Manajemen di Jepang, seperti di negara lain, mencerminkan fitur sejarah, budaya dan psikologi sosial. Ini terkait langsung dengan struktur sosial ekonomi negara. metode Jepang manajemen sebagian besar berbeda dari Amerika dan Rusia, karena:
Manajemen Jepang didasarkan pada kolektivisme, penggunaan semua tuas pengaruh moral dan psikologis pada individu. Pertama-tama, ini adalah rasa tanggung jawab terhadap tim, yang dalam mentalitas orang Jepang hampir identik dengan rasa malu;
Subjek utama manajemen di Jepang adalah sumber daya tenaga kerja. Tujuan yang ditetapkan oleh manajer Jepang adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan, terutama dengan meningkatkan produktivitas karyawan.

Menurut pakar manajemen Jepang H. Yoshihara, prinsip-prinsip dasar manajemen Jepang berikut dapat dibedakan:
1) keamanan kerja dan terciptanya suasana saling percaya;
2) publisitas dan nilai-nilai korporasi;
3) pengelolaan berdasarkan informasi;
4) manajemen yang berorientasi pada kualitas;
5) menjaga kebersihan dan ketertiban.

Secara umum, manajemen Jepang dibedakan dengan penekanan pada peningkatan hubungan manusia: koherensi, orientasi kelompok, moral karyawan, stabilitas pekerjaan, dan harmonisasi hubungan antara pekerja dan manajer.

Sistem pengaturan

Kontrol manajemen di perusahaan Jepang dilakukan bukan dengan mengadopsi arahan tertentu, seperti kebiasaan dalam manajemen tradisional, tetapi dengan memberikan bantuan dan mengidentifikasi mata rantai yang lemah dalam proses produksi, mis. kontrol tidak terkait dengan model "deteksi - hukuman", tetapi dengan model "periksa - bantuan".

Untuk menjaga disiplin dan meningkatkan kualitas kerja, manajemen Jepang lebih mengandalkan penghargaan daripada hukuman. Hadiah diberikan untuk saran yang berguna, untuk menyelamatkan nyawa dalam kecelakaan, untuk hasil yang luar biasa dalam kursus pelatihan, atas pelaksanaan tugas yang sangat baik dan atas dedikasinya terhadap pekerjaannya sebagai teladan bagi rekan kerja. Imbalan ini adalah jenis yang berbeda: sertifikat, hadiah atau uang dan cuti tambahan.

Sanksi dibagi menjadi teguran, denda, dan pemecatan. Pemecatan diperbolehkan dalam kasus pencurian, penerimaan suap, sabotase, kekejaman, ketidaktaatan yang disengaja terhadap instruksi orang yang lebih tua. Manajer Jepang sangat enggan untuk mengambil tindakan hukuman. Berbeda dengan taktik intimidasi dengan hukuman, manajemen Jepang memberikan perhatian khusus pada kesadaran diri pekerja dan karena itu menggunakan taktik slogan untuk meningkatkan disiplin.

Posisi ini cukup dapat dimengerti: di satu sisi, setiap bawahan adalah individu dan memiliki hak untuk membuat kesalahan, di sisi lain, kebijakan personel yang benar saat perekrutan tidak akan memungkinkan karyawan yang tidak bermoral memasuki perusahaan, karena yang satu yang mempekerjakannya bertanggung jawab penuh atas dirinya.

Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan Jepang mengelola karyawan mereka sedemikian rupa sehingga yang terakhir bekerja seefisien mungkin. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan Jepang menggunakan teknik manajemen personalia Amerika, termasuk sistem upah yang efektif, analisis organisasi tenaga kerja dan tempat kerja, penilaian karyawan, dll.

Namun, ada juga perbedaan besar antara pemerintah Amerika dan Jepang sumber daya tenaga kerja:
1. Perusahaan Jepang lebih memanfaatkan loyalitas karyawannya kepada perusahaan.
Baik pejabat senior maupun pemain biasa menganggap diri mereka sebagai perwakilan perusahaan. Di Jepang, setiap pekerja yakin bahwa dia adalah orang yang penting dan diperlukan untuk perusahaannya - ini adalah salah satu manifestasi dari identifikasi dengan perusahaan. Manifestasi lain adalah bahwa seorang pekerja Jepang, dalam menanggapi pertanyaan tentang pekerjaannya, menyebutkan nama perusahaan tempat dia bekerja. Banyak karyawan yang jarang mengambil hari libur dan sering kurang memanfaatkan hari libur mereka yang dibayar karena mereka percaya bahwa itu adalah tugas mereka untuk bekerja ketika perusahaan membutuhkannya, sehingga menunjukkan komitmen mereka kepada perusahaan. Secara teoritis, semakin lama seseorang bekerja dalam suatu organisasi, seharusnya semakin kuat identifikasi dirinya dengan organisasi tersebut.

2. Perusahaan Jepang menjamin pekerjaan bagi karyawan mereka dan menggunakan sistem penghargaan berbasis senioritas untuk mencegah karyawan pergi ke perusahaan lain. Seorang karyawan yang pindah ke perusahaan lain kehilangan senioritasnya dan memulai dari awal lagi.

Pekerjaan di Jepang sangat penting. Ini bukan hanya masalah kontrak antara majikan dan karyawan. Ini memiliki nada emosional dan moral. Pekerja Jepang bekerja secara metodis dan penuh pengabdian, mereka tepat waktu, mungkin hanya sedikit relaksasi di setengah jam terakhir kerja. Pekerja Jepang memiliki kecintaan alami akan kebersihan dan keanggunan, mereka memiliki rasa kewajiban yang sangat berkembang, bangga dengan keahlian mereka, memperoleh kepuasan besar dari pekerjaan yang dilakukan dengan baik, dan merasa tidak bahagia jika mereka gagal.

Pekerjaan seumur hidup di Jepang bukanlah hukum hukum. Pernyataannya merupakan penghormatan terhadap tradisi yang mungkin berasal dari komunitas primitif dan menerima bentuk akhirnya dalam bahasa Jepang masyarakat feodal. Perusahaan secara moral berkewajiban untuk merawat karyawannya sampai pensiun. Manajer Jepang percaya bahwa orang adalah aset terbesar.

3. Manajemen menghargai kualitas karyawan yang paling utama, seperti saling percaya, kerjasama, harmoni dan dukungan penuh dalam memecahkan masalah yang dihadapi kelompok.
Tanggung jawab individu dan kinerja individu dalam pekerjaan sengaja dikaburkan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja kelompok dan memperkuat solidaritas kelompok. Dengan demikian, manajemen Jepang selalu berpikir dari posisi grup. Kelompok bertanggung jawab atas keberhasilan kasus dan juga kegagalannya. Oleh karena itu, pekerja individu jarang dicela karena kegagalan, terutama jika mereka adalah kegagalan kreatif atau terkait dengan usaha berisiko.

4. Sistem pengambilan keputusan kelompok Ringi.
Bawahan merumuskan proposal mereka dan meneruskannya pihak yang berkepentingan. Setelah diskusi kelompok, letakkan tugas umum, setiap pekerja mendefinisikan miliknya sendiri dan mulai mengimplementasikannya. Jika diketahui bahwa bawahan tidak mampu mengendalikan situasi, manajer menengah akan turun tangan dan secara pribadi menjalankan kepemimpinan. Sikap seperti itu menginspirasi keyakinan bahwa kegagalan dan kesalahan pribadi - secara umum, tidak masalah, penatua akan selalu membantu untuk keluar dari situasi yang sulit. Jadi, penekanannya bukan pada menghindari kegagalan, tetapi pada pencapaian hasil yang positif.

5. Manajer di Jepang terus-menerus menjelaskan tujuan dan kebijakan perusahaan kepada pekerjanya, yang bebas menyampaikan pendapatnya tentang hal ini.
Pekerja memiliki Akses gratis kepada administrasi, karena keberhasilan perusahaan adalah keberhasilan mereka.

Sistem manajemen mutu

Prasyarat historis untuk manajemen mutu adalah gerakan nasional "Untuk tidak adanya kekurangan", yang tumbuh menjadi metode kompleks manajemen mutu. Gerakan ini berdampak signifikan tidak hanya pada kualitas barang, tetapi juga pada kesadaran akan tanggung jawab masing-masing pekerja atas kualitas pekerjaan yang dilakukan, berkembang di dalamnya rasa pengendalian diri.

Awalnya, kontrol kualitas dan sistem manajemen didasarkan pada lingkaran kualitas. Menurut pendiri dan ahli teori manajemen mutu di Jepang, I. Kaoru, untuk mengatur lingkaran kualitas, manajer harus mengikuti prinsip-prinsip berikut:
kesukarelaan;
pengembangan diri;
aktifitas kelompok;
penerapan metode manajemen mutu;
hubungan dengan tempat kerja;
aktivitas bisnis;
pengembangan bersama;
suasana inovasi dan pencarian kreatif;
partisipasi universal dalam hasil akhir;
kesadaran akan pentingnya peningkatan kualitas produk.

Sejak tahun 1951, W.E. Deming, salah satu pendiri manajemen mutu di Jepang.

Serikat pekerja di Jepang

Karena serikat pekerja di Jepang tidak dibagi berdasarkan pekerjaan, tetapi merupakan serikat pekerja dalam satu perusahaan, mereka berbagi nilai manajemen seperti produktivitas, profitabilitas, dan pertumbuhan. Namun, ini tidak berarti bahwa serikat pekerja adalah budak: mereka mempertahankan independensi mereka, mereka terus memantau ketaatan yang tepat dari semua norma yang disepakati, dan manajemen perusahaan memandang serikat pekerja sebagai perantara yang sah antara manajemen dan pekerja dalam hal pengupahan.

Serikat pekerja menyadari sepenuhnya bahwa satu-satunya cara pekerja dapat meningkatkan standar hidup mereka adalah dengan meningkatkan produktivitas, sehingga mereka memecahkan setiap masalah yang muncul melalui kerjasama. Serikat pekerja di Jepang terus mencari cara dan sarana untuk meningkatkan kehidupan pekerja tanpa merugikan perusahaan. Mereka memahami bahwa kondisi kehidupan pekerja pada akhirnya bergantung pada kemakmuran perusahaan.

Perlu dicatat bahwa signifikansi, sumber daya dan kekuatan manajemen tidak sebanding dengan sumber daya serikat pekerja. Tetapi pemimpin serikat dan manajemen memiliki dua asumsi dasar: pertama, kemakmuran perusahaan menciptakan kondisi untuk memecahkan masalah lain, dan kedua, kebencian satu sama lain tidak menguntungkan siapa pun.

Secara umum, ada lebih sedikit keluhan dan tuntutan terhadap manajemen di Jepang karena dua alasan utama: pertama, pekerja Jepang tidak merasa tertindas, dan kedua, ia menganggap pekerjaannya lebih penting daripada hak atau keyakinan. Asal usul ini terletak pada kenyataan bahwa para manajer perusahaan Jepang menaruh perhatian besar pada kesejahteraan pekerja mereka, yang secara alami meningkatkan kepercayaan mereka pada manajemen dan serikat pekerja.

