Ce strategii de dezvoltare a competențelor există, care sunt avantajele și limitările fiecăreia dintre ele, cum să îmbunătățim abilitățile personalului în cele mai eficiente moduri, a spus site-ul portaluluiIulia Sinitsyna, director consultanta Talent Q .
Ce sunt competențele?
În 1973, David C. McClelland a publicat un articol în care susținea că testele tradiționale de aptitudini și cunoștințe și acreditările educaționale nu preziceau succesul în muncă și în viață. El a îndemnat să caute „competențe” în proprietățile, motivația și comportamentul unei persoane, care să determine calitățile de bază ale unui individ, predeterminand comportamentul eficient al unei persoane la locul de muncă. Toată lumea cunoaște situații în care un mare profesionist și un expert recunoscut este pus în fruntea colegilor, dar nu face față unor sarcini noi. Este exact cazul când, în ciuda prezenței cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, o persoană nu are comportamente manageriale (competențe).
În cartea sa The Competent Manager (1982), Richard Boyatzis a definit competența după cum urmează: caracteristica de baza o persoană care poate avea un motiv,
trăsătură de personalitate, abilitate, aspect al imaginii de sine, rol social sau cunostinte... Cu alte cuvinte, competența este rezultatul interacțiunii unor calități ale unui angajat precum:
Capabilități
Cunoștințe și abilități
Motivația
Putem oferi un model universal care conține competențe legate de trei domenii:
Managementul relațiilor – reflectă modul în care o persoană interacționează cu ceilalți.
Managementul sarcinilor - reflectă abordarea unei persoane în organizarea activităților, rezolvarea problemelor de afaceri.
Autogestionarea – reflectă trăsăturile sferelor emoțional-voliționale și motivaționale.
Dezvoltarea competențelor și a strategiilor de dezvoltare a acestora
Fiecare persoană este individuală. Cu toate acestea, există o anumită similitudine prin faptul că nu este ușor pentru fiecare dintre noi să realizeze și să fie de acord cu nevoia de a schimba comportamentul obișnuit - „imaginea noastră despre noi înșine” este susținută și întărită de ideile obișnuite.
Firma poate oferi informații metodologice destul de valoroase cu privire la dezvoltarea competenței. Cu toate acestea, este important să înțelegeți că angajatul este pe deplin responsabil pentru dezvoltarea lor.
Când urmează să dezvoltați oricare dintre competențe (sau unele dintre părțile sale componente), este în primul rând important să evaluați cât de acut resimte angajatul lipsa dezvoltării acestei competențe pentru munca eficienta sau dezvoltarea carierei.
Cert este că motivația este un „motor al competențelor”, fără de care este imposibil să „mergi” nicăieri. Motivația practic nu este dezvoltată. Cel mai simplu mod de a dobândi și stăpâni noi cunoștințe și abilități. Sunt dezvoltate și caracteristicile și abilitățile personale, dar într-o măsură mai mică.
De regulă, procesul de dezvoltare a competenței durează 2 ani. utilizare activăîn muncă, dar componentele individuale, în special cele legate de cunoștințe și abilități (de exemplu, un algoritm de stabilire a obiectivelor), le puteți dezvolta într-o perioadă mai scurtă.
A dezvolta competența de la nivelul minim la cel cerut, și cu atât mai mult să o aduci la automatism, este o sarcină foarte dificilă. Există mai multe strategii de dezvoltare a competențelor, fiecare cu propriile avantaje și limitări:
Strategii de dezvoltare a competențelor
1. Dezvoltarea punctelor slabe
Particularitati:
Îmbunătățirea competențelor cel mai puțin dezvoltate, cu scopul de a le „trage” la nivelul necesar pt implementare eficientă sarcinile de nivel profesional vă permit să reduceți probabilitatea erorilor critice în muncă.
Restrictii:
Nu se aplică competențelor greu de dezvoltat, în care o componentă precum „Motivația” joacă un rol predominant.
