflitos, alerta precoce e resolução proativa. A prevenção parcial torna-se possível se a ação de uma das causas for bloqueada. este conflito e suas limitações impacto negativo aos interesses dos lados opostos. A estratégia de prevenção completa envolve a neutralização da ação de todo o complexo de fatores determinantes do conflito, o que permite direcionar a interação dos sujeitos no sentido de sua cooperação em nome da realização de interesses coincidentes. A resolução proativa do conflito, bem como seu alerta precoce, nada mais significa do que a implementação da coordenação das posições e interesses dos sujeitos conflitantes no espaço de sua unidade social, acordo sobre questões mais importantes vida pública.

A estratégia de prevenção de conflitos prevê a implementação de princípios como a tempestividade das ações para prevenir possíveis conflitos, eficiência e publicidade.

Bibliografia

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Conflito e situação de conflito

Conceito geral de conflito

As pessoas que trabalham nas organizações são diferentes. Assim, eles percebem a situação em que se encontram de forma diferente. As diferenças de percepção muitas vezes levam as pessoas a discordarem umas das outras. Esse desacordo surge quando a situação é realmente de natureza conflituosa. O conflito é definido por comportamento consciente uma das partes (indivíduo, grupo ou organização como um todo) conflita com os interesses da outra parte. O gerente, de acordo com seu papel, geralmente está no centro de qualquer conflito na organização e é chamado a resolvê-lo por todos os meios disponíveis. A gestão de conflitos é uma das funções essenciais líder. Em média, os gerentes gastam cerca de 20% de seu tempo de trabalho resolvendo vários tipos de conflitos. Para gerenciar conflitos de forma eficaz, você precisa saber o que são conflitos, como eles surgem e prosseguem, como esses conflitos podem ser eliminados.

Assim, um conflito é uma contradição entre duas ou mais partes, ou seja, indivíduos ou grupos específicos, quando cada lado se certifica de que seu ponto de vista ou objetivo é aceito e impede o outro lado de fazer o mesmo.

Há uma opinião de que o conflito é sempre um fenômeno indesejável, que deve ser evitado e resolvido imediatamente assim que surge. De fato, mesmo em organizações bem gerenciadas, algum conflito não é apenas possível, mas até desejável.

Assim, o conflito pode ser funcional e levar a um aumento da eficácia da organização ou disfuncional e levar a uma diminuição da cooperação do grupo e da eficácia das suas atividades. O papel do conflito depende em grande parte de quão bem ele é administrado. Para gerenciar o conflito, é necessário conhecer as causas de sua ocorrência.

Tipos de conflito e níveis de conflito em uma organização

Do ponto de vista das causas da situação de conflito, distinguem-se três tipos de conflitos. O primeiro é o conflito de objetivos. Nesse caso, a situação é caracterizada pelo fato de as partes envolvidas verem de maneira diferente o estado desejado do objeto no futuro. Existem muitos métodos para resolver tais conflitos. O segundo é um conflito causado pelo fato de as partes envolvidas discordarem em suas visões, ideias e pensamentos sobre o problema que está sendo resolvido. A resolução de tais conflitos requer mais tempo do que a resolução de conflitos relacionados a objetivos conflitantes. E, finalmente, o terceiro é um conflito sensorial que aparece em uma situação em que os participantes têm diferentes sentimentos e emoções que fundamentam sua relação uns com os outros como indivíduos. As pessoas simplesmente se irritam com o estilo de seu comportamento, fazendo negócios, interagindo. Tais conflitos são os mais difíceis de resolver, pois se baseiam em causas relacionadas ao psiquismo do indivíduo.

Existem cinco níveis de conflito na organização: dentro do indivíduo, entre indivíduos, dentro do grupo, entre grupos, dentro da organização. Esses níveis estão intimamente relacionados.

O primeiro tipo é o conflito intrapessoal. Ele pode tomar formas diferentes. Uma de suas formas mais comuns é o conflito de papéis, quando demandas conflitantes são feitas a uma pessoa sobre qual deve ser o resultado de seu trabalho. Por exemplo, um gerente de seção em uma loja exige que um vendedor esteja sempre no departamento, fornecendo informações e serviços aos clientes. Mais tarde, ele expressa insatisfação com o fato de o vendedor gastar muito tempo no atendimento ao cliente e prestar pouca atenção ao reabastecimento do departamento com mercadorias. Outra situação: o supervisor imediato - o chefe do departamento instruiu o comerciante a acelerar a verificação de qualidade dos calçados, e o gerente de qualidade insiste em melhorar a verificação de qualidade dos calçados diminuindo a velocidade processo tecnológico. Ambos os exemplos indicam que os executores receberam tarefas conflitantes e esperava-se que produzissem resultados mutuamente exclusivos. No primeiro caso, o conflito surgiu como resultado de demandas conflitantes colocadas ao subordinado, no segundo - por causa da violação do princípio da unidade de comando.

O segundo tipo é o conflito interpessoal (o mais comum). Os gerentes muitas vezes têm que defender os interesses da equipe (alocação de recursos, tempo de uso dos equipamentos, etc.). Além disso, todos acreditam que devem convencer as autoridades superiores a alocar esses recursos a ele. Também pode haver um embate entre dois especialistas para a execução de seus projetos. Um conflito também é possível entre dois candidatos para uma vaga (posição), bem como entre indivíduos com diferentes traços de caráter, pontos de vista e valores.

