Um líder eficaz: um retrato psicológico. Entrar esqueci a senha

Quadro psicológico líder moderno

Realizado:

Verificado:

ano letivo 2010/2011

Introdução

Retrato de um líder moderno

A personalidade do líder

O que é preciso para ser um líder

"Mandamentos do líder"

Conclusão

Lista de literatura usada

INTRODUÇÃO

A direção veio junto com as pessoas. Onde pelo menos duas pessoas se uniam em um esforço para alcançar algum objetivo comum, surgia a tarefa de coordenar suas ações conjuntas, cuja solução uma delas deveria assumir. Sob essas condições, ele se tornou um líder, gerente e o outro - seu subordinado, executor.

Em todas as etapas da formação da sociedade, o problema da governança era bastante agudo, e muitas pessoas tentaram resolvê-lo, mas seus trabalhos eram fragmentados e não constituíam uma teoria generalizada.

E somente na segunda metade do século passado, após a vitória da revolução industrial no Ocidente, a situação mudou drasticamente. As relações de mercado tomaram conta de todas as esferas da sociedade. Como cogumelos depois da chuva, as grandes empresas cresceram, exigindo um grande número de altos e médios gerentes capazes de tomar decisões racionais competentes, que soubessem trabalhar com grandes massas de pessoas que seriam livres em suas ações. Portanto, alto profissionalismo, competência e capacidade de mensurar suas atividades com as leis existentes eram exigidos dos gestores. Como resultado, surge um grupo de pessoas especialmente engajadas em atividades gerenciais. Esses líderes não precisam mais manter seus subordinados em obediência com mão de autoridade. A principal tarefa é a meticulosa organização e gestão diária da produção, a fim de garantir o maior lucro para os proprietários da empresa. Essas pessoas ficaram conhecidas como gerentes.

Atualmente, existe um certo mínimo de características diferentes para um gestor moderno. Quais são essas características, e qual deve ser o retrato de um gerente moderno, serão discutidas mais adiante.

Retrato psicológico de um líder

As qualidades psicológicas de um líder permitem que ele estabeleça e mantenha bons contatos comerciais e psicológicos com gerentes superiores e inferiores subordinados e organizações públicas, além de criar um ambiente favorável clima psicológico e espírito de equipe.

As principais qualidades sociopsicológicas incluem:

Sentido de coletivismo

Sociabilidade

Iniciativa

auto-controle

Empatia

O sentimento do coletivismo é baseado em uma profunda compreensão da natureza coletiva da sociedade, sua produção. Este é um sentido de coletivismo como uma categoria sociopsicológica, como uma propriedade orgânica do indivíduo. Se o gerente não possui essa propriedade, isso não pode contribuir para a formação de outras qualidades sociopsicológicas positivas nele.

Sociabilidade - a capacidade de um líder de entrar fácil e rapidamente em negócios e contato psicológico com pessoas, o que permite resolver rapidamente questões que exigem sua participação pessoal, bem como a capacidade de transmitir informações de maneira confiável. Em uma palavra, é importante que um líder seja capaz de encontrar o relacionamento certo com os subordinados, de tomar o tom certo de comunicação. Os subordinados devem sentir que não são executores cegos da vontade do líder, mas cúmplices no processo geral. E aqui a arte de um líder é poder ser um sênior entre iguais. E isso significa que ele deve primeiro usar os métodos de explicação, persuasão e apenas como último recurso - métodos de poder.

Iniciativa. Este conceito é muito versátil. Esta é a promoção de novas ideias para melhorar a produção de mão de obra e gestão, e a melhoria condições de vida subordinados, e melhorar os métodos de trabalho educacional, e muito mais. A importância desta qualidade é especialmente grande na era da revolução científica e tecnológica. A iniciativa deve ter como objetivo encontrar e utilizar os melhores métodos para implementar os planos e programas estaduais, bem como ser oportuna e realisticamente viável.

O autocontrole é uma qualidade muito importante de um líder em suas relações com as pessoas. O autocontrole ajuda o líder a resolver com sucesso os conflitos, cuja ocorrência é quase inevitável. Um líder que não consegue se controlar não pode despertar um sentimento de confiança entre seus subordinados. A discrição, a capacidade de convencer as pessoas, encontrar uma solução justa no interesse do caso e restaurar o clima psicológico normal perturbado na equipe, tudo isso é o duradouro valor da qualidade do autocontrole.

E resta dizer sobre o sentimento de empatia, ou seja, empatia, empatia, a capacidade de se colocar no lugar do outro. Hoje, ninguém pode viver sem eles, e mais ainda o líder.

Este é um conjunto de qualidades sociopsicológicas que um líder moderno deve cumprir. Ele é o padrão que os subordinados imitam consciente ou inconscientemente.

Anna ZAVGORODNYAYA, técnica de 1ª categoria, GazpromTransGas - Ukhta LLC:

"O chefe, na minha opinião, deve antes de tudo ser um profissional de sua área - o que significa que ele deve ter uma formação superior especializada. Além disso, a suscetibilidade às inovações técnicas é importante para um líder moderno. alfabetização em informática.

Um bom chefe deve ter um senso de tato na comunicação com os subordinados - caso contrário, ele não será capaz de criar uma equipe de pessoas com ideias semelhantes ao seu redor. Um senso de humor, na minha opinião, também é necessário para ele para aliviar a tensão emocional que às vezes surge em uma equipe.

Além disso, uma impressão agradável é causada por líderes que têm ampla erudição e a mostram ao ponto. Mas as principais qualidades de um chefe são, por um lado, a exatidão em relação aos subordinados e, por outro, a capacidade de ter um ponto de vista diferente e ser rigoroso e justo ao mesmo tempo.

Olga KALININA, pedagoga social ensino médio № 1:

“Para gerenciar pessoas com habilidade, é preciso ter formação superior e ser um especialista competente em sua área. O chefe deve conhecer os fundamentos da atividade gerencial e saber trabalhar com documentação.

Para a competitividade, ele precisa melhorar constantemente suas habilidades, acompanhando as novas tendências na atividade escolhida.

Mas é óbvio que o líder não trabalha apenas com papéis, mas também com pessoas – e por isso precisa ser um bom psicólogo.

Yuri PESHKILEV, diretor de arte da revista brilhante "Respect":

“Fiquei um pouco surpreso com a expressão “líder moderno” na pergunta. Ou seja, supõe-se que um líder moderno deve ter algumas qualidades empresariais especiais, em comparação com o líder do passado ou mesmo do século retrasado. Acredito que qualidades de negócios são a capacidade de encontrar uma abordagem adequada para situações emergentes e caminho mais curto para atingir o objetivo, ser independente no pensamento e ser capaz de garantir a implementação das decisões tomadas com alta eficiência. Essas qualidades em um líder foram valorizadas em todos os momentos. Outras qualidades são difíceis de classificar como negócios. Aqui, o número de habilidades de um líder moderno deve ser uma ordem de magnitude maior do que a de sua contraparte medieval. Esta é a posse de altas tecnologias, conhecimento de psicologia - ou seja, em outras palavras, um líder moderno deve ter em seu arsenal tudo o que a ciência moderna nos deu."

No processo de gestão, o gerente realiza uma série de funções específicas, entre os quais:

organizar e planejar as atividades da equipe e seu próprio trabalho;

distribuição de tarefas e instrução de subordinados e controle sobre eles;

verificar e avaliar os resultados do trabalho; familiarização com todas as novidades do mundo dos negócios, engenharia e tecnologia, promoção e consideração de novas ideias e propostas;

resolver questões que estão além da competência dos subordinados; conhecimento da correspondência atual;

atender ligações e receber visitas, negociar

reuniões e representação;

preenchimento de formulários de denúncia;

Treinamento.

No desempenho de suas funções diárias, o gerente se comunica com várias categorias de pessoas. Em primeiro lugar, eles são parceiros. Às vezes podem ser muito desagradáveis, fazendo exigências absurdas e até ameaçadoras, mas de qualquer forma, devem ser tratadas corretamente, sem demonstrar irritação. Outra categoria de pessoas com quem você precisa se comunicar são os líderes de vários níveis. Em conversas com eles, você deve se expressar de forma clara e inequívoca, ater-se apenas a fatos ou seus próprios pensamentos e expressar brevemente seus pensamentos. Ao colocar um problema, é melhor oferecer imediatamente uma solução para ele, para que o chefe não o lide do começo ao fim. E, finalmente, o gerente se comunica constantemente com os colegas - chefes de outros departamentos. Ele não pode ter uma influência direta sobre eles, e aqui, de maneira especial, você precisa ser capaz de negociar, barganhar e convencer.

No processo de comunicação, o líder tem que desempenhar três papéis principais. Em primeiro lugar, este é o papel de um coordenador, ligando um grupo de pessoas a outro e simplificando o diálogo entre eles, em segundo lugar, é o papel de um informante, que assegura a recepção, transmissão e processamento de vários tipos de informação. Esse papel pode ser desempenhado por um controller que monitora o trabalho dos subordinados, comparando-o com as metas estabelecidas. Pode ser assumido pelo disseminador de ideias, que está ciente de todas as mudanças que afetam o trabalho dos funcionários, informando-os sobre isso, explicando a política da empresa. Este também é um representante explicando o significado e a natureza dos problemas para outros departamentos ou parceiros. Em terceiro lugar, é o papel de tomada de decisão. Ela é interpretada por uma empreendedora que busca novas formas de atingir metas e assume total responsabilidade pelo risco associado a elas. Ela é interpretada por um gerente responsável por alocar os recursos da empresa. Ela, por fim, é interpretada por um representante da empresa negociando com os sócios.

A personalidade do líder

No que diz respeito à personalidade do líder, pode-se utilizar a classificação proposta pelo psicólogo americano M. Shaw (1971). Seguindo a lógica de seu raciocínio, a personalidade do líder pode ser “decomposta” em três classes de componentes:

Características biográficas.

Capacidades.

Traços de personalidade.

L. Iacocca escreveu: "Se uma pessoa com 65 anos ainda pode trabalhar e fazer bem o seu trabalho, por que ela deveria se demitir? O gerente aposentado trabalhou na empresa por muito tempo e sabe tudo sobre isso. Se uma pessoa está fisicamente saudável e ansioso para fazer seu trabalho, por que não usar sua experiência e conhecimento? Mas a história do desenvolvimento do empreendedorismo mostra que muito jovens - A. Morite, A. Hammer - estiveram frequentemente nas origens da criação dos maiores gigantes industriais do nosso tempo. Portanto, a idade do líder não importa.

Outra característica da personalidade do líder é o gênero. A trajetória de uma mulher contemporânea não surpreende: diretora, chefe, diplomata etc. É difícil encontrar uma área da vida na sociedade moderna em que uma mulher não desempenhe um papel importante, às vezes fundamental. O interesse crescente tem sido demonstrado recentemente em modelos de comportamento feminino. Do ponto de vista dos psicólogos, as mulheres têm maior interesse nas relações entre as pessoas, o que é visto como um diferencial em termos de eficácia da liderança. Até agora, é difícil dizer quem é mais eficaz como líder: um homem ou uma mulher.

Em contraste com a idade e o gênero, o nível socioeconômico e a educação são extremamente importantes para o envolvimento em atividades gerenciais. O fato de o nível educacional desempenhar um papel importante na carreira de um líder é enfatizado por muitos autores (L. Iacocca, R. McNamara, A. Morita). Atualmente, em nosso país, muitos gestores possuem diplomas em 2 especialidades (engenharia, economia e Ciências sociais), o conhecimento de uma língua estrangeira é enfatizado.

As habilidades do gestor são divididas em gerais (inteligência) e específicas (conhecimentos, habilidades, etc.). Intelecto do latim intellectus - entendimento, conhecimento, em sentido amplo- a totalidade de todos Funções cognitivas humano e percepção ao pensamento e imaginação.

1.1. Retrato psicológico de um líder eficaz

Segundo L. R. Krichevsky, a liderança é um fenômeno que ocorre no sistema de relações formais; o papel do líder é predeterminado, a gama de funções da pessoa que o implementa é estipulada. O chefe da equipe é nomeado de fora, pela alta administração, recebe a autoridade apropriada, tem o direito de aplicar sanções.

Analisando o retrato psicológico de um líder eficaz, L. R. Krichevsky fornece os critérios para avaliar a eficácia de um líder (Fig. 1):

Psicológico

não psicológico

Satisfação com a adesão ao coletivo de trabalho e trabalho

Motivação dos membros da equipe

A autoridade do líder

Autoavaliação da equipe

Performance do grupo

Orientado para a ação

Orientação de Qualidade

Foco na inovação

Orientação ao membro ordinário da equipe

Liderança de valor

Orientação de competência

equipe de gestão humilde

Liberdade e rigidez ao mesmo tempo

Arroz. 1. Critérios para uma gestão eficaz da equipe.

