Ako viete, každá ľudská činnosť priamo súvisí so skutočnosťou, že strávi určitý čas na jej dokončenie. A ak vás informácie z prvej lekcie naučia určiť a opraviť svoje časové náklady a pochopiť štruktúru distribúcie dočasného zdroja, potom znalosti, ktoré odtiaľto získate, vám pomôžu naučiť sa oddeliť to, čo potrebujete minúť. váš čas na to, čo nepotrebujete..

Tu budeme hovoriť o procese stanovovania cieľov: naučíte sa určiť svoje skutočné ciele a sekundárne úlohy, čo znamená, že budete môcť robiť to, čo vám umožní eliminovať plytvanie časom, a dokonca aj vaše minimálne úsilie vám prinesie maximálne výsledky. .

Koncept stanovovania cieľov

Po analýze vlastného trávenia času sa základnou otázkou stáva otázka „Ako zmeniť súčasnú situáciu? Je ťažké to urobiť bez premýšľania, pretože ak sme nad niečím strávili čas, znamená to, že v tej chvíli sme túto vec prezentovali ako dôležitú, potrebnú - a čo robiť s takouto myšlienkou, nie je vždy jasné.

Naučiť sa rozhodovať o nevyhnutnosti akéhokoľvek podnikania znamená korelovať jeho možný výsledok s tým, čo skutočne chcete dosiahnuť, t.j. s vaším zámerom. Wikipedia definuje účel takto:

Cieľ- dokonalé resp skutočná vec vedomé alebo nevedomé ašpirácie subjektu; konečný výsledok, na ktorý proces zámerne smeruje.

Iná definícia hovorí: cieľ je mentálny model požadovaného výsledku, dokonalý obraz budúcnosti. Ak vieme, čo chceme ako výsledok dosiahnuť, je oveľa jednoduchšie vyradiť z každodenných úloh nepotrebné – stačí si položiť otázku „pomôže mi to dosiahnuť môj cieľ?“. Dobre definovaný cieľ motivuje, organizuje myšlienky, zjednodušuje rozhodovanie a v konečnom dôsledku vedie k výraznému zvýšeniu efektivity.

Ako sa uistiť, že cieľ je dobre nastavený? Je potrebné mať na pamäti, že sa nikdy neobjaví samostatne, ale je výsledkom procesu stanovovania cieľov – vedomého alebo nie. Stanovenie cieľov možno definovať nasledovne: je to proces výberu jedného alebo viacerých cieľov so stanovením určitých požiadaviek na ne (napríklad parametre odchýlky).

Psychologická štruktúra akejkoľvek činnosti môže byť znázornená ako nasledujúci diagram:

Ako vidíme z prezentovanej schémy, proces stanovovania cieľov a vykonávania akejkoľvek úlohy môže byť vedomý alebo nevedomý. Pokúsme sa zistiť, ako presne to ovplyvňuje vašu produktivitu.

V srdci každého ľudská aktivita existuje určitá potreba, problém alebo príležitosť, ktorá stojí na základe určitých životných hodnôt (metacieľov) jednotlivca. Potreby a problémy nemusia byť rozpoznané, zatiaľ čo príležitosti si treba najskôr všimnúť. Všetky vedú k vzniku určitého motívu - na rozdiel od bežnej definície („motív je vedomá potreba“), nie je nevyhnutne realizovaný osobou. Slovník praktického psychológa uvádza tento popis: „Motív sa subjektu odhaľuje vo forme konkrétnych zážitkov, charakteristických buď pozitívne emócie z očakávania dosiahnutia tohto predmetu, alebo negatív, spojený s neúplnosťou tohto ustanovenia. Ale na pochopenie motívu, teda začlenenia týchto skúseností do kultúrne určeného kategoriálneho systému, je potrebné špeciálna práca". Samostatne môžeme hovoriť o existencii motivácií - vedomých argumentov v prospech konkrétneho motívu.

O stanovovaní cieľov ako takých sa dá hovoriť vtedy, ak sa človek cielene snaží realizovať svoj cieľ analyzovaním svojich potrieb, problémov či príležitostí a následne predstavením ideálneho obrazu želanej budúcnosti. V tomto prípade sa následne spustí proces plánovania dosiahnutia cieľa, ako aj konkrétnych akcií.

Obrázok vyššie jasne ukazuje, že absencia vedomého cieľa vedie k absencii plánovacej etapy, respektíve hľadania zdrojov na dosiahnutie implicitného cieľa a zodpovedajúce akcie sa vykonávajú chaoticky. Tento proces vám samozrejme neumožňuje žiadnym spôsobom kontrolovať konečný výsledok a úsilie vynaložené týmto spôsobom bude márne.

Našou úlohou je urobiť tento proces zvládnuteľným, čo znamená preskúmať možné spôsoby stanovenia cieľov.

Cvičenie 2.1

Z navrhovaného zoznamu vyberte 5 až 7 kľúčových hodnôt vo svojom živote. Ak navrhovaný zoznam nestačí, vymyslite si vlastný.

Cvičenie 2.2

Urobte si hierarchiu svojich hodnôt. Zamyslite sa nad tým, ktoré z nich môžu byť vo vzájomnom konflikte a ako to vyriešite.

Metódy stanovovania cieľov

Existujú tieto hlavné metódy stanovenia cieľov:

Najbežnejšie je intuitívne hľadanie cieľa. Algoritmus akcií v tento prípad je mimoriadne jasné: musíte byť pozorní voči svojim vlastným nápadom a dohadom a čakať na pochopenie. Dá sa predpokladať, že toto je jediný spôsob stanovovania cieľov, ktorý je „automaticky“ zabudovaný v každom človeku. Intuitívne ciele sa totiž formujú na základe existujúce skúsenosti, vedomosti a zručnosti človeka a ich „prejavenie“ znamená prechod nevedomej potreby (problému) do vedomý motív akcie, ktoré spúšťajú proces stanovovania cieľov.

„Vynájdenie“ cieľov je „experimentálny“ proces založený na pokusnom dosiahnutí možného cieľa v blízkej budúcnosti a/alebo v zmenšenom rozsahu. Stáva sa to napríklad, keď urobíte dôležité rozhodnutie („nájdite si koníček pre seba“), ale neviete, ako ho konkrétne implementovať. V tomto prípade môžete vyskúšať scrapbooking, filateliu, vyšívanie alebo exotickejšie možnosti, kým nenájdete to svoje. Zároveň môže byť vaším cieľom venovať sa tomuto typu koníčka nejaký čas (napríklad mesiac) a potom si zrátate a vyberiete to, čo je vám bližšie.

Metóda „výpočtu“ cieľa funguje podľa nasledujúceho algoritmu. Ihneď po uvedomení si kľúčového motívu („chcem mať auto“) si musíte všetky ciele vedúce k tomu zapísať do stĺpcov v tabuľke. Musíte pochopiť, že ciele môžu byť rôzne - „zarobiť peniaze na kúpu osobného auta“, „prosiť o auto od svojho manžela“, „vyhrať auto v lotérii“ a dokonca „ukradnúť od suseda na dvore“ (robím si srandu). Ďalej je potrebné do riadkov napísať kvalitatívne a kvantitatívne kritériá, ktoré výrazne ovplyvňujú výsledok dosiahnutia cieľa. Potom už len stačí zhodnotiť ciele, na ktoré ste výberom prišli najlepšia možnosť v každom riadku a sčítanie konečných ukazovateľov (pozri príklad nižšie).

Výsledkom nášho výpočtu je teda cieľ „vyžobrať od manžela auto“. V súlade s tým je jasné, ako tento cieľ dosiahnuť. Nemožno však nevšimnúť si objemnosť tejto metódy, zložitosť výberu a hodnotenia kritérií atď. Navyše, ako poznamenáva S.I. Kalinin, „pokusy“ vybrať si ženícha podľa Gogoľa, priložiť nos Ivana Ivanoviča k tvári Piotra Petroviča, sú s najväčšou pravdepodobnosťou odsúdené na neúspech. Možno však budete mať šťastie?

Nakoniec metóda „výber a predpis“. Z tejto metódy vyplýva, že už máme niekým stanovený určitý počet cieľov a stačí si jeden z nich vybrať za vlastný a „naordinovať“ si jeho realizáciu. V podstate ide o spôsob, ako niekoho napodobniť a pokus konať podľa už známeho algoritmu. Príkladom takejto situácie môže byť stanovenie cieľov. mladý muž, ukončenie školy: matka chce, aby sa zo syna stal spisovateľ, otec ho chce vidieť ako právnika a starí rodičia vidia vo svojom vnukovi nádejného hutníka. Keďže si mladý človek nechce vybrať alebo nemá takúto príležitosť, môže si vždy vybrať jeden z cieľov, ktoré mu „pripravili“ jeho príbuzní, a snažiť sa ho dosiahnuť – akoby si tento cieľ vybral on sám. Stojí za zmienku, že je to celkom dobrý spôsob, aj keď zďaleka nie je vhodný pre každého (môžete si spomenúť na film „Route 60“, kde otec číta hlavnému hrdinovi kariéru právnika, ale nakoniec , hrdina odmietne cieľ, ktorý mu uložil jeho otec).

Na poznámku. V niektorých prípadoch sa pôvodne stanovený cieľ môže ukázať ako povrchný. Psychológovia často vyzdvihujú viacvrstvový cieľ a tiež zaznamenávajú početné nepresnosti vo formulácii, ktoré sa líšia od toho, čo sa skutočne požaduje. Aby ste dostali naozaj dobre formulovaný cieľ, musíte špecifikovať jeho obsah. Takže vo vyššie uvedenom príklade („Chcem mať auto“) môže byť niečo viac ako len túžba kúpiť si vozidlo – napríklad túžba zlepšiť si postavenie, ukázať ostatným vlastnú nezávislosť, spôsob spájať záujmy určitej skupiny ľudí a iných. Uvedomenie si hlbokého motívu môže pomôcť dosiahnuť skutočný účel, zvýšenie úrovne sebapochopenia a poskytnutie lepšieho uspokojenia počiatočnej potreby.

