pamamahala sa japan. Pamamaraan ng pamamahala ng produksyon ng Hapon

Walang prinsipyong pagsunod sa Kanluraning paraan ng pag-iisip nang wala
isinasaalang-alang ang mga katotohanan, nang hindi itinaas ang tanong kung alin
Ang mga elemento ng modernisasyon ay mabisa sa lipunan,
binuo sa iba pang makasaysayang mga kondisyon, deprives
kakayahang tumingin sa mga bagay nang may layunin.
Seiji Tsukumi

1. Pamamahala sa Japan

Panimula

Ang pamamahala sa Japan, tulad ng ibang bansa, ay sumasalamin sa kasaysayan, kakaiba, kultura at sikolohiyang panlipunan nito. Ito ay direktang nauugnay sa istrukturang sosyo-ekonomiko ng bansa. Ang mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon ay sa panimula ay naiiba sa mga European at American. Hindi ito nangangahulugan na mas mabisa ang pamamahala ng mga Hapones. Sa halip, masasabing ang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng Hapon at Europa ay nasa magkakaibang mga eroplano, na may napakakaunting mga punto ng intersection.

Ang pamamahala ng Hapon ay nakabatay sa kolektibismo. Ginagamit niya ang lahat ng moral at psychological levers ng impluwensya sa personalidad. Una sa lahat, isang pakiramdam ng tungkulin sa koponan, na sa kaisipang Hapones ay halos magkapareho sa isang pakiramdam ng kahihiyan. Isinasaalang-alang na ang sistema ng buwis ay gumagana upang i-average ang kita at materyal na kalagayan ng populasyon kasama ang binibigyang-diin nitong progresibong mekanismo ng pananalapi, mayroong kaunting stratification sa mga tuntunin ng kapakanan sa lipunan, at ginagawa nitong posible na gamitin ang kahulugan ng kolektibismo nang mahusay hangga't maaari. .

Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng pamamaraan ng pamamahala ng Hapon at ng mga pamamaraang ginagamit sa karamihan ng mga bansang Europeo at Amerika? Una sa lahat, ang pokus nito: ang pangunahing paksa ng pamamahala sa Japan ay mga mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin na kinakaharap ng Japanese manager ay pataasin ang kahusayan ng negosyo, pangunahin sa pamamagitan ng pagtaas ng produktibidad sa paggawa. Samantala, sa pamamahala ng European at American, ang pangunahing layunin ay ang pag-maximize ng kita, iyon ay, ang pagkuha ng pinakamalaking benepisyo sa pinakamababang pagsisikap.

Ayon sa Japanese management specialist na si Hideri Yoshihara, mayroong anim mga katangiang katangian pamamahala ng Hapon.

Seguridad sa trabaho at paglikha ng kapaligiran ng tiwala. Ang ganitong mga garantiya ay humahantong sa katatagan ng mga manggagawa at binabawasan ang paglilipat ng mga kawani. Ang katatagan ay nagsisilbing isang insentibo para sa mga manggagawa at empleyado, pinalalakas nito ang pakiramdam ng corporate community, pinagsasama ang relasyon ng mga ordinaryong empleyado sa pamamahala. Napalaya mula sa mapang-aping banta ng mga tanggalan sa trabaho at may tunay na pagkakataon na umakyat sa patayo, ang mga manggagawa ay naudyukan na palakasin ang kanilang pakiramdam ng komunidad sa kumpanya. Ginagawang posible ng katatagan ang dami ng mga mapagkukunan ng pamamahala, sa isang banda, at sinasadyang idirekta ang kanilang vector patungo sa mga layunin na mas makabuluhan kaysa sa pagpapanatili ng disiplina, sa kabilang banda. Ang seguridad sa trabaho sa Japan ay ibinibigay ng panghabambuhay na sistema ng pagtatrabaho, isang kababalaghan na natatangi at higit sa lahat ay hindi maintindihan sa paraan ng pag-iisip sa Europa.
Publisidad at mga halaga ng korporasyon. Kapag ang lahat ng antas ng pamamahala at mga manggagawa ay nagsimulang magbahagi ng isang karaniwang base ng impormasyon tungkol sa mga patakaran at aktibidad ng kumpanya, ang isang kapaligiran ng pakikilahok at ibinahaging responsibilidad ay bubuo, na nagpapabuti sa komunikasyon at nagpapataas ng produktibo. Kaugnay nito, ang mga pagpupulong at kumperensya kung saan nakikibahagi ang mga inhinyero at manggagawa sa administrasyon ay nagbubunga ng makabuluhang resulta. Sinusubukan din ng sistema ng pamamahala ng Hapon na lumikha ng isang karaniwang pag-unawa sa mga halaga ng korporasyon para sa lahat ng mga empleyado ng kumpanya, tulad ng priyoridad ng kalidad ng serbisyo, pakikipagtulungan sa pagitan ng mga manggagawa at administrasyon, pakikipagtulungan at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento. Ang pamamahala ay nagsusumikap na patuloy na itanim at mapanatili ang mga halaga ng korporasyon sa lahat ng antas.
Pamamahala na nakabatay sa impormasyon. Ang koleksyon ng data at ang kanilang sistematikong paggamit upang mapabuti ang pang-ekonomiyang kahusayan ng produksyon, ang mga katangian ng kalidad ng produksyon at ang mga katangian ng kalidad ng mga produkto ay partikular na kahalagahan. Sinusuri ng mga manager ang mga linya ng kita, output, kalidad, at kabuuang mga resibo buwan-buwan upang makita kung ang mga numero ay nasa track at upang makita ang mga problema nang maaga.
Pamamahala na nakatuon sa kalidad. Ang mga presidente ng mga kumpanya sa mga negosyo ng Hapon ay madalas na nagsasalita tungkol sa pangangailangan para sa kontrol sa kalidad. Kapag pinamamahalaan ang proseso ng produksyon pangunahing alalahanin- Pagkuha ng tumpak na data ng kalidad. Ang personal na pagmamalaki ng tagapamahala ay nakasalalay sa pagsasama-sama ng mga pagsisikap na kontrolin ang kalidad, at bilang isang resulta, sa gawain ng site ng produksyon na ipinagkatiwala sa kanya na may pinakamataas na kalidad.
Ang patuloy na presensya ng pamamahala sa produksyon. Upang makayanan ang mga paghihirap at tumulong sa paglutas ng mga problema sa kanilang paglitaw, ang mga Hapones ay madalas na direktang naglalagay ng mga tauhan ng pamamahala sa lugar ng produksyon. Habang ang bawat problema ay nalutas, ang maliliit na inobasyon ay ipinakilala, na nagreresulta sa isang akumulasyon ng mga karagdagang inobasyon. Sa Japan, malawakang ginagamit ang sistema ng mga makabagong panukala at mga lupon ng kalidad upang isulong ang karagdagang pagbabago.
Pagpapanatili ng kalinisan at kaayusan. Isa sa mga makabuluhang salik Mataas na Kalidad Ang mga kalakal ng Hapon ay kalinisan at kaayusan sa produksyon. Ang mga tagapamahala ay nagtatatag ng gayong pamamaraan na makatutulong sa pagtaas ng produktibidad at kalidad ng trabaho.

Sa pangkalahatan pamamahala ng Hapon nakatutok sa pagpapabuti relasyong pantao: pagkakapare-pareho, kolektibismo, mataas na moral na katangian ng mga manggagawa at empleyado, katatagan ng trabaho at pagkakasundo ng mga relasyon sa isang korporasyon sa pagitan ng mga manggagawa at mga tagapamahala.

Mga Prinsipyo sa Pamamahala ng Hapon

Mahal natin ang mga tao at ang lupa.
Ang slogan ng kumpanya na "Sanyo Electric"

Ang mga makabagong pamamaraan ng pamamahala ay binuo sa Japan sa mga kondisyon ng pagkawasak pagkatapos ng digmaan, na nagtakda sa mga pinuno ng gawain ng pagpapanumbalik ng panlipunan, pampulitika at buhay pang-ekonomiya. Sa ilalim ng impluwensya ng administrasyong pananakop ng mga Amerikano, ang mga hinaharap na tagapamahala ng Hapon ay nakilala ang ideolohiyang Amerikano at mga pamamaraan ng pamamahala ng negosyo. Sa panahong ito nagsimulang maunawaan ng mga pinuno ng negosyo ng Japan ang panlipunang responsibilidad para sa mga kahihinatnan ng kanilang mga aktibidad. Hindi ito nangangahulugan na bago ang 1945 ang Japan ay walang mahusay na sistema ng pamamahala ng produksyon. Noong Mayo 5, 1932, si K. Matsushita, ang tagapagtatag ng Matsushita Denki, na tinatawag sa Japan na "ang pinakamakapangyarihang salamangkero ng pamamahala" at "ang nagtatag ng kredo ng pamamahala," ay nagbigay ng isang maapoy na pananalita sa halos dalawa. daan ng kanyang mga empleyado. Sa araw na ito napagtanto niya ang layunin ng prodyuser: "Ang tungkulin ng prodyuser ay upang malampasan ang kahirapan."

Ang mga pinuno ng mga negosyo ng Hapon, pinagsasama ang aplikasyon ng mga tradisyonal na pamamaraan ng pamamahala sa mga teorya at pamamaraan ng pamamahala ng Amerikano, pagkuha kapaki-pakinabang na mga aral pagsubok ng teorya sa pamamagitan ng pagsasanay sinubukang humanap ng bagong paraan ng pag-unlad ng Hapon.

Bilang isang resulta, ang mga pangunahing tampok Sistema ng Hapon Tinutukoy ng pamamahala ang ilang mga konsepto na nawawala Amerikanong modelo. Ang pinakamahalaga sa mga ito ay ang lifetime employment system at ang proseso sama-samang pagtanggap mga solusyon.

Ang lipunang Hapones ay homogenous at puno ng diwa ng kolektibismo. Ang mga Hapon ay palaging nag-iisip sa mga tuntunin ng mga grupo. Ang isang tao ay may kamalayan sa kanyang sarili, una sa lahat, bilang isang miyembro ng grupo, at ang kanyang sariling katangian - bilang ang pagiging natatangi ng isang bahagi ng kabuuan. Ayon kay E. Mayo, ang gabay na prinsipyo ng pamamahala ng Hapon ay ang trabaho ay isang aktibidad ng grupo. Bukas pa rin ang tanong kung anong mga katangian ng tao ang magiging matibay na maaasahan sa konteksto ng mabilis na pagbabago ng panlipunang sikolohiya at mga pagpapahalagang etikal, para sa Japan, gayundin sa ibang mga bansa. Maraming mga mananaliksik ang naniniwala na kahit na ang tila pinaka modernong mga tampok pag-iisip at pakiramdam ng pagkatao at mga grupo ng komunidad ay produkto ng mga nakaraang panahon at mawawala sa takbo ng pag-unlad ng lipunan. Kasabay nito, ang mga tinig na sumusuporta sa pambansang espirituwal na mga halaga at konsepto batay sa tradisyonal na mga diskarte ay naririnig nang higit pa at mas malinaw, na malinaw na ipinakita sa sumusunod na pahayag ng isa sa mga pinakatanyag na negosyante, si S. Honda:

"Siya na pinuno ng isang organisasyon ay dapat una sa lahat gawing komprehensibong makatwiran ang kanyang pamamahala. Nangangahulugan ito na dapat niyang lubos na maunawaan ang mga layunin ng kanyang organisasyon, bigyang-katwiran ang patakaran at lumikha ng mga plano para sa pagkamit ng mga itinakdang layunin sa paraang ang kanyang mga nasasakupan ay gumana nang may pagpapahalaga sa sarili at makakuha ng kasiyahan mula sa trabaho. Upang makabuo ng paraan ng pag-iisip na magtutulak sa mga nasasakupan na makamit ang kanilang mga layunin sa anumang kundisyon, ang pinuno ay dapat magkaroon ng isang teoretikal na malakas at praktikal na naaangkop na konsepto.

Ang mga Hapones ay tumatanggap ng mga bagong ideya. Gustung-gusto nilang matuto mula sa mga pagkakamali ng iba at makinabang mula sa karanasan ng iba. Maingat nilang pinagmamasdan kung ano ang nangyayari sa mundo at sistematikong nag-aaral ng impormasyon mula sa ibang bansa, nanghihiram at mabilis na nag-asimilasyon ng bago. teknolohiyang pamamaraan at mga proseso. Ang mga manggagawang Hapones ay hindi lumalaban sa pagpapakilala ng mga bagong bagay ng siyentipiko at teknolohikal na pag-unlad. Ang pagbabago ay ang batayan ng paglago ng ekonomiya, at ang mga Hapon ay taos-pusong nakatuon dito.

Noong 1947, itinatag ng isang negosyante, isa sa mga tagapagtatag ng Panasonic, si I. Matsushita, malikhaing laboratoryo Doikai upang galugarin ang bago mga desisyon sa pamamahala. Sa isa sa mga unang gawa ng laboratoryo na ito, sinabi ni G. Matsushita: “Ang bawat kumpanya, anuman ang laki nito, ay dapat na may mga layuning nakabatay sa tubo na nagbibigay-katwiran sa pagkakaroon nito. Dapat ay mayroon siyang sariling pagtawag sa mundong ito. Kung ang tagapamahala ay may pag-unawa sa misyong ito, obligado siyang dalhin sa kamalayan ng mga empleyado kung ano ang nais na makamit ng kumpanya, ipahiwatig ang mga mithiin nito. At kung napagtanto ng kanyang mga nasasakupan na nagtatrabaho sila hindi lamang para sa kanilang pang-araw-araw na pagkain, nakakakuha sila ng insentibo upang magtrabaho nang mas mahirap. magkasanib na gawain sa ngalan ng pagkamit ng iisang layunin”.