Como pode ser visto na figura, os critérios de desempenho são divididos em duas classes: psicológicos e não psicológicos. Detenhamo-nos nos critérios psicológicos, que incluem:

1. Satisfação com a adesão ao coletivo de trabalho com suas diversas vertentes (relação com colegas e gestor, condições de trabalho, remuneração, etc.);

2. Motivação dos membros da equipe (desejo de trabalhar e desejo de manter a participação na equipe);

4. Auto-avaliação da equipa (refere um conjunto de características importantes e representa o resultado global do sucesso do seu funcionamento).

Levando em conta os critérios acima para a eficácia da liderança, L. R. Krichevsky chega à conclusão de que um líder é considerado eficaz se a equipe que lidera tem alta performance segundo critérios psicológicos e não psicológicos de eficácia do grupo.

Consideremos com mais detalhes o retrato psicológico de um líder, incluindo um eficaz, que se baseia em três variáveis importantes: personalidade, estilo de liderança e autoridade.

M. Shaw propõe considerar a personalidade de um líder do ponto de vista de três componentes: características biográficas, habilidades, traços de personalidade. Vamos dar uma olhada em cada componente.

As características biográficas da personalidade do líder incluem sua idade, sexo, status socioeconômico e educação.

A idade não é apenas uma característica natural, mas também em grande parte sociopsicologicamente determinada de uma pessoa, é em grande parte sua experiência. Analisando dados de estudos sobre a relação entre idade e eficácia da liderança, R. L. Krichevsky chega à conclusão de que tal relação não foi identificada, dando exemplos tanto de líderes eficazes de idade jovem (21-25 anos) quanto de idade extremamente madura.

É geralmente reconhecido que a identidade de gênero de uma pessoa está intimamente relacionada à assimilação e implementação dos papéis padrões de comportamento aceitos na sociedade, cultivados no ambiente imediato do indivíduo, por exemplo, na família. Tradicionalmente, o líder é um homem, mas cada vez mais mulheres estão se cumprindo nesse papel. O interesse por modelos de liderança feminina, nesse sentido, está aumentando na pesquisa sociopsicológica moderna. Claro, algumas diferenças nas características da liderança masculina e feminina foram identificadas, mas não há dados baseados em evidências sobre a eficácia predominante de um sexo ou outro como líderes.

Quanto ao status e formação do líder, essas características apresentam altas correlações positivas com a eficácia da liderança.

Seguindo o caminho que escolhemos, vamos considerar o próximo componente da personalidade do líder - habilidades. M. Shaw divide as habilidades em gerais (inteligência) e específicas (conhecimentos, habilidades, etc.).

Segundo E. Ghiselli, T. Kono, a relação entre inteligência e eficácia da liderança é curvilínea, via de regra, gestores com notas intermediárias são os mais eficazes, não com indicadores excessivamente altos ou baixos.

As habilidades específicas da personalidade do líder incluem habilidades especiais, conhecimento, competência, consciência.

O terceiro componente - os traços de personalidade do líder é representado pela seguinte características pessoais(mais frequentemente encontrado em pesquisas como um determinante da eficácia da liderança):

o dominância, como o desejo de influenciar os subordinados, enquanto a influência do líder, baseada em meios de natureza social, organizacional formal e psicológica, deve encontrar uma resposta interna dos subordinados;

o autoconfiança, dando aos subordinados uma base para um senso de estabilidade e outros líderes - a base para a cooperação empresarial;

o equilíbrio emocional, controle de sua manifestações emocionais, a adequação das emoções exibidas;

o resistência ao estresse;

o criatividade, a capacidade de resolver problemas de forma criativa, o que é especialmente importante para atividades de inovação;

o esforçar-se pela realização, envolve assumir a responsabilidade pela solução do problema, esforçar-se por riscos moderados e previsíveis, a necessidade de retorno;

o espírito empreendedor;

o responsabilidade, que inclui, por um lado, a fidelidade aos acordos, por outro - alta qualidade produtos manufaturados;

o confiabilidade no desempenho da tarefa;

o independência, ponto de vista próprio, profissional e rosto humano;

o sociabilidade, uma das características mais importantes do sucesso, já que o gestor dedica cerca de três quartos do seu tempo de trabalho à comunicação.

R. L. Krichevsky complementa os traços de personalidade acima de um líder eficaz com as seguintes características gerenciais:

1. Amplitude de pontos de vista, abordagem global,

2. Visão e flexibilidade de longo prazo,

3. Iniciativa e determinação energética, inclusive em condições de risco,

4. Trabalho duro e estudo contínuo,

5. Capacidade de formular claramente metas e atitudes, disposição para ouvir as opiniões dos outros,

6. Imparcialidade, desinteresse e lealdade,

7. A capacidade de explorar plenamente as capacidades dos funcionários através da colocação correta e sanções justas,

8. Charme pessoal,

9. Capacidade de criar uma equipe e atmosfera harmoniosa nele,

10. Saúde.

Continuando a considerar o retrato psicológico de um líder eficaz, vamos passar para a segunda variável - estilo de liderança.

O estilo de liderança é um sistema relativamente estável de formas, métodos e formas de atividade prática de um gerente. Além disso, o estilo gerencial é entendido como a maneira e a forma de comportamento de um gestor no processo de elaboração e implementação das decisões gerenciais. Em outras palavras, o estilo de liderança é um sistema de métodos de liderança constantemente aplicados.

Assim, o estilo e o método de liderança existem em uma certa unidade. O estilo é uma forma de implementação dos métodos de gestão adotados por esse líder de acordo com suas características pessoais, subjetivo-psicológicas. O método de gestão é mais móvel e sensível às novas necessidades no campo das relações gerenciais do que o estilo de liderança.

O estilo de liderança é um fenômeno estritamente individual, pois é determinado pelas características específicas de uma determinada pessoa e reflete as peculiaridades de trabalhar com pessoas e a tecnologia de tomada de decisão dessa pessoa em particular.

Pela primeira vez, a questão dos estilos de liderança foi considerada por K. Levin, que destacou os estilos autoritário, democrático e conivente.

O estilo autoritário (autocrático) é caracterizado pela centralização do poder nas mãos de um líder, que exige que todos os assuntos sejam relatados apenas a ele. Esse estilo taxa inerente à administração e contatos limitados com subordinados. Tal líder sozinho toma (ou cancela) decisões, não dando a oportunidade de tomar a iniciativa aos subordinados, é categórico, muitas vezes duro com as pessoas. Sempre ordena, dispõe, instrui, mas nunca pede.

Um autocrata é caracterizado por dogmatismo e pensamento estereotipado. Tudo de novo é percebido por ele com cautela ou não é percebido, pois no trabalho gerencial ele praticamente usa os mesmos métodos. Mesmo a colocação de pessoas no processo de realização de reuniões está sujeita à sua ideologia (todos devem estar constantemente à vista). Isso cria um ambiente tenso, pois os subordinados, nesse caso, gostariam de evitar contato próximo com esse líder. Um gerente torna-se um autocrata quando é inferior em qualidade às pessoas que lidera, ou se seus subordinados têm um general e cultura profissional.

Esse estilo não estimula a iniciativa dos subordinados; pelo contrário, muitas vezes é punido por um autocrata, o que impossibilita o aumento da eficiência da organização. É desagradável trabalhar sob a autoridade de um autocrata, pois a demissão do "indesejável" é seu objetivo. atividades de gestão. Nessas condições, naturalmente, não há satisfação no trabalho, pois os funcionários subordinados ao autocrata acreditam que sua forças criativas não são aplicados corretamente.

Um líder que usa um estilo predominantemente democrático procura resolver o maior número possível de questões colegialmente, informar sistematicamente os subordinados sobre o estado das coisas na equipe, responde adequadamente às críticas. Na comunicação com os subordinados, é extremamente educado e amigável, está em constante contato, delega parte das funções gerenciais a outros especialistas, confia nas pessoas. Exigente, mas justo. Todos os membros da equipe participam da preparação para a implementação das decisões de gestão.

Um líder democrático durante as reuniões de negócios geralmente é colocado no meio do grupo. Isso cria um ambiente descontraído ao discutir os problemas do desenvolvimento da organização.

Um líder com estilo de liderança liberal (permissivo) praticamente não interfere nas atividades da equipe, e os colaboradores têm total independência, oportunidade de desenvolvimento individual e criatividade coletiva. Esse líder com subordinados geralmente é educado, pronto para cancelar uma decisão que tomou anteriormente, especialmente se isso ameaçar sua popularidade. Distintos liberais falta de iniciativa, execução impensada de diretivas de autoridades superiores.

Do arsenal disponível de meios de influenciar o coletivo, a persuasão e os pedidos ocupam o lugar principal junto ao liberal. Ao desempenhar funções gerenciais, ele é passivo. O líder liberal tem medo de conflitos, basicamente concorda com a opinião de seus subordinados.

A suavidade no trato com as pessoas o impede de obter autoridade real, já que funcionários individuais exigem concessões dele, o que ele faz, temendo estragar as relações com eles. A consequência disso pode ser a familiaridade, e a "distância" do líder com seus subordinados no trabalho é extremamente insignificante. Em última análise, o líder do estilo liberal não apresenta habilidades organizacionais pronunciadas, controla e regula fracamente as ações dos subordinados e, como resultado, sua atividade gerencial é ineficaz.

Estudos de cientistas alemães revelaram uma relação entre os resultados do trabalho e o estilo de liderança. Eficiência vários estilos avaliado durante três anos. Produtividade do trabalho, clima psicológico, rotatividade de pessoal e lucro foram estudados. Os maiores resultados foram observados na equipe onde prevalece o estilo de liderança democrática, e os menores resultados foram observados na equipe com liderança liberal e autoritária.

É importante notar que os estilos de liderança "puros" descritos são muito raros. A flexibilidade de um gestor é aproveitar cada estilo e aplicá-lo de acordo com as especificidades da situação.

Blake R.R., Mouton J.S. propôs uma classificação de estilos de liderança na forma de “Grid Management Grid” (Fig. 2).

significativo	S	Gestão do clube de campo									Gestão coletiva
	9	1.9								9.9
	8
Cuidar das pessoas	7
	6
	5					5.5
	4
	3
menor	2										Modo de submissão ao líder
	1	1.1								9.1	Modo de submissão ao líder
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	X
	menor			Cuidados de fabricação					significativo

Arroz. 2. Grelha de gestão GRID.

1) preocupação com a produção (eixo X) - o desejo de obter resultados produtivos positivos;

2) cuidar das pessoas (eixo Y) - o desejo do líder de alcançar resultados finais com base na confiança e respeito dos funcionários, simpatia uns pelos outros, compreensão e apoio. Esta criação condições fávoraveis trabalhista, pedido de aumento de salário, bônus, etc.

Os principais elementos do processo de liderança: iniciativa, conscientização, proteção da opinião, tomada de decisão, resolução de conflitos, análise crítica. Todos os seis elementos são importantes em termos de gestão eficaz, pois nenhum dos elementos pode compensar a ausência ou excesso de qualquer outro.

Iniciativa - manifesta-se em todos os casos em que os esforços do líder visam atividade específica ou para iniciar um trabalho que ainda não foi feito, para mudar a direção e a natureza dos esforços dos subordinados. Ou seja, o líder pode tomar a iniciativa ou evitá-la em condições em que os outros esperam que ele ação concreta.

Conscientização - permite ao gestor acessar fatos, dados ou outras fontes de informação. A linha inferior é que alguns gerentes atribuem importância primária ao fator de conscientização, enquanto outros - secundário.

Proteger a opinião de alguém envolve tomar uma determinada posição. Um tipo de líder pode ter uma forte convicção, mas ao mesmo tempo acha perigoso defender um ou outro ponto de vista; o outro evita defender seus pontos de vista por falta de convicções ou por sua fraqueza; o terceiro pode adotar ousadamente um ou outro ponto de vista para se opor ou obter alguma vantagem.

Resolução de situações de conflito - dependendo do método de resolução de situações de conflito, os conflitos podem desempenhar o papel de fatores que geram "destruição" ou contribuem para o desenvolvimento de princípios criativos e construtivos. Um líder capaz de resolver uma situação de conflito inspira respeito, enquanto um incapaz provoca uma diminuição de sua autoridade entre seus subordinados.

Tomada de decisão - a eficácia do trabalho gerencial depende do tipo de gestão por meio de processos decisórios. A decisão pode ser tomada exclusivamente pelo chefe, ou tal direito é concedido a outros membros da equipe, ou seja, o trabalho coletivo é realizado no processo de preparação, tomada e implementação das decisões de gestão.

Análise crítica - um conjunto de métodos, técnicas para estudar, pesquisar e resolver problemas. Trata-se, antes de tudo, de identificar oportunidades alternativas para melhorar a eficiência do trabalho gerencial. Este é o estudo da experiência anterior, análise crítica fenômenos e processos. Com base na análise, o feedback é construído no sistema supervisor-subordinado.

Considere as características dos diferentes tipos de líderes com mais detalhes.