O terceiro tipo é o conflito entre o indivíduo e o grupo. Grupos informais estabelecem normas de comportamento. Todos devem cumpri-los para serem aceitos neste grupo. No entanto, se as expectativas do grupo estiverem em conflito com as expectativas do indivíduo, o conflito pode surgir.

O conflito também pode surgir com base nos deveres oficiais do chefe. O líder pode ser forçado a tomar medidas disciplinares que podem ser impopulares entre os subordinados. Então o grupo pode revidar - mudar a atitude em relação ao líder.

O quarto tipo é o conflito intergrupal, ou seja, entre grupos (formais e informais), bem como entre o sindicato e a administração. Grupos funcionais muitas vezes entram em conflito uns com os outros devido a diferenças de objetivos. Por exemplo, um departamento de vendas voltado para o cliente deve sempre ter um grande estoque para atender aos pedidos, o que, por sua vez, aumenta os custos e, como resultado, é contrário aos interesses do departamento financeiro e de outros departamentos.

O conflito intraorganizacional é mais frequentemente associado à oposição e confrontos decorrentes da forma como os cargos individuais ou a organização como um todo foram concebidos, bem como da forma como o poder é formalmente distribuído na organização. Existem quatro variedades desse conflito: vertical, horizontal, linear-funcional, role-playing. NO Vida real esses conflitos estão intimamente entrelaçados uns com os outros, mas cada um deles tem suas próprias características bastante distintas. Assim, o conflito vertical é um conflito entre os níveis de gestão de uma organização. Seu surgimento e resolução se devem àqueles aspectos da vida da organização que afetam os elos verticais na estrutura organizacional: objetivos, poder, comunicação, cultura, etc. O conflito horizontal envolve partes da organização que são iguais em status e na maioria das vezes atua como um conflito de objetivos. O desenvolvimento de ligações horizontais na estrutura da organização ajuda de muitas maneiras a resolvê-lo. O conflito linear-funcional é mais frequentemente de natureza consciente ou sensual. A sua resolução está associada a uma melhoria das relações entre gerenciamento de linha e profissionais, por exemplo, através da criação de forças-tarefa ou grupos autônomos. O conflito de papéis ocorre quando um indivíduo desempenha certo papel, recebe uma tarefa inadequada ao seu papel

3. Causas de conflitos e suas consequências

As causas dos conflitos são diferentes. Considere os principais motivos.

1. Alocação de recursos, sempre limitados. A administração procura alocar materiais, recursos humanos e finanças entre vários grupos para atingir os objetivos da organização da maneira mais eficiente. Ao mesmo tempo, cada grupo quer obter não menos, mas mais, como resultado, surge um conflito.

2. Interdependência de tarefas. Existe sempre que uma pessoa ou grupo depende de outra pessoa ou grupo para uma tarefa.

3. Diferenças de propósito. Situações de conflito surgem quando a empresa é dividida em divisões que se tornam cada vez mais especializadas. Eles formulam seus próprios objetivos e podem se dedicar a alcançá-los. mais atenção do que atingir os objetivos de toda a organização.

4. Diferenças na avaliação da situação e opiniões. A ideia de uma situação depende do desejo de atingir um determinado objetivo. Em vez de avaliar objetivamente uma situação, as pessoas podem considerar apenas as alternativas e os aspectos da situação que acreditam serem favoráveis ​​ao seu grupo e às necessidades pessoais. Por exemplo, um subordinado pode acreditar que sempre tem o direito de expressar sua opinião, enquanto um líder pode acreditar que um subordinado tem o direito de expressar sua opinião apenas quando solicitado e deve fazer inquestionavelmente o que lhe é dito.

5. Diferenças de comportamento e experiência de vida. Estudos têm mostrado que pessoas com diferentes experiências de vida (educação, experiência profissional, idade e características sociais) nem sempre alcançam uma compreensão mútua completa. Quando eles cooperam, surgem conflitos.

6. Conexão de comunicação insatisfatória. Trabalhadores sem informação não podem entender a situação ou o ponto de vista dos outros, que é a causa do conflito.

As consequências dos conflitos podem ser funcionais. O problema pode ser resolvido de uma maneira aceitável para todas as partes e, como resultado, as pessoas se sentirão mais envolvidas na solução do problema. Isso, por sua vez, minimiza ou elimina completamente as dificuldades na implementação das decisões: hostilidade, injustiça e necessidade de agir contra a vontade. Outra consequência do conflito é que as partes estarão mais dispostas a cooperar em vez de antagonizar em situações futuras. Possíveis e importantes consequências do conflito também são a diminuição da probabilidade de pensamento de grupo e a síndrome da submissão, quando os subordinados não expressam ideias que contradizem as ideias dos líderes.

Os conflitos, se você não encontrar uma maneira eficaz de resolvê-los, podem levar a consequências negativas:

Aumento da rotatividade de pessoal e diminuição da produtividade do trabalho;

Relutância em cooperar com outros grupos no futuro;

Lealdade excessiva ao próprio grupo e competição improdutiva com outros grupos; dando mais importância a "ganhar" o conflito do que resolver o problema.