Kaya, ang modernong pamamahala ng Hapon ay nakakuha ng isang bukas na espiritu na naging posible na ipasa ang teknolohikal na pag-unlad sa solusyon sa mga problemang iniharap ng buhay mismo. Ang sistema ng pamahalaan ng Hapon ay makikita bilang isang synthesis ng mga imported na ideya at mga kultural na tradisyon. Samakatuwid, upang maunawaan ang likas na katangian ng modernong pag-iisip ng pamamahala sa Japan, kinakailangan na hawakan ang ilang mga tampok ng tradisyonal na kultura ng bansang ito.

2. Pag-uugali sa organisasyon

Gaya ng nabanggit, ang sistema ng pamamahala ng Hapon ay nabuo hanggang ngayon bilang isang organikong pagsasanib ng mga pambansang tradisyon at advanced na karanasan sa pamamahala. Kung tungkol sa mga pambansang tradisyon, ang kanilang tampok na nakikilala ay mas gusto ng mga Hapon na hindi sumunod sa mga nakasulat na tuntunin. Ang kanilang wika, dahil sa hieroglyphic na kalikasan ng pagsulat, ay hindi nailalarawan sa pamamagitan ng malinaw na hindi malabo ng mga kahulugan na katangian ng mga wikang European. Ang mga Hapones mismo ang sumulat ng “... sa tradisyunal na lipunang Hapones, walang pangkalahatang kodigo ng etika, gayundin ang mga kategorya, mga reseta sa relihiyon. Wala man lang malinaw na sistema ng mga ideya tungkol sa kasalanan...” (M. Yoshino).

Si Chiye Nakane ay gumawa ng isang mahusay na pag-aaral ng mga uri ng mga relasyon sa mga grupo na may kaugnayan sa mga tradisyon ng mga pambansang kultura. Iniharap niya ang mga pangunahing probisyon ng konsepto ng pagsusuri sa panloob na istraktura ng mga pangkat ng lipunan, na hinahati ang mga uri ng mga relasyon na itinatag sa pagitan ng mga tao sa dalawa: pahalang, bilang isang hanay ng mga indibidwal na may mga karaniwang tampok (halimbawa, mga taong may parehong propesyon) at patayo, kung saan ang mga indibidwal na may iba't ibang mga tampok ay konektado ng isang tiyak koneksyon sa lipunan(hal. pamilya, angkan, club). Ito ang pangalawa, "vertical" na uri ng relasyon na katangian at tumutukoy sa "mukha" ng lipunang Hapon.

Ang grupong kinabibilangan ng isang Hapones ay kasinghalaga sa kanya ng kanyang pamilya. Sa isang Japanese firm, ang ulo ay parang ama. Kusang nagtutulungan ang mga miyembro ng pamilya. Mayroong isang impormal na kapaligiran. Panloob na mga salungatan pinaliit, ang mga ugnayang pangkaibigan ay naghahari sa mga grupo. Sa Japan, ang kumpanya ay itinuturing na isang organikong kabuuan, isang buhay na organismo, na pinagkalooban ng isang kaluluwa. Maaaring magbago ang ulo, ngunit nananatili ang kompanya. Ang isang kumpanya ay itinuturing na isang pangmatagalang organisasyon dahil ginagarantiyahan nito ang panghabambuhay na trabaho.

Ang formula na "enterprise is people" ay isang taos-pusong paniniwala ng mga employer. Ang mga tagapamahala ng Hapon ay nagtanim sa kanilang mga empleyado hindi lamang ng mga teknikal na kasanayan, kundi pati na rin ang mga pagpapahalagang moral.

Ang sistema ng paggawa ng desisyon ng grupo ni Ringi ay maaaring ituring bilang isang produkto ng konsepto ng "potensyal ng tao". Ayon sa kanya, ang responsibilidad sa paggawa ng desisyon ay hindi personified. sa likod desisyon ang buong grupo ay may pananagutan. Ipinapalagay na walang sinumang tao ang may karapatang gumawa ng desisyon nang mag-isa. Ang kakanyahan ng sistema ng Ringi ay ang mga pagpapasya ay dapat gawin sa pamamagitan ng pinagkasunduan. Ang sistema ay nangangailangan ng lahat na gumawa ng desisyon. Kung may sumasalungat, ibabalik ang panukala sa nagpasimula nito. Ang diskarte na ito ay napanatili pa rin, kahit na ang pamamaraang bahagi ng sistema ng Ringi ay sumailalim sa mga pagbabago. Ang bawat panukala ay tinatalakay sa mga impormal na grupo. Ang desisyon ay hindi kailanman isinumite para sa pormal na talakayan nang walang impormal.

Narito kung paano inilalarawan ni Richard Halloran ang proseso ng paggawa ng desisyon ng grupo:

"Sa proseso ng pormal na talakayan, ang bawat miyembro ng grupo ay nagpapahayag ng isang maliit na bahagi ng kanyang mga saloobin sa bagay na ito, ngunit hindi kailanman lumabas na may natapos na nakakumbinsi na pananalita. Ang mga Hapones, na may sobrang sensitibong kaakuhan, ay hindi gustong mahulog sa estado ng pagiging minorya, o, mas masahol pa, na may dissenting opinion. Natatakot din sila na hindi sinasadyang masaktan ang isang kasamahan sa kanilang malupit na pananalita, na maaaring sumalungat sa opinyon ng kanilang mga kasama. Kapag ang pinuno ay tiwala na ang lahat ay karaniwang sumasang-ayon sa isang minimal na solusyon, siya ay nagbubuod ng opinyon ng grupo, nagtatanong kung ang lahat ay sumasang-ayon, at tumingin sa paligid ng silid para sa mga tango ng pag-apruba."

Dapat itong malinaw na maunawaan na ang pamamaraang Hapones ay nagsasaad ng kumpletong pagkakaisa. Hindi ito desisyon ng karamihan. Kinasusuklaman ng mga Hapones ang paniniil ng nakararami. Kung walang ganap na pagkakaisa, walang gagawing desisyon. Kung ang desisyon ay salungat sa opinyon ng isang maliit na minorya, siya ay nahikayat na igalang ang mga pananaw ng iba. Ang posisyon sa kompromiso na ito ay gagantimpalaan sa ibang pagkakataon. Ito ay itinuturing na hindi magalang para sa isang Hapon na lantarang tumutol sa isang nakatatanda at nakatataas: ang hindi pagkakasundo ay dapat na ipahayag nang napakadiplomatiko.

Pinahihintulutan ng mga Hapones ang kawalan ng katiyakan, kalabuan, di-kasakdalan sa buhay ng organisasyon, pati na rin ang marami pang ibang bagay na talagang umiiral. Bilang karagdagan, ang mga Hapon ay nakadarama ng higit na magkakaugnay. Samakatuwid, handa silang gumawa ng patuloy na pagsisikap na naglalayong mapabuti ang mga tao at turuan ang kakayahang magtrabaho nang epektibo sa bawat isa.

Sa kaibahan sa tradisyonal na "X" at "Y" na modelo ng pag-uugali, binuo at matagumpay na nailapat ng mga Hapones ang modelong "potensyal ng tao", ayon sa kung saan ang ideya ay dinala sa unahan na ang mga tao ay nangangailangan ng pagkakataon na gamitin at paunlarin ang kanilang kakayahan, nakakakuha ng kasiyahan mula rito. Ang konsepto ng "potensyal ng tao" ay nagtataguyod ng isang kapaligiran sa pagtatrabaho kung saan ang mga kakayahan ng empleyado ay hinihikayat na umunlad, at ang pagnanais para sa pamamahala sa sarili at pagpipigil sa sarili ay pinasigla din.

Narito ang ipinapayo ng researcher ng pamamahala na si Ishikawa Kaoru sa mga middle manager ng Hapon:

Ang pangangailangan ng kumpanya para sa isang empleyado ay tinutukoy ng mga katangian tulad ng mabilis na pagtugon, katalinuhan, inisyatiba.
Ang namamahala sa mga nasasakupan ay kalahati lamang ng pinuno. Ang isang magaling na pinuno ay matatawag na isang taong may kakayahang pamahalaan at mas mataas sa posisyon.
Ang empowerment ng mga subordinates ay nagpapasigla komprehensibong pag-unlad kanilang mga kakayahan at pinapagana ang mga ito malikhaing mga posibilidad. Ang pinuno ay ang tagapagturo ng kanyang mga nasasakupan. Dapat niyang ibahagi sa kanila ang kaalaman at karanasan nang direkta sa lugar ng trabaho. Ang isa sa mga paraan ng pagsasanay sa mga tauhan ay upang bigyan ang mga nasasakupan ng mga kinakailangang karapatan, na nagpapahintulot sa kanila na lutasin ang mga isyu sa kanilang sariling paghuhusga, ngunit napapailalim sa pagsunod sa mga kinakailangan pangkalahatang diskarte mga kumpanya.
Huwag magsikap na patuloy na subaybayan ang reaksyon ng mas mataas na pamamahala sa mga resulta ng trabaho.
Ang mga gitnang tagapamahala at ang kanilang mga subordinates ay may pananagutan para sa katumpakan ng impormasyon tungkol sa mga resulta ng kanilang trabaho.
Ang gitnang pamamahala ay responsable para sa mga aktibidad ng mga lupon ng kalidad.
Pakikipagtulungan at komunikasyon sa iba pang mga departamento - ito ay pamamahala ayon sa tungkulin.
Ang oryentasyon sa hinaharap ay ang susi sa tagumpay ng kumpanya. Ang pinuno ng kumpanya ay dapat magabayan sa kanyang trabaho sa loob ng 10 taon, ang nangungunang tagapamahala - sa loob ng 5 taon, ang pinuno ng departamento - sa loob ng 3 taon.

Ang kapangyarihan ng pamamahala sa Japan ay itinuturing na legal at samakatuwid ay madaling tanggapin at iginagalang. Nararamdaman ng mga manggagawa na ang kanilang mga tagapamahala ay mas edukado at may kakayahan. Ang mga tagapamahala ay walang labis na mga pribilehiyo, na maaaring magdulot ng paninibugho. Ang kanilang mga suweldo at iba pang mga gantimpala ay itinuturing na katamtaman na may kaugnayan sa kanilang merito. At ang epektibong pamamahala ay isang kinakailangang kondisyon para sa kaunlaran ng mga manggagawa mismo.

Kaya, sa Japan, ang pag-uugali sa isang organisasyon ay may sariling mga katangian, katulad:

Ang pag-uugali ay tinutukoy ng patayong relasyon sa istraktura ng kumpanya, na nag-aambag sa pagiging maaasahan at kasiyahan ng mga miyembro nito;
ang estratehikong pokus ng espiritu ng korporasyon ay humahantong sa isang pagkakatugma ng mga interes at resulta;
ang sistema ng paggawa ng desisyon ng grupo ay nagpapasigla sa paggamit ng potensyal ng bawat empleyado sa pagkamit ng mga layunin at layunin ng negosyo.

3. Sistema ng kontrol

Kasama sa kontrol sa pamamahala ang pagpaplano batay sa feedback. Para sa isang mas malinaw na ideya ng Japanese control system, isaalang-alang kung paano ito inorganisa sa Matsushita firm. Ang batayan ng organisasyon ng kumpanya ay ang sistema ng mga sangay. Ang pagpaplano sa mga sangay ay nagbibigay para sa paghahanda ng isang plano para sa panloob na kapital ng mga sangay at buwanang mga ulat ng accounting. Kasabay nito, ang bawat departamento ay bumuo ng sarili nitong plano. Sa kanilang batayan, binuo pangkalahatang plano ang buong kumpanya. Sa pangkalahatan, ang pamamaraan ng pagpaplano ay nagbibigay ng mga sumusunod na yugto: Deklarasyon ng diskarte ng kumpanya, pagbuo ng mga direktiba sa pagpaplano sa mga sangay, pagpapasiya ng patakaran sa pagpaplano sa mga sangay, paghahanda ng isang plano at draft na badyet para sa departamento at sangay.

Ang huling hakbang ay isumite ang draft na plano sa sangay. Ang pagtatantya na ito ay tinatawag na "dokumento na may selyo ng hari." Ang seremonya ng paglipat na ito ay puro tampok na Hapon, dahil ang "document with the royal seal" ay nakikita bilang isang kontrata sa pagitan ng presidente ng kumpanya at ng branch manager. Ang bawat tagapamahala ay responsable lamang para sa pagpapatupad ng mga punto ng planong ito. Ang pagpili ng paraan para sa pagpapatupad ng plano ay naiwan sa tagapamahala ng sangay. Malinaw, ang pamamaraang ito sa pamamahala ay nangangailangan ng tagapamahala mataas na pakiramdam responsibilidad at pagpipigil sa sarili. Dapat tandaan na ang pangangasiwa sa pamamahala sa pagtupad ng mga gawaing itinakda ay isinasagawa hindi sa pamamagitan ng pagpapatibay ng ilang mga direktiba, gaya ng nakaugalian sa tradisyonal na pamamahala, ngunit sa pamamagitan ng pagbibigay ng tulong at pagkilala mahinang mga link sa proseso ng produksyon. Kaya, iniuugnay nila ang salitang kontrol hindi sa modelong "detection-punishment", ngunit sa "check-help".

