Como você sabe, qualquer ação humana está diretamente relacionada ao fato de ele gastar um certo tempo para completá-la. E se as informações da primeira lição ensinarem você a determinar e corrigir seus custos de tempo e entender a estrutura da distribuição de um recurso temporário, o conhecimento que você receberá daqui o ajudará a aprender a separar o que você precisa gastar seu tempo a partir do que você não precisa.

Aqui falaremos sobre o processo de definição de metas: você aprenderá a determinar seus verdadeiros objetivos e tarefas secundárias, o que significa que você poderá fazer o que permitirá eliminar o desperdício de tempo e até mesmo seus esforços mínimos lhe trarão resultados máximos .

O conceito de estabelecimento de metas

Depois de analisar seu próprio gasto de tempo, a questão fundamental se torna a pergunta “Como mudar a situação atual?” É difícil fazer isso sem pensar, porque se gastamos nosso tempo em algo, significa que naquele momento apresentamos esse assunto como importante, necessário - e o que fazer com essa ideia nem sempre é claro.

Aprender a tomar decisões sobre a necessidade de qualquer negócio significa correlacionar seu possível resultado com o que você realmente deseja alcançar, ou seja, com o seu propósito. A Wikipedia define o propósito da seguinte forma:

Alvo- perfeito ou na realidade aspirações conscientes ou inconscientes do sujeito; resultado final, para o qual o processo é intencionalmente direcionado.

Outra definição diz que uma meta é um modelo mental de um resultado desejado, imagem perfeita futuro. Se soubermos o que queremos alcançar como resultado, é muito mais fácil eliminar o desnecessário entre as tarefas diárias - você só precisa fazer a pergunta “isso me ajudará a alcançar meu objetivo?”. Um objetivo bem definido motiva, organiza pensamentos, simplifica decisões e, em última análise, leva a um aumento significativo de eficiência.

Como ter certeza de que a meta está bem definida? É preciso lembrar que ela nunca aparece sozinha, mas é o resultado de um processo de definição de metas - consciente ou não. A definição de metas pode ser definida da seguinte forma: é o processo de escolha de uma ou mais metas com o estabelecimento de determinados requisitos para elas (por exemplo, parâmetros de desvio).

A estrutura psicológica de qualquer atividade pode ser representada como o seguinte esquema:

Como podemos ver pelo esquema apresentado, o processo de estabelecer metas e realizar qualquer tarefa pode ser consciente ou inconsciente. Vamos tentar descobrir exatamente como isso afeta sua produtividade.

No coração de qualquer atividade humana existe uma certa necessidade, problema ou oportunidade que repousa sobre a base de certos valores de vida (meta-objetivos) do indivíduo. Necessidades e problemas podem não ser reconhecidos, enquanto as oportunidades devem primeiro ser percebidas. Todos eles levam ao surgimento de um determinado motivo - ao contrário da definição comum (“um motivo é uma necessidade consciente”), não é necessariamente realizado por uma pessoa. O dicionário de um psicólogo prático dá a seguinte descrição: “O motivo é revelado ao sujeito na forma de experiências específicas, características ou Emoções positivas da expectativa de realização deste assunto, ou negativa, associada à incompletude desta disposição. Mas para entender o motivo, ou seja, incluir essas experiências em um sistema categórico culturalmente determinado, é necessário trabalho especial". Separadamente, podemos falar sobre a existência de motivações - argumentos conscientes em favor de um determinado motivo.

Pode-se falar sobre o estabelecimento de metas como tal se uma pessoa tentar especificamente realizar sua meta analisando suas necessidades, problemas ou oportunidades e, em seguida, apresentando uma imagem ideal do futuro desejado. Nesse caso, é iniciado o processo de planejamento do alcance da meta, bem como ações específicas.

A figura acima mostra claramente que a ausência de um objetivo consciente leva à ausência de uma etapa de planejamento, respectivamente, a busca de recursos para atingir um objetivo implícito e as ações correspondentes são realizadas de forma caótica. Obviamente, esse processo não permite que você controle o resultado final de forma alguma, e os esforços despendidos dessa maneira serão em vão.

Nossa tarefa é tornar esse processo gerenciável, o que significa explorar possíveis formas de definição de metas.

Exercício 2.1

Da lista proposta, selecione de 5 a 7 valores-chave em sua vida. Se a lista proposta não for suficiente, crie a sua própria.

Exercício 2.2

Faça uma hierarquia de seus valores. Pense em quais deles podem entrar em conflito entre si e como você vai resolvê-lo.

Métodos de definição de metas

Existem os seguintes métodos principais de definição de metas:

A busca intuitiva por um objetivo é a mais comum. Algoritmo de ações em este casoé extremamente claro: você precisa estar atento às suas próprias ideias e suposições, esperando por insights. Pode-se supor que esta é a única maneira de estabelecer metas que é “automaticamente” incorporada a cada pessoa. Isso ocorre porque os objetivos intuitivos são formados com base em experiência existente, conhecimento e habilidades de uma pessoa, e sua “manifestação” significa a transição de uma necessidade inconsciente (problema) para motivo consciente ações, que inicia o processo de definição de metas.

A “invenção” de metas é um processo “experimental” baseado na tentativa de realização de uma possível meta em futuro próximo e/ou em escala reduzida. Por exemplo, isso acontece quando você toma uma decisão importante (“encontre um hobby para você”), mas não sabe como implementá-la especificamente. Nesse caso, você pode tentar scrapbooking, filatelia, bordados ou opções mais exóticas até encontrar o seu. Ao mesmo tempo, seu objetivo pode ser se engajar nesse tipo de hobby por algum tempo (um mês, por exemplo), e aí você resume e escolhe o que está mais perto de você.

O método de "calcular" a meta funciona de acordo com o seguinte algoritmo. Imediatamente após perceber o motivo principal (“Eu quero ter um carro”), você precisa escrever todos os objetivos que levam a isso como colunas na tabela. Você precisa entender que os objetivos podem ser diferentes - “ganhar dinheiro para comprar um carro pessoal”, “implorar um carro do marido”, “ganhar um carro na loteria” e até “roubar de um vizinho no quintal” (estou brincando). Além disso, como linhas, é necessário escrever critérios qualitativos e quantitativos que afetam significativamente o resultado do alcance da meta. Então é suficiente avaliar os objetivos que você criou escolhendo A melhor opção em cada linha e somando os indicadores finais (veja o exemplo abaixo).

Assim, o resultado do nosso cálculo é o objetivo de "pedir um carro do marido". Assim, fica claro como atingir esse objetivo. No entanto, não se pode deixar de notar o volume desse método, a complexidade de selecionar e avaliar critérios, etc. Além disso, como observa S.I. Kalinin, "tentativas" de escolher um noivo de acordo com Gogol, colocando o nariz de Ivan Ivanovich no rosto de Pyotr Petrovich, provavelmente estão fadadas ao fracasso. No entanto, talvez você tenha sorte?

Por fim, o método "escolha e prescrição". Esse método implica que já temos um certo número de metas definidas por alguém, e precisamos apenas escolher uma delas como nossa e “prescrever” sua implementação para nós mesmos. Em essência, esta é uma forma de imitar alguém e uma tentativa de agir de acordo com um algoritmo já conhecido. Um exemplo de tal situação seria o estabelecimento de metas. homem jovem, concluindo a escola: a mãe quer que o filho se torne escritor, o pai quer vê-lo como advogado e os avós veem um metalúrgico promissor no neto. Não querendo escolher ou não tendo essa oportunidade, um jovem sempre pode escolher um dos objetivos "preparados" para ele por seus parentes e se esforçar para alcançá-lo - como se esse objetivo fosse escolhido por ele. Vale a pena notar que este é um caminho bastante bom, embora esteja longe de ser adequado para todos (você pode se lembrar do filme “Route 60”, onde o pai lê a carreira de advogado para o personagem principal, mas, no final , o herói recusa a meta imposta a ele por seu pai).

Em uma nota. Em alguns casos, o objetivo inicialmente estabelecido pode se tornar superficial. Os psicólogos costumam destacar o objetivo em várias camadas e também observam inúmeras imprecisões na redação que divergem do que é realmente desejado. Para obter um objetivo realmente bem formulado, você precisa especificar seu conteúdo. Assim, no exemplo acima (“Quero ter um carro”), pode haver algo mais do que apenas um desejo de comprar um veículo - por exemplo, um desejo de melhorar o próprio status, demonstrar aos outros a própria independência, uma forma para juntar os interesses de um determinado grupo de pessoas, e outros. A consciência de um motivo profundo pode ajudar a alcançar verdadeiro propósito, aumentando o nível de autocompreensão e proporcionando melhor satisfação da necessidade inicial.

Métodos de definição de metas

3.1. INTELIGENTE

Mas não esqueça que o objetivo deve ser o mais preciso possível, não apenas no que diz respeito ao seu percepção interna desejado. Você absolutamente deve imaginar as formas de atingir o objetivo, usar ferramentas completamente específicas para isso no planejamento e buscar recursos específicos e, o mais importante, ter tempo para fazê-lo na hora (ainda estamos falando de gestão do tempo, certo?). É por isso que o sistema de definição de metas SMART foi desenvolvido. Deve seu nome a uma regra mnemônica que combina as primeiras letras do nome em inglês dos critérios de qualidade da meta. Entre eles estão os seguintes:

• Específico (específico) - o objetivo deve ser específico, ou seja, deve indicar o que exatamente precisa ser alcançado;
• Mensurável - contém uma indicação de como o resultado é medido. Se o objetivo for quantitativo, é necessário indicar o valor alvo (“as vendas são 5% a mais”, “compre um iPhone 5S por menos de 15.000 rublos”, etc.), se for qualitativo, defina um padrão (“um carro não pior que um S-class”, “o mesmo relógio que Stas Mikhailov”);
• Alcançável (alcançável) - o objetivo deve ser realista; além disso, o mecanismo para alcançá-lo deve ser claro e também real;
• Relevante (relevante, atual) - é necessário entender que o cumprimento da meta é relevante e realmente necessário para alcançar o desejado;
• Time-bound (limitado no tempo) - a meta deve ter limites de tempo claramente definidos para sua realização.