4. Métodos de gestão situações de conflito

Existem vários métodos de gestão de situações de conflito, que se dividem em estruturais e interpessoais.

Métodos estruturais resolução de conflitos são:

Explique os requisitos do trabalho. Deve ser explicado a cada colaborador e grupo que resultados se esperam deles, quem fornece e quem recebe informação, qual é o sistema de autoridade e responsabilidade;

Utilização de mecanismos de coordenação e integração. Estabelecer uma hierarquia de autoridade permite agilizar a interação das pessoas. Na gestão de conflitos papel importante jogar serviços que comunicam entre grupos funcionais (grupos de tarefas, reuniões) entre departamentos;

Estabelecimento de metas integradas em toda a empresa. Para atingir esses objetivos, são necessários os esforços conjuntos de dois ou mais funcionários ou departamentos. Assim, se os três setores do departamento de vendas estiverem em conflito uns com os outros, devem ser formuladas metas para o departamento como um todo. Da mesma forma, estabelecer metas claramente definidas para a empresa como um todo deve encorajar os chefes de departamento a tomar as decisões necessárias para atingir as metas da empresa, e não apenas seus departamentos;

Uso do sistema de recompensa. Os colaboradores que contribuem para o alcance das metas corporativas, ajudam outros grupos e tentam abordar a solução de problemas de forma integrada devem ser recompensados. Ao mesmo tempo, o sistema de recompensas não deve encorajar o comportamento não construtivo de indivíduos ou grupos.

Para métodos interpessoais resolução de conflitos inclui:

método de evasão. O líder procura não entrar em situações de conflito que provoquem o surgimento de contradições, não entrar na discussão de questões carregadas de divergências;

método de suavização. O líder tenta evitar uma situação de conflito apelando para a necessidade de solidariedade. Infelizmente, esse método geralmente esquece o problema subjacente ao conflito, mas permanece. As emoções não aparecem, mas se acumulam. Há uma maior probabilidade de que uma explosão eventualmente ocorra;

método de coação. O líder usa o poder para forçá-los a aceitar seu ponto de vista. As desvantagens desse método são: a supressão da iniciativa dos subordinados, a probabilidade de que todos os fatores importantes não sejam levados em consideração, pois apenas um ponto de vista é apresentado;

O método de compromisso, ou seja, aceitar o ponto de vista do outro lado. Esse método é muito valorizado em situações gerenciais, pois minimiza a má vontade e possibilita a rápida resolução de conflitos. No entanto, o uso do Método de Compromisso em um estágio inicial de um conflito que surgiu em conexão com a solução de um problema importante pode interferir na busca de alternativas;

Método de resolução de problemas. O gestor que utiliza este método tenta encontrar a melhor forma de resolver a situação de conflito. Estudos comprovam a alta eficiência esta abordagemà gestão de conflitos.

Em situações complexas, quando uma variedade de abordagens e informações precisas são fatores essenciais que influenciam a tomada de decisão, o surgimento de situações de conflito deve ser incentivado e capaz de gerenciá-los pelo método de resolução do problema.

Assim, as situações de conflito em coletivos de trabalho (grupos) são administráveis. Um papel significativo na superação deles cabe aos líderes, gestores, que devem identificar prontamente os conflitos emergentes e resolvê-los.

Conclusão

Um conflito ou choque de interesses é muitas vezes identificado com o motivo da necessidade de gestão. Os fatos da prática não rejeitam esta conclusão. O conflito como processo organizacional é um fenômeno complexo e dinâmico.

O conflito pode se desdobrar em diferentes níveis: no nível do indivíduo, do grupo, da organização. Para resolver conflitos Niveis diferentes métodos e estilos apropriados são usados. Métodos estruturais e interpessoais podem ser usados ​​com sucesso para resolver conflitos organizacionais.

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Distinguir entre situações de conflito e conflitos.

Uma situação de conflito é a ocorrência de desacordos, ou seja, choque de desejos, opiniões, interesses.

Uma situação de conflito pode surgir durante uma discussão, uma disputa. Uma disputa é tal discussão quando seus participantes não apenas discutem o problema, mas estão “vitalmente” interessados ​​em resolvê-lo a seu favor com a discordância do outro lado. No entanto, a disputa, assim como a discussão, é caracterizada pelo respeito de ambos os lados um pelo outro, pela demonstração de tato.

Em uma situação de conflito, você deve seguir várias regras:

Limitar o objeto da disputa; a incerteza e a transição de uma questão específica para uma questão geral dificultam o acordo;

Leve em conta o nível de conhecimento, competência em esse assunto inimigo; com uma grande diferença no nível de competência, uma disputa ou discussão será improdutiva, e se um debatedor incompetente for teimoso, uma situação de conflito pode evoluir para um conflito;

Leve em conta o grau de excitabilidade emocional, contenção do lado oposto; se os participantes da disputa forem emocionalmente facilmente excitáveis, teimosos, a disputa inevitavelmente se transformará em conflito;

Controle-se para que, no calor de uma disputa, você não passe a avaliar as qualidades pessoais um do outro.