Tipo de cabeça 9.1. prioriza a maximização dos resultados da produção, ditando aos subordinados o que e como devem fazer. Tal gestor acredita que as metas de produção só podem ser alcançadas se as pessoas forem controladas e suas atividades forem direcionadas de forma a encorajá-las a realizar altas metas de produção. Este é, em regra, um profissional pedante que sabe de antemão como alcançar um resultado de alta produção, no qual todos os seus esforços estão concentrados. O "fator humano" é removido da interferência nos processos de produção. A autoconfiança desse tipo de líder é baseada em um senso de auto-importância quando concentra o poder em suas mãos e espera a obediência incondicional do pessoal que lidera. Um líder deste tipo dispensa sugestões, recomendações, conselhos ou outra ajuda externa. Caso contrário, ele teria deixado claro para seus subordinados que estava em uma situação-problema, e isso indica sua fraqueza ou competência insuficientemente alta. Tal líder em uma situação de conflito diz claramente aos subordinados o que eles devem fazer. Ele coloca um sinal de igual entre a desobediência e a diferença de pontos de vista. Ao resolver um conflito, ele busca antes de tudo impor seu ponto de vista, rejeitando os argumentos de seus subordinados como inaceitáveis. Acreditando que sua posição automaticamente lhe dá poder, ele começa a usar arbitrariamente seus direitos oficiais. Ele informa os subordinados sobre qual ponto de vista está liderando e os convida a agir de acordo com ele. Ele geralmente vê uma situação-problema como aquela em que é imperativo vencer os oponentes. De fato, ao resolver uma situação de conflito, tal líder recorre a “medidas repressivas” e luta por suas ideias “não pela vida, mas pela morte”. Ele tenta menosprezar os méritos dos subordinados e usa táticas de ameaça e um sistema de punições. O líder dá o tom para todas as atividades subsequentes dos subordinados. Há uma implementação unilateral da iniciativa. Comandos, tarefas e instruções são comunicados aos subordinados. O comportamento do líder visa manter sua própria iniciativa: "Você precisa fazer isso e exatamente como eu digo". Coleta voluntariamente dados sobre parâmetros quantitativos, indicadores volumétricos, sobre a conformidade dos processos de produção com cronogramas e especificações técnicas. Seu credo é "eu preciso de fatos". Ao fazê-lo, o gestor “usurpa” o direito de avaliar e interpretar as informações. Assim, ele priva os outros de fazer julgamentos que forçaram o ex-líder a reconhecer a correção do subordinado. Percebe as informações com algum "medo", pois está pré-configurado para procurar sintomas de problemas. O líder desse tipo, sem hesitar, declara a todos ao seu redor, independentemente de sua posição, sobre sua atitude em relação a este ou aquele assunto. Distingue-se pela franqueza das crenças e sua demonstração. Por isso, esse líder, via de regra, é uma pessoa franca e sincera. No entanto, muitas vezes ele tem uma filosofia "preto e branco". Tomando qualquer posição, o operador o faz sem reservas. A cautela no julgamento, em sua opinião, é um sinal de fraqueza. Nunca ouve os argumentos dos subordinados e não procura entendê-los. Portanto, os subordinados param de expressar sua opinião. Tal líder atribui importância à tomada de decisão única e não permite que ninguém influencie esse processo, acreditando que somente ele possui conhecimento, experiência e autoridade suficientes para a tomada de decisão. Portanto, exclui a participação de outros na tomada de decisões e prescreve aos subordinados apenas a função de executores das decisões. Tendo tomado uma decisão, ele nunca a reconsidera. Um atributo indispensável de uma ação comportamental é verificar a qualidade das tarefas de trabalho. Isso se deve ao fato de o líder buscar saber se os subordinados estão trabalhando da maneira que ele espera. Ele recebe todas as informações necessárias por meio de observação direta, verificação de desempenho e questionamento de outras pessoas. Assim que recebe a informação, o método de análise crítica torna-se para ele um meio de corrigir erros, criticar os subordinados. O objetivo dessa abordagem é fazer com que o subordinado se sinta culpado e incompetente. Assim, o gerente não ajuda o funcionário que cometeu um erro a sentir o gosto pela auto-avaliação de suas ações e desenvolver a disposição de ser responsável por resolver problemas semelhantes no futuro, mas os transforma em um obediente executor da vontade da liderança.

Tipo de cabeça 1.9. - a preocupação mínima com a produção é combinada com a máxima preocupação com as pessoas. O foco está na manutenção de relações amistosas entre os colaboradores, mesmo que em detrimento do desempenho. A ação comportamental do líder pode ser expressa pela frase: “As pessoas não são uma mercadoria cujo valor pode ser medido em uma determinada escala”, de modo que os pensamentos e sentimentos das pessoas desempenham um papel primordial. Guiado por esta regra, o gestor procura criar todas as condições no trabalho para satisfazer as necessidades pessoais e necessidades públicas trabalhadores. As funções de gestão são realizadas de forma a criar um clima de amizade e camaradagem na equipa. Ao mesmo tempo, o gestor, além de sua vontade e desejo, enfraquece a atenção para a solução dos problemas de produção. Para esse líder, o principal é criar uma atmosfera de boa vontade. Ele evita ser exigente com os subordinados, pois acredita que é inútil "pressionar" as pessoas, porque qualquer pressão fará com que elas revidem. O líder se sente mais confiante quando as emoções positivas são mantidas na equipe. Ele acredita que "se sou gentil com as pessoas, elas gostam de mim". Daí o desejo de tal líder ser aos olhos dos que o cercam agradável, gentil, empático e pronto a ajudá-los. Quando os subordinados tomam conhecimento de tal comportamento "dominante" do líder, eles se convencem de que seu líder é de coração mole. O aspecto negativo da motivação é o medo avaliação negativa pelos subordinados. Sentimentos de ser “inútil” pelos subordinados feriram profundamente um líder desse tipo. Portanto, ele faz todo o possível para excluir críticas contra ele. As pessoas começam a trabalhar com "frieza" e todos começam a escolher parceiros agradáveis para si. Toda a atenção dos colaboradores é direcionada para aquelas áreas onde as pessoas se sentem confortáveis. Em tal situação, os interesses da produção serão prejudicados, pois a solução dos principais problemas do desenvolvimento da empresa será adiada “para amanhã”, e o acúmulo de questões não resolvidas levará a uma queda nos indicadores de produção. Do ponto de vista desse tipo de líder, os conflitos violam a harmonia, ameaçam a atmosfera de calor. O líder aceita sem hesitação o ponto de vista expresso pelos outros quando surge uma situação de conflito. Nesse sentido, os seguintes métodos de superação de conflitos são típicos:

a) rejeição do ponto de vista existente;

b) mitigação da gravidade do problema (os pontos negativos são polidos, ou seja, os dados reais são transformados de forma a tornar sua percepção indolor);

c) dar aos outros a oportunidade de expressar seus pensamentos;

d) criar um clima de amizade (esforça-se por estar em pé de igualdade com todos);

e) uso de promessas e desculpas;

g) liberação de vapor - envolvimento de terceiros, etc.;

h) esquecimento - esta característica do comportamento é mais característica deste tipo. Portanto, essas pessoas não são muito confiáveis, pois podem não ser capazes de lidar com uma tarefa desagradável para elas.

O líder está sempre pronto para ajudar os outros, e muitas de suas decisões são tomadas com base nesse motivo. Ele responde rapidamente às ações de iniciativa dos subordinados, tentando participar delas para ganhar autoridade. Ele mesmo evita tomar a iniciativa, pois não é capaz de dar o primeiro passo, iniciar ou terminar algo. Ele teme que os outros interpretem mal suas ações e as considerem uma manifestação de desatenção à equipe ou ignorando seus interesses. Assim, surge uma contradição pelo fato de o líder, sempre atento às pessoas, não conseguir compreender todas as consequências de sua falta de iniciativa e indecisão. Muitos líderes nesta categoria dão a impressão de pessoas ativas e empreendedoras, mas isso é uma ilusão. O fato é que eles podem rapidamente pegar a iniciativa dos outros. Eles atendem ao pedido do subordinado e do seu supervisor imediato com igual entusiasmo. Ao mesmo tempo, outra pessoa, e não o próprio líder, é responsável pela iniciativa demonstrada. A abordagem preferida por esse tipo de líder é estar sempre atento ao que está acontecendo, o que por si só é muito difícil para essa pessoa, pois ela pode imediatamente ter medo de perder linguagem comum com os subordinados por causa da variedade de questões que ele deve resolver. A profundidade e completude das informações recebidas dependem da importância para ele da aprovação da pessoa a quem ele deve fornecer esses dados. A profundidade da cobertura da informação é negligenciável quando os dados são necessários para os seus próprios interesses ou para o desempenho das suas funções. O medo de entrar em uma situação que lhe é desfavorável faz com que tal líder espere que a informação chegue até ele por gravidade. Se a informação não vier, então não é necessário. A essência das perguntas é esclarecer as tarefas ou expectativas dos outros. Um líder desse tipo, via de regra, é um bom ouvinte, tenta compreender as informações, embora perceba tudo o que acontece de forma superficial. Defende timidamente sua opinião e, se formula problemas, o faz vagamente, indefinidamente, evitando causar uma impressão negativa nos outros. Este ou aquele ponto de vista é apresentado de forma a enfraquecer a atenção dos outros. Portanto, ele é muitas vezes visto como uma pessoa ingênua e indecisa. A tomada de decisão é um problema sério para o gerente quando as decisões são exigidas por um gerente superior. Neste caso, para salvar uma boa relação com a gestão superior, ele tenta fazer tudo conforme as autoridades precisam. Portanto, ele informa seus subordinados que a decisão foi tomada de cima e não é passível de recurso. Se ele sabe que suas decisões serão aprovadas e aceitas, o processo decisório serve como fonte de satisfação interna para tal líder. Se a decisão afetar os interesses de vários subordinados, ele incentiva a discussão em grupo do problema. Manifestação de uma tendência a perceber bons pontos ou os lados positivos de situações problemáticas. Ênfase em lados positivos resultados do trabalho graças aos elogios permite criar uma atmosfera de boa vontade na equipe. O líder acredita que as próprias pessoas conhecem seus erros, e chamar a atenção para eles significa aguçar seu senso de própria inferioridade. Nesse caso, se não for possível evitar uma avaliação negativa, o gestor, de fato, segue a liderança de seus subordinados.

Cabeça do tipo 1.1. - preocupação mínima com a produção e as necessidades dos trabalhadores. Esse tipo de líder exige apenas o mínimo esforço necessário para manter seu lugar na organização. Um líder desse tipo não experimenta contradições entre as exigências das atividades de produção e as necessidades dos funcionários, pois ambos os fatores são de pouca importância. Mantendo, de uma forma ou de outra, sua presença na organização e ao mesmo tempo fora dela, o líder tem nível baixo expectativas do seu trabalho. A essência da motivação está ligada ao desejo de manter o seu lugar na organização. Daí seu desejo de cumprir o mínimo exigido. Suas ações e ações visam permanecer na empresa. Ele procura estar nas sombras e não atrair a atenção de todos. Apesar da indiferença, passividade, desinteresse do líder pelo que está acontecendo, ele tenta não fazer propaganda de seus sentimentos. Como regra, essa pessoa nunca tem inimigos e não enfrenta a ameaça de demissão. Ao fingir estar preocupado com problemas de negócios, ele mantém os outros à distância e mantém a posição de observador externo. Manter uma presença tão improdutiva e sem rosto na firma não gera insatisfação por parte dos demais, pois esse líder não interfere em nada. Seu credo: "Não veja deficiências, não fale sobre deficiências, não ouça sobre deficiências - e você está protegido porque não é visível". Tal líder vive na organização, sem deixar "rastros" nela. Ocupando uma posição de liderança, mas não aplicando ações de liderança, tal líder quase sempre evita participar de situações de conflito. As técnicas para superar conflitos são as seguintes:

a) recuar para segundo plano - sair de férias, tirar licença médica no momento em que precisa estar no trabalho, etc. Isso atesta a auto-eliminação e a indiferença do chefe pelos assuntos da empresa e das pessoas que nela trabalham.

b) manter a neutralidade. Em um conflito, ele pratica qualquer uma das formas de comportamento sem revelar seus pontos de vista. Em particular, ele pode manter uma neutralidade que garante sua segurança, permite que o oponente ganhe vantagem em uma discussão ou discussão, mas ao mesmo tempo tenta não dar a impressão de que ele "desiste". E se uma pergunta é feita a ele, ele geralmente dá respostas simples e vagas das quais nenhuma conclusão definitiva pode ser tirada; se alguém reclama, então ele ignora a reclamação, ou deixa claro que "tomou nota dela". Questões controversas "descem os freios";

c) autorização da iniciativa local. Apresenta a iniciativa às lideranças locais, mas adota as apropriadas. precauções para não ser pessoalmente responsável pelas consequências de uma iniciativa local;

d) táticas de uma posição efetiva - não querendo ofender nem uma nem outra facção, nota o positivo de ambos os lados;

e) a tática de “emigração interna” é uma das formas de conviver com uma situação de conflito. Usando táticas de atraso. "Tudo vai dar certo em alguns dias." No entanto, esses poucos dias se estendem por longas semanas ou meses.