Você pode ler mais sobre a definição de metas SMART em.

O algoritmo para definir metas SMART é assim:

1. máximo refinamento dos resultados (S);
2. fundamentação do objetivo conforme necessário, relevante (R);
3. prever e avaliar o grau de atingibilidade da meta (A);
4. seleção de critérios para avaliação da meta e indicadores de meta (M);
5. para o objetivo mais refinado, o prazo (T) é selecionado.

Exercício 2.3 por Brian Tracy

Pegue uma folha de papel e anote dez metas para o próximo ano como se já tivessem sido realizadas (por exemplo, “comprei uma nova Ferrari 458 Italia em uma boutique na Tretyakovskiy proezd”) e, em seguida, escolha aquela que mudar a sua vida mais a vida. Circule-o e, em seguida, escreva-o em uma folha separada e trabalhe de acordo com os critérios SMART.

Exercício 2.4

Na sua opinião, a que método de estabelecimento de metas (veja o parágrafo 2 da lição) o exemplo do exercício anterior se refere? Por quê?

3.2. Método de projeto de estabelecimento de metas por G. Arkhangelsky

Apesar das vantagens óbvias da tecnologia SMART, ela só é eficaz se as condições iniciais para definir uma meta forem conhecidas e o sujeito da definição de metas tiver uma compreensão consciente da imagem desejada do futuro. Pelo contrário, na vida muitas vezes há uma situação em que um objetivo adequado ainda não foi encontrado e as condições iniciais estão mudando rapidamente. Então podemos distinguir os seguintes estágios da tecnologia do método de projeto de definição de metas:

• determinação do nível abstrato (“framework”) do objetivo futuro por:
  - esclarecer o sistema de valores destacando valores específicos (meta-metas);
  - identificar áreas-chave da vida para as quais sua influência se estende;
  - clarificação das regras que determinam a natureza desta influência.
• propósito específicoé especificado para não contradizer os valores e princípios existentes nesta esfera da vida; assegurar a conformidade com os valores;
• planejamento para um nível específico de alcance de metas: assuntos atuais são verificados quanto ao cumprimento de meta-metas (diferentemente da abordagem SMART, quando a meta original é decomposta em tarefas separadas);
• determinação da escala de tempo em que se planeja atingir a meta - “em uma semana”, “este ano”, etc. (em oposição aos cronogramas SMART exatos);
• divisão dos casos em casos “difíceis” (ligados a certas datas e tempo) e “soft” (planejado em escala de tempo e levando em consideração o sistema de contextos);
• todos os casos são distribuídos de acordo com as áreas de atenção - estratégica, operacional e tática (correspondem a prazos de um ano, uma semana e um dia).

Em uma nota. Você pode ler mais sobre o sistema de G. Arkhangelsky em seu livro.

3.3. Método "metas - valores"

Conhecendo suas meta-metas (ver exercício 2.1), forme uma tabela de correlação de metas e valores:

Se, com base nos resultados do preenchimento da tabela, você construir metas em ordem decrescente da pontuação final, poderá determinar qual delas contribui mais para o cumprimento de suas meta metas.

Exercício 2.5

Qual método de definição de metas é o método de valores de metas?

A definição de metas é a mais importante, mas não a única etapa da gestão do tempo, precedendo a execução real dos casos, sua implementação. O próximo passo importante é o planejamento, que estudaremos na terceira lição.

Teste seu conhecimento

Se você quiser testar seus conhecimentos sobre o tópico desta lição, você pode fazer um pequeno teste composto por várias perguntas. Apenas 1 opção pode estar correta para cada questão. Depois de selecionar uma das opções, o sistema passa automaticamente para a próxima pergunta. Os pontos que você recebe são afetados pela exatidão de suas respostas e pelo tempo gasto para passar. Observe que as perguntas são diferentes a cada vez e as opções são embaralhadas.

Uma organização é um meio para um fim que permite que as pessoas façam coletivamente o que não poderiam fazer individualmente.

A organização atua simultaneamente como:

Associação de pessoas que buscam a realização de objetivos individuais por meio da realização de objetivos organizacionais comuns;

O sistema de coordenação do comportamento do pessoal, que garante a resolução de conflitos no processo de alcance dos objetivos organizacionais.

Planejamento estratégico pode ser definida como uma função de gestão que visa estabelecer metas e desenvolver medidas para alcançá-las em longo prazo. planejamento operacional é um sistema de decisões através do qual as organizações são gerenciadas aqui e agora. Qualquer organização está conectada por esses dois tipos de planejamento com todas as suas divisões. O planejamento de ações realizado com competência para o momento atual e futuro é a chave para o sucesso da coordenação das ações de todos os colaboradores e filiais da empresa. Por isso, entre as principais funções da administração, o planejamento ocupa um lugar particularmente importante.

O planejamento para a organização como um todo é realizado, via de regra, da seguinte forma:

1. A missão da organização ou, em outras palavras, o propósito de sua existência está sendo desenvolvido. Este é o ponto de partida lógico e marco planejamento como função da gestão, uma vez que todas as outras metas e objetivos estarão alinhados para o cumprimento da missão. Em particular, durante o estágio de desenvolvimento da missão, são abordadas as necessidades básicas dos consumidores e como satisfazê-las efetivamente para criar uma futura base de clientes.

2. Tendo em conta o conceito, é desenvolvida uma direção de trabalho ou uma orientação estratégica (objetivo qualitativo). Por exemplo, a conquista por uma organização de superioridade tecnológica em seu setor.

3. É realizada uma avaliação e análise do ambiente externo e interno da empresa. O ambiente externo é uma fonte que alimenta a empresa com os recursos necessários para manter seu potencial no nível adequado. O conceito de ambiente interno inclui muitos fatores que se formaram na organização no processo de seu desenvolvimento. Isso inclui recursos humanos, o equipamento técnico da empresa, etc.

4. Determina-se uma alternativa estratégica para o desenvolvimento do empreendimento: crescimento, crescimento limitado, redução ou todos juntos. A estratégia ou escolha do caminho que melhor melhorará o desempenho de longo prazo da organização é outro passo crítico no planejamento como função gerencial, pois a escolha feita pela alta direção da empresa terá impacto em toda a organização, pois um todo. Portanto, a escolha deve ser equilibrada, inequívoca e definitiva.

5. Escolher uma estratégia específica (ou responder à pergunta "O que fazer?").

6. Desenvolvimento de planos táticos (ou "Como realizar?").

O planejamento como função mais importante da gestão é realizado em qualquer empreendimento que coloque o desenvolvimento e o crescimento em primeiro plano, e não apenas o ganho financeiro momentâneo.

16. Os principais critérios para a classificação do planejamento.

Os planos são classificados de acordo com os seguintes critérios:

1. Graus de incerteza no planejamento

2. Planejamento de orientação temporal

3. Prazos (horizonte de planejamento)

4. Pelo grau de detalhe da direção do desenvolvimento

5. O assunto do planejamento (finalidade funcional)

6. Nível de planejamento

Por grau de incerteza Os sistemas de planejamento podem ser divididos em dois tipos:

· Sistemas determinísticos. Sistemas que operam em um ambiente totalmente previsível. Os eventos neste sistema têm total certeza. O caso mais raro.

· Sistemas probabilísticos (estocásticos). O sistema de planejamento mais comum. Não dá total previsibilidade de resultados. O sistema de planejamento de nível empresarial é probabilístico.

Em geral, os planos de acordo com o grau de incerteza podem ser divididos em planos Alto grau de incerteza médio e baixo.

Por orientação temporal das ideias de planejamento planos são divididos em:

· Planejamento reativo. Descreve um retorno ao passado.

· Planejamento inativo. Caracteriza a orientação para o presente. Com esse tipo de planejamento, não se considera necessário voltar ao passado e ao mesmo tempo lutar pelo futuro.

· Planejamento pré-ativo (antecipação). Caracteriza a orientação para mudanças futuras. Os pré-ativistas procuram acelerar a mudança. Eles procuram adivinhar a provável mudança de eventos para atingir seu objetivo.

· Planejamento interativo. Baseia-se no princípio da participação e mobiliza ao máximo as capacidades criativas.

Planos para horizonte de planejamento (data de vencimento) subdividido em:

· Longo prazo (horizonte de planejamento - 5 anos e mais);

· Médio prazo (horizonte de planejamento - 3 anos);

· Curto prazo (horizonte de planejamento - 1 ano).

Planejamento de longo, médio e curto prazo- isto é função simples tempo, duração da ação. Eles não são uma função da direção do desenvolvimento.

Planos para grau de detalhe das direções de desenvolvimento subdividido em:

1. Estratégico. O planejamento estratégico é o processo de gerenciamento de desenvolvimento de estratégias específicas para vários grau de incerteza, orientação temporal e horizonte de planejamento com base na comparação dos objetivos, recursos e capacidades da empresa

desenvolvimento da organização no futuro. O planejamento garante a pontualidade das decisões, evita decisões precipitadas, estabelece um objetivo claro e uma maneira clara de alcançá-lo e também oferece uma oportunidade para controlar a situação.