Uma situação de conflito se transforma em conflito como resultado das ações de uma pessoa para limitar a capacidade de outra pessoa de realizar seus interesses.

Para compreender a essência do conflito, é importante destacar suas principais características e formular as condições necessárias e suficientes para sua ocorrência. Parece suficiente destacar duas dessas características. O conflito sempre surge com base na direção oposta de motivos ou julgamentos. Tais motivos e julgamentos são uma condição necessária para o surgimento do conflito.

Um conflito é sempre um confronto entre os sujeitos da interação social, que se caracteriza pela inflição de danos mútuos (morais, materiais, físicos, psicológicos etc.)

Necessário e condições suficientes A ocorrência (início) de um conflito é a presença de motivos e julgamentos dirigidos de forma oposta nos sujeitos da interação social, bem como o estado de confronto entre eles.

O conflito é uma relação negativa mútua que ocorre quando desejos e opiniões colidem; é agravado estresse emocional e desacordos de "confronto" entre as pessoas.

Assim, qualquer conflito reflete um choque de interesses, opiniões, mas nem todo choque de posições e confronto de opiniões, desejos é um conflito. Apesar da carga emocional da discussão e da disputa, elas podem não se transformar em conflito se ambos os lados, lutando pela busca da verdade, considerarem a essência da questão e não descobrirem "quem é quem". É claro que em qualquer discussão há uma “faísca” de conflito, mas para que “uma faísca acenda uma chama”, certas condições são necessárias.

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Plano

Introdução ………………………………………………………………………………………………… 2

Capítulo 1. Conflito e situação de conflito: conceitos básicos ………… .3

Capítulo 2

Capítulo 3. Resolução de situações de conflito …………………………………………… 8

Capítulo 4. Análise do conflito do filme "White Dew".

Descrição do conflito………………………………………………………………………………….11

Conclusão …………………………………………………………………. ......quinze

Referências ……………………………………………………………………………… 16

Introdução

Em todas as áreas atividade humana ao resolver vários problemas da vida cotidiana, no trabalho ou no lazer, é preciso observar conflitos que são diferentes em seu conteúdo e força. Ocupam um lugar significativo na vida de cada pessoa, pois as consequências de alguns conflitos são muito sentidas por muitos anos de vida. Eles podem comer energia vital uma pessoa ou grupo de pessoas durante vários dias, semanas, meses ou mesmo anos.

Quando as pessoas pensam em conflito, geralmente o associam a agressão, ameaças, discussões, hostilidade, guerra e assim por diante. Como resultado, há uma opinião de que o conflito é sempre indesejável, que deve ser evitado se possível e que deve ser resolvido imediatamente assim que surgir.

O objetivo deste ensaio é estudar situações de conflito e formas de resolvê-las.

As relações comerciais podem ser consideradas as mais conflitantes possíveis. Em um ambiente profissional, processos de comunicação como "líder - subordinado", "funcionário - funcionário", "gerente da organização - cliente (comprador)", etc., surgem e prosseguem constantemente, cada um deles caracterizado por uma estrutura especial de relações entre as partes participantes e muitas vezes uma proporção significativa de contradições psicologicamente predeterminadas que podem surgir naturalmente entre o chefe e o funcionário comum de seu departamento, colegas concorrentes, o comprador e o vendedor.

E, apesar de o conflito na esfera empresarial ter consequências não apenas desestabilizadoras, mas também funcionais (a versatilidade do conflito será discutida mais adiante), qualquer conflito é um fenômeno bastante negativo, pois quase sempre causa uma diminuição na atividade laboral das pessoas, um enfraquecimento da sua motivação para a atividade laboral, a ocorrência de fadiga prematura e stress.

Capítulo 1. Conflito e situação de conflito: conceitos básicos

Conflito (do lat.conflito - choque) - um choque de partes, opiniões, forças, o desenvolvimento de uma situação de conflito em um confronto aberto; a luta por valores e reivindicações por um certo status, poder, recursos, em que os objetivos são neutralizar, danificar ou destruir um oponente.

Como muitos conceitos, o conflito tem muitas definições e interpretações. Um deles define conflito como a falta de acordo entre duas ou mais partes, que podem ser indivíduos ou grupos específicos. Cada lado faz de tudo para que seu ponto de vista ou objetivo seja aceito e impede o outro lado de fazer o mesmo.

A diferença de opinião das pessoas, a discrepância entre percepções e avaliações de certos eventos muitas vezes levam a uma situação controversa. Se, além disso, a situação que surgiu representa uma ameaça ao alcance do objetivo pelo menos para um dos participantes da interação, surge uma situação de conflito. Muitas vezes, as contradições objetivas estão no cerne de uma situação de conflito, mas às vezes alguma ninharia é suficiente: uma palavra falada sem sucesso, uma opinião, ou seja, um incidente - e um conflito pode começar.

Conflito = situação de conflito + incidente.

Os conflitos existem desde que existe uma pessoa. No entanto, não existe uma teoria de conflitos geralmente aceita que explique sua natureza, impacto no desenvolvimento das equipes, da sociedade, embora existam inúmeros estudos sobre o surgimento, funcionamento dos conflitos e sua gestão.

