Konflikti kokonaisuudessaan voi koostua yhdestä tai useammasta konfliktitilanteesta. Voimme antaa seuraavan määritelmän "konfliktitilanteen" käsitteelle.

Konfliktitilanne - subjektien konfliktivuorovaikutus monien ulkoisten ja sisäisten, objektiivisten ja subjektiivisten ehtojen ja olosuhteiden kokonaisuutena.

Konfliktitilanteessa on mielekkäiden ominaisuuksien järjestelmä (ajalliset, tilalliset ja merkitykselliset rajat) ja elementtirakenne.

Konfliktitilanteen elementtejä ovat:

1. Konfliktin osapuolet (osallistujat). Tyypillisiä konfliktin osapuolia ovat yksilöt itse, sosiaaliset ryhmät ja organisaatiot. Konfliktivuorovaikutuksessa todellisia ovat konfliktin osallistujien asema, sosiaalinen rooli ja psykologiset ominaisuudet.

2. etuja ja tavoitteita.

3. Osapuolten periaatteet ja kannat. Sekä osapuolten tavoitteiden ja etujen että periaatteiden tulee olla ristiriitaisia ​​ja niille olennaisesti merkittäviä.

4. Merkittäviä ristiriitoja konfliktin osapuolten etujen ja tavoitteiden välillä. Ristiriidat voivat olla sekä todellisia että kuvitteellisia, kaukaa haettuja, olemassa vain ihmisen päässä. Myös kiinnostuksen kohteiden ja tavoitteiden merkitystä voidaan subjektiivisesti liioitella.

5. konfliktin kohde. Konfliktin kohde on se, mitä kumpikin osapuoli väittää. Tämä on konkreettista aineellista tai henkistä hyvää.

6. Konfliktin syy ja tapahtuma.

Konfliktin syy- yhden tai useamman konfliktin nykyisen tai tulevan osallistujan tekemä erityinen toiminta, jonka toinen osapuoli pitää aggressiivisena hyökkäyksenä etujaan vastaan. Syy on yleensä pinnassa, koska se on selkeä tai piilotettu konkreettinen toiminta, jossa ilmaistaan ​​vaatimuksia toiselle kuuluvalle, yrityksen luvaton haltuunotto tai henkilön kunnian ja arvokkuuden vahingoittaminen.

Konfliktin syynä on ilmiö, joka myötävaikuttaa sen syntymiseen, mutta ei määritä konfliktin syntymistä välttämättömänä. Toisin kuin syy, vesi syntyy sattumalta ja voidaan luoda keinotekoisesti, mutta, kuten sanotaan, "päällä tyhjä paikka". Joten esimerkiksi alisuolattu (ylisuolattu) ruokalaji voi toimia perheriidan syynä, kun taas todellinen syy voi olla puolisoiden välinen rakkauden puute. konfliktitapaus- vuorovaikutuksessa olevien osapuolten törmäys, mikä tarkoittaa konfliktitilanteen syyn siirtymistä konfliktiksi.

Konfliktitilanne ja tapahtuma yhdessä muodostavat konfliktin, mutta konfliktitilanne syntyy ennen tapahtumaa. Se voidaan luoda sekä objektiivisesti (ihmisten tahdon ja halun ulkopuolella), vallitsevien olosuhteiden vuoksi, että subjektiivisesti, vastakkaisten osapuolten käyttäytymisen motiiveista, tarkoituksellisista pyrkimyksistä johtuen. Konfliktitilanne (useammin piilevässä muodossa) voi jatkua johtamatta välikohtaukseen ja muuttumatta konfliktiksi. Tapaus riippuu siis täysin tilanteesta. Olennaista on myös se, että konfliktitilanne ja välikohtaus voivat olla joko provosoituja, ennalta suunniteltuja tai spontaaneja, spontaanisti syntyneitä.

