manajemen di jepang. Metode manajemen produksi Jepang

Ketaatan yang tidak berprinsip pada cara berpikir Barat tanpa
dengan mempertimbangkan realitas, tanpa mengajukan pertanyaan yang mana
unsur modernisasi yang efektif dalam masyarakat,
dikembangkan dalam kondisi sejarah lainnya, menghilangkan
kemampuan untuk melihat sesuatu secara objektif.
Seiji Tsukumi

1. Manajemen di Jepang

pengantar

Manajemen di Jepang, seperti di negara lain mana pun, mencerminkan sejarah, kekhasan, budaya, dan psikologi sosialnya. Ini terkait langsung dengan struktur sosial ekonomi negara. Metode manajemen Jepang pada dasarnya berbeda dari metode Eropa dan Amerika. Ini tidak berarti bahwa pemerintahan Jepang lebih efektif. Sebaliknya, dapat dikatakan bahwa prinsip-prinsip dasar manajemen Jepang dan Eropa terletak pada bidang yang berbeda, dengan titik perpotongan yang sangat sedikit.

Manajemen Jepang didasarkan pada kolektivisme. Dia menggunakan semua tuas moral dan psikologis pengaruh pada kepribadian. Pertama-tama, rasa tanggung jawab terhadap tim, yang dalam mentalitas orang Jepang hampir identik dengan rasa malu. Mengingat bahwa sistem perpajakan bekerja untuk meratakan pendapatan dan kondisi material penduduk dengan mekanisme fiskal progresif yang ditekankan, ada stratifikasi minimal dalam hal kesejahteraan dalam masyarakat, dan ini memungkinkan untuk menggunakan perasaan kolektivisme seefisien mungkin. .

Apa perbedaan antara metode manajemen Jepang dan metode yang digunakan di sebagian besar negara Eropa dan Amerika? Pertama-tama, fokusnya: subjek utama manajemen di Jepang adalah sumber daya tenaga kerja. Tujuan yang dihadapi manajer Jepang adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan, terutama dengan meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Sedangkan dalam manajemen Eropa dan Amerika, tujuan utamanya adalah profit maximization, yaitu memperoleh keuntungan sebesar-besarnya dengan usaha yang sekecil-kecilnya.

Menurut spesialis manajemen Jepang Hideri Yoshihara, ada enam ciri ciri manajemen Jepang.

Keamanan kerja dan menciptakan lingkungan kepercayaan. Jaminan tersebut mengarah pada stabilitas tenaga kerja dan mengurangi pergantian staf. Stabilitas berfungsi sebagai insentif bagi pekerja dan karyawan, memperkuat rasa komunitas perusahaan, menyelaraskan hubungan karyawan biasa dengan manajemen. Terbebas dari ancaman pemutusan hubungan kerja yang menindas dan dengan peluang nyata untuk naik vertikal, para pekerja termotivasi untuk memperkuat rasa kebersamaan mereka dengan perusahaan. Stabilitas memungkinkan untuk secara kuantitatif meningkatkan sumber daya manajerial, di satu sisi, dan untuk secara sadar mengarahkan vektor mereka menuju tujuan yang lebih signifikan daripada mempertahankan disiplin, di sisi lain. Keamanan kerja di Jepang disediakan oleh sistem kerja seumur hidup, sebuah fenomena yang unik dan sebagian besar tidak dapat dipahami oleh cara berpikir orang Eropa.
Publisitas dan nilai-nilai perusahaan. Ketika semua tingkat manajemen dan pekerja mulai berbagi dasar informasi yang sama tentang kebijakan dan kegiatan perusahaan, suasana partisipasi dan tanggung jawab bersama berkembang, yang meningkatkan komunikasi dan meningkatkan produktivitas. Dalam hal ini, pertemuan dan konferensi di mana para insinyur dan pekerja administrasi ambil bagian menghasilkan hasil yang signifikan. Sistem manajemen Jepang juga berusaha menciptakan pemahaman yang sama tentang nilai-nilai perusahaan bagi seluruh karyawan perusahaan, seperti mengutamakan kualitas pelayanan, kerjasama antara pekerja dan administrasi, kerjasama dan interaksi antar departemen. Manajemen berupaya untuk senantiasa menanamkan dan memelihara nilai-nilai perusahaan di semua tingkatan.
Manajemen berbasis informasi. Pengumpulan data dan penggunaan sistematisnya untuk meningkatkan efisiensi ekonomi produksi, karakteristik kualitas produksi dan karakteristik kualitas produk sangat penting. Manajer meninjau item baris, keluaran, kualitas, dan penerimaan kotor setiap bulan untuk melihat apakah jumlahnya memenuhi target dan untuk melihat masalah sejak dini.
manajemen yang berorientasi pada kualitas. Presiden perusahaan di perusahaan Jepang sering berbicara tentang perlunya kontrol kualitas. Saat mengelola proses produksi perhatian utama- Memperoleh data yang berkualitas dan akurat. Kebanggaan pribadi manajer terletak pada konsolidasi upaya pengendalian kualitas, dan sebagai hasilnya, pekerjaan di lokasi produksi yang dipercayakan kepadanya dengan kualitas terbaik.
Kehadiran konstan manajemen dalam produksi. Untuk mengatasi kesulitan dan membantu memecahkan masalah yang muncul, orang Jepang sering menempatkan personel manajemen langsung di tempat produksi. Saat setiap masalah diselesaikan, inovasi kecil diperkenalkan, menghasilkan akumulasi inovasi tambahan. Di Jepang, sistem proposal inovatif dan lingkaran kualitas banyak digunakan untuk mempromosikan inovasi tambahan.
Menjaga kebersihan dan ketertiban. Salah satu faktor penting Kualitas tinggi Barang-barang Jepang adalah kebersihan dan ketertiban dalam produksi. Manajer menetapkan prosedur seperti itu yang akan berkontribusi pada peningkatan produktivitas dan kualitas kerja.

Umumnya manajemen Jepang berfokus pada peningkatan hubungan manusia: konsistensi, kolektivisme, kualitas moral yang tinggi dari pekerja dan karyawan, stabilitas kerja dan harmonisasi hubungan dalam sebuah perusahaan antara pekerja dan manajer.

Prinsip Manajemen Jepang

Kami mencintai manusia dan bumi.
Slogan perusahaan "Sanyo Electric"

Metode manajemen modern telah berkembang di Jepang dalam kondisi kehancuran pascaperang, yang menetapkan tugas para pemimpin untuk memulihkan kondisi sosial, politik, dan ekonomi. kehidupan ekonomi. Di bawah pengaruh administrasi pendudukan Amerika, manajer Jepang masa depan berkenalan dengan ideologi Amerika dan metode manajemen bisnis. Selama periode inilah para pemimpin bisnis Jepang mulai memahami tanggung jawab sosial atas konsekuensi dari kegiatan mereka. Ini tidak berarti bahwa sebelum tahun 1945 Jepang tidak memiliki sistem manajemen produksi yang efisien. Sejak 5 Mei 1932, K. Matsushita, pendiri Matsushita Denki, yang di Jepang disebut sebagai "penyihir manajemen yang sangat berkuasa" dan "pendiri doktrin manajemen," memberikan pidato berapi-api kepada hampir dua orang. ratus karyawannya. Pada hari inilah ia menyadari tujuan produsen: "Peran produsen adalah untuk mengatasi kemiskinan."

Para pemimpin perusahaan Jepang, menggabungkan penerapan metode manajemen tradisional dengan teori dan metode manajemen Amerika, mengekstraksi pelajaran yang bermanfaat menguji teori dengan praktik mencoba menemukan cara pengembangan Jepang yang baru.

Akibatnya, fitur utama sistem jepang manajemen mendefinisikan sejumlah konsep yang hilang dalam model Amerika. Yang paling penting adalah sistem kerja seumur hidup dan prosesnya penerimaan kolektif solusi.

Masyarakat Jepang bersifat homogen dan dijiwai oleh semangat kolektivisme. Orang Jepang selalu berpikir dalam kerangka kelompok. Seseorang menyadari dirinya, pertama-tama, sebagai anggota kelompok, dan individualitasnya - sebagai keunikan bagian dari keseluruhan. Menurut E. Mayo, prinsip pedoman manajemen Jepang adalah bahwa kerja adalah aktivitas kelompok. Pertanyaan tentang sifat manusia apa yang cukup kuat untuk diandalkan dalam konteks psikologi sosial dan nilai-nilai etika yang berubah dengan cepat, baik di Jepang maupun di negara lain, masih terbuka. Banyak peneliti percaya bahwa bahkan yang tampaknya paling fitur modern berpikir dan merasakan kepribadian dan kelompok masyarakat merupakan produk masa lalu dan akan hilang dalam perjalanan perkembangan masyarakat. Pada saat yang sama, suara-suara yang mendukung nilai-nilai dan konsep spiritual nasional berdasarkan pendekatan tradisional terdengar semakin ekspresif, yang ditunjukkan secara gamblang dalam pernyataan berikut oleh salah satu pengusaha terkemuka, S. Honda:

“Dia yang menjadi kepala organisasi pertama-tama harus membuat manajemennya dibenarkan secara komprehensif. Ini berarti bahwa ia harus memahami dengan sempurna tujuan organisasinya, membenarkan kebijakan dan membuat rencana untuk mencapai tujuan yang ditetapkan sedemikian rupa sehingga bawahannya bekerja dengan harga diri dan mendapatkan kepuasan dari pekerjaan itu. Untuk mengembangkan cara berpikir yang akan mendorong bawahan untuk mencapai tujuan mereka dalam kondisi apa pun, pemimpin harus memiliki konsep yang kuat secara teoritis dan dapat diterapkan secara praktis.

Orang Jepang menerima ide-ide baru. Mereka senang belajar dari kesalahan orang lain dan mengambil manfaat dari pengalaman orang lain. Mereka dengan cermat mengamati apa yang terjadi di dunia dan secara sistematis mempelajari informasi dari luar negeri, meminjam dan dengan cepat mengasimilasi yang baru metode teknologi dan proses. Pekerja Jepang tidak menolak pengenalan hal-hal baru dari kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Inovasi adalah dasar dari pertumbuhan ekonomi, dan orang Jepang dengan tulus berkomitmen untuk itu.

Pada tahun 1947, seorang pengusaha, salah satu pendiri Panasonic, I. Matsushita, mendirikan laboratorium kreatif Doikai untuk menjelajahi yang baru keputusan manajemen. Dalam salah satu karya pertama laboratorium ini, Mr. Matsushita mencatat: “Setiap perusahaan, terlepas dari ukurannya, harus memiliki tujuan berbasis laba yang membenarkan keberadaannya. Dia pasti memiliki panggilannya sendiri di dunia ini. Jika manajer memiliki pemahaman tentang misi ini, ia berkewajiban untuk menyadarkan karyawan apa yang ingin dicapai perusahaan, menunjukkan cita-citanya. Dan jika bawahannya menyadari bahwa mereka bekerja tidak hanya untuk makanan sehari-hari, mereka mendapat insentif untuk bekerja lebih keras. kerja sama atas nama pencapaian tujuan bersama”.