Metódy stanovovania cieľov

3.1. SMART

Nezabúdajte však, že cieľ by mal byť čo najpresnejší, nielen váš vnútorné vnímanieželaný. Bezpodmienečne si musíte predstaviť spôsoby, ako dosiahnuť cieľ, používať na to pri plánovaní veľmi špecifické nástroje a hľadať konkrétne zdroje, a hlavne mať čas to urobiť včas (stále hovoríme o time managemente, však?). Preto bol vyvinutý systém stanovovania cieľov SMART. Za svoj názov vďačí mnemotechnickému pravidlu, ktoré spája prvé písmená anglického názvu kritéria kvality cieľa. Medzi nimi sú nasledujúce:

• Špecifický (konkrétny) – cieľ musí byť špecifický, t.j. by mal uvádzať, čo presne je potrebné dosiahnuť;
• Merateľné – obsahuje údaj o spôsobe merania výsledku. Ak je cieľ kvantitatívny, potom je potrebné uviesť cieľovú hodnotu („predaj o 5% vyšší“, „kúpiť iPhone 5S za menej ako 15 000 rubľov“ atď.), ak je kvalitatívny, nastaviť štandard („auto nie horšie ako trieda S“, „rovnaké hodinky ako Stas Mikhailov“);
• Dosiahnuteľný (dosiahnuteľný) – cieľ musí byť reálny; okrem toho mechanizmus na jeho dosiahnutie musí byť jasný a musí byť aj skutočný;
• Relevantné (relevantné, aktuálne) - je potrebné pochopiť, že splnenie cieľa je relevantné a skutočne nevyhnutné na dosiahnutie želaného;
• Časovo ohraničený (časovo ohraničený) – cieľ musí mať jasne stanovené časové limity na jeho dosiahnutie.

Viac o nastavení cieľov SMART si môžete prečítať v.

Algoritmus na nastavenie cieľov SMART vyzerá takto:

1. maximálne spresnenie výsledkov (S);
2. zdôvodnenie cieľa podľa potreby, relevantnosti (R);
3. predpovedanie a hodnotenie stupňa dosiahnuteľnosti cieľa (A);
4. výber kritérií hodnotenia cieľa a cieľových ukazovateľov (M);
5. pre najpresnejší cieľ sa vyberie konečný termín (T).

Cvičenie 2.3 od Briana Tracyho

Vezmite si hárok papiera a napíšte si desať cieľov na budúci rok, ako keby sa už zrealizovali (napríklad „Kúpil som si nové Ferrari 458 Italia v butiku na Tretiakovskom Projezde“) a potom vyberte ten, ktorý by zmeniť svoj život najviac život. Zakrúžkujte ho a potom ho zapíšte na samostatný hárok a pracujte podľa kritérií SMART.

Cvičenie 2.4

Na aký spôsob stanovenia cieľov (pozri odsek 2 lekcie) sa podľa vás vzťahuje príklad z predchádzajúceho cvičenia? prečo?

3.2. Projektová metóda stanovenia cieľov od G. Arkhangelského

Napriek zjavným výhodám technológie SMART je účinná len vtedy, ak sú známe počiatočné podmienky na stanovenie cieľa a subjekt stanovovania cieľa vedome rozumie želanému obrazu budúcnosti. Naopak, v živote často nastáva situácia, keď sa vhodný cieľ ešte nenašiel a počiatočné podmienky sa rýchlo menia. Potom môžeme rozlíšiť nasledujúce fázy technológie projektovej metódy stanovenia cieľov:

• určenie abstraktnej úrovne („rámca“) budúceho cieľa:
  - objasnenie hodnotového systému zvýraznením konkrétnych hodnôt (meta-ciele);
  - identifikácia kľúčových oblastí života, na ktoré sa vzťahuje ich vplyv;
  - objasnenie pravidiel, ktoré určujú povahu tohto vplyvu.
• špecifický dôvod je špecifikovaný tak, aby nebol v rozpore s hodnotami a princípmi existujúcimi v tejto sfére života; zabezpečenie zhody s hodnotami;
• plánovanie pre konkrétnu úroveň dosahovania cieľov: aktuálne dianie sa kontroluje z hľadiska súladu s metacieľmi (na rozdiel od prístupu SMART, keď je pôvodný cieľ rozložený na samostatné úlohy);
• určenie časového rámca, v ktorom sa plánuje dosiahnuť cieľ - „za týždeň“, „tento rok“ atď. (na rozdiel od presných časových plánov SMART);
• rozdelenie prípadov na „ťažké“ (spojené s určité dátumy a čas) a „mäkké“ (plánované v časovom rámci a zohľadňujúce systém kontextov);
• všetky prípady sú rozdelené podľa oblastí pozornosti – strategickej, operačnej a taktickej (zodpovedajú časovým horizontom jeden rok, jeden týždeň a jeden deň).

Na poznámku. Viac o systéme G. Arkhangelského si môžete prečítať v jeho knihe.

3.3. Metóda "ciele - hodnoty"

Keď viete o svojich metacieľoch (pozri cvičenie 2.1), vytvorte tabuľku korelácie cieľov a hodnôt:

Ak na základe výsledkov vyplnenia tabuľky zostavíte ciele v zostupnom poradí podľa konečného skóre, môžete určiť, ktorý z nich najviac prispieva k naplneniu vašich meta cieľov.

Cvičenie 2.5

Aká metóda stanovovania cieľov je metóda cieľových hodnôt?

Stanovenie cieľov je najdôležitejšou, ale nie jedinou etapou time managementu, ktorá predchádza samotnej realizácii prípadov, ich realizácii. Ďalším dôležitým krokom je plánovanie, ktoré si preštudujeme v tretej lekcii.

Otestujte si svoje vedomosti

Ak si chcete otestovať svoje vedomosti na tému tejto lekcie, môžete si spraviť krátky test pozostávajúci z niekoľkých otázok. Pre každú otázku môže byť správna iba 1 možnosť. Po výbere jednej z možností systém automaticky prejde na ďalšiu otázku. Body, ktoré získate, sú ovplyvnené správnosťou vašich odpovedí a časom stráveným na absolvovanie. Upozorňujeme, že otázky sú zakaždým iné a možnosti sú pomiešané.

Organizácia je prostriedkom na dosiahnutie cieľa, ktorý umožňuje ľuďom robiť kolektívne to, čo by nemohli robiť jednotlivo.

Organizácia súčasne pôsobí ako:

Združenie ľudí, ktorí sledujú dosahovanie individuálnych cieľov prostredníctvom dosahovania spoločných organizačných cieľov;

Systém koordinácie správania personálu, ktorý zabezpečuje riešenie konfliktov v procese dosahovania cieľov organizácie.

Strategické plánovanie možno definovať ako riadiacu funkciu zameranú na stanovenie cieľov a vypracovanie opatrení na ich dosiahnutie v dlhý termín. operatívne plánovanie je systém rozhodnutí, prostredníctvom ktorých sú organizácie riadené tu a teraz. Každú organizáciu spájajú tieto dva typy plánovania so všetkými jej divíziami. Kompetentne realizované plánovanie akcií pre aktuálny moment a budúcnosť je kľúčom k úspešnej koordinácii akcií všetkých zamestnancov a pobočiek spoločnosti. Preto medzi hlavnými funkciami riadenia zaujíma plánovanie mimoriadne dôležité miesto.

Plánovanie pre organizáciu ako celok sa spravidla vykonáva takto:

1. Rozvíja sa poslanie organizácie alebo inak povedané účel jej existencie. Toto je logický východiskový bod a míľnikom plánovanie ako funkcia manažmentu, pretože všetky ďalšie ciele a zámery budú zosúladené s cieľom dosiahnuť poslanie. Predovšetkým vo fáze vývoja poslania sa riešia základné potreby spotrebiteľov a ako ich efektívne uspokojiť, aby sa vytvorila budúca klientska základňa.

2. S prihliadnutím na koncepciu sa vypracuje smer práce alebo strategická orientácia (kvalitatívny cieľ). Napríklad dosiahnutie technologickej prevahy organizácie vo svojom odvetví.

3. Vykonáva sa hodnotenie a analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia spoločnosti. Vonkajšie prostredie je zdrojom, ktorý zásobuje spoločnosť zdrojmi potrebnými na udržanie jej potenciálu na správnej úrovni. Pojem vnútorné prostredie zahŕňa mnoho faktorov, ktoré sa v organizácii formovali v procese jej rozvoja. Patria sem ľudské zdroje, technické vybavenie firmy a pod.

4. Stanoví sa strategická alternatíva rozvoja podniku: rast, obmedzený rast, redukcia alebo všetko spolu. Stratégia alebo voľba cesty, ktorá najlepšie zlepší dlhodobú výkonnosť organizácie, je ďalším kritickým krokom v plánovaní ako riadiacej funkcie, pretože voľba vrcholového manažmentu spoločnosti bude mať dopad na celú organizáciu ako celok. . Preto musí byť výber vyvážený, jednoznačný a určitý.

5. Výber konkrétnej stratégie (alebo zodpovedanie otázky „Čo robiť?“).

6. Vypracovanie taktických plánov (alebo „Ako vykonať?“).

Plánovanie ako najdôležitejšia funkcia riadenia sa vykonáva v každom podniku, ktorý kladie do popredia rozvoj a rast, a nie len chvíľkový finančný zisk.

16. Hlavné kritériá klasifikácie plánovania.

Plány sú klasifikované podľa nasledujúcich kritérií:

1. Stupne neistoty pri plánovaní

2. Plánovanie časovej orientácie

3. Termíny (plánovací horizont)

4. Podľa stupňa podrobnosti smeru vývoja

5. Predmet plánovania (funkčný účel)

6. Úroveň plánovania

Autor: stupeň neistoty plánovacie systémy možno rozdeliť do dvoch typov:

· Deterministické systémy. Systémy, ktoré fungujú v plne predvídateľnom prostredí. Udalosti v tomto systéme majú úplnú istotu. Najvzácnejší prípad.

· Pravdepodobnostné (stochastické) systémy. Najbežnejší plánovací systém. Neposkytuje úplnú predvídateľnosť výsledkov. Systém plánovania na úrovni podniku je pravdepodobný.

Vo všeobecnosti možno plány podľa stupňa neistoty rozdeliť na plány vysoká stupeň neistoty stredná a nízka.

Autor: časová orientácia plánovacích nápadov plány sa delia na:

· Reaktívne plánovanie. Opisuje návrat do minulosti.

· Neaktívne plánovanie. Charakterizuje orientáciu na súčasnosť. Pri tomto type plánovania sa nepovažuje za potrebné vracať sa do minulosti a zároveň sa snažiť o budúcnosť.

· Preaktívne plánovanie (predvídanie). Charakterizuje orientáciu na budúce zmeny. Preaktivisti sa snažia urýchliť zmeny. Snažia sa uhádnuť pravdepodobnú zmenu udalostí, aby dosiahli svoj cieľ.

· Interaktívne plánovanie. Je založená na princípe participácie a maximálne mobilizuje tvorivé schopnosti.

Plány pre plánovací horizont (termín splatnosti) rozdelené na:

· Dlhodobý (plánovací horizont - 5 rokov a viac);

· Strednodobý (plánovací horizont - 3 roky);

· Krátkodobé (plánovací horizont - 1 rok).