* pekerjaan ini tidak karya ilmiah, bukan pekerjaan kualifikasi akhir dan merupakan hasil pemrosesan, penataan, dan pemformatan informasi yang dikumpulkan, dimaksudkan untuk digunakan sebagai sumber bahan untuk persiapan diri pekerjaan pendidikan.

pengantar

1. Metode manajemen Jepang

1.1. Filosofi Manajemen Jepang

1.2. Sistem pengendalian manajemen

1.3. Manajemen Sumber Daya Manusia

Kesimpulan

Bibliografi

Pengantar.

Semua orang tahu bahwa Jepang adalah dekade terakhir adalah salah satu kekuatan ekonomi terkemuka, menjadi kekuatan ekonomi nasional terbesar kedua di dunia. Jepang juga memiliki dampak yang signifikan terhadap perkembangan ekonomi dan politik di Asia dan negara-negara lain, sehingga secara tidak langsung mempengaruhi hubungan AS dengan negara lain.

Pada 1970-an - 1980-an, Jepang diakui sebagai negara paling kompetitif di dunia.

Peristiwa tahun 1990-an menunjukkan kemampuan yang melekat pada persaingan berdasarkan model terbaik, yang sering mengarah pada fakta bahwa, dengan menyalin prestasi satu sama lain, semua perusahaan di industri ditarik ke dalam kompetisi, dan keberhasilan beberapa diratakan dengan hilangnya yang lain, yang menyebabkan harga dan profitabilitas lebih rendah.

Strategi adalah mata rantai yang lemah manajemen Jepang. Strategi ini didasarkan pada pemilihan posisi yang unik, yang melibatkan penawaran seperangkat nilai yang berbeda dari pesaing. Menonton kesulitan Jepang saat ini, banyak politisi dan pengusaha Amerika sudah mulai merayakan kemenangan. Jepang saat ini dianggap sebagai negara yang tidak mengikuti tren baru dalam perekonomian yang dilanda krisis keuangan. Perusahaan Jepang tidak lagi diperlakukan dengan rasa takut dan hormat, dengan anggapan bahwa mereka tidak mampu berinovasi, dan menderita karena praktik manajemen yang kaku dan tidak fleksibel serta sistem pekerjaan seumur hidup yang menghambat perubahan.

Di masa depan, perusahaan Jepang akan mampu bersaing dengan sukses di area baru. Sebagian besar perusahaan Jepang "tradisional" juga menyadari perlunya pendekatan baru terhadap persaingan.

1. Metode manajemen Jepang.

Metode manajemen Jepang pada dasarnya berbeda dari metode Eropa dan Amerika. Ini tidak berarti bahwa pemerintahan Jepang lebih efektif. Sebaliknya, dapat dikatakan bahwa prinsip-prinsip dasar pemerintahan Jepang dan Eropa terletak pada bidang yang berbeda, dengan titik perpotongan yang sangat sedikit.

Apa perbedaan antara metode manajemen Jepang dan metode yang digunakan di sebagian besar negara di dunia di Eropa dan Amerika?

Pertama-tama, fokusnya: subjek utama manajemen di Jepang adalah sumber daya tenaga kerja. Tujuan yang ditetapkan oleh manajer Jepang adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan, terutama dengan meningkatkan produktivitas karyawan. Sedangkan dalam manajemen Eropa dan Amerika, tujuan utamanya adalah memaksimumkan keuntungan, yaitu memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya dengan usaha yang sekecil-kecilnya. Ada perbedaan yang jelas dalam penekanan.

Menurut spesialis manajemen Jepang Hideki Yoshikara, ada enam ciri khas manajemen.

1. Keamanan kerja dan menciptakan lingkungan kepercayaan.

Jaminan tersebut mengarah pada stabilitas tenaga kerja dan mengurangi pergantian staf. Stabilitas berfungsi sebagai insentif bagi pekerja dan karyawan, memperkuat rasa komunitas perusahaan, menyelaraskan hubungan karyawan biasa dengan manajemen. Terbebas dari ancaman PHK yang menindas dan dengan peluang nyata untuk naik vertikal, para pekerja termotivasi untuk memperkuat rasa kebersamaan mereka dengan perusahaan. Stabilitas juga berkontribusi pada peningkatan hubungan antara karyawan tingkat manajerial dan pekerja biasa, yang, menurut orang Jepang, mutlak diperlukan untuk sumber daya manajerial, di satu sisi, dan arah sadar vektor aktivitas mereka menuju tujuan lebih signifikan daripada menjaga disiplin. Keamanan kerja di Jepang disediakan oleh sistem kerja seumur hidup, sebuah fenomena yang unik dan sebagian besar tidak dapat dipahami oleh cara berpikir orang Eropa.

2. Publisitas dan nilai-nilai korporasi.

Ketika semua tingkat manajemen dan pekerja mulai menggunakan dasar bersama informasi tentang kebijakan dan kegiatan perusahaan, suasana partisipasi dan tanggung jawab bersama berkembang, yang meningkatkan komunikasi dan meningkatkan produktivitas. Dalam hal ini, pertemuan dan konferensi di mana para insinyur dan pekerja administrasi ambil bagian menghasilkan hasil yang signifikan.

Sistem manajemen Jepang juga berusaha menciptakan pemahaman yang sama tentang nilai-nilai perusahaan bagi seluruh karyawan perusahaan, seperti mengutamakan kualitas pelayanan, pelayanan kepada konsumen, kerjasama antara pekerja dan administrasi, kerjasama dan interaksi antar departemen. Manajemen berupaya untuk senantiasa menanamkan dan mempertahankan nilai-nilai perusahaan di semua tingkatan.

3. Manajemen berdasarkan informasi.

Mengumpulkan data dan menggunakannya secara sistematis untuk meningkatkan efisiensi ekonomi karakteristik produksi dan kualitas produk sangat penting. Di banyak perusahaan yang merakit TV, mereka menggunakan sistem pengumpulan informasi yang memungkinkan untuk mengidentifikasi kapan TV mulai dijual, siapa yang bertanggung jawab atas kesehatan node tertentu. Dengan cara ini, tidak hanya mereka yang bertanggung jawab atas kerusakan yang diidentifikasi, tetapi terutama penyebab kerusakan, dan tindakan diambil untuk mencegah hal ini terjadi di masa depan. Manajer meninjau garis pendapatan, keluaran, kualitas, dan penerimaan kotor setiap bulan untuk melihat apakah jumlahnya memenuhi target dan untuk melihat masalah sejak dini.

4. Manajemen yang berorientasi pada kualitas.

Presiden perusahaan dan perusahaan manajemen di perusahaan Jepang sering berbicara tentang perlunya kontrol kualitas. Saat mengelola proses produksi perhatian utama- mendapatkan kualitas data yang akurat. Kebanggaan pribadi manajer terletak pada upaya konsolidasi untuk mengontrol kualitas dan, sebagai hasilnya, dalam pekerjaan tempat produksi yang dipercayakan kepadanya dengan kualitas tertinggi.

5. Kehadiran manajemen yang konstan dalam produksi.

Untuk mengatasi kesulitan dengan cepat dan membantu memecahkan masalah yang muncul, orang Jepang sering menempatkan personel manajemen langsung di tempat produksi. Saat setiap masalah diselesaikan, inovasi kecil diperkenalkan, menghasilkan akumulasi inovasi tambahan. Di Jepang, sistem proposal inovatif dan lingkaran kualitas banyak digunakan untuk mempromosikan inovasi tambahan.

6. Menjaga kebersihan dan ketertiban.

Salah satu faktor penting untuk kualitas tinggi barang-barang Jepang adalah kebersihan dan ketertiban dalam produksi. Para pemimpin perusahaan Jepang berusaha menetapkan prosedur yang dapat berfungsi sebagai jaminan kualitas produk dan dapat meningkatkan produktivitas melalui kebersihan dan ketertiban.

Secara umum, manajemen Jepang mencatat penekanan pada peningkatan hubungan manusia:

Konsistensi

orientasi kelompok

Kualitas moral karyawan

Stabilitas pekerjaan

Harmonisasi hubungan antara pekerja dan manajer.

1.1 Filosofi manajemen Jepang.

Metode manajemen modern dikembangkan di Jepang dalam kondisi kehancuran pascaperang, yang menetapkan tugas para pemimpin untuk memulihkan kehidupan sosial, politik, dan ekonomi. Di bawah pengaruh administrasi pendudukan Amerika, manajer Jepang masa depan bertemu dengan Ideologi Amerika dan praktik manajemen bisnis. Selama periode inilah para pemimpin bisnis Jepang mulai memahami tanggung jawab sosial atas konsekuensi dari kegiatan mereka.

Para pemimpin perusahaan Jepang melakukan tugas mereka dengan terlebih dahulu melamar metode tradisional manajemen ke kondisi baru, dan kemudian dengan bantuan teori dan metode manajemen Amerika mereka belajar. Mereka mencoba tidak hanya untuk secara kreatif menerapkan pengalaman sebelum perang ke kondisi baru, tetapi juga untuk menarik pelajaran yang berguna, menyerap ide-ide baru dan dengan demikian menemukan cara pembangunan Jepang yang baru.

Akibatnya, fitur utama sistem jepang manajemen mendefinisikan sejumlah konsep yang hilang dalam model Amerika. Yang paling penting adalah sistem pekerjaan seumur hidup dan proses pengambilan keputusan kolektif.

Masyarakat Jepang bersifat homogen dan dijiwai oleh semangat kolektivisme. Orang Jepang selalu berpikir dalam kerangka kelompok. Seseorang menyadari dirinya terutama sebagai anggota kelompok, dan individualitasnya - sebagai individualitas bagian dari keseluruhan.

Fitur penting lainnya dari manajemen Jepang adalah konsep belajar sepanjang hayat. Orang Jepang percaya bahwa pembelajaran terus-menerus mengarah pada peningkatan keterampilan yang berkelanjutan. Setiap orang melalui pembelajaran yang terus menerus dapat meningkatkan kinerja pekerjaannya. Ini mengarah pada pengembangan diri, dan hasil yang dicapai membawa kepuasan moral. Di sisi lain, tujuan pelatihan adalah untuk mempersiapkan pekerjaan dan kemajuan karir yang lebih bertanggung jawab. Namun, berbeda dengan pendekatan manajemen Barat, orang Jepang menekankan tugas dalam meningkatkan keterampilan tanpa menunggu apa-apa keuntungan materi. Orang Jepang yakin bahwa peningkatan keterampilan itu sendiri dapat membawa kepuasan besar bagi seseorang.

Dengan demikian, administrasi Jepang modern memperoleh semangat keterbukaan, yang memungkinkan untuk menundukkan perkembangan teknologi memecahkan masalah kehidupan itu sendiri. Sistem pemerintahan Jepang dapat dilihat sebagai sintesis dari ide-ide impor dan tradisi budaya. Oleh karena itu, untuk memahami sifat pemikiran manajemen Jepang modern, perlu menyentuh beberapa ciri budaya tradisional negara ini.