O propósito de uma organização é a direção em que ela opera. Os principais objetivos afetam a estratégia, o que afeta a estrutura, o sistema de gestão e a própria atividade. Assim, o objetivo é o “esboço” do plano. As metas formam um sistema hierárquico. As principais metas básicas, na direção das quais a empresa atua ao planejar os parâmetros de eficiência: crescimento, lucratividade, solvência, participação de mercado, flexibilidade, sustentabilidade.

Na determinação da estratégia, são considerados os objetivos intermediários e os fatores de sucesso da empresa, por exemplo: 1) escolha de um produto com potencial de crescimento; 2) Escolha um produto com alta competitividade e grande participação de mercado. O sistema de indicadores a que a empresa aspira: rentabilidade, eficiência, qualidade; atuação; inovação; lucratividade.

Uma árvore de metas é um conjunto de metas vinculadas em um sistema hierárquico. A contradição nos objetivos pode ser a seguinte: os objetivos de curto prazo podem não coincidir com os de longo prazo; objetivos gerais podem não coincidir com objetivos particulares; os objetivos da organização e do ambiente externo podem não coincidir; organização e ambiente interno. Portanto, para o sucesso da organização, a meta deve: 1) corresponder ao sistema de valores adotado na organização; 2) dispor de meios adequados; 3) não contradizem os objetivos de ordem superior; 4) ser realisticamente viável; 5) ser alcançado de forma a garantir a eficácia, levando em consideração os possíveis efeitos colaterais; 6) ser formulado de forma acessível, concreta, clara, concisa e inequívoca; 7) metas complexas devem ser estruturadas e formar uma árvore de metas que atendam aos requisitos de eficiência.

33. Planejamento estratégico e tático

Planejamento - estabelecer metas e desenvolver formas de alcançá-las.

O processo de planejamento começa com a alta administração, definindo a missão da organização, princípios, direções de atuação de longo prazo, parâmetros de desempenho, formas de atingir os parâmetros planejados e meios de implementação das estratégias pretendidas. Níveis de planejamento:

planos estratégicos

tático

Planos operacionais

pesquisa, desenvolvimento, produção, marketing.

A estratégia está sempre ligada à solução dos problemas mais importantes. Estas são as metas e indicadores básicos: volume de vendas, taxas de crescimento, lucro, participação de mercado, estrutura de capital, dividendos, nível de qualidade do produto, estabilidade da empresa, metas sociais.

A tática determina as formas que asseguram a aproximação aos objetivos e parâmetros determinados.

Planejamento estratégico - começa com o estabelecimento dos objetivos estratégicos gerais pela administração. plano estratégico- um plano que permite planear na perspectiva do amanhã, - um processo adaptativo, em resultado do qual existe um constante ajustamento das decisões de gestão adoptadas, acompanhamento constante da sua implementação. Para a eficácia do planejamento estratégico, é necessária uma ideia clara do estado futuro do ambiente externo e interno da empresa. Para isso, são criados sistemas de informação em grandes empresas, cujos dados são avaliados por meio de sistemas de análise.

Duração: 5 - 6 horas.

Público-alvo do treinamento: pessoal gerencial, pedagógico, de projeto, cujas atividades estejam relacionadas ao planejamento, análise e tomada de decisão responsável.

Plano de treinamento:

Bloco 1. "TRABALHO COM OBJETIVOS"

4. Trabalhando com metas. SMART - metas. sistema cartesiano.

5. Lidar com os medos segundo o esquema cartesiano.

6. Malha de Kelly.

7. Processo "Quem sou eu?"

8. Processo "Emblema Pessoal e Lema".

Bloco 2. “Loop de controle. Planejamento e controle".

9. Malha de controle.

10. Malha de controle. Etapa 1. Definição de metas.

11. Malha de controle. Etapa 2. Planejamento. Ferramentas de planejamento. Configurando parâmetros.

12. Malha de controle. Etapa 3. Monitoramento. Métodos de controle.

13. Malha de controle. Etapa 4. Análise e ajuste.

14. Resumindo. Conclusão do treinamento.

15. Coleta de feedback escrito sobre o treinamento.

Equipamentos e materiais necessários:

1. Comprimidos.

2. Papel para escrita (formato A4).

3. Whatman (2 - 3 folhas).

4. Marcadores coloridos (se possível + canetas hidrográficas).

5. atitude positiva e iniciativa.

O curso do treinamento.

1. Cumprimentar, estabelecer contato e atenção.

2. Estabelecimento de metas para o treinamento. Arranjos.

Estamos falando do fato de que, como mostra a prática, apenas 5% das pessoas no mundo sabem como definir corretamente metas para si mesmas e alcançá-las. Uma meta corretamente definida é 90% do sucesso do plano. Em seguida, descrevemos o conteúdo do treinamento. Depois disso, estipulamos as regras de comportamento e interação no treinamento.

Convidamos cada participante a escrever sua meta para este treinamento na folha de definição de metas. Então, se desejar, voz.

3. Exercite "objetivos de vida".

Passo 1: Passe 15 minutos procurando a resposta para a pergunta "O que eu realmente quero da minha vida?" Não pense por muito tempo, anote tudo o que vier à sua mente. Preste atenção em todas as áreas do seu ser. Fantasiar. Quanto maior melhor. Depois disso, em 2 minutos, decida o que você gostaria de adicionar à sua lista.

Passo 2. Agora você tem dois minutos para escolher na sua lista.

A que você gostaria de dedicar os próximos três anos? E depois de mais dois minutos - para complementar ou alterar a lista. As metas devem ser realistas.

Passo 3. Agora vamos definir metas para os próximos seis meses - dois minutos para fazer uma lista e dois minutos para corrigi-la.

Passo 4. Reserve dois minutos para trabalhar em seus objetivos. Quão específicos eles são, como eles se encaixam, quão realistas são seus objetivos em termos de tempo e recursos disponíveis. Talvez você devesse entrar novo objetivo- a aquisição de um novo recurso.

Passo 5. Revise suas listas periodicamente, mesmo que apenas para ter certeza de que está se movendo na direção que escolheu. Fazer este exercício é semelhante a usar um mapa em uma caminhada. De vez em quando você se vira para ele, ajusta a rota, talvez até mude de direção, mas o mais importante, você sabe para onde está indo.

Responda à primeira pergunta como se você tivesse um recurso ilimitado de tempo. Mas ao fazer listas de metas de médio e curto prazo, escreva como se fossem seus últimos anos, dias e meses. O primeiro quadro irá ajudá-lo a se lembrar de tudo pelo que está se esforçando. O segundo quadro permitirá que você se concentre nas coisas que realmente importam para você.

4.5. Trabalhando com metas. SMART - metas. sistema cartesiano.

As metas devem ser SMART

Para tornar os objetivos claros e específicos, é necessário responder a uma série de perguntas (esquema cartesiano):

Agora, tendo claramente delineado e entendido nossos objetivos, vamos falar sobre o pagamento para alcançá-los. Vamos tentar responder as seguintes perguntas:

· Que dificuldades posso enfrentar no caminho para o meu objetivo?

O que estou disposto a fazer para alcançar meu objetivo?

O que estou disposto a sacrificar em nome do meu objetivo?

Tendo escrito as respostas a essas perguntas no papel, tentaremos identificar nossos medos e preocupações mais sérios no caminho para a meta. Em seguida, passe pelo esquema cartesiano, avalie sua significância objetiva.

6. Malha de Kelly.

Depois de realizar as ações descritas acima com os objetivos, tentaremos determinar o que mais nos atrai e nos repele nas pessoas.

Leva Folha em branco papel cortado ao meio. Corte uma metade em seis partes iguais. Em três deles escreva os nomes de três seus amigos de quem você gosta. Nos outros três - os nomes dos conhecidos a quem você tem sentimentos neutros. Agora vire essas cartas para baixo e embaralhe. Corte a metade não cortada da folha ao meio. Agora pegue três dos seis papéis com nomes e abra-os. Encontre um qualidade positiva, que são possuídos por dois dos três de seus conhecidos, cujos nomes estarão em pedaços de papel. Registre essa qualidade na coluna direita da metade. Escreva a qualidade oposta na coluna da esquerda. Repita o procedimento 15 vezes e classifique as qualidades registradas na coluna da direita.

Nota: é melhor expressar qualidades com adjetivos, então será mais fácil selecionar os opostos em significado.

A lista resultante é uma classificação dos valores de uma determinada pessoa. Reflete o sistema de valores da pessoa. E até certo ponto é um critério para avaliar as ações de outras pessoas. Deve-se mostrar que cada pessoa tem seu próprio sistema de valores, é único. Isso deve ser levado em consideração ao comunicar e respeitar as opiniões de outras pessoas.

7.8. Processo "Quem sou eu?" Processo "Brasão Pessoal".

Processo "Quem sou eu?"

Todos respondem à pergunta em no máximo dez palavras e escrevem a resposta em um cartão. 5 minutos. Eles caminham, olham, conhecem as respostas um do outro.

Você acabou de ver quantas maneiras diferentes de responder a essa grande pergunta "Quem sou eu?" Alguém considera o mais importante, outra pessoa. As três primeiras respostas, talvez, representem um reflexo da camada superficial externa do nosso Eu - a imagem. Vamos trabalhar com esta camada superficial por enquanto para esclarecer e esclarecer para nós mesmos e para os outros o que nosso Eu representa - uma imagem na primeira aproximação.