Objektiivisesti syntynyt konfliktitilanne ja tapahtuma voi pysähtyä, saada jatkokehitystä vain objektiivisten olosuhteiden muutoksen seurauksena. Subjektiivisesti syntynyt tilanne ja tapahtuma voi päättyä seurauksena objektiivinen muutos ja vastapuolten aloitteesta. Lisäksi satunnainen konflikti on vähemmän herkkä ratkaisulle kuin ennalta arvattu konflikti.

Konfliktitilanne syntyy, kärjistyy ja siirtyy tapahtumavaiheeseen usein johtuen siitä, että yhdessä työskentelevät ihmiset eivät halua kuunnella ja kuulla toisiaan, heillä ei aina ole taitoa ilmaista ajatuksiaan, suhtautumistaan ​​tähän tai tuohon tosiasiaan selkeästi. ja selvästi.

7. Konfliktin syyt. Tämä on todellinen ristiriita konfliktin kohteiden välillä, vaatien samalla mitä tahansa aineellista tai henkistä hyötyä. Konfliktin syy sekoitetaan usein sen syyn kanssa. Syy on aina syvemmällä. Konfliktin syy on yleensä yksi, mutta se voi aiheuttaa useita syitä konfliktiin.

8. konfliktin ehdot. Konflikti riippuu olennaisesti ulkoisista olosuhteista, joissa se syntyy ja kehittyy. Tärkeä osa näissä olosuhteissa on sosiopsykologinen ympäristö, jota yleensä edustaa henkilökohtainen sosiaaliset ryhmät niiden erityisellä rakenteella, normeilla, arvoilla jne.

9. Konfliktitilanteet. Jokaisella konfliktin osanottajalla on tiettyjä ajatuksia itsestään (motiivit, tavoitteet, arvot, mahdollisuudet jne.), vastakkaisista puolista ja ympäristöstä, jossa konfliktisuhteet kehittyvät. Nämä kuvat, ideaalikuvat konfliktitilanteesta, eivät itse todellisuus, ratkaisevat konfliktista käyttäytymistä osallistujia. Kuvien ja todellisuuden välinen suhde on hyvin monimutkainen ja mahdollistaa vakavia ristiriitoja.

Tämän perusteella erotetaan seuraavat neljä tapausta:

Konfliktitilanne on objektiivisesti olemassa, mutta se ei ole toteutunut, osallistujat eivät havaitse sitä; sosiopsykologisena ilmiönä ei vielä ole konfliktia;

Objektiivinen konfliktitilanne on olemassa, ja osapuolet näkevät tilanteen konfliktina, mutta joissakin merkittävissä poikkeamissa todellisuudesta (tarkasti koettu konflikti);

Objektiivista konfliktitilannetta ei ole, mutta siitä huolimatta he näkevät osapuolten suhteet virheellisesti konfliktina (virheellisen konfliktin tapaus);

Konfliktitilanne on objektiivisesti olemassa ja osallistujat näkevät sen avainominaisuuksien mukaisesti riittävästi (asianmukaisesti koetun konfliktin tapaus).

Tyypillisesti konfliktitilanteelle on ominaista huomattava monimutkaisuus ja epävarmuus. Juuri lopputuloksen "epävarmuus" on välttämätön ehto konfliktin syntymiselle.

On erittäin hyödyllistä saada käsitys konfliktitilanteen kuvan mahdollisista vääristymistä. JA MINÄ. Antsupov ja A.I. Shipilov tunnisti tärkeimmät tyypit, joilla sen osallistujat vääristävät mielikuvaa konfliktitilanteesta.

Konfliktitilanteen vääristyminen kokonaisuutena. Konfliktissa käsitys vääristyy paitsi konfliktin yksittäisistä elementeistä, myös tilanteesta kokonaisuutena. Konfliktitilannetta yksinkertaistetaan, vaikeat tai epäselvät kohdat hylätään, tilanne skemaattisoidaan. Mahdollisuus havaita tilanne vähenee, etusija annetaan "tässä ja nyt" -periaatteelle, seurauksia ei yleensä lasketa. Tilanteen havainnointi tapahtuu kategorisissa, napaisissa arvioinneissa, jotka ovat "mustavalkoinen", "kaikki tai ei mitään".