Dlhodobé, strednodobé a krátkodobé plánovanie- Toto jednoduchá funkciačas, trvanie pôsobenia. Nie sú funkciou smeru vývoja.

Plány pre miera podrobnosti smerov rozvoja rozdelené na:

1. Strategický. Strategické plánovanie je proces riadenia vývoja špecifických stratégií pre rôzne miera neistoty, časová orientácia a plánovací horizont na základe porovnania cieľov, zdrojov a schopností podniku

rozvoj organizácie v budúcnosti. Plánovanie zabezpečuje včasnosť rozhodnutí, vyhýba sa unáhleným rozhodnutiam, stanovuje jasný cieľ a jasný spôsob jeho dosiahnutia a poskytuje aj možnosť kontrolovať situáciu.

Účelom organizácie je smer, v ktorom pôsobí. Hlavné ciele ovplyvňujú stratégiu, ktorá ovplyvňuje štruktúru, systém riadenia a samotnú činnosť. Cieľ je teda „náčrt“ plánu. Ciele tvoria hierarchický systém. Hlavné základné ciele, v smere ktorých podnik postupuje pri plánovaní parametrov efektívnosti: rast, ziskovosť, solventnosť, podiel na trhu, flexibilita, udržateľnosť.

Pri určovaní stratégie sa berú do úvahy prechodné ciele a faktory úspechu podniku, napr.: 1) výber produktu s potenciálom rastu; 2) Vyberte si produkt s vysokou konkurencieschopnosťou a veľkým podielom na trhu. Systém ukazovateľov, na ktoré podnik ašpiruje: ziskovosť, efektívnosť, kvalita; výkon; inovácie; ziskovosť.

Strom cieľov je súbor cieľov spojených do hierarchického systému. Rozpor v cieľoch môže byť nasledovný: krátkodobé ciele sa nemusia zhodovať s dlhodobými; všeobecné ciele sa nemusia zhodovať so súkromnými; ciele organizácie a vonkajšieho prostredia sa nemusia zhodovať; organizácie a vnútorného prostredia. Preto pre úspech organizácie musí cieľ: 1) zodpovedať systému hodnôt prijatých v organizácii; 2) mať k dispozícii primerané prostriedky; 3) nie sú v rozpore s cieľmi vyššieho rádu; 4) byť reálne uskutočniteľné; 5) byť dosiahnuté spôsobmi, ktoré zabezpečia účinnosť, berúc do úvahy možné vedľajšie účinky; 6) byť formulovaný prístupným, konkrétnym, jasným, stručným a jednoznačným spôsobom; 7) komplexné ciele by mali byť štruktúrované a tvoriť strom cieľov, ktoré spĺňajú požiadavky efektívnosti.

33. Strategické a taktické plánovanie

Plánovanie – stanovovanie cieľov a rozvíjanie spôsobov ich dosiahnutia.

Proces plánovania začína vrcholovým manažmentom, definuje poslanie organizácie, princípy, dlhodobé smery činnosti, výkonnostné parametre, spôsoby dosiahnutia plánovaných parametrov a prostriedky realizácie zamýšľaných stratégií. Úrovne plánovania:

strategické plány

taktický

operačných plánov

výskum, vývoj, výroba, marketing.

Stratégia je vždy spojená s riešením najdôležitejších problémov. Ide o základné ciele a ukazovatele: objem predaja, miery rastu, zisk, podiel na trhu, kapitálová štruktúra, dividendy, úroveň kvality produktov, stabilita spoločnosti, sociálne ciele.

Taktika určuje spôsoby, ktoré zabezpečia prístup k daným cieľom a parametrom.

Strategické plánovanie – začína stanovením všeobecných strategických cieľov manažmentom. strategický plán- plán, ktorý umožňuje plánovať z pohľadu zajtrajška, - adaptačný proces, v dôsledku ktorého dochádza k neustálej úprave prijatých manažérskych rozhodnutí, neustálemu monitorovaniu ich plnenia. Pre efektívnosť strategického plánovania je potrebná jasná predstava o budúcom stave vonkajšieho a vnútorného prostredia spoločnosti. Veľké firmy na tento účel vytvárajú informačné systémy, ktorých údaje sa vyhodnocujú pomocou analytických systémov.

Trvanie: 5 - 6 hodín.

Cieľová skupina školenia: manažéri, pedagogickí pracovníci, projektoví pracovníci, ktorých aktivity súvisia s plánovaním, analýzou a zodpovedným rozhodovaním.

Tréningový plán:

Blok 1. „PRÁCA S CIEĽMI“

4. Práca s cieľmi. SMART – ciele. karteziánsky systém.

5. Zaobchádzanie so strachmi podľa karteziánskej schémy.

6. Kellyho mriežka.

7. Proces "Kto som?"

8. Spracujte „Osobný znak a motto“.

Blok 2. „Riadiaca slučka. Plánovanie a kontrola“.

9. Riadiaca slučka.

10. Riadiaca slučka. Fáza 1. Stanovenie cieľa.

11. Riadiaca slučka. Fáza 2. Plánovanie. Nástroje na plánovanie. Nastavenie parametrov.

12. Riadiaca slučka. Fáza 3. Monitorovanie. Metódy kontroly.

13. Riadiaca slučka. Fáza 4. Analýza a úprava.

14. Zhrnutie. Ukončenie školenia.

15. Zhromažďovanie písomnej spätnej väzby na školenie.

Potrebné vybavenie a materiály:

1. Tablety.

2. Papier na písanie (formát A4).

3. Whatman (2 - 3 listy).

4. Farebné fixky (ak je to možné + fixky).

5. kladný postoj a iniciatíva.

Priebeh školenia.

1. Pozdrav, nadviazanie kontaktu a pozornosti.

2. Stanovenie cieľov pre tréning. Dojednania.

Hovoríme o tom, že, ako ukazuje prax, iba 5% ľudí na svete je schopných správne si stanoviť ciele a dosiahnuť ich. Správne stanovený cieľ je 90% úspechu plánu. Ďalej uvádzame obsah školenia. Potom si stanovíme pravidlá správania a interakcie na tréningu.

Vyzývame každého účastníka, aby si zapísal svoj cieľ tohto školenia do hárku na stanovenie cieľov. Potom, ak chcete, hlas.

3. Cvičte „životné ciele“.

Krok 1: Strávte 15 minút hľadaním odpovede na otázku "Čo vlastne chcem od svojho života?" Nepremýšľajte dlho, zapisujte si všetko, čo vás napadne. Venujte pozornosť všetkým oblastiam svojho bytia. Fantazírovať. Čím väčšie, tým lepšie. Potom sa do 2 minút rozhodnite, čo by ste chceli pridať do svojho zoznamu.

Krok 2. Teraz máte dve minúty na výber zo zoznamu.

Čomu by ste chceli venovať najbližšie tri roky? A po ďalších dvoch minútach - doplniť alebo zmeniť zoznam. Ciele musia byť realistické.

Krok 3. Teraz si stanovíme ciele na najbližších šesť mesiacov – dve minúty na zostavenie zoznamu a dve minúty na jeho opravu.

Krok 4. Venujte dve minúty práci na svojich cieľoch. Nakoľko sú špecifické, ako sa k sebe hodia, nakoľko reálne sú vaše ciele z hľadiska času a dostupných zdrojov. Možno by ste mali vstúpiť nový cieľ- získanie nového zdroja.

Krok 5. Pravidelne kontrolujte svoje zoznamy, hoci len preto, aby ste sa uistili, že sa pohybujete smerom, ktorý ste si vybrali. Vykonávanie tohto cvičenia je podobné ako používanie mapy na túre. Z času na čas na ňu odbočíte, upravíte trasu, možno aj zmeníte smer, ale hlavne viete, kam idete.

Odpovedzte na prvú otázku, ako keby ste mali neobmedzený zdroj času. Ale keď robíte zoznamy strednodobých a krátkodobých cieľov, píšte tak, ako keby to boli vaše posledné roky, dni a mesiace. Prvý rámec vám pomôže zapamätať si všetko, o čo sa snažíte. Druhý rámec vám umožní sústrediť sa na veci, na ktorých vám skutočne záleží.

4.5. Práca s cieľmi. SMART – ciele. karteziánsky systém.

Ciele musia byť SMART

Aby boli ciele jasné a konkrétne, je potrebné zodpovedať niekoľko otázok (karteziánska schéma):

Teraz, keď sme jasne načrtli a pochopili naše ciele, poďme sa baviť o platbe za ich dosiahnutie. Pokúsme sa odpovedať na nasledujúce otázky:

· S akými ťažkosťami sa môžem stretnúť na ceste k svojmu cieľu?

Čo som ochotný urobiť, aby som dosiahol svoj cieľ?

Čo všetko som ochotný obetovať v mene svojho cieľa?

Po napísaní odpovedí na tieto otázky na papier sa pokúsime identifikovať naše najvážnejšie obavy a obavy na ceste k cieľu. Potom prejdite karteziánskou schémou a zhodnoťte ich objektívny význam.

6. Kellyho mriežka.

Po vykonaní akcií popísaných vyššie s cieľmi sa pokúsime určiť, čo nás na ľuďoch najviac priťahuje a odpudzuje.

Vezmite Prázdny list papier rozrezaný na polovicu. Jednu polovicu nakrájajte na šesť rovnakými dielmi. Na troch z nich napíšte mená troch svojich priateľov, ktorých máte radi. Na ďalších troch - mená známych, ku ktorým máte neutrálne pocity. Teraz otočte tieto karty lícom nadol a zamiešajte. Nerozrezanú polovicu plátu prerežte na polovicu. Teraz vezmite tri zo šiestich papierikov s menami a otvorte ich. Nájdite jednu pozitívna kvalita, ktoré vlastnia dvaja z troch vašich známych, ktorých mená budú na papierikoch. Zaznamenajte túto kvalitu do pravého stĺpca polovice. Do ľavého stĺpca napíšte opačnú kvalitu. Opakujte postup 15-krát, potom zoraďte kvality zaznamenané v pravom stĺpci.

Poznámka: vlastnosti je lepšie vyjadrovať prídavnými menami, takže bude jednoduchšie vybrať tie, ktoré sú vo význame opačné.

Výsledný zoznam je hodnotením hodnôt konkrétnej osoby. Odráža hodnotový systém človeka. A do istej miery je to kritérium hodnotenia konania iných ľudí. Malo by sa ukázať, že každý človek má svoj hodnotový systém, je jedinečný. Toto treba brať do úvahy pri komunikácii a rešpektovať názory iných ľudí.

7.8. Proces „Kto som?“ Proces „Osobný erb“.

Proces "Kto som?"