2. Compensarea punctelor slabe prin utilizare activă puternic
Particularitati:
Competențele dezvoltate la nivel înalt sunt aplicate pentru a compensa lipsa de dezvoltare a altor competențe.
Restrictii:
Tendința de a adera la un stil obișnuit de comportament limitează capacitatea de adaptare la condițiile în schimbare.
Predominanță în comportament manifestări comportamentale orice competență implică riscuri (descrise în detaliu în Anexa nr. 1 „Riscuri tipice de concentrare excesivă asupra dezvoltării competenței” și Anexa nr. 2 „Destructori de carieră”).
3. O abordare integrată a dezvoltării competențelor
Particularitati:
Combinația de acțiuni pentru a „trage în sus” punctele slabe și a le compensa prin cele mai dezvoltate competențe vă permite să obțineți cele mai bune rezultate prin echilibrarea îmbunătățirii tuturor competențelor.
Astfel, cel mai eficient strategie integrată, deoarece permite nu numai să te bazezi pe cont propriu punctele forte dar și să lucreze pe cele mai puțin dezvoltate competențe, realizând echilibrul și armonia în dezvoltare, precum și eficiența în comportament.
FIRST Principii de dezvoltare
Pentru ca procesul de dezvoltare a competențelor să fie eficient, este necesar să se adere la PRIMUL principiu al dezvoltării continue:
Concentrați-vă pe priorități(concentrați-vă pe priorități) - definiți obiectivele de dezvoltare cât mai precis posibil, selectați un domeniu specific de îmbunătățire;
implementează ceva în fiecare zi(exersează regulat) - efectuează în mod regulat activități de dezvoltare, punând în practică cunoștințe și abilități noi, rezolvând mai multe sarcini provocatoareîn afara „zonei de confort”;
Reflectațipecese întâmplă(evaluează progresul) - monitorizează constant schimbările în comportamentul tău, analizează-ți acțiunile și rezultate atinse, motivele succeselor și eșecurilor;
Căutați feedback și sprijin(cauta sprijin si feedback) - foloseste feedback si sprijin in invatarea de la experti, colegi cu experienta, asculta-le opiniile si recomandarile;
TransferînvăţareînUrmătorultrepte(stabiliți-vă noi obiective) - îmbunătățiți-vă continuu, definiți constant noi obiective de dezvoltare pentru dvs., nu vă opriți aici.
Metode de dezvoltare a competențelor
Competențele pot fi dezvoltate prin mai multe metode. Pentru a îmbunătăți cât mai eficient competențele, este necesar să se utilizeze metode de dezvoltare din trei categorii principale, fiecare dintre acestea implicând propriul mod de a stăpâni modelele. comportament de succes, se caracterizează prin avantajele sale, precum și prin unele limitări:
1. Spune (teoria învăţării) - identificarea modelelor de comportament de succes în proces auto-studiu material teoretic(literatură de afaceri, cursuri video, căutare de materiale pe internet etc.), precum și în timpul participării la programe educaționale(antrenamente, seminarii, cursuri, obținerea unei secunde educatie inaltaîntr-o altă specialitate, diplome de MBA și alte programe educaționale).
2. Show (învățare din experiența altora) - identificarea modelelor de comportament de succes prin observarea în situații de muncă a persoanelor cu nivel inalt dezvoltarea acestor competențe, discutând cu aceștia modalitățile și tehnicile care le permit să se realizeze rezultate ridicate; precum si imbunatatirea competentelor cu implicarea unui coach, mentor, obtinere părere de la oameni cu experiență.
3. Do (aplicare în practică) - stăpânirea modelelor de comportament de succes prin aplicarea regulată a cunoștințelor teoretice dobândite în activități reale, atât la îndeplinirea sarcinilor care fac parte din atribuțiile directe ale angajatului, cât și la îndeplinirea misiuni specialeși proiecte care se adaugă principalelor responsabilități sau nu sunt legate de activități profesionale.