Konfliktin käyttäytymisen motiivien käsityksen vääristyminen.

A. Oma motivaatio. Pääsääntöisesti yhteiskunnallisesti hyväksytyt motiivit lasketaan itselleen (taistelu oikeuden palauttamiseksi, kunnian ja arvon suojelu, demokratia, perustuslaillinen järjestys jne.). Omat ajatukset arvioidaan jaloiksi, tavoitteet - yleviksi ja toteuttamisen arvoisiksi, joten subjekti on varma, että hän on oikeassa, ja vastustajan tulee luonnollisesti tulla siihen johtopäätökseen, että ensimmäinen on oikeassa.

B. Vastustajan motiivit Arvostetaan alhaisiksi ja alhaisiksi (urismin halu, rikastuminen, imartelu jne.). Jos toisaalta havaitsija pakotetaan kiistattomien todisteiden vuoksi kiinnittämään myös positiivisia motiiveja, niin motiivien arvioinnissa syntyy virheitä. Seuraavassa on yksityiskohtainen analyysi konfliktista yleisesti hyväksyttyjä normeja vastustajan toiveita.

Tekojen, lausuntojen, tekojen käsityksen vääristyminen.

A. Oma asema. Yleensä aseman normatiivisuus, sen tarkoituksenmukaisuus on kiinteä. Kohdekomponentin katsotaan olevan "Olen oikeassa, joten minun on voitettava".

Toiminnallinen komponentti voidaan havaita seuraavilla tavoilla:

- "Teen kaiken oikein" (itsetuki; minä olen lopullinen totuus);

- "Minun on pakko tehdä tämä" (vastuun asettaminen olosuhteisiin);

- "tässä tilanteessa on mahdotonta toimia toisin" (tämä on ainoa oikea päätös);

- "hän on hänen oma vikansa, että minun täytyy toimia näin" (vastuun laittaminen toiselle);

- "kaikki tekevät sen" (vastuun hämärtyminen).

B. Vastustajan asema pidetään virheellisenä, todisteettomana, normatiivisesti perusteettomana. Siksi vastapuolen tavoitteena on pakottaa vastustaja luovuttamaan tai häviämään.

Toiminnallinen komponentti havaitaan seuraavilla tulkinnoilla:

- "nämä ovat ilkeitä tekoja, lyöntejä alle vyön" (moraaliton, laiton sisältö liitetään toimiin);

- "hän tekee vain sen, mikä on minun vahingoksi" (neutraalia toimintaa pidetään aggressiivisena);

- "hän tekee tämän tarkoituksella" (tahattomat toimet katsotaan tahallisiksi).

Havaintokyvyn uupumus henkilökohtaiset ominaisuudet.

A. Itsensä käsitys. Yleensä erotetaan positiiviset ja houkuttelevat piirteet, joita edistetään muun muassa vastustajan keskuudessa. Kommentit, viittaukset, viittaukset kaikista kyseenalaisista, naurettavista ja haitallisista ominaisuuksista, persoonallisuuden ominaisuuksista jätetään huomiotta eikä niitä hyväksytä. Ainoastaan ​​positiivisen itsensä korostaminen antaa mahdollisuuden esittää postulaatin "hyvät ihmiset tekevät hyviä tekoja".

B. Vastustajan persoonallisuus. Vahvistusta ja hyperbolisaatiota tapahtuu negatiivisia piirteitä ja vastustajan persoonallisuuspiirteet. "Mote in some's eye" -haun vaikutus toimii. Vahvistaa-

kaiken negatiivisen ja houkuttelemattoman etsiminen. Vastustaja jättää huomioimatta positiivisen, yleismaailmallisen, arvokkaan. Puutteiden (mukaan lukien luonnollisten puutteiden) pilkaminen ja hänen loukkausten myöntäminen ovat perusteltuja. Näkökulma, että "pahat ihmiset toimivat huonoilla tavoilla" hyväksytään ja tuetaan. Suhteessa vastustajaan muodostuu "vihollisen kuva".