Každý odpovie na otázku maximálne desiatimi slovami a odpoveď napíše na kartičku. 5 minút. Chodia, pozerajú, oboznamujú sa s odpoveďami toho druhého.

Práve ste videli, koľko rôznych spôsobov, ako odpovedať na túto veľkú otázku "Kto som?" Niekto považuje za najdôležitejšiu, niekto iný. Prvé tri odpovede možno predstavujú odraz vonkajšej povrchovej vrstvy nášho Ja – obrazu. Pracujme nateraz s touto povrchovou vrstvou, aby sme si ujasnili a ujasnili sebe i ostatným, čo naše Ja predstavuje – obraz v prvom priblížení.

Podčiarknite teda prvé tri odpovede na otázku „Kto som?“. Každá z týchto odpovedí odráža nejakú stránku vašej osobnosti. Žiadam vás, aby ste uvažovali presne z pozícií tejto strany. Aké by mohlo byť vaše motto adekvátne popisu formulované v prvom odseku? Ako motto môže pôsobiť čokoľvek: známy aforizmus, príslovie, veta z piesne alebo vlastný výrok. Hlavná vec je, že čo najpresnejšie odráža podstatu vašej vlastnej charakteristiky. Zapíšte si to na samostatný hárok. Teraz prejdite na druhý, tretí odsek, vymyslite im motto a zapíšte si ich na samostatné listy. Ďalšou úlohou je vymyslieť symbol pre každý predmet, ktorý stelesňuje vo forme znaku vnútorný obsah sebacharakteristiky.

Sú medzi nami ľudia, ktorým v žilách koluje ušľachtilá krv?

Proces „Osobný erb“.

Poďme však trochu fantazírovať. Predstavte si, že všetci patríme do šľachtických antických rodov a sme pozvaní na ples v stredoveku kráľovský hrad. vznešení rytieri a milé dámy jazdia k bránam hradu na pozlátených vozoch, na ktorých dverách sa honosia erby a heslá, potvrdzujúce šľachtický pôvod ich majiteľov. Aké sú teda erby a akými heslami sú vybavené? Pre skutočných stredovekých šľachticov to bolo jednoduchšie – jeden z ich predkov vykonal vznešený skutok, ktorý ho preslávil a bol zobrazený na erbe a hesle. Jeho potomkovia zdedili tieto heraldické atribúty a nelámali si hlavu nad tým, aké by mali byť ich osobné erby a heslá. A budeme musieť tvrdo pracovať na vytváraní vlastných heraldických znamení.

Na veľké listy papiera pomocou fixiek musíte nakresliť svoj osobný erb vybavený mottom. Materiál na vývoj už máte. Možno však dokážete prísť s niečím ešte zaujímavejším a presnejšie odrážajúcim podstatu vašich životných túžob a pozícií v poznávaní seba samého? Ideálne je, ak človek, ktorý rozumie symbolike vášho erbu a číta vaše motto, jasne pochopí, s kým má dočinenia.

Tu je približná podoba erbu: erb je rozdelený horizontálne na dve časti, horná je rozdelená vertikálne na tri. 10 minút.

Ľavá strana je moje hlavné úspechy v živote.

Stredná časť je to, ako vnímam seba.

Pravá strana je mojím hlavným životným cieľom.

Spodná časť je mojím hlavným životným mottom.

A teraz, dámy a páni, máte každý minútu na to, aby ste predstavili svoj erb a motto. Možnosť: rozdeľte sa do dvojíc a po piatich minútach prípravy musí každý predstaviť svojho partnera.

9. Riadiaca slučka.

Zamyslite sa nad dôležitou úlohou alebo projektom, ktorý ste naplánovali a dokončili, no spôsobili vám problémy. Aké boli hlavné príčiny problémov, ktoré ste zažili?

Mnohí manažéri by povedali, že väčšina problémov pri plnení plánov súvisí s ľuďmi a neočakávanými udalosťami. Preto budeme o týchto problémoch diskutovať nižšie, ale najprv zvážime teoretický základ naše postupy plánovania a kontroly.

Esencia racionálna teória plánovanie a riadenie je znázornené na obrázku, ktorý je známy ako "regulačná slučka". Môžeme definovať „plánovanie“ a „kontrolu“. Plánovanie je proces vývoja toho, čo robiť a ako to robiť, aby ste dosiahli nejaký cieľ (kroky 1 a 2). Kontrola je proces zabezpečovania úspešnej implementácii naplánované úlohy (kroky 3 a 4).

Riadiaci obvod.

Fáza 1: Stanovte si ciele

Ak sa chystáte prevziať akúkoľvek iniciatívu, veľkú alebo malú, najprv si ujasnite, čo chcete dosiahnuť. Je tiež užitočné stanoviť určité kritériá úspešný úspech stanovte si cieľ, aby ste vedeli, či ste ho dosiahli alebo nie.

Ciele musia byť SMART

Pri stanovovaní cieľov je v záujme všetkých zúčastnených, aby boli jasné a jednoznačné. To znamená, že musia mať určité vlastnosti. Tieto vlastnosti si možno zapamätať podľa prvých písmen anglická skratka SMART, t.j. ciele by mali byť:

Špecifické (špecifické - S) - jasné a presné vo vzťahu k tomu, čo by sa malo dosiahnuť.

Measurable (merateľné - M) - t.j. špecifikovať, ako a čím sa bude merať úspech.

Dohodnuté (agreed - A) - s cieľmi a poslaním organizácie a ideálne s osobou, ktorá bude pracovať na dosiahnutí cieľov, a s každým, koho môže výsledok ich dosiahnutia ovplyvniť.

Realistický (realistický - R) - dosiahnuteľný, berúc do úvahy existujúce obmedzenia a potrebu koordinácie s inými cieľmi.

Načasované (timed – T) – nastaví sa potrebný čas na dosiahnutie cieľa.

A predsa, ak máme ciele zodpovedajúce SMART princíp, stále potrebujeme niečo iné, aby sme zabezpečili splnenie týchto cieľov. Nemôžeme si dovoliť čakať na koniec projektu, aby sme počuli o našom úspechu alebo neúspechu. Pri napredovaní musíme vedieť, ako veci idú, a na to potrebujeme plán a parametre, pomocou ktorých môžeme riadiť pohyb k cieľu.

Krok 2: Plánujte, nastavte parametre a vykonajte úlohy

Keď už zistíte, čo chcete robiť, je dôležité plánovať dopredu a potom začať robiť to, čo ste si naplánovali. V tejto fáze je potrebné definovať parametre – prechodné benchmarky, ktoré možno považovať za kritériá hodnotenia pokroku pri dosahovaní vašich cieľov. Zo zostaveného plánu možno získať ukazovatele, ktoré určujú výšku plánovaného pokroku k určenému dátumu.

Zvažovanie tvorby plánov pre tejto fáze, niektoré otázky zámerne zjednodušíme. V podstate proces plánovania je:

Plánovanie:

Ø Stanovenie jasných cieľov;

Ø Definícia úloh, ktoré sa majú vykonať;

Ø alokácia zdrojov potrebných na splnenie úloh;

Ø Vypracovanie plánu práce, ktorý vyhovuje vašim potrebám ako manažéra.

· Kontrola:

Ø Monitorovanie pokroku smerom k cieľu (kontrola);

Ø Revízia plánov podľa regulačnej slučky. (oprava).

Za predpokladu, že ciele stanovené skôr sú rozumné, musíme určiť, aké úlohy je potrebné vykonať na dosiahnutie týchto cieľov. Aby sme to dosiahli, zvážime dve rôzne metódy.

Prvým spôsobom sú pamäťové karty. Na jednoduchej myšlienkovej mape – niekedy nazývanej „pavúčí“ diagramy – môžete vidieť hlavný problém (alebo myšlienku) v strede stránky, z ktorej čerpáte vetvy ku každej zložke vášho chápania problému. Každá z týchto zložiek je zase rozdelená na podrobnejšie časti. Týmto spôsobom môžu myšlienkové mapy pomôcť odhaliť a zachytiť vaše chápanie problému ako celku.

Druhou metódou je „strom úloh“. Takáto schéma je logickejšia a štruktúrovanejšia ako pamäťové karty. Plánovaný projekt je rozdelený na jednotlivé časti. Začnete navrhovanou prácou ako celkom a potom si položíte otázku „aké dva alebo tri (štyri, päť) hlavných prvkov tvoria tento rozsah práce? Potom sa každý z týchto prvkov postupne zvažuje a rozdrví na úroveň detailov, ktorú potrebujete. Zostavenie takéhoto diagramu je v dobrom zmysle poskytujú určitú úroveň logickej konzistencie vypočítanej počtom formulovaných čiastkových úloh na každej úrovni schémy.

Po definovaní zoznamu úloh môžete urobiť grafické znázornenie ich postupnosť vo formáte plánu. Najčastejšie používaným nástrojom na tento účel je Ganttov diagram, čo je forma stĺpcového grafu. Ganttov diagram je jednoducho mriežka so všetkými úlohami uvedenými na ľavej strane stránky a časovou osou v hornej časti stránky. Mriežka je vyplnená pruhmi označujúcimi trvanie každej úlohy

Ľudia prispôsobujú takýto diagram svojim účelom, takže jeho vzhľad môže byť odlišný. Niektorí ľudia napríklad používajú bodkovanú čiaru na predĺženie pruhu, ktorý označuje, ako dlho môže úloha trvať po termíne dokončenia bez toho, aby spôsobovala problémy. Ďalšou možnosťou je nechať pod každou lištou dostatok miesta, aby ste tu potom mohli inou farbou naznačiť skutočné výsledky pohybu smerom k cieľu v deň záujmu.

Krok 3: Sledujte pokrok smerom k vášmu cieľu

Nestačí len definovať príslušné ukazovatele: musí existovať proces porovnávania prúdu skutočné výsledky s plánovanými cieľmi.

Stanovili ste si ciele, určili úlohy, ktoré je potrebné splniť, vytvorili ste plán a určili ste rôzne míľniky, ktoré budú slúžiť ako ukazovatele. Teraz je potrebné skontrolovať, čo sa deje, a vytvoriť si nejaký úsudok na základe prijatých informácií. Uvádzame zoznam metód monitorovania, formálnych aj neformálnych:

· Pozorovanie a osobná angažovanosť: je dôležité jednoducho sledovať, čo sa deje, a byť k dispozícii zamestnancom aj kolegom;

· Pravidelné podávanie správ: napr. príprava písomných správ pre manažment;

· Správa o výnimočných situáciách: vypracovanie správy len v prípade odchýlky od plánu;

· Ankety a diskusie: možno počas projektových stretnutí alebo návštev;

· Účty a typické štatistiky: napríklad zostavovanie tlačových výstupov rozpočtu.