O chefe desse tipo é apático e é difícil esperar dele novas ideias ou propostas. A estratégia de seu comportamento é não interferir no curso natural dos acontecimentos. Quaisquer ações tomadas por ele são passivas e não indicam seu desejo de autoafirmação. Em alguns casos, ele tenta transferir a solução do problema para os ombros de outro performer. Ele justifica sua falta de iniciativa da seguinte forma: “Não posso atender todas as unidades. Portanto, se eu visitar um objeto, as pessoas de outro objeto podem se ofender por não prestar atenção a elas. O lema de um líder de informação é mais ou menos assim: “Quanto menos você souber, melhor. Você sempre pode se referir ao fato de que eu não fui informado. Ele prefere ficar em sua "concha", não demonstrando muita curiosidade sobre o que está acontecendo. Este líder é extremamente raramente informado o suficiente para poder dar respostas claras e completas às questões colocadas. A atitude pessoal do líder para defender sua opinião se resume à fórmula: “Já que os subordinados pesam cada palavra que digo, para evitar consequências negativas, é melhor expressar um ponto de vista e deixar claro aos subordinados que não tenho objeções a este ou aquele assunto. A fórmula do comportamento de tomada de decisão é a seguinte: “Eu não decido nada aqui, apenas trabalho”. Isso enfatiza a saída consciente do líder da responsabilidade pela tomada de decisões. Em muitos casos, situações problemáticas se resolvem sozinhas. O gerente recorre à tática de "esperar" quando é obrigado a tomar uma decisão. Ele não deseja realizar uma análise retrospectiva, pois não concentra totalmente sua atenção na solução do problema. Como resultado, praticamente não há feedback dos subordinados. Nesse caso, os subordinados consideram as ações do líder como permissão para agir a seu próprio critério.

Tipo de cabeça 5.5. - Esta é a teoria da liderança com a filosofia da "média dourada". Baseia-se num sistema de pressupostos que asseguram a coexistência pacífica do líder e dos subordinados. O grau médio de cuidado é combinado com uma preocupação moderada com as pessoas. Este tipo de gestão implica uma contradição entre as necessidades da produção e as necessidades dos trabalhadores. Em outras palavras, a solução do gerente para o dilema entre produção e pessoas é encontrar um compromisso, cujo objetivo é sacrificar metade de um indicador para obter metade do outro. O gestor parte da ideia de que as necessidades dos colaboradores são realistas, mas acredita que também se deve esperar que as pessoas façam algum esforço no sentido de contribuir para as atividades produtivas da empresa. A redução do complexo de necessidades de produção a um certo nível moderado, bem como a atenção às necessidades e humores dos trabalhadores, permitem alcançar uma situação em que as pessoas estejam mais ou menos satisfeitas com a situação existente na empresa, considerando as exigências que lhes são feitas são justas. A ideia principal que o líder adere é que os extremos geram conflitos e devem ser evitados a todo custo. O sucesso estável é alcançado por meio de compromissos razoáveis e do desejo do gerente de abrir mão de alguns direitos e vantagens para conquistar os trabalhadores para o seu lado. O resultado natural dessa abordagem será que o gerente não buscará maximizar nem o desempenho nem a preocupação com as pessoas. Seu objetivo será estabelecer um equilíbrio entre eles. Ele é muito sociável, aberto, converge facilmente com as pessoas. Tudo o que é rejeitado na empresa pelos outros é rejeitado por ele. Ele está inclinado a não perceber criticamente as tradições, precedentes e práticas existentes na organização, "como é costume na empresa". A fórmula de motivação é a seguinte: “Se eu penso, me comporto e me pareço com todos os outros na organização, mas ao mesmo tempo me destaco um pouco dos outros, então minha autoridade como líder está garantida”. Esse tipo de líder é caracterizado pelo desejo de se adaptar aos conflitos que inevitavelmente surgem na prática diária do líder. Técnicas para superar conflitos:

a) dependência de experiência passada- observância cuidadosa da ordem adotada na organização (respeito às tradições, métodos de gestão e um conjunto de leis não escritas da equipe);

b) desenvolvimento e observância de regras - a regra estabelece o nível de aceitabilidade e desejabilidade do comportamento. Usando as regras, as pessoas eliminam a necessidade de agir por conta própria. Ou seja, se cada um constrói seu comportamento de acordo com certas regras, isso reduz o grau de possível desacordo entre eles;

c) evitar o ativo posição de vida. Assumir uma determinada posição como líder pode levar a conflitos com outras pessoas. Não recorre a um “ataque frontal”, pois após a resolução do conflito haverá vencedores e vencidos, e numa situação de conflito todos perdem (não há vencedores);

d) o uso de compromissos;

e) separação dos em conflito (conversa individual, transferência para outros departamentos, seções, etc.);

f) reconciliação com o “beco sem saída”, ou seja, “concordamos com as contradições”;

g) "distanciamento" - evita a comunicação com um funcionário conflitante ou discute com ele apenas os assuntos sobre os quais não há divergências.

O desejo de manter o status quo predetermina todas as ações do líder. Ele vê seu objetivo em que todas as funções sejam desempenhadas de forma razoável e não contrária à ordem aceita. Todos os esforços são distribuídos uniformemente. A manifestação de iniciativa é limitada. Métodos fundamentalmente novos ou experimentais são considerados arriscados e questionáveis. Para se manter a par de todos os eventos, o líder geralmente usa fontes informais de informação. Ele faz isso para manter-se a par da vida da organização. Membros influentes da estrutura informal de informação consideram esse líder "seu namorado". Outras fontes de informação, como documentos técnicos, serão de seu interesse na medida em que ele as conheça ou seja responsável por sua implementação, ou se seu conhecimento lhe permita obter vantagem sobre os demais. É improvável que esse líder defenda qualquer ponto de vista único. Se os subordinados não concordarem com seu ponto de vista, ele escolhe a tática de "retirar" ou suavizar sua redação, enquanto às vezes permite que os julgamentos de outros funcionários tenham precedência sobre o seu próprio (supostamente no interesse da causa). As crenças desse líder são geralmente superficiais, amorfas e embaçadas. Consegue defender com firmeza a "sua" posição, falando em nome de um gerente ou empresa superior. Muitas vezes a proteção da opinião de alguém não está ligada a crenças, mas a considerações sobre a situação atual ou "segurança" pessoal. Uma verdade distorcida, mentira branca ou meia-verdade podem ser usadas por ele como um meio aceitável para um fim. Ele sacrifica a sinceridade do relacionamento em prol da cooperação. O encobrimento de contradições às vezes pode ser usado por um líder para evitar defender uma posição que vulnerabilidades. Geralmente não sente dificuldades em tomar decisões operacionais com base em expectativas previamente "cristalizadas". No entanto, o processo de tomada de decisão torna-se difícil se uma possível solução pode causar objeções dos subordinados, levar à definição de tarefas difíceis para os executores ou gerar novas reações inéditas dos funcionários. Esse líder pode confiar nos resultados de uma pesquisa de opinião de outras pessoas. Se a decisão for errônea, isso pode ser atribuído, por exemplo, a um estudo insuficientemente profundo das condições de mercado, etc. O modelo de abordagem para análise crítica das ações e manutenção do feedback é baseado na ideia da necessidade de enfatizar tudo o que é positivo. Essa abordagem determina o incentivo total dos subordinados, a expressão de aprovação de suas ações e atitude positiva líder ao desempenho.

Tipo de cabeça 9.9. - um alto nível de cuidado de fabricação sintetizado com alto nível cuidar das pessoas. Métodos e formas democráticas de resolver problemas industriais e pessoais predominam nas ações do líder. Ao contrário de outros tipos, baseia-se no pressuposto de que não há contradição interna entre os objetivos da organização e as necessidades do pessoal. Assim, há uma síntese de duas prioridades, ou seja, sua integração. O mais alto nível de síntese (integração) dessas prioridades é realizado apenas por meio de um processo de gestão que satisfaça as necessidades formadas dos funcionários e o alcance dos objetivos da empresa. Nesse caso, podemos supor que o grau de participação de cada funcionário nas atividades da empresa seja o mais alto possível, ou seja, há devoção à equipe e interesse no bem-estar da organização. Por sua vez, o gestor procura contribuir para o sucesso da organização, procurando o envolvimento de cada colaborador nas atividades de uma determinada unidade de forma a garantir a sua máxima contribuição. O gerente evita proteger interesses egoístas em detrimento de outros funcionários ou da empresa como um todo. Agir em nome dos próprios interesses significaria perder a sinceridade para com os outros. Portanto, tal gerente trata o "chefe" da mesma maneira que trata colegas e subordinados. Muitas habilidades e habilidades profissionais permitem que esse tipo de líder crie contradições e divergências, cuja resolução permitirá encontrar a solução ideal para os problemas, mas, ao mesmo tempo, não há sentimento de hostilidade nas relações entre os funcionários. As técnicas para superar conflitos são as seguintes:

a) assegurar a participação dos trabalhadores nas fases iniciais de resolução de problemas;

b) uma transmissão clara (sem interpretação própria) do significado das declarações;

c) desenvolvimento de critérios de avaliação uniformes;

d) confronto, permitindo resolver o conflito. Muitos conflitos fazem com que as pessoas retenham informações, interpretem mal os motivos dos outros e às vezes até neguem o relacionamento tenso. O confronto evita essas reações. Neste caso, o confronto é entendido não como uma luta "armada", mas como uma comparação contrastante;

e) tendo em conta as necessidades e expectativas dos colaboradores. Muitas vezes o conflito surge porque uma pessoa ignora as necessidades e expectativas pessoais da outra;

f) "ventilação" - discussão de questões contenciosas com um terceiro - um árbitro;

g) feedback dos “neutros” e uma análise crítica do seu lado. Às vezes, aqueles em conflito podem ficar tão profundamente imersos em suas contradições que perdem a capacidade de avaliar objetivamente sua posição e ações. Portanto, as opiniões do lado neutro desempenham um papel decisivo.

Este é um estilo de liderança forte que deve mostrar atividade, vigor e capacidade de realizar uma quantidade significativa de trabalho. A energia do líder é direcionada para os desinibidos e expressão criativa iniciativa que encoraja os subordinados a Participação ativa nos assuntos da organização. A ampla e desinibida demonstração de iniciativa exclui uma situação em que alguém possa dizer que isso não é problema seu. A conscientização e satisfação das necessidades de informação do gestor é abrangente e exaustiva. É comum dizer de tal líder que ele "sabe do que está falando" ou "está ciente de todos os acontecimentos". Esse tipo de líder atribui grande importância à elaboração de fatos e dados, faz uma distinção clara entre fato e opinião. A profundidade e a profundidade da consciência são a pedra angular nas atividades de tal líder. A prontidão para defender sua opinião determina a atitude de subordinados e colegas em relação a ele como uma pessoa de forte vontade e autoconfiança. Defender ativamente a opinião de alguém aumentará a probabilidade de que cada ponto de vista receba seu quinhão de atenção. As decisões podem ser tomadas e comunicadas aos subordinados no calor do momento. Graças ao conhecimento abrangente do gerente e à capacidade de defender sua opinião de forma convincente, a decisão que ele toma pode parecer um curso de ação auto-evidente. O processo de tomada de decisão visa alcançar o entendimento mútuo e o acordo entre todos os envolvidos. esta decisão. A eficácia da análise crítica é caracterizada pelas seguintes propriedades:

a) prevalecem a abertura e a sinceridade, pois os membros da equipe são "designers" diretos de soluções ótimas;

b) visa descrever o que está acontecendo e suas consequências;

c) reflete a relação entre o comportamento do funcionário e as consequências de suas ações.

De acordo com o sistema GRID, esses tipos de gestão são os principais. No entanto, na prática de gestão existem três tipos adicionais de gestão. Eles são considerados como combinações dos cinco tipos "puros" descritos.

O paternalismo é uma combinação de um alto nível de preocupação com a produção com um alto nível de preocupação com as pessoas, mas não é integrador, mas complementar. A prioridade é dada ao desempenho.