Dengan demikian, manajemen Jepang modern telah memperoleh semangat terbuka yang memungkinkan untuk menundukkan perkembangan teknologi pada pemecahan masalah yang diajukan oleh kehidupan itu sendiri. Sistem pemerintahan Jepang dapat dilihat sebagai sintesis dari ide-ide impor dan tradisi budaya. Oleh karena itu, untuk memahami sifat pemikiran manajemen modern di Jepang, perlu menyentuh beberapa ciri budaya tradisional negara ini.

2. Perilaku dalam organisasi

Sebagaimana dicatat, sistem manajemen Jepang telah dibentuk hingga saat ini sebagai perpaduan organik dari tradisi nasional dan pengalaman manajemen tingkat lanjut. Adapun tradisi nasional, mereka fitur pembeda adalah bahwa orang Jepang memilih untuk tidak mematuhi aturan tertulis. Bahasa mereka, karena sifat tulisan yang hieroglif, tidak dicirikan oleh ketidakjelasan definisi yang jelas yang merupakan ciri khas bahasa-bahasa Eropa. Orang Jepang sendiri menulis “... dalam masyarakat tradisional Jepang, tidak ada kode etik umum, begitu juga dengan aturan agama yang kategoris. Bahkan tidak ada sistem gagasan yang jelas tentang dosa...” (M. Yoshino).

Chiye Nakane telah melakukan studi brilian tentang jenis hubungan dalam kelompok sehubungan dengan tradisi budaya nasional. Dia mengajukan ketentuan utama konsep menganalisis struktur internal kelompok sosial, membagi jenis hubungan yang dibangun antara orang-orang menjadi dua: horizontal, sebagai seperangkat individu yang memiliki ciri-ciri umum (misalnya, orang-orang dari profesi yang sama) dan vertikal, di mana individu-individu dengan ciri-ciri yang berbeda dihubungkan oleh suatu koneksi sosial(misalnya keluarga, klan, klub). Ini adalah jenis hubungan "vertikal" kedua yang menjadi ciri dan mendefinisikan "wajah" masyarakat Jepang.

Kelompok yang menjadi milik orang Jepang sama pentingnya baginya seperti keluarganya. Di perusahaan Jepang, kepala terlihat seperti seorang ayah. Anggota keluarga bekerja sama secara spontan. Ada suasana informal. Konflik internal diminimalkan, hubungan persahabatan memerintah dalam kelompok. Di Jepang, perusahaan dianggap sebagai keseluruhan organik, organisme hidup, diberkahi dengan jiwa. Kepala boleh berubah, tapi teguh tetap. Sebuah perusahaan dianggap sebagai organisasi jangka panjang karena menjamin pekerjaan seumur hidup.

Rumus "perusahaan adalah orang" adalah keyakinan tulus dari majikan. Manajer Jepang menanamkan pada karyawan mereka tidak hanya keterampilan teknis, tetapi juga nilai-nilai moral.

Sistem pengambilan keputusan kelompok Ringi dapat dianggap sebagai produk dari konsep "potensi manusia". Menurutnya, tanggung jawab untuk mengambil keputusan tidak dipersonifikasikan. Di belakang keputusan seluruh kelompok bertanggung jawab. Diasumsikan bahwa tidak ada orang yang berhak mengambil keputusan sendirian. Inti dari sistem Ringi adalah bahwa keputusan harus dibuat dengan konsensus. Sistem ini mengharuskan setiap orang untuk membuat keputusan. Jika ada yang menentang, maka usul tersebut dikembalikan kepada pemrakarsanya. Pendekatan ini masih dipertahankan, meskipun bagian prosedural dari sistem Ringi telah mengalami perubahan. Setiap proposal dibahas dalam kelompok informal. Keputusan tidak pernah diajukan untuk diskusi formal tanpa diskusi informal.

Berikut adalah bagaimana Richard Halloran menggambarkan proses pengambilan keputusan kelompok:

“Dalam proses diskusi formal, setiap anggota kelompok mengungkapkan sebagian kecil pemikirannya tentang masalah ini, tetapi tidak pernah keluar dengan pidato yang meyakinkan. Orang Jepang, yang memiliki ego yang sangat sensitif, tidak ingin jatuh ke dalam keadaan minoritas, atau, lebih buruk lagi, dengan perbedaan pendapat. Mereka juga takut secara tidak sengaja menyinggung rekan kerja dengan ucapan kasar mereka, yang mungkin bertentangan dengan pendapat rekan-rekan mereka. Ketika pemimpin yakin bahwa semua orang pada dasarnya menyetujui solusi minimal, dia merangkum pendapat kelompok, menanyakan apakah semua orang setuju, dan melihat sekeliling ruangan untuk anggukan persetujuan."

Harus dipahami dengan jelas bahwa metode Jepang mengandaikan kebulatan suara yang lengkap. Ini bukan keputusan mayoritas. Orang Jepang membenci tirani mayoritas. Jika tidak ada kebulatan suara yang lengkap, tidak ada keputusan yang dibuat. Jika keputusan itu ditentang oleh pendapat minoritas kecil, dia dibujuk untuk menghormati pandangan orang lain. Posisi kompromi ini nantinya akan dihargai. Dianggap tidak sopan bagi orang Jepang untuk secara terbuka menolak senior dan atasan: ketidaksetujuan harus diungkapkan dengan sangat diplomatis.

Orang Jepang membiarkan ketidakpastian, ambiguitas, ketidaksempurnaan dalam kehidupan organisasi, serta banyak hal lain yang benar-benar ada. Selain itu, orang Jepang merasa jauh lebih saling bergantung. Oleh karena itu, mereka siap untuk melakukan upaya terus-menerus yang bertujuan untuk meningkatkan orang dan mendidik kemampuan untuk bekerja secara efektif satu sama lain.

Berbeda dengan model perilaku "X" dan "Y" tradisional, orang Jepang telah mengembangkan dan berhasil menerapkan model "potensi manusia", yang dengannya gagasan dikemukakan bahwa orang membutuhkan kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kemampuan, mendapatkan kepuasan dari ini. Konsep "potensi manusia" menganjurkan lingkungan kerja di mana kemampuan karyawan didorong untuk berkembang, dan keinginan untuk manajemen diri dan pengendalian diri juga dirangsang.

Inilah yang disarankan oleh peneliti manajemen Ishikawa Kaoru kepada manajer menengah Jepang:

Kebutuhan perusahaan akan seorang karyawan ditentukan oleh kualitas-kualitas seperti respons cepat, kecerdikan, inisiatif.
Yang mengatur bawahan hanyalah separuh dari pemimpin. Seorang pemimpin yang ulung bisa disebut seseorang yang mampu mengatur dan lebih tinggi kedudukannya.
Pemberdayaan bawahan merangsang pengembangan yang komprehensif kemampuan mereka dan mengaktifkannya kemungkinan kreatif. Pemimpin adalah pendidik bagi bawahannya. Dia harus berbagi dengan mereka pengetahuan dan pengalaman langsung di tempat kerja. Salah satu metode pelatihan personel adalah memberi bawahan hak-hak yang diperlukan, memungkinkan mereka untuk menyelesaikan masalah atas kebijaksanaan mereka sendiri, tetapi tunduk pada kepatuhan terhadap persyaratan. strategi keseluruhan perusahaan.
Jangan berusaha untuk terus-menerus memantau reaksi manajemen yang lebih tinggi terhadap hasil kerja.
Manajer menengah dan bawahannya bertanggung jawab atas keakuratan informasi tentang hasil pekerjaan mereka.
Manajemen menengah bertanggung jawab atas kegiatan lingkaran kualitas.
Kolaborasi dan komunikasi dengan departemen lain - ini adalah manajemen berdasarkan fungsi.
Orientasi ke masa depan merupakan kunci keberhasilan perusahaan. Kepala perusahaan harus dipandu dalam pekerjaannya selama 10 tahun ke depan, manajer puncak - selama 5 tahun, kepala departemen - selama 3 tahun.

Kekuatan manajemen di Jepang dianggap legal dan oleh karena itu mudah diterima dan dihormati. Pekerja merasa bahwa manajer mereka lebih terdidik dan kompeten. Manajer tidak memiliki hak istimewa yang berlebihan, yang dapat menyebabkan kecemburuan. Gaji mereka dan penghargaan lainnya dianggap sederhana dalam kaitannya dengan prestasi mereka. Dan manajemen yang efektif merupakan syarat mutlak bagi kesejahteraan para pekerja itu sendiri.

Dengan demikian, di Jepang, perilaku dalam suatu organisasi memiliki ciri-ciri tersendiri, yaitu:

perilaku ditentukan oleh hubungan vertikal dalam struktur perusahaan, yang berkontribusi pada keandalan dan kepuasan para anggotanya;
fokus strategis dari semangat perusahaan mengarah pada keselarasan kepentingan dan hasil;
sistem pengambilan keputusan kelompok merangsang penggunaan potensi setiap karyawan dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.

3. Sistem kontrol

Pengendalian manajemen mencakup perencanaan berdasarkan umpan balik. Untuk gagasan yang lebih jelas tentang sistem kontrol Jepang, pertimbangkan bagaimana itu diatur di perusahaan Matsushita. Dasar organisasi perusahaan adalah sistem cabang. Perencanaan di cabang menyediakan persiapan rencana untuk modal internal cabang dan laporan akuntansi bulanan. Pada saat yang sama, setiap departemen mengembangkan rencananya sendiri. Atas dasar mereka, dikembangkan rencana keseluruhan seluruh perusahaan. Secara umum, metode perencanaan menyediakan tahapan sebagai berikut: Deklarasi strategi perusahaan, pengembangan arahan perencanaan di cabang, penentuan kebijakan perencanaan di cabang, penyusunan rencana dan rancangan anggaran untuk departemen dan cabang.

Langkah terakhir adalah menyerahkan rancangan rencana ke cabang. Perkiraan ini disebut "dokumen dengan stempel kerajaan". Upacara pemindahan ini murni fitur Jepang, karena "dokumen dengan stempel kerajaan" dipandang sebagai kontrak antara presiden perusahaan dan manajer cabang. Setiap manajer hanya bertanggung jawab atas pelaksanaan poin-poin dari rencana ini. Pilihan metode untuk mengimplementasikan rencana diserahkan kepada manajer cabang. Jelas, pendekatan manajemen ini mengharuskan manajer untuk perasaan tinggi tanggung jawab dan pengendalian diri. Perlu dicatat bahwa kontrol manajerial atas pemenuhan tugas yang ditetapkan dilakukan bukan dengan mengadopsi arahan tertentu, seperti kebiasaan dalam manajemen tradisional, tetapi dengan memberikan bantuan dan mengidentifikasi tautan lemah dalam proses produksi. Dengan demikian, mereka mengasosiasikan kata kontrol bukan dengan model "deteksi-hukuman", tetapi dengan "bantuan-periksa".