Então, sublinhe as três primeiras respostas à pergunta "Quem sou eu?". Cada uma dessas respostas reflete algum lado de sua personalidade. Peço que pensem precisamente a partir das posições deste lado. Qual poderia ser o seu lema adequado à descrição formulado no primeiro parágrafo? Qualquer coisa pode funcionar como um lema: um aforismo conhecido, um provérbio, um verso de uma música ou sua própria declaração. O principal é que reflita a essência de sua autocaracterística com a maior precisão possível. Anote em uma folha separada. Agora vá para o segundo, terceiro parágrafo, crie lemas para eles e escreva-os em folhas separadas. A próxima tarefa é criar um símbolo para cada item que incorpore na forma de um sinal conteúdo interno características próprias.

Existem pessoas entre nós que têm sangue nobre em suas veias?

Processo "Brasão Pessoal".

Mas vamos fantasiar um pouco. Imagine que todos nós pertencemos a famílias nobres antigas e somos convidados para um baile em uma cidade medieval. o castelo real. nobres cavaleiros e senhoras adoráveis sobem às portas do castelo em carruagens douradas, em cujas portas ostentam brasões e divisas, confirmando a origem nobre dos seus proprietários. Então, quais são os brasões e com quais lemas eles estão equipados? Era mais fácil para os verdadeiros nobres medievais - um de seus ancestrais realizou um ato nobre que o glorificou e foi exibido no brasão e no lema. Seus descendentes herdaram esses atributos heráldicos e não se perguntaram quais deveriam ser seus brasões e lemas pessoais. E teremos que trabalhar duro para criar nossos próprios sinais heráldicos.

Em grandes folhas de papel, usando canetas hidrográficas, você precisará desenhar seu brasão pessoal, equipado com um lema. Você já tem o material para desenvolvimento. Mas talvez você possa criar algo ainda mais interessante e que reflita com mais precisão a essência de suas aspirações e posições de vida em conhecer a si mesmo? Idealmente, uma pessoa que entenda o simbolismo de seu brasão e leia seu lema seria capaz de entender claramente com quem está lidando.

Aqui está uma forma aproximada do brasão: o brasão é dividido horizontalmente em duas partes, a superior é dividida verticalmente em três. 10 min.

O lado esquerdo é minhas principais conquistas na vida.

A parte do meio é como eu me percebo.

O lado direito é o meu principal objetivo na vida.

A parte inferior é o meu lema principal na vida.

E agora, senhoras e senhores, cada um de vocês tem um minuto para apresentar seu brasão e lema. Opção: formar duplas e após cinco minutos de preparação, cada um deve apresentar seu parceiro.

9. Malha de controle.

Pense em uma tarefa ou projeto importante que você planejou e concluiu, mas que causou problemas para você. Quais foram as principais causas dos problemas que você experimentou?

Muitos gerentes diriam que a maioria dos problemas no cumprimento de planos está relacionada a pessoas e eventos inesperados. Portanto, discutiremos essas questões abaixo, mas primeiro consideraremos base teórica nossas práticas de planejamento e controle.

Essência teoria racional planejamento e controle é ilustrado na figura, que é conhecida como "loop de controle". Podemos definir "planejamento" e "controle". Planejamento é o processo de desenvolver o que fazer e como fazer para atingir algum objetivo (passos 1 e 2). Controle é o processo de garantir implementação bem-sucedida tarefas agendadas (etapas 3 e 4).

Circuito de controle.

Etapa 1: definir metas

Se você vai tomar qualquer iniciativa, grande ou pequena, primeiro seja claro sobre o que você quer alcançar. Também é útil estabelecer certos critérios conquista bem sucedida definir meta para saber se você conseguiu ou não.

As metas devem ser SMART

Ao estabelecer metas, é do interesse de todos os participantes certificar-se de que sejam claras e inequívocas. Isso significa que eles devem ter certas características. Essas características podem ser lembradas pelas primeiras letras abreviatura em inglês SMART, ou seja, objetivos devem ser:

Específico (específico - S) - claro e preciso em relação ao que deve ser alcançado.

Mensurável (mensurável - M) - ou seja especificar como e por qual sucesso será medido.

Acordado (acordado - A) - com os objetivos e missão da organização, e idealmente com a pessoa que trabalhará para atingir os objetivos e com qualquer pessoa que possa ser afetada pelo resultado de sua realização.

Realista (realista - R) - alcançável, levando em consideração as restrições existentes e a necessidade de coordenação com outros objetivos.

Temporizado (temporizado - T) - o tempo necessário é definido para atingir a meta.

E ainda, se tivermos metas correspondentes Princípio SMART, ainda precisamos de algo mais para ajudar a garantir que esses objetivos sejam alcançados. Não podemos esperar até o final de um projeto para ouvir sobre nosso sucesso ou fracasso. Precisamos saber, à medida que avançamos, como as coisas estão indo, e para isso precisamos de um plano e parâmetros pelos quais possamos controlar o movimento em direção ao objetivo.

Etapa 2: planejar, definir parâmetros e executar tarefas

Depois de descobrir o que você quer fazer, é importante planejar com antecedência e começar a fazer o que planejou. Nesta fase, você precisa definir parâmetros - benchmarks intermediários, que podem ser considerados como critérios para avaliar o progresso em direção aos seus objetivos. A partir do plano elaborado, podem ser obtidos indicadores que determinam a quantidade de progresso planejado para a data especificada.

Pensando em fazer planos para este estágio, simplificaremos deliberadamente algumas perguntas. Essencialmente, o processo de planejamento é:

Planejamento:

Ø Estabelecimento de metas claras;

Ø Definição das tarefas a serem executadas;

Ø Alocação de recursos necessários para completar tarefas;

Ø Elaborar um plano de trabalho que atenda às suas necessidades como gestor.

· Ao controle:

Ø Acompanhamento do progresso em direção à meta (controle);

Ø Revisão dos planos de acordo com a malha de controle. (correção).

Assim, supondo que as metas estabelecidas anteriormente sejam razoáveis, devemos determinar quais tarefas precisam ser executadas para atingir essas metas. Para fazer isso, vamos considerar dois métodos diferentes.

O primeiro método são os cartões de memória. Em um mapa mental simples - às vezes chamado de diagramas de "aranha" - você pode ver o principal problema (ou ideia) no meio da página, a partir do qual você desenha ramificações para cada componente de sua compreensão do problema. Cada um desses componentes, por sua vez, é dividido em partes mais detalhadas. Dessa forma, os mapas mentais podem ajudar a descobrir e capturar sua compreensão do problema como um todo.

O segundo método é a “árvore de tarefas”. Esse esquema é mais lógico e estruturado do que os cartões de memória. O projeto planejado é dividido em partes componentes. Você começa com o trabalho proposto como um todo e, em seguida, se pergunta "quais ou três (quatro, cinco) elementos principais compõem esse escopo de trabalho?" Em seguida, cada um desses elementos é considerado sequencialmente e reduzido ao nível de detalhe que você precisa. A elaboração de tal diagrama é de um jeito bom fornecem um certo nível de consistência lógica, calculado pelo número de subtarefas formuladas em cada nível do esquema.

Tendo definido uma lista de tarefas, você pode fazer representação gráfica sua sequência em formato de plano. A ferramenta mais utilizada para esse fim é o gráfico de Gantt, que é uma forma de gráfico de barras. Um gráfico de Gantt é simplesmente uma grade com todas as tarefas listadas no lado esquerdo da página e uma linha do tempo na parte superior da página. A grade é preenchida com barras indicando a duração de cada tarefa

As pessoas adaptam esse diagrama aos seus propósitos, então sua aparência pode ser diferente. Por exemplo, algumas pessoas usam uma linha pontilhada para estender a barra para indicar quanto tempo uma tarefa pode levar além da data de vencimento sem causar problemas. Outra opção é deixar espaço suficiente sob cada barra para que você possa usar uma cor diferente para indicar aqui os resultados reais de avançar para a meta na data de interesse.

Etapa 3: monitore o progresso em direção ao seu objetivo

Não basta definir os indicadores relevantes: deve haver um processo de comparação resultados reais com metas planejadas.

Você definiu metas, identificou tarefas a serem concluídas, fez um plano e identificou vários marcos que servirão como indicadores. Agora é preciso verificar o que está acontecendo e formar algum tipo de julgamento com base nas informações recebidas. Listamos a gama de métodos de monitoramento, tanto formais quanto informais:

· Observação e envolvimento pessoal: é importante simplesmente observar o que está acontecendo e estar disponível para funcionários e colegas;

· Relatórios regulares: por exemplo, preparação de relatórios escritos para a administração;

· Relatório de situações excepcionais: elaboração de relatório apenas em caso de desvio do plano;

· Enquetes e discussões: possivelmente durante as reuniões ou visitas do projeto;

· Contas e estatísticas típicas: por exemplo, compilação de impressões de orçamento.

Etapa 4: agir no monitoramento dos resultados

Monitorar os resultados alcançados pode mostrar que está tudo bem, mas provavelmente vai resolver. Esse progresso real não vai de acordo com o planejado ou mesmo mudou os objetivos originais. Assim, poderíamos continuar sem mudanças, revisar os objetivos ou, se for de nossa competência, revisar as metas originais. Em seguida, continuamos o processo de monitoramento, verificando Estado atual casos sobre o assunto possíveis desvios do plano planejado, tomada de decisão e replanejamento, se necessário, passando novamente pela malha de controle até que a tarefa seja concluída.