On useita tekijöitä, jotka synnyttävät ja lisäävät konfliktitilanteen käsityksen vääristymistä, erityisesti stressitilaa, korkeatasoinen negatiiviset tunteet, osallistujien alhainen tietoisuus toisistaan, kyvyttömyys ennakoida seurauksia, "aggressiivisen ympäristökäsityksen" dominointi vastustajan mielessä, negatiivinen asenne vastustajaa kohtaan, aikatekijä jne.

Illuusio "voittamisesta".— tappio":"Tarpeemme ovat täysin yhteensopimattomia, vain toinen meistä voi voittaa." Illuusio on, että lopputulos, jossa toinen voittaa ja toinen häviää, nähdään väistämättömänä, vaikka itse asiassa molempia osapuolia hyödyttävälle ratkaisulle on olemassa vaihtoehto.

Illuusio "pahasta ihmisestä": Yksittäiset syyt ovat seuraavat: ”Ristiriitani on suora seuraus kumppanini epäpätevyydestä, töykeydestä, tyhmyydestä tai muista puutteista; se voidaan ratkaista vain, jos hän tunnistaa ne ja korjaa ne." Koska pidämme konfliktia suorana seurauksena toisen henkilökohtaisista puutteista, irtisanoudumme vastuusta omasta panoksestamme ongelmaan. Lohdutamme itseämme uskomalla, että toinen henkilö on syyllinen, ja olemme vain viaton ja onneton uhri.

Illuusio "kompastuskivestä":"Erimielisyytemme ovat sovittamattomia, sopimus on mahdoton."

Muut eniten tyypillisiä tapauksia vääristymät ovat:

- illuusio "omasta aatelista"(kukin arvioi kykyään tehdä yhteistyötä korkeammin kuin vastustajansa);

- "selvä"(rajoitus, jonka seurauksena tilanteen yksinkertaistaminen väittää yhden totuuden ja kannan väärän vastakkainen puoli).

Ohjaustyö tieteenalalla: "Johtamisen perusteet".

Moskovan yrittäjyyden ja oikeuden instituutti

Moskova 2000

Johdanto.

Kotimaan talouden markkinoille siirtymisen yhteydessä tarvitaan kipeästi asiantuntijoita laaja tietämys nykyaikaisen johtamisen alalla. Taloudellisten yksiköiden, organisaatioiden johtaminen markkinasuhteiden olosuhteissa on paljon vaikeampaa kuin keskitetyssä komento- ja hallintojärjestelmässä. Markkinataloudessa organisaatio itse tekee päätöksiä, jotka olivat aiemmin ylempien johtoelinten etuoikeus. Jokainen itsenäinen talousyksikkö on täysin vastuussa toimintansa tuloksista. Näissä olosuhteissa organisaatio muodostaa itsenäisesti tavoitteita ja tavoitteita, kehittää kehityspolitiikkaa ja -strategiaa, hakee tarvittavat varat, rekrytoi työntekijöitä, ostaa laitteita ja materiaaleja, johtaa markkinointitutkimus tutkia tavaroiden ja palveluiden markkinoiden tarpeiden dynamiikkaa, ratkaisee divisioonien perustamisen, purkamisen, yhdistämisen tai erottamisen, yhdistyksiin ja muihin organisaatioihin liittymisen ja paljon muuta. Kaikkien näiden ongelmien ratkaisemiseksi yrityksen tulee muodostaa johtamisjärjestelmä (johtaminen), joka tarjoaa sille korkean suorituskyvyn, kilpailukyvyn ja vakauden markkinoilla. Myös vastuu tehtyjen päätösten oikea-aikaisuudesta ja laadusta lisääntyy merkittävästi.

Markkinaympäristössä toimivan organisaation johtamisen tulee olla korkeasti koulutettujen, johtamistieteen perusteet omistavien johtajien, erityistä tietoa sekä johtamisstrategian, innovaation, markkinoinnin, tuotannon ja henkilöstöjohtamisen taidot.