Agar tidak tergoda dengan subjektivitas, manajer Jepang, jika memungkinkan, menggunakan metode statistik. Orang Jepang percaya pada angka. Mereka mencoba mengukur semua aspek bisnis. Dan mereka melakukannya dengan ketekunan dan ketidaksempurnaan yang melekat pada diri mereka.

Untuk menjaga disiplin dan meningkatkan kualitas, manajemen Jepang lebih mengandalkan penghargaan daripada hukuman. Penghargaan ini diberikan untuk saran yang membantu, menyelamatkan nyawa dalam kecelakaan, untuk hasil yang luar biasa dalam kursus pelatihan, untuk kinerja tugas yang sangat baik, dan untuk "pengabdian sebagai model untuk rekan kerja." Imbalan ini bisa berbeda: sertifikat, hadiah atau uang, cuti tambahan. Sanksi berupa teguran, denda, dan pemecatan. Yang terakhir diperbolehkan dalam kasus pencurian, penyuapan, kekejaman, ketidaktaatan yang disengaja terhadap instruksi orang tua. Selain stimulasi, orang Jepang secara aktif menggunakan praktik mendeklarasikan slogan dan prinsip perusahaan. Misalnya, Hitachi mengedepankan tiga prinsip dalam manifesto perusahaannya: ketulusan, semangat optimisme, dan harmoni tertinggi.

Dengan demikian, sistem kontrol Jepang dapat dicirikan sebagai manusiawi, berjuang untuk prevalensi dampak penghargaan atas hukuman.

4. Manajemen sumber daya manusia

Masa kejayaan negara ada di rakyat
dan kemunduran negara ada pada rakyat.
kebijaksanaan kuno

Salah satu aspek yang membedakan dalam sistem manajemen Jepang adalah manajemen personalia. Perusahaan berusaha untuk mengelola karyawan mereka sedemikian rupa sehingga yang terakhir bekerja seefisien mungkin. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan Jepang menggunakan teknik manajemen personalia Amerika: sistem upah yang efektif, analisis organisasi pekerjaan dan pekerjaan, dan penilaian karyawan. Namun, mereka berbeda dari sistem Amerika menempatkan penekanan besar dalam motivasi mereka pada loyalitas karyawan kepada perusahaan mereka, berkontribusi pada penguatan moral dan pencapaian efisiensi tinggi tenaga kerja.

Seorang karyawan Jepang, sejak awal pekerjaannya, sepenuhnya mengidentifikasi dirinya dengan perusahaan yang mempekerjakannya. Pada saat yang sama, sistem manajemen berusaha untuk memperkuat identifikasi ini, membawanya ke titik mengorbankan kepentingan perusahaan. Baik pejabat senior maupun pemain biasa menganggap diri mereka sebagai perwakilan perusahaan. Di Jepang, setiap karyawan yakin bahwa dia adalah orang yang penting dan perlu bagi perusahaan - ini adalah salah satu manifestasi dari identifikasi dengan perusahaan. Manifestasi lain adalah bahwa seorang pekerja Jepang, dalam menanggapi pertanyaan tentang pekerjaannya, menyebutkan nama perusahaan tempat dia bekerja. Banyak karyawan yang jarang mengambil hari libur, dan sering tidak memanfaatkan sepenuhnya liburan berbayar mereka, karena mereka yakin bahwa itu adalah tugas mereka untuk bekerja ketika perusahaan membutuhkannya, sehingga menunjukkan loyalitas mereka kepada perusahaan.

Pekerjaan seumur hidup tidak hukum hukum. Pernyataannya merupakan penghormatan terhadap tradisi yang mungkin berasal dari komunitas primitif dan menerima formulir yang sudah jadi dalam bahasa Jepang masyarakat feodal. Perusahaan menjaga moral karyawannya sampai pensiun. Staf diselesaikan berdasarkan kualitas pribadi, data biografi, dan karakter. Loyalitas lebih dihargai daripada kompetensi. Setiap pekerja diperlakukan seperti anggota keluarga. Dengan cara yang sama, jika ada kesulitan keuangan, setiap orang menoleransi pengurangan pendapatan dengan bermartabat.

Manajer Jepang percaya bahwa orang adalah aset terbesar. Saat memilih pelamar untuk manajemen level tertinggi Yang paling dihargai adalah kemampuan memimpin orang.

Karena perusahaan harus berfungsi sebagai satu tim yang erat, kualitas seperti: saling percaya, kerjasama, kerukunan dan dukungan penuh dalam memecahkan masalah yang dihadapi kelompok. Tanggung jawab individu dan kinerja mandiri kerja sengaja dikaburkan untuk meningkatkan kerja kelompok, untuk memperkuat solidaritas.

Ringkasnya, perlu dicatat bahwa sistem manajemen personalia Jepang dalam banyak hal mirip dengan model Amerika-Eropa lainnya dalam hal rekrutmen, pengembangan karyawan, kontrol atas organisasi proses bisnis. Pada saat yang sama, ciri khasnya adalah kebetulan strategi perusahaan dan pribadi karyawan, yang berfokus pada kerja sama jangka panjang yang efektif, harmoni kepentingan, prioritas, kesuksesan perusahaan, sebagai serangkaian kesuksesan untuk setiap karyawan.

5. Sistem manajemen mutu

Gerakan peningkatan kualitas pertama kali dideklarasikan dalam strategi nasional, yang akhirnya berkembang menjadi metode kompleks manajemen mutu.

Awalnya, kontrol kualitas dan sistem manajemen didasarkan pada lingkaran kualitas. Menurut pendiri dan ahli teori manajemen mutu di Jepang, Ishikawa Kaoru, untuk mengatur lingkaran, para pemimpin perlu mengikuti prinsip-prinsip berikut:

kesukarelaan. Lingkaran harus dibuat atas dasar sukarela, dan bukan atas perintah dari atas;
pengembangan diri. Anggota lingkaran harus menunjukkan keinginan untuk belajar;
aktifitas kelompok;
penerapan metode manajemen mutu;
hubungan dengan tempat kerja;
kegiatan usaha dan kelangsungan usaha;
pengembangan bersama. Anggota lingkaran harus berusaha untuk memperluas wawasan mereka dan bekerja sama dengan anggota lingkaran lain;
suasana inovasi dan pencarian kreatif;
partisipasi universal pada akhirnya. Tujuan akhir dari lingkaran kualitas harus menjadi partisipasi penuh dari semua pekerja dalam manajemen mutu;
kesadaran akan pentingnya peningkatan kualitas produk dan kebutuhan untuk memecahkan masalah di bidang ini.

Ahli teori kualitas mengidentifikasi beberapa fitur dari sistem manajemen mutu Jepang yang membedakannya dari rekan-rekan Barat:

manajemen mutu di tingkat perusahaan adalah partisipasi semua tautan dalam manajemen mutu;
persiapan dan pelatihan metode manajemen mutu;
kegiatan lingkaran kualitas;
pemeriksaan kegiatan manajemen mutu;
penggunaan metode statistik;
program pengendalian mutu nasional.

Saat ini, manajemen Jepang menggunakan sistem manajemen mutu terintegrasi. Manajemen kualitas total menembus pikiran orang dan membantu mengidentifikasi informasi palsu. Ini membantu perusahaan menghindari output dan data penjualan yang tidak relevan. "Pengetahuan adalah kekuatan" adalah slogan manajemen mutu terpadu.

Cita-cita utama yang terkandung dalam sistem manajemen mutu terpadu dapat diringkas sebagai berikut:

Kebutuhan alami setiap orang adalah untuk mencapai keunggulan dalam pekerjaan. Jika dibimbing dan didorong dengan benar, mereka dapat meningkatkan pekerjaan mereka tanpa batas.
Orang yang tampil pekerjaan individu adalah ahli yang sebenarnya. Ada banyak detail dalam pekerjaan yang tidak dilakukan dengan benar, dan para profesional dapat memberikan saran yang berharga untuk menghilangkan kesulitan dan meningkatkan sistem produksi.
Pekerja diberkahi dengan kemampuan dan imajinasi. Mereka memiliki pengetahuan menyeluruh tentang pekerjaan dan, karenanya, keterampilan. Mereka berjuang untuk sukses dan tidak takut akan pekerjaan yang bertanggung jawab. Jika mereka dilatih untuk bertanggung jawab langsung atas kualitas pekerjaan mereka, mereka dapat memiliki ledakan kreativitas dalam organisasi.
Lingkaran kualitas tidak mesin mekanik, sebuah proses berkelanjutan. Ini memiliki dua fitur. Di satu sisi, itu mendidik dan proses kognitif. Di sisi lain, itu adalah proses yang memfasilitasi partisipasi pekerja dalam kegiatan yang mempengaruhi pekerjaan sehari-hari mereka. Ini memberikan dasar untuk kerjasama timbal balik antara manajemen dan pekerja.

Dengan demikian, sehubungan dengan selera, kebutuhan manusia, dan munculnya teknologi baru yang terus berubah, manajer dituntut untuk selalu membangun kembali kesadaran diri dan pedoman mereka, yang dalam bentuk paling umum dapat dirumuskan sebagai:

Pertama-tama - kualitas, bukan keuntungan jangka pendek;
Orang utama adalah konsumen, dengan sudut pandangnya sendiri tentang pengguna akhir;
Tahap selanjutnya dari proses produksi adalah konsumen produk Anda;
Dukungan informasi dan penerapan metode ekonomi dan matematika membuat proses pengambilan keputusan menjadi tenang, efisien dan lebih kreatif;
Orang dalam sistem manajemen terlibat dalam proses manajemen mutu.

6. Peran filsafat Jepang, seni

Zen "diinvestasikan" dalam segala hal, secara bebas dan lengkap,
dan bertindak tanpa pamrih dan tanpa melihat ke belakang. Ia tidak
mengacaukan spiritualitas dengan kontemplasi tentang Tuhan
sambil mengupas kentang. Spiritualitas Zen
- hanya untuk mengupas kentang.
Alan Watts

Menjelajahi sumber Filosofi Jepang Perlu disebutkan era Tokugawa, ketika budaya Jepang, setelah proses asimilasi yang panjang dari tradisi Jepang, akhirnya mencapai ekspresi klasiknya. Misalnya, Sitei Yamamoto dalam bukunya The Spirit of Japanese Capitalism beralih ke kepribadian Soizan Suzuki, seorang filsuf Zen, salah satu ahli teori pada waktu itu, yang pengaruh gagasannya juga ditemukan dalam pemikiran manajerial modern. Semua ajaran Suzuki ditujukan untuk menyelesaikan situasi konflik dihadapi oleh petani dan perajin di Kehidupan sehari-hari. Pepatah terkenalnya diterjemahkan secara kasar sebagai berikut: "Ketika kita terlibat dalam urusan duniawi, kita terus mematuhi adat agama." Ajarannya, yang mencerminkan tradisi terbaik Buddhisme Zen, masih tersimpan di benak orang Jepang. A. Yoshino mencatat: “Era Tokugawa diwariskan Jepang modern, sebagai kemampuan transformasi yang cepat, serta disiplin dan ketertiban dalam gerakan yang tidak berubah di sepanjang jalan perbaikan. Bagaimanapun, Buddhisme Zen, menurut D. Suzuki, adalah “kristalisasi dari semua filsafat, agama, dan kehidupan itu sendiri” Timur Jauh dan terutama Jepang.