O conflito é uma luta por valores e reivindicações por um determinado status, poder, recursos, em que os objetivos são a neutralização, dano ou destruição de um oponente.

NO esta definição objetivos claros e claros interação de conflito, ações possíveis em caso de resistência do oponente, e as ações são listadas em ordem crescente de força.

O conflito é um choque de objetivos, interesses, posições, opiniões ou pontos de vista opostos de duas ou mais pessoas.

Nesta definição, a ênfase está no tema da colisão na forma de objetivos, interesses opostos, e a questão dos métodos de influência permanece desconhecida.

Os sinais de conflito incluem: a presença de uma situação percebida pelos participantes como um conflito; indivisibilidade do objeto do conflito, ou seja, o assunto não pode ser dividido de forma justa entre os participantes da interação do conflito; o desejo dos participantes de continuar a interação do conflito para atingir seus objetivos, e não uma saída para a situação.

Os principais componentes do conflito são: os sujeitos do conflito (participantes da interação do conflito), o objeto do conflito (o que causa oposição entre os participantes do conflito), o incidente, as causas do conflito (por que há uma conflito de interesses); métodos de regulação de conflitos e diagnóstico de conflitos.

Uma situação de conflito são as posições conflitantes das partes em qualquer ocasião, a busca de objetivos opostos, o uso vários meios para alcançá-los, desencontros de interesses, desejos, etc.

Muitas vezes, as contradições objetivas estão no centro de uma situação de conflito, mas às vezes alguma ninharia é suficiente: uma palavra falada sem sucesso, opinião, ou seja, incidente - e o conflito pode começar. Em uma situação de conflito, já estão aparecendo possíveis participantes de um conflito futuro - sujeitos ou oponentes, bem como o sujeito da disputa ou o objeto do conflito.

O conflito começa a partir do momento em que pelo menos um dos sujeitos que interagem tem consciência da diferença entre seus interesses e princípios dos interesses e princípios de outro sujeito e inicia ações unilaterais para suavizar essas diferenças a seu favor (ainda não entendendo claramente o que eles são).

O primeiro sinal de um conflito pode ser considerado tensão, que se manifesta como resultado da falta ou inconsistência de informações, conhecimento insuficiente para superar as dificuldades. O conflito real geralmente ocorre quando você tenta convencer o outro lado ou um intermediário neutro de que "é por isso que ele está errado e meu ponto de vista está certo".

Uma pessoa pode tentar convencer os outros a aceitar seu ponto de vista ou bloquear o de outra pessoa por meio de meios primários de influência, como coerção, recompensa, tradição, opiniões de especialistas, carisma, crenças ou envolvimento.

O conflito tem as seguintes fases.

1) Confronto (militar) - as partes procuram assegurar o seu interesse eliminando o interesse do outro (a seu ver, isso é assegurado pela recusa voluntária ou forçada de outro sujeito de seu interesse, ou privando-o do direito de tem interesse próprio, ou destruindo o portador de outro interesse, que destrói naturalmente esse próprio interesse e, portanto, garante a prestação do próprio).

2) Compromisso (político) - as partes buscam, se possível, alcançar seus interesses por meio de negociações, durante as quais substituem os interesses divergentes de cada sujeito por um compromisso comum (em regra, cada uma das partes tenta garantir seu máximo iniciar).

3) Comunicativo (gestão) - construindo comunicação, as partes chegam a um acordo com base nisso. Essa soberania é possuída não só pelos sujeitos do conflito, mas também pelos seus interesses, e prima pela complementaridade de interesses, eliminando apenas as diferenças ilegais, do ponto de vista da sociedade.

Capítulo 2 função de conflito

Função de conflito - um propósito específico do conflito, dependendo normas aceitas em um grupo, comunidade, sociedade. Por muito tempo acreditava-se que os conflitos são prejudiciais e deles não há benefício, apenas levam a vários tipos de perdas. Em 1956, o cientista L. Koser (EUA) em seu trabalho “Functions conflitos sociais” sugeriu considerar as funções positivas do conflito em relação à organização e aos participantes do conflito.

Atualmente alocado seguintes recursos conflito:

Positivo (détente entre as partes em conflito, ficando nova informação sobre o adversário, mobilizando a equipe da organização no confronto com um inimigo externo, estimulando a mudança e o desenvolvimento; remoção da síndrome de submissão em subordinados; diagnosticar as capacidades dos oponentes);

Negativo (grandes custos emocionais, materiais de participação no conflito, demissão de funcionários, disciplina reduzida, deterioração do clima sociopsicológico na equipe, a ideia de grupos derrotados como inimigos, entusiasmo excessivo pelo processo de interação do conflito para em detrimento do trabalho, diminuição do grau de cooperação entre parte dos funcionários após o término do conflito, recuperação difícil relações comerciais- "o rastro do conflito").

A força motriz do conflito é a curiosidade ou desejo de uma pessoa de vencer, manter ou melhorar sua posição, segurança, estabilidade na equipe ou a esperança de alcançar um objetivo explícito ou implícito.

O que fazer em uma determinada situação muitas vezes não é claro.

Uma característica de qualquer conflito é que nenhuma das partes envolvidas sabe de antemão exata e completamente todas as decisões tomadas pelas outras partes, seu comportamento futuro e, portanto, todos são obrigados a agir em condições de incerteza.