1. Konfliktin tyypit. Syyt niiden esiintymiseen.

Konflikti voidaan määritellä kahden tai useamman osapuolen välisen yhteisymmärryksen puutteeksi. Kumpikin osapuoli tekee parhaansa saadakseen näkemyksensä hyväksytyksi ja estää toista tekemästä samaa.

Emme saa unohtaa sitä organisaatioissa, joissa on tehokas hallinta jotkut ristiriidat voivat olla toivottavia. Monissa tapauksissa konfliktitilanne auttaa muotoilemaan lisää vaihtoehtoja tai ongelmia, mikä tehostaa päätöksentekoprosessia.

Tämän perusteella konflikti voi olla toiminnallinen, mikä johtaa organisaation tehokkuuden kasvuun, tai toimintakyvytön, joka vaikuttaa negatiivisesti suorituskykyyn.

Konflikteja on neljää tyyppiä: intrapersonaalinen, ihmisten välinen, yksilön ja ryhmän välinen konflikti ja ryhmien välinen konflikti.

Intrapersoonallisella konfliktilla on erilaisia ​​muotoja. Yksi yleisimmistä niistä on roolikonfliktit, joissa yhdelle henkilölle esitetään ristiriitaisia ​​vaatimuksia lopputulos hänen työ- tai tuotantovaatimukset eivät ole sopusoinnussa henkilökohtaisten tarpeiden tai arvojen kanssa.

Ihmisen sisäinen konflikti voi olla myös vastaus liialliselle yli- tai alikuormitukselle sekä puhtaasti henkilökohtaisista psykologisista ongelmista.

Ihmisten välinen konflikti on yksi yleisimmistä. Se ilmenee organisaatioissa eri tavoin. Joskus se on johtajien kamppailua rajallisista resursseista, projektin hyväksymisestä tai alaistensa vaikuttamisesta; joskus liittyy ihmisten psyykkiseen yhteensopimattomuuteen.

Ihmisten välinen konflikti ilmenee myös persoonallisuuksien yhteentörmäyksenä, jonka näkemykset ja tavoitteet ovat pohjimmiltaan erilaisia.

Konflikti yksilön ja ryhmän välillä syntyy, kun tämä yksilö ottaa eri aseman kuin ryhmä.

Epävirallinen tuotantoryhmä määrittelee käyttäytymisnormit. Kaikkien on noudatettava niitä, jotta heidät hyväksytään tähän ryhmään. Kuitenkin, jos ryhmän odotukset ovat ristiriidassa yksilön odotusten kanssa, ristiriita voi syntyä.

Ristiriita voi syntyä johtajan virkatehtävien perusteella. Johtaja joutuu usein ryhtymään toimiin, jotka voivat olla alaistensa silmissä epäsuosittuja. Sitten ryhmä voi iskeä takaisin - muuttaa asennetta johtajaan, vähentää tuottavuutta.

Ryhmien välinen konflikti johtuu siitä, että mikä tahansa organisaatio koostuu useista muodollisista ja epävirallisista ryhmistä, joiden mielipide tehdyistä päätöksistä ja toimista on toisinaan suoraan päinvastainen. Esimerkkejä tällaisista konflikteista ovat konfliktit epävirallisten järjestöjen ja johtajien välillä, ammattiliittojen ja järjestön välillä.

Usein ryhmien välinen konflikti perustuu erimielisyyksiin linjan ja henkilöstön välillä sekä erimielisyyksiin funktionaalisia ryhmiä organisaation sisällä.

On pidettävä mielessä, että yhden tyyppinen konflikti voi muuttua toiseksi, vakavammaksi, jos sitä ei ratkaista ajoissa.

Aloitettuna ihmissuhteista, se muuttuu konfliktiksi yksilön ja ryhmän välillä, jos jompikumpi vastapuolista onnistuu luomaan epämuodollisen tukiryhmän ympärilleen ja sitten ryhmienväliseksi, kun nämä ryhmät muodostuvat molemmista osapuolista. Tällaista ristiriitaa on vaikein ratkaista, koska henkilökohtaisten etujen lisäksi psykologisia piirteitä ihmiset, ryhmäintressit, solidaarisuus, psykologinen tuki ja keskinäinen riippuvuus.