Upang hindi tuksuhin ang kanilang sarili sa pagiging subjectivity, ginagamit ng mga Japanese manager, kung posible paraang istatistikal. Ang mga Hapon ay naniniwala sa mga numero. Sinusubukan nilang sukatin ang lahat ng aspeto ng negosyo. At ginagawa nila ito sa kanilang likas na kasipagan at hindi nagkakamali.

Upang mapanatili ang disiplina at mapabuti ang kalidad, ang pamamahala ng Hapon ay higit na umaasa sa mga gantimpala kaysa sa parusa. Ang parangal ay ibinibigay para sa mga kapaki-pakinabang na mungkahi, pagliligtas ng mga buhay sa isang aksidente, para sa mga natitirang resulta sa mga kurso sa pagsasanay, para sa mahusay na pagganap ng mga tungkulin, at para sa "debosyon bilang isang modelo para sa mga kasamahan." Maaaring iba ang mga gantimpala na ito: mga sertipiko, regalo o pera, karagdagang bakasyon. Kasama sa mga parusa ang mga pagsaway, multa at pagpapaalis. Ang huli ay pinapayagan sa kaso ng pagnanakaw, panunuhol, kalupitan, sadyang pagsuway sa mga tagubilin ng mga matatanda. Bilang karagdagan sa pagpapasigla, aktibong ginagamit ng mga Hapones ang kasanayan sa pagdedeklara ng mga islogan at prinsipyo ng kumpanya. Halimbawa, ang Hitachi ay naglagay ng tatlong prinsipyo sa corporate manifesto nito: katapatan, diwa ng optimismo, at sukdulang pagkakaisa.

Kaya, ang sistema ng kontrol ng Hapon ay maaaring ilarawan bilang makatao, na nagsusumikap para sa paglaganap ng epekto ng gantimpala sa parusa.

4. Pamamahala ng yamang tao

Ang kasagsagan ng estado ay nasa mga tao
at ang pagbaba ng estado ay nasa mga tao.
sinaunang kaalaman

Ang isa sa mga natatanging aspeto sa sistema ng pamamahala ng Hapon ay ang pamamahala ng mga tauhan. Ang mga korporasyon ay nagsusumikap na pamahalaan ang kanilang mga empleyado sa paraang ang huli ay gumana nang mahusay hangga't maaari. Upang makamit ang layuning ito, gumagamit ang mga korporasyong Hapones ng mga diskarte sa pamamahala ng tauhan ng Amerika: epektibong sistema ng sahod, pagsusuri ng organisasyon ng paggawa at mga lugar ng trabaho, at mga pagtatasa ng pagganap ng mga empleyado. Gayunpaman, naiiba sila sa Mga sistemang Amerikano maglagay ng malaking diin sa kanilang pagganyak sa katapatan ng mga empleyado sa kanilang mga kumpanya, na nag-aambag sa pagpapalakas ng moral at tagumpay mataas na kahusayan paggawa.

Ang isang Japanese na empleyado, sa simula pa lang ng kanyang trabaho, ay ganap na kinikilala ang kanyang sarili sa korporasyon na kumuha sa kanya. Kasabay nito, ang sistema ng pamamahala ay naglalayong palakasin ang pagkakakilanlan na ito, na dinadala ito sa punto ng pagsasakripisyo sa mga interes ng kumpanya. Parehong matataas na opisyal at ordinaryong performer ang itinuturing na mga kinatawan ng korporasyon. Sa Japan, ang bawat empleyado ay kumbinsido na siya ay isang mahalaga at kinakailangang tao para sa kumpanya - ito ay isa sa mga pagpapakita ng pagkakakilanlan sa kumpanya. Ang isa pang pagpapakita ay ang isang Japanese worker, bilang tugon sa isang tanong tungkol sa kanyang trabaho, ay pinangalanan ang kumpanya kung saan siya nagtatrabaho. Maraming mga empleyado ang bihirang magpahinga, at kadalasan ay hindi sinasamantala nang husto ang kanilang binabayarang bakasyon, dahil kumbinsido sila na tungkulin nilang magtrabaho kapag kailangan ito ng kumpanya, sa gayon ay nagpapakita ng kanilang katapatan sa kumpanya.

Ang panghabambuhay na trabaho ay hindi legal na batas. Ang kanyang pahayag ay isang pagpupugay sa isang tradisyon na maaaring nagmula primitive na komunidad at nakatanggap ng tapos na form sa Japanese lipunang pyudal. Ang kompanya ay tumatagal ng moral na pangangalaga ng kanyang empleyado hanggang sa pagreretiro Ang mga kawani ay nakumpleto batay sa mga personal na katangian, biographical na data at karakter. Ang katapatan ay mas pinahahalagahan kaysa sa kakayahan. Ang bawat manggagawa ay tinatrato bilang isang miyembro ng pamilya. Sa parehong paraan, kung may mga kahirapan sa pananalapi, lahat ay kinukunsinti ang pagbawas sa kita nang may dignidad.

Naniniwala ang mga tagapamahala ng Hapon na ang mga tao ang pinakadakilang asset. Kapag pumipili ng mga aplikante para sa pamamahala pinakamataas na antas Pinahahalagahan ang kakayahang manguna sa mga tao.

Dahil ang kumpanya ay dapat gumana bilang isang malapit na koponan, mga katangian tulad ng tiwala sa isa't isa, pagtutulungan, pagkakaisa at buong suporta sa paglutas ng mga problemang kinakaharap ng grupo. Ang indibidwal na responsibilidad at independiyenteng pagganap ng trabaho ay sadyang ikinukubli upang mapabuti ang gawain ng grupo, upang palakasin ang pagkakaisa.

Summing up, dapat tandaan na ang Japanese personnel management system ay sa maraming paraan katulad ng iba pang mga American-European na modelo sa mga tuntunin ng recruitment, pag-unlad ng empleyado, kontrol sa organisasyon ng mga proseso ng negosyo. Kasabay nito, ang isang natatanging tampok ay ang pagkakaisa ng corporate at personal na mga diskarte ng empleyado, na nakatuon sa epektibong pangmatagalang kooperasyon, pagkakaisa ng mga interes, priyoridad, tagumpay ng kumpanya, bilang isang hanay ng mga tagumpay para sa bawat empleyado.

5. Sistema ng pamamahala ng kalidad

Ang kilusan para sa pagpapabuti ng kalidad ay unang idineklara sa isang pambansang diskarte, na sa kalaunan ay lumago sa kumplikadong pamamaraan kalidad ng pamamahala.

Sa una, ang kalidad ng kontrol at sistema ng pamamahala ay batay sa mga lupon ng kalidad. Ayon sa tagapagtatag at teorista ng pamamahala ng kalidad sa Japan, si Ishikawa Kaoru, upang maisaayos ang mga lupon, kailangang sundin ng mga tagapamahala ang mga sumusunod na prinsipyo:

pagiging kusang loob. Dapat gawin ang mga lupon sa isang boluntaryong batayan, at hindi sa isang utos mula sa itaas;
pagpapaunlad ng sarili. Ang mga miyembro ng lupon ay dapat magpakita ng pagnanais na matuto;
aktibidad ng pangkat;
aplikasyon ng mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad;
relasyon sa lugar ng trabaho;
aktibidad ng negosyo at pagpapatuloy ng negosyo;
kapwa pag-unlad. Dapat magsikap ang mga miyembro ng circle na palawakin ang kanilang mga abot-tanaw at makipagtulungan sa mga miyembro ng iba pang mga circle;
kapaligiran ng pagbabago at malikhaing paghahanap;
pangkalahatang pakikilahok sa wakas. Ang pinakalayunin ng mga bilog na may kalidad ay dapat ang buong partisipasyon ng lahat ng manggagawa sa pamamahala ng kalidad;
kamalayan sa kahalagahan ng pagpapabuti ng kalidad ng produkto at ang pangangailangan upang malutas ang mga problema sa lugar na ito.

Tinutukoy ng mga teorista ng kalidad ang ilang mga tampok ng sistema ng pamamahala ng kalidad ng Hapon na nakikilala ito sa mga katapat na Kanluranin:

pamamahala ng kalidad sa antas ng kompanya ay ang pakikilahok ng lahat ng mga link sa pamamahala ng kalidad;
paghahanda at pagsasanay sa mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad;
mga aktibidad ng mga lupon ng kalidad;
inspeksyon ng mga aktibidad sa pamamahala ng kalidad;
paggamit ng mga istatistikal na pamamaraan;
mga programa sa pagkontrol sa kalidad sa buong bansa.

Ngayon, ang pamamahala ng Hapon ay gumagamit ng isang sistema ng pinagsamang pamamahala ng kalidad. Ang kabuuang pamamahala ng kalidad ay tumatagos sa isipan ng mga tao at nakakatulong na makilala ang maling impormasyon. Tinutulungan nito ang mga kumpanya na maiwasan ang hindi nauugnay na output at data ng benta. "Ang kaalaman ay kapangyarihan" ay ang slogan ng pinagsamang pamamahala ng kalidad.

Ang mga pangunahing mithiin na nakapaloob sa pinagsama-samang sistema ng pamamahala ng kalidad ay maaaring ibuod bilang mga sumusunod:

Ang likas na pangangailangan ng bawat tao ay upang makamit ang kahusayan sa trabaho. Kung gagabayan at hinihikayat nang maayos, maaari nilang pagbutihin ang kanilang gawain nang walang katapusan.
Mga taong nagpe-perform indibidwal na trabaho ay ang mga tunay na eksperto. Mayroong maraming mga detalye sa trabaho na hindi nagawa nang tama, at ang mga propesyonal ay maaaring gumawa ng isang mahalagang mungkahi upang maalis ang mga paghihirap at mapabuti ang sistema ng produksyon.
Ang mga manggagawa ay pinagkalooban ng kakayahan at imahinasyon. Mayroon silang lubusang kaalaman sa trabaho at, nang naaayon, kasanayan. Nagsusumikap sila para sa tagumpay at hindi natatakot sa responsableng trabaho. Kung sila ay sinanay na maging direktang responsable para sa kalidad ng kanilang trabaho, maaari silang magkaroon ng pagsabog ng pagkamalikhain sa organisasyon.
Ang mga lupon ng kalidad ay hindi makinang makina, a tuluy-tuloy na proseso. Mayroon itong dalawang tampok. Sa isang banda, ito ay pang-edukasyon at proseso ng kognitibo. Sa kabilang banda, ito ay isang proseso na nagpapadali sa pakikilahok ng mga manggagawa sa mga aktibidad na nakakaapekto sa kanilang pang-araw-araw na gawain. Nagbibigay ito ng batayan para sa mutual cooperation sa pagitan ng management at mga manggagawa.

Kaya, na may kaugnayan sa patuloy na pagbabago ng panlasa, pangangailangan ng mga tao at ang paglitaw ng mga bagong teknolohiya, ang mga tagapamahala ay kinakailangan na patuloy na muling itayo ang kanilang kamalayan sa sarili at mga alituntunin, na sa pinaka-pangkalahatang anyo ay maaaring mabuo bilang:

Una sa lahat - kalidad, hindi panandaliang kita;
Ang pangunahing tao ay ang mamimili, na may sariling pananaw ng end user;
Ang susunod na yugto ng proseso ng produksyon ay ang mamimili ng iyong produkto;
Ang suporta sa impormasyon at aplikasyon ng mga pamamaraang pang-ekonomiya at matematika ay ginagawang kalmado, mahusay at mas malikhain ang proseso ng desisyon;
Ang tao sa sistema ng pamamahala ay kasangkot sa proseso ng pamamahala ng kalidad.

6. Ang papel ng pilosopiyang Hapones, sining

Si Zen ay "namuhunan" sa lahat ng bagay, malaya at ganap,
at kumikilos nang walang pag-iimbot at hindi lumilingon. Siya ay hindi
nililito ang espirituwalidad sa pagmumuni-muni sa Diyos
habang nagbabalat ng patatas. Zen Espirituwalidad
- para lang magbalat ng patatas.
Alan Watts

Paggalugad ng mga mapagkukunan pilosopiyang Hapones pamamahala, kinakailangang banggitin ang panahon ng Tokugawa, nang ang kultura ng Hapon, pagkatapos ng mahabang proseso ng paglagom ng mga tradisyon ng Hapon, sa wakas ay umabot sa klasikal na pagpapahayag nito. Halimbawa, si Sitei Yamamoto, sa kanyang aklat na The Spirit of Japanese Capitalism, ay bumaling sa personalidad ni Soizan Suzuki, isang pilosopo ng Zen, isa sa mga teorista noong panahong iyon, ang impluwensya ng kung saan ang mga ideya ay matatagpuan din sa modernong kaisipang pamamahala. Ang lahat ng mga turo ng Suzuki ay naglalayong lutasin mga sitwasyon ng salungatan nakatagpo ng mga magsasaka at artisan sa Araw-araw na buhay. Ang kanyang tanyag na aphorism ay isinasalin halos tulad ng sumusunod: "Kapag tayo ay nasangkot sa makamundong mga gawain, patuloy tayong sumusunod sa mga kaugalian sa relihiyon." Ang kanyang pagtuturo, na sumasalamin sa pinakamahusay na tradisyon ng Zen Buddhism, ay napanatili pa rin sa isipan ng mga Hapones. Sinabi ni A. Yoshino: “Ang panahon ng Tokugawa ay ipinamana modernong Japan, bilang kakayahan ng mabilis na pagbabago, gayundin ang disiplina at kaayusan sa hindi nagbabagong kilusan sa landas ng pagpapabuti. Pagkatapos ng lahat, ang Zen Buddhism, ayon kay D. Suzuki, ay "ang pagkikristal ng lahat ng pilosopiya, relihiyon at buhay mismo Malayong Silangan at lalo na ang Japan.