A possibilidade de conflito é inerente à própria essência do vida humana.

As causas dos conflitos estão enraizadas nas anomalias da vida social e na imperfeição da própria pessoa. Entre as causas que dão origem aos conflitos, deve-se citar, em primeiro lugar, as socioeconômicas, políticas e morais. Eles são meio nutriente para vários tipos de conflitos. O surgimento de conflitos é influenciado pelas características psicofísicas e biológicas das pessoas.

Todos os conflitos têm múltiplas causas. As principais causas do conflito são os recursos limitados a serem compartilhados, a interdependência de tarefas, diferenças de objetivos, diferenças de percepções e valores, diferenças de comportamento, diferenças de educação e comunicação deficiente.

Muitas vezes, as contradições objetivas estão no centro de uma situação de conflito, mas às vezes alguma ninharia é suficiente - uma palavra falada sem sucesso, uma opinião expressa e uma contradição aparecem.

Para superar a contradição que surgiu em uma situação de conflito, são necessárias as seguintes condições: ​​o significado da situação para os participantes da interação do conflito; um obstáculo por parte de um dos adversários para o alcance de metas por outro participante (mesmo que esta seja uma percepção subjetiva, distante da realidade por um dos participantes); excesso de tolerância pessoal ou grupal para o obstáculo que surgiu, pelo menos para uma das partes.

Uma situação de conflito é um conceito bastante móvel, instável, pode mudar facilmente quando qualquer um de seus elementos, as visões dos oponentes, a relação “objeto-oponente”, o objeto do conflito muda, o aparecimento de condições que impedem ou excluem a interação de oponentes, a recusa de um dos sujeitos de mais interação e etc.

Capítulo 3 Resolução de conflitos

Você pode ficar em uma situação de conflito por muito tempo, se acostumar com isso como um mal necessário. Mas não devemos esquecer que mais cedo ou mais tarde haverá uma certa confluência de circunstâncias, um incidente que inevitavelmente levará a um confronto aberto entre as partes, a uma demonstração de posições mutuamente excludentes.

Vamos dar um exemplo típico conflito interno líder.

Alguns anos atrás, ele contratou a irmã de sua esposa por simpatia por ela. posição financeira. A situação é, por definição, de conflito. Nada de terrível acontece por enquanto, o gerente está feliz em usar uma fonte adicional de informações sobre o clima da equipe e a esposa está feliz ... obras de lei está saindo. Naturalmente, ela se candidata à vaga, sua irmã e a equipe do departamento também não têm dúvidas sobre a nomeação.

A líder está bem ciente de que não será capaz de lidar com as novas responsabilidades. Claro, valeu a pena pensar na possibilidade de tal desenvolvimento de eventos com antecedência e delinear claramente a posição de alguém em relação a um parente. E agora você tem que sacrificar os interesses da causa ou a paz de espírito da família ...

E o que podemos dizer de chefes homens pobres, se eles têm 20 mulheres subordinadas a eles... Muitas vezes, uma palavra supérflua capaz de desencadear uma verdadeira revolução.

Deve-se lembrar que toda ação do líder é considerada por todos os colaboradores pelo prisma de uma situação de conflito.

Uma situação de conflito é uma condição necessária para o surgimento de um conflito. Para que tal situação se transforme em conflito, em dinâmica, é necessário uma influência externa, um empurrão ou um incidente.

Acontece que em alguns casos a resolução de conflitos é muito correta e profissionalmente competente, enquanto em outros, o que acontece com mais frequência, é pouco profissional, analfabeta com resultados ruins com mais frequência para todos os participantes do conflito, onde não há vencedores, mas apenas perdedores .

Estudos mostram que empresas de alto desempenho usaram mais o estilo de resolução de problemas do que empresas de baixo desempenho em situações de conflito. Nessas organizações de alto desempenho, os líderes discutiam abertamente suas diferenças de opinião, sem enfatizar as diferenças nem fingir que elas não existiam.

Existem cinco estilos de resolução de conflitos: 1) evasão - evitar o conflito; 2) suavização - tal comportamento como se não houvesse necessidade de ser incomodado; 3) coerção - uso do poder legal ou pressão para impor seu ponto de vista; 4) compromisso - concessão até certo ponto a outro ponto de vista; 5) resolução de problemas - o estilo preferido em situações que exigem uma variedade de opiniões e dados, caracterizado pelo reconhecimento aberto das diferenças de pontos de vista e pelo confronto desses pontos de vista a fim de encontrar uma solução aceitável para ambas as partes.

Algumas sugestões para resolver o conflito:

2. Uma vez identificado o problema, identifique soluções aceitáveis ​​para ambas as partes.

3. Concentre-se no problema, não na personalidade da outra parte.

4. Crie uma atmosfera de confiança aumentando a influência mútua e o compartilhamento de informações.

5. Ao se comunicar, crie atitude positiva entre si, demonstrando simpatia e ouvindo a opinião do outro lado, além de minimizar a manifestação de raiva e ameaças.

Para resolver o conflito, o líder ou mediador deve conhecer ou ter uma ideia sobre retrato psicológico de cada trabalhador, ou seja, conhecer suas fragilidades e forças, e assim prever seu possível comportamento em uma situação de conflito.