Krok 4: Konajte podľa výsledkov monitorovania

Sledovanie dosiahnutých výsledkov môže ukázať, že je všetko v poriadku, no s najväčšou pravdepodobnosťou to napraví. Že skutočný pokrok nejde podľa plánu a dokonca ani nezmenil pôvodné ciele. Mohli by sme teda pokračovať bez zmien, revidovať ciele alebo, ak je to v našej kompetencii, revidovať pôvodné ciele. Potom pokračujeme v procese monitorovania, kontroly Aktuálny stav prípady na túto tému možné odchýlky od plánovaného plánu, rozhodovanie a preplánovanie, v prípade potreby opäť prechod cez kontrolnú slučku až do ukončenia úlohy.

Po monitorovaní si môžete vybrať jednu z troch akcií:

· Kontrola cieľov. Ide o drastické opatrenie, ale niekedy sa stáva, že pri realizácii plánu sa ukáže skutočná podstata pôvodne stanovených cieľov a je veľmi rozumné ich zmeniť.

· Vykonajte zmeny v úlohách, ktoré je ešte potrebné vykonať, aby ste sa vyhli odchýlkam od plánu (alebo ich kompenzovali). Toto je najbežnejší postup. Zvyčajne, ak monitorovanie ukáže, že došlo k určitému oneskoreniu, potom by sa v nasledujúcich týždňoch malo dokončiť viac úloh alebo by sa naplánované úlohy mali dokončiť rýchlejšie, aby sa táto strata času vykompenzovala. To si môže vyžadovať prerozdelenie zdrojov.

· Pokračovať bez zmien. To môže byť rozumné, ak sú odchýlky malé.

Úvod

2.1 Dynamika hlavných ukazovateľov výkonnosti organizácie

2.5 Metódy kontroly

3.1 Štýl vedenia

3.2 Strom cieľov

3.3 Vlastnosti terčov

Bibliografia

Úvod

manažérske hry dôležitá úloha V organizácii. Riešenie úloh v rôznych stupňoch dôležitosti, riadenie organizácie je špeciálnym typom činnosti pre cieľavedomú koordináciu personálnych akcií.

Manažment je mnohostranný fenomén a pokrýva prebiehajúce procesy v organizácii súvisiace s oboma vnútorné prostredie as vonkajším prostredím, ktoré ho ovplyvňuje. Dnes je manažment manažmentom zmien. Modelky organizačná zmena vyvinulo sa toho dosť veľa. Hlavné problémy, ktorým manažér čelí, sú ciele, odmeny, vzťahy, podporné mechanizmy a štruktúry.

A tak sa v tejto kontrolnej práci uvažuje o jednom z hlavných problémov, ktorý úzko súvisí s ďalšími nemenej dôležitými problémami.

Stanovenie cieľov je jednou z najdôležitejších zložiek riadiace činnosti, ako aj celkové fungovanie organizácií. Je to hlavná funkcia vedúceho, ako aj štádium manažérskej činnosti a jej konštrukčný komponent. Stanovenie cieľov je definované ako formulácia alebo voľba cieľa fungovania organizácie, ako aj jeho konkretizácia do čiastkových cieľov a ich koordinácia. Interpretácia tejto funkcie v teórii riadenia je zároveň nejednoznačná.

Na jednej strane je uznávaná nielen ako „veľmi dôležitá“, ale aj ako určujúca úloha tak v riadiacich činnostiach, ako aj v celkovom fungovaní organizácie. Neustále sa zdôrazňuje, že prítomnosť rozumných, dlhodobých cieľov organizácie je hlavnou podmienkou jej fungovania a schopnosť lídra stanoviť si ich je jednou z najdôležitejších manažérskych vlastností. Na druhej strane funkcia stanovovania cieľov sa zvyčajne nevyčleňuje ako samostatná, ale je považovaná za súčasť inej funkcie - plánovania.

1. Stanovenie cieľov v manažmente

V procese riadenia je za účelom dosiahnutia požadovaných výsledkov stanovený konkrétny cieľ. Vďaka tomu na konci tohto procesu získame očakávané výsledky. Z toho vyplýva, že hlavnou funkciou manažmentu je stanovovanie cieľov. Ciele sú vo svojej podstate odlišné. Každá etapa riadenia má svoje ciele, ale všetky sú im podriadené hlavný cieľ spoločnosti.

Účel riadenia je vedúcim prvkom v činnosti manažéra.

Cieľ je ideálny, vopred stanovený výsledok, ktorý sa má dosiahnuť.

Podmienky na dosiahnutie cieľa:

Jasne definovaný cieľ určuje štruktúru systému, systémový charakter jeho starnutia a fungovania, určuje aj všetky problémy zberu, spracovania, systematizácie a smeru využívania informácií.

Prezentovať do cieľa určité požiadavky:

· Komplexné vedecké a praktickú platnosť k cieľu, ako odraz súhrnu požiadaviek mnohých zákonov, objektívny svet;

· Jasné zadefinovanie „neobrysovosti“ cieľa, jeho formulácia do konceptu, z hľadiska reálne dosiahnuteľného stavu;

· Jasná formulácia nevyhnutné a postačujúce podmienky na realizáciu cieľa (zdroje, termíny, interpreti).

· Cieľ musí byť reálny, to znamená, že mu musia byť poskytnuté zdroje, správna taktika na jeho dosiahnutie a spôsoby efektívneho riadenia.

· Cieľ musí byť kontrolovateľný, teda tu veľký význam sú dané informácie, najmä informácie z riadeného objektu, keďže je potrebné vedieť, ako daný proces prebieha. To je nevyhnutné, aby pri odchýlke pohybu tohto procesu k daný cieľ prijať nápravné opatrenia včas.

Dôležitou súčasťou dosiahnutia cieľa by mali byť podmienky, v ktorých sa všetky práce vykonávajú, to znamená súbor faktorov, ktoré je potrebné komplexne zohľadniť a použiť.

Tu môžeme rozlíšiť také kategórie faktorov ako: deterministické a pravdepodobnostné.

K deterministickým patria tie, ktoré majú jednoznačnú príčinnú súvislosť – jednoznačný výsledok pri pôsobení určitých faktorov.

K pravdepodobnostným patria tie, ktorých výsledok nejednoznačne súvisí s príčinami, má určitý pravdepodobnostný interval pre vznik udalostí. Medzi tieto faktory patrí aj vplyv počasia klimatické podmienky, tvorivosť pracovníkov, nestabilita dopytu na trhu, blokády, štrajky.

Hierarchia cieľov.

Efektívne vypracované ciele organizácie sú hierarchickou štruktúrou: dosahovanie cieľov nižší level umožňuje dosiahnuť ciele vyššej úrovne. Takýto systém sa nazýva reťazec. priebežné výsledky. Operačné ciele zabezpečujú dosiahnutie taktických úloh a taktické ciele poskytujú riešenie strategických cieľov.

Strategické ciele sú všeobecné vyhlásenia, ktoré popisujú stav organizácie v budúcnosti. Nevzťahujú sa na konkrétne oddelenia, ale na spoločnosť ako celok. Strategické ciele sa často označujú ako formálne ciele, pretože tvoria zámery organizácie. Za ich dosiahnutie je zvyčajne zodpovedný vrcholový manažment.

Taktické ciele sú výsledky, ktoré musia dosiahnuť divízie a hlavné oddelenia firmy. Zodpovednosť za ich dosiahnutie a realizáciu plánovaných akcií nesú strední manažéri.

stanovovanie cieľov štruktúra hierarchie misie

Operatívne ciele – konkrétne výsledky, ktoré musia oddelenia, pracovné skupiny, jednotliví pracovníci dosiahnuť. Tieto ciele sú presné a merateľné.

Na vrchole hierarchie je poslanie, prípadne opodstatnenie činnosti organizácie, t.j. popis jeho hodnôt, ašpirácií, dôvodov „narodenia“. Jasne definované poslanie je základom cieľov a plánov, ktoré z neho vyplývajú. Vyhlásenie o poslaní je tzv všeobecná definícia hlavné oblasti podnikania a činnosti organizácie, ktoré ju odlišujú od iných spoločností.

Poslaním je jasne formulovaný zmysel existencie organizácie, jej účel, filozofia podnikania. Poslanie ako filozofia zahŕňa hodnoty, morálne a etické normy a princípy, v súlade s ktorými chce organizácia vykonávať svoju činnosť. Účel definuje činnosti, ktoré má organizácia v úmysle vykonávať. Zmysel existencie organizácie odhaľuje dôvod jej vzhľadu a rozdiel medzi touto organizáciou a podobnými organizáciami. Poslanie organizácie odráža jej jedinečnosť a význam pre rôzne subjekty na trhu. Všetky ciele organizácie sú definované a rozvíjané tak, aby plnili svoje poslanie.

Cieľový začiatok v činnosti organizácie vzniká ako odraz cieľov a záujmov rôzne skupinyľudí, tak či onak spojených s jeho fungovaním. Hlavné subjekty, ktorých záujmy ovplyvňujú činnosť spoločnosti, a preto by sa mali brať do úvahy pri určovaní jej poslania, sú:

· majitelia, majitelia spoločnosti;

· zamestnanci spoločnosti;

· zákazníci, nákupcovia produktu (služby) spoločnosti;

· obchodných partnerov firmy;

· spoločnosti ako celku zoči-voči verejným, politickým a právnym inštitúciám, ktoré tvoria makroprostredie, ktoré určuje hranice a príležitosti pre aktivity spoločnosti.

Definícia poslania je východiskovým bodom v procese stanovovania cieľov:

· je stanovený strategický benchmark - všeobecný smer činnosti na plánované obdobie;

· je vypracovaný systém cieľov pre podnik ako celok a pre jeho divízie;

· koordinácia cieľov sa uskutočňuje s cieľom znížiť rozpor medzi cieľmi organizácie a jednotlivých oddelení, ako aj cieľmi oddelení na rôznych úrovniach.

1. Definícia medzníka. Orientačný bod - ide o všeobecné smerovanie podniku alebo samostatnej jednotky na vybrané časové obdobie. Meradlom je kvalitatívny (odborný) názor kompetentných zamestnancov o vnútorná kapacita firma a príležitosti, ktoré ponúka vonkajšie prostredie činnosti, t.j. trhu. Vypracovanie smerníc je funkčnou zodpovednosťou vedenia podniku. Smernice pre činnosť podniku, v súlade s ktorými sa stratégia ďalej rozvíja, určuje kolektívne rozhodovacia skupina.