Após o monitoramento, você pode escolher uma das três ações:

· Revisar metas. Esta é uma medida drástica, mas às vezes acontece que, à medida que o plano é executado, a verdadeira natureza dos objetivos originalmente declarados torna-se aparente, e é muito razoável fazer alterações neles.

· Faça alterações nas tarefas que ainda precisam ser feitas para evitar desvios do plano (ou compensá-los). Este é o curso de ação mais comum. Normalmente, se o monitoramento mostrar que ocorreu algum atraso, mais tarefas devem ser concluídas nas próximas semanas ou tarefas agendadas devem ser concluídas mais rapidamente para compensar essa perda de tempo. Isso pode exigir uma realocação de recursos.

· Continuar sem alterações. Isso pode ser razoável se os desvios forem pequenos.

Introdução

2.1 Dinâmica dos principais indicadores de desempenho da organização

2.5 Métodos de controle

3.1 Estilo de liderança

3.2 Árvore de metas

3.3 Propriedades dos alvos

Bibliografia

Introdução

jogadas de gerenciamento papel importante Na organização. Resolvendo tarefas em diferentes graus de importância, a gestão da organização é um tipo especial de atividade para a coordenação intencional de ações de pessoal.

A gestão é um fenômeno multifacetado e abrange os processos em andamento em uma organização relacionados tanto ao seu ambiente interno, e com o ambiente externo de influência sobre ele. Hoje a gestão é a gestão da mudança. Modelos mudança organizacional bastante foi desenvolvido. Os principais problemas que um gestor enfrenta são metas, recompensas, relacionamentos, mecanismos e estruturas de apoio.

E assim neste trabalho de controle é considerado um dos principais problemas, que está intimamente relacionado a outros problemas igualmente importantes.

O estabelecimento de metas é um dos componentes mais importantes atividades de gestão, bem como o funcionamento geral das organizações. É tanto a função principal do líder, quanto o estágio da atividade gerencial, e seu componente estrutural. A definição de metas é definida como a formulação ou escolha da meta de funcionamento da organização, bem como sua concretização em submetas e sua coordenação. Ao mesmo tempo, a interpretação dessa função na teoria de controle é ambígua.

Por um lado, é reconhecido não só como “muito importante”, mas também como um papel definidor tanto nas atividades de gestão como no funcionamento global da organização. Ressalta-se constantemente que a presença de objetivos razoáveis ​​e de longo prazo da organização é a principal condição para o seu funcionamento, e a capacidade do líder para defini-los é uma das qualidades gerenciais mais importantes. Por outro lado, a função de definição de metas geralmente não é apontada como independente, mas é considerada como parte de outra função - planejamento.

1. Definição de metas na gestão

No processo de gestão, para alcançar os resultados desejados, é definido um objetivo específico. Devido a isso, ao final desse processo, obtemos os resultados esperados. Segue-se que a principal função da administração é o estabelecimento de metas. Os objetivos são inerentemente diferentes. Cada etapa da gestão tem seus próprios objetivos, mas todos estão subordinados a objetivo principal sociedade.

O propósito da administração é o elemento principal nas atividades do administrador.

Uma meta é um resultado ideal e predeterminado a ser alcançado.

Condições para atingir o objetivo:

Um objetivo claramente definido determina a estrutura do sistema, a natureza sistêmica de seu envelhecimento e funcionamento, também determina todos os problemas de coleta, processamento, sistematização e direção do uso da informação.

Presente para o gol certos requisitos:

· Científico e abrangente validade práticaà meta, como reflexo da totalidade das exigências de muitas leis, o mundo objetivo;

· Uma definição clara do "descontorno" da meta, sua formulação no conceito, em termos de um estado realmente alcançável;

· Texto claro condições necessárias e suficientes para a realização do objetivo (recursos, prazos, executantes).

· O objetivo deve ser real, ou seja, deve ser dotado de recursos, táticas corretas para alcançá-lo e formas de gestão eficaz.

· A meta deve ser controlável, ou seja, aqui grande importância informações são fornecidas, principalmente informações do objeto gerenciado, pois é necessário saber como está indo um determinado processo. Isso é necessário para que quando ocorra um desvio do movimento desse processo para determinado objetivo tomar medidas corretivas a tempo.

Um componente importante para atingir o objetivo deve ser considerado as condições em que todo o trabalho é realizado, ou seja, um conjunto de fatores que devem ser considerados e utilizados de forma abrangente.

Aqui podemos distinguir categorias de fatores como: determinísticos e probabilísticos.

Os determinísticos incluem aqueles que têm uma relação causal inequívoca - um resultado inequívoco sob a ação de certos fatores.

Os probabilísticos incluem aqueles cujo resultado está relacionado de forma ambígua às causas, possui um certo intervalo probabilístico para a ocorrência dos eventos. Esses fatores incluem a influência do clima condições climáticas, criatividade trabalhadores, instabilidade da demanda do mercado, bloqueios, greves.

Hierarquia de objetivos.

Os objetivos da organização efetivamente desenvolvidos são uma estrutura hierárquica: atingir os objetivos nível mais baixo permite atingir metas de nível superior. Esse sistema é chamado de cadeia. resultados intermediários. Objetivos operacionais garantem a realização de tarefas táticas e objetivos táticos fornecem uma solução objetivos estratégicos.

Os objetivos estratégicos são declarações gerais que descrevem o estado da organização no futuro. Eles não se aplicam a departamentos específicos, mas à empresa como um todo. As metas estratégicas são muitas vezes referidas como metas formais porque formam as intenções da organização. Normalmente, a alta administração é responsável por alcançá-los.

Metas táticas são os resultados que as divisões e os principais departamentos da empresa devem alcançar. A responsabilidade pela sua realização e pela implementação das ações planejadas é dos gerentes intermediários.

estrutura de hierarquia de missão de definição de metas

Objetivos operacionais - resultados específicos que departamentos, grupos de trabalho, trabalhadores individuais devem alcançar. Esses objetivos são precisos e mensuráveis.

No topo da hierarquia está a missão, ou justificativa para as atividades da organização, ou seja, descrição de seus valores, aspirações, motivos de "nascimento". Uma missão claramente definida é a base dos objetivos e planos que se seguem. A declaração de missão é chamada definição geral as principais linhas de negócios e operações da organização que a distinguem de outras empresas.

A missão é um significado claramente formulado da existência da organização, seu propósito, filosofia empresarial. A missão como filosofia inclui os valores, padrões e princípios morais e éticos de acordo com os quais a organização pretende realizar suas atividades. O propósito define as atividades que a organização pretende realizar. O significado da existência da organização revela o motivo de seu surgimento e a diferença entre esta organização e outras semelhantes. A missão da organização reflete sua singularidade e importância para diversas entidades do mercado. Todos os objetivos da organização são definidos e desenvolvidos para cumprir sua missão.

A meta iniciada nas atividades da organização surge como reflexo dos objetivos e interesses vários grupos pessoas, de uma forma ou de outra relacionadas com o seu funcionamento. Os principais assuntos cujos interesses influenciam as atividades da empresa e, portanto, devem ser levados em consideração na determinação de sua missão, são:

· proprietários, proprietários da empresa;

· funcionários da empresa;

· clientes, compradores do produto (serviço) da empresa;

· parceiros de negócios da empresa;

· a sociedade como um todo diante das instituições públicas, políticas e jurídicas que formam o macroambiente que determina os limites e oportunidades para a atuação da empresa.

A definição da missão é o ponto de partida no processo de estabelecimento de metas:

· uma referência estratégica é definida - a direção geral da atividade para o período planejado;

· um sistema de metas é desenvolvido para a empresa como um todo e para suas divisões;

· a coordenação de objetivos é realizada para reduzir o conflito entre os objetivos da organização e os departamentos individuais, bem como os objetivos dos departamentos em vários níveis.

1. Definição de um marco. Marco - esta é a direção geral da empresa ou uma unidade separada por um período de tempo selecionado. O benchmark é uma opinião qualitativa (especializada) de funcionários competentes sobre potencial interno empresa e as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo de atividade, ou seja, mercado. O desenvolvimento de diretrizes é uma responsabilidade funcional da gestão empresarial. As diretrizes para a atividade da empresa, de acordo com as quais a estratégia é desenvolvida, são determinadas coletivamente pelo grupo decisório.

Sistema de metas. De acordo com as metas da direção geral do desenvolvimento da empresa, um sistema de metas (com indicadores de metas apropriados) é formado para cada divisão. O número e a variedade de metas de gerenciamento são tão grandes que nenhuma organização pode prescindir de uma abordagem abrangente e sistemática para determinar sua composição. O modelo de ordenar os objetivos dos diferentes níveis de gestão em um único sistema Integrado chamada de árvore de metas.

O procedimento para construir uma árvore de metas inclui várias etapas sucessivas.

Determinando o topo da árvore - o objetivo geral da organização. Em um determinado estágio de tempo, não pode haver vários objetivos comuns. Dependendo desse objetivo, determina-se o resultado final da atividade e a eficácia desse resultado.

Formação de níveis subsequentes em áreas de atividade ou decomposição de metas. Cada nível subsequente é formado de forma a garantir o alcance dos objetivos de um nível superior.

Cada “ramo” da árvore não descreve uma forma de atingir o objetivo, mas um resultado final específico, expresso por algum indicador.

Subobjetivos de um nível de decomposição são independentes (paralelos) entre si.