Avantajele și limitele aplicării diverse metode dezvoltare
1. Spune (teoria învățării)
1.1. autoeducatie
(literatură de afaceri, cursuri video, internet etc.)
Avantaje:
Oferă posibilitatea de a obține necesarul de dezvoltare cunoștințe teoretice la un moment convenabil
Vă permite să înțelegeți profund și să elaborați materialul teoretic necesar dezvoltării.
Regularitatea activităților de autoeducație este un test al motivației personale
Restrictii:
Nu este întotdeauna suficient timp pentru studiu independent material teoretic.
Este dificil de evaluat graba de autodezvoltare din cauza lipsei de feedback din partea altor persoane.
Nu este întotdeauna clar cum una sau alta tehnică sau abordare poate fi aplicată în viața reală.
1.2. Participarea la traininguri, seminarii și alte programe educaționale
Avantaje:
Sa luam cunostinte de bazași abilități pe tema de interes.
Oferă o oportunitate de a consulta formatorii care sunt experți în domeniu.
Ajută la eficientizarea cunoștințelor și abilităților pe care le dețineți deja.
Restrictii:
În timpul instruirii, sunt utilizate sarcini care simulează situații specifice de lucru, dar nu reflectă întreaga complexitate a problemelor reale.
În timpul instruirii, noile abilități nu sunt pe deplin consolidate; ele trebuie să fie dezvoltate în activități practice reale.
2.1. Observarea acțiunilor celorlalți
Avantaje:
Capacitatea de a obține informații despre anumite practici eficient în situații reale de afaceri (inclusiv compania dvs.).
Capacitatea de a învăța modele de comportament de succes prin observarea comportamentului persoanelor cu un nivel ridicat de dezvoltare a competențelor, indiferent dacă sunt angajați ai companiei.
Vă permite să vă consultați cu colegii cu experiență, să le cereți părerea și recomandari specifice despre cele mai bune moduri muncă.
Restrictii:
Nu este întotdeauna posibil să găsești oameni în mediul tău care să fie reperul în zona pe care te concentrezi să o dezvolți.
Colegi mai experimentați sau alți transportatori model ideal comportamentele pot avea succes în moduri care nu sunt potrivite personal pentru tine și nu le vei putea aplica.
Nu întotdeauna artiștii cu experiență pot spune în detaliu despre metodele și tehnicile pe care le folosesc pentru a obține succesul, explică schema de acțiuni.
2. Arată (învățând din experiența altora)
2.2. Obținerea de feedback, dezvoltare cu implicarea unui mentor, dezvoltare coaching cu implicarea unui mentor, coach
Avantaje:
Vă permite să obțineți părerea persoanelor cu care interacționați cel mai des activitate profesională, despre comportamentul dumneavoastră (colegi, subalterni, manager).
Oportunitatea de a discuta și, împreună cu un mentor, antrenor cu experiență, să dezvolți scheme de acțiune care să corespundă caracteristicilor activității tale.
Presupune abordare individuală, vă oferă posibilitatea de a vă ajusta competențele.
Restrictii:
Feedback-ul primit de la colegi poate să nu fie întotdeauna obiectiv.
Este necesară disponibilitatea dumneavoastră interioară de a auzi evaluări critice.
Poate fi dificil să găsești angajați în cadrul companiei care, în mod sistematic și regulat, să contribuie la dezvoltarea,
efectua mentoring.
3. Faceți (exersați)
3.1. Dezvoltarea la locul de muncă
Avantaje:
Îți oferă posibilitatea de a consolida cunoștințele și abilitățile pe care le-ai dobândit în cursul auto-studiului literaturii, promovând cursuri și programe de formare, observând comportamentul altor persoane etc.
Vă permite să exersați în mod regulat abilitățile și abilitățile necesare, stilurile de comportament în situații familiare de lucru.
Oferă o mare implicare în dezvoltare, deoarece puteți observa o creștere a rezultatelor muncii atunci când aplicați noi cunoștințe și abilități.