Gólový systém. V súlade s cieľmi všeobecného smerovania rozvoja podniku je pre každú divíziu vytvorený systém cieľov (s príslušnými cieľovými ukazovateľmi). Množstvo a rôznorodosť cieľov riadenia je taká veľká, že žiadna organizácia sa nezaobíde bez komplexného, ​​systematického prístupu k určovaniu ich zloženia. Model zoradenia cieľov rôznych úrovní riadenia do jedného integrovaný systém nazývaný strom cieľov.

Postup vytvárania stromu cieľov zahŕňa niekoľko po sebe nasledujúcich krokov.

Určenie vrcholu stromu - celkový cieľ organizácie. V určitom časovom štádiu nemôže existovať niekoľko spoločných cieľov. V závislosti od tohto cieľa sa určuje konečný výsledok činnosti a efektívnosť tohto výsledku.

Formovanie následných úrovní v oblastiach činnosti alebo rozkladu cieľov. Každá ďalšia úroveň je tvorená tak, aby zabezpečila dosiahnutie cieľov vyššej úrovne.

Každá „vetva“ stromu nepopisuje spôsob dosiahnutia cieľa, ale konkrétny konečný výsledok, vyjadrený nejakým ukazovateľom.

Podciele jednej úrovne rozkladu sú medzi sebou nezávislé (paralelné).

Hierarchia cieľov priamo súvisí so štruktúrou podniku a jeho vlastnosťami. Čím zložitejšia je organizačná štruktúra podniku, tým viac rôzne druhyčinnosti, čím viac úrovní rozkladu a tým zložitejší je strom cieľov. Úrovne rozkladu odrážajú hierarchické úrovne riadenia v podniku.

Prideľovanie úrovní hierarchie cieľov sa môže uskutočniť na základe funkčný princíp a na princípe komoditného trhu. Funkčná diferenciácia je spojená so zoskupovaním podľa obsahu činností: výroba, personál, marketing, financie.

Zoskupenie jednotiek sa v tomto prípade vykonáva na základe jednoty vykonávaných funkcií. V prípade organizácie založenej na produktovo-trhovom princípe sú zamestnanci zjednotení podľa princípu spoločnej výroby akéhokoľvek produktu, aby slúžili určitej skupine spotrebiteľov alebo geografickému trhu.

Pre organizáciu postavenú na základe funkčného členenia je strom cieľov zostavený podľa princípu: cieľ podniku - funkčné ciele (podľa oddelení) - prevádzkové ciele. Pre organizáciu podľa komoditno-trhového princípu: účel podniku - ciele podnikov - prevádzkové ciele. V praxi sa tieto dva prístupy často kombinujú a štruktúra stromu cieľov bude vyzerať takto: podnikový cieľ – obchodné ciele – funkčné ciele oddelení – operatívne ciele.

Hodnotenie konfliktných cieľov. Pri formovaní systému cieľov je potrebné mať na pamäti, že v procese ich implementácie môžu vzniknúť rozpory, ktoré vedú k narušeniu celého zloženia „stromu cieľov“. Konflikty vznikajú na troch úrovniach.

Vonkajší konflikt je rozpor medzi cieľmi firmy a trendmi vo vývoji vonkajšieho prostredia. Povaha týchto konfliktov je rôzna. Napríklad konflikt medzi preferenciami spotrebiteľov a cieľmi podniku, vyjadrený v raste predaja štandardného produktu. V tomto prípade je porušená jedna zo základných požiadaviek – dosiahnuteľnosť cieľov. Pri vonkajšom konflikte cieľov spravidla dochádza ku konfliktu záujmov spoločnosti a takých subjektov trhu, ako sú zákazníci, obchodní partneri, investori, verejnosť, resp. štátne inštitúcie. Riešenie vonkajšieho konfliktu cieľov sa uskutočňuje buď zavedením prísnej regulácie pravidiel a noriem správania sa firmy na trhu (zákony o reklame, hospodárskej súťaži, ochrane spotrebiteľa a pod.), alebo hľadaním kompromisu, ktorý znamená akceptovanú úroveň konzistentnosti záujmov vo forme výhod, ktoré dostáva každá zo strán.

Výsledkom je vnútorný konflikt cieľov existujúce rozpory záujmy vlastníkov, manažérov a zamestnancov firmy. Prejavuje sa to buď v nesúlade cieľov podľa úrovní riadenia, alebo v nesúlade medzi zložitosťou a akceptovateľnosťou cieľov na úroveň kvalifikácie ich konkrétnych realizátorov. V prvom rade je potrebné vyriešiť konflikt cieľov na úrovni „strategického trojuholníka“. Stanovenie priorít rozvojových cieľov podniku predpokladá predovšetkým súlad záujmov vlastníkov a vrcholových manažérov. V opačnom prípade dominancia záujmov ktorejkoľvek z týchto rozhodovacích skupín povedie k odporu voči zmenám zo strany tej druhej. V tomto prípade hovoríme o dlhodobom efektívny rozvoj podniky sa stávajú problémovými. Metóda rozlíšenia tento konflikt najčastejšie to môže byť na jednej strane začlenenie vrcholových manažérov do skladby vlastníkov a na druhej strane aktívnejšie zapájanie vlastníkov do procesu riadenia spoločnosti. Prítomnosť konfliktu záujmov medzi vrcholovými manažérmi a zamestnancami vedie k nahrádzaniu podnikových cieľov na funkčnej úrovni riadenia osobných cieľov zamestnancov, čo ovplyvňuje efektivitu ich práce. Práve zamestnanci spoločnosti sa stávajú brzdou všetkých zmien, ktoré vykonáva vedenie podniku. Zamestnanci sa stávajú imúnnymi voči cieľom spoločnosti, a preto nevyvíjajú úsilie na ich dosiahnutie. Spôsobom riešenia tohto konfliktu môže byť jednak zvýšenie hmotného záujmu všetkých na výsledky celej organizácie, jednak zapojenie zamestnancov do riadiaceho procesu už vo fáze výberu cieľov. To posledné je do značnej miery určené prúdom firemná kultúra organizácií.

Dočasný konflikt je porušením koherencie strategických, taktických a operačných cieľov. Spravidla sa prejavuje posunom dôrazu v manažmente smerom k riešeniu aktuálnych problémov. Strategické ciele sú nahradené pohotovou reakciou na vznikajúce vonkajšie a vnútorné zmeny. Výsledkom je, že podnik stráca hlavné usmernenia pre svoj rozvoj. Väčšine zamestnancov už ciele nie sú jasné. Motivácia klesá, čo vedie k zníženiu adaptačnej schopnosti firmy. Riešenie dočasného konfliktu sa uskutočňuje oddelením úrovní kontroly nad dosahovaním aktuálnych a strategických cieľov.

Tak správne organizovaný proces Stanovenie cieľa zahŕňa:

· identifikácia a analýza trendov, ktoré sú pozorované v prostredí podniku;

· poslanie;

· stanovenie cieľov pre organizáciu ako celok (ciele „strategického trojuholníka“);

· budovanie stromu cieľov;

· zosúladenie firemných cieľov s individuálnymi cieľmi.

2. Charakteristika organizácie

Celé meno: Niva Limited Liability Company.

Hlavné aktivity:

Pestovanie spojené s chovom dobytka:

· Výroba produktov živočíšnej výroby.

· Pestovanie KRS.

· Pestovanie krmovín.

· Pestovanie obilnín.

.1 Dynamika kľúčových ukazovateľov výkonnosti organizácie

Stôl 1.

Zloženie a štruktúra investičného majetku.

№Ukazovatele 2008 v t. 2009 v t. Struk. % absol. vypnuté 2008 2009 T. p% 1Zdaniya, sooruzheniya47751148312.417.667085.22Mashiny a oborudovanie18503317204848.5132170.53Transportnye sredstva4562946518.214.54903-3.74Rabochy skot2763900.70.61140.15Mnogoletnie nasazhdeniya10447122792718.818328.2 Celkom: 3856365337100100267740

Záver: Na základe analýzy zloženia a štruktúry dlhodobého majetku môžeme konštatovať, že v roku 2009. V porovnaní s rokom 2008 sa náklady na budovy a stavby zvýšili o 6708 ton. p a absolútna odchýlka v štruktúre sa zvýšila o 5,2 %. Od získania budov a stavieb.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 náklady na stroje a zariadenia vzrástli o 13217 ton. p a absolútna odchýlka v štruktúre sa zvýšila o 0,5 %. Od zakúpenia strojov.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 náklady na vozidlá vzrástli o 4903t. p a absolútna odchýlka v štruktúre sa znížila o 3,7 %. Odkedy boli zakúpené vozidiel.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 náklady na prácu hospodárskych zvierat vzrástli o 114 ton. p a absolútna odchýlka v štruktúre sa zvýšila o 0,1 %. Od r sa zvýšil počet pracujúceho dobytka.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 náklady na trvalkové výsadby vzrástli o 1832 ton. p a absolútna odchýlka v štruktúre sa zvýšila o 8,2 %. Odkedy sa plocha, na ktorej sú trvalkové výsadby, rozšírila.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 celkové náklady sa zvýšili o 26774 t. p a absolútna odchýlka v štruktúre sa nezmenila. S nákupom budov, strojov, vozidiel sa zvýšil počet ťažných zvierat a plocha trvalkových výsadieb.

Tabuľka 2

Veľkosť pôdy poľnohospodárskeho podniku.

Č. Indikátory 2008 v ha. 2009 v ha. Absol. vypnuté + - Relatívna off %1Celková plocha pozemku56056103498108,92Administratívna budova2020003Sklady (ak existujú) 5050004Poľnohospodárska pôda (ak existujú) 492050681481035Obchod, stánky atď. (ak existuje) 1515006 Cesty5008503501707Iné10010000

Záver: Na základe analýzy veľkosti pôdy poľnohospodárskeho podniku môžeme konštatovať, že v roku 2009. v porovnaní s rokom 2008 celková výmera pôdy vzrástla o 489 hektárov, a relatívna odchýlka dosiahol 108,9 %. Od nadobudnutia poľnohospodárskej pôdy a ciest.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 námestie administratívna budova sa nezmenila, relatívna odchýlka sa nezmenila.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 plocha skladovacích zariadení sa nezmenila, relatívna odchýlka sa nezmenila.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 výmera poľnohospodárskej pôdy vzrástla o 148 hektárov a relatívna odchýlka bola 103 %. Od získania poľnohospodárskej pôdy.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 plocha obchodov a stánkov sa nezmenila, relatívna odchýlka sa nezmenila.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 plocha ciest vzrástla o 350 hektárov a relatívna odchýlka bola 170 %. Od zakúpenia ciest.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 výmera ostatných pozemkov sa nezmenila, relatívna odchýlka sa nezmenila.

Tabuľka 3

Pracovné zdroje.