Que ações o líder deve tomar se o conflito na organização for óbvio? Em primeiro lugar, abra este conflito. Avalie corretamente a situação. Distinguir a razão externa da causa real da colisão. A razão pode não ser percebida pelas próprias partes conflitantes ou escondida conscientemente por elas, mas ela, como em um espelho, se reflete nos meios e ações que cada um utiliza para atingir seu objetivo. É necessário compreender quão contraditórios são os interesses dos disputantes.

Existem três métodos principais usados ​​pelo líder para superar a situação de conflito:

Impacto educacional, persuasão de pessoas conflitantes no objetivo comum, comprovação de benefício mútuo do trabalho conjunto, análise das causas do conflito para mostrar sua frivolidade;

Separação do objeto da disputa. Clarificação dos limites de autoridade, responsabilidade, competência. Uma atribuição a uma das partes conflitantes para resolver outra questão não menos importante, enquanto a questão controversa é decidida pelo segundo participante do conflito. Transferência da questão contestada para um terceiro;

Eventos organizacionais.

Criação do chamado "buffer organizacional", que elimina muitos contatos oficiais. Um novo vínculo organizacional também é criado quando não há autoridade responsável pela questão contestada, ou quando os requisitos para funções individuais não permitem soluções mutuamente aceitáveis. Como último recurso, utiliza-se o movimento de trabalhadores. Recomenda-se a movimentação de ambos os trabalhadores, utilizando este método apenas quando outras medidas forem esgotadas, e cada um dos atos conflitantes atua com convicção e em essência no interesse da equipe.

Prevenção de conflitos - trabalhe com aqueles que ainda não começaram, mas apenas possíveis conflitos. Envolve sua previsão com informações constantes e suporte analítico. Isso requer o monitoramento de situações de conflito pelo gestor em sua organização e em organizações de tipo similar. Devemos lembrar que não há descrição objetiva do conflito, é sempre subjetivo.

Capítulo 4 Análise do conflito do filme White Dew. Descrição do conflito.

Em todos os momentos, independentemente do desenvolvimento da sociedade, uma pessoa inevitavelmente enfrenta situações intratáveis ​​baseadas nas relações interpessoais. O choque de contradições, divergências, interesses, visões é inerentemente um conflito e se manifesta na comunicação e nas atividades conjuntas das pessoas. A vida de cada pessoa é acompanhada por situações de conflito: na esfera política, econômica, na vida pública, assim como na família.

Como parte do meu trabalho, consideraremos o problema das violações das relações familiares no exemplo do conhecido filme "White Dew". A essência do conflito: o personagem principal descobre acidentalmente que sua filha é sua enteada e decide erradicar o problema com o divórcio.

Nesta situação de conflito, observamos um conflito em um casal na presença de uma “terceira pessoa”, demonstrando a oposição óbvia da personagem principal, Vaska, e Mishka Kisel, que retornou à aldeia e “revelou todas as cartas” que ele é o pai de sua filha Galuni.

A origem da situação de conflito é a falta de sinceridade nos relacionamentos, manifestada pelo cônjuge (esta é a área vida familiar associada à consciência mútua de vários aspectos da vida e características pessoais). A causa do conflito é uma clara violação da ética relações conjugais, dentro este caso- traição. A zona de desacordo se expandiu para os limites do objeto.

Neste caso, o conflito surgiu por acaso. Vasily, o personagem principal, fica sabendo da traição de sua esposa, Maria (o marido estava ciente do relacionamento entre sua esposa e Mishka antes do casamento). Vasily tenta resolver o problema pacificamente e, tendo encontrado acidentalmente Mishka, pede que ele deixe a aldeia, pois ele ama sua esposa e eles estão felizes com sua filha. Por sua vez, Mishka Kisel revida, dizendo que ele é o verdadeiro pai de sua filha Galya. Este conflito deixou a família em uma posição insegura. Então tudo estava decidido: os cônjuges se divorciariam. Devido a certas circunstâncias, o divórcio foi adiado e o instigador de todo esse conflito está saindo.

1) Situação pré-conflito

A situação às vésperas do conflito era favorável. O conflito começou de repente, cuja causa foi o retorno de Michael, que provocou a situação de conflito.

2) Incidente

Vasily pede a Mikhail que vá embora para que ele não interfira em sua vida feliz com Maria e Galya. Mas Mikhail rejeita e afirma que Galyunya é sua filha e que também ama Maria.

3) Escalação

Vasily toma uma decisão de forma independente e informa sua esposa sobre o divórcio e deixa a família.

Nesse caso, a escalada é lenta, pois não há esclarecimento da relação. Maria não toma nenhuma medida para salvar a família.

Devido a certas situações, o assunto não chegou ao divórcio e, ao mesmo tempo, Mikhail Kisel sai, portanto, o conflito não atinge seu limite.

Vasily não insiste no divórcio, mas age em princípio em relação à esposa: ele não volta para casa até que ela mesma lhe pergunte sobre isso.