Sa loob ng maraming siglo, ang lipunang Hapones ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang uri ng kulto ng paggawa, ang pagbabago ng trabaho at serbisyo na hindi nilayon para sa advertising at papuri tungo sa isang relihiyosong ideyal. Sa komunikasyon sa pagitan ng mga tao, nagiging mahalaga na magsikap na maunawaan ang kausap sa iyong sarili, upang tingnan ang mundo sa pamamagitan ng kanyang mga mata, hindi bababa sa isang sandali upang mabuhay ang kanyang buhay.

Mayroong maraming mga paliwanag kung bakit ang sining ay kaakit-akit para sa isang negosyante at isang opisyal, isa sa mga ito ay ang pag-iisip ni Andrey Platonov tungkol sa sining bilang " pinakamataas na anyo ekonomiya." umunlad aesthetic sense kadalasang tinatawag na batayan ng pambansang katangian ng mga Hapones. At ang karanasan ng Japan ay kawili-wili dahil ang mga kalakal na ginawa doon ay nagdadala hindi lamang ng isang utilitarian function, kundi pati na rin ng isang aesthetic na halaga.

7. Konklusyon

Ang Japan ay isang maliit na bansa na may mataas na density ng populasyon na may limitadong mapagkukunan, madalas mga natural na sakuna. Samakatuwid, ang mga Hapones ay may matalas na pakiramdam ng pangangailangan pambansang pagkakaisa. Ganap nilang nalalaman na ang kanilang kaligtasan ay nakasalalay sa pagkakaisa at pagkakaisa sa lipunan.

Ang mga Hapones ay nagtatrabaho bilang isang grupo nang mas mahusay kaysa sa mga Europeo, lalo na kapag ibinigay mahirap na pagsubok. Maging ang paggawa ng desisyon ay ginagawa sa Japan sa pamamagitan ng pinagkasunduan ng grupo.

Masasabing ang Japan ay isang bansa ng mga kabalintunaan. Dito tinatanggihan nila ang tao bilang isang hiwalay na indibidwal, ngunit nagpapakita ng paggalang sa opinyon ng lahat.

Sa kanilang aklat na The Art of Japanese Management, sinabi ni A. Atho at R. Pascal: “Itinuturing ng mga Hapones na ang bawat tao ay may pang-ekonomiya, panlipunan, sikolohikal at espirituwal na mga pangangailangan, gaya ng ginagawa ng mga pinunong Amerikano kapag espesipikong iniisip nila ito. Ngunit naniniwala ang mga pinuno ng Hapon na ang kanilang tungkulin ay magbigay hangga't maaari higit na pansin partikular ang tao, na hindi gaanong nakatutok sa ibang mga institusyon (tulad ng pamahalaan, pamilya, o relihiyon)." Kasabay nito, ang pamilya para sa mga Hapon ay isang anyo ng pagkakaroon. Sa isang medyo matibay na vertical hierarchy, walang "deification" ng pinuno - siya ay "maaabot". Ang mga Hapones ay nagpapakita ng paggalang hindi sa lugar kung saan ito o ang taong iyon ay sumasakop, ngunit para sa kung ano ang kanyang ginawa sa buhay, para sa kanyang karanasan.

Ang mga Hapones ay disiplinado, nag-iisip para sa kapakanan ng grupo at may kakayahang magsagawa ng pambihirang pagsisikap upang makamit ang kabutihan. Japanese - mga taong may layunin. Gusto nilang gawing perpekto ang kanilang mga sarili ad infinitum. Handa silang magsumikap para sa layuning ito. Ang pangakong ito sa kahusayan ay lubos na nakatulong sa pamamahala ng Hapon sa pagsasama ng karanasan sa Europa sa tradisyonal na kultura ng Hapon.

"Ang pamamahala ng Hapon ay nag-aral at sumisipsip modernong mga prinsipyo at mga pamamaraan na may enerhiyang hangganan ng kasakiman,” sabi ni Susuma Takamiya, dekano Mga guro ng ekonomiya Unibersidad ng Tokyo — “Matagumpay niyang natugunan ang apat na pangunahing hamon ng teknolohikal na pagbabago, industriyalisasyon, demokratisasyon, at internasyonalisasyon. Ang lahat ng ito ay hindi gaanong nasaktan ari-arian ng kultura tulad ng kamalayan ng grupo at paggalang sa mga nakatatanda"

Ang pamamahala ng Hapon ay umaapela sa natural na instinct ng mga manggagawa na paunlarin ang kanilang pagkamalikhain, kasanayan at kamalayan. Programa sa pagsasanay ay upang hikayatin ang pakikipagtulungan sa trabaho. Pinapakilos nito ang kaalaman at karanasan ng buong grupo. Lalo pa itong pinag-iisa, pinauunlad ang diwa ng pagtutulungan. Nawawala ang pagnanais na iwasang magtrabaho nang may dahilan na "hindi ko ito trabaho", sa halip ay may inisyatiba at pagpayag na pasanin ang karagdagang responsibilidad.

Sa konklusyon, nais kong tandaan na ang pag-unawa sa kababalaghan ng pamamahala ng Hapon ay posibleng makatutulong sa mga consultant, ekonomista, negosyanteng Ukrainiano na maunawaan ang mga problema ng ekonomiya ng ating bansa, magpapahintulot sa pagbuo ng isang nababaluktot na diskarte sa pag-unlad, at magtuturo kung paano gumawa ng pinakamainam na mga desisyon sa ang paraan sa pagpapabuti.

Vladimir Veretnov

Unibersidad ng Economics

Ang pamamahala sa Japan, tulad ng sa ibang bansa, ay sumasalamin nito makasaysayang katangian, kultura at sikolohiyang panlipunan. Ito ay direktang nauugnay sa istrukturang sosyo-ekonomiko ng bansa. Malaki ang pagkakaiba ng mga kasanayan sa pamamahala ng Hapon sa mga Amerikano at Ruso dahil:
Ang pamamahala ng Hapon ay nakabatay sa kolektibismo, ang paggamit ng lahat ng moral at sikolohikal na levers ng impluwensya sa indibidwal. Una sa lahat, ito ay isang pakiramdam ng tungkulin sa koponan, na sa Japanese mentality ay halos magkapareho sa isang pakiramdam ng kahihiyan;
Ang pangunahing paksa ng pamamahala sa Japan ay mga mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin na itinakda ng Japanese manager ay pataasin ang kahusayan ng negosyo, pangunahin sa pamamagitan ng pagtaas ng produktibidad ng mga manggagawa.

Ayon sa Japanese management specialist na si H. Yoshihara, ang mga sumusunod na pangunahing prinsipyo ng Japanese management ay maaaring makilala:
1) seguridad sa trabaho at ang paglikha ng isang kapaligiran ng tiwala;
2) publisidad at halaga ng korporasyon;
3) pamamahala batay sa impormasyon;
4) pamamahala na nakatuon sa kalidad;
5) pagpapanatili ng kalinisan at kaayusan.

Sa pangkalahatan, ang pamamahala ng Hapon ay nakikilala sa pamamagitan ng isang diin sa pagpapabuti ng mga relasyon ng tao: pagkakaugnay-ugnay, oryentasyon ng grupo, moral ng empleyado, katatagan sa trabaho, at pagkakatugma ng mga relasyon sa pagitan ng mga manggagawa at mga tagapamahala.

Sistema ng kontrol

Ang kontrol sa pamamahala sa mga negosyo ng Hapon ay isinasagawa hindi sa pamamagitan ng pagpapatibay ng ilang mga direktiba, gaya ng nakaugalian sa tradisyonal na pamamahala, ngunit sa pamamagitan ng pagbibigay ng tulong at pagtukoy ng mga mahihinang link sa proseso ng produksyon, i.e. hindi nauugnay ang kontrol sa modelong "detection - punishment", ngunit sa modelong "check - help".

Upang mapanatili ang disiplina at mapabuti ang kalidad ng trabaho, ang pamamahala ng Hapon ay higit na umaasa sa mga gantimpala kaysa sa parusa. Ang mga parangal ay ibinibigay para sa mga kapaki-pakinabang na mungkahi, para sa pagliligtas ng mga buhay sa mga aksidente, para sa mga natitirang resulta sa mga kurso sa pagsasanay, para sa mahusay na pagganap ng mga tungkulin, at para sa dedikasyon sa trabaho bilang isang modelo para sa mga kasamahan. Ang mga gantimpala na ito ay may iba't ibang uri: mga sertipiko, regalo o pera at karagdagang bakasyon.

Ang mga parusa ay nahahati sa mga pasaway, multa at dismissal. Ang pagpapaalis ay pinapayagan sa mga kaso ng pagnanakaw, pagtanggap ng mga suhol, pananabotahe, kalupitan, sadyang pagsuway sa mga tagubilin ng mga nakatatanda. Ang mga tagapamahala ng Hapon ay labis na nag-aatubili na gumamit ng mga hakbang sa pagpaparusa. Kabaligtaran sa mga taktika ng pananakot na may kaparusahan, ang pamamahala ng Hapon ay nagbibigay ng espesyal na atensyon sa kamalayan sa sarili ng mga manggagawa at samakatuwid ay ginagamit ang mga taktika ng mga islogan upang mapataas ang disiplina.

Ang posisyon na ito ay lubos na nauunawaan: sa isang banda, ang bawat subordinate ay isang indibidwal at may karapatang magkamali, sa kabilang banda, ang isang tamang patakaran ng tauhan kapag ang pagkuha ay hindi papayagan ang isang walang prinsipyong empleyado na pumasok sa kumpanya, dahil ang isa ang kumuha sa kanya ay ganap na responsable para sa kanya.

Pamamahala ng human resources

Pinamamahalaan ng mga korporasyong Hapones ang kanilang mga empleyado sa paraang gumagana ang huli hangga't maaari. Upang makamit ang layuning ito, ang mga korporasyong Hapones ay gumagamit ng mga diskarte sa pamamahala ng mga tauhan ng Amerika, kabilang ang mga epektibong sistema ng sahod, pagsusuri ng organisasyon ng paggawa at mga lugar ng trabaho, pagtatasa ng mga empleyado, atbp.

Gayunpaman, may malaking pagkakaiba sa pagitan ng pamamahala ng Amerikano at Hapon. mapagkukunan ng paggawa:
1. Mga korporasyong Hapones sa higit pa gamitin ang katapatan ng kanilang mga empleyado sa kumpanya.
Parehong matataas na opisyal at ordinaryong performer ang itinuturing na mga kinatawan ng korporasyon. Sa Japan, ang bawat manggagawa ay kumbinsido na siya ay isang mahalaga at kinakailangang tao para sa kanyang kumpanya - ito ay isa sa mga pagpapakita ng pagkakakilanlan sa kumpanya. Ang isa pang pagpapakita ay ang isang Japanese worker, bilang tugon sa isang tanong tungkol sa kanyang trabaho, ay pinangalanan ang kumpanya kung saan siya nagtatrabaho. Maraming empleyado ang bihirang magpahinga at madalas na hindi ginagamit ang kanilang mga binabayarang holiday dahil naniniwala sila na tungkulin nilang magtrabaho kapag kailangan ito ng kumpanya, at sa gayon ay ipinapakita ang kanilang katapatan sa kumpanya. Sa teorya, kung mas matagal ang isang tao ay nagtatrabaho sa isang organisasyon, mas malakas ang kanyang pagkakakilanlan sa sarili dito.

2. Ginagarantiyahan ng mga korporasyong Hapones ang mga trabaho para sa kanilang mga empleyado at gumagamit ng sistema ng gantimpala na nakabatay sa seniority upang pigilan ang isang empleyado na umalis sa ibang kumpanya. Ang isang empleyado na lumipat sa ibang kumpanya ay nawala ang kanyang seniority at nagsimulang muli.

Ang pagtatrabaho sa Japan ay partikular na kahalagahan. Ito ay hindi lamang isang bagay ng kontrata sa pagitan ng employer at empleyado. Ito ay may emosyonal at moral na mga tono. Ang mga manggagawang Hapones ay nagtatrabaho nang may pamamaraan at tapat, sila ay nasa oras, marahil ay kaunting pagpapahinga lamang sa huling kalahating oras ng trabaho. Ang mga manggagawang Hapones ay may likas na pagmamahal sa kalinisan at kagandahan, mayroon silang mataas na antas ng tungkulin, ipinagmamalaki ang kanilang pagkakayari, nakakakuha ng malaking kasiyahan mula sa isang mahusay na trabaho, at nakadarama ng kalungkutan kung sila ay mabigo.