Joskus ryhmien välinen konflikti, varsinkin tapauksissa, joissa sitä ei ole ratkaistu pitkään aikaan, voi olla niin sanottu yleinen konflikti, jota on erittäin vaikea pysäyttää. Hän pystyy tuhoamaan koko organisaation.

Tärkeimmät konfliktien syyt ovat: jaettavien resurssien rajallisuus; tehtävien keskinäinen kytkös; ero tarkoituksessa; käyttäytymiserot; koulutustasossa sekä huono viestintä (huono viestintä).

Missä tahansa organisaatiossa on pääsääntöisesti konfliktilähteitä, jotka voivat johtaa konfliktitilanteeseen johtamisprosessissa. Vaikka konfliktin mahdollisuus olisi suuri, osapuolet eivät välttämättä ole halukkaita reagoimaan tavalla, joka pahentaa tilannetta entisestään. Tällaisissa tapauksissa konflikti häviää.

Konfliktin seuraava vaihe sen hallintaprosessina.

2. Konfliktinratkaisumenetelmät.

Riippuen siitä, kuinka tehokasta konfliktien hallinta on, sen seuraukset voivat muuttua toiminnallisiksi tai toimimattomiksi, mikä puolestaan ​​vaikuttaa tulevien konfliktien mahdollisuuteen: syiden poistamiseen tai uusien luomiseen.

Konfliktilla on useita toiminnallisia seurauksia. Yksi niistä on, että ongelma voidaan ratkaista tavalla, joka on kaikkien osapuolten hyväksymä. Tämä puolestaan ​​minimoi tai eliminoi vaikeudet päätösten täytäntöönpanossa. Tärkeä toiminnallinen seuraus on, että osapuolet ovat tulevissa konfliktitilanteissa yhteistyöhaluisempia kuin vastakkainasettelevia. Konfliktit voivat myös vähentää mahdollisuuksia ryhmäajattelu ja alistuvuusoireyhtymä, kun alaiset eivät ilmaise mielipiteitä, joista johtajat eivät ehkä pidä. Tämä voi parantaa tehtyjen päätösten laatua, sillä sen avulla voidaan hyödyntää uusia ideoita ja kehittää lisävaihtoehtoja ja kriteerejä niiden arviointiin.

Jos luotetaan konfliktin toiminnallisiin seurauksiin, ei pitäisi vain välttää, vaan myös provosoida, luoda olosuhteet sen esiintymiselle.

Jos ei löydy tehokas tapa konfliktien hallinta, muodostuu tuhoisia seurauksia, jotka häiritsevät tavoitteen saavuttamista. Konfliktilla on seuraavat epätoiminnalliset seuraukset.

1. Tyytymättömyys työhön ja seurauksena - henkilöstön vaihtuvuuden kasvu ja työn tuottavuuden lasku.

2. Vihamielisten suhteiden ylläpitäminen tai vahvistaminen, mikä johtaa yhteistyön tason laskuun tulevaisuudessa.

3. Liiallinen omistautuminen ryhmälleen ja tuottamaton kilpailu muiden kanssa, mikä vaikuttaa negatiivisesti koko organisaation tehokkuuteen.

4. Ajatus toisesta osapuolesta vihollisena ja omista tavoitteistaan ​​positiivisina ja toisen puolen tavoitteista negatiivisina.

5. Vuorovaikutuksen ja kommunikoinnin rajoittaminen vastakkaisten osapuolten välillä.

6. Painopisteen vaihtaminen: Konfliktin voittamisen tärkeys annetaan enemmän kuin ratkaisulle todellisia ongelmia.

Johtajien ei pitäisi ajatella konfliktin syynä vain yksinkertaista luonteen eroa. Tietenkin tämä päätös voi olla konfliktin syy, mutta se on vain yksi mahdollisista konfliktin syistä. Siksi johtajan on aloitettava analysoimalla konfliktitilanteen lähteet ja käytettävä sitten sopivaa konfliktinratkaisumenetelmää. Ne voidaan jakaa kahteen ryhmään: rakenteellisiin ja ihmissuhteisiin.