4) Fim do conflito

Ao final do conflito, as relações entre os cônjuges são prejudicadas e há certa tensão, incerteza de que tudo pode ser antes. Os cônjuges estão inativos. Vasily espera iniciativa e desejo por parte de sua esposa de ficarem juntos, apesar das circunstâncias.

5) Situação pós-conflito

As consequências do conflito são construtivas, Maria pede ao marido que volte para a família.

Ao longo da situação de conflito, o protagonista tenta se manter confiante. Desde o início, seu comportamento é voltado para a cooperação, mas a solução do problema acabou sendo importante para ambas as partes (Vasily e Mikhail) e nenhuma das partes quer se desviar decisão, então o estilo de comportamento escolhido acabou sendo difícil para este estágio Solução de problemas.

O estilo de comportamento escolhido por Mikhail, competição (rivalidade), o mostra como uma pessoa de força de vontade, firme em suas decisões, mas isso é apenas efeito da primeira impressão. Como se viu mais tarde, Mikhail, sentindo a pressão do padre Vasily, viu a necessidade de mudar o estilo de comportamento e toma uma atitude de esperar para ver, e então foge completamente do problema, desaparece.

Vasily, cedendo aos seus interesses, decide se divorciar (ele ama sua esposa e não quer acreditar que Galyunya não é sua própria filha), ele mostra sua própria vontade de resolver o conflito, que é o que ele consegue em princípio de sua esposa, que ela, por sua vez, demonstra (concorda com as condições do marido: divórcio).

Maria, esposa de Vasily, assumiu o papel de um homem calado e oportunista: ela não negou sua ligação com Mikhail, não tentou defender seus próprios interesses, conciliando e concordando com a decisão do marido de se divorciar, ela atrasou a resolução da situação de conflito. É possível que desta forma ela tenha tentado amenizar a situação, restaurar a harmonia em seu relacionamento. O estilo de comportamento adotado acabou sendo eficaz, porque. chances reais ela não teve uma vitória nesse conflito, mas havia a sensação de manter o antigo relacionamento.

Como o principal instigador desse conflito está sendo eliminado, os cônjuges entendem que não vale a pena levar o assunto ao divórcio, pois vivem juntos há seis anos e sua filha está crescendo, e ambos os cônjuges escolhem o estilo de comportamento ideal - cooperação. Para escolher esse estilo particular de comportamento, os cônjuges precisavam de algum tempo para pensar sobre a situação atual, fazer certos esforços, buscar uma alternativa à qual chegaram.

O conflito raramente passa completamente despercebido. Ele sempre deixa para trás, antes de tudo, alguns traços nas almas das partes em conflito. No nosso caso, pode ser amargura, decepção, perda de fé nas pessoas e em nós mesmos. É possível que o marido tenha perdoado a esposa e esteja experimentando um certo conforto interior de que tudo acabou assim, mas deve ter ficado um certo sedimento por dentro, o que pode servir como gerador de conflito em outros absolutamente não relacionados a essa situação , conflitos familiares.

A influência do conflito passado sobre a situação que surgiu após sua conclusão é chamada de consequência do conflito. Essa consequência pode ser destrutiva, negativa, afetando negativamente a vida dos participantes do conflito, ou pode ser construtiva, positiva, contribuindo para a identificação e resolução de problemas significativos que antes permaneciam nas sombras.

Resumindo, podemos concluir que a interação pós-conflito depende de muitos fatores: as consequências imediatas do conflito, caracteristicas individuais conflitantes, sua percepção subjetiva do que está acontecendo e muito mais.

Conclusão

Para gerir eficazmente o desenvolvimento de um conflito, é necessário fazer o seu diagnóstico com a máxima precisão. Em seguida, descubra quem está envolvido no conflito, determine as necessidades e preocupações de cada um dos participantes da situação de conflito relacionada a esse problema. O ideal é perceber o conflito como ele realmente é.

A subestimação do conflito pode levar ao fato de que sua análise será realizada de forma superficial e as propostas feitas com base em tal análise serão de pouca utilidade. A subestimação do conflito pode ter razões objetivas e subjetivas. Objetivo - depende do estado da informação e sistemas de comunicação, e subjetiva - da incapacidade ou falta de vontade pessoa individual avaliar a situação em conformidade.

Nocivo não é apenas uma subestimação, mas também uma superestimação do confronto existente. Nesse caso, muito mais esforço está sendo feito do que o realmente necessário. Superestimar um determinado conflito ou resseguro contra uma oportunidade incidente de conflito pode levar à descoberta de um conflito onde realmente não existe.

Você pode prevenir conflitos mudando sua atitude em relação situação problema e comportamento nele, além de influenciar a psique e o comportamento do oponente.

Para prevenir conflitos interpessoais, é preciso avaliar, em primeiro lugar, o que foi feito, e depois o que não foi feito: o próprio avaliador deve conhecer bem a atividade; dar uma avaliação sobre o mérito do caso, e não sobre o formulário; o avaliador deve ser responsável pela objetividade da avaliação; identificar e comunicar aos funcionários avaliados as causas das deficiências; formular claramente novas metas e objetivos; inspirar os funcionários a um novo trabalho. O cumprimento dessas recomendações ajudará as partes conflitantes a evitar situações de conflito e, se ocorrerem, resolva-as construtivamente e encontre saída ideal do conflito.

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