Ang habambuhay na trabaho sa Japan ay hindi legal na karapatan. Ang kanyang pahayag ay isang pagpupugay sa isang tradisyon na maaaring nagmula sa primitive na komunidad at natanggap ang natapos na anyo nito sa lipunang pyudal ng Hapon. Ang kompanya ay may obligasyon sa moral na pangalagaan ang empleyado nito hanggang sa pagreretiro. Naniniwala ang mga tagapamahala ng Hapon na ang mga tao ang pinakadakilang asset.

3. Pinahahalagahan ng pamamahala ang karamihan sa lahat ng mga katangian ng mga empleyado tulad ng pagtitiwala sa isa't isa, pagtutulungan, pagkakaisa at buong suporta sa paglutas ng mga problemang kinakaharap ng grupo.
Ang indibidwal na responsibilidad at indibidwal na pagganap ng trabaho ay sadyang ikinukubli. Ang mga layunin ay upang mapabuti ang pagganap ng grupo at palakasin ang pagkakaisa ng grupo. Kaya, ang pamamahala ng Hapon ay palaging nag-iisip mula sa posisyon ng grupo. Ang grupo ang may pananagutan sa tagumpay ng kaso gayundin sa mga kabiguan. Samakatuwid, ang mga indibidwal na manggagawa ay bihirang masisi dahil sa mga pagkabigo, lalo na kung sila ay mga malikhaing pagkabigo o nauugnay sa mga peligrosong pakikipagsapalaran.

4. Ang sistema ng paggawa ng desisyon ng grupo Ringi.
Ang mga nasasakupan ay bumalangkas ng kanilang mga panukala at ipinapasa ang mga ito mga interesadong partido. Pagkatapos magtakda ng mga karaniwang gawain ang talakayan ng grupo, tinutukoy ng bawat empleyado ang kanyang sarili at magpapatuloy sa kanilang pagpapatupad. Kung mapapansing hindi kayang kontrolin ng isang nasasakupan ang sitwasyon, ang gitnang tagapamahala ay mamagitan at personal na magpapatupad ng pamumuno. Ang ganitong saloobin ay nagbibigay inspirasyon sa pagtitiwala na ang mga personal na kabiguan at pagkakamali - sa pangkalahatan, hindi mahalaga, ang matanda ay palaging makakatulong upang makaalis sa isang mahirap na sitwasyon. Kaya, ang diin ay hindi sa pag-iwas sa kabiguan, ngunit sa pagkamit ng isang positibong resulta.

5. Ang mga manager sa Japan ay patuloy na nagpapaliwanag ng mga layunin at patakaran ng kumpanya sa kanilang mga manggagawa, na malayang magpahayag ng kanilang opinyon sa bagay na ito.
Ang mga manggagawa ay mayroon Libreng pag-access sa administrasyon, dahil ang tagumpay ng kompanya ay ang kanilang tagumpay.

Sistema ng pamamahala ng kalidad

Ang makasaysayang mga kinakailangan para sa pamamahala ng kalidad ay ang pambansang kilusan "Para sa kawalan ng mga pagkukulang", na binuo sa isang komprehensibong paraan ng pamamahala ng kalidad. Ang kilusang ito ay may makabuluhang impluwensiya hindi lamang sa kalidad ng mga kalakal, kundi pati na rin sa kamalayan ng responsibilidad ng bawat manggagawa para sa kalidad ng gawaing isinagawa, na nagpapaunlad sa kanila ng isang pakiramdam ng pagpipigil sa sarili.

Sa una, ang kalidad ng kontrol at sistema ng pamamahala ay batay sa mga lupon ng kalidad. Ayon sa tagapagtatag at teorista ng pamamahala ng kalidad sa Japan, si I. Kaoru, upang maisaayos ang mga lupon ng kalidad, kailangang sundin ng mga tagapamahala ang mga sumusunod na prinsipyo:
kusang loob;
pag-unlad ng sarili;
aktibidad ng pangkat;
aplikasyon ng mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad;
relasyon sa lugar ng trabaho;
aktibidad ng negosyo;
kapwa pag-unlad;
kapaligiran ng pagbabago at malikhaing paghahanap;
pakikilahok ng lahat sa resulta;
kamalayan sa kahalagahan ng pagpapabuti ng kalidad ng produkto.

Para sa kontribusyon sa tagumpay mataas na resulta sa larangan ng pamamahala ng kalidad, bawat taon mula noong 1951, ang W.E. Deming, isa sa mga tagapagtatag ng pamamahala ng kalidad sa Japan.

Mga unyon ng manggagawa sa Japan

Dahil ang mga unyon ng manggagawa sa Japan ay hindi nahahati sa propesyon ngunit mga unyon ng mga manggagawa sa parehong kumpanya, sila ay nagbabahagi ng mga halaga ng pamamahala tulad ng pagiging produktibo, kakayahang kumita, at paglago. Gayunpaman, hindi ito nangangahulugan na ang mga unyon ng manggagawa ay alipin: pinananatili nila ang kanilang kalayaan, patuloy nilang sinusubaybayan. wastong pagsunod ng lahat ng napagkasunduang pamantayan, at ang pamamahala ng negosyo ay nakikita ang unyon ng manggagawa bilang isang lehitimong tagapamagitan sa pagitan ng pamamahala at mga manggagawa sa mga usapin ng sahod.

Ganap na nalalaman ng mga unyon na ang tanging paraan upang mapaunlad ng mga manggagawa ang kanilang antas ng pamumuhay ay sa pamamagitan ng pagpapataas ng produktibidad, kaya't nilutas nila ang anumang mga problemang lalabas sa pamamagitan ng pagtutulungan. Ang mga unyon ng manggagawa sa Japan ay patuloy na naghahanap ng mga paraan at paraan upang mapabuti ang buhay ng mga manggagawa nang hindi sinasaktan ang kompanya. Naiintindihan nila na ang mga kondisyon ng pamumuhay ng mga manggagawa sa huli ay nakasalalay sa kaunlaran ng kumpanya.

Dapat pansinin na ang kahalagahan, mapagkukunan at kapangyarihan ng pamamahala ay hindi maihahambing sa mga mapagkukunan ng mga unyon ng manggagawa. Ngunit ang mga pinuno ng unyon at pamamahala ay nagbabahagi ng dalawang pangunahing pagpapalagay: una, ang kasaganaan ng kompanya ay lumilikha ng mga kondisyon para sa paglutas ng iba pang mga problema, at pangalawa, ang pagkapoot sa isa't isa ay hindi nakikinabang sa sinuman.

Sa pangkalahatan, mas kaunti ang mga reklamo at pag-aangkin laban sa pamamahala sa Japan para sa dalawang pangunahing dahilan: una, ang manggagawang Hapones ay hindi nakadarama ng inaapi, at pangalawa, mas itinuturing niya ang kanyang trabaho. mahalagang bagay kaysa sa mga karapatan o paniniwala. Ang mga pinagmulan nito ay nakasalalay sa katotohanan na ang mga tagapamahala ng mga kumpanyang Hapones ay binibigyang-pansin ang kapakanan ng kanilang mga manggagawa, na natural na nagpapataas ng kanilang tiwala sa parehong pamamahala at mga unyon ng manggagawa.

Pamamahala ng Tauhan: pagtuturo Spivak Vladimir Alexandrovich

5.5. Mga pamamaraan ng Hapon sa organisasyon at pamamahala ng paggawa

Simula sa 20s. noong nakaraang siglo, sa mga bansang may maunlad na merkado, ang mga pag-aaral ay isinagawa na may kaugnayan sa pagtukoy sa papel ng isang tao sa produksyon, at hindi lamang bilang isa sa mga kadahilanan, hindi lamang bilang carrier ng "buhay na paggawa", bilang may-ari. ng isang partikular na produkto "labor force", ngunit bilang isang natatanging personalidad, carrier ng marami at iba't-ibang mga katangian, mga katangian, potensyal, na ipinakita sa iba't ibang paraan sa iba't ibang mga kondisyon, sa indibidwal na trabaho at sa isang pangkat. Ito ay lumabas at nakatanggap ng isang komprehensibo, kabilang ang pang-ekonomiyang pagbibigay-katwiran, na ang mga resulta ng parehong indibidwal at kolektibong paggawa ay tinutukoy sa isang tiyak na lawak ng saloobin ng mga tao sa trabaho. Tinutukoy nito ang pag-uugali ng paggawa, kontribusyon sa karaniwang dahilan, pag-unlad at pagiging mapagkumpitensya ng negosyo. Ito ay lumabas na ang kalidad ng lakas-paggawa na isang mapagpasyang kadahilanan sa pagtiyak ng kakayahang mabuhay ng kumpanya, na ang mga pamumuhunan sa pagpapabuti ng kalidad ng mga manggagawa ang lubos na nagbabayad kung ihahambing sa mga pamumuhunan sa mga materyal na kadahilanan.

Paano gagawing ibahagi ng mga empleyado ng kumpanya ang mga layunin at interes nito, iugnay ang kanilang mga inaasahan at pagsusumikap para sa tagumpay dito, at magpakita ng makabagong pag-uugali? Parang lahat modernong mundo isaalang-alang positibong halimbawa solusyon sa mga problemang ito, ang karanasan ng malalaking kumpanya ng Hapon, ang tinatawag na " kababalaghan ng Hapon". Ngunit kung sa mga unang yugto ng pananaliksik Himala ng Hapon» ang atensyon ay nakatuon sa mga pansariling salik - Japanese pambansang katangian, kamalayan ng komunidad, diwa ng kolektibismo, relihiyon, ngayon ang makatwirang opinyon ay nananaig na ang batayan para sa tagumpay ng mga kumpanyang Hapones ay ang pakikilahok at sistematikong paggamit ng mga personal at pangkat na pag-aari ng mga tauhan ng kumpanya, ang karampatang pag-uugnay ng mga hangarin, pangangailangan ng tao. , mga inaasahan sa mga interes ng kumpanya. Pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang di-maliit na organisasyon ng indibidwal at kolektibong paggawa sa mga antas mula sa inter-company interaction hanggang sa lugar ng trabaho batay sa talagang indibidwal na diskarte at pagbibigay kapangyarihan sa mga empleyado aktibong pakikilahok sa mga gawain ng kumpanya at sa sarili nitong pag-unlad.

Ang katotohanan na ang punto ay nasa sistema ng mga pagpapasya ng organisasyon na may kaugnayan sa sosyo-sikolohikal na mga kadahilanan ay pinatunayan ng hindi pa naganap na tagumpay ng magkasanib na mga negosyong Amerikano-Hapon na may nangingibabaw na mga tauhan ng Amerikano at ilang mga kumpanya sa Kanluran na higit pa o hindi gaanong sistematikong gumagamit ng diskarte sa Hapon, tinawag" siksik na teknolohiya” (bilang kabaligtaran sa “in-line, Taylorist technology”), o “lean production” bilang kabaligtaran ng “mass production”, at kung saan, ayon sa maraming eksperto, ang batayan para sa pag-oorganisa ng produksyon sa ika-21 siglo. Mga halimbawa - joint venture Nummi, supling General Motors at Toyota sa lupang Amerikano, pati na rin ang mga tagumpay ng pamamahala ng Hapon na nakamit sa kumpanya ng sasakyang Aleman Porsche.

Ang mga pangunahing elemento ng teknolohiyang pang-organisasyon na ito, sana, ang malapit na hinaharap ng ating bansa, na nangangailangan ng pananaliksik, na nag-uugnay sa orihinal at patuloy na pagbabago ng mga kondisyon ng katotohanan ng Russia, ay ang mga sumusunod:

pagpapatupad ng konsepto ng "shojinka": mga sistema para sa pag-regulate ng dami ng produksyon sa pamamagitan ng pag-streamline at muling pamamahagi ng workforce. Ang kakayahang umangkop na muling pamamahagi ng mga manggagawa sa linya ng produksyon ay nagbibigay-daan sa iyo na baguhin ang ikot ng daloy alinsunod sa pangangailangan para sa mga produkto ng kumpanya (kadalasan ang mga pagbabagong ito ay para sa darating na buwan), dahil sa makatuwirang paglalagay ng mga makina, ang pagkakaroon ng sapat na bilang ng mga tauhan ng produksyon - mahusay na sinanay na mga manggagawa sa multi-machine, patuloy na pagsusuri at pana-panahong pagbabago ng pagkakasunud-sunod ng pagpapatupad ng mga teknolohikal na operasyon na makikita sa mapa ng mga proseso ng paggawa, patuloy na pagsasanay ng mga manggagawa sa lugar ng trabaho, sa "mga lupon ng kalidad", dahil sa pag-ikot;

higit sa lahat pahalang na komunikasyon, kapag ang bulk impormasyon sa pagpapatakbo, na kumokontrol at kumokontrol sa proseso ng produksyon, gumagalaw patungo sa mga daloy ng materyal nang hindi dumadaan senior management pamamahala;

Sistema suporta sa pagpapatakbo produksyon ng mga materyal na mapagkukunan "just in time" ("kanban");

kumpletong sistema ng kontrol sa kalidad lahat ng bagay ng paggawa sa bawat lugar ng trabaho (“ jidoka»);

isang sistema ng patuloy na paghahanap ng mga paraan upang mapabuti ang kalidad, kaligtasan at kahusayan ng paggawa at mga produkto, pag-iisa ng mga produkto, pagbabawas ng lakas ng paggawa ng produksyon ("kaizen"). Sa ilalim ng panghabambuhay na pagtatrabaho, napagtanto ng mga manggagawa na ang kanilang mga inobasyon at mga pagsisikap sa pamamahala ay hindi nilayon upang pahirapin ang kanilang trabaho, ngunit upang maiwasan ang mga hindi kinakailangang paggalaw upang makabuo ng mas maraming produkto bilang batayan para sa kaunlaran ng kumpanya at mga manggagawa;

brigada organisasyon ng paggawa, kooperasyon at mutual na tulong;

Oryentasyon ng lahat ng kolektibong paggawa upang makamit mga resulta ng pagtatapos naka-link sa mga resulta ng pagtatapos mga kumpanya sa kabuuan, target na pamamahala;

pangkalahatang pag-synchronize ng produksyon, pinaliit ang bilang ng mga manggagawa din para sa produksyon sa kabuuan;

Sistema espesyal na relasyon sa mga supplier at mga bangko, batay sa kooperasyon at isinasaalang-alang ang mga interes ng mga partido.