1.2. Sistem pengendalian manajemen.

Untuk menjaga disiplin dan meningkatkan kinerja, manajemen Jepang lebih mengandalkan penghargaan daripada hukuman. Penghargaan diberikan untuk saran yang bermanfaat, untuk menyelamatkan nyawa dalam kecelakaan, untuk hasil yang luar biasa dalam kursus pelatihan, untuk kinerja yang sangat baik dan untuk dedikasi.

Imbalan ini terdiri dari berbagai jenis: sertifikat, hadiah, uang, atau cuti tambahan.

Sanksi dibagi menjadi: teguran, denda dan pemecatan. Pemecatan diperbolehkan dalam kasus pencurian, penerimaan suap, sabotase, ketidaktaatan yang disengaja terhadap instruksi orang yang lebih tua.

Manajer Jepang sangat enggan untuk mengambil tindakan hukuman. Berbeda dengan taktik intimidasi dan hukuman, manajemen Jepang memberikan perhatian khusus pada kesadaran diri pekerja dan karena itu menggunakan taktik slogan untuk meningkatkan disiplin.

1.3. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Salah satu fitur penting dari manajemen Jepang adalah manajemen sumber daya tenaga kerja. Perusahaan Jepang mengelola karyawan mereka sedemikian rupa sehingga yang terakhir bekerja seefisien mungkin. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan Jepang menggunakan teknik manajemen personalia Amerika, termasuk sistem penggajian yang efektif, analisis organisasi tenaga kerja dan pekerjaan, penilaian kinerja karyawan, dan lain-lain. Perusahaan Jepang lebih memanfaatkan loyalitas karyawannya kepada perusahaan. Identifikasi karyawan dengan perusahaan menciptakan moral yang kuat dan mengarah pada efisiensi tinggi. Sistem manajemen Jepang cenderung memperkuat identifikasi ini dengan mengorbankannya untuk kepentingan perusahaan.

Pekerjaan di Jepang sangat penting. Ini bukan hanya masalah kontrak antara majikan dan karyawan. Ini memiliki nada emosional dan moral.

Pekerja Jepang bekerja secara metodis dan penuh pengabdian. Mereka tepat waktu. Pekerja Jepang memiliki kecintaan alami pada kebersihan dan keanggunan. Mereka memiliki rasa kewajiban yang sangat berkembang. Mereka bangga dengan keahlian mereka. Mereka mendapatkan kepuasan besar dari pekerjaan yang dilakukan dengan baik dan merasa tidak bahagia jika mereka gagal. Mereka tidak merasa dieksploitasi oleh perusahaan. Pekerja Jepang tidak dilarang untuk mengungkapkan kebanggaan dalam pekerjaan mereka, serta untuk mengungkapkan kesetiaan mereka kepada perusahaan.

Karena perusahaan harus berfungsi sebagai satu tim yang erat, kualitas yang paling dihargai adalah rasa saling percaya, kerjasama, harmoni dan dukungan penuh dalam memecahkan masalah yang dihadapi kelompok. Tanggung jawab individu dan kinerja individu dalam pekerjaan sengaja dikaburkan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja kelompok dan memperkuat solidaritas kelompok.

Kesimpulan.

Sistem pemerintahan Jepang adalah salah satu alasan yang memungkinkan perkembangan pesat ekonomi Jepang pada paruh kedua abad ke-20. Sistem ini menerima desain akhirnya pada periode 40-an hingga 60-an abad ke-20, periode ketika ekonomi Jepang sedang mencari cara untuk pengembangannya.

Analisis praktik manajemen Jepang dapat dicirikan sebagai sintesis ciri budaya tradisional Jepang dan praktik manajemen impor.

"Pekerjaan Seumur Hidup", "Pengambilan Keputusan Grup", "Kontrol Kualitas", dll. - ini adalah komponen karakteristik utama dari sistem Jepang, yang telah berkembang di bawah pengaruh fitur tradisional, yang utamanya adalah "kelompok".

Pada gilirannya dampak besar Prinsip-prinsip agama Konfusianisme dan Buddhisme Zen telah dan sedang digunakan dalam pembentukan tradisi-tradisi ini.

Sintesis fitur etno-budaya tradisional dan ide-ide impor menyebabkan munculnya semacam sistem manajemen Jepang. Setelah Negeri Matahari Terbit pada pertengahan tahun 60-an dengan cepat naik ke panggung dunia sebagai negara yang sangat maju, di pengertian ekonomi, negara-negara, ekonom di seluruh dunia mulai mencari alasan keberhasilan ekonomi Jepang. Salah satu alasannya adalah tipe manajemen Jepang. Sebagian besar peneliti mencatat bahwa alasan peran utama Jepang dalam bidang produktivitas bukanlah rahasia mistik. Hanya ada satu alasan untuk ini - manajemen yang baik.

Di Jepang, seseorang dengan kelemahan dan peluangnya ditempatkan di pusat konsep manajemen. Berkat ini, tiga serangkai prioritas yang sangat hierarkis telah dikembangkan dalam sistem manajemen Jepang - orang, keuangan, teknologi.

Aparat administrasi tertinggi di Jepang memiliki, fitur spesial. Institusi manajemen yang lebih tinggi di Jepang berasal dari abad ke-16, dan dikaitkan terutama dengan munculnya rumah komersial dan industri. Perwakilan pertama dari manajemen yang lebih tinggi dapat dianggap sebagai manajer sewaan yang terlibat dalam pelaksanaan semua urusan ekonomi. Lembaga manajemen tinggi telah berkembang sepanjang sejarah perkembangan ekonomi Jepang, dari periode feodalisme hingga saat ini. Perkembangan ini terjadi dengan latar belakang transformasi rumah komersial dan industri jepang feodal ke dalam monopoli kapitalis pada akhir abad ke-19.

Sebagai kesimpulan, saya ingin mencatat bahwa di periode modern pengembangan kerjasama internasional adalah internasionalisasi budaya manajemen, yang pada gilirannya memungkinkan untuk mempelajari dan menerapkan pengalaman manajemen para pemimpin ekonomi dunia. Memahami metode manajemen Jepang tidak diragukan lagi akan membantu pengusaha dan ekonom Rusia untuk lebih memahami masalah ekonomi negara mereka, akan memungkinkan untuk memperkenalkan beberapa prinsip model manajemen Jepang dalam Perusahaan Rusia, yang pada gilirannya akan memungkinkan untuk meningkatkan seluruh produksi.

Bibliografi.

1. Kono T. Strategi dan struktur perusahaan Jepang. Terjemahan dari bahasa Inggris Spitsina M.A. 2001

2. Gerchikova I.N. Pengelolaan. 2006

3. Pshennikov V.V. manajemen Jepang. 2003

4. Sokolov A.I. Jepang. Ekonomi dan pendidikan. 2006

5. Manajemen perusahaan di Jepang. tutorial. 2000

6. Eddous M. Metode pengambilan keputusan. 2005

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Kerja bagus ke situs">

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

LEMBAGA PENDIDIKAN ANGGARAN NEGARA KOTA MOSKOW UNTUK PENDIDIKAN MENENGAH

KOLEKSI TEKNOLOGI 34

Dengan disiplin: "Manajemen"

Keistimewaan 101101 "Layanan hotel"

Pada topik: "Keunikan manajemen Jepang"

Dilakukan:

Siswa kelompok 02-5GS

tahun kedua

Avilova E.A.

Guru:

Markova N.V.

Moskow 2015

Prinsip manajemen Jepang

Filosofi manajemen Jepang

Metode manajemen produksi Jepang

Metode Manajemen Mutu Jepang

Daftar Pustaka yang Digunakan

Prinsip manajemen Jepang

manajemen kualitas kanban jepang

Pakar manajemen Jepang telah merumuskan sejumlah prinsip manajemen dasar. Ini termasuk yang berikut:

sistem kerja seumur hidup;

rotasi dalam lingkaran (sistem promosi pekerjaan);

organisasi dimulai dengan pembenaran tujuan;

Manusia bukan hanya alat untuk mencapai tujuan, man tujuan diri sendiri pengelolaan;

orientasi pada pengembangan organisasi;

filosofi perusahaan adalah wajib untuk semua;

struktur fleksibel;

pendekatan kelompok;

posisi tidak terkait dengan gaji (perbedaan tidak signifikan);

penekanan pada pelatihan (uang - dalam staf);

kualitas produk di atas segalanya;

tanggung jawab kelompok;

kondisi membuatnya bekerja, bukan manajer;

karyawan muda baru seprai bersih kertas;

menghormati perusahaan (keluarga), kepala (ayah);

kelompok secara psikologis kompatibel;

"menghubungkan" tidak dapat diterima.

Manajemen Jepang mengklaim bahwa keandalan ditentukan oleh tiga faktor: modal, bahan, dan orang. Mereka adalah sumber pembangunan ekonomi, tetapi mereka harus digunakan dalam kombinasi, dan tidak secara individual.

Kualitas manajemen hanya dapat diverifikasi dengan mengevaluasi bagaimana manajer menggunakan semua sumber daya ini untuk mencapai tujuan tertentu, yang sebenarnya merupakan tugas utama manajemen. Tujuan utama manajemen adalah untuk mengikat faktor-faktor ini bersama-sama, tetapi harus diingat bahwa yang paling penting dari mereka adalah seseorang.

Adapun tenaga kerja, perlu dicatat ketekunan besar orang Jepang, serta popularitas dan tingkat tinggi. edukasi publik, yang menjadi faktor penting dalam memperkuat manajemen.

Motivasi kelompok adalah inti dari karakteristik tradisional manajer Jepang. Ada tiga tren utama di sini.

1. Pekerjaan seumur hidup.

semangat kerjasama, semangat kerukunan;

kehidupan karyawan perusahaan dan di luarnya adalah satu kesatuan;

kemampuan pemimpin dan karunia manajemen personalia dinilai lebih tinggi dari sekedar kegiatan komersial; untuk fleksibilitas perusahaan, usaha kecil dan cabang dibuat;

digunakan dalam pekerjaan lain, jika tidak cocok, tetapi tidak dipecat;

berbagai macam kompensasi, tunjangan, gaji yang dijamin.

Perusahaan dipandang sebagai makhluk”, para manajer dan pekerja biasa adalah bagian dari “makhluk” ini, sehingga suatu bagian tidak dapat hidup terpisah dari perusahaan. Untuk alasan ini, runtuhnya perusahaan akan berarti kematian bagi manajer dan karyawan lainnya.

Pekerjaan seumur hidup didasarkan pada kesadaran kelompok orang Jepang.

2. Manajemen kelompok.

Manajer peduli dengan memotivasi kelompok orang. Dikatakan bahwa satu orang Amerika bekerja lebih baik daripada satu orang Jepang, dan sepuluh orang Jepang bekerja lebih baik daripada sepuluh orang Amerika.