№Ukazovatele 2008 2009 Absol. vypnuté + - Relatívna %1Celkoví pracovníci21524631114,42 Vrátane: Robotníci zamestnaní vo výrobe z toho: Stáli pracovníci16918617110Traktoristi, strojníci303000Operátori strojového dojenia23296126Pracovníci v chove dobytka15172113.3Sezónni pracovníci 71912271,43 Ich zamestnanci: Administratívni a riadiaci pracovníci13141107,7 Špecialisti1815-383,3

Záver: Na základe analýzy pracovných zdrojov môžeme konštatovať, že v roku 2009. v porovnaní s rokom 2008 celkový počet zamestnancov sa zvýšil o 31 osôb a relatívna odchýlka bola 114,4 %. Od boli prijatí noví zamestnanci do organizácie.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 počet stálych zamestnancov sa zvýšil o 17 osôb a relatívna odchýlka bola 110 %. Keďže oproti minulému roku stúpol počet pracovníkov a v priebehu roka ich neprepúšťali.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 počet traktoristov a strojníkov sa nezmenil.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 počet operátorov strojového dojenia sa zvýšil o 6 osôb a relatívna odchýlka bola 126 %. Od prijatia nových zamestnancov.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 počet robotníkov živočíšnej výroby sa zvýšil o 2 osoby a relatívna odchýlka bola 113,3 %. Od prijatia nových zamestnancov.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 počet sezónnych pracovníkov sa zvýšil o 12 osôb a relatívna odchýlka bola 271,4 %. Od prijatia nových zamestnancov.

Tabuľka 4

Finančné výsledky.

Nie. Položky rev. 2008 2009 Absol. vypnuté + - Relatívna zľava %1Výnosy z predaja produktov, prác, služieb. T. r. 3900526345-1266067,52 Zisk z predaja výrobkov (práce, služby) T. R. 174085206780489,73 Náklady na predané výrobky (práce, služby) T. R. 4074534865-588085,64Ziskovosť %0,040,30,2675

Záver: Na základe analýzy finančných výsledkov môžeme konštatovať, že v roku 2009. v porovnaní s rokom 2008 tržby z predaja výrobkov, prác, služieb klesli o 12660 ton. p a relatívna odchýlka bola 67,55 %. Keďže sa predalo menej výrobkov, prác a služieb

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 zisk z predaja výrobkov (práce, služby) vzrástol o 6780 ton. p a relatívna odchýlka bola 489,7 %. keďže cena tovaru bola vyššia ako minulý rok, zisky sa zvýšili.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 náklady na predané výrobky (práce, služby) klesli o 5880 ton. p a relatívna odchýlka bola 85,6 %. Keďže výroba produktov si vyžadovala menšie množstvo nákladov.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 ziskovosť vzrástla o 0,26 %, pričom relatívna odchýlka bola 75 %. Ziskovosť sa zvýšila, keď sa zvýšil zisk z predaja a výrobné náklady sa znížili.

Tabuľka 5

Výroba komerčných produktov.

Číslo Názov 2008 2009 Absol. vypnuté + - Relatívna zľava %1Obilniny: Pšenica89379220283103.2Jačmeň170840670494.1Ovos0499499499002Dobytčie mäso299555482553185.23Mlieko876716620765311

Záver: Na základe analýzy produkcie obchodovateľných produktov môžeme konštatovať, že v roku 2009. v porovnaní s rokom 2008 produkcia pšenice vzrástla o 283 t. p a relatívna odchýlka bola 103,2 %. Odkedy sa plocha poľnohospodárskej pôdy zvýšila, ako aj produktivita.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 produkcia jačmeňa vzrástla o 670 t. p a relatívna odchýlka bola 494,1 %. Odkedy sa plocha poľnohospodárskej pôdy zvýšila, ako aj produktivita.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 produkcia ovsa vzrástla o 499 t. p a relatívna odchýlka bola 49900 %. Odvtedy nový druh Produkty.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 produkcia hovädzieho mäsa vzrástla o 2553 ton. p a relatívna odchýlka bola 185,2 %. Vzhľadom k tomu, počet hospodárskych zvierat sa zvýšil, v dôsledku získania nových hláv.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 produkcia mlieka 7853t. p a relatívna odchýlka bola 189,6 %. Odkedy sa zvýšil počet kráv a zvýšila sa aj dojivosť.

Počet hospodárskych zvierat.

Číslo p / p Mená 2008 2009 Absol. vypnuté + - Relatívna zľava %1 Celkový počet zvierat, z toho: 27062334726410123,7-Dobytok26202324476245123,8-Kone8601025165119,2

Záver: Na základe analýzy stavov hospodárskych zvierat môžeme konštatovať, že v roku 2009. v porovnaní s rokom 2008 celkový stav hospodárskych zvierat sa zvýšil o 6410 ton. p a relatívna odchýlka bola 123,7 %. Keďže sa nakupoval hovädzí dobytok a kone, tak aj nárast nastal v dôsledku narodenia dobytka a koní.

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 stavy hovädzieho dobytka sa zvýšili o 6245 ton. p a relatívna odchýlka bola 123,8 %. Od zakúpenia dobytka

V roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 stavy koní vzrástli o 165 ton. p a relatívna odchýlka bola 119,2 %. Od zakúpenia koní.

Po analýze dynamiky hlavných činností organizácie môžeme vyvodiť nasledujúci záver ekonomický stav podniky:

Celkovo mal podnik v roku 2009 tendenciu zväčšovať fixné aktíva, veľkosť poľnohospodárskej plochy, pracovné zdroje, ako aj stav hospodárskych zvierat, čo možno nepochybne považovať za pozitívny trend. Zároveň však spoločnosť predala menej tovarov, prác a služieb - to je negatívny trend, keďže vyrobila podstatne viac produktov ako minulý rok, keďže sa to nepodarilo úplne zrealizovať, spoločnosť stratila značné množstvo Peniaze.

2.2 Poslanie organizácie a ciele prvej úrovne

2.3 Organizačná štruktúra podniku

V organizácii má Niva LLC lineárnu štruktúru riadenia.

Táto štruktúra predpokladá:

· Jednota a jasnosť velenia;

· Konzistentnosť akcií výkonných umelcov;

· Zvýšená zodpovednosť vedúci za výsledok;

· Efektívnosť pri rozhodovaní;

· Príjem vzájomne prepojených objednávok a úloh vykonávateľmi, poskytovanie zdrojov;

· Osobná zodpovednosť za konečný výsledok činnosti svojej jednotky.

Diagram štruktúry čiar:

2.4 Charakteristika vonkajšieho prostredia

Faktor prostredia Obsah faktora Vplyv na systém Faktory prostredia priameho vplyvu1. Spotrebiteľská populácia nakupujúca tovary a služby pre osobnú spotrebu; organizácie, ktoré nakupujú produkty na ďalšie spracovanie a ďalší predaj. vládne agentúry(veľkoobchodní kupujúci produktov pre vládne potreby. (napríklad: vzdelávacie inštitúcie)). sprostredkovatelia, ktorí nakupujú tovary a služby za účelom ich následného predaja so ziskom pre seba; Mliečne výrobky; Mäsové výrobky; Múka, kŕmne zmesi, obilie, jačmeň, ovos. 2. Súťažiaci V areáli, kde sa priamo nachádza túto organizáciu, neexistujú výrobcovia tohto poľnohospodárskeho produktu, ale výrobcovia dodávajúci rovnaké produkty od iných osady. Mliečne výrobky nemajú veľkú konkurenciu, pretože trvanlivosť týchto výrobkov nie je príliš dlhá a konkurencieschopné podniky sa nachádzajú v značnej vzdialenosti a je pre nich mimoriadne ťažké dodávať výrobky s minimálnym časom. Produkty rastlinného pôvodu dosť vysoká konkurencia, keďže v oblasti pestovania obilnín a iných plodín nie je veľmi vhodná klíma, kvalita produktov z týchto plodín sa teda nebude líšiť vysoká kvalita. Konkurenti majú produkty vyššej kvality. Faktory nepriameho vplyvu Prírodné a klimatické faktoryKlimatické a poveternostné podmienky ovplyvňujú nielen úrodu obilnín, ale aj zásoby sena a krmiva pre hospodárske zvieratá, a tým aj početnosť dobytka a dojivosť. Prírodné a klimatické faktory sú zdrojom rizík v poľnohospodárstvo a prírodné katastrofy vedúce k strate úrody, ako aj ekonomické riziká ovplyvňujúce potravinovú bezpečnosť vo všeobecnosti Politika a právo. Každý podnik je úzko závislý od politickej a ekonomickej stability, právnu ochranu majetku a neistota budúcnosti. Vplyv politických faktorov ovplyvňuje podniky vo forme daňových stimulov a preferenčných ciel, stability predajných transakcií s inými krajinami; o prijatí legislatívnych dokumentov ktoré riadia ich činnosť.

2.5 Metódy kontroly

V organizácii LLC "Niva" sa používajú všetky metódy riadenia, ale v rôznej miere.

Napríklad:

· Ekonomická metóda je využívanie materiálnych stimulov pre zamestnancov, systém zodpovednosti za kvalitu a efektivitu práce. Využívajú sa aj ekonomické štandardy fungovania podniku ako: produktivita práce, miera rentability, pomer kapitálu a práce.

· administratívna metóda. Organizácia študuje a využíva legislatívne akty krajiny, ako aj využíva systém normatívnych a metodických dokumentov podniky (normy, metódy, predpisy, pokyny, ako aj príkazy, pokyny, pokyny schválené vedením podniku).

· spoločensky - psychologická metóda. Zahŕňa systém výberu, školenia a preškoľovania personálu, ako aj spôsoby organizácie práce a pracovných miest.

Tieto metódy riadenia budú účinné a prinesú viditeľné výsledky iba vtedy, ak budú pôsobiť súčasne.

3. Úloha lídra v manažmente

V organizácii Niva LLC je vedúci najvhodnejší pre rolu „vyjednávača“, keďže vyjednáva s cieľom akceptovať efektívne riešenia s uvažovaním rozdielne názory, zbiera a šíri informácie, prejavuje sa ako vodca a odstraňuje problémy.

.1 Štýl vedenia

Vedúci stavia do popredia záujem o výrobu a prakticky nevykonáva sociálne aktivity, pretože je presvedčený, že je to prejav mäkkosti a vedie k priemerným výsledkom.

Domnieva sa, že kvalita manažérskych rozhodnutí nezávisí od miery participácie podriadených na jeho prijímaní.

pozitívny moment taký manažment je vysoký stupeň zodpovednosť, schopnosť pracovať, organizačný talent, manažérsky intelekt.