Hindi nagkataon lamang na ang konsepto ng "sistema" ay malawakang ginagamit dito (bagama't mas tamang pag-usapan ang tungkol sa "mga subsystem"): ang katotohanan ay ang mga elementong ito ay talagang ginawa nang malalim, komprehensibo, na ibinigay sa lahat ng uri ng mga mapagkukunan. , magkakaugnay, dinala sa antas ng mga teknolohikal na operasyon, patuloy na pinabuting at epektibong gumagana. Ang pag-unlad ng "densified technology" system at ang mga elemento nito ay pangunahing isinagawa sa mga sangay ng electronic at electrical na industriya, sasakyan at paggawa ng barko, samakatuwid, isang malaki at mahirap na problema nananatili itong gamitin ang potensyal ng diskarteng ito sa iba pang mga lugar ng aktibidad, sa mga negosyo ng ibang laki, organisasyonal at legal na anyo, lalo na, sa mga istruktura ng pagbabangko, at dito mayroong maraming mga pagkakataon para sa pagsasakatuparan ng malikhaing potensyal ng mga espesyalista na may edukasyong pangkabuhayan, lalo na sa kumbinasyon ng pangunahing pagsasanay sa larangan ng ugali ng tao at pamamahala ng tauhan.

Dahil ang sistemang ito ay nauugnay sa pag-promote ng personalidad ng empleyado at ang kolektibong paggawa sa unang lugar, ang pagtaas ng kanilang papel sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon, ang kalidad ng mga manggagawa at ang saloobin nito upang magtrabaho sa negosyo ang pinaka-naglalaro. mahalagang papel sa tagumpay ng karaniwang layunin. Ang buong paggamit ng mga salik ng pagpapayaman sa paggawa tulad ng paggawa ng desisyon, kalayaan, responsibilidad, Feedback at iba pa sa pangunahing production cell, sa katunayan, ang pagtatalaga ng function ng operational management ng production sa mga tauhan ng main production link ay nagpapahiwatig ng kakayahan ng link na ito na epektibong maisagawa ang mga itinalagang function. Ito naman, ay nagpapataw ng mas mataas na mga kinakailangan sa sistema ng pamamahala ng tauhan, sa mga aktibidad kung saan ang kalidad ng mga tauhan ng kumpanya at ang pag-unlad nito, pati na rin ang antas ng kasiyahan sa trabaho at, dahil dito, ang saloobin sa trabaho at pagbabalik ay nakasalalay.

Mula sa aklat na Pamamahala: mga tala sa panayam may-akda Dorofeeva L I

LECTURE Blg. 9. Pagganyak ng mga tauhan sa organisasyon. Pamamaraan ng pamamahala 1. Ang konsepto at modelo ng pagganyak

Mula sa aklat na Human Resource Management for Managers: A Study Guide may-akda

2. Mga Sintomas at Sanhi ng Maling Pamamahala sa Pamamahala Tukuyin ang nangungunang limang dahilan ng paulit-ulit na pansamantalang pagkalugi. Pansinin namin ang pinakamahalagang "mga lumulubog" ng panahon: 1) malabo na pagtatakda ng layunin; 2) kakulangan ng mga priyoridad sa negosyo; 3) pagtatangka

Mula sa aklat na Organizational Behavior: A Study Guide may-akda Spivak Vladimir Alexandrovich

Kabuuang pamamahala ng kalidad (mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon) Noong 1980s-1990s. Ang kabuuang pamamahala ng kalidad (TQM), na nakatuon sa pamamahala sa buong organisasyon upang magbigay ng kalidad ng serbisyo sa customer, ay nasa sentro ng

Mula sa aklat na Human Resources Management: A Study Guide may-akda Spivak Vladimir Alexandrovich

2.4. Mga modelo ng pag-uugali sa paggawa at mga pamamaraan ng pamamahala ng mga tao sa isang organisasyon Sa larangan ng negosyo, ang gayong pagbabago ng pag-uugali bilang pag-uugali sa paggawa ay ipinakikita. Ang pagtatatag ng uri o disposisyon ng mga uri ng pag-uugali sa paggawa ng isang empleyado ay ginagawang posible na mahulaan ang pag-uugaling ito sa

Mula sa aklat na Organization of Time. Mula sa personal na pagiging epektibo hanggang sa pag-unlad ng kumpanya may-akda Arkhangelsky Gleb

1.3. Ang mga tauhan bilang isang bagay ng pamamahala, ang konsepto at mga tampok ng pamamahala ng mga tauhan, mga pamamaraan ng pamamahala kaluluwa ng tao". Nakakaimpluwensya sa pag-uugali,

Mula sa aklat na Pamamahala: isang kurso sa pagsasanay may-akda Makhovikova Galina Afanasievna

5.4. Ang mga konsepto ng pagrarasyon at organisasyon ng paggawa, ang kanilang kahalagahan Nang walang mga pamantayan para sa gastos ng mga materyal na kadahilanan at paggawa, imposibleng magplano ng mga aktibidad, magtakda ng mga malinaw na layunin, at matukoy ang mga resulta. Ang mga pamantayan ng iba't ibang uri ay mga pamantayan na nakabatay sa siyentipiko o makamundong

Mula sa aklat na Management Elite. Paano natin ito pipiliin at ihahanda? may-akda Tarasov Vladimir Konstantinovich

Ang mga tagapagpahiwatig na sumasalamin sa kalidad ng organisasyon ng trabaho na si Lothar Seivert, Direktor ng Institute for Time Management sa Heidelberg, ay nagbibigay ng sumusunod na paraan ng pagtatasa: para sa bawat trabaho, apat na tanong ang dapat sagutin, na sumasalamin sa ilang mahahalagang aspeto

Mula sa aklat na The Practice of Human Resource Management may-akda Armstrong Michael

9.2. Mga pamamaraan para sa pagkalkula ng kahusayan sa ekonomiya ng managerial labor

Mula sa librong HR sa paglaban para sa competitive advantage ni Brockbank Wayne

1.13 Ang pagtatapos ng brigada organisasyon ng paggawa ay inireklamo ako na ang disiplina sa data preparation bureau ay bumabagsak: kinuha nila ang fashion na hindi umalis sa trabaho nang mas maaga, ngunit dumating sa trabaho mamaya sa pag-asa na matugunan ang pamantayan.

Ang trendsetter ay Toyota, na bubuo at nagpapatupad ng Kanban system.

Ang mga Japanese manager ay nagtuturo ng 9 na aral ng isang simpleng diskarte sa pamamahala ng produksyon. Ang mga tagagawa ng Hapon ay tinanggihan ang mga kumplikadong mga recipe ng kontrol, ang kanilang diskarte ay upang gawing simple ang mga problema, hindi upang makahanap ng mga kumplikadong solusyon.

Ang sistema ng pamamahala ng Hapon ay maaaring nahahati sa dalawang pangunahing grupo ng mga pamamaraan. Ang una ay tumutukoy sa problema ng kahusayan sa negosyo, ang pangalawa - sa problema ng kalidad ng produkto.

Ang unang bahagi ay naglalayong pataasin ang kahusayan ng produksyon at kilala bilang "kanban" - "just in time" na sistema. Direkta itong nauugnay sa mga gastos sa materyal at nakakaapekto sa lahat ng aspeto ng mga aktibidad ng kumpanya. Ang sistema ng kanban ay mayroon ding bahagyang epekto sa kalidad ng produkto. Ang parehong mga grupo ng mga pamamaraan ay malapit na magkakaugnay. Isaalang-alang ang isang just-in-time na sistema.

Unang aralin. Ang teknolohiya ng pamamahala ay isang transportable na kalakal. Ang sikreto ng tagumpay ay nasa mahusay na pamamahala ng imbentaryo. Ang mga benepisyo, na tila sa unang tingin, ay hindi gaanong mahalaga. Ang mga ito ay kumukulo sa ilan sa mga matitipid sa mga gastos sa imbentaryo na nagmumula sa paggawa at pag-stock ng pinakamaliit na batch ng mga bahagi.

Nalaman ng mga Hapones na ang mga pangunahing benepisyo ay nagmula sa pinahusay na kalidad ng produkto, nadagdagan ang pagganyak ng manggagawa, at nadagdagan ang produktibidad.

Narito kung paano ito napupunta. Ang manggagawa ay tumatanggap ng tig-iisang piraso. Kung hindi angkop, agad niyang dinadala sa dating manggagawa, na nalaman ang dahilan at nag-aalis ng mga pagkukulang. Kaya, ibinibigay ang tulong sa isa't isa. Ang mekanismo ng kontrol ng Hapon ay gumagamit ng tiyak pambansang katangian Mga Hapones: kasipagan, pag-iimpok, dedikasyon sa negosyo, matatag, pagkamaramdamin sa pagbabago, mataas na antas ng edukasyon.

Ikalawang aralin. Nagbibigay-daan sa iyo ang just-in-time na produksyon na tumukoy ng mga problema na kung hindi man ay hindi nakikita dahil sa labis na imbentaryo at labis na tauhan.

Ang konsepto ng "just in time" ay nasa puso ng sistema ng pamamahala ng produksyon. Ang ideya ay simple: upang makagawa at maghatid ng mga natapos na produkto sa oras lamang para sa kanilang pagpapatupad, mga bahagi ng bahagi - para sa oras ng pagpupulong ng mga produkto, mga indibidwal na bahagi - para sa oras ng pagpupulong ng mga yunit, mga materyales - para sa oras ng paggawa ng mga bahagi.

Ang "Kanban" ay purong Japanese at nangangahulugang "card" o visual recording system. Ang Kanban ay isang advanced na sistema na ginagamit ng Toyota kung saan ang isang order para sa paggawa ng mga bahagi ay ipinasok sa isang espesyal na card.

Ang sistema ng Kanban ay nagbibigay para sa pagpapalabas ng mga produkto sa maliliit na batch, binabawasan ang oras para sa pagbabago ng mga kagamitan at mga fixture, binabawasan ang gastos ng pagpapadala, paghahatid, resibo (isang araw na paghahatid ay ginawa sa pamamagitan ng mga order sa telepono, ilang beses sa isang araw sa maliliit na batch ), ang kumpletong pagtanggi sa anumang mga stock.

Ang pagkakaroon ng malalaking batch ng mga bahagi at bahagi ay nagtatago ng mga sanhi ng mga depekto at mga depekto. Kapag ang laki ng mga partido ay nabawasan, ang mga dahilan para sa kasal ay nakalantad.

Ito ay nagkakahalaga ng pagbibigay ng wastong kakayahang makita - at lahat ay magsisikap na pumili ng tamang kurso. Dito, ginagamit ang pamamaraan ng "paghila" ng mga bahagi at pagtitipon, kumpara sa pagsasagawa ng "pagtulak palabas".

Ang pagiging epektibo ng isang just-in-time na sistema ay tinutukoy ng ilang mga kadahilanan. Una, ang pagtaas sa kahusayan sa produksyon ay sinisiguro sa pamamagitan ng pagbabawas ng mga stock, basura at hindi direktang mga gastos, at ang mga direktang gastos sa paggawa para sa muling paggawa ay nababawasan. Bilang karagdagan, ang pangangailangan para sa mga pasilidad ng pag-iimbak, kagamitan, mekanismo, paggawa, ang halaga ng transportasyon ng mga kalakal, ang pangangailangan para sa kontrol at accounting, at pagproseso ng impormasyon ay nabawasan. Ang mga gastos sa pamamahala ay nabawasan.

Pangalawa, ang mga karagdagang benepisyo ay nakukuha mula sa pag-aaral ng sitwasyon sa merkado at pagtataya ng mga pagbabago nito, na nauugnay sa laki ng mga pagbili at paghahatid, mga oras ng paghahatid, atbp.

Pangatlo, ang patuloy na pag-uulit ng cycle (pagbawas ng mga stock, pagpapabuti ng kalidad, pagtaas ng produktibidad, atbp.) sa huli ay nangangahulugan na ang mga kalakal ay nagiging mas mura at mas mataas ang kalidad.

Pang-apat, ang mga taktika sa pagpepresyo ng mga kumpanyang Hapones ay nakatuon sa mababang mga margin ng kita. Ang mababang gastos at mababang rate ng pagbabalik ay humahantong sa mga makatwirang presyo, na nagpapahintulot sa higit at higit pang mga bagong kontrata na tapusin, at ito ay nangangailangan ng pag-unlad ng produksyon at pinasisigla ang paglago ng output. Mataas ang gross margin dahil sa tumaas na dami ng benta.