A satisfação é expressa em demonstrar que esta pessoa é uma fonte de sabedoria e conhecimento para os outros. Quando os subordinados fazem o que o paternalista espera deles no campo da produção, eles são encorajados pelo líder e, por sua vez, espera-se deles a lealdade (avaliação dos méritos do líder). Caso contrário, o líder acredita que coloca sua alma no trabalho e os subordinados não apreciam isso. Portanto, nas ações de tal líder, há uma tendência de os subordinados dependerem de seus caprichos (desejos), como resultado, parecem congelar em seu desenvolvimento e não se esforçam pela independência de pensamento, julgamentos e crenças . Sob esse tipo de gestão, os subordinados aprendem a pensar como seu líder pensa e age (alguns até tentam se vestir como seu líder) - essa é a síndrome de "pais e filhos". Do ponto de vista de tal líder, o conflito pode ser evitado se a submissão for fortalecida por meio de elogios e elogios, ou seja, se o subordinado começa a esperar e sentir que elogios e elogios são garantidos a ele. O paternalista pode recusar elogios e elogios, mostrando sua insatisfação, se o subordinado continuar se opondo ou resistir à submissão, o líder pode repreendê-lo, deixando claro que seu comportamento errado foi percebido. Em seguida, o gerente repete o que quer do subordinado e promete recompensas em caso de submissão. Um método de mitigar o conflito é desviar a atenção do desacordo, vários truques(mudando o tópico da conversa, etc.). O líder mostra considerável iniciativa desde que os subordinados possam confiar nele e fazer o que é exigido deles. O líder paternalista considera seu dever ensinar as pessoas. Nesse sentido, ele tem convicções firmes e os promove ativamente. O líder paternalista é a única pessoa que toma decisões que não são tomadas, mas emitidas como ordens. Neste caso, é usado treinamento e treinamento de subordinados. Nesse comboio, o líder não parece rude e duro, mas, ao contrário, gentil, gentil e prestativo. O feedback pessoal é unidirecional - do líder para os subordinados. Reconhecimento do comportamento paternalista: ditador benevolente; indulgente; constantemente dá conselhos; cumpre obrigações; espera lealdade cega; faz exigências condescendentes; defende zelosamente as prerrogativas; lidera com entusiasmo inspirado; administra a multidão; faz com que aqueles que discordam dele se sintam culpados; atormentador; moralista; patrono; gosta de ensinar; proponente de prescrições; complacente; tolera a dissidência privada, mas não tolera objeções públicas.

O oportunismo é uma combinação de qualquer uma ou todas as abordagens de gestão que são capazes de fortalecer a posição do líder ou dar-lhe certas vantagens pessoais.

O desejo de bater excepcional (número um), uma pessoa que quer estar no topo, porque quem está no topo, na opinião dele, está no centro das atenções, ou seja. em uma posição que fornece atenção e adoração. O comportamento de um oportunista é imprevisível. O movimento "para cima", as formas de atingir os objetivos dependem de quem ele está lidando (vingança, escravização, demissão, etc - tudo visa alcançar uma posição dominante). Prefere evitar o conflito de todos maneiras possíveis, mas não se esconde quando surge o conflito, tenta resolver as diferenças sem confronto ou polarização. Se surge um conflito com uma pessoa de nível superior, o líder oportunista dá o primeiro passo para a reconciliação: com um igual de nível, ele se comporta de forma insinuante, tenta chegar a um compromisso. Quando surge o conflito com os subordinados, a posição do oportunista é render-se ou deixar o subordinado. Mostra a iniciativa com base no risco calculado com precisão. A iniciativa visa interesses egoístas com um objetivo de longo prazo. Ele é uma estrela narcisista, muitas vezes enfatizando a importância pessoal, mostrando suas conquistas. Evita feedbacks que possam indicar fraquezas, limitações ou erros do líder oportunista. Pede para falar críticas apenas se espera que a revisão seja favorável. Sinais de comportamento oportunista: o desejo de agradar a todos e a todos; arrogância para com aqueles que estão em posição inferior; o desejo de atrair a atenção; constrói reputação através da ostentação; evasiva nas respostas; bajula os outros; dá atenção estabelecendo condições; lisonjeiro; conhece as fraquezas das pessoas e as usa para seus próprios propósitos; ostentando conhecidos famosos; pré-pensa cada ação; promete tudo, mas cumpre apenas quando lhe é benéfico; empresário inteligente; tratamento cortês dos que estão em posição mais alta, mas opressão dos que são mais baixos; toma aquelas ações que o mostram no lado bom; acredita que é muito importante ser o número um.

Fachadaismo, da "fachada" arquitetônica, ou seja, a fachada frontal do edifício. Nesse caso, o lado frontal pode ser falso, pois bloqueia o que está realmente atrás dele.

A pessoa evita revelar seus pensamentos, embora dê a impressão de ser uma pessoa honesta e franca. Os truques do líder de fachada podem variar dependendo do que é benéfico. O principal objetivo de criar uma fachada é esconder o desejo de controle, dominação e poder. A motivação negativa consiste no desejo de evitar a auto-revelação escondendo os verdadeiros objetivos, por isso mantém em segredo suas experiências e motivações. O criador da fachada não apenas evita revelar suas intenções, mas também cria uma reputação positiva que ajuda a manter o engano. O líder de fachada não evita o conflito. No entanto, o objetivo não é resolvê-los, mas obter certos benefícios para si. Há muitas maneiras de manipular conflitos. É característico do fazedor de fachada agir com iniciativa e assim continuar até que o sucesso seja garantido. Quando se trata de obter benefícios, as ações por parte do fachadaista não demoram a acontecer. E, se uma ação não leva ao sucesso, a próxima tentativa é feita, até que o objetivo seja alcançado. A delegação incompleta de autoridade e a tomada de decisões importantes é típica de um gerente de fachada. A crítica como oportunidade entre um líder e um subordinado é desagradável para o facista, que usa o feedback como método de controle por meio de elogios e punições. A crítica contra ele é desagradável para ele. Sinais de comportamento fachadaísta: ambição vaga; Cálculo; prefere desvios; usa a confiança de uma pessoa contra si mesma; constantemente desempenha um papel para produzir um efeito; ardiloso; dupla negociação; secretamente se deleita com o poder; fachada falsa; esconde verdadeiras intenções; hipócrita; evasivo; manipulador; ouve elogios de boa vontade, mas não tolera críticas; senso superdesenvolvido de poder pessoal; prático; propenso ao engano; valoriza sua reputação positiva; infringe a lei, mas não quer ser reconhecido como estadista; medo da exposição.

Tendo em mente que o estilo de trabalho adotado pelo líder pode ser constante em algumas situações, deve-se levar em conta que quando a situação muda, é possível a adaptação e ajuste da forma como a influência sobre os subordinados é possível. Estamos falando do fato de que a maioria dos gestores, além do modelo principal de comportamento, possui um modelo auxiliar ou vários modelos. A natureza do modelo de comportamento auxiliar dos líderes é óbvia se for impossível implementar o estilo de liderança principal.

O pesquisador japonês do problema T. Kono construiu um modelo de quatro estilos do comportamento do principal gerente econômico. De acordo com T. Kono, os estilos de liderança podem ser descritos como:

· Inovador e analítico;

· Inovador e intuitivo;

· Conservador-analítico;

· Conservador-intuitivo.

Segundo T. Kono, o mais eficaz é o estilo de liderança inovador e analítico, que pode garantir a sobrevivência organizacional diante da mais acirrada concorrência do mercado. Este estilo de liderança implica: dedicação à organização, energia e inovação, sensibilidade a novas informações e ideias, geração de um grande número de ideias e alternativas, rápida tomada de decisão e boa integração das ações coletivas, clareza na formulação de metas e atitudes, vontade de considerar as opiniões dos outros, tolerância ao fracasso.

A. V. Kuznetsov considera outra variante de estilo de um líder moderno e eficaz - a gestão participativa (ou participativa). Este estilo de liderança tem as seguintes características:

Reuniões regulares da chefia com os subordinados;

Abertura nas relações entre o líder e os subordinados;

Envolvimento dos subordinados no desenvolvimento e adoção de decisões organizacionais;

Delegação de vários poderes pelo chefe aos subordinados

Participação dos trabalhadores da linha de frente no planejamento e na implementação da mudança organizacional

Criação de estruturas de grupo especiais, dotadas do direito de tomada de decisão independente

Proporcionar ao colaborador a oportunidade de desenvolver de forma autónoma (de outros membros da organização) determinados problemas, formular novas ideias, contribuindo assim para o desenvolvimento de processos inovadores.

F. Fiedler desenvolveu um "modelo probabilístico de eficácia de liderança", no qual a eficácia do estilo de liderança é mediada pelo grau de controle que o líder tem sobre a situação em que atua. A situação neste modelo tem três parâmetros:

Ø O grau de relações favoráveis entre o líder e os subordinados.

Ø A magnitude da posição de poder (influência) do líder no grupo (incluindo sua capacidade de controlar as ações dos subordinados e usar vários meios estimulando sua atividade).

Ø A estrutura da tarefa do grupo (incluindo a clareza do objetivo, as formas e meios de alcançá-lo, a presença de uma pluralidade de soluções, a possibilidade de verificar sua correção).

De acordo com este modelo, um líder do tipo diretivo é mais eficaz em situações com alto ou baixo controle situacional (SC), um líder propenso a métodos de gestão colegiada é mais eficaz em situações com SC moderado, o que se reflete na Fig. 3.

Alto		Líderes Orientados a Tarefas
Eficácia da Liderança

		Líderes Orientados ao Relacionamento
Baixo	Alto controle		controle moderado	baixo controle

Arroz. 3. Visualização gráfica do "modelo probabilístico" da eficácia do líder (segundo F. Fiedler).

R. L. Krichevsky observa que os adeptos desta abordagem medem o estilo de liderança usando uma escala especial, os indicadores obtidos neste caso podem ter várias interpretações. Segundo um deles, esta é uma característica do estilo de liderança, segundo outros, é a personalidade do líder. Assim, a influência não só do estilo, mas também traços de personalidade a cabeça sobre a eficácia da equipe é realizada de acordo com o princípio da comunicação probabilística.

Concluindo a consideração do retrato psicológico de um líder eficaz, passemos à terceira variável - a autoridade do líder.

De acordo com a pesquisa de Yu. P. Stepkin, deve-se falar sobre três formas de autoridade do líder: moral, funcional e formal.

A autoridade formal (oficial, oficial) se deve ao conjunto de poderes e direitos que o cargo confere ao líder. Tal autoridade em sua forma mais pura é capaz de fornecer não mais que 65% da influência do líder sobre seus subordinados.

A autoridade psicológica do líder, que inclui os aspectos morais e funcionais da autoridade, não é apenas uma condição para a eficácia do líder, mas também o resultado de suas manifestações pessoais, estilísticas e de vida na equipe que lidera.

Assim, resumindo todos os itens acima, podemos concluir que três variáveis importantes formam a base do retrato psicológico de um líder: personalidade, estilo de liderança, autoridade. Cada uma dessas variáveis, tendo suas próprias características, afeta em grande parte a eficácia do líder.

Não existem líderes perfeitos. Foi assim que muitos especialistas começaram a conversar conosco sobre as qualidades de um líder. Cada um deles, no entanto, nomeou vários sinais de um chefe dos sonhos. Como resultado, compilei uma lista de 11 parâmetros que, se apenas uma pessoa os tivesse, formariam uma imagem perfeita.

1. Criatividade

Um líder ideal é, antes de tudo, uma pessoa que sabe agir fora da caixa, resolvendo uma situação de qualquer nível de complexidade. "Se vemos que uma pessoa resolveu tarefas gerenciais complexas, tomou decisões de forma independente, introduziu tecnologias e pode confirmar os resultados de seu trabalho com recomendações ou números, provavelmente essa é uma pessoa em quem se pode confiar", comenta Elizabeth Efremova, autor do livro "De um especialista a um líder", professor da Escola Russa de Administração.

2. Competência

“A competência é parte integrante da autoridade das autoridades, bem como garantia da qualidade do trabalho realizado”, afirma Irina Gerasimenko, o representante oficial do projeto promokodabra.ru. O líder deve saber tudo mecanismos internos para organizar com sucesso as atividades da equipe, e isso só é possível com amplo conhecimento e experiência.

A competência de uma pessoa como líder inclui a capacidade de compreender as pessoas. É isso que permitirá ao chefe entender qual dos funcionários deve ser sempre controlado e quem deve ter liberdade:

Palavra Olga Kiseleva, Head of Microsoft Dynamics Practice na Awara IT Solutions:

"Quase imediatamente após os primeiros minutos de conhecimento, você pode entender se o nível corresponde competências profissionais futuro líder para seus objetivos e expectativas. Por exemplo, para alguns funcionários é importante que o gerente possa orientá-los e treiná-los constantemente, enquanto outros precisam da máxima liberdade de ação e da oportunidade de se provarem.

3. Simpatia

"Uma qualidade muito importante, pois é preciso se manter sempre humano, apesar da posição de líder. Atrás das insígnias, muitos esquecem sua essência e se sentam no" trono" ou ligam a familiaridade. O respeito aos colaboradores ajuda a equipe a atingir patamares sem precedentes e vitórias no trabalho", observa Evgeny Zhigalov, CEO, fundador do Centro de Consultoria "EZH".

Um bom líder não coloca barreiras entre nós e a equipe, e é possível recorrer a ele para obter ajuda ou conselhos.

Oleg Fedyukin, diretor da RA "Colocação confiável":

"Como diretor e como amigo sênior, estou sempre aberto ao diálogo. Você não precisa marcar uma consulta comigo ou esperar até que eu esteja finalmente livre, você pode simplesmente se aproximar de mim e conversar. E como temos um pequeno equipe, estou pessoalmente interessado no sucesso de cada colega."

4. Autoconfiança

"Líderes altamente eficazes são gerentes que têm um conjunto ideal de qualidades pessoais para sua posição e esfera profissional", diz Emeliana Svetlova, coach de negócios, consultor em liderança eficaz, comunicação empresarial e psicologia das relações trabalhistas. “E antes de tudo, uma dessas qualidades é a autoconfiança e a autoconfiança.”