Restrictii:
Nu va fi suficient de eficient fără o pregătire teoretică prealabilă.
Eficient în cazul aplicării complexe cu alte metode de dezvoltare individuală.
Utilizarea deprinderilor insuficient formate și exersate în situații reale de muncă poate duce la erori și poate reduce temporar eficiența.
Actualul tău atributii oficiale iar sarcinile pot să nu permită întotdeauna practicarea noilor cunoștințe și abilități în practică.
3.2 Misiuni/proiecte speciale
Avantaje:
Oferă o oportunitate de a exersa abilitățile și comportamentul necesar atunci când nu există condiții adecvate pentru acest lucru în activitatea dumneavoastră profesională.
Vă permite să vă dezvoltați abilitățile și comportamentul necesar în situații atipice.
Restrictii:
Un astfel de proiect ar trebui să fie necesar și util pentru organizație sau pentru dvs. personal.
Sarcinile și proiectele speciale nu vă permit să exersați în mod regulat abilitățile, deoarece. apar din cand in cand.
Modelul ciclic în patru etape al lui Kolb și Fry cu exemple din experienta personala, la fel de unealtă folositoareînțelegerea modului în care adulții învață
Pentru a înțelege mai bine conceptele abstracte și a aplica acest model în viata reala, voi vorbi despre fiecare etapă pe exemplul unui caz real din experiența mea personală.
Orice antrenament este eficient numai dacă un adult, în primul rând,
se străduiește în mod independent să învețe ceva și, din anumite motive, are nevoie de el și, în al doilea rând, dacă noile cunoștințe și reflecții sunt integrate în experiența de zi cu zi reală pentru a primi feedback.
Cu siguranță, vorbim despre asimilarea efectivă a noilor cunoștințe astfel încât acestea să fie integrate cu experiența anterioarăși în cele din urmă a devenit un obicei durabil.
Există și o creștere liniară a cunoștințelor care nu devine o experiență utilă, ci rămâne pe rafturi în cap la nivelul conceptelor și structurilor mentale. Este vorba despre momentul în care parcă știi, dar nu îl poți pune în practică.
Pentru a descrie modul în care are loc învățarea prin experiență, în 1975, oamenii de știință britanici (sunt, totuși, britanici)), Kolb și Fry au propus un model ciclic în patru etape.
Modelul este universal și este util să îl înțelegeți atunci când planificați orice antrenament.
Etapa 1 – Experiență concretă: momentul în care realizezi că există ceva ce nu înțelegi sau ar trebui să înțelegi mai bine.
Lucrez de mult timp ca șef HR și, la început, metodele mele erau destul de tradiționale. La un moment dat, am început să îmi dau seama că abordările de formare și implicare a oamenilor care îmi stau la dispoziție nu mai aduc aceleași rezultate, mai ales atunci când este dificil de exprimat rezultatul final în cifre clare sau caracteristici calitative. De fapt, ei încetează să mai funcționeze. Am dat peste faptul că în timp ce făceam învăţare internă Instructorii noștri, care erau manageri în același timp, conduceau cursurile fără interes rezultat final. Cât despre elevi, totul era destul de trist acolo. Materialul este complex o cantitate mare piese mici, software unic. Oamenii au studiat formal, în ciuda faptului că greșelile au dus la căsătorie și, bineînțeles, la scăderea salariilor.
Bonusurile în bani acordate antrenorilor, ca principal mijloc de motivare, nu au adus rezultate. Am încercat tot felul de modalități non-monetare de a încuraja, dar nu a fost posibil să schimb radical valul.
Am crezut. Am început să cred că trebuie să mai fie și alții moduri eficiente influențează comportamentul oamenilor și trebuie să mă ocup de el.
Etapa 2 - Reflecție: o serie de activități care sunt asociate cu învățarea mai mult - observație, colectare de date, reflecție asupra experiențelor și problemelor existente.