A hierarquia de objetivos está diretamente relacionada à estrutura do empreendimento e suas características. Quanto mais complexa for a estrutura organizacional da empresa, e mais vários tipos atividades, mais níveis de decomposição e mais complexa a árvore de objetivos. Os níveis de decomposição refletem os níveis hierárquicos de gerenciamento na empresa.

A alocação de níveis da hierarquia de metas pode ser realizada tanto com base em princípio funcional gestão e no princípio do mercado de commodities. A diferenciação funcional está associada ao agrupamento de acordo com o conteúdo das atividades: produção, pessoal, marketing, finanças.

O agrupamento de unidades neste caso é realizado com base na unidade das funções desempenhadas. No caso de uma organização baseada no princípio do mercado de commodities, os funcionários estão unidos pelo princípio da produção conjunta de qualquer produto, para atender a um grupo específico de consumidores ou a um mercado geográfico.

Para uma organização construída com base na divisão funcional, a árvore de metas é construída de acordo com o princípio: a meta da empresa - metas funcionais (por departamentos) - metas operacionais. Para uma organização de acordo com o princípio do mercado de commodities: o objetivo da empresa - os objetivos dos negócios - os objetivos operacionais. Na prática, essas duas abordagens são frequentemente combinadas, e a estrutura da árvore de metas será semelhante a: meta empresarial - metas de negócios - metas funcionais dos departamentos - metas operacionais.

Avaliação de objetivos de conflito. Ao formar um sistema de metas, deve-se ter em mente que, no processo de sua implementação, podem surgir contradições que levem à violação de toda a composição da "árvore de metas". Os conflitos surgem em três níveis.

O conflito externo é uma contradição entre os objetivos da empresa e as tendências de desenvolvimento do ambiente externo. A natureza desses conflitos é variada. Por exemplo, o conflito entre as preferências do consumidor e os objetivos da empresa, expressos no crescimento das vendas de um produto padrão. Nesse caso, um dos requisitos básicos é violado - a atingibilidade das metas. Via de regra, no conflito externo de objetivos, conflito de interesses da empresa e de entidades de mercado como clientes, parceiros de negócios, investidores, públicos e instituições estatais. A resolução de um conflito externo de objetivos realiza-se quer pela introdução de uma regulação rigorosa das regras e normas de comportamento da empresa no mercado (leis de publicidade, concorrência, defesa do consumidor, etc.), quer pela procura de um compromisso que implica um nível aceito de consistência de interesses na forma de benefícios recebidos por cada uma das partes.

O conflito interno de objetivos é o resultado contradições existentes interesses dos proprietários, gerentes e funcionários da empresa. Manifesta-se quer no desencontro de metas por níveis de gestão, quer na discrepância entre a complexidade e aceitabilidade das metas ao nível de qualificação dos seus executores específicos. Em primeiro lugar, é necessário resolver o conflito de objetivos ao nível do "triângulo estratégico". A determinação das prioridades dos objetivos de desenvolvimento de uma empresa pressupõe, em primeiro lugar, a coerência dos interesses dos proprietários e dos dirigentes. Caso contrário, o domínio dos interesses de qualquer um desses grupos decisórios levará à resistência à mudança por parte do outro. Neste caso, falando de longo prazo desenvolvimento eficaz negócios tornam-se problemáticos. Método de resolução este conflito na maioria das vezes pode ser, por um lado, a inclusão de gestores de topo na composição dos proprietários e, por outro, um envolvimento mais ativo dos proprietários no processo de gestão da empresa. A presença de um conflito de interesses entre a alta direção e a equipe leva à substituição das metas corporativas no nível funcional de gestão das metas pessoais dos funcionários, o que afeta a eficácia de seu trabalho. São os funcionários da empresa que se tornam o travão de todas as mudanças levadas a cabo pela gestão da empresa. A equipe torna-se imune aos objetivos da empresa e, portanto, não se esforça para alcançá-los. A forma de resolver esse conflito pode ser tanto o aumento do interesse material de todos nos resultados de toda a organização, quanto o envolvimento dos colaboradores no processo de gestão já na fase de escolha das metas. Este último é amplamente determinado pela atual cultura corporativa organizações.

Um conflito temporário é uma violação da coerência dos objetivos estratégicos, táticos e operacionais. Via de regra, ela se manifesta em uma mudança de ênfase na gestão para a solução dos problemas atuais. Os objetivos estratégicos são substituídos por uma resposta imediata às mudanças externas e internas emergentes. Com isso, o empreendimento perde as principais diretrizes para seu desenvolvimento. As metas não são mais claras para a maioria dos funcionários. A motivação cai, o que leva a uma diminuição da capacidade adaptativa da empresa. A resolução de um conflito temporário é realizada separando os níveis de controle sobre o alcance dos objetivos atuais e estratégicos.

Tão certo processo organizado A definição de metas envolve:

· identificação e análise das tendências observadas no ambiente da empresa;

· declaração de missão;

· estabelecimento de metas para a organização como um todo (as metas do "triângulo estratégico");

· construir uma árvore de metas;

· alinhamento dos objetivos da empresa com os objetivos individuais.

2. Características da organização

Nome completo: Niva Limited Liability Company.

Atividades principais:

Cultivo combinado com criação de gado:

· Produção de produtos pecuários.

· Cultivo de KRS.

· Cultivo de culturas forrageiras.

· Cultivo de grãos.

.1 Dinâmica dos principais indicadores de desempenho da organização

Tabela 1.

Composição e estrutura do imobilizado.

№Indicadores 2008 em t. 2009 em t. Struk. %absol. desligado 2008 2009 Т. р%1Здания, сооружения47751148312.417.667085.22Машины и оборудование18503317204848.5132170.53Транспортные средства4562946518.214.54903-3.74Рабочий скот2763900.70.61140.15Многолетние насаждения10447122792718.818328.2 Итого: 3856365337100100267740

Conclusão: Como resultado da análise da composição e estrutura do ativo imobilizado, podemos concluir que em 2009. Em relação a 2008, o custo de edifícios e estruturas aumentou 6.708 toneladas. p, e o desvio absoluto na estrutura aumentou 5,2%. Desde que edifícios e estruturas foram adquiridos.

Em 2009 comparado a 2008 o custo de máquinas e equipamentos aumentou em 13.217 toneladas. p, e o desvio absoluto na estrutura aumentou 0,5%. Desde que as máquinas foram compradas.

Em 2009 comparado a 2008 o custo dos veículos aumentou em 4903t. p, e o desvio absoluto na estrutura diminuiu 3,7%. Desde que foram comprados veículos.

Em 2009 comparado a 2008 o custo do gado de trabalho aumentou em 114 toneladas. p, e o desvio absoluto na estrutura aumentou 0,1%. Desde que o número de gado de trabalho aumentou.

Em 2009 comparado a 2008 o custo das plantações perenes aumentou em 1832 toneladas. p, e o desvio absoluto na estrutura aumentou 8,2%. Desde que a área em que há plantações perenes se expandiu.

Em 2009 comparado a 2008 o custo total aumentou em 26774t. p, e o desvio absoluto na estrutura não mudou. À medida que prédios, máquinas, veículos foram adquiridos, o número de animais de tração e a área de plantações perenes aumentaram.

Mesa 2.

O tamanho da área de terra da empresa agrícola.

Nº Indicadores 2008 em ha. 2009 em ha. Absol. desligado + - Relativo off %1Área total do terreno56056103498108.92Edifício administrativo2020003Armazéns (se houver) 5050004Terrenos agrícolas (se houver) 492050681481035Área de loja, barracas, etc. (se houver) 1515006 Estradas5008503501707Outros10010000

Conclusão: Como resultado da análise do tamanho da área de terra de um empreendimento agrícola, podemos concluir que em 2009. comparado a 2008 a área total da terra aumentou em 489 hectares, e desvio relativo foi de 108,9%. Desde que terrenos agrícolas e estradas foram adquiridos.

Em 2009 comparado a 2008 quadrado prédio administrativo não mudou, o desvio relativo não mudou.

Em 2009 comparado a 2008 a área das instalações de armazenamento não mudou, o desvio relativo não mudou.

Em 2009 comparado a 2008 a área das terras agrícolas aumentou 148 hectares e o desvio relativo foi de 103%. Desde que as terras agrícolas foram adquiridas.

Em 2009 comparado a 2008 a área de lojas e barracas não mudou, o desvio relativo não mudou.

Em 2009 comparado a 2008 a área de estradas aumentou 350 hectares, e o desvio relativo foi de 170%. Desde que as estradas foram compradas.

Em 2009 comparado a 2008 a área de outras terras não mudou, o desvio relativo não mudou.

Tabela 3

Recursos trabalhistas.

№Indicadores 2008 2009 Absol. desligado + - Relativo decl. %1Total de trabalhadores21524631114.42 Incluindo: Trabalhadores envolvidos na produção dos mesmos: Trabalhadores permanentes16918617110Motoristas de tratores, maquinistas303000Operadores de ordenha de máquinas23296126Trabalhadores de pecuária15172113.3Trabalhadores sazonais. 71912271.43 Funcionários deles: Pessoal administrativo e gerencial 13141107.7 Especialistas 1815-383.3

Conclusão: Como resultado da análise dos recursos trabalhistas, podemos concluir que em 2009. comparado a 2008 o número total de colaboradores aumentou em 31 pessoas, e o desvio relativo foi de 114,4%. Desde que novos funcionários foram aceitos na organização.