5. Carisma

"Se você fizer uma pesquisa simples, todos nomeiam qualidades como profissionalismo e carisma. Isso é obrigatório diretamente, entre outras coisas", observa Evgeniya Dvorskaya, fundador e CEO da JungleJobs.ru. O carisma é uma qualidade que não pode ser adquirida durante a vida, o carisma é dado pela natureza. Um líder com exclusividade pessoal, superdotação em nível emocional é uma verdadeira raridade.

6. Desejo de desenvolver

comentários Evgeny Zhigalov, CEO, fundador do EJ Consulting Center: "A formação constante e a introdução de novos métodos/ferramentas no trabalho e na vida permitem-lhe estar acima dos seus concorrentes. um especialista altamente requisitado - muitas ferramentas param de funcionar, as tecnologias mudam praticamente todos os dias." O líder precisa primeiro se desenvolver para servir de exemplo para sua equipe.

7. Liderança

Um líder nato é aquele que atrai as pessoas junto com ele. Olga Nazarova, Gerente de Marketing e RP, elSnab: "Em primeiro lugar, um bom líder deve ser um líder, não um chefe. Ou seja, ser antes de tudo um exemplo no sentido profissional."

8. Equilíbrio

A contenção e a capacidade de manter o autocontrole em qualquer situação é o fruto trabalho longo acima de si mesmo. Nem todo mundo é perfeito nesse sentido. "A calma e a perseverança ajudam a evitar tomar decisões precipitadas e a encontrar uma saída para situações difíceis sem crises de raiva ou pânico. Em nenhum caso um líder deve derramar sua raiva sobre subordinados em situações estressantes", diz Irina Gerasimenko, o representante oficial do projeto promokodabra.ru.

O retrato psicológico de um líder é baseado em três variáveis importantes: personalidade, estilo de liderança e autoridade.

No que diz respeito à personalidade do líder, pode-se utilizar a classificação proposta pelo psicólogo americano M. Shaw, seguindo a lógica de seu raciocínio, a personalidade do líder pode ser “decomposta” em três classes de componentes (Fig. 1) :

capacidade de personalidade de estilo de cabeça

Arroz. 1 - A identidade do líder de acordo com M. Shaw

As características biográficas da personalidade do líder incluem sua idade, sexo, status socioeconômico e educação.

O terceiro componente - os traços de personalidade do líder são representados pelas seguintes características pessoais (as mais comuns em pesquisas como determinantes da eficácia da liderança):

Auto-controle. Se uma pessoa pode controlar a si mesma, ela pode facilmente controlar as atividades de outras pessoas. Artistas inteligentes seguirão a sugestão de tal líder.

Justiça. Os artistas irão respeitar e apreciar sinceramente apenas um líder honesto e justo.

Definição de tarefas competente e confiança na exatidão das decisões tomadas. Para liderar pessoas com sucesso, você deve ter a capacidade de tomar decisões sólidas.

Certeza de planos. É necessário planejar seu trabalho de forma competente, clara e consistente e certificar-se de implementar seus planos no prazo.

O hábito de fazer mais do que você precisa. Um verdadeiro líder deve treinar-se para fazer mais do que exige de seus executores.

Atratividade pessoal, charme, abertura. bom líder não pode se tornar sombrio, sombrio e pessoa introvertida. Para que um gerente seja respeitado, ele deve ter uma personalidade positiva e aberta, cativante para si mesmo.

Compreensão dos problemas de seus subordinados e uma atitude sincera e humana em relação a eles.

O desejo de cooperação. Sem cooperação, não há compreensão mútua, energia e força e, portanto, não há liderança.

A dominância ou a capacidade de influenciar as pessoas é, sem dúvida, uma qualidade importante de um líder, pois é difícil imaginar como se pode gerir eficazmente as pessoas sem influenciá-las. Por definição, liderar significa ser capaz de influenciar os subordinados e estimulá-los a trabalhar em direção a um objetivo comum.

Auto confiança. Um líder autoconfiante pode ser confiável, com esse líder é mais fácil pensar no amanhã, e em nosso tempo isso é bastante.

Tolerância ao estresse. Bons líderes precisam lidar com contratempos e estresse. Em geral, eles devem ser capazes de se adaptar e ser psicologicamente maduros o suficiente para lidar com qualquer problema que surja diante deles.

A energia é uma qualidade sem a qual é muito difícil imaginar um líder moderno de sucesso. É importante para ele entender tudo na hora, conectar o conhecimento recém-adquirido com o antigo, perceber novas ideias e soluções inovadoras, ter a capacidade de contagiar as pessoas com confiança e seu próprio otimismo.

Conscienciosidade. Os líderes geralmente têm um senso de dever muito desenvolvido e altas exigências sobre os outros. Geralmente seus critérios de perfeição são muito altos, então eles sentem uma necessidade interior de fazer tudo da melhor maneira. Eles amam a ordem e ensinam a si mesmos a autodisciplina.

Intuição. As rápidas mudanças que ocorrem no mundo moderno, aliadas à sobrecarga de informações, não permitem “saber” absolutamente tudo. Em outras palavras, a razão e a lógica por si só podem não ser suficientes para encontrar uma saída para a situação. Hoje, mais e mais líderes estão usando a intuição e confiando nela para tomar decisões.

Continuando a considerar o retrato psicológico de um líder eficaz, vamos passar para a segunda variável - estilo de liderança.

Tabela 1 - Estilos de liderança

Estilo de liderançaDescriçãoProsConsAutoritárioO chefe tem plenos poderes e todas as decisões são tomadas apenas por ele, sem levar em conta as opiniões dos subordinados-Não requer custos de materiais especiais: permite estabelecer rapidamente a interação entre funcionários e departamentos.-Suprime iniciativa; - requer um sistema pesado para monitorar o trabalho do pessoal; - aumenta o grau de burocracia Delegação Democrática pelo chefe de parte de seus poderes aos subordinados e tomada de decisão em base colegiada. É relevante para o funcionamento estável da empresa e seu desejo de introduzir inovações.- estimula atividade criativa; - reduz a insatisfação dos funcionários decisões tomadas, uma vez que são tomadas em conjunto; - aumenta a motivação laboral; - melhora o clima psicológico e a satisfação com o trabalho realizado - não há controle centralizado rígido; - a responsabilidade pela implementação pode ser transferida por muito tempo; - o processo de tomada de decisão e sua implementação é demorado. O líder liberal praticamente não interfere nas atividades da equipe, e os funcionários recebem total independência. - a possibilidade de criatividade individual e coletiva dos subordinados. - entregue aos subordinados plena liberdade que pode levar à anarquia.

De acordo com Yu.P. Stepkin, devemos falar sobre três formas de autoridade do líder: moral, funcional e formal.

A base da autoridade moral são as qualidades ideológicas e morais do indivíduo. O núcleo da autoridade funcional é a competência do gerente, suas várias qualidades empresariais e sua atitude em relação às suas atividades profissionais. A autoridade psicológica do líder, que inclui os aspectos morais e funcionais da autoridade, não é apenas uma condição para a eficácia do líder, mas também o resultado de suas manifestações pessoais, estilísticas e de vida na equipe que lidera.

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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E CIÊNCIA DA FEDERAÇÃO RUSSA

INSTITUIÇÃO EDUCACIONAL DO ORÇAMENTO DO ESTADO FEDERAL

FORMAÇÃO PROFISSIONAL SUPERIOR

"UFA UNIVERSIDADE ESTADUAL DE ECONOMIA E SERVIÇO"

FILIAL DE OUTUBRO

Departamento de Humanidades, Ciências Naturais, Matemática e Disciplinas Sócio-Económicas

TESTE

na disciplina "Gestão"

Tema: Retrato sociopsicológico de um líder moderno.

Introdução

Recentemente mais atençãoé dada às questões de determinar o complexo de conhecimentos, habilidades, qualidades pessoais e empresariais que os gerentes modernos devem ter. No entanto, revelou-se bastante difícil formular os requisitos básicos para um líder ideal, pois eles diferem dependendo das características do ambiente de trabalho dessa profissão. Assim, por exemplo, para chefes de serviços técnicos requisito necessárioé a presença de profundo conhecimento técnico, e para o chefe do departamento de produção conhecimento da organização da produção e gestão. Quanto maior a unidade ou departamento chefiado pelo gerente, mais conhecimento ele deve ter. Sem dúvida, esse conhecimento deve ser não apenas teórico, mas também prático, obtido no processo de trabalho. Além disso, um gestor profissional entende a essência dos processos de transformação em curso no campo da economia, gestão, finanças, leva em consideração a situação do mercado de trabalho, ou seja, monitora de perto o estado das coisas dentro e fora da empresa. Mas nem todos, mesmo os mais qualificados, especialistas com o conhecimento relevante são capazes de gerenciar com sucesso a organização.

O objetivo deste trabalho é analisar e identificar as principais qualidades e estilo de trabalho do líder, que determinam o sucesso de seu trabalho em equipe. De acordo com o objetivo, as seguintes tarefas são resolvidas:

Estudar o retrato sociopsicológico de um líder moderno.

1. As principais características e qualidades pessoais de um líder

O homem não nasce com um conjunto de qualidades; são uma combinação de características e condições de sua vida recebidas da natureza. Formação as qualidades certas podem contribuir para formas especiais de educação. É preciso “construir” diariamente, para criar sua personalidade. NO ciência psicológica ainda não existe um conceito único, uma única compreensão do que é uma pessoa. No entanto, há bastante grande número pesquisar, personalidade dedicada líder. Vamos nos voltar para um deles. O psicólogo americano M. Shaw propôs a seguinte classificação das qualidades pessoais do administrador. Em sua opinião, a personalidade do líder pode ser “decomposta” em três grupos de características:

· características biográficas;

Habilidades (incluindo gerenciais);

traços de personalidade (qualidades pessoais).

As qualidades psicológicas de um líder permitem que ele estabeleça e mantenha bons negócios e contato psicológico com subordinados, gerentes superiores e inferiores e organizações públicas, além de criar um clima e humor psicológico favorável na equipe.

As principais qualidades sociopsicológicas incluem:

1. O sentimento de coletivismo - O sentimento de coletivismo é baseado em uma profunda compreensão da natureza coletiva da sociedade, sua produção.

2. Sociabilidade - a capacidade de um líder de entrar fácil e rapidamente em negócios e contato psicológico com as pessoas, o que lhe permite resolver rapidamente questões que exigem sua participação pessoal, bem como a capacidade de transmitir informações de forma confiável.

3. Iniciativa - Esta é a promoção de novas idéias para melhorar a produção do trabalho e da gestão, melhorar as condições de vida dos subordinados, melhorar os métodos de trabalho educacional e muito mais.

4. Autocontrole - ajuda o líder a resolver conflitos com sucesso, cuja ocorrência é quase inevitável.

5. Sentimento de empatia - ou seja, empatia, empatia, a capacidade de se colocar no lugar do outro.

Este é um conjunto de qualidades sociopsicológicas que um líder moderno deve cumprir. Ele é o padrão que os subordinados imitam consciente ou inconscientemente.

Um conhecido especialista no campo da psicologia gerencial R.L. Krichevsky complementou essa classificação com outro grupo - características gerenciais. Vamos dar uma olhada em cada um desses grupos.

O primeiro grupo inclui:

· era;

· status social;

· Educação.

Muitas questões específicas estão relacionadas a ele: por exemplo, qual é a idade ideal para os gerentes, com que idade um gerente deve deixar sua cadeira, etc. Por um lado, há muitos argumentos a favor do fato de que a idade (e, portanto, experiência) tem um efeito positivo na qualidade da gestão. Vamos chamá-los de argumentos a favor da velhice. Julgue por si mesmo: a idade média dos presidentes de grandes empresas japonesas é de 63,5 anos, vice-presidentes - 56 anos. Isso é bastante, mesmo levando em conta a alta expectativa de vida no país sol Nascente. Quanto aos EUA, a idade média dos presidentes de grandes empresas é de 59 anos. Por outro lado, seria um erro pensar que apenas a idade madura e a experiência dão motivos para contar com um alto cargo e sucesso gerencial. Há muitos argumentos a favor da juventude. A. Morita fundou a mundialmente famosa Sony Corporation aos 25 anos. A. Hammer, chefe da Occidental Petroleum, ganhou seu primeiro milhão de dólares aos 21 anos como estudante. Assim, há razões para acreditar que a idade não influência significante sobre liderança e eficácia gerencial. Isso significa que você pode ser um bom gerente (assim como um mau gerente) em qualquer idade.