Selama berabad-abad, masyarakat Jepang telah dicirikan oleh semacam kultus buruh, transformasi kerja dan pelayanan yang tidak dimaksudkan untuk iklan dan pujian menjadi cita-cita agama. Dalam komunikasi antara orang-orang, menjadi penting untuk berusaha memahami lawan bicara sendiri, untuk melihat dunia melalui matanya, setidaknya untuk sesaat untuk menjalani hidupnya.

Ada banyak penjelasan mengapa seni menarik bagi seorang pebisnis dan pejabat, salah satunya adalah pemikiran Andrey Platonov tentang seni sebagai “ bentuk tertinggi ekonomi." dikembangkan rasa estetika sering disebut sebagai dasar karakter bangsa Jepang. Dan pengalaman Jepang menarik karena barang-barang yang diproduksi di sana tidak hanya memiliki fungsi utilitarian, tetapi juga nilai estetika.

7. Kesimpulan

Jepang adalah negara kecil dengan kepadatan penduduk yang tinggi dengan sumber daya yang terbatas, sering bencana alam. Oleh karena itu, orang Jepang memiliki rasa kebutuhan yang tajam Persatuan Nasional. Mereka menyadari sepenuhnya bahwa kelangsungan hidup mereka bergantung pada persatuan dan kohesi sosial.

Orang Jepang bekerja sebagai kelompok lebih efisien daripada orang Eropa, terutama jika diberikan tugas yang sulit. Bahkan pengambilan keputusan dilakukan di Jepang dengan konsensus kelompok.

Dapat dikatakan bahwa Jepang adalah negara paradoks. Di sini mereka menolak orang tersebut sebagai individu yang terpisah, tetapi menunjukkan rasa hormat terhadap pendapat semua orang.

Dalam buku mereka The Art of Japanese Management, A. Athos dan R. Pascal mencatat: “Orang Jepang menganggap setiap orang memiliki kebutuhan ekonomi, sosial, psikologis dan spiritual, seperti yang dilakukan para pemimpin Amerika ketika mereka secara khusus memikirkannya. Tetapi para pemimpin Jepang percaya bahwa tugas mereka adalah memberi sebanyak mungkin perhatian lebih khususnya pribadi manusia, dengan kurang fokus pada institusi lain (seperti pemerintah, keluarga, atau agama)." Pada saat yang sama, keluarga bagi orang Jepang adalah bentuk eksistensi. Dengan hierarki vertikal yang cukup kaku, tidak ada "pendewaan" pemimpin - dia "dapat dijangkau". Orang Jepang menunjukkan rasa hormat bukan untuk tempat yang ditempati orang ini atau itu, tetapi untuk apa yang telah dia lakukan dalam hidup, untuk pengalamannya.

Orang Jepang disiplin, berpikir untuk kepentingan kelompok dan mampu melakukan upaya luar biasa untuk mencapai kebaikan. Jepang - orang yang memiliki tujuan. Mereka ingin menyempurnakan diri mereka tanpa batas. Mereka bersedia bekerja keras untuk tujuan ini. Komitmen terhadap keunggulan ini sangat membantu manajemen Jepang dalam mengintegrasikan pengalaman Eropa ke dalam budaya tradisional Jepang.

"Manajemen Jepang telah mempelajari dan menyerap prinsip modern dan metode dengan energi yang berbatasan dengan keserakahan, ”kata Susuma Takamiya, dekan Fakultas Ekonomi University of Tokyo — “Dia telah berhasil mengatasi empat tantangan utama inovasi teknologi, industrialisasi, demokratisasi, dan internasionalisasi. Semua ini tidak menyakitkan jadi kekayaan budaya seperti kesadaran kelompok dan menghormati orang yang lebih tua"

Manajemen Jepang menarik naluri alami pekerja untuk mengembangkan kreativitas, keterampilan, dan kesadaran mereka. Program pelatihan adalah untuk mendorong kolaborasi di tempat kerja. Ini memobilisasi pengetahuan dan pengalaman seluruh kelompok. Ia semakin mempersatukan, mengembangkan semangat kerjasama. Keinginan untuk menghindari bekerja dengan alasan “ini bukan pekerjaan saya” hilang, malah muncul inisiatif dan kemauan untuk memikul tanggung jawab tambahan.

Sebagai kesimpulan, saya ingin mencatat bahwa memahami fenomena manajemen Jepang mungkin akan membantu konsultan Ukraina, ekonom, pengusaha untuk memahami masalah ekonomi negara kita, akan memungkinkan pengembangan strategi pembangunan yang fleksibel, dan akan mengajarkan bagaimana membuat keputusan yang optimal tentang jalan menuju perbaikan.

Vladimir Veretnov

Universitas Ekonomi

Manajemen di Jepang, seperti di negara lain, mencerminkan fitur sejarah, budaya dan psikologi sosial. Ini terkait langsung dengan struktur sosial ekonomi negara. Praktik manajemen Jepang sangat berbeda dari praktik manajemen Amerika dan Rusia karena:
Manajemen Jepang didasarkan pada kolektivisme, penggunaan semua tuas pengaruh moral dan psikologis pada individu. Pertama-tama, ini adalah rasa tanggung jawab terhadap tim, yang dalam mentalitas orang Jepang hampir identik dengan rasa malu;
Subjek utama manajemen di Jepang adalah sumber daya tenaga kerja. Tujuan yang ditetapkan oleh manajer Jepang adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan, terutama dengan meningkatkan produktivitas karyawan.

Menurut pakar manajemen Jepang H. Yoshihara, prinsip-prinsip dasar manajemen Jepang berikut dapat dibedakan:
1) keamanan kerja dan terciptanya suasana saling percaya;
2) publisitas dan nilai-nilai korporasi;
3) pengelolaan berdasarkan informasi;
4) manajemen yang berorientasi pada kualitas;
5) menjaga kebersihan dan ketertiban.

Secara umum, manajemen Jepang dibedakan dengan penekanan pada peningkatan hubungan manusia: koherensi, orientasi kelompok, moral karyawan, stabilitas pekerjaan, dan harmonisasi hubungan antara pekerja dan manajer.

Sistem pengaturan

Kontrol manajemen di perusahaan Jepang dilakukan bukan dengan mengadopsi arahan tertentu, seperti kebiasaan dalam manajemen tradisional, tetapi dengan memberikan bantuan dan mengidentifikasi mata rantai yang lemah dalam proses produksi, mis. kontrol tidak terkait dengan model "deteksi - hukuman", tetapi dengan model "periksa - bantuan".

Untuk menjaga disiplin dan meningkatkan kualitas kerja, manajemen Jepang lebih mengandalkan penghargaan daripada hukuman. Penghargaan diberikan untuk saran yang bermanfaat, untuk menyelamatkan nyawa dalam kecelakaan, untuk hasil yang luar biasa dalam kursus pelatihan, untuk kinerja tugas yang sangat baik, dan untuk dedikasi pada pekerjaan seseorang sebagai model bagi rekan kerja. Imbalan ini terdiri dari berbagai jenis: sertifikat, hadiah atau uang dan cuti tambahan.

Sanksi dibagi menjadi teguran, denda, dan pemecatan. Pemecatan diperbolehkan dalam kasus pencurian, penerimaan suap, sabotase, kekejaman, ketidaktaatan yang disengaja terhadap instruksi orang yang lebih tua. Manajer Jepang sangat enggan untuk mengambil tindakan hukuman. Berbeda dengan taktik intimidasi dengan hukuman, manajemen Jepang memberikan perhatian khusus pada kesadaran diri pekerja dan karena itu menggunakan taktik slogan untuk meningkatkan disiplin.

Posisi ini cukup dapat dimengerti: di satu sisi, setiap bawahan adalah individu dan memiliki hak untuk membuat kesalahan, di sisi lain, kebijakan personel yang benar saat perekrutan tidak akan memungkinkan karyawan yang tidak bermoral memasuki perusahaan, karena yang satu yang mempekerjakannya bertanggung jawab penuh atas dirinya.

Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan Jepang mengelola karyawan mereka sedemikian rupa sehingga yang terakhir bekerja seefisien mungkin. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan Jepang menggunakan teknik manajemen personalia Amerika, termasuk sistem upah yang efektif, analisis organisasi tenaga kerja dan tempat kerja, penilaian karyawan, dll.

Namun, ada perbedaan besar antara manajemen Amerika dan Jepang. sumber daya tenaga kerja:
1. Perusahaan Jepang di lagi menggunakan loyalitas karyawannya kepada perusahaan.
Baik pejabat senior maupun pemain biasa menganggap diri mereka sebagai perwakilan perusahaan. Di Jepang, setiap pekerja yakin bahwa dia adalah orang yang penting dan diperlukan untuk perusahaannya - ini adalah salah satu manifestasi dari identifikasi dengan perusahaan. Manifestasi lain adalah bahwa seorang pekerja Jepang, dalam menanggapi pertanyaan tentang pekerjaannya, menyebutkan nama perusahaan tempat dia bekerja. Banyak karyawan yang jarang mengambil hari libur dan sering memanfaatkan hari libur mereka yang dibayar karena mereka percaya bahwa itu adalah tugas mereka untuk bekerja ketika perusahaan membutuhkannya, dengan demikian menunjukkan kesetiaan mereka kepada perusahaan. Secara teoritis, semakin lama seseorang bekerja dalam suatu organisasi, seharusnya semakin kuat identifikasi dirinya dengan organisasi tersebut.

2. Perusahaan Jepang menjamin pekerjaan bagi karyawan mereka dan menggunakan sistem penghargaan berbasis senioritas untuk mencegah karyawan pergi ke perusahaan lain. Seorang karyawan yang pindah ke perusahaan lain kehilangan senioritasnya dan memulai dari awal lagi.