Ang ikalawang aralin ay maaaring bumalangkas tulad ng sumusunod: iwasan ang labis, basura, hindi pantay.

Ikatlong aralin. Ang kalidad ay nagsisimula sa organisasyon ng produksyon. Mahalaga na ang lahat ng mga tauhan sa kumpanya ay bumuo ng ugali ng pagpapabuti ng kalidad. Ang hamon ay gawin ang lahat ng tama nang sabay-sabay. Ang responsibilidad ay nakasalalay sa mga tagagawa mismo. Ito ay payak na prinsipyo diskarte ng Hapon.

Ito ay batay sa mga sumusunod na probisyon:

malawakang pagsasanay ng mga tauhan;

organisasyon ng mga lupon ng kalidad;

pagtatakda ng layunin, ugali ng pagpapabuti, at pagsusumikap para sa kahusayan.

Ang mga manggagawa ay binibigyan ng karapatang ihinto ang linya ng conveyor (gamit ang dilaw at pula na mga senyales).

Mga prinsipyong nag-aambag sa karagdagang pagpapabuti ng kalidad:

produksyon sa maliliit na batch;

order sa lugar ng trabaho;

nakaplanong underload;

araw-araw na pagsusuri ng kondisyon ng kagamitan.

Ang "kalidad muna" ay hindi lamang isang slogan, ngunit isang diskarte para sa pag-aayos ng produksyon at lahat ng mga tauhan mula sa itaas hanggang sa ibaba.

Ikaapat na aralin. Pagkakaiba sa kultura hindi hadlang ang mga bansa.

Ang aplikasyon ng pamamaraan ay nag-aambag sa pagbabago sa saloobin ng mga manggagawa sa trabaho at mga tagapamahala sa kanilang mga aktibidad.

Limang aralin. "Magsikap para sa mga pagpapasimple, at ang mga kalakal ay aapaw sa talaan." Ibig sabihin:

pasimplehin ang istraktura ng produksyon ng negosyo, sirain ang mga hangganan sa pagitan ng mga technologically specialized workshop.

Ika-anim na aralin. Ang kakayahang umangkop ay nagbubukas ng pinto sa tagumpay. Ang kakayahang umangkop ng produksyon, ang mabilis na kakayahang umangkop sa mga kondisyon ng merkado ay ang pundasyon ng sitwasyon.

Samakatuwid - ang pagpapalabas ng mga halo-halong modelo, ang nababaluktot na paggamit ng mataas na kasanayang paggawa (diversified na manggagawa). Ang kakayahang umangkop na paggamit ng mga manggagawa ay ang susi sa epektibong pamamahala ng mapagkukunan.

Ikapitong aralin. Huwag kumuha ng masyadong maraming kargamento nang sabay-sabay: mas mahusay na gumawa ng ilang mga biyahe ( nag-uusap kami sa pagbili ng mga materyales, pagbawas sa gastos, eksaktong pagsunod sa dami, mga tuntunin ng paghahatid at paghahatid ng mga kalakal). Ang mga mamimili sa Japan ay naghahanap ng isang supplier ng isang produkto.

Single Source Buying: Ang isang firm na may 60% ng supply nito na nakalaan para sa isang mamimili ay gagawin ang lahat ng makakaya upang mapasaya ang partner upang hindi ito makitungo sa ibang mga kumpanya. Isa pang salita: pilitin ang iyong mga supplier na maghatid araw-araw o mas madalas.

Ika-walong aralin. Malaking diin sa pagpapabuti ng sarili. Mas kaunting mga programa, mas kaunting interbensyon mula sa mga espesyalista. Ang mga lupon ng kalidad ay pinagsama sa pagkuha ng mga kaugnay na propesyon ng mga manggagawa at ang pag-ikot ng mga manggagawa at tagapamahala.

Ang mga Hapones ay walang natuklasang bago at hindi gumawa ng anumang mga pagbabago sa mga lumang ideya tungkol sa mga tauhan ng linya at kawani. Nananatili lang sila sa pagnanais na tulungan ang mga tagapamahala ng linya at mga manggagawa na mapabuti ang kanilang pagganap.

Samakatuwid, ang mga tauhan ng produksiyon ay sinanay at sinanay sa paraang gagawin silang mga dalubhasa sa kanilang larangan at ilipat ito sa tamang oras upang ang mga manggagawa ay mapabuti ang kanilang sarili. Ginagawa nila ang lahat ayon sa agham. Muli, ang parehong punto ay binibigyang diin: ang kumpanya ay hindi nangangailangan ng isang malaking bilang ng mga programa na ipinatupad o pinamamahalaan ng mga espesyalista, ang mga tagapamahala ng produksyon at mga manggagawa ay maaaring hawakan ang kanilang mga sarili.

Ika-siyam na aralin. Ang pagiging simple ay ang natural na estado. Ang pagnanais na alisin ang burukrata, alisin ang labis na mga papeles kung saan ang mga pandiwang utos at pag-uusap sa telepono ay maaaring ibigay, at ang pagtanggi sa mga hindi kinakailangang pang-administratibong mga link.

Ang pagiging simple ng sistema ng Hapon ay hindi pinahihintulutan ang mga kalabisan na organo at burukratikong red tape. Ang mga Hapon ay lalong gumagamit ng simple at malinaw na mga solusyon. Ang pangunahing motto: pasimplehin at bawasan.

Ang hindi maliit na kahalagahan ay ang timing ng pagbabago - ito ay simbolo na sa Toyota ang sistemang ito ay ipinanganak sa panahon ng isang tunay na krisis, sa ilalim ng banta ng bangkarota.

Ang pamamahala sa Japan, tulad ng ibang bansa, ay sumasalamin sa mga makasaysayang katangian, kultura at sikolohiyang panlipunan nito. Ito ay direktang nauugnay sa istrukturang sosyo-ekonomiko ng bansa. Ang mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon ay sa panimula ay naiiba sa mga European at American. Hindi ito nangangahulugan na mas mabisa ang pamamahala ng mga Hapones. Sa halip, masasabing ang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng Hapon at Europa ay nasa magkakaibang mga eroplano, na may napakakaunting mga punto ng intersection.

Ang pamamahala ng Hapon, batay sa kolektibismo, ay gumamit ng lahat ng moral at sikolohikal na levers ng impluwensya sa indibidwal. Una sa lahat, ito ay isang pakiramdam ng tungkulin sa koponan, na sa Japanese mentality ay halos magkapareho sa isang pakiramdam ng kahihiyan.

Dahil ang sistema ng buwis ay gumagana sa average ng kita at materyal na kalagayan ng populasyon kasama ang binibigyang-diin nitong progresibong mekanismo ng pananalapi, mayroong minimal na pagsasapin sa mga tuntunin ng kapakanan sa lipunan, at ginagawa nitong posible na gamitin ang pakiramdam ng kolektibismo nang mahusay hangga't maaari.

Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng pamamaraan ng pamamahala ng Hapon at ng mga pamamaraang ginagamit sa karamihan ng mga bansang Europeo at Amerika?

Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng pamamahala sa Japan, ang pangunahing paksa ng pamamahala sa Japan ay mga mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin na itinakda ng Japanese manager ay pataasin ang kahusayan ng negosyo, pangunahin sa pamamagitan ng pagtaas ng produktibidad ng mga empleyado. Samantala, sa pamamahala ng European at American, ang pangunahing layunin ay upang i-maximize ang mga kita, iyon ay, upang makuha ang pinakamalaking benepisyo na may pinakamaliit na pagsisikap.

Ayon sa Japanese management specialist na si Hideki Yoshihara, mayroong anim na katangiang katangian ng Japanese management.

Seguridad sa trabaho at paglikha ng isang kapaligiran ng pagtitiwala . Ang ganitong mga garantiya ay humahantong sa katatagan ng mga manggagawa at binabawasan ang paglilipat ng mga kawani. Ang katatagan ay nagsisilbing isang insentibo para sa mga manggagawa at empleyado, pinalalakas nito ang pakiramdam ng corporate community, pinagsasama ang relasyon ng mga ordinaryong empleyado sa pamamahala. Napalaya mula sa mapang-aping banta ng mga tanggalan sa trabaho at may tunay na pagkakataon na umakyat sa patayo, ang mga manggagawa ay naudyukan na palakasin ang kanilang pakiramdam ng komunidad sa kumpanya. Ang katatagan ay tumutulong din na mapabuti ang relasyon sa pagitan ng mga tagapamahala at mga ordinaryong manggagawa, na, ayon sa mga Hapon, ay talagang kinakailangan para sa pagpapabuti ng pagganap ng kumpanya. Ginagawang posible ng katatagan ang dami ng mga mapagkukunan ng pamamahala, sa isang banda, at sinasadyang idirekta ang vector ng kanilang aktibidad patungo sa mga layunin na mas makabuluhan kaysa sa pagpapanatili ng disiplina. Ang seguridad sa trabaho sa Japan ay ibinibigay ng isang panghabambuhay na sistema ng pagtatrabaho, isang kababalaghan na natatangi at higit na hindi maintindihan sa paraan ng pag-iisip ng Europeo.

Publisidad at mga halaga ng korporasyon . Kapag ang lahat ng antas ng pamamahala at mga manggagawa ay nagsimulang magbahagi ng isang karaniwang base ng impormasyon tungkol sa mga patakaran at aktibidad ng kumpanya, ang isang kapaligiran ng pakikilahok at ibinahaging responsibilidad ay bubuo, na nagpapabuti sa komunikasyon at nagpapataas ng produktibo. Kaugnay nito, ang mga pagpupulong at kumperensya kung saan nakikibahagi ang mga inhinyero at manggagawa sa administrasyon ay nagbubunga ng makabuluhang resulta. Sinusubukan din ng sistema ng pamamahala ng Hapon na lumikha ng isang karaniwang pag-unawa sa mga halaga ng korporasyon para sa lahat ng mga empleyado ng kumpanya, tulad ng priyoridad ng kalidad ng serbisyo, mga serbisyo para sa mamimili, pakikipagtulungan sa pagitan ng mga manggagawa at administrasyon, pakikipagtulungan at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento. Ang pamamahala ay nagsusumikap na patuloy na itanim at mapanatili ang mga halaga ng korporasyon sa lahat ng antas. 3) Pamamahala batay sa impormasyon . Ang koleksyon ng data at ang kanilang sistematikong paggamit upang mapabuti ang pang-ekonomiyang kahusayan ng produksyon at ang mga katangian ng kalidad ng mga produkto ay partikular na kahalagahan. Sa maraming mga kumpanya na nag-assemble ng mga TV, gumagamit sila ng isang sistema ng pagkolekta ng impormasyon kung saan posibleng matukoy kung kailan nabenta ang TV, na responsable para sa kalusugan ng isang partikular na node. Sa ganitong paraan, hindi lamang ang mga may pananagutan sa malfunction ang natutukoy, ngunit higit sa lahat ang mga sanhi ng malfunction, at ang mga hakbang ay ginawa upang maiwasan itong mangyari sa hinaharap. Sinusuri ng mga executive ang mga linya ng kita, output, kalidad, at kabuuang mga resibo buwan-buwan upang makita kung ang mga numero ay nakakatugon sa mga target at upang makita ang mga maagang hamon sa hinaharap. 4) Pamamahala na Nakatuon sa Kalidad . Ang mga presidente ng mga kumpanya at mga kumpanya ng pamamahala sa mga negosyo ng Hapon ay madalas na nagsasalita tungkol sa pangangailangan para sa kontrol sa kalidad. Kapag namamahala sa isang proseso ng produksyon, ang kanilang pangunahing alalahanin ay ang pagkuha ng tumpak na data ng kalidad. Ang personal na pagmamataas ng tagapamahala ay nakasalalay sa pagsasama-sama ng mga pagsisikap na kontrolin ang kalidad at, bilang isang resulta, sa gawain ng site ng produksyon na ipinagkatiwala sa kanya na may pinakamataas na kalidad. 5) Ang patuloy na pagkakaroon ng pamamahala sa produksyon. Upang mabilis na harapin ang mga paghihirap at upang makatulong sa paglutas ng mga problema sa kanilang paglitaw, ang mga Hapones ay madalas na naglalagay ng mga tauhan ng pamamahala sa mismong lugar ng produksyon. Habang ang bawat problema ay nalutas, ang maliliit na inobasyon ay ipinakilala, na nagreresulta sa isang akumulasyon ng mga karagdagang inobasyon. Sa Japan, malawakang ginagamit ang sistema ng mga makabagong panukala at mga lupon ng kalidad upang isulong ang karagdagang pagbabago. 6) Pagpapanatili ng kalinisan at kaayusan . Isa sa mga mahahalagang salik para sa mataas na kalidad ng mga kalakal ng Hapon ay ang kalinisan at kaayusan sa produksyon. Sinisikap ng mga pinuno ng negosyo ng Japan na magtatag ng isang gawain na magsisilbing garantiya ng kalidad ng produkto at maaaring mapataas ang produktibidad sa pamamagitan ng kalinisan at kaayusan.