Quem é mais eficaz como gerente? Alguém pensa que homens, alguém - que mulheres. Os defensores do patriarcado gerencial comprovam seu ponto de vista, confiando não apenas em sua experiência pessoal, mas também em pesquisas sérias. Por exemplo, o pesquisador inglês E. Holander descobriu que em certos tipos de atividades que exigem atividade de fala (e a atividade gerencial é exatamente o caso!), as mulheres na presença de homens se comportam de forma bastante tímida, ficam mais irritadas e desequilibradas em situações difíceis. Além disso, o acompanhamento do processo de comunicação entre os jurados (estudo de F. Strodtberg e R. Mann) mostrou que os homens estão muito mais ativamente envolvidos na discussão sobre a adoção do veredicto. O mesmo é confirmado pelos dados de E. Eriz, que constatou que, na resolução de problemas grupais, os homens são os iniciadores de 66% de todos interações de comunicação num grupo. Por outro lado, os partidários (partidários!) do matriarcado gerencial também têm alguns fundamentos para defender suas posições. As mulheres estão mais atentas Estado emocional outras pessoas, mais receptivas, capazes de obter maior sucesso na criação de um clima psicológico na equipe, etc. A questão de quem é mais eficaz como líder - um homem ou uma mulher - é uma pergunta incorreta. Há mulheres que lideram com melhores resultados do que alguns homens e vice-versa. Tanto uma mulher quanto um homem podem ou não ser líderes eficazes, e isso não depende do gênero. O sexo, como a idade, pode ser visto do ponto de vista biológico e psicológico. Do ponto de vista psicológico, o gênero é um papel social imposto pela sociedade. Na sociedade moderna, no processo de educação, desde a infância, meninos e meninas são oferecidos vários estereótipos de comportamento que diferem entre si. Quanto à ideia dos homens como seres por natureza mais ativos e inicialmente mais capazes de liderança do que as mulheres, então tal ideia nada mais é do que um equívoco comum que não tem base real. Este é um estereótipo de consciência que torna difícil olhar para o problema de forma realista. Sabe-se que os sucessos profissionais das mulheres, as carreiras que fizeram, muitas tendem a explicá-los por dados externos ou sorte, e não por habilidades e atividade. Este é um exemplo de uma abordagem estereotipada.

Status social e educação

É claro que tanto o status quanto a educação são importantes não apenas para assumir uma posição gerencial, mas também para funcionar com sucesso nela. O típico gerente ocidental de alto escalão tem pelo menos um formação universitária. E não se trata apenas de ter um diploma, mesmo da universidade mais prestigiada. Educação é antes de tudo treinamento vocacional a capacidade de aplicar seus conhecimentos e habilidades em Vida real. Você pode conseguir um cargo graças ao seu diploma, mas para mantê-lo, para lidar com o trabalho, ter um diploma dificilmente ajudará; Para isso, são necessários conhecimentos e habilidades em primeiro lugar. O sucesso é determinado não pelo que está escrito no diploma, mas pelo que está contido na cabeça. Quanto ao status sociopsicológico (origem) como pré-requisito para a realização da personalidade na gestão, a afirmação de que um status elevado pode Influência positiva para uma carreira, não precisa de provas. "Uma das maneiras mais seguras de se tornar presidente de uma empresa é nascer em uma família que possui uma empresa", brincou F. Fiedler. E, no entanto, muitos gerentes de destaque começaram suas carreiras brilhantes a partir de pontos de partida muito baixos e, inversamente, há casos em que, tendo assumido a empresa, os herdeiros a levaram à falência. Assim, o caminho para cima na gestão está aberto a todos. Sob habilidades, no sentido geral da palavra, em psicologia são entendidas algumas propriedades e qualidades de uma pessoa que lhe permitem realizar com sucesso certos tipos de atividades. As habilidades podem ser divididas em gerais (por exemplo, intelectuais) e específicas (profissionais). Como eles influenciam habilidades gerais sobre a eficácia da gestão? No clássico estudo de E. Ghiselli "Inteligência e Sucesso Gerencial", foi comprovado de forma convincente que os gerentes com habilidades mentais médias são os mais bem-sucedidos. T. Kono chamou a atenção para o fato de que excelentes alunos, entrando no serviço em empresas japonesas, via de regra, não se tornam gerentes de alto nível. Com o que está conectado? O fato é que existem pelo menos dois tipos (tipos) de inteligência - teórica e prática. Ao mesmo tempo, não se deve pensar que a inteligência teórica é algo superior à prática. Na obra “A Mente de um Comandante”, o conhecido psicólogo B. Teplov mostrou de maneira convincente que “do ponto de vista da diversidade e às vezes inconsistência interna das tarefas intelectuais, bem como da rigidez das condições em que trabalho cerebral, os primeiros lugares devem ser ocupados por formas superiores atividade prática (mental). Portanto, "não há razão para considerar o trabalho da mente prática mais simples e elementar do que o trabalho da mente teórica". Uma coisa é resolver problemas (teóricos e práticos) sozinho, e outra é organizar outras pessoas para resolvê-los. Entre as habilidades especiais que um gerente eficaz precisa, seguindo M. Shaw, destacamos o seguinte:

habilidades e conhecimentos especiais;

competência;

conhecimento.

Parece não haver necessidade de provar a importância dessas habilidades para o sucesso da implementação das atividades gerenciais. Das muitas qualidades pessoais, traços de personalidade que afetam a eficácia da gestão, as mais significativas são:

· dominância;

· auto confiança;

· equilíbrio emocional;

· tolerância ao estresse;

· criatividade;

um desejo de realização;

Espírito empreendedor;

· uma responsabilidade;

Confiabilidade

Independência

sociabilidade.

Todas essas qualidades estão unidas por algo em comum, a saber, que cada uma delas pode ser desenvolvida, educada. Vamos nos debruçar sobre eles com mais detalhes.

Dominância (influência)

O líder, é claro, deve ter essa característica. Mas, ao desenvolvê-lo em si mesmo, você não deve esquecer lado psicológico pergunta. Em primeiro lugar, para a influência não é absolutamente suficiente contar apenas com poderes imperiosos, oficiais, isto é, com autoridade formal. Sabe-se que, se os subordinados agem seguindo apenas as regras e exigências estabelecidas pelo líder, eles não utilizam mais do que 65% de suas capacidades e às vezes cumprem suas funções de forma satisfatória, apenas para manter seus empregos. Assim, a influência do líder, baseada apenas em meios de natureza organizacional formal, deve necessariamente ser alimentada pela influência informal.

Em segundo lugar, a influência informal só produz o efeito desejado quando encontra uma resposta interna. Sem uma resposta positiva, o desejo de dominar do líder parecerá uma reivindicação primitiva de poder.

Auto confiança

O que um líder autoconfiante significa para os subordinados? Em primeiro lugar, você pode contar com ele em uma situação difícil: ele apoiará, protegerá e será a “costas” que o cobrirá. Um líder autoconfiante proporciona certo conforto psicológico e aumenta a motivação para o trabalho simplesmente pelo próprio fato da autoconfiança.

No entanto, dois fatos importantes devem ser observados. Primeiro, há uma diferença entre autoconfiança e excesso de confiança. Essa diferença é facilmente perceptível, mas difícil de superar. Só se pode dizer que uma pessoa confiante em si mesma procede de ideias realistas sobre suas capacidades, vantagens e desvantagens, sem minimizá-las ou exagerá-las. Em suma, ele tem motivos reais, não imaginários, para confiar. Em segundo lugar, sabe-se que os subordinados, em regra, sentem muito bem o estado do líder, o que significa que, não importa como as circunstâncias se desenvolvam, deve-se, pelo menos externamente, manter-se calmo e confiante. E, finalmente, há um outro lado da atividade gerencial, no qual a autoconfiança desempenha um papel importante. São contatos e negociações com outros líderes. É claro que é improvável que um líder hesitante e inseguro inspire confiança de sua parte.

Equilíbrio emocional e tolerância ao estresse

Estes estão relacionados, próximos uns dos outros, traços de personalidade do líder. Eles, é claro, podem ser desenvolvidos e desenvolvidos, mas somente se isso for feito propositalmente. No que diz respeito ao primeiro deles, pesquisadores da área de psicologia da administração chamam a atenção para duas circunstâncias importantes. Primeiro, a necessidade de controlar suas emoções. Emoções incontroláveis(mesmo os positivos) afetam negativamente o clima psicológico da equipe. Portanto, um requisito obrigatório é apresentado ao gestor: manter relações iguais e respeitosas com todos os colaboradores. relacionamento comercial independentemente de gostos e desgostos pessoais. Em segundo lugar, o líder é a mesma pessoa que todos os outros: ele pode se entregar à irritação, indignação, desânimo etc. Supressão permanente emoções negativas, sua contenção em um ambiente de trabalho pode resultar em várias consequências desagradáveis - neuroses, doença mental etc. Portanto, é extremamente importante que o líder encontre meios de alívio emocional e psicológico. Tais meios podem ser exercícios físicos, encontrar amigos, hobbies, etc. Pesquisas modernas mostram que eles são mais eficazes para a liberação emocional do que beber álcool. No entanto, cada um escolhe o que gosta. Antes de falar sobre resistência ao estresse, vamos descobrir a diferença entre os dois conceitos - "stress" e "distress". O estresse é uma tensão (física, fisiológica e emocional-psicológica) que ativa os esforços de uma pessoa para alcançar objetivos. A angústia é uma sobrecarga que reduz a vitalidade e desorganiza uma pessoa. O problema é que o nível de estresse que é favorável para uma pessoa é insuportável para outra, ou seja, como observou Hans Selye, o fundador da doutrina do estresse, “pessoas diferentes precisam vários graus estresse." O estresse é necessário, está “associado a qualquer atividade, só quem não faz nada pode evitar” (G. Selye). Quanto ao sofrimento, parte significativa dos motivos pelos quais ocorre está relacionada às atividades profissionais. Depois psicólogos alemães W. Siegert e L. Lang citarão alguns dos motivos que causam angústia entre os gerentes. São eles: supervisor contato de socorro subordinado

Medo de não ser capaz de fazer o trabalho

medo de errar

· medo de ser ignorado pelos outros;

medo de perder o emprego

medo de perder o próprio "eu".

Criatividade

Esta é a capacidade de uma pessoa para resolver problemas de forma criativa, um traço de personalidade muito importante, especialmente essencial para a atividade inovadora. Em relação à atividade gerencial, a criatividade pode ser considerada do ponto de vista da capacidade do líder de enxergar os elementos de novidade, criatividade nas atividades dos subordinados e apoiá-los.

Realização e Empreendedorismo

Sem essas qualidades, é impossível imaginar um líder de sucesso. O desejo de uma pessoa de realizar reflete um dos necessidades fundamentais- a necessidade de auto-realização, no alcance de metas. A pesquisa mostra que os gerentes com esses traços têm uma série de características. Primeiro, eles preferem situações em que podem assumir a responsabilidade de resolver um problema. Em segundo lugar, eles não estão inclinados a se expor a muito risco e estabelecer metas moderadas, tentando garantir que o risco seja amplamente previsível e calculado. Terceiro, aqueles que buscam conquistas estão sempre interessados em feedback – informações sobre o quão bem eles estão se saindo em uma tarefa.

Responsabilidade e confiabilidade

Na gestão moderna, esses traços de personalidade são uma espécie de “cartão de visita” tanto da empresa quanto do próprio líder. A reputação vale mais do que dinheiro, e se for perdida, então para sempre. Para uma empresa que valoriza sua reputação, é bastante óbvio que as obrigações devem ser cumpridas, mesmo que isso traga prejuízos. Infelizmente, hoje a responsabilidade e a confiabilidade são um grande déficit, e sentimos isso constantemente na política, na economia e na moralidade. No entanto, pode-se argumentar que o futuro pertence àquelas empresas e líderes cujo lema é excelente qualidade, confiabilidade de desempenho e lealdade nas relações com os clientes (T. Peters, R. Waterman).

Independência

Importante traço de personalidade líder é a independência. Independência é a disposição do líder de tomar decisões de forma independente e ser responsável por elas. Não importa quão bons sejam os consultores, não importa o conselho que os outros dêem, o líder deve tomar a decisão final por si mesmo. A independência está longe do voluntarismo e da tirania. Quanto mais independente o líder é, quanto mais independente ele se comporta, mais valioso e útil é para ele ouvir as opiniões de seus colegas, se elas contêm um grão racional. Deve-se notar que empreendedores proeminentes incentivam a dissidência em suas empresas. Isso é importante de todos os pontos de vista, porque as pessoas que pensam da mesma forma não são aquelas que pensam da mesma maneira, mas aquelas que pensam sobre a mesma coisa. Um líder forte e independente pode se dar ao luxo de ter entre seus subordinados pessoas dissidentes. Você só pode confiar no que resiste. Resta dizer que uma pessoa não nasce com um conjunto das qualidades listadas acima, mas todas elas são uma combinação de características obtidas da natureza e das condições sócio-históricas de sua vida.