Pekerjaan di Jepang sangat penting. Ini bukan hanya masalah kontrak antara majikan dan karyawan. Ini memiliki nada emosional dan moral. Pekerja Jepang bekerja secara metodis dan penuh pengabdian, mereka tepat waktu, mungkin hanya sedikit relaksasi di setengah jam terakhir kerja. Pekerja Jepang memiliki kecintaan alami akan kebersihan dan keanggunan, mereka memiliki rasa tugas yang sangat berkembang, bangga dengan keahlian mereka, memperoleh kepuasan besar dari pekerjaan yang dilakukan dengan baik, dan merasa tidak bahagia jika mereka gagal.

Pekerjaan seumur hidup di Jepang bukanlah hak hukum. Pernyataannya merupakan penghormatan terhadap tradisi yang mungkin berasal dari komunitas primitif dan menerima bentuk akhirnya dalam masyarakat feodal Jepang. Perusahaan secara moral berkewajiban untuk merawat karyawannya sampai pensiun. Manajer Jepang percaya bahwa orang adalah aset terbesar.

3. Manajemen menghargai kualitas karyawan yang paling utama, seperti saling percaya, kerjasama, harmoni dan dukungan penuh dalam memecahkan masalah yang dihadapi kelompok.
Tanggung jawab individu dan kinerja individu dalam pekerjaan sengaja dikaburkan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja kelompok dan memperkuat solidaritas kelompok. Dengan demikian, manajemen Jepang selalu berpikir dari posisi grup. Kelompok bertanggung jawab atas keberhasilan kasus dan juga kegagalannya. Oleh karena itu, pekerja individu jarang dicela karena kegagalan, terutama jika mereka adalah kegagalan kreatif atau terkait dengan usaha berisiko.

4. Sistem pengambilan keputusan kelompok Ringi.
Bawahan merumuskan proposal mereka dan meneruskannya pihak yang berkepentingan. Setelah diskusi kelompok menetapkan tugas-tugas umum, setiap karyawan menentukan tugasnya sendiri dan melanjutkan ke pelaksanaannya. Jika diketahui bahwa bawahan tidak mampu mengendalikan situasi, manajer menengah akan turun tangan dan secara pribadi menjalankan kepemimpinan. Sikap seperti itu menginspirasi keyakinan bahwa kegagalan dan kesalahan pribadi - secara umum, tidak masalah, penatua akan selalu membantu untuk keluar dari situasi yang sulit. Jadi, penekanannya bukan pada menghindari kegagalan, tetapi pada pencapaian hasil yang positif.

5. Manajer di Jepang terus-menerus menjelaskan tujuan dan kebijakan perusahaan kepada pekerjanya, yang bebas menyampaikan pendapatnya tentang hal ini.
Pekerja memiliki Akses gratis kepada administrasi, karena keberhasilan perusahaan adalah keberhasilan mereka.

Sistem manajemen mutu

Prasyarat historis untuk manajemen mutu adalah gerakan nasional "Untuk tidak adanya kekurangan", yang tumbuh menjadi metode manajemen mutu yang komprehensif. Gerakan ini memiliki pengaruh signifikan tidak hanya pada kualitas barang, tetapi juga pada kesadaran akan tanggung jawab setiap pekerja atas kualitas pekerjaan yang dilakukan, mengembangkan di dalamnya rasa pengendalian diri.

Awalnya, kontrol kualitas dan sistem manajemen didasarkan pada lingkaran kualitas. Menurut pendiri dan ahli teori manajemen mutu di Jepang, I. Kaoru, untuk mengatur lingkaran kualitas, manajer harus mengikuti prinsip-prinsip berikut:
kesukarelaan;
pengembangan diri;
aktifitas kelompok;
penerapan metode manajemen mutu;
hubungan dengan tempat kerja;
aktivitas bisnis;
pengembangan bersama;
suasana inovasi dan pencarian kreatif;
partisipasi semua orang dalam hasil akhir;
kesadaran akan pentingnya peningkatan kualitas produk.

Untuk kontribusi terhadap pencapaian hasil tinggi di bidang manajemen mutu, setiap tahun sejak tahun 1951, W.E. Deming, salah satu pendiri manajemen mutu di Jepang.

Serikat pekerja di Jepang

Karena serikat pekerja di Jepang tidak dibagi berdasarkan pekerjaan, tetapi merupakan serikat pekerja dalam satu perusahaan, mereka berbagi nilai manajemen seperti produktivitas, profitabilitas, dan pertumbuhan. Namun, ini tidak berarti bahwa serikat pekerja adalah budak: mereka mempertahankan independensi mereka, mereka terus memantau ketaatan yang tepat dari semua norma yang disepakati, dan manajemen perusahaan memandang serikat pekerja sebagai perantara yang sah antara manajemen dan pekerja dalam hal pengupahan.

Serikat pekerja menyadari sepenuhnya bahwa satu-satunya cara pekerja dapat meningkatkan standar hidup mereka adalah dengan meningkatkan produktivitas, sehingga mereka memecahkan masalah yang muncul melalui kerjasama. Serikat pekerja di Jepang terus mencari cara dan sarana untuk meningkatkan kehidupan pekerja tanpa merugikan perusahaan. Mereka memahami bahwa kondisi kehidupan pekerja pada akhirnya bergantung pada kemakmuran perusahaan.

Perlu dicatat bahwa signifikansi, sumber daya dan kekuatan manajemen tidak sebanding dengan sumber daya serikat pekerja. Tetapi pemimpin serikat dan manajemen memiliki dua asumsi dasar: pertama, kemakmuran perusahaan menciptakan kondisi untuk memecahkan masalah lain, dan kedua, kebencian satu sama lain tidak menguntungkan siapa pun.

Secara umum, ada lebih sedikit keluhan dan tuntutan terhadap manajemen di Jepang karena dua alasan utama: pertama, pekerja Jepang tidak merasa tertindas, dan kedua, ia menganggap pekerjaannya lebih banyak. Masalah penting daripada hak atau kepercayaan. Asal usul ini terletak pada kenyataan bahwa para manajer perusahaan Jepang menaruh perhatian besar pada kesejahteraan pekerja mereka, yang secara alami meningkatkan kepercayaan mereka pada manajemen dan serikat pekerja.

Manajemen Personalia: tutorial Spivak Vladimir Alexandrovich

5.5. Metode organisasi dan manajemen perburuhan Jepang

Mulai dari tahun 20-an. abad terakhir, di negara-negara dengan pasar maju, studi dilakukan terkait dengan mengidentifikasi peran seseorang dalam produksi, dan bukan hanya sebagai salah satu faktor, bukan hanya sebagai pembawa "tenaga kerja yang hidup", sebagai pemilik dari "tenaga kerja" produk tertentu, tetapi sebagai kepribadian yang unik, pembawa banyak dan beragam sifat, kualitas, potensi, dimanifestasikan dalam cara yang berbeda dalam kondisi yang berbeda, dalam pekerjaan individu dan dalam tim. Ternyata dan menerima pembenaran yang komprehensif, termasuk ekonomi, bahwa hasil kerja individu dan kolektif ditentukan sampai batas tertentu oleh sikap orang untuk bekerja. Ini menentukan perilaku tenaga kerja, kontribusi pada tujuan bersama, pengembangan dan daya saing perusahaan. Ternyata kualitas tenaga kerja merupakan faktor penentu dalam memastikan kelangsungan hidup perusahaan, bahwa investasi dalam peningkatan kualitas tenaga kerja yang paling berhasil dibandingkan dengan investasi pada faktor material.

Bagaimana membuat karyawan perusahaan berbagi tujuan dan minatnya, mengaitkan harapan mereka dan berjuang untuk sukses dengannya, dan menunjukkan perilaku inovatif? Semuanya tampak dunia modern mempertimbangkan contoh positif solusi untuk masalah ini, pengalaman perusahaan besar Jepang, yang disebut " fenomena jepang". Tetapi jika pada tahap awal penelitian keajaiban jepang» perhatian difokuskan pada faktor subjektif - Jepang karakter bangsa, kesadaran masyarakat, semangat kolektivisme, agama, sekarang pendapat yang masuk akal berlaku bahwa dasar keberhasilan perusahaan Jepang adalah keterlibatan dan penggunaan sistematis properti pribadi dan kelompok dari personel perusahaan, hubungan yang kompeten dari aspirasi manusia, kebutuhan , harapan dengan kepentingan perusahaan. Kita berbicara tentang organisasi non-sepele pekerja individu dan kolektif di tingkat dari interaksi antar perusahaan ke tempat kerja atas dasar benar-benar pendekatan individu dan memberdayakan karyawan partisipasi aktif dalam urusan perusahaan dan pengembangannya sendiri.

Fakta bahwa intinya adalah dalam sistem keputusan organisasi yang terkait dengan faktor sosio-psikologis dibuktikan dengan keberhasilan yang belum pernah terjadi sebelumnya dari perusahaan Amerika-Jepang bersama dengan dominasi personel Amerika dan beberapa perusahaan Barat yang kurang lebih sistematis menggunakan pendekatan Jepang, ditelepon " teknologi yang dipadatkan”(sebagai lawan dari “in-line, Taylorist technology”), atau “lean production” sebagai antitesis dari “mass production”, dan yang, menurut banyak ahli, merupakan dasar untuk mengatur produksi di abad ke-21. Contoh - usaha patungan nummi, keturunan Mesin umum dan Toyota pada tanah Amerika, serta keberhasilan yang diraih manajemen Jepang di perusahaan mobil Jerman Porsche.

Elemen utama dari teknologi organisasi ini, mudah-mudahan, dalam waktu dekat negara kita, yang membutuhkan penelitian, menghubungkan dengan kondisi asli dan terus berubah dari realitas Rusia, adalah sebagai berikut:

implementasi konsep "shojinka": sistem untuk mengatur volume produksi dengan merampingkan dan mendistribusikan kembali tenaga kerja. Redistribusi pekerja yang fleksibel di jalur produksi memungkinkan Anda untuk mengubah siklus aliran sesuai dengan permintaan produk perusahaan (biasanya perubahan ini untuk bulan mendatang), karena penempatan mesin yang rasional, ketersediaan jumlah yang cukup personel produksi - pekerja multi-mesin yang terlatih dengan baik, evaluasi konstan dan revisi berkala dari urutan pelaksanaan operasi teknologi yang tercermin dalam peta proses tenaga kerja, pelatihan berkelanjutan pekerja di tempat kerja, dalam "lingkaran kualitas", karena rotasi;

terutama komunikasi horizontal, ketika massal informasi operasional, yang mengontrol dan mengatur proses produksi, bergerak menuju aliran material tanpa melewati manajemen senior pengelolaan;

Sistem dukungan operasional produksi sumber daya material "tepat pada waktunya" ("kanban");

sistem kontrol kualitas lengkap semua objek tenaga kerja di setiap tempat kerja (“ jidoka»);

sistem pencarian terus-menerus untuk cara meningkatkan kualitas, keamanan dan efisiensi tenaga kerja dan produk, penyatuan produk, mengurangi intensitas tenaga kerja produksi ("kaizen"). Di bawah pekerjaan seumur hidup, pekerja menyadari bahwa inovasi dan upaya manajemen mereka bukan tentang membuat pekerjaan mereka lebih sulit, tetapi tentang menghindari langkah-langkah yang tidak perlu untuk menghasilkan lebih banyak produk sebagai dasar kemakmuran perusahaan dan pekerja;

organisasi brigade tenaga kerja, kerjasama dan bantuan timbal balik;

Orientasi semua kolektif buruh untuk mencapai hasil akhir terkait dengan hasil akhir perusahaan secara keseluruhan, manajemen target;

sinkronisasi produksi keseluruhan, meminimalkan jumlah pekerja juga untuk produksi secara keseluruhan;

Sistem hubungan khusus dengan pemasok dan bank, berdasarkan kerjasama dan memperhatikan kepentingan para pihak.