Em 2009 comparado a 2008 o número de efetivos aumentou em 17 pessoas e o desvio relativo foi de 110%. Já que o número de trabalhadores aumentou em relação ao ano passado, e eles não foram demitidos durante o ano.

Em 2009 comparado a 2008 o número de condutores de tratores e maquinistas não mudou.

Em 2009 comparado a 2008 o número de operadores de ordenha mecânica aumentou em 6 pessoas, e o desvio relativo foi de 126%. Desde que novos funcionários foram contratados.

Em 2009 comparado a 2008 o número de pecuaristas aumentou em 2 pessoas, e o desvio relativo foi de 113,3%. Desde que novos funcionários foram contratados.

Em 2009 comparado a 2008 o número de trabalhadores sazonais aumentou 12 pessoas e o desvio relativo foi de 271,4%. Desde que novos funcionários foram contratados.

Tabela 4

Resultados financeiros.

Não. Itens rev. 2008 2009 Absol. desligado + - Relativo off %1Receita da venda de produtos, obras, serviços. T.r. 3900526345-1266067.52 Lucro na venda de produtos (obras, serviços) T. R. 174085206780489.73 Custo dos produtos vendidos (obras, serviços) T. R. 4074534865-588085.64Rentabilidade%0.040.30.2675

Conclusão: Como resultado da análise dos resultados financeiros, podemos concluir que em 2009. comparado a 2008 as receitas da venda de produtos, obras, serviços diminuíram 12660 toneladas. p, e o desvio relativo foi de 67,55%. Como menos produtos, obras e serviços foram vendidos

Em 2009 comparado a 2008 o lucro com a venda de produtos (obras, serviços) aumentou 6.780 toneladas. p, e o desvio relativo foi de 489,7%. como o preço das mercadorias foi maior do que no ano passado, os lucros aumentaram.

Em 2009 comparado a 2008 o custo dos produtos vendidos (obras, serviços) diminuiu 5880 toneladas. p, e o desvio relativo foi de 85,6%. Uma vez que a produção de produtos exigia uma quantidade menor de custos.

Em 2009 comparado a 2008 a rentabilidade aumentou 0,26%, enquanto o desvio relativo foi de 75%. A lucratividade tornou-se maior à medida que o lucro das vendas se tornou maior e os custos de produção diminuíram.

Tabela 5

Produção de produtos comerciais.

Nº Nome 2008 2009 Absol. desligado + - Relativo desconto %1Cereais: Trigo89379220283103.2Cevada170840670494.1Aveia0499499499002Carne de gado299555482553185.23Leite8767166207853189.6

Conclusão: Como resultado da análise da produção de produtos comercializáveis, podemos concluir que em 2009. comparado a 2008 a produção de trigo aumentou em 283t. p, e o desvio relativo foi de 103,2%. Desde que a área de terras agrícolas aumentou, assim como a produtividade.

Em 2009 comparado a 2008 a produção de cevada aumentou em 670t. p, e o desvio relativo foi de 494,1%. Desde que a área de terras agrícolas aumentou, assim como a produtividade.

Em 2009 comparado a 2008 a produção de aveia aumentou em 499t. p, e o desvio relativo foi de 49900%. Desde que o novo tipo produtos.

Em 2009 comparado a 2008 a produção de carne bovina aumentou 2.553 toneladas. p, e o desvio relativo foi de 185,2%. Uma vez que o número de gado aumentou, devido à aquisição de novas cabeças.

Em 2009 comparado a 2008 produção de leite 7853t. p, e o desvio relativo foi de 189,6%. Uma vez que o número de vacas aumentou e o número de produção de leite aumentou.

O número de gado.

Nº p/p Nomes 2008 2009 Absol. desligado + - Relativo off %1Total de animais dos quais: 27062334726410123.7-Gado26202324476245123.8-Cavalos8601025165119.2

Conclusão: Como resultado da análise da população pecuária, podemos concluir que em 2009. comparado a 2008 o número total de gado aumentou em 6.410 toneladas. p, e o desvio relativo foi de 123,7%. Desde a compra de bovinos e equinos, também ocorreu um aumento devido ao nascimento de bovinos e equinos.

Em 2009 comparado a 2008 o número de gado bovino aumentou em 6245 toneladas. p, e o desvio relativo foi de 123,8%. Desde que o gado foi comprado

Em 2009 comparado a 2008 o gado de cavalos aumentou em 165 toneladas. p, e o desvio relativo foi de 119,2%. Desde que os cavalos foram comprados.

Depois de analisar a dinâmica das principais atividades da organização, podemos tirar a seguinte conclusão sobre condição econômica empreendimentos:

No conjunto, a empresa em 2009 teve uma tendência de aumento do activo fixo, da dimensão da área agrícola, dos recursos laborais, bem como da pecuária, o que pode sem dúvida ser considerado uma tendência positiva. Mas, ao mesmo tempo, a empresa vendeu menos bens, obras e serviços - esta é uma tendência negativa, pois produziu significativamente mais produtos do que no ano passado, como não foi totalmente realizado, a empresa perdeu uma quantidade significativa Dinheiro.

2.2 Missão da organização e objetivos do primeiro nível

2.3 Estrutura organizacional da empresa

Na organização, a Niva LLC possui uma estrutura de gestão linear.

Essa estrutura pressupõe:

· Unidade e clareza de comando;

· Consistência das ações dos performers;

· Maior responsabilidade líder pelo resultado;

· Eficiência na tomada de decisões;

· Recebimento pelos executantes de ordens e tarefas interligadas, disponibilização de recursos;

· Responsabilidade pessoal pelo resultado final das atividades de sua unidade.

Diagrama de estrutura de linha:

2.4 Características do ambiente externo

Fator ambiental Conteúdo do fator Influência no sistema Fatores ambientais de impacto direto1. População consumidora que adquire bens e serviços para consumo pessoal; organizações que compram produtos para processamento posterior e revenda. instituições estatais(compradores atacadistas de produtos para necessidades governamentais. (por exemplo: instituições educacionais)). vendedores intermediários que compram bens e serviços para sua posterior revenda com lucro para si; Lacticínios; Produtos de carne; Farinha, alimentos compostos, grãos, cevada, aveia. 2. Concorrentes Na área onde está localizado diretamente esta organização, não existem produtores deste produto agrícola, mas sim produtores que fornecem produtos idênticos de outras assentamentos. Os produtos lácteos não têm muita concorrência, pois a vida útil desses produtos não é muito longa, e as empresas competitivas estão localizadas a uma distância considerável e é extremamente difícil para elas entregar produtos com o mínimo de tempo. Produtos origem vegetal o suficiente alta competição, uma vez que o clima da zona onde são cultivados cereais e outras culturas não é muito adequado, a qualidade dos produtos destas culturas não será diferente alta qualidade. Os concorrentes têm produtos de maior qualidade. Fatores de impacto indireto Fatores naturais e climáticos As condições climáticas e climáticas afetam não apenas a colheita de grãos, mas também os estoques de feno e ração para o gado e, consequentemente, o número de bovinos e a produção de leite. Fatores naturais e climáticos são uma fonte de riscos em agricultura e desastres naturais que levam à perda de colheitas, bem como riscos econômicos que afetam a segurança alimentar em geral.Política e direito. Qualquer empreendimento depende estreitamente da estabilidade política e econômica, proteção legal propriedade e a incerteza do futuro. O efeito de fatores políticos afeta as empresas na forma de incentivos fiscais e direitos preferenciais, a estabilidade das transações de vendas com outros países; na aceitação documentos legislativos que regem suas atividades.

2.5 Métodos de controle

Na organização LLC "Niva", todos os métodos de gerenciamento são usados, mas em graus variados.

Por exemplo:

· O método econômico é o uso de incentivos materiais para os funcionários, um sistema de responsabilidade pela qualidade e eficiência do trabalho. Também são utilizados os padrões econômicos de funcionamento do empreendimento, tais como: produtividade do trabalho, taxas de lucratividade, relação capital-trabalho.

· método administrativo. A organização estuda e utiliza os atos legislativos do país, bem como utiliza o sistema de normas documentos metodológicos empresas (normas, métodos, regulamentos, instruções, bem como ordens, instruções, instruções aprovadas pela administração da empresa).

· Socialmente - método psicológico. Inclui um sistema de seleção, treinamento e reciclagem de pessoal, bem como formas de organizar o trabalho e os empregos.

Esses métodos de gestão serão eficazes e trarão resultados visíveis apenas se atuarem simultaneamente.

3. O papel do líder na gestão

Na organização Niva LLC, o líder é o mais indicado para o papel de "negociador", pois negocia com o objetivo de aceitar soluções eficazes levando em conta opiniões diferentes, ele coleta e distribui informações, se mostra como líder e elimina problemas.

.1 Estilo de liderança

O líder coloca a preocupação com a produção em primeiro plano e praticamente não realiza atividades sociais, pois acredita que é uma manifestação de suavidade e leva a resultados medíocres.

Ele acredita que a qualidade das decisões gerenciais não depende do grau de participação dos subordinados em sua adoção.

momento positivo tal gestão é alto nível responsabilidade, capacidade de trabalho, talento organizacional, intelecto do gerente.

No entanto, uma distância é mantida constantemente entre tal líder e seus subordinados, muitas vezes não há conexão direta e compreensão mútua, apenas um nível satisfatório de disciplina de grupo é mantido.