Criação de um ambiente de trabalho na equipe

Dentre tais fatores estudados nos cursos de gestores está a organização da interação entre os funcionários. Muitas vezes, não lhe é dada atenção suficiente, considerando que tais regras existem, por assim dizer, “por defeito”. No entanto, de fato, a criação de regras de comportamento e interação claras, explícitas e escritas aumenta significativamente a eficiência do trabalho dos funcionários localizados na mesma sala. Como exemplo, aqui estão algumas regras que são obrigatórias em quase todos esses sistemas de regras. Os funcionários devem tirar da sala tudo o que lhes diz respeito pessoalmente, e não as tarefas a serem resolvidas e o processo de trabalho. Em particular, isso se aplica conversas telefônicas e expressões de emoções negativas. Ambos distraem muito os colegas e interferem em seu trabalho, obrigando-os a ouvir informações que não lhes dizem respeito. O funcionário também deve cuidar para que seu local de trabalho, sendo confortável para si mesmo, não cause descontentamento entre outros. Por exemplo, para muitos, o acompanhamento musical realmente aumenta a eficiência do trabalho, mas os fones de ouvido devem ser de alta qualidade para que a música não perturbe os vizinhos. O mesmo se aplica aos alimentos. É melhor que o escritório tenha uma sala separada designada para isso. Caso contrário, você precisa alocar uma mesa separada ou cercar um canto, mas não coma no local de trabalho. A visão de um funcionário fazendo uma pausa para o almoço no local de trabalho, especialmente se não houver um horário fixo para essa pausa e os funcionários se revezarem, distrai os outros e reduz sua eficiência.

Os funcionários devem ser obrigados a mostrar iniciativa pelo menos em determinadas situações. Tendo descoberto uma avaria no equipamento de escritório, eles devem notificá-lo por conta própria e não esperar que outra pessoa o faça ou já o tenha feito. As informações de outros funcionários recebidas em sua ausência, como ligações telefônicas, devem ser registradas sem depender da memória. A base de todas essas regras, na verdade, é o respeito ao tempo, que é muito relevante no mundo atual de acirrada concorrência.

Motivação

A motivação do pessoal é uma das formas de aumentar a produtividade do trabalho. A motivação do pessoal é uma direção fundamental da política de pessoal de qualquer empresa. A maioria sistema eficiente motivação dos funcionários é "motivação para o resultado". Os resultados do trabalho dos funcionários são determinados usando KPIs. O KPI e a motivação da equipe podem melhorar significativamente a eficiência e a produtividade da empresa. A maioria dos teóricos dos sistemas de motivação chegou à conclusão de que apenas a motivação para o resultado é um sistema perfeito, porque. justifica o pagamento de remuneração ao negócio e dá aos colaboradores a oportunidade de receber e aumentar a renda em uma relação clara com os esforços realizados.

distribuir os seguintes tipos motivação da equipe:

motivação material

motivação social

Motivação psicológica

· Autonomia e independência

O funcionário sempre tenta fazer o trabalho em seu próprio estilo, sua própria avaliação da qualidade e do tempo do trabalho executado é importante para ele, e não o quadro estrutural externo. A motivação de tal funcionário deve ter o seguinte conteúdo:

confiar-lhe uma tarefa que lhe permita agir de forma independente, com supervisão mínima

encarregado de liderar qualquer projeto do início ao fim e ter grande responsabilidade por ele

Não nomear um funcionário para um cargo onde as funções são necessárias administração Geral e constante tomada de decisão em grupo.

Sensação de segurança e estabilidade

Para esses funcionários, é importante manter um emprego estável por muito tempo; trabalhar bem em equipe; abordagem inovadora para problemas de trabalho e novos papéis são de pouco interesse para eles. Sua motivação:

oferecer-lhes empregos mais tradicionais e menos arriscados

projetos de longo prazo que dão uma sensação de estabilidade

dar novas tarefas em um projeto antigo

Linha empreendedora

Esforço constante para criar novos empreendimentos; desenvolvimento de sua visão do caso e tentativa de implementá-lo na realidade; aplicação da racionalização e criatividade; trabalhar bem em equipe; não gosta de trabalho rotineiro e previsível. Para esses funcionários, a seguinte motivação é adequada:

oferecer-se para participar de um projeto com a criação de novos produtos em conjunto com outros membros da equipe ou em projeto criativo com a criação de uma aliança com outro departamento ou outras empresas.

envolvimento no desenvolvimento estratégia geral projeto, e especialmente na fase de arranque do projeto.

Não atribua tarefas que limitem o funcionário a uma estrutura restrita.

Assim que um projeto for concluído, envolva-o imediatamente em um novo projeto.

Vontade de ajudar e dedicação

O funcionário tem um desejo constante de ajudar os outros, e o trabalho para ele tem um significado pessoal, adora ensinar e aconselhar os outros. Motivação para esses funcionários:

Fornecer serviços como "atendimento ao cliente" para outros membros da equipe ou projeto.

· colocar tal funcionário em tal área de trabalho, onde há muita comunicação diferente com os clientes.

Fornecer uma oportunidade para resolver quaisquer divergências e situações de conflito na equipe.

realizar tarefas que julguem necessárias para melhorar a vida de alguém.

ajudar outros funcionários a fazer seu trabalho ou seu dever.

Teste de força em sua forma mais pura

Alto nível motivação intrínseca funcionário, um desejo constante de testar a si mesmo, enquanto resolve novos problemas profissionais e pessoais. O funcionário está pronto para assumir tarefas difíceis e arriscadas, e as tarefas rotineiras são chatas e desinteressantes para ele. Para motivar esses funcionários, é necessário:

oferecer tantas tarefas diferentes e novas quanto possível.

· conversar previamente com eles para descobrir que tipo de trabalho lhes interessaria, quais projetos seriam um teste de força para eles.

Eles podem ser usados em situações críticas quando você precisa salvar o dia.

Estilo de vida

O trabalho de um funcionário de acordo com seu próprio, ideal, em sua opinião, estilo de vida, o desempenho das funções profissionais não deve tirar seu tempo pessoal. Para o funcionário, o equilíbrio entre vida profissional e pessoal é importante e ele valoriza a flexibilidade organizacional do trabalho. Para motivação você precisa:

Proporcionando-lhes um horário de trabalho flexível, trabalho a tempo parcial.

Uso de telecomunicações para receber e enviar trabalhos.

Avaliação de seu trabalho pelo resultado, e não pelo tempo gasto no escritório.

· confiar a execução de tais tarefas, que têm início e fim claramente definidos, e que não ocupam regularmente seu tempo pessoal.

Participe de trabalhos que não exijam viagens de negócios frequentes ou longas.

O valor das formas não padronizadas de motivar a equipe na vida das organizações russas.

2. Autogestão

Ser organizado, seja no espaço ao seu redor ou no seu tempo, é estar preparado. Significa sentir-se focado, no controle da situação, pronto para aproveitar todas as oportunidades e lidar com quaisquer surpresas e surpresas que a vida lhe der. Vivemos em um mundo complexo e acelerado, cheio de infinitas possibilidades. “A autogestão é uma forma de aumentar a eficiência do trabalho de um gestor” é determinada pelo fato de muitos gestores, gerindo determinadas disciplinas, não demonstrarem suficiente organização, comprometimento, não saberem utilizar racionalmente o tempo de trabalho, etc. etc. Isto é especialmente verdadeiro para jovens gerentes e gerentes. De que tipo de auto-organização eles têm, o sucesso na carreira dependerá em grande parte. A autogestão, antes de tudo, é a auto-organização, a capacidade de administrar a si mesmo, de administrar o processo de gestão no sentido mais amplo da palavra - no tempo, no espaço, na comunicação, mundo dos negócios. O líder deve ser capaz de organizar seu trabalho de tal forma que a eficiência seja maximizada. Dominar esta ciência não é tão fácil, e jovem líderé preciso começar mesmo assim com a auto-educação, e não basta apenas adquirir conhecimento, é preciso também prática e implementação. O autogerenciamento é um trabalho muito difícil, então você precisa estar pronto para o autoaperfeiçoamento. Precisar abordagem séria ao desenvolver seu programa. Em primeiro lugar, desenvolver um programa que leve em conta as questões que devem ser abordadas no processo de atividade profissional. Ao escolher um programa, é necessário levar em conta as mudanças que ocorrem na vida - na economia, ciência, métodos modernos gestão, etc É necessário ter em conta aspectos da aplicação prática dos conhecimentos adquiridos. Você tem que aprender a planejar seu tempo de trabalho. O planejamento é projetado para garantir o uso econômico do bem mais valioso - o tempo, a saber:

· ou usar o tempo disponível para uma atividade frutífera e bem-sucedida (critério máximo);

ou atingir as metas estabelecidas com o menor tempo possível (critério mínimo).

A autogestão é o uso consistente e intencional de métodos comprovados de trabalho na prática diária, a fim de fazer uso ideal e significativo do tempo de alguém. O principal objetivo da autogestão é aproveitar ao máximo suas próprias capacidades, gerenciar conscientemente o curso de sua vida (autodeterminação) e superar as circunstâncias externas tanto no trabalho quanto na vida pessoal. Decisão diária tipo diferente tarefas e problemas podem ser representados como várias funções que estão em certa interdependência entre si e, via de regra, são realizadas em uma determinada sequência. O processo de autogestão em termos da sequência de desempenho de funções específicas abrange seis fases:

estabelecimento de metas - análise e formação de metas pessoais;

planejamento - desenvolvimento de planos e alternativas suas atividades;

tomar decisões sobre casos específicos;

organização e implementação - elaboração de uma rotina diária e organização de um processo de trabalho pessoal para a implementação das tarefas;

controle - autocontrole e controle total (se necessário - ajuste de metas);

informação e comunicação - uma fase inerente em certa medida a todas as funções, uma vez que tanto a comunicação como a troca de informações são necessárias em todas as fases da autogestão.

As funções individuais não necessariamente seguem estritamente umas às outras, mas podem estar interligadas.

Conclusão

Existe um certo conjunto qualidades humanas, que foram listados acima, formando a base das habilidades organizacionais. Essas qualidades não dependem da experiência de produção do funcionário, portanto, uma pessoa pode se tornar líder em um setor relativamente jovem. Em conclusão, devemos nos debruçar sobre os pontos que determinam a eficácia do trabalho do líder. Vários deles dependem dele e estão associados à capacidade do gerente de organizar suas atividades e as atividades de seus subordinados ou à sua atitude em relação a eles. Assim, a capacidade de planejá-lo, determinar corretamente a ordem de importância e urgência dos casos, a sequência das operações, o número de decisões tomadas, tem um efeito positivo na eficácia das atividades. A eficácia do trabalho do gerente é influenciada pela capacidade de usar as capacidades dos subordinados, seu conhecimento, a fé nos funcionários, a capacidade de falar francamente com eles, estabelecer metas em vez de gestão direta. A falta de respeito pelos colegas em discutir e resolver questões críticas, apropriando-se dos resultados do trabalho da equipe, atitude preconceituosa em relação aos funcionários afeta negativamente a eficácia do trabalho do chefe. No entanto, em alguns casos, a eficácia do líder depende dos subordinados. Por exemplo, se eles não resolveram bem o problema ou têm medo de tomar uma decisão por si mesmos, muitas vezes correm para o chefe em busca de conselhos, distraindo-o de outros assuntos mais importantes. A mesma coisa acontece se os subordinados não sabem exatamente sua tarefa e assumem o trabalho com o qual não podem lidar, e o líder é obrigado a ajudá-los para não "encher" o caso. De muitas maneiras, isso acontece, aliás, pela incapacidade de planejar. Dificuldades para o líder também surgem quando o subordinado não sabe como falar com ele, explicar claramente seus problemas e desejos, mas constantemente aguarda instruções e instruções. A capacidade de se dar bem com as pessoas é gestão, a capacidade de se dar bem com o tempo é autogestão. Além disso, a qualidade do último determina a eficácia do primeiro. A autogestão refere-se ao uso consistente e conveniente de métodos comprovados de trabalho na prática diária, a fim de usar o tempo de forma ideal e significativa. A gestão do tempo é uma coisa muito pessoal. Das dezenas de dicas sugeridas, devemos selecionar apenas aquelas que são adequadas para você e fazê-las funcionar para nós. Aprender a administrar o tempo não é tarefa para uma pessoa fraca. O poder sobre o tempo é dado apenas em uma luta contínua com os "perdedores de tempo". As técnicas de gerenciamento de tempo lhe dão a oportunidade de gerenciar sua vida. Peculiaridade aparência moderna sobre o líder como líder da equipe reside no fato de ele ser visto como portador de uma cultura organizacional inovadora, como o principal iniciador de mudanças consistentes na organização. As características mais importantes de um líder moderno: o profissionalismo, a capacidade de liderar uma equipe, o desejo de criar e manter um bom clima psicológico é impossível sem trabalho em si mesmo, sem autogestão.

Lista de literatura usada

1. Bazarova G. T. artigo “Características sociopsicológicas da atividade profissional de um gerente”, revista “Gestão Corporativa” nº 11, 2009.

2. Vesnin V.R. "Gestão para todos" 2008.

3. Siegert W., Lang L. "Líder sem conflito" 2011.

4. Krichevsky R.L. Se você é um líder. 2008.165s.

5. Khrolenko A.T. Auto Gerenciamento. M.: Economia, 2009.

6. Shapar V.B. Ética e psicologia da gestão. Rostov n/a: Phoenix, 2010.

7. http://psyfactor.org/lib/self-management-4.htm A autogestão é uma condição de sucesso pessoal e profissional.

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