Ang isa pang mahalagang katangian ng pamamahala ng Hapon ay ang konsepto ng patuloy na pag-aaral. Naniniwala ang mga Hapones na ang patuloy na pag-aaral ay humahantong sa patuloy na pagpapabuti ng mga kasanayan. Ang bawat tao sa pamamagitan ng patuloy na pag-aaral ay maaaring mapabuti ang pagganap ng kanilang trabaho. Ito ay humahantong sa pag-unlad ng sarili, at nakamit na mga resulta magdala ng moral na kasiyahan. Sa kabilang banda, ang layunin ng pagsasanay ay upang maghanda para sa mas responsableng trabaho at pagsulong sa karera. Ngunit, hindi katulad ng Kanluraning diskarte sa pamamahala, binibigyang-diin ng mga Hapones ang tungkulin ng karunungan nang hindi inaasahan ang anumang materyal na pakinabang. Ang mga Hapon ay kumbinsido na ang pagpapabuti ng kasanayan mismo ay maaaring magdulot ng malaking kasiyahan sa isang tao. Ang mga Hapones ay tumatanggap ng mga bagong ideya. Gustung-gusto nilang matuto mula sa mga pagkakamali ng iba at makinabang mula sa karanasan ng iba. Mahigpit nilang sinusubaybayan kung ano ang nangyayari sa mundo at sistematikong nagdaragdag ng impormasyon mula sa ibang bansa. Sila ay humiram at mabilis na nag-asimilasyon ng mga bagong teknolohikal na pamamaraan at proseso. Ang mga manggagawang Hapones ay hindi lumalaban sa pagpapakilala ng mga bagong pagsulong sa teknolohiya. Ang pagbabago ay ang batayan ng paglago ng ekonomiya, at ang mga Hapon ay taos-pusong nakatuon dito. Ang mga ideyang inilarawan sa itaas ay mahalaga para sa paghahanda ng mga pagbabago sa Japanese management strategy at leadership style, gayundin para sa restructuring ng mga indibidwal na negosyo at ang economic system sa kabuuan. Ang pangunahing bahagi ng mga bagong konsepto ay ang pagkilala sa responsibilidad sa lipunan na nasa mga tagapamahala. II. 1. Nakadirekta sa pagbabago sa diskarte sa pamamahala. Ang mga modernong pamamaraan ng pamamahala ay binuo sa Japan sa mga kondisyon ng pagkawasak pagkatapos ng digmaan, na nagtakda sa mga pinuno ng gawain ng pagpapanumbalik ng buhay panlipunan, pampulitika at pang-ekonomiya. Sa ilalim ng impluwensya ng administrasyong pananakop ng mga Amerikano, ang mga hinaharap na tagapamahala ng Hapon ay nakilala ang ideolohiyang Amerikano at mga pamamaraan ng pamamahala ng negosyo. Sa panahong ito nagsimulang maunawaan ng mga pinuno ng negosyo ng Japan ang panlipunang responsibilidad para sa mga kahihinatnan ng kanilang mga aktibidad. Hindi ito nangangahulugan na bago ang 1945 ang Japan ay walang mahusay na sistema ng pamamahala ng produksyon. Kaya lang, ang krisis pagkatapos ng digmaan ay nagbigay ng mga insentibo upang maghanap ng modelo ng pambansang ekonomiya, dahil handa na ito. Noong Mayo 5, 1932, si K. Matsushita, ang tagapagtatag ng Matsushita Denki, na tinawag sa Japan na "ang pinakamakapangyarihang salamangkero ng pamamahala" at "ang tagapagtatag ng kredo ng pamamahala," ay nagpahayag ng isang maapoy na talumpati sa halos dalawa. daan ng kanyang mga empleyado. Sa araw na ito napagtanto niya ang layunin ng prodyuser: "Ang tungkulin ng prodyuser ay upang malampasan ang kahirapan." Ang mga pinuno ng mga negosyo ng Hapon ay nagsagawa ng kanilang mga gawain, una sa pamamagitan ng paglalapat ng mga tradisyonal na pamamaraan ng pamamahala sa mga bagong kondisyon, at pagkatapos ay sa tulong ng mga teorya at pamamaraan ng pamamahala ng Amerikano na kanilang na-asimilasyon. Sinubukan nila hindi lamang na malikhaing ilapat ang karanasan bago ang digmaan sa mga bagong kondisyon, ngunit din upang gumuhit ng mga kapaki-pakinabang na aral, sumipsip ng mga bagong ideya at sa gayon ay makahanap ng bago, Japanese na paraan ng pag-unlad. Bilang resulta, ang mga pangunahing tampok ng sistema ng pamamahala ng Hapon ay tinutukoy ng isang bilang ng mga konsepto na wala sa modelong Amerikano. Ang pinakamahalaga sa mga ito ay ang sistema ng panghabambuhay na trabaho at ang proseso ng kolektibong paggawa ng desisyon. Ang lipunang Hapones ay homogenous at puno ng diwa ng kolektibismo. Ang mga Hapon ay palaging nag-iisip sa mga tuntunin ng mga grupo. Ang isang tao ay may kamalayan sa kanyang sarili lalo na bilang isang miyembro ng grupo, at ang kanyang sariling katangian - bilang ang sariling katangian ng isang bahagi ng kabuuan. Ang gabay na prinsipyo ng pamamahala ng Hapon ay kaayon ng mga pag-aaral ni E. Mayo, na nagpakita na ang trabaho ay isang aktibidad ng grupo. Bukas pa rin ang tanong kung anong mga katangian ng tao ang magiging matibay na maaasahan sa konteksto ng mabilis na pagbabago ng panlipunang sikolohiya at mga pagpapahalagang etikal, para sa Japan, gayundin sa ibang mga bansa. Naniniwala ang maraming mananaliksik na kahit na ang tila pinakamodernong katangian ng pag-iisip at damdamin ng isang indibidwal at panlipunang grupo ay produkto ng mga nakaraang panahon at mawawala habang umuunlad ang lipunan. Ang pagbabago sa mga pamamaraan ng pamamahala sa Japan ngayon ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagtaas ng kalayaan na pumili ng mga konsepto para sa paglikha ng mga pinakamainam na sistema, ngunit ang mga tradisyonal na pamamaraan ng pamamahala ay hindi nakalimutan. Ang pagnanais para sa pagbabago, batay sa paggalang sa pambansang espirituwal na mga pagpapahalaga, ay malinaw na ipinakita sa sumusunod na pahayag ng isa sa mga pinakakilalang negosyante sa Japan, S. Honda: "Siya na pinuno ng isang organisasyon ay dapat una sa lahat ay gumawa ng kanyang pamamahala komprehensibong makatwiran. Nangangahulugan ito na dapat niyang lubos na maunawaan ang mga layunin ng mga aktibidad ng kanyang organisasyon, bigyang-katwiran ang mga patakaran nito at lumikha ng mga plano para sa pagkamit ng mga itinakdang layunin sa paraang ang kanyang mga subordinates ay gumana nang may pagpapahalaga sa sarili at makakuha ng kasiyahan sa trabaho. Upang makabuo ng paraan ng pag-iisip na magtutulak sa mga nasasakupan na makamit ang kanilang mga layunin sa anumang kundisyon, ang pinuno ay dapat magkaroon ng isang teoretikal na malakas at praktikal na naaangkop na konsepto. II. 2. Mga tampok ng mga prinsipyo ng diskarte sa produksyon. Sa mga nagdaang taon, sa kurso ng internasyonal na kompetisyon, tatlong napakahalagang prinsipyo ng diskarte sa produksyon ang lumitaw. Una, ito ay isang produksyon sa prinsipyo ng "sa tamang panahon". Alinsunod sa prinsipyong ito, ang kumpanya ay nagsusumikap na matanggap ang lahat ng mga materyales at sangkap nang eksakto sa oras kung kailan sila kinakailangan para sa paggawa ng pangwakas na produkto. Sa ganitong pamamaraan, ang tagapagtustos ay dapat maghatid ng mga bahagi sa tindahan ng pagpupulong ilang beses sa isang araw. Mas pinipilit ng mga Hapones na bawasan ang mga imbentaryo kaysa sa mga tagapamahala ng produksyon ng US. Ang mga Hapon ay mas matagumpay at mahusay sa paggamit ng mga sistemang ito. Ang mga Hapon ay gumawa ng mahusay na trabaho sa pagsasama ng kanilang mga sistema ng pamamahala ng imbentaryo sa kanilang pilosopiya sa negosyo, ang kanilang diskarte sa pamamahala ng kalidad at ang pagpapakilala ng mga awtomatikong sistema ng kontrol sa produksyon. Ang pangalawang mahalagang ideya na kailangang matutunan ng mga kumpanya mula sa kanilang mga internasyonal na kakumpitensya ay nauugnay sa pinagsamang kontrol sa kalidad (ang tinatawag na "gawin ito nang tama" na konsepto). Sa ilalim ng konseptong ito, tinitiyak ang kalidad sa pamamagitan ng pagsasama ng responsibilidad para sa kalidad sa bawat paglalarawan ng trabaho o paglalarawan ng trabaho ng isang manggagawa sa produksyon. Natutunan ng bagong manggagawa ang mga prinsipyo ng pamamahala ng kalidad kasabay ng pag-aaral kung paano patakbuhin ang kagamitan sa produksyon. Sa kasong ito, ang papel ng nakalaang espesyal na function ng kontrol sa kalidad ay bumababa, at ang papel ng kontrol sa kalidad sa bawat lugar ng trabaho ay tumataas. Ang pangatlo, at malapit na nauugnay sa itaas, ang estratehikong prinsipyo ay ang kumbinasyon ng preventive maintenance. Responsibilidad ng mga manggagawa sa produksyon na maingat na isagawa ang preventive maintenance at pagpapanatili ng mga kagamitan upang hindi maisama ang mga pagkasira at pagkabigo nito. Ang kawalan ng isang sentralisadong serbisyo upang kontrolin at ipamahagi ang daloy ng mga materyales sa pagitan ng mga workshop ay isang tanda ng planta ng pagpupulong ng kumpanyang Hapon. Wala itong mga tagapamahala na dalubhasa sa koordinasyon ng intershop. Ang gawain ng intershop adjustment ay nireresolba ng mga pinuno ng kani-kanilang mga tindahan sa pamamagitan ng direktang negosasyon. Ito ay inter-shop coordination sa isang Japanese firm o localized horizontal coordination. Kapag sinusuri ang mga dahilan mataas na pagganap sa industriya ng automotive ng Japan, napakahalagang tandaan na mayroon lamang silang limang antas ng pamamahala kumpara sa 11-12 na antas ng pamamahala sa industriya ng sasakyan sa Amerika. Maraming mga dayuhang kakumpitensya ang pabor sa isang in-line na sistema ng produksyon na may "push" ng mga workpiece, na nagbibigay ng mas malapit na koordinasyon ng gawain ng mga site ng produksyon. Sa kasong ito, ang mga workpiece ay sunud-sunod na "hinila" mula sa nakaraang seksyon kung kinakailangan. ganyan mga sistema ng produksyon ay karaniwang medyo simple sa istraktura. Ang paglipat ng impormasyon mula sa site patungo sa site ay pangunahing isinasagawa sa tulong ng mga paper card ("kanban"), at hindi sa tulong ng isang computer. Ang paggana ng naturang mga sistema ay higit na tinutukoy ng pakikipag-ugnayan ng mga kalapit na mga site ng produksyon. Sa desentralisadong pahalang na koordinasyon ng produksyon, gaya ng ipinapakita ng karanasan ng Japan, ang mataas na kahusayan ay nakakamit sa mga tuntunin ng produksyon at pamamahala ng impormasyon. Dito, gumagalaw ang impormasyon mula sa pangwakas na kaitaasan (ang panghuling tindahan ng pagpupulong) patungo sa mas mataas na mga tindahan, ngunit nang walang pamamagitan ng mga departamentong pang-administratibo, tulad ng kaso sa isang hierarchy, kung saan ang lahat ng nangyayari sa mga tindahan ay malapit na nauugnay sa mga desisyon ng serbisyo sa sentral na pagpaplano. Sa pahalang na sistema ng koordinasyon, ang mga tindahan mismo ay ang mga nodal point ng network ng komunikasyon, at sa kasong ito, ang mga mas mababang tindahan ay "nag-uutos" sa mga mas mataas na nakahiga. Sa isang nakatutok na anyo, ang koordinasyong ito ng produksyon ay makikita sa sistema ng kanban ng industriya ng automotive ng bansa. Ang layunin ng sistema ng kanban ay pagsamahin ang mga daloy ng produksyon at impormasyon upang matagumpay na tumugon sa mga pagbabago sa sitwasyon sa merkado na may kaunting imbentaryo. Gayunpaman, kung ang hanay ng produkto ay limitado o ang pangangailangan sa merkado ay napaka-stable na may mabilis na pagbabago sa pamamagitan ng pahalang na koordinasyon ng iskedyul ng output bilang tugon sa mga signal ng merkado, kung gayon ang pagtitipid sa mga gastos sa imbakan ay maaaring bale-wala. Sa kabilang banda, na may malalaking pagbabago sa demand, ang pahalang na koordinasyon na walang sentralisasyon ng impormasyon ay maaaring hindi epektibo. Ang kawalan ng isang sentralisadong serbisyo upang kontrolin at ipamahagi ang daloy ng mga materyales sa pagitan ng mga workshop ay isang tanda ng isang planta ng pagpupulong sa isang kumpanyang Hapon.

Portal para sa mag-aaral. Pagsasanay sa sarili