Am început să petrec mult mai mult timp vorbind cu oamenii, încercând să înțeleg ce îi motivează în viața lor, cum trebuie formulată sarcina și ce ar trebui să se întâmple pentru ca ei să se implice cu adevărat în ceva. Am aruncat o privire asupra organizației în ansamblu și am început să reflectez asupra valorilor reale care stau la baza cultură corporatistăși comportament care este întotdeauna o reflectare a acestor valori.
Am observat mult comportamentul și m-am gândit la modul în care managerii noștri oferă feedback și cât de multă valoare reală are munca fiecărui angajat și cum îi comunicăm acea valoare angajatului.
Și, bineînțeles, despre cum se simte angajatul după ce a fost informat despre această valoare.
Etapa 3 - Conceptualizare: etapa în care începi să-ți formezi idei care pot explica ceea ce încerci să înțelegi.
Am început să mă gândesc la toate conceptele de motivație, de la Herzberg la autodeterminarea lui Desi și Ryan. Da, desigur, știam despre designul muncii, integritate și importanță, dar nu se putea reduce la un model coerent și de înțeles pentru mine, care ar putea fi implementat în situație specifică. La un moment dat, am dat peste un videoclip cu care m-a impresionat foarte mult, din moment ce tot ceea ce a spus celebrul om de știință în prelegerea sa semăna foarte mult cu acele reflecții asupra experienței concrete reale cu care eram ocupat. Poate că această performanță a fost cea potrivită ultima picatura, care, căzută, m-a ajutat să înțeleg profund ce rol joacă succesul și recunoașterea meritelor lor în motivarea oamenilor. A devenit clar că era necesar să lucrăm cu cultura comuna. Deoarece o astfel de muncă implică o întreagă gamă de acțiuni complexe și interconectate și durează ani de zile, iar anumite rezultate erau necesare chiar acum, am identificat cele mai fierbinți puncte și am conturat un plan de acțiune.
Etapa 4 - Testare: etapa în care vezi dacă ai ajuns cu adevărat la o înțelegere și dacă ideile tale funcționează în practică.
Am început să testez model nou pe practică. A fost o muncă simultană cu managerii pentru a îmbunătăți calitatea feedback-ului lor, cu antrenorii am folosit o abordare de coaching și mi-am petrecut o parte semnificativă din timp și efort pe un set de evenimente pentru a schimba cultura generală.
Am început cu acțiuni locale nu foarte mari, pentru a-mi putea ajusta în orice moment planurile sau comportamentul specific. În ceea ce privește rezultatele concrete în această situație, acestea au fost încurajatoare și s-a inversat situația cu implicarea oamenilor în formare. În ceea ce privește tema implicării și motivației, ca bază, unele dintre concluzii au fost confirmate prin practică, ceva nu a funcționat așa cum am planificat eu dinainte, iar aceasta a devenit din nou baza pentru o nouă reflecție și conștientizare.
Ajungem la etapa 1: Experiență concretă: momentul în care realizezi că există ceva ce nu înțelegi sau ar trebui să înțelegi mai bine.
Întregul ciclu începe din nou.
Așa funcționează modelul Kolb și Fry. Sper că aceste informații v-au fost utile și vă vor ajuta în munca reală.
Acest material (atât text, cât și imagini) este supus dreptului de autor. Orice retipărire integrală sau parțială numai cu un link activ către material.
Învățarea din experiența altora (lucrarea cu un mentor) – obținerea experiența necesară de la un coleg sau lider mai experimentat în munca în comun si etc.
3. Atribuirea unui mentor fiecărui rezervist dintre colegii/supervizorul mai experimentați.
Problema în care trebuie rezolvată această etapă este a crea sistem eficient motivarea mentorilor înșiși de a-și îndeplini funcțiile
Opțiuni:
– bonus de mentorat regulat (lunar/trimestrial);
– recompensarea mentorilor ai căror rezerviști au demonstrat scoruri de top formare după finalizarea unui program de dezvoltare (sau evaluare intermediară).