Medzi takýmto vodcom a jeho podriadenými sa však neustále udržiava odstup, často nedochádza k priamemu prepojeniu a vzájomnému porozumeniu, udržiava sa len uspokojivá úroveň skupinovej disciplíny.

3.2 Strom cieľov

3.3 Vlastnosti terčov

1) - podriadenosť, t.j. ciele subsystémov vyššej úrovne určujú ciele subsystémov nižšej úrovne (praktický záver je, že ciele by sa mali vytvárať zhora nadol);

) - nasaditeľnosť, ktorá je vyjadrená tým, že všeobecnejší cieľ špecifikuje niekoľko lokálnejších, súkromných.

Nasaditeľnosť môže byť vykonaná podľa obsahu, podľa času, podľa úrovne.

Zároveň môžu byť tieto ciele:

krátkodobé (taktické) - do 1 roka;

strednodobé - od 1 do 5 rokov;

dlhodobý (strategický) - plánovací horizont 5 a viac rokov.

Výsledky analýzy praxe.

Predmetom štúdie je podnik LLC "Niva".

Výsledky analýzy dynamiky hlavných ukazovateľov výkonnosti organizácie:

.LLC "Niva" má všetky základné aktíva potrebné pre ďalší rozvoj poľnohospodárskej výroby, ako sú:

· Budovy, stavby.

· Autá a vybavenie.

· Vozidlá.

· Pracovný dobytok.

· Trvalé plantáže.

Po analýze dynamiky ich nárastu môžeme konštatovať, že podnik je plne vybavený fixnými aktívami, má tendenciu ich zvyšovať, čo priamo ovplyvňuje výsledok hospodárskej činnosti, kvalitu, úplnosť a včasnosť práce, teda objem výroby. , náklady a FSP ( finančný stav podniky).

Jeden z kritických faktorov zvýšenie efektívnosti výroby je zabezpečenie investičného majetku podniku v požadované množstvo.

.Po analýze veľkosti pôdy poľnohospodárskeho podniku je možné vyvodiť tieto výsledky analýzy:

Pôda je hlavným prvkom národného bohatstva a hlavným výrobným prostriedkom v poľnohospodárstve.

Takže racionálne využitie pôdne zdroje má veľký význam pre rozvoj národného hospodárstva. Úzko súvisí s objemom poľnohospodárskej produkcie.

Zvýšiť Celková plocha pôdy, ovplyvňuje zvýšenie množstva úrody, preto vedie k zvýšeniu ziskovosti organizácie. Správne obhospodarovanie pôdy umožňuje sledovať úrodnosť pôdy a ďalšie faktory, ktoré ovplyvňujú úrodu a kvalitu pestovaných plodín.

.Pracovné zdroje. Analýza pracovných zdrojov ukázala, že vo všeobecnosti počet zamestnancov vzrástol, ale ak vezmeme do úvahy samostatná skupina ako sú špecialisti, ich počet sa znížil, čo môže nepriaznivo ovplyvniť činnosť organizácie. So zvyšujúcou sa záťažou zostávajúcich špecialistov je pre nich ťažšie zvládať svoje povinnosti, čo môže viesť ku konfliktom medzi zamestnancami organizácie, a teda nie kvalitnej práce. V tomto prípade musí manažér starostlivo sledovať špecialistov a je možné rozhodnúť o zvýšení počtu zamestnancov.

4.Finančné výsledky.

· Znížili sa tržby za predaj výrobkov, prác, služieb, keďže sa predalo menej výrobkov, prác a služieb.

· Zvýšili sa zisky z predaja výrobkov (práce, služby), keďže cena tovaru bola vyššia ako vlani, zisky sa zvýšili.

· Znížili sa náklady na predané výrobky (práce, služby), keďže na výrobu výrobkov bolo potrebných menej nákladov.

· Ziskovosť sa zvýšila, pretože zisk z predaja sa zvýšil a výrobné náklady sa znížili.

5.Výroba komerčných produktov.

· Produkcia obilnín sa zvyšovala so zvyšovaním výmery poľnohospodárskej pôdy, zavádzaním nová kultúra- ovos, ako aj klimatické faktory.

· Zvýšila sa produkcia hovädzieho mäsa, keďže sa zvýšil počet hospodárskych zvierat, a to vďaka získaniu nových hláv.

· Zvýšila sa produkcia mlieka, keďže sa zvýšil počet kráv a zvýšila sa aj dojivosť.

6.Počet hospodárskych zvierat. S nákupom dobytka a koní sa zvýšil počet hospodárskych zvierat.

Všetky ukazovatele výkonnosti organizácie spolu úzko súvisia, pretože zvýšenie alebo zníženie niektorých ukazovateľov niekedy priamo, niekedy nepriamo ovplyvňuje zmenu v iných. Úlohou manažéra je sledovať všetky zmeny, prijímať potrebné opatrenia robiť správne rozhodnutia, plánovať budúce aktivity organizácie.

Pri analýze podniku bolo identifikované poslanie, ako aj ciele organizácie.

Je vybudovaný strom cieľov – jasne ukazuje vnútorné a vonkajšie ciele organizácie, tieto ciele sú dosiahnuteľné, zvažované a budú organizáciou ďalej implementované.

Analýza štruktúry podniku odhalila lineárnu štruktúru riadenia. Nie je to veľmi vhodné pre túto organizáciu, pretože veľký počet zamestnancov, no predsa tento systém funguje už dlho a manažér urobil všetko preto, aby slúžil len v prospech organizácie.

Pri analýze charakteru vonkajšieho prostredia boli identifikované faktory priameho vplyvu vonkajšieho prostredia, sú to spotrebitelia a konkurenti, na základe výskumných údajov možno vyvodiť závery a prijať opatrenia na zlepšenie vonkajšieho prostredia rôznymi metódami ( napríklad reklama, zlepšovanie kvality produktov, uzatváranie zmlúv s organizáciami na dodávku produktov a pod.).

Vykonala sa aj analýza nepriamych vplyvových faktorov. Možno konštatovať, že organizácia nemôže ovplyvniť prírodu - klimatické faktory, ale môžete sledovať informácie z hydrometeorologického centra, aby ste sa vyhli mnohým situáciám spojeným so zlou úrodou, starostlivým plánovaním času prípravy pôdy a výsadbou tých plodín, ktoré sú najvhodnejšie na pestovanie. v danom teréne, ako aj zohľadňovať prírodné a klimatické podmienky pri zbere, vyhýbať sa stratám a škodám na produktoch.

Analýza politických faktorov ukázala, že podnik by mal reagovať na svoje činy, pretože v každom prípade ovplyvnia podnik, ak budete pozorne sledovať politický a právny život krajiny, môžete veľmi dôležité rozhodnutia ktoré priamo ovplyvnia výkonnosť podniku.

Pri analýze štýlu vedenia bol zvolený autoritársky štýl, pretože sa najviac zhoduje so štýlom vedenia tento podnik. Tento štýl predpokladá záujem o výrobu a prakticky nevykonáva sociálne aktivity. Pri analýze tohto štýlu vedenia je potrebné poznamenať, že malé zameranie na sociálnu aktivitu vedie ku konfliktom v tíme, organizácii neformálnych skupín, ktoré môžu nepriaznivo ovplyvniť činnosť podniku.

Pri písaní teoretickej časti tohto testu sa dalo spevniť teoretické poznatky získané pri štúdiu tejto disciplíny, rozvíjať zručnosti samostatná práca s literatúrou, aplikovať hlavné ustanovenia kurzu. Pochopte dôležitosť stanovenia cieľov v manažmente. Zistite, za akých podmienok a požiadaviek je cieľ najviac dosiahnuteľný.

Vybudovanie stromu cieľov pomohlo definovať poslanie organizácie, ako aj externé a interné ciele, ktoré nepochybne ovplyvnia ďalší rozvoj organizácie.

Z praktickej časti kontrolnej práce možno vyvodiť tento záver:

Vo všeobecnosti má podnik tendenciu sa rozvíjať (zvýšenie fixných aktív, pôdy a pracovných zdrojov, zvýšenie počtu hovädzieho dobytka, zavedenie nových odrodových plodín pre podnik do výroby). Pre lepšie riadenie podniku však môžete urobiť nasledujúce odporúčania:

· Spoločnosť by mala venovať pozornosť environmentálnym faktorom, konkrétne konkurentom. Aby konkurenti nepredstavovali nebezpečenstvo pre činnosť organizácie, mala by uzatvárať dlhodobé zmluvy, ktoré sú výhodné pre obe strany, ako aj venovať pozornosť reklame produktov tohto podniku.

· Dôkladnejšie monitorujte nepriame vplyvové faktory.

Výsledky napísania praktickej úlohy ukázali dôležitosť manažmentu v riadení podniku, najmä na preberanú tému: „Stanovenie cieľov v manažmente“.

Praktická časť umožnila zvážiť mnohé faktory ovplyvňujúce činnosť organizácie, vyvodiť závery a navrhnúť odporúčania na zlepšenie činnosti podniku.

Bibliografia

1. Shemetov P.V. Vedenie: Albastova L.N. technológie efektívne riadenie: Vzdelávacia a praktická príručka.

2. Vesnin V.R. Manažment pre každého. - M.: Právnik, 1994. - 244 s.

Vesnin V.R. Základy manažmentu: Učebnica. - M.: Triáda, sro, 1999. - 477 s.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: Učebnica pre vysoké školy. - 3. vyd. - M.: Gardarika, 2002. - 527 s.

4. Gerchikova I.N. Manažment: Učebnica. - 3. vyd.

5. Manažment a trh: Nemecký model: Učebnica / Ed.U. Rora a S. Dolgov. - M.: BEK, 1995. - 480 s.

Vedenie organizácie: Učebnica / Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatin, R.Z. Akburdin a ďalší - M.: Infra-M, 1997. - 432 s.

7. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu / Per. z angličtiny. - M.: Delo, 2002. - 701 s.

Základy manažmentu: Učebnica / Nauch. vyd. A.A. Radugin. - M.: Stred, 1997. - 432 s.

9. Fatkhutdinov R.A. Systém riadenia: Vzdelávacia a praktická príručka. - 2. vyd. - M.: Business School Intel-Synthesis, 1997. - 350 s.

10. Tsypkin Yu.A. a kol Manažment: Učebnica pre univerzity / Yu.ADypkin, A.N. Ľukšinov, ND. Eriashvili; Pod redakciou Yu. ADypkin. - M.: Jednota, 2001. - 439 s.

11. Shemetov P.V. Manažment v teórii a praxi: učebnica. - M.: Infra-M, 2002

12. Shemetov P.V. Prvky vedecký manažment: Návod. - Novosibirsk: NINH, 1992. - 193s.

13. Vyhľadávače Yandex, Google.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.