Ada persaingan antar kelompok, tetapi pada saat yang sama kerjasama. Tanggung jawab setiap kelompok adalah individu. Kegiatan semacam itu dalam kelompok sebagai lingkaran kualitas telah menyebar luas.

3. Manajemen dengan bantuan manajer profesional.

Sebagian besar bisnis dan organisasi komersial berbentuk perusahaan saham gabungan. Salah satu fitur manajer di Jepang adalah bahwa di perusahaan besar, pemilik dan manajernya - wajah yang berbeda. Memiliki keunggulan yang jelas dalam seni manajemen, mengeras dalam penerapan metode " situasi tertentu"rentan terhadap komputer, di derajat tertinggi percaya diri dengan kemampuan mereka untuk memecahkan sebagian besar masalah yang sulit, orang-orang yang terlatih secara profesional menempati semua tingkat manajemen.

Manajemen Jepang berasal dari fakta bahwa orang ingin bekerja dan oleh karena itu ada keyakinan kuat bahwa:

pekerjaan adalah sumber kepuasan;

orang berusaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan;

peran penting dimainkan oleh keinginan untuk ekspresi diri, kepuasan kebanggaan;

orang bersedia untuk secara sukarela mengambil tanggung jawab;

kebanyakan orang memiliki kemampuan kreatif yang signifikan;

hanya sebagian kemampuan intelektual orang digunakan dalam perusahaan.

Pola pikir ini berarti keyakinan dalam kualitas positif karakter fitrah manusia. Orang ingin dan ingin bekerja.

Dalam hal ini, tugas penting manajemen adalah menghilangkan hambatan dan menciptakan kondisi untuk mencapainya diinginkan oleh orang-orang sasaran.

Metode memotivasi orang bisa sebagai berikut:

1. Rentang kegiatan tidak terbatas; mempromosikan sikap untuk bekerja yang memungkinkan individu untuk mengembangkan pendekatan yang dinamis dan berorientasi pada masa depan. Untuk mencapai hal ini dalam praktik, pekerjaan dinyatakan dalam tujuan selama satu tahun. Ada sekitar lima tujuan, mereka harus agak lebih tinggi dari kemampuan karyawan. Target harus cukup tinggi.

2. Mendelegasikan pekerjaan dan memberikan kreativitas. Tugas tidak dirinci, kelengkapan wewenang dipastikan, karyawan tidak dicela karena kegagalan.

3. Observasi karya melalui dialog. Hubungan tantangan-respons berarti timbal balik. Tantangan berarti bahwa para pemimpin adalah yang pertama mengambil tindakan untuk mencegah kesulitan dan bahaya; jawabannya berarti pimpinan secepatnya menyelesaikan masalah yang ditimbulkan oleh bawahannya. Manajer tidak boleh menghindari menjawab pertanyaan mendesak atau menunda penyelesaian masalah.

4. Aktivasi koneksi melalui kontak pribadi. Pentingnya kontak pribadi, daripada mengirim pesanan, ditekankan.

jepang ffilosofi manajemen

Ini terdiri dari sejumlah titik awal.

1. “Kegiatan yang kita sebut manajemen ini membutuhkan dedikasi penuh, berkonsentrasi kecerdasan manusia dan pengalaman. Seseorang yang telah mengabdikan dirinya untuk manajemen menempati posisi yang sangat terhormat dan sekaligus bertanggung jawab, membutuhkan dedikasi dan kesiapan penuh untuk berkorban. Signifikansi sosial dari peran manajer sangat besar.

2. Manajer harus memahami dengan sempurna tujuan organisasinya, membenarkan kebijakannya dan membuat rencana untuk mencapai tujuan sedemikian rupa sehingga bawahannya bekerja dengan kesadaran harga diri dan mendapatkan kepuasan kerja. Semangat keterbukaan, kemampuan untuk dengan cepat mengubah, disiplin dan ketertiban dalam gerakan yang tidak berubah di sepanjang jalan perbaikan.

3. Tugas terpenting para manajer adalah melaksanakan tanggung jawab yang diberikan masyarakat pada perusahaan-perusahaan modern. Untuk melakukan ini, mereka harus menggabungkan kepentingan yang berbeda, dan terkadang bertentangan menjadi satu kesatuan.

Meskipun ekstraksi laba tetap menjadi tujuan utama kegiatan bisnis, harus diklarifikasi bahwa konsep laba telah berkembang dan menjelma menjadi konsep menciptakan dan meningkatkan berbagai manfaat.

Dengan demikian, pengaruh manajer meluas secara langsung atau tidak langsung ke seluruh masyarakat.

Orang Jepang memandang setiap orang memiliki kebutuhan ekonomi, sosial, psikologis dan spiritual. Mereka percaya bahwa hanya ketika kebutuhan individu dipenuhi sepenuhnya oleh budaya hubungan di perusahaan, kemampuannya dapat sepenuhnya digunakan untuk bekerja, yang hasilnya dalam banyak kasus luar biasa. Model "potensi manusia" menanamkan pada setiap karyawan kesadaran akan kegunaannya, perlunya dia diberi tahu tentang rencana perusahaan dengan kesempatan untuk mengambil inisiatif dalam urusan saat ini.

Tanggung jawab yang paling penting dari seorang manajer adalah kemampuan untuk menyatukan yang berbeda, memiliki kreativitas pekerja ke dalam proses yang akan efektif. Citra satu-satunya pencipta keputusan ditolak.

Dengan demikian, ciri-ciri yang menentukan dari sistem pemerintahan Jepang adalah sebagai berikut:

1. Sistem kerja seumur hidup, di mana orang mendapatkan kepuasan dari ketergantungan, ditentukan oleh ikatan vertikal yang erat dalam perusahaan, pengabdian.

2. Sebuah perusahaan kuat di bagian terbaik dari karyawannya. Semua orang bisa berkontribusi.

3. Tugas utama manajer adalah mendukung orang-orang dalam usahanya mencapai tujuan perusahaan kelompok.

Pertimbangkan enam karakteristik pemerintahan Jepang:

1. Keamanan kerja dan menciptakan lingkungan kepercayaan.

2. Kehadiran konstan manajer puncak dalam produksi.

3. Komunikasi yang intensif antara manajer dan bawahan, yaitu seluruh karyawan.

4. Publisitas dan nilai-nilai korporasi (prioritas kualitas, pelayanan kepada konsumen, kerjasama internal).

5. Fokus pada kualitas.

6. Hargai "pengetahuan" perusahaan. Toko "pengetahuan" terbesar dalam keterampilan dan pikiran pekerja berpengalaman, spesialis, manajer. Untuk mencegah kebocoran, mengalirkan pengalaman berharga dan pengetahuan khusus.

7. Sistem pencarian inovasi yang berkesinambungan.

Tanda-tanda ini melekat di semua perusahaan besar Jepang. Misalnya, Toyota, produsen mobil terbesar di Jepang, memproduksi 400 mobil sehari, sekitar 4 juta mobil setahun. dan merupakan pemimpin dalam hal penjualan produknya, dalam hal laba bersih, dalam hal kualitas. Alasan untuk semua keberhasilan perusahaan adalah sistem perbaikan terus-menerus yang kompleks. Pada awalnya, pencarian menghasilkan penghematan yang sederhana, tetapi umum. Kemudian gagasan "membasmi segala sesuatu yang berlebihan" lahir. "Perbaikan abadi" adalah salah satu elemen utama dari sistem organisasi produksi Jepang.

Orang Jepang menghormati mereka yang "memberikan semua kekuatan mereka untuk mengejar kemenangan." Hadiah dalam gulat diberikan kepada mereka yang "berusaha keras". "Strategi peningkatan tanpa akhir» memulai semacam dasar, garis penting bisnis Jepang.

Inilah koherensi kerawang dari semua tautan proses produksi.

Kembali di akhir 1940-an, gudang Jepang ditinggalkan sebagai "omong kosong manajemen."

Sistem "semuanya pada waktunya" memiliki beberapa aturan yang dinaikkan ke peringkat hukum.

Salah satunya mengatakan bahwa tim atau bagian itu sendiri menerima suku cadang atau produk dari tautan produksi sebelumnya, yaitu ada sistem penerimaan bengkel internal. Ini berhasil secara psikologis merestrukturisasi staf, memaksa mereka untuk mempertimbangkan tim pada tahap berikutnya dari rantai produksi sebagai pembeli yang menentukan tingkat kualitas yang dibutuhkan. Dengan kata lain, “model perajin desa” sedang dihidupkan kembali, yang menenun setiap keranjangnya dengan hati nurani, karena dia tahu bahwa dia akan hidup berdampingan dengan sesama penduduk desa sampai akhir hayatnya.

Dalam etika bisnis berorientasi konsumen versi Jepang, konsep pemasaran tidak lebih dari memperhatikan keinginan konsumen; akal sehat dengan konsumen; memuaskan mereka pada tingkat yang sama seperti produsen sendiri akan memuaskan keinginannya sendiri.

Selera dan keinginan konsumen harus dipuaskan tanpa alasan. Slogan Jepang: "Biarkan produk dan layanan berbicara sendiri" adalah kebijakan perusahaan.

Kebijakan komersial umum terdiri dari enam elemen.

1. Landasan, pengaturan strategis - ini adalah prinsip-prinsip etika bisnis atau arah utama perusahaan.

2. Tujuan jangka panjang (selama 5 tahun): keuntungan, pangsa pasar.

3. Kebijakan jangka panjang - strategi, yaitu aturan untuk alokasi sumber daya jangka panjang - memberikan gambaran tentang posisi masa depan perusahaan.

4. Slogan tahun ini (sorot tugas tahun ini).

5. Sasaran untuk setiap fungsi selama setahun (pembelian, statistik, informasi).

6. Rencana kerja tahunan untuk setiap fungsi (biaya, kualitas, perlindungan kesehatan, pengembangan produksi).

metode Jepangpadamanajemen produksi

Trendsetternya adalah Toyota, yang mengembangkan dan mengimplementasikan sistem Kanban.

Manajer Jepang mengajarkan 9 pelajaran dari pendekatan sederhana untuk manajemen produksi. Pabrikan Jepang telah menolak resep kontrol yang rumit, pendekatan mereka adalah untuk menyederhanakan masalah, bukan untuk menemukan solusi yang kompleks.

Sistem manajemen Jepang dapat dibagi menjadi dua kelompok utama metode. Yang pertama mengacu pada masalah efisiensi bisnis, yang kedua - untuk masalah kualitas produk.

Bagian pertama ditujukan untuk meningkatkan efisiensi produksi dan dikenal sebagai sistem "kanban" - "tepat pada waktunya". Hal ini berkaitan langsung dengan biaya material dan mempengaruhi semua aspek kegiatan perusahaan. Sistem kanban juga memiliki dampak parsial pada kualitas produk. Kedua kelompok metode tersebut saling terkait erat. Pertimbangkan sistem just-in-time.