Dacă este necesar, este util să se efectueze formarea internă a mentorilor în abilități de transfer de experiență și de a ajuta la dezvoltarea rezerviștilor.
4. Monitorizarea eficacității pregătirii rezerviștilor.
Realizarea de întâlniri intermediare regulate între rezerviști și mentorii lor cu personalul de resurse umane pentru a evalua progresul dezvoltării. Ajustarea la timp a planului individual de dezvoltare a rezervistului, dacă este necesar.
Rezultatul etapei: dezvoltarea competențelor cerute rezerviștilor.
Etapa 8. Evaluarea rezultatelor pregătirii rezerviștilor.
1. Efectuarea unei evaluări cuprinzătoare a calității pregătirii rezerviștilor.
Direcții de evaluare:
Evaluarea rezultatelor producției - cum s-a schimbat productivitatea și performanța rezervistului în funcție de rezultatele antrenamentului (a crescut / a scăzut / a rămas neschimbat);
Evaluarea rezultatelor pasajului program general antrenament şi planuri individuale dezvoltare - cât de mult s-au îmbunătăţit calităţile profesionale şi manageriale ale rezervistului în comparaţie cu indicatorii evaluarea initiala(la selecție);
Evaluarea rezultatelor munca de proiectare- ce rezultate se obtin in urma implementarii proiectelor de dezvoltare, determinand contributia rezervistului la obtinerea rezultatului.
Metode de evaluare:
Analiza rezultatelor producției și realizărilor rezervistului;
Obținerea de feedback de la mentorul rezervistului;
Reevaluarea rezervistului (vezi etapa 6, paragraful „Selectia principala”);
Analiza rezultatelor activităților proiectului.
2. Însumarea rezultatelor programului de pregătire pentru rezerviști.
Pe baza rezultatelor evaluării calității pregătirii rezerviștilor, luarea unei decizii cu privire la:
Încurajarea rezerviștilor de succes care au demonstrat o creștere a performanței și o creștere a nivelului de dezvoltare a competențelor profesionale și manageriale.
Excluderea din rezerva a salariatilor care au demonstrat o scadere a performantelor si/sau lipsa progresului in dezvoltarea competentelor profesionale si manageriale.
Rezultatul etapei: au fost identificați rezerviști cu un nivel ridicat de pregătire pentru a ocupa posturi de conducere vacante.
Etapa 9. Planificare munca in continuare cu rezerva de personal.
1. Dacă există posturi vacante deschise în întreprindere, luarea în considerare a candidaților pentru înlocuire dintre rezerviștii de succes.
2. Planificarea și organizarea măsurilor de adaptare a rezervistului la intrarea într-o nouă funcție.
Intocmirea unui plan de adaptare pentru un nou post;
Încadrare la rezervist pentru perioada de adaptare/perioada de probă a unui mentor din rândul managerilor superiori pentru a oferi sprijinul necesar.
3. Dacă la finalul programului de formare pentru rezerviști nu există locuri de muncă deschise vizate, planificarea măsurilor de reținere a angajaților promițători la întreprindere.
Rezerviști care au finalizat cu succes programul de pregătire și și-au îmbunătățit nivel profesional, adesea „cresc” din poziția lor actuală. Acest fapt și absența avansare în carieră poate reduce serios motivația angajaților și, în cazuri extreme, îi poate determina să părăsească compania în căutarea mai multor muncă promițătoare. Pentru a minimiza acest risc, este util să planificați un program de reținere a rezerviștilor în organizație.
Programul poate include următoarele metode de reținere (în funcție de capacitățile și politica de personal a companiei):
Extensie atributii functionale angajat, extinzând aria sa de responsabilitate și nivelul de luare a deciziilor (dacă este posibil, adăugarea unor funcții manageriale, de exemplu, gestionarea unui proiect responsabil);
Supliment salarial;
Acordarea de beneficii sociale suplimentare;
Organizarea înlocuirilor temporare ale șefului (pentru vacanțe, călătorii de afaceri, boală etc.);
Oportunitatea de a deveni mentor pentru angajații mai puțin experimentați;
În orice caz, atunci când alegeți metodele de reținere, este necesar să se țină cont și de nevoile individuale ale angajatului (de exemplu, pentru unii angajați, componenta materială este mai importantă, iar pentru cineva, primirea mai mult). statut înaltîntr-o companie etc.)