Bukan kebetulan bahwa konsep "sistem" banyak digunakan di sini (meskipun akan lebih tepat untuk berbicara tentang "subsistem"): faktanya adalah bahwa elemen-elemen ini benar-benar dikerjakan secara mendalam, komprehensif, dilengkapi dengan semua jenis sumber daya. , saling berhubungan, dibawa ke tingkat operasi teknologi, terus ditingkatkan dan berfungsi secara efektif. Pengembangan sistem "teknologi padat" dan elemen-elemennya dilakukan terutama di cabang-cabang industri elektronik dan listrik, mobil dan pembuatan kapal, oleh karena itu, besar dan masalah yang sulit tetap menggunakan potensi pendekatan ini di bidang kegiatan lain, di perusahaan dengan ukuran yang berbeda, bentuk organisasi dan hukum, khususnya, dalam struktur perbankan, dan di sini ada banyak peluang untuk mewujudkan potensi kreatif para spesialis dengan pendidikan ekonomi, terutama dalam kombinasi dengan pelatihan dasar di bidang kebiasaan manusia dan manajemen personalia.

Karena sistem ini dikaitkan dengan promosi kepribadian karyawan dan kolektif tenaga kerja ke tempat pertama, meningkatkan peran mereka dalam mencapai tujuan organisasi, kualitas tenaga kerja dan sikapnya untuk bekerja di perusahaan memainkan peran yang paling penting. peran penting dalam keberhasilan tujuan bersama. Penggunaan penuh faktor-faktor pengayaan tenaga kerja seperti pengambilan keputusan, kemandirian, tanggung jawab, Masukan dan orang lain di sel produksi utama, pada kenyataannya, mendelegasikan fungsi manajemen operasional produksi kepada personel tautan produksi utama menyiratkan kemampuan tautan ini untuk secara efektif melakukan fungsi yang ditugaskan. Ini, pada gilirannya, membebankan peningkatan persyaratan pada sistem manajemen personalia, pada kegiatan yang bergantung pada kualitas personel perusahaan dan pengembangannya, serta tingkat kepuasan kerja dan, akibatnya, sikap untuk bekerja dan kembali.

Dari buku Manajemen: catatan kuliah penulis Dorofeeva L I

KULIAH No. 9. Motivasi personel dalam organisasi. Metode Manajemen 1. Konsep dan Model Motivasi

Dari buku Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Manajer: Panduan Studi pengarang

2. Gejala dan Penyebab Kesalahan Manajemen Manajerial Identifikasi lima penyebab utama kerugian sementara yang berulang. Kami mencatat "pemberat" waktu yang paling signifikan: 1) penetapan tujuan yang tidak jelas; 2) kurangnya prioritas dalam bisnis; 3) upaya

Dari buku Organizational Behavior: A Study Guide pengarang Spivak Vladimir Alexandrovich

Manajemen kualitas total (metode manajemen Jepang) Pada 1980-an-1990-an. manajemen kualitas total (TQM), yang berfokus pada pengelolaan seluruh organisasi untuk memberikan layanan pelanggan yang berkualitas, berada di pusat

Dari buku Manajemen Sumber Daya Manusia: Panduan Studi pengarang Spivak Vladimir Alexandrovich

2.4. Model perilaku tenaga kerja dan metode mengelola orang dalam suatu organisasi Di bidang bisnis, modifikasi perilaku seperti perilaku tenaga kerja dimanifestasikan. Menetapkan jenis atau disposisi jenis perilaku kerja seorang karyawan memungkinkan untuk memprediksi perilaku ini pada

Dari buku Organisasi Waktu. Dari efektivitas pribadi hingga pengembangan perusahaan pengarang Arkhangelsky Gleb

1.3. Personil sebagai objek manajemen, konsep dan fitur manajemen personalia, metode manajemen jiwa manusia". mempengaruhi perilaku,

Dari buku Manajemen: kursus pelatihan pengarang Makhovikova Galina Afanasievna

5.4. Konsep penjatahan dan organisasi tenaga kerja, signifikansinya Tanpa norma untuk biaya faktor material dan tenaga kerja, tidak mungkin merencanakan kegiatan, menetapkan tujuan yang jelas, dan menentukan hasil. Norma yang bermacam-macam adalah standar yang berdasarkan ilmu pengetahuan atau duniawi

Dari buku Manajemen Elite. Bagaimana kita memilih dan mempersiapkannya? pengarang Tarasov Vladimir Konstantinovich

Indikator yang mencerminkan kualitas organisasi kerja Lothar Seivert, Direktur Institut Manajemen Waktu di Heidelberg, memberikan metode penilaian berikut: untuk setiap pekerjaan, empat pertanyaan harus dijawab, yang mencerminkan beberapa aspek penting

Dari buku The Practice of Human Resource Management pengarang Armstrong Michael

9.2. Metode untuk menghitung efisiensi ekonomi tenaga kerja manajerial

Dari buku HR dalam perjuangan untuk keunggulan kompetitif oleh Brockbank Wayne

1.13 Berakhirnya organisasi kerja brigade Saya dikeluhkan bahwa disiplin di biro penyiapan data turun: mereka mengambil mode di sana untuk tidak meninggalkan pekerjaan lebih awal, tetapi datang bekerja nanti dengan harapan memenuhi norma.

Trendsetternya adalah Toyota, yang mengembangkan dan mengimplementasikan sistem Kanban.

Manajer Jepang mengajarkan 9 pelajaran dari pendekatan sederhana untuk manajemen produksi. Pabrikan Jepang telah menolak resep kontrol yang rumit, pendekatan mereka adalah untuk menyederhanakan masalah, bukan untuk menemukan solusi yang kompleks.

Sistem manajemen Jepang dapat dibagi menjadi dua kelompok utama metode. Yang pertama mengacu pada masalah efisiensi bisnis, yang kedua - untuk masalah kualitas produk.

Bagian pertama ditujukan untuk meningkatkan efisiensi produksi dan dikenal sebagai sistem "kanban" - "tepat pada waktunya". Hal ini berkaitan langsung dengan biaya material dan mempengaruhi semua aspek kegiatan perusahaan. Sistem kanban juga memiliki dampak parsial pada kualitas produk. Kedua kelompok metode tersebut saling terkait erat. Pertimbangkan sistem just-in-time.

Pelajaran pertama. Teknologi manajemen adalah komoditas yang dapat diangkut. Rahasia sukses terletak pada manajemen persediaan yang efisien. Manfaatnya, seperti yang terlihat pada pandangan pertama, tidak signifikan. Mereka bermuara pada beberapa penghematan dalam biaya persediaan yang berasal dari pembuatan dan penyimpanan bagian-bagian terkecil.

Orang Jepang menemukan bahwa manfaat utama datang dari peningkatan kualitas produk, peningkatan motivasi pekerja, dan peningkatan produktivitas.

Begini caranya. Pekerja menerima satu potong masing-masing. Jika tidak cocok, ia segera membawanya ke pekerja sebelumnya, yang mencari tahu alasannya dan menghilangkan kekurangannya. Dengan demikian, bantuan timbal balik disediakan. Mekanisme kontrol Jepang menggunakan spesifik sifat nasional Orang Jepang: ketekunan, hemat, dedikasi untuk bisnis, tegas, kerentanan terhadap inovasi, tingkat pendidikan tinggi.

Pelajaran dua. Produksi tepat waktu memungkinkan Anda mengidentifikasi masalah yang tidak terlihat karena kelebihan persediaan dan kelebihan personel.

Konsep "tepat waktu" adalah inti dari sistem manajemen produksi. Idenya sederhana: untuk memproduksi dan mengirimkan produk jadi tepat pada waktunya untuk implementasinya, bagian komponen - untuk waktu perakitan produk, bagian individu - untuk waktu perakitan unit, bahan - untuk waktu pembuatan suku cadang.

"Kanban" adalah murni bahasa Jepang dan berarti "kartu" atau sistem perekaman visual. Kanban adalah sistem canggih yang digunakan oleh Toyota di mana pesanan untuk pembuatan suku cadang dimasukkan pada kartu khusus.

Sistem Kanban menyediakan pelepasan produk dalam batch kecil, mengurangi waktu untuk pergantian peralatan dan perlengkapan, mengurangi biaya pengiriman, pengiriman, penerimaan (pengiriman satu hari dilakukan melalui pesanan telepon, beberapa kali sehari dalam batch kecil ), penolakan penuh atas saham apa pun.

Kehadiran sejumlah besar komponen dan suku cadang menyembunyikan penyebab cacat dan cacat. Ketika ukuran pesta dikurangi, alasan pernikahan terungkap.

Perlu memberikan visibilitas yang tepat - dan setiap orang akan berusaha untuk memilih kursus yang tepat. Di sini, teknik "menarik" bagian dan rakitan digunakan, sebagai lawan dari praktik "mendorong".

Efektivitas sistem just-in-time ditentukan oleh sejumlah faktor. Pertama, peningkatan efisiensi produksi dipastikan dengan mengurangi stok, limbah dan biaya tidak langsung, dan biaya tenaga kerja langsung untuk pengerjaan ulang berkurang. Selain itu, kebutuhan fasilitas penyimpanan, peralatan, mekanisme, tenaga kerja, biaya pengangkutan barang, kebutuhan untuk kontrol dan akuntansi, dan pemrosesan informasi berkurang. Biaya manajemen berkurang.

Kedua, manfaat tambahan diperoleh dari mempelajari situasi pasar dan memperkirakan perubahannya, terkait dengan ukuran pembelian dan pengiriman, waktu pengiriman, dll.

Ketiga, pengulangan siklus yang konstan (mengurangi stok, meningkatkan kualitas, meningkatkan produktivitas, dll.) pada akhirnya berarti barang menjadi lebih murah dan berkualitas lebih tinggi.