3.2 Árvore de metas

3.3 Propriedades dos alvos

1) - subordinação, ou seja, os objetivos dos subsistemas de nível superior determinam os objetivos dos subsistemas de nível inferior (uma conclusão prática é que os objetivos devem ser formados de cima para baixo);

) - implantabilidade, que se expressa no fato de que um objetivo mais geral é especificado por vários outros locais e privados.

A implantação pode ser realizada por conteúdo, por tempo, por nível.

Ao mesmo tempo, os objetivos podem ser:

curto prazo (tático) - até 1 ano;

médio prazo - de 1 a 5 anos;

longo prazo (estratégico) - horizonte de planejamento de 5 ou mais anos.

Resultados da análise da prática.

O objeto do estudo é a empresa LLC "Niva".

Os resultados da análise da dinâmica dos principais indicadores de desempenho da organização:

.LLC "Niva" possui todos os ativos fixos necessários para o desenvolvimento da produção agrícola, tais como:

· Edifícios, estruturas.

· Carros e equipamentos.

· Veículos.

· Gado de trabalho.

· Plantações perenes.

Após analisar a dinâmica do seu aumento, podemos concluir que o empreendimento está dotado de ativos fixos na íntegra, tende a aumentá-los, o que afeta diretamente o resultado da atividade econômica, a qualidade, completude e pontualidade da obra, consequentemente o volume de produção, custo e FSP ( condição financeira empreendimentos).

Um de fatores críticos aumento da eficiência da produção é o fornecimento de ativos fixos da empresa em quantidade requerida.

.Depois de analisar o tamanho da área de terra de um empreendimento agrícola, os seguintes resultados de análise podem ser extraídos:

A terra é o principal elemento da riqueza nacional e o principal meio de produção na agricultura.

É por isso uso racional recursos terrestresé de grande importância para o desenvolvimento economia nacional. Está intimamente relacionado com o volume da produção agrícola.

Aumentar área total terra, afeta o aumento da quantidade de colheita, portanto, leva a um aumento na lucratividade da organização. O gerenciamento adequado da terra permite rastrear a fertilidade da terra e outros fatores que afetam o rendimento e a qualidade das culturas cultivadas.

.Recursos trabalhistas. Uma análise dos recursos trabalhistas mostrou que em geral o número de empregados aumentou, mas se considerarmos grupo separado como especialistas, seu número diminuiu, isso pode afetar negativamente as atividades da organização. À medida que a carga de trabalho dos demais especialistas aumenta, torna-se mais difícil para eles lidar com suas funções, o que pode levar a conflitos entre os funcionários da organização e, portanto, não um trabalho de qualidade. Nesse caso, o gestor precisa acompanhar cuidadosamente os especialistas, podendo decidir aumentar o quadro de funcionários.

4.Resultados financeiros.

· A receita com a venda de produtos, obras e serviços diminuiu, pois foram vendidos menos produtos, obras e serviços.

· Os lucros da venda de produtos (obras, serviços) aumentaram, pois o preço dos bens foi superior ao do ano passado, os lucros aumentaram.

· O custo dos produtos vendidos (obras, serviços) diminuiu, uma vez que foram necessários menos custos para a produção dos produtos.

· A lucratividade aumentou à medida que o lucro das vendas se tornou maior e os custos de produção diminuíram.

5.Produção de produtos comerciais.

· A produção de cereais aumentou à medida que a área das terras agrícolas aumentou, introduzida nova cultura- aveia, bem como fatores climáticos.

· A produção de carne bovina aumentou, assim como o número de gado aumentou, devido à aquisição de novas cabeças.

· Aumento da produção de leite, pois aumentou o número de vacas e aumentou o número de produções de leite.

6.O número de gado. O número de gado aumentou à medida que gado e cavalos foram comprados.

Todos os indicadores de desempenho da organização estão intimamente relacionados entre si, pois um aumento ou diminuição em alguns indicadores ora diretamente, ora indiretamente afeta a mudança em outros. A tarefa do gerente é acompanhar todas as mudanças, tomar medidas necessárias tomar as decisões certas, planejar as atividades futuras da organização.

Ao analisar o empreendimento, identificou-se a missão, bem como os objetivos da organização.

Uma árvore de metas foi construída - ela mostra claramente as metas internas e externas da organização, essas metas são alcançáveis, consideradas e serão implementadas pela organização.

A análise da estrutura do empreendimento revelou uma estrutura de gestão linear. Não é muito adequado para esta organização, pois um grande número de funcionários, mas ainda assim, esse sistema está funcionando há muito tempo, e o gerente fez de tudo para que ele sirva apenas em benefício da organização.

Ao analisar a natureza do ambiente externo, foram identificados fatores de impacto direto do ambiente externo, que são consumidores e concorrentes, com base em dados de pesquisa, conclusões podem ser tiradas e medidas podem ser tomadas para melhorar o ambiente externo usando vários métodos ( por exemplo, publicidade, melhoria da qualidade do produto, celebração de contratos com organizações para o fornecimento de produtos, etc.).

Também foi realizada uma análise dos fatores de impacto indiretos. Pode-se concluir que a organização não pode influenciar a natureza - fatores climáticos, mas você pode acompanhar as informações do Centro Hidrometeorológico para evitar muitas situações associadas a más colheitas, planejando cuidadosamente o tempo de preparo do solo e plantando as culturas mais adequadas para o cultivo em um determinado terreno, bem como levar em consideração as condições naturais e climáticas no momento da colheita, evitando perdas e danos aos produtos.

Uma análise dos fatores políticos mostrou que uma empresa deve responder às suas ações, pois em qualquer caso elas afetarão a empresa, se você monitorar cuidadosamente a vida política e jurídica do país, poderá tomar muito decisões importantes que afetará diretamente o desempenho da empresa.

Na análise do estilo de liderança, foi escolhido estilo autoritário, pois mais se aproxima do estilo de liderança esta empresa. Esse estilo pressupõe a preocupação com a produção e praticamente não realiza atividades sociais. Ao analisar este estilo de liderança, deve-se notar que um pequeno foco na atividade social gera conflitos na equipe, a organização de grupos informais que podem afetar negativamente as atividades da empresa.

Ao escrever a parte teórica desta prova, foi possível consolidar conhecimento teórico obtidos no estudo desta disciplina, para desenvolver habilidades trabalho independente com a literatura, aplicar as principais disposições do curso. Compreender a importância do estabelecimento de metas na gestão. Descubra as condições e os requisitos sob os quais o objetivo é mais alcançável.

A construção de uma árvore de metas ajudou a definir a missão da organização, bem como as metas externas e internas, o que sem dúvida afetará o desenvolvimento futuro da organização.

A seguinte conclusão pode ser tirada da parte prática do trabalho de controle:

Em geral, a empresa tende a se desenvolver (aumento de ativos fixos, recursos de terra e mão de obra, aumento do número de gado, introdução de novas culturas varietais para a empresa em produção). Mas você pode fazer as seguintes recomendações para um melhor gerenciamento empresarial:

· A empresa deve estar atenta aos fatores ambientais, nomeadamente aos concorrentes. Para que os concorrentes não representem um perigo para as atividades da organização, ela deve celebrar contratos de longo prazo que sejam benéficos para ambas as partes, além de prestar atenção à publicidade dos produtos dessa empresa.

· Monitorar os fatores de impacto indiretos mais de perto.

Os resultados da escrita de um trabalho prático evidenciaram a importância da gestão na gestão empresarial, em particular no tema em análise: “Estabelecimento de metas na gestão”.

A parte prática possibilitou considerar muitos fatores que influenciam as atividades da organização, tirar conclusões e fazer recomendações para melhorar as atividades da empresa.

Bibliografia

1. Shemetov P.V. Direção: Albastova L.N. Tecnologia Gerenciamento efetivo: Guia educativo e prático.

2. Vesnin V.R. Gestão para todos. - M.: Advogado, 1994. - 244 p.

Vesnin V.R. Fundamentos de Administração: livro didático. - M.: Triada, LTD, 1999. - 477 p.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestão: livro didático para universidades. - 3ª edição. - M.: Gardarika, 2002. - 527 p.

4. Gerchikova I.N. Gestão: livro didático. - 3ª edição.

5. Gestão e mercado: modelo alemão: Textbook / Ed.U. Rora e S. Dolgov. - M.: BEK, 1995. - 480 p.

Gestão da organização: Textbook / Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatin, R. Z. Akburdin e outros - M.: Infra-M, 1997. - 432 p.

7. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentos de gestão / Per. do inglês. - M.: Delo, 2002. - 701 p.

Fundamentos de Gestão: Livro Didático / Nauch. ed. A.A. Radugin. - M.: Centro, 1997. - 432 p.

9. Fatkhutdinov R.A. Sistema de gestão: Guia educativo e prático. - 2ª edição. - M.: Business School Intel-Synthesis, 1997. - 350 p.

10. Tsipkin Yu.A. et al. Management: Textbook for university / Yu. ADypkin, A.N. Lyukshinov, ND. Eriashvili; Sob a direção de Yu. ADypkin. - M.: Unidade, 2001. - 439 p.

11. Shemetov P.V. Gestão na teoria e na prática: livro didático. - M.: Infra-M, 2002

12. Shemetov P.V. Elementos Gestao cientifica: Tutorial. - Novosibirsk: NINH, 1992. - 193p.

13. Motores de busca Yandex, Google.

Tutoria

Precisa de ajuda para aprender um tópico?

Nossos especialistas irão aconselhar ou fornecer serviços de tutoria sobre tópicos de seu interesse.
Submeter uma candidatura indicando o tópico agora mesmo para saber sobre a possibilidade de obter uma consulta.