Rezultatul etapei: promovarea rezerviștilor instruiți pe posturi țintă vacante, păstrarea potențialului de personal al întreprinderii prin păstrarea angajaților promițători în rezerva de personal.
2. Probleme de formare a unei rezerve de personal
motivația angajaților din fondul de talent
Când se formează o rezervă de personal, există adesea situații problematice. Cel mai adesea, acestea sunt conflicte în echipă și nemulțumiri ale angajaților. Pentru a evita acest lucru, este imperativ să le explicați subordonaților esența și obiectivele creării unei rezerve de personal, să descrieți beneficiile potențiale, să schițați perspectivele (totuși, acest lucru trebuie făcut pe baza situație reală fără a inspira false speranţe).
O altă dificultate care poate fi întâlnită în crearea unui pool de talente este reticența unor manageri de a participa la acest proces. Ei își pot justifica decizia prin faptul că nu au timp să-și antreneze subalternii, iar subordonații înșiși nu au timp pentru asta. Cu toate acestea, în realitate, managerul, cel mai probabil, pur și simplu nu vrea să piardă specialiști cu experiență. La urma urmei, când vor primi o promovare, va trebui să le caute un înlocuitor. Pentru a convinge astfel de manageri, persoana responsabilă cu formarea rezervei de personal ar trebui să le explice că angajații cu potențial ridicat pot părăsi pur și simplu compania dacă nu sunt promovați.
Următoarea problemă este, de asemenea, comună: atunci când o parte din angajați intră în rezerva de personal, cei care nu sunt incluși în aceasta pot nu numai să dezvolte invidie față de rezerviști, dar și să scadă motivația. Managerii ar trebui neapărat să vorbească cu subalternii nemulțumiți, să le explice că vor avea șansa să intre în rezerva de personal dacă lucrează mai eficient. Că nu este suficient să fii în rezervă - trebuie să poți sta acolo, să obții rezultate pozitive dezvoltare profesională. La urma urmei, conform rezultatelor unei evaluări regulate (o dată sau de două ori pe an), un angajat poate fi exclus din rezerva de personal, iar în locul său poate fi numită o altă persoană.
Când lucrați cu o rezervă de personal, merită să luați în considerare următoarele recomandări:
Construiește o bază de date cu potențiali candidați pentru fondul de talente, notând toate competențele și abilitățile pe care le are fiecare dintre ei, astfel încât să poți găsi oricând rapid o persoană potrivită pentru un post vacant. Și păstrați întotdeauna această bază de date actualizată.
ÎNVĂȚARE PRIN EXPERIENȚĂ
ÎNVĂȚARE PRIN EXPERIENȚĂ
(învățare prin practică) Productivitate crescută datorită experienței dobândite în managementul proceselor. Nu contează dacă această experiență este proprietatea unui anumit producător, a industriei naționale sau a lumii în ansamblu. Cu excepția cazurilor în care efectele experienței relevante sunt la nivel mondial, învățarea prin experiență oferă un avantaj competitiv producătorilor existenți, care au inevitabil experiență grozavă comparativ cu noii veniți pe piață. Învățarea din experiență este adesea caracterizată în termeni de productivitate a muncii ca o funcție crescândă a producției totale cumulate a unui produs dat. Poate că acest lucru nu este adevărat: dacă volumul producției este calculat pentru o perioadă lungă timp, este îndoielnic că stadiul său incipient a fost relevant pentru această problemă. În special, abilitățile pot fi pierdute dacă nu sunt folosite.
Economie. Dicţionar. - M.: „INFRA-M”, Editura „Ves Mir”. J. Black. Ediție generală: Doctor în Economie Osadchaya I.M.. 2000 .