Pelajaran pertama. Teknologi manajemen adalah komoditas yang dapat diangkut. Rahasia sukses terletak pada manajemen persediaan yang efisien. Manfaatnya, seperti yang terlihat pada pandangan pertama, tidak signifikan. Mereka bermuara pada beberapa penghematan dalam biaya persediaan yang berasal dari pembuatan dan penyimpanan bagian-bagian terkecil.

Orang Jepang menemukan bahwa manfaat utama datang dari peningkatan kualitas produk, peningkatan motivasi pekerja, dan peningkatan produktivitas.

Begini caranya. Pekerja menerima satu potong masing-masing. Jika tidak cocok, ia segera membawanya ke pekerja sebelumnya, yang mencari tahu alasannya dan menghilangkan kekurangannya. Dengan demikian, bantuan timbal balik disediakan. Mekanisme kontrol Jepang menggunakan spesifik sifat nasional Orang Jepang: ketekunan, hemat, dedikasi untuk bisnis, tegas, kerentanan terhadap inovasi, tingkat pendidikan tinggi.

Pelajaran dua. Produksi tepat waktu memungkinkan Anda mengidentifikasi masalah yang tidak terlihat karena kelebihan persediaan dan kelebihan personel.

Konsep "tepat waktu" adalah inti dari sistem manajemen produksi. Idenya sederhana: memproduksi dan mengirimkan produk jadi tepat pada waktunya untuk implementasinya, bagian komponen - pada saat produk dirakit, bagian individu - pada saat unit dirakit, bahan - pada saat suku cadang diproduksi.

"Kanban" adalah murni bahasa Jepang dan berarti "kartu" atau sistem perekaman visual. Kanban adalah sistem canggih yang digunakan oleh Toyota di mana pesanan untuk pembuatan suku cadang dimasukkan pada kartu khusus.

Sistem Kanban menyediakan pelepasan produk dalam batch kecil, mengurangi waktu untuk pergantian peralatan dan perlengkapan, mengurangi biaya pengiriman, pengiriman, penerimaan (pengiriman satu hari dilakukan melalui pesanan telepon, beberapa kali sehari dalam batch kecil ), penolakan penuh atas saham apa pun.

Kehadiran sejumlah besar komponen dan suku cadang menyembunyikan penyebab cacat dan cacat. Ketika ukuran pesta dikurangi, alasan pernikahan terungkap.

Perlu memberikan visibilitas yang tepat - dan setiap orang akan berusaha untuk memilih kursus yang tepat. Di sini, teknik "menarik" bagian dan rakitan digunakan, sebagai lawan dari praktik "mendorong".

Efektivitas sistem just-in-time ditentukan oleh sejumlah faktor. Pertama, peningkatan efisiensi produksi dipastikan dengan mengurangi stok, limbah dan biaya tidak langsung, dan biaya tenaga kerja langsung untuk pengerjaan ulang berkurang. Selain itu, kebutuhan fasilitas penyimpanan, peralatan, mekanisme, tenaga kerja, biaya pengangkutan barang, kebutuhan untuk kontrol dan akuntansi, dan pemrosesan informasi berkurang. Biaya manajemen berkurang.

Kedua, manfaat tambahan diperoleh dari mempelajari situasi pasar dan memperkirakan perubahannya, terkait dengan ukuran pembelian dan pengiriman, waktu pengiriman, dll.

Ketiga, pengulangan siklus yang konstan (mengurangi stok, meningkatkan kualitas, meningkatkan produktivitas, dll.) pada akhirnya berarti barang menjadi lebih murah dan berkualitas lebih tinggi.

Keempat, taktik penetapan harga perusahaan Jepang adalah fokus pada margin keuntungan yang rendah. Biaya rendah dan tingkat pengembalian yang rendah menyebabkan harga yang wajar, yang memungkinkan semakin banyak kontrak baru yang akan dibuat, dan ini memerlukan pengembangan produksi dan merangsang pertumbuhan output. Margin kotor tinggi karena peningkatan volume penjualan.

Pelajaran kedua dapat dirumuskan sebagai berikut: menghindari ekses, pemborosan, ketidakrataan.

Pelajaran tiga. Kualitas dimulai dengan organisasi produksi. Adalah penting bahwa semua personel di perusahaan mengembangkan kebiasaan meningkatkan kualitas. Tantangannya adalah melakukan semuanya dengan benar sekaligus. Tanggung jawab terletak pada produsen itu sendiri. Ini prinsip dasar pendekatan Jepang.

Hal ini didasarkan pada ketentuan sebagai berikut:

pelatihan massal personel;

organisasi lingkaran kualitas;

penetapan tujuan, kebiasaan perbaikan, dan berjuang untuk keunggulan.

Pekerja diberi hak untuk menghentikan jalur konveyor (menggunakan sinyal kuning dan merah).

Prinsip Berkontribusi peningkatan lebih lanjut kualitas:

produksi dalam jumlah kecil;

ketertiban di tempat kerja;

underload yang direncanakan;

pemeriksaan harian kondisi peralatan.

“Kualitas pertama” bukan hanya slogan, tetapi strategi untuk mengatur produksi dan semua personel dari atas ke bawah.

Pelajaran empat. Perbedaan budaya bangsa bukanlah halangan.

Penerapan metode tersebut berkontribusi pada perubahan sikap pekerja terhadap pekerjaan dan manajer terhadap aktivitas mereka.

Pelajaran lima. "Berusahalah untuk penyederhanaan, dan barang akan memenuhi rekor." Berarti:

menyederhanakan struktur produksi perusahaan, mendobrak batas-batas antara bengkel khusus teknologi.

Pelajaran enam. Fleksibilitas membuka pintu menuju kesuksesan. Fleksibilitas produksi, kemampuan beradaptasi yang cepat dengan kondisi pasar adalah dasar dari posisi tersebut.

Oleh karena itu - pelepasan model campuran, penggunaan tenaga kerja yang sangat terampil secara fleksibel (pekerja yang terdiversifikasi). Penggunaan tenaga kerja yang fleksibel adalah kunci untuk pemerintahan yang bagus sumber daya.

Pelajaran tujuh. Jangan mengambil terlalu banyak barang sekaligus: lebih baik melakukan beberapa perjalanan ( kita sedang berbicara pada pembelian bahan, pengurangan biaya, kepatuhan yang tepat terhadap volume, ketentuan pengiriman dan pengiriman barang). Pembeli Jepang mencari satu pemasok dari satu produk.

Pembelian Sumber Tunggal: Sebuah perusahaan dengan 60% pasokannya ditujukan untuk satu pembeli akan melakukan yang terbaik untuk menyenangkan mitra sehingga tidak berurusan dengan perusahaan lain. Kata lain: paksa pemasok Anda untuk mengirim setiap hari atau lebih sering.

Pelajaran delapan. Penekanan besar pada perbaikan diri. Lebih sedikit program, lebih sedikit intervensi dari spesialis. Lingkaran kualitas digabungkan dengan perolehan profesi terkait oleh pekerja dan rotasi pekerja dan manajer.

Orang Jepang tidak menemukan sesuatu yang baru dan tidak membuat amandemen terhadap ide-ide lama tentang personel lini dan staf. Mereka hanya berpegang pada keinginan untuk membantu manajer lini dan pekerja meningkatkan kinerja mereka.

Oleh karena itu, tenaga produksi dilatih dan dilatih sedemikian rupa sehingga menjadikan mereka ahli di bidangnya dan memindahkannya tepat waktu sehingga pekerja dapat meningkatkan diri. Mereka melakukan segala sesuatu sesuai dengan sains. Dan sekali lagi ide yang sama ditekankan: perusahaan tidak membutuhkan angka besar program dilaksanakan atau dikelola oleh spesialis, manajer produksi dan pekerja dapat menangani sendiri.

Pelajaran sembilan. Kesederhanaan adalah keadaan alami. Keinginan untuk de-birokratisasi, untuk menghilangkan dokumen yang berlebihan di mana perintah verbal dan percakapan telepon dapat ditiadakan, dan penolakan terhadap hubungan administratif yang tidak perlu.

Kesederhanaan sistem Jepang tidak mentolerir organ yang berlebihan dan birokrasi. Orang Jepang semakin menggunakan solusi yang sederhana dan jelas. Moto utama: sederhanakan dan kurangi.

Yang tidak kalah pentingnya adalah waktu perubahan - ini adalah simbol bahwa di Toyota sistem ini lahir selama krisis yang nyata, di bawah ancaman kebangkrutan.

Jepangmetodemanajemen mutu

Metode-metode ini dirinci dalam buku dengan nama yang sama oleh seorang spesialis Jepang terkemuka, Kaoru Ishikawa, presiden Institut Teknologi di Tokyo.

Seorang manajer Jepang berkata: “Banyak orang asing yang mengunjungi perusahaan kami terkejut bagaimana kami, dengan menggunakan teknologi, peralatan dan bahan mentah yang sama seperti di Eropa dan Amerika Serikat, mencapai tingkat kualitas yang lebih tinggi. Mereka tidak mengerti bahwa bukan mesin yang memberikan kualitas, tetapi orang-orangnya.”

Dengan ini dia memberikan salah satu penjelasan terbaik untuk stabilitas ekonomi Jepang.

Dapat dijelaskan dengan cara yang berbeda pencapaian ekonomi di Jepang, tetapi pada akhirnya, potensi manusia harus didahulukan.

Manajer Jepang entah bagaimana telah menemukan rahasia memanfaatkan energi orang dan menggunakan cadangan mereka dengan lebih efisien daripada orang lain. Untuk sebagian besar, ini difasilitasi oleh sistem manajemen mutu.

PADA Jepang ada beberapa kata yang dekat artinya dengan “manajemen” – “keye”, “kan-ri”, “kansei”, “tosei”, mirip dengan konsep “manajemen”, yang dalam pandangan umum menyiratkan kebutuhan untuk menetapkan tujuan, menetapkan tujuan dan menemukan cara untuk mencapainya. pencapaian yang efektif dan keputusan. Manajemen datang ke Jepang dari Barat, tetapi di sini ia memiliki kekhasan tersendiri terkait dengan tradisi nasional dan kondisi perkembangan budaya.

Bagaimana cara melakukan manajemen mutu?

Penting untuk mengikuti rumus: "rencana - lakukan - periksa - bertindak." Ini disebut "lingkaran kontrol" yang membantu untuk bergerak ke arah yang benar. Ini terdiri dari 6 sektor, yaitu, enam set tindakan diharapkan:

1. Pengertian tujuan dan sasaran.

2. Penentuan cara untuk mencapai tujuan.

3. Pendidikan dan pelatihan.

4. Kinerja pekerjaan.

5. Memeriksa hasil pekerjaan yang dilakukan.

6. Implementasi tindakan pengendalian yang tepat.

Apa yang menghambat manajemen dan perbaikan?