Keempat, taktik penetapan harga perusahaan Jepang adalah fokus pada margin keuntungan yang rendah. Biaya rendah dan tingkat pengembalian yang rendah menyebabkan harga yang wajar, yang memungkinkan semakin banyak kontrak baru yang akan dibuat, dan ini memerlukan pengembangan produksi dan merangsang pertumbuhan output. Margin kotor tinggi karena peningkatan volume penjualan.

Pelajaran kedua dapat dirumuskan sebagai berikut: menghindari ekses, pemborosan, ketidakrataan.

Pelajaran tiga. Kualitas dimulai dengan organisasi produksi. Adalah penting bahwa semua personel di perusahaan mengembangkan kebiasaan meningkatkan kualitas. Tantangannya adalah melakukan semuanya dengan benar sekaligus. Tanggung jawab terletak pada produsen itu sendiri. Ini adalah prinsip dasar pendekatan Jepang.

Hal ini didasarkan pada ketentuan sebagai berikut:

pelatihan massal personel;

organisasi lingkaran kualitas;

penetapan tujuan, kebiasaan perbaikan, dan berjuang untuk keunggulan.

Pekerja diberi hak untuk menghentikan jalur konveyor (menggunakan sinyal kuning dan merah).

Prinsip-prinsip yang berkontribusi pada peningkatan kualitas lebih lanjut:

produksi dalam jumlah kecil;

ketertiban di tempat kerja;

underload yang direncanakan;

pemeriksaan harian kondisi peralatan.

“Kualitas pertama” bukan hanya slogan, tetapi strategi untuk mengatur produksi dan semua personel dari atas ke bawah.

Pelajaran empat. Perbedaan budaya bangsa bukanlah halangan.

Penerapan metode tersebut berkontribusi pada perubahan sikap pekerja terhadap pekerjaan dan manajer terhadap aktivitas mereka.

Pelajaran lima. "Berusahalah untuk penyederhanaan, dan barang akan memenuhi rekor." Berarti:

menyederhanakan struktur produksi perusahaan, mendobrak batas-batas antara bengkel khusus teknologi.

Pelajaran enam. Fleksibilitas membuka pintu menuju kesuksesan. Fleksibilitas produksi, kemampuan beradaptasi yang cepat terhadap kondisi pasar adalah dasar dari situasi tersebut.

Oleh karena itu - pelepasan model campuran, penggunaan tenaga kerja yang sangat terampil secara fleksibel (pekerja yang terdiversifikasi). Penggunaan tenaga kerja yang fleksibel adalah kunci untuk manajemen sumber daya yang efektif.

Pelajaran tujuh. Jangan mengambil terlalu banyak barang sekaligus: lebih baik melakukan beberapa perjalanan ( kita sedang berbicara pada pembelian bahan, pengurangan biaya, kepatuhan yang tepat terhadap volume, ketentuan pengiriman dan pengiriman barang). Pembeli Jepang mencari satu pemasok dari satu produk.

Pembelian Sumber Tunggal: Sebuah perusahaan dengan 60% pasokannya ditujukan untuk satu pembeli akan melakukan yang terbaik untuk menyenangkan mitra sehingga tidak berurusan dengan perusahaan lain. Kata lain: paksa pemasok Anda untuk mengirim setiap hari atau lebih sering.

Pelajaran delapan. Penekanan besar pada perbaikan diri. Lebih sedikit program, lebih sedikit intervensi dari spesialis. Lingkaran kualitas digabungkan dengan perolehan profesi terkait oleh pekerja dan rotasi pekerja dan manajer.

Orang Jepang tidak menemukan sesuatu yang baru dan tidak membuat amandemen terhadap ide-ide lama tentang personel lini dan staf. Mereka hanya berpegang pada keinginan untuk membantu manajer lini dan pekerja meningkatkan kinerja mereka.

Oleh karena itu, tenaga produksi dilatih dan dilatih sedemikian rupa sehingga menjadikan mereka ahli di bidangnya dan memindahkannya tepat waktu sehingga pekerja dapat meningkatkan diri. Mereka melakukan segala sesuatu sesuai dengan sains. Dan sekali lagi ide yang sama ditekankan: perusahaan tidak memerlukan sejumlah besar program yang dilaksanakan atau dikelola oleh spesialis, manajer produksi dan pekerja dapat mengelola sendiri.

Pelajaran sembilan. Kesederhanaan adalah keadaan alami. Keinginan untuk de-birokratisasi, untuk menghilangkan dokumen yang berlebihan di mana perintah verbal dan percakapan telepon dapat ditiadakan, dan penolakan terhadap hubungan administratif yang tidak perlu.

Kesederhanaan sistem Jepang tidak mentolerir organ yang berlebihan dan birokrasi. Orang Jepang semakin menggunakan solusi yang sederhana dan jelas. Moto utama: sederhanakan dan kurangi.

Yang tidak kalah pentingnya adalah waktu perubahan - ini adalah simbol bahwa di Toyota sistem ini lahir selama krisis yang nyata, di bawah ancaman kebangkrutan.

Manajemen di Jepang, seperti di negara lain mana pun, mencerminkan fitur historis, budaya, dan psikologi sosialnya. Ini terkait langsung dengan struktur sosial ekonomi negara. Metode manajemen Jepang pada dasarnya berbeda dari metode Eropa dan Amerika. Ini tidak berarti bahwa pemerintahan Jepang lebih efektif. Sebaliknya, dapat dikatakan bahwa prinsip-prinsip dasar manajemen Jepang dan Eropa terletak pada bidang yang berbeda, dengan titik perpotongan yang sangat sedikit.

Manajemen Jepang, berdasarkan kolektivisme, menggunakan semua tuas pengaruh moral dan psikologis pada individu. Pertama-tama, ini adalah rasa tanggung jawab terhadap tim, yang dalam mentalitas orang Jepang hampir identik dengan rasa malu.

Mengingat bahwa sistem perpajakan bekerja untuk meratakan pendapatan dan kondisi material penduduk dengan mekanisme fiskal progresif yang ditekankan, ada stratifikasi minimal dalam hal kesejahteraan dalam masyarakat, dan ini memungkinkan untuk menggunakan perasaan kolektivisme seefisien mungkin.

Apa perbedaan antara metode manajemen Jepang dan metode yang digunakan di sebagian besar negara Eropa dan Amerika?

Perbedaan utama antara manajemen di Jepang, subjek utama manajemen di Jepang adalah sumber daya tenaga kerja. Tujuan yang ditetapkan oleh manajer Jepang adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan, terutama dengan meningkatkan produktivitas karyawan. Sedangkan dalam manajemen Eropa dan Amerika, tujuan utamanya adalah memaksimumkan keuntungan, yaitu memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya dengan usaha yang sekecil-kecilnya.

Menurut spesialis manajemen Jepang Hideki Yoshihara, ada enam ciri khas manajemen Jepang.

Keamanan kerja dan menciptakan lingkungan kepercayaan . Jaminan tersebut mengarah pada stabilitas tenaga kerja dan mengurangi pergantian staf. Stabilitas berfungsi sebagai insentif bagi pekerja dan karyawan, memperkuat rasa komunitas perusahaan, menyelaraskan hubungan karyawan biasa dengan manajemen. Terbebas dari ancaman pemutusan hubungan kerja yang menindas dan dengan peluang nyata untuk naik vertikal, para pekerja termotivasi untuk memperkuat rasa kebersamaan mereka dengan perusahaan. Stabilitas juga membantu meningkatkan hubungan antara manajer dan pekerja biasa, yang menurut orang Jepang mutlak diperlukan untuk peningkatan kinerja perusahaan. Stabilitas memungkinkan untuk secara kuantitatif meningkatkan sumber daya manajerial, di satu sisi, dan secara sadar mengarahkan vektor aktivitas mereka menuju tujuan yang lebih signifikan daripada mempertahankan disiplin. Keamanan kerja di Jepang disediakan oleh sistem kerja seumur hidup, sebuah fenomena yang unik dan sebagian besar tidak dapat dipahami oleh cara berpikir orang Eropa.

Publisitas dan nilai-nilai perusahaan . Ketika semua tingkat manajemen dan pekerja mulai berbagi dasar informasi yang sama tentang kebijakan dan kegiatan perusahaan, suasana partisipasi dan tanggung jawab bersama berkembang, yang meningkatkan komunikasi dan meningkatkan produktivitas. Dalam hal ini, pertemuan dan konferensi di mana para insinyur dan pekerja administrasi ambil bagian menghasilkan hasil yang signifikan. Sistem manajemen Jepang juga berusaha menciptakan pemahaman yang sama tentang nilai-nilai perusahaan bagi seluruh karyawan perusahaan, seperti mengutamakan kualitas pelayanan, pelayanan kepada konsumen, kerjasama antara pekerja dan administrasi, kerjasama dan interaksi antar departemen. Manajemen berupaya untuk senantiasa menanamkan dan memelihara nilai-nilai perusahaan di semua tingkatan. 3) Manajemen berbasis informasi . Pengumpulan data dan penggunaan sistematisnya untuk meningkatkan efisiensi ekonomi produksi dan karakteristik kualitas produk sangat penting. Di banyak perusahaan yang merakit TV, mereka menggunakan sistem pengumpulan informasi yang memungkinkan untuk mengidentifikasi kapan TV mulai dijual, siapa yang bertanggung jawab atas kesehatan node tertentu. Dengan cara ini, tidak hanya mereka yang bertanggung jawab atas kerusakan yang diidentifikasi, tetapi terutama penyebab kerusakan, dan tindakan diambil untuk mencegah hal ini terjadi di masa depan. Para eksekutif meninjau garis pendapatan, keluaran, kualitas, dan penerimaan kotor setiap bulan untuk melihat apakah jumlahnya memenuhi target dan untuk melihat tantangan awal ke depan. 4) Manajemen Berorientasi Kualitas . Presiden perusahaan dan perusahaan manajemen di perusahaan Jepang sering berbicara tentang perlunya kontrol kualitas. Ketika mengelola proses produksi, perhatian utama mereka adalah memperoleh data kualitas yang akurat. Kebanggaan pribadi manajer terletak pada upaya konsolidasi untuk mengontrol kualitas dan, sebagai hasilnya, dalam pekerjaan tempat produksi yang dipercayakan kepadanya dengan kualitas tertinggi. 5) Kehadiran manajemen yang konstan dalam produksi. Untuk mengatasi kesulitan dengan cepat dan membantu memecahkan masalah yang muncul, orang Jepang sering menempatkan personel manajemen tepat di tempat produksi. Saat setiap masalah diselesaikan, inovasi kecil diperkenalkan, menghasilkan akumulasi inovasi tambahan. Di Jepang, sistem proposal inovatif dan lingkaran kualitas banyak digunakan untuk mempromosikan inovasi tambahan. 6) Menjaga kebersihan dan ketertiban . Salah satu faktor penting untuk kualitas tinggi barang-barang Jepang adalah kebersihan dan ketertiban dalam produksi. Para pemimpin bisnis Jepang berusaha membangun rutinitas yang dapat menjadi jaminan kualitas produk dan dapat meningkatkan produktivitas melalui kebersihan dan ketertiban.