Dicționar economic. 2000 .
Vedeți ce înseamnă „ÎNVĂȚARE PRIN EXPERIENȚĂ” în alte dicționare:
Învățarea prin descoperire- Una dintre metodele lui Jean Piaget, care se bazează pe credința că copiii ar trebui să învețe din propria experiență. În loc de prezentarea verbală a faptelor, rolul profesorului este de a oferi mediul și materialele potrivite, lăsând copiii liberi să... ... Marea Enciclopedie Psihologică
Odată cu dezvoltarea fundamentelor organizatorice ale îngrijirii psihoterapeutice, dezvoltarea principiilor și metodelor de bază de formare și formare avansată în domeniul psihoterapiei devine din ce în ce mai importantă. Cea mai importantă sarcină este creația și ...... Enciclopedia psihoterapeutică
Prin „învățare de masă” se înțelege includerea studenților cu nevoi specialeîn clase obișnuite sau programe „principale”. învăţare. O astfel de pregătire presupune includerea copiilor cu diverse dizabilități în ...... Enciclopedie psihologică
O. p. a luat diferite formeîn funcţie de nomenclatura specialităţilor care se dezvoltă în cadrul psihologiei de-a lungul timpului. În primele etape ale dezvoltării psihologiei, când disciplinele de specialitate nu erau încă atât de diferențiate, formale ... ... Enciclopedie psihologică
ANTRENAMENTUL DE HIPNOZĂ- En.: Predarea hipnozei Când predăm hipnoza, ne aflăm întotdeauna în fața unei alegeri: obținerea clarității în detrimentul simplificării, sau intrarea în detaliu, pierzând din vedere întregul (Zeig, 1980). Dar hipnoza își pune pe cont propriu probleme speciale, pentru că se concentrează mai mult pe ...... Noua hipnoză: glosar, principii și metodă. Introducere în hipnoterapia Ericksoniană
INSTRUIREA EDUCATIVA
INSTRUIREA EDUCATIVA- antrenament, la care se realizează organic. relația dintre dobândirea de cunoștințe, abilități și experiență de către studenți activitate creativăși formarea unei atitudini valoroase din punct de vedere emoțional față de lume, unul față de celălalt, față de textul învățat. material...... Enciclopedia Pedagogică Rusă
ÎNVĂȚARE PROGRAMATĂ- antrenament după un program prestabilit, care prevede acțiunile atât ale elevilor, cât și ale profesorului (sau ale mașinii de învățare care îl înlocuiesc) Idea P.o. a fost propus în anii 1950. 20 în Amer de către psihologul BF Skinner pentru a îmbunătăți eficiența ...... Enciclopedia Pedagogică Rusă
Scolarița dă un exemplu de vocabular nou. Învățarea prin învățare (germană Lernen durch Lehren) este o metodologie de predare dezvoltată și pusă în practică pentru prima dată de un profesor de la Universitatea Eichstätt ... Wikipedia
"Antrenament militar"- PREGĂTIRE MILITARĂ, ziar, Centru de orgă. și Mosk. sfatul lui Osoaviakhim. Produs din mai 1927 (până în februarie 1942 sub titlul On Guard). În anii războiului - ed. A. S. SOLODIMOV Ziarul a explicat necesitatea întăririi puterii de luptă a socialistului. Doamne va…… Grozav Războiul Patriotic 1941-1945: enciclopedie
Cărți
- Deep Learning (color), Bengio Joshua, Goodfellow Jan, Courville Aaron. Bazele matematici aplicateși învățare automată Probabilitatea și teoria informațiilor Estimarea maximă a probabilității Abordări moderne la rețele profundeRegularizare în deep...
- Deep Learning (ilustrări color), Goodfellow J. Deep learning este un tip de învățare automată care dă putere computerelor să învețe din experiență și să înțeleagă lumea în termeni de ierarhie de concepte. Pe măsură ce computerul dobândește cunoștințe de la...