Sebagai aturan, ini semua tentang orang-orang, khususnya, posisi mereka yang salah. Ini termasuk:

1. Manajer senior pasif, keinginan mereka untuk menghindari tanggung jawab.

2. Mereka yang percaya bahwa semuanya baik-baik saja dan tidak ada masalah.

3. Mereka yang menganggap perusahaan mereka sebagai yang terbaik.

4. Mengandalkan sedikit pengalaman mereka, mengingat itu yang paling cara yang lebih baik untuk mencapai tujuan adalah orang-orang yang dikenal oleh mereka.

5. Mereka yang hanya memikirkan diri mereka sendiri atau unit mereka.

6. Siapa yang tidak mau mendengarkan pendapat orang lain.

7. Yang dengan cara apapun berusaha untuk maju dan hanya peduli pada kesejahteraan mereka sendiri.

8. Keputusasaan, kecemburuan, iri hati.

9. Mereka yang menutup mata terhadap dunia luar terhadap apa yang terjadi di luar lingkungan terdekat mereka.

Memerangi sikap berbahaya seperti itu membutuhkan keyakinan, semangat kerja sama, antusiasme, dan keinginan untuk berinovasi.

Apa itu jaminan kualitas?

Ini berarti menjamin tingkat kualitas produk yang memungkinkan konsumen untuk membeli dan menggunakannya dengan percaya diri untuk waktu yang lama, dan produk ini harus sepenuhnya memenuhi persyaratan konsumen: membenarkan kepercayaannya dan memenuhi kebutuhannya. Organisasi pemeliharaan layanan juga sangat penting. Prinsip-prinsip penjaminan mutu adalah sebagai berikut:

1. Penjaminan mutu berdasarkan pengendalian.

2. Jaminan kualitas berdasarkan kontrol proses.

3. Penjaminan mutu pada tahap pengembangan jenis produk baru.

Perusahaan Jepang, yang berada di garis depan ilmu pengetahuan dan teknologi, menetapkan sendiri tugas-tugas berikut:

1. Kemakmuran dan reputasi tinggi perusahaan.

2. Menggabungkan upaya semua karyawan, mencapai partisipasi universal dalam memecahkan masalah, menciptakan sistem yang terkoordinasi.

3. Memenangkan kepercayaan pelanggan dan konsumen.

4. Kreativitas hingga pengembangan produk baru (original technology).

5. Manajemen mutu yang efektif.

6. Penghormatan terhadap individu, pelatihan seluruh karyawan perusahaan, budaya produksi, mewariskan tradisi kepada generasi berikutnya.

7. Penggunaan metode statistik manajemen mutu.

Aturan utamanya: "Wajah perusahaan ditentukan oleh karyawannya."

Di bawah administrasi dipahami sebagai: organisasi produksi, manajemen waktu, peningkatan pasar, manajemen pengadaan, analisis biaya, standardisasi, pelatihan, akuntansi biaya, dll.

Pertama-tama, kepentingan staf harus diperhitungkan, dan kemudian kebutuhan konsumen harus dipenuhi.

Tugas terpenting ini diselesaikan dengan bantuan tiga cara utama: kualitas, harga (biaya dan keuntungan), kuantitas (waktu pengiriman).

Prinsip "kualitas pertama" dikonfirmasi oleh aturan berikut:

1. Manajemen mutu dimulai dengan pelatihan dan diakhiri dengan ini.

2. Tahap selanjutnya dari proses produksi adalah konsumen produk Anda.

3. Kebermanfaatan seorang karyawan ditentukan bukan oleh kehadiran fisiknya yang konstan, tetapi oleh kebutuhan perusahaan akan karyawan tersebut (kualitasnya: respon cepat, kecerdasan cepat, inisiatif).

4. Pemimpin yang berprestasi dapat disebut sebagai orang yang mampu mengatur dan unggul dalam kedudukan (tanpa menyalahgunakan).

5. Pemberian hak kepada bawahan merangsang pengembangan kemampuan mereka secara menyeluruh dan mengaktifkan kemampuan kreatif mereka (untuk mengetahui strategi dan kebijakan praktis perusahaan dengan baik).

6. Keandalan informasi kepala semua link.

7. Tanggung jawab atas kegiatan lingkaran kualitas.

8. Kerjasama dan komunikasi dengan departemen lain (komunikasi horizontal).

9. Orientasi ke masa depan (kepala perusahaan - selama 10 tahun, wakil kepala - 5 tahun, kepala departemen - 3 tahun).

Dasar dari kegiatan lingkaran kualitas adalah untuk mempromosikan peningkatan dan pengembangan perusahaan dan divisinya, penciptaan yang sehat, kreatif dan suasana bersahabat di tempat kerja, pengembangan komprehensif kemampuan karyawan dan, sebagai hasilnya, penggunaannya untuk kepentingan perusahaan.

Prinsip-prinsip lingkaran kualitas adalah: kesukarelaan; pengembangan diri; aktifitas kelompok; partisipasi karyawan; hubungan dengan tempat kerja; aktivitas bisnis; kelangsungan operasi; pengembangan bersama; suasana inovasi dan pencarian kreatif; memahami pentingnya kegiatan ini.

Mempelajari pengalaman praktis perusahaan Jepang, dapat dicatat bahwa pada pandangan pertama tidak ada yang istimewa dalam aktivitas manajer mereka, tetapi itulah "semangat" manajemen Jepang. Keberhasilan orang Jepang terletak pada kenyataan bahwa mereka melakukan segala sesuatu sesuai prinsip, sebagaimana mestinya, "seperti yang diajarkan", sesuai dengan semua persyaratan hubungan manusia dan bisnis, dan dengan jelas mengikuti instruksi.

Di negara kita, hampir semua orang tahu aturan lalu lintas, tetapi hanya sedikit orang yang mengikutinya. Hal yang sama dalam manajemen: kami tahu bagaimana melakukannya, tetapi kami bertindak dengan cara yang sama sekali berbeda.

Bibliografi

1. Sulpovar L. B., Mannapov R. G. "Manajemen adalah ilmu dan seni manajemen bisnis" panduan pendidikan dan praktis - T .: Sovremennik, 2009.

2. Komir Yu.D. “Teknik efektif” komunikasi bisnis. » Panduan praktis- H.: Osnova, 2010

3. Shcherbakov V.I. “ Pendekatan baru untuk manajemen. » Buku - M.: Ekonomi, 2012

4. Shekshnya S.V. “Manajemen personalia organisasi modern.» Panduan pendidikan dan praktis- M.: CJSC "Sekolah Bisnis "Intel-Sintez", 2012

https://www.google.ru

http://notices/index.ru

http://www.samgups.ru

http://www.catalog.uccu.org

Diselenggarakan di Allbest.ru

...

Dokumen serupa

Kemampuan untuk bekerja dengan orang-orang dan meningkatkan produktivitas pekerja sebagai alasan keberhasilan sistem manajemen Jepang. Sistem manajemen produksi pada contoh Toyota. Produksi tepat waktu, deskripsi sistem kanban.

makalah, ditambahkan 14/04/2012


Ciri ciri dan fitur sistem manajemen Jepang, peran manajer dalam sistem. Analisis aspek utama pengalaman jepang manajemen dalam kaitannya dengan "Pilgrim" LLC: prinsip-prinsip utama manajemen Jepang dan metode manajemen dasar.

makalah, ditambahkan 23/05/2010


Konsep manajemen mutu, evolusi sistem manajemen global. Poin Utama dan Manfaat sekolah jepang manajemen mutu. Pengalaman dalam manajemen mutu di Amerika Serikat. Fitur pembentukan dan pengembangan sekolah Amerika manajemen mutu.

makalah, ditambahkan 17/12/2011


Aspek teoretis metodologi manajemen. Subjek dan objek manajemen, interaksinya. Pertimbangan prinsip-prinsip manajemen dalam konsep manajemen modern. Penataan struktur organisasi departemen manajemen personalia.

makalah, ditambahkan 22/03/2018


Landasan teori menggunakan metode manajemen modern. Esensi, jenis, tugas dan metode manajemen. Fitur manajemen modern. Singkat karakteristik ekonomi perusahaan LLC "Vikor", metode utama manajemen di perusahaan.

makalah, ditambahkan 11/03/2012


Fungsi dan prinsip manajemen. Metode manajemen dalam manajemen. Analisis metode pengelolaan MUP. Struktur manajemen perusahaan. Penyusunan proposal perbaikan metode manajemen dalam manajemen apotek.

makalah, ditambahkan 22/05/2007


Esensi dan ideologi sistem manajemen Jepang. Alasan sulitnya menerapkan sistem ini pada contoh pekerjaan organisasi distrik perkotaan Zavodoukovsky. Analisis pekerjaan pengusaha perorangan sesuai dengan konsep manajemen Jepang.

makalah, ditambahkan 18/05/2011


Analisis hubungan dan tren modern dalam manajemen mutu dan manajemen personalia. Inti dari sekolah manajemen mutu Jepang, perbedaannya dari Amerika dan Eropa. Evaluasi model manajemen kualitas Toyota, pencapaiannya, dan salah perhitungannya.

tesis, ditambahkan 26/09/2010


Asal usul manajemen dan tahapan utama perkembangannya. Fungsi utama manajemen: peramalan dan perencanaan, organisasi, motivasi dan stimulasi, kontrol. Klasifikasi metode manajemen. Arah pengaruh pada objek kontrol.

makalah, ditambahkan 14/11/2010


Fungsi manajemen umum dan khusus. Fitur dari proses manajemen. Analisis praktik penerapan fungsi manajemen di pusat otomotif Hyundai: perencanaan, organisasi manajemen, motivasi dan kontrol. Karakteristik auto center sebagai objek kontrol.

Pengantar………………………………………………………………………

1. Prinsip-prinsip manajemen Jepang………………………………………

2. Metode manajemen produksi Jepang ……………..….……….

3. Manajemen sumber daya manusia di Jepang ………………………….

Kesimpulan…………………………………………………………………..

Bibliografi…………………………………………………………..

pengantar

Sepanjang sejarah keberadaan manajemen, banyak negara asing telah mengumpulkan informasi penting di bidang teori dan praktik manajemen di industri, pertanian, perdagangan, dan lainnya, dengan mempertimbangkan fitur-fiturnya yang spesifik.

Manajemen di Jepang, seperti di negara lain mana pun, mencerminkan fitur historis, budaya, dan psikologi sosialnya. Ini terkait langsung dengan struktur sosial ekonomi negara. Analisis manajemen personalia Jepang sangat menarik karena alasan berikut. Pertama, ini adalah area manajemen di mana perbedaannya paling mencolok. gaya Jepang dari yang dipelajari dengan baik dan tersebar luas di negara-negara kapitalis maju gaya Amerika.

Prasyarat awal untuk kebijakan personel, serta metode spesifik implementasinya, di perusahaan Jepang berbeda secara signifikan dari perusahaan Amerika.

Kedua, hasil yang diperoleh di perusahaan Jepang (misalnya, tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja) menunjukkan bahwa metode manajemen personalia yang digunakan di sana cukup efektif. Efisiensilah yang semakin menarik perhatian para peneliti asing yang, mempelajari metode manajemen personalia Jepang, sedang mempertimbangkan kemungkinan untuk menggunakannya di negara mereka.