Fitur penting lainnya dari manajemen Jepang adalah konsep pembelajaran berkelanjutan. Orang Jepang percaya bahwa pembelajaran terus-menerus mengarah pada peningkatan keterampilan yang berkelanjutan. Setiap orang melalui pembelajaran yang terus menerus dapat meningkatkan kinerja pekerjaannya. Ini mengarah pada pengembangan diri, dan hasil yang dicapai membawa kepuasan moral. Di sisi lain, tujuan pelatihan adalah untuk mempersiapkan pekerjaan dan kemajuan karir yang lebih bertanggung jawab. Namun, tidak seperti pendekatan manajemen Barat, orang Jepang menekankan tugas penguasaan tanpa mengharapkan keuntungan materi apa pun. Orang Jepang yakin bahwa peningkatan keterampilan itu sendiri dapat membawa kepuasan besar bagi seseorang. Orang Jepang menerima ide-ide baru. Mereka senang belajar dari kesalahan orang lain dan mengambil manfaat dari pengalaman orang lain. Mereka memantau dengan cermat apa yang terjadi di dunia dan secara sistematis melengkapi informasi dari luar negeri. Mereka meminjam dan dengan cepat mengasimilasi metode dan proses teknologi baru. Pekerja Jepang tidak menolak pengenalan kemajuan teknologi baru. Inovasi adalah dasar dari pertumbuhan ekonomi, dan orang Jepang dengan tulus berkomitmen untuk itu. Ide-ide yang dijelaskan di atas penting untuk mempersiapkan perubahan dalam strategi manajemen dan gaya kepemimpinan Jepang, serta untuk restrukturisasi perusahaan individu dan sistem ekonomi secara keseluruhan. Inti dari konsep baru adalah pengakuan tanggung jawab sosial yang terletak pada manajer. II. 1. Mengarahkan perubahan dalam strategi manajemen. Metode manajemen modern dikembangkan di Jepang dalam kondisi kehancuran pascaperang, yang menetapkan tugas para pemimpin untuk memulihkan kehidupan sosial, politik, dan ekonomi. Di bawah pengaruh administrasi pendudukan Amerika, manajer Jepang masa depan berkenalan dengan ideologi Amerika dan metode manajemen bisnis. Selama periode inilah para pemimpin bisnis Jepang mulai memahami tanggung jawab sosial atas konsekuensi dari kegiatan mereka. Ini tidak berarti bahwa sebelum tahun 1945 Jepang tidak memiliki sistem manajemen produksi yang efisien. Hanya saja, krisis pascaperang memberi insentif untuk mencari model ekonomi nasional, karena sudah siap. Pada tanggal 5 Mei 1932, K. Matsushita, pendiri Matsushita Denki, yang disebut di Jepang "penyihir manajemen yang sangat kuat" dan "pendiri kredo manajemen," menyampaikan pidato berapi-api kepada hampir dua ratus karyawannya. Pada hari inilah ia menyadari tujuan produsen: "Peran produsen adalah untuk mengatasi kemiskinan." Para pemimpin perusahaan Jepang melaksanakan tugas mereka, pertama dengan menerapkan metode manajemen tradisional pada kondisi baru, dan kemudian dengan bantuan teori dan metode manajemen Amerika yang telah mereka pelajari. Mereka mencoba tidak hanya untuk secara kreatif menerapkan pengalaman sebelum perang ke kondisi baru, tetapi juga untuk menarik pelajaran yang berguna, menyerap ide-ide baru dan dengan demikian menemukan cara pembangunan Jepang yang baru. Akibatnya, fitur utama sistem manajemen Jepang ditentukan oleh sejumlah konsep yang tidak ada dalam model Amerika. Yang paling penting adalah sistem pekerjaan seumur hidup dan proses pengambilan keputusan kolektif. Masyarakat Jepang bersifat homogen dan dijiwai oleh semangat kolektivisme. Orang Jepang selalu berpikir dalam kerangka kelompok. Seseorang menyadari dirinya terutama sebagai anggota kelompok, dan individualitasnya - sebagai individualitas bagian dari keseluruhan. Prinsip panduan manajemen Jepang sesuai dengan studi E. Mayo, yang menunjukkan bahwa kerja adalah aktivitas kelompok. Pertanyaan tentang sifat manusia apa yang cukup kuat untuk diandalkan dalam konteks psikologi sosial dan nilai-nilai etika yang berubah dengan cepat, baik di Jepang maupun di negara lain, masih terbuka. Banyak peneliti percaya bahwa bahkan fitur pemikiran dan perasaan yang tampaknya paling modern dari individu dan kelompok sosial adalah produk dari era masa lalu dan akan hilang seiring perkembangan masyarakat. Perubahan metode manajemen di Jepang saat ini ditandai dengan peningkatan kebebasan memilih konsep untuk menciptakan sistem yang optimal, tetapi metode manajemen tradisional tidak dilupakan. Hasrat akan perubahan yang dilandasi dengan penghormatan terhadap nilai-nilai spiritual bangsa, terlihat jelas dalam pernyataan salah satu pengusaha terkemuka di Jepang, S. Honda, berikut ini: “Dia yang menjadi pemimpin organisasi harus terlebih dahulu mengatur manajemennya. dibenarkan secara komprehensif. Ini berarti bahwa ia harus benar-benar memahami tujuan kegiatan organisasinya, membenarkan kebijakannya dan membuat rencana untuk mencapai tujuan yang ditetapkan sedemikian rupa sehingga bawahannya bekerja dengan harga diri dan mendapatkan kepuasan kerja. Untuk mengembangkan cara berpikir yang akan mendorong bawahan untuk mencapai tujuan mereka dalam kondisi apa pun, pemimpin harus memiliki konsep yang kuat secara teoritis dan dapat diterapkan secara praktis. II. 2. Fitur prinsip-prinsip strategi produksi. Dalam beberapa tahun terakhir, dalam persaingan internasional, tiga prinsip yang sangat penting dari strategi produksi telah muncul. Pertama, ini adalah produksi dengan prinsip "tepat waktu". Sesuai dengan prinsip ini, perusahaan berusaha untuk mendapatkan semua bahan dan komponen tepat pada saat dibutuhkan untuk produksi produk akhir. Dalam skema ini, pemasok harus mengirimkan komponen ke bengkel perakitan beberapa kali sehari. Orang Jepang lebih bersikeras meminimalkan persediaan daripada manajer produksi AS. Orang Jepang lebih berhasil dan efisien dalam menggunakan sistem ini. Orang Jepang telah melakukan pekerjaan yang baik dalam mengintegrasikan sistem manajemen inventaris mereka dengan filosofi bisnis mereka, pendekatan mereka terhadap manajemen kualitas dan pengenalan sistem kontrol produksi otomatis. Gagasan penting kedua yang harus dipelajari perusahaan dari pesaing internasional mereka berkaitan dengan pengendalian kualitas terintegrasi (yang disebut konsep "lakukan dengan benar"). Di bawah konsep ini, kualitas dijamin dengan memasukkan tanggung jawab kualitas dalam setiap deskripsi pekerjaan atau deskripsi pekerjaan seorang pekerja produksi. Pekerja baru mempelajari prinsip-prinsip manajemen mutu pada saat yang sama mempelajari cara mengoperasikan peralatan produksi. Dalam hal ini, peran fungsi kontrol kualitas khusus yang didedikasikan berkurang, dan peran kontrol kualitas di setiap tempat kerja meningkat. Ketiga, dan terkait erat dengan prinsip strategis di atas, adalah kombinasi pemeliharaan preventif. Merupakan tanggung jawab pekerja produksi untuk secara hati-hati melakukan pemeliharaan preventif dan pemeliharaan peralatan untuk mengecualikan kerusakan dan kegagalannya. Tidak adanya layanan terpusat untuk mengontrol dan mendistribusikan aliran material antar bengkel menjadi ciri khas pabrik perakitan perusahaan Jepang tersebut. Itu tidak memiliki manajer yang berspesialisasi dalam koordinasi antar toko. Tugas penyesuaian antar toko diselesaikan oleh kepala toko masing-masing melalui negosiasi langsung. Ini adalah koordinasi antar toko di perusahaan Jepang atau koordinasi horizontal lokal. Saat menganalisis alasannya kinerja tinggi dalam industri otomotif Jepang, sangat penting untuk dicatat bahwa mereka hanya memiliki lima tingkat manajemen dibandingkan dengan 11-12 tingkat manajemen di industri mobil Amerika. Banyak pesaing asing menyukai sistem produksi in-line dengan "dorongan" benda kerja, yang menyediakan koordinasi yang lebih dekat dari pekerjaan lokasi produksi. Dalam hal ini, benda kerja secara berurutan "ditarik" dari bagian sebelumnya sesuai kebutuhan. Seperti sistem produksi biasanya cukup sederhana dalam struktur. Transfer informasi dari situs ke situs terutama dilakukan dengan bantuan kartu kertas (“kanban”), dan bukan dengan bantuan komputer. Berfungsinya sistem semacam itu sangat ditentukan oleh interaksi lokasi produksi yang berdekatan. Dengan koordinasi produksi horizontal yang terdesentralisasi, seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman Jepang, efisiensi tinggi dicapai dalam hal produksi dan manajemen informasi. Di sini, informasi berpindah dari simpul terakhir (toko perakitan akhir) ke toko-toko yang lebih tinggi, tetapi tanpa mediasi departemen administrasi, seperti halnya dalam hierarki, di mana segala sesuatu yang terjadi di toko-toko terkait erat dengan keputusan dewan. pelayanan perencanaan pusat. Dalam sistem koordinasi horizontal, toko-toko itu sendiri adalah titik simpul dari jaringan komunikasi, dan dalam hal ini, toko-toko yang lebih rendah "memerintahkan" toko-toko yang lebih tinggi. Dalam bentuk yang terfokus, koordinasi produksi ini tercermin dalam sistem kanban industri otomotif tanah air. Tujuan dari sistem kanban adalah untuk mengintegrasikan produksi dan arus informasi agar berhasil merespons perubahan situasi pasar dengan persediaan minimal. Namun, jika rentang produk terbatas atau permintaan pasar sangat stabil dengan perubahan yang cepat melalui koordinasi horizontal dari jadwal keluaran dalam menanggapi sinyal pasar, maka penghematan biaya penyimpanan mungkin dapat diabaikan. Di sisi lain, dengan perubahan besar dalam permintaan, koordinasi horizontal tanpa sentralisasi informasi mungkin tidak efektif. Tidak adanya layanan terpusat untuk mengontrol dan mendistribusikan aliran material antar bengkel merupakan ciri khas pabrik perakitan di perusahaan Jepang.

Portal untuk siswa. Latihan mandiri