Para peneliti ekonomi Jepang, termasuk William Ouchi, salah satu spesialis terkenal dalam manajemen Jepang di luar negeri, percaya bahwa keberhasilan ekonomi Jepang terutama merupakan hasil dari pembentukan dan berfungsinya sistem manajemen Jepang yang spesifik. Dengan kajian yang cermat dan seksama terhadap manajemen Jepang, ternyata sistem manajemen Jepang merupakan sintesis dari tradisi tradisional, etno-budaya Jepang dan ide-ide impor, dan banyak dari rasionalisasi metode manajemen Jepang adalah ide-ide yang disesuaikan dengan sistem Jepang dari lama. buku teks manajemen. Dalam hal ini, studi tentang model manajemen Jepang, prinsip-prinsip utamanya, akar dan asal-usulnya, menjadi perhatian khusus untuk penelitian, dan relevan dari sudut pandang upaya untuk memperkenalkan atau mengadaptasi beberapa prinsip dasar manajemen. Sistem Jepang ke dalam sistem manajemen perusahaan Rusia.

Utama tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mempertimbangkan fitur organisasi dan pengembangan model manajemen Jepang. Untuk mencapai tujuan dari kursus kerja, perlu untuk memecahkan berikut: tugas :

Perhatikan ciri-ciri utama perkembangan manajemen di Jepang;

Identifikasi perbedaan utama dalam model manajemen;

Menganalisis organisasi dan manajemen produksi dan personel di Jepang.

1. Prinsip-prinsip manajemen Jepang.

Metode manajemen modern dikembangkan di Jepang dalam kondisi kehancuran pascaperang, yang menetapkan tugas para pemimpin untuk memulihkan kehidupan sosial, politik, dan ekonomi. Di bawah pengaruh administrasi pendudukan Amerika, manajer Jepang masa depan berkenalan dengan ideologi Amerika dan metode manajemen bisnis.

Selama periode inilah para pemimpin bisnis Jepang mulai memahami tanggung jawab sosial atas konsekuensi dari kegiatan mereka.

Ini tidak berarti bahwa sebelum tahun 1945 Jepang tidak memiliki sistem manajemen produksi yang efisien. Hanya saja, krisis pascaperang memberi insentif untuk mencari model ekonomi nasional, karena sudah siap. Pada tanggal 5 Mei 1932, K. Matsushita, pendiri Matsushita Denki, yang disebut di Jepang "penyihir manajemen yang sangat kuat" dan "pendiri kredo manajemen," menyampaikan pidato berapi-api kepada hampir dua ratus karyawannya. Pada hari inilah dia menyadari tujuan pabrikan:

"Peran produsen adalah untuk mengatasi kemiskinan."

Para pemimpin perusahaan Jepang melakukan tugas mereka, pertama dengan menerapkan metode manajemen tradisional ke kondisi baru, dan kemudian dengan bantuan teori dan metode manajemen Amerika yang telah mereka asimilasi. Mereka mencoba tidak hanya untuk secara kreatif menerapkan pengalaman sebelum perang ke kondisi baru, tetapi juga untuk menarik pelajaran yang berguna, menyerap ide-ide baru dan dengan demikian menemukan cara pembangunan Jepang yang baru.

Akibatnya, fitur utama sistem manajemen Jepang ditentukan oleh sejumlah konsep yang tidak ada dalam model Amerika. Yang paling penting adalah sistem pekerjaan seumur hidup dan proses pengambilan keputusan kolektif.

Masyarakat Jepang bersifat homogen dan dijiwai oleh semangat kolektivisme. Orang Jepang selalu berpikir dalam kerangka kelompok. Seseorang menyadari dirinya, pertama-tama, sebagai anggota kelompok, dan individualitasnya - sebagai individualitas dari bagian keseluruhan.

Soal apa sifat seseorang yang ternyata cukup kuat sehingga bisa diandalkan dalam kondisi perubahan yang cepat psikologi sosial dan nilai-nilai etika, baik bagi Jepang maupun negara lain, masih terbuka. Banyak peneliti percaya bahwa bahkan fitur pemikiran dan perasaan yang tampaknya paling modern dari individu dan kelompok sosial adalah produk dari era masa lalu dan akan hilang seiring perkembangan masyarakat. Perubahan metode manajemen di Jepang saat ini ditandai dengan peningkatan kebebasan memilih konsep untuk menciptakan sistem yang optimal, tetapi metode manajemen tradisional tidak dilupakan.

Fitur penting lainnya dari manajemen Jepang adalah konsep pembelajaran berkelanjutan. Orang Jepang percaya bahwa pembelajaran terus-menerus mengarah pada peningkatan keterampilan yang berkelanjutan. Setiap orang melalui pembelajaran yang terus menerus dapat meningkatkan kinerja pekerjaannya. Ini mengarah pada pengembangan diri, dan hasil yang dicapai membawa kepuasan moral.

Di sisi lain, tujuan pelatihan adalah untuk mempersiapkan pekerjaan dan kemajuan karir yang lebih bertanggung jawab. Namun, tidak seperti pendekatan manajemen Barat, orang Jepang menekankan tugas penguasaan tanpa mengharapkan keuntungan materi apa pun. Orang Jepang yakin bahwa peningkatan keterampilan itu sendiri dapat membawa kepuasan besar bagi seseorang.

Orang Jepang menerima ide-ide baru. Mereka senang belajar dari kesalahan orang lain dan mengambil manfaat dari pengalaman orang lain. Mereka memantau dengan cermat apa yang terjadi di dunia dan secara sistematis melengkapi informasi dari luar negeri. Mereka meminjam dan dengan cepat mengasimilasi metode dan proses teknologi baru. Pekerja Jepang tidak menolak pengenalan kemajuan teknologi baru.

Inovasi adalah dasar dari pertumbuhan ekonomi, dan orang Jepang dengan tulus berkomitmen untuk itu.

Ide-ide yang dijelaskan di atas penting untuk mempersiapkan perubahan dalam strategi manajemen dan gaya kepemimpinan Jepang, serta untuk restrukturisasi perusahaan individu dan sistem ekonomi secara keseluruhan.

Inti dari konsep baru adalah pengakuan tanggung jawab sosial yang terletak pada manajer.

Pada tahun 1947, pengusaha, salah satu pendiri Panasonic, I. Matsushita, mendirikan laboratorium kreatif Doikai untuk mempelajari hal-hal baru. keputusan manajemen. Dalam salah satu karya pertama laboratorium ini, Mr. Matsushita mencatat:

“Setiap perusahaan, terlepas dari ukurannya, harus memiliki tujuan tertentu selain keuntungan, tujuan yang membenarkan keberadaannya. Dia pasti memiliki panggilannya sendiri di dunia ini.

Jika manajer memiliki pemahaman tentang misi ini, ia berkewajiban untuk menyadarkan karyawan apa yang ingin dicapai perusahaan, menunjukkan cita-citanya. Dan jika bawahannya menyadari bahwa mereka bekerja tidak hanya untuk makanan sehari-hari mereka, mereka akan termotivasi untuk bekerja lebih intens bersama atas nama mencapai tujuan bersama.

Dengan demikian, manajemen Jepang modern telah memperoleh semangat terbuka yang memungkinkan untuk menundukkan perkembangan teknologi pada pemecahan masalah yang diajukan oleh kehidupan itu sendiri. Sistem pemerintahan Jepang dapat dilihat sebagai sintesis dari ide-ide impor dan tradisi budaya.

Oleh karena itu, untuk memahami sifat pemikiran manajemen Jepang modern, perlu menyentuh beberapa ciri budaya tradisional negara ini.

2. Metode manajemen produksi Jepang

Trendsetternya adalah Toyota, yang mengembangkan dan mengimplementasikan sistem Kanban. Manajer Jepang mengajarkan 9 pelajaran dari pendekatan sederhana untuk manajemen produksi. Pabrikan Jepang telah menolak resep kontrol yang rumit, pendekatan mereka adalah untuk menyederhanakan masalah, bukan untuk menemukan solusi yang kompleks.

Sistem manajemen Jepang dapat dibagi menjadi dua kelompok utama metode. Yang pertama berkaitan dengan masalah efisiensi melakukan bisnis, yang kedua - masalah kualitas produk.

Bagian pertama ditujukan untuk meningkatkan efisiensi produksi dan dikenal sebagai sistem "kanban" - "tepat pada waktunya". Hal ini berkaitan langsung dengan biaya material dan mempengaruhi semua aspek kegiatan perusahaan. Sistem kanban juga memiliki dampak parsial pada kualitas produk. Kedua kelompok metode tersebut saling terkait erat. Pertimbangkan sistem just-in-time.

Pelajaran pertama. Teknologi manajemen adalah komoditas yang dapat diangkut.

Rahasia sukses terletak pada manajemen persediaan yang efisien. Manfaatnya, seperti yang terlihat pada pandangan pertama, tidak signifikan. Mereka bermuara pada beberapa penghematan dalam biaya persediaan yang berasal dari pembuatan dan penyimpanan bagian-bagian terkecil.

Orang Jepang menemukan bahwa manfaat utama datang dari peningkatan kualitas produk, peningkatan motivasi pekerja, dan peningkatan produktivitas.

Begini caranya. Pekerja menerima satu potong masing-masing. Jika tidak cocok, ia segera membawanya ke pekerja sebelumnya, yang mencari tahu alasannya dan menghilangkan kekurangannya. Dengan demikian, bantuan timbal balik disediakan. Mekanisme manajemen Jepang menggunakan sebagai "bahan bakar" ciri-ciri nasional tertentu orang Jepang: ketekunan, hemat, pengabdian pada bisnis, tegas, kerentanan terhadap inovasi, tingkat pendidikan tinggi.

Pelajaran dua. Produksi tepat waktu memungkinkan Anda mengidentifikasi masalah yang tidak terlihat karena kelebihan persediaan dan kelebihan personel.

Konsep "tepat waktu" adalah inti dari sistem manajemen produksi. Idenya sederhana: untuk memproduksi dan memasok produk jadi tepat pada waktunya untuk implementasinya, bagian komponen - pada saat produk dirakit, bagian individu - pada saat unit dirakit, bahan - pada saat suku cadang diproduksi.

"Kanban" adalah murni bahasa Jepang dan berarti "kartu" atau sistem perekaman visual. Kanban adalah sistem canggih yang digunakan oleh Toyota di mana pesanan untuk pembuatan suku cadang dimasukkan pada kartu khusus.

Sistem Kanban menyediakan pelepasan produk dalam batch kecil, mengurangi waktu untuk pergantian peralatan dan perlengkapan, mengurangi biaya pengiriman, pengiriman, penerimaan (pengiriman satu hari dilakukan melalui pesanan telepon, beberapa kali sehari dalam batch kecil ), penolakan penuh atas saham apa pun.

Kehadiran sejumlah besar komponen dan suku cadang menyembunyikan penyebab cacat dan cacat. Ketika ukuran pesta dikurangi, alasan pernikahan terungkap.

Perlu memberikan visibilitas yang tepat - dan setiap orang akan berusaha untuk memilih kursus yang tepat. Di sini, teknik "menarik" bagian dan rakitan digunakan, sebagai lawan dari praktik "mendorong".

Efektivitas sistem just-in-time ditentukan oleh sejumlah faktor. Pertama, ini memberikan peningkatan efisiensi produksi dengan mengurangi stok, limbah dan biaya tidak langsung, dan biaya tenaga kerja langsung untuk pengerjaan ulang berkurang. Selain itu, kebutuhan fasilitas penyimpanan, peralatan, mekanisme, tenaga kerja, biaya pengangkutan barang, kebutuhan untuk kontrol dan akuntansi, dan pemrosesan informasi berkurang. Biaya manajemen berkurang.

Pada 50-an abad kita, seluruh dunia mengagumi pemerintah Amerika, yang intinya adalah kemampuan untuk menciptakan sistem yang memenuhi kondisi produksi tertentu dan lingkungan. Tugas utama pemimpin dinyatakan mampu mengelola sistem, yaitu membangunnya kembali sesuai dengan kondisi yang berubah. Diasumsikan bahwa dengan menciptakan suatu sistem, dimungkinkan untuk menempatkan seseorang dalam kondisi seperti itu ketika dia tertarik dan mampu bertindak untuk kepentingan perusahaan. Semua ini diakui oleh manajer Jepang saat ini. Tetapi selain pengaruh eksternal pada seseorang melalui sistem, tampaknya tidak kalah pentingnya memiliki dampak langsung pada kesadarannya - kontrol ideologis. Ini adalah manajemen ideologis yang sangat diperlukan dalam hal kualitas produk. Mengapa?

Pertama, insentif material dan moral melibatkan evaluasi kinerja. Evaluasi harus dilakukan oleh seseorang di luar karyawan. Tetapi apakah selalu mungkin dalam hal kualitas produk? Tidak selalu, karena banyak sifat produk tidak dapat dinilai dengan pemeriksaan eksternal, mereka hanya dapat muncul setelah beberapa tahun beroperasi. Slogan “Hati Nurani adalah pengendali terbaik” sangat dalam esensinya. Hanya, sayangnya, setelah mengumumkan slogan yang benar, kami tidak berbuat banyak untuk mewujudkan ide ini. Jika mungkin untuk meyakinkan dan mendidik seseorang sedemikian rupa sehingga, terlepas dari penilaian seseorang dan rangsangan selanjutnya, dia ingin dan tahu bagaimana bekerja dengan baik, maka Anda dapat yakin akan hal itu. kualitas tinggi produk.

Kedua, perubahan konstan dalam desain produk dan teknologi produksinya dan sarana teknis tidak memungkinkan perubahan standar rinci, instruksi teknologi dan organisasi dengan kecepatan yang sama. Oleh karena itu, hari ini tidak mungkin untuk memberikan satu set seperti itu kepada karyawan solusi siap pakai sehingga dia hanya dapat memenuhinya dengan setia. Kita harus secara signifikan memperluas batas independensi seorang pekerja di tingkat mana pun. Dalam kondisi ini, pilihan solusi paling rasional sangat tergantung pada keinginan internal karyawan untuk menciptakan produk berkualitas tinggi tanpa cela. Pengembangan ide-ide yang dapat dipahami oleh karyawan perusahaan, dan kemampuan untuk menjadikan ide-ide ini sebagai keyakinan mereka sendiri bagi karyawan, menjadi tugas yang tidak kalah pentingnya bagi manajer daripada mengelola sistem. Orang itu sendiri termasuk dalam kategori tujuan manajemen. Pada saat yang sama, sistem harus sedemikian rupa sehingga tidak terlalu memaksa karyawan untuk melakukan apa yang diperlukan, melainkan menciptakan kondisi yang tidak mengganggu keinginannya untuk menghasilkan produk berkualitas tinggi.

“Perusahaan Jepang cenderung lebih mengandalkan orang daripada sistem. Korporasi Amerika, di sisi lain, lebih mengandalkan sistem,” tulis Toyohiro Kono (12).

Salah satu pencipta sistem manajemen Jepang, Koiosuke Matsushita, mengembangkan kode etik perusahaan di perusahaannya, Matsushita Denki. Mempelajari kode etik perusahaan, karyawan yang baru direkrut menghadiri kelas di mana mereka ditanamkan: "Jika Anda berkomitmen kesalahan acak, perusahaan akan memaafkan Anda. Jika Anda menyimpang dari kode moral perusahaan, Anda tidak memiliki pengampunan. Mari kita ambil kode ini.

« Prinsip kami. Kesadaran akan tanggung jawab seseorang dalam menyebabkan kemajuan dan peningkatan kesejahteraan masyarakat kita. Dedikasikan dirimu pengembangan lebih lanjut peradaban dunia.

keyakinan kami. Kemajuan peradaban bukanlah sebuah abstraksi. Kita semua berkontribusi untuk itu bersama-sama. Kita masing-masing harus selalu mengingat ini. Komitmen pada perusahaan adalah kunci sukses.

Nilai-nilai spiritual kami:

1. Melayani bangsa dengan meningkatkan produksi

2. Kejujuran

3. Harmoni dan kerjasama

4. Berjuang untuk kualitas

5. Martabat dan ketundukan

6. Identifikasi dengan perusahaan

7. Terima kasih kepada perusahaan.

Kode ini didasarkan pada tradisi nasional. Orang Jepang selalu diajari gagasan bahwa pertama-tama mereka harus berhati-hati dalam mengisi "kapal nasional". Agama Jepang Shinto dan Buddhisme Jepang dipenuhi dengan semangat nasional. Melayani negara melalui keberhasilan perusahaan, yang pertama-tama tergantung pada kualitas produknya, dapat mendorong lebih banyak untuk menyelesaikan dedikasi daripada keinginan untuk meningkatkan keuntungan. Buku Manajemen Personalia di Jepang mengutip kesaksian seorang insinyur asing yang magang di salah satu pabrik Matsushita Denki: “Setiap pagi sebelum dimulainya hari kerja, kami berbaris dan bersama-sama dengan lantang mengucapkan kode moral. Matsushita menekankan tujuh nilai spiritual. Awalnya kami pikir itu sangat lucu, tetapi lambat laun kami menyadari betapa filosofi ini mempengaruhi pikiran dan hati para pekerja. Kami merasakannya sendiri." Tentu saja, persuasi bukan tentang mengucapkan kode. Pertama-tama, pada banyak contoh legitimasi pemikiran yang terkonsentrasi di dalamnya terbukti. Pengulangan harian hanyalah cara, dengan bantuan simbolisme, untuk menghidupkan kembali seluruh kompleks pemikiran, keyakinan, sensasi yang dimiliki seorang karyawan setelah percakapan, kuliah, membaca buku, menonton film televisi yang bertujuan untuk membentuk pandangan dunia yang sesuai. Di sisi lain, seseorang yang diilhami oleh pandangan dunia ini, tanpa perintah, tanpa paksaan, membuat dan mengimplementasikan keputusan sendiri, yang bertujuan untuk mencapai tujuan yang sesuai dengan keyakinannya. Manajer Jepang mengatakan bahwa pelaku sendiri selalu tahu lebih baik daripada orang lain bagaimana melakukan pekerjaan dengan baik. Yang penting dia mau. Ishikawa menulis: “Saya adalah pendukung manajemen mutu berdasarkan keyakinan pada orang dan mereka kualitas yang baik. Jika seorang manajer tidak mempercayai bawahannya dan melakukan kontrol yang ketat dan pemeriksaan yang sering, dia tidak dapat pemimpin yang baik". Tugas manajemen perusahaan, menurutnya, adalah menentukan tujuan dan sasaran di bidang kualitas dan kemampuan untuk meyakinkan semua karyawan akan kebenarannya. Menemukan solusi untuk mencapai tujuan adalah hak prerogatif karyawan tingkat yang sesuai. Siapa pun yang melakukan pekerjaan harus mencari solusi.

Dalam hal ini, itu instruktif contoh berikutnya. Sebuah bank Amerika mengundang seorang spesialis Jepang untuk menduduki posisi presiden, sementara orang Amerika tetap menjadi wakil presiden. Ketika, setelah beberapa waktu, mereka ditanyai pendapat mereka tentang presiden Jepang, mereka mengatakan sebagai berikut: “Dia tentu saja demokratis, menyenangkan dalam komunikasi, menaikkan upah kami, tetapi memberi kesan sebagai spesialis yang tidak kompeten. Ketika kami bertanya kepadanya dengan pertanyaan spesifik, alih-alih jawaban yang jelas, dia mulai memberi tahu kami tentang tujuan bank.” Penilaian ini mengungkapkan dua pendekatan yang berbeda kepada manajemen perusahaan. Orang Amerika terbiasa dengan kenyataan bahwa keputusan datang dari pemimpin, dan orang Jepang percaya bahwa tugasnya adalah meyakinkan bawahannya tentang kebenaran pandangannya tentang masalah tersebut. Jadi tugas yang paling penting belajar orang Jepang percaya pembentukan pandangan dunia. Untuk melakukan ini, berbagai teknik digunakan, termasuk yang didasarkan pada kontak pribadi. Jadi, kepala salah satu perusahaan tekstil membuat bar dengan minuman gratis untuk karyawan di perusahaannya, sehingga setelah bekerja mereka akan menghabiskan waktu di bar untuk berbicara satu sama lain. Dia sendiri selalu ada di sana, berbicara dengan para pekerja dalam suasana santai. Pada saat yang sama, dia melarang dipanggil sebagai bos. Ketika ditanya mengapa perlu (membuang-buang uang dan waktu Anda), dia menjawab: “Saya ingin mereka berpikir seperti saya.”

Ada kemungkinan untuk meragukan efektivitas metode pengaruh ideologis ini atau itu, tetapi konsep itu sendiri, yang didasarkan pada peran dominan pengaruh ideologis, tampaknya sepenuhnya adil. Tentu saja, ini tidak berarti bahwa semua manajemen hanya didasarkan pada pengaruh ideologis dan insentif moral dan material tidak digunakan. Mereka juga sangat penting, tetapi keyakinan batin seseorang dianggap sebagai stimulus terdalam dan paling efektif.

“Ketekunan, energi, kecerdikan seseorang yang berpikir bahwa dia bertindak secara sukarela jauh lebih tinggi daripada orang yang bertindak di bawah paksaan,” demikianlah kredo para manajer Jepang. Dan berikut adalah penilaian keberhasilan mereka oleh pengamat luar: "Pengusaha Jepang, dengan terampil menciptakan tatanan komunal, membangun kondisi di mana pekerja, setelah kehilangan kemampuan untuk merasakan paksaan, dipenuhi dengan keinginan untuk bekerja untuk pengusaha."