Konfliktinratkaisun rakenteelliset menetelmät.

Konfliktien ratkaisemiseen on neljä tapaa.

Työvaatimusten selventäminen on yksi tärkeimmistä johtamistekniikoista, joilla estetään toimintahäiriöitä. Toimeksiannossa tulee aina olla selvitys siitä, mitä tuloksia kullakin henkilöltä ja osastolta odotetaan. Arvioiden subjektiivisuuden poissulkemiseksi asetetaan parametreja, kuten saavutettavien tulosten taso; kuka vastaanottaa ja tarjoaa erilaisia ​​tietoja; valta- ja vastuujärjestelmä sekä menettelyt ja säännöt.

Koordinointi- ja integraatiomekanismit ovat tärkeitä työkaluja konfliktien hallintaprosessissa. Yksi yleisimmistä koordinointimekanismeista on komentoketju. Auktoriteettihierarkian asettaminen virtaviivaistaa ihmisten vuorovaikutusta, päätöksentekoa ja tiedonkulkua organisaatiossa. Komennon yhtenäisyyden periaate helpottaa hierarkian käyttöä konfliktitilanteen hallinnassa, koska jokainen työntekijä tietää, kenen päätöksiä hänen tulee totella.

Organisaation monimutkaiset tavoitteet voivat koota tiimin, tasoittaa mahdollista kitkaa sen yksittäisten jäsenten ja osastojen välillä. Idea näiden takana korkeampia tavoitteita- ohjaa kaikkien osallistujien pyrkimyksiä saavuttaa yleinen tarkoitus. Selkeiden tavoitteiden asettaminen koko organisaatiolle kannustaa myös osastojohtajia tekemään päätöksiä, jotka hyödyttävät koko organisaatiota, ei vain omaa toiminta-aluetta. Palkitsemisjärjestelmää tulisi käyttää keinona hallita konfliktitilannetta, vaikuttaa ihmisten käyttäytymiseen, jotta vältytään toimimattomilta seurauksilta. Ihmisiä, jotka edistävät yrityksen yleisten tavoitteiden saavuttamista, tulisi rohkaista. Samaan aikaan järjestelmän tulisi sisältää paitsi aineellisia, myös moraalisia palkkioita. Työntekijän tulee olla varma, että johto ja työtoverit arvostavat hänen panoksensa yhteisen asian hyväksi. Palkitsemisjärjestelmän systemaattinen, koordinoitu käyttö yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen osallistuvien palkitsemisessa auttaa työntekijöitä ymmärtämään, miten konfliktitilanteissa tulee toimia johdon valitseman suunnan mukaisesti.

Ihmissuhteiden tyylit konfliktien ratkaiseminen.

Konfliktit perustuvat usein yksilöiden ja ryhmien välisiin suhteisiin organisaatiossa tai sen ulkopuolella. Tässä tapauksessa ihmisten väliset konfliktinratkaisumenetelmät ovat erityisen tärkeitä.

Välttely. Tämä tyyli tarkoittaa, että henkilö yrittää päästä eroon konfliktista, toisin sanoen olla joutumatta tilanteisiin, jotka aiheuttavat ristiriitoja, olemaan keskustelematta erimielisyyksiä sisältävistä asioista. Sen voi sanoa ainoa tapa voittaa riita - välttää sitä.

Tasoitus. Tämän käyttäytymistyylin ytimessä on usko, että konfliktin merkkejä ei kannata antaa, koska kaikki tekevät samaa, pyrkivät samaan päämäärään tai että erimielisyydet eivät ole merkittäviä. Seurauksena voi olla rauhaa ja harmoniaa, mutta ristiriitoja jää. Lisäksi he elävät ja kerääntyvät, minkä seurauksena konfliktien todennäköisyys tulevaisuudessa kasvaa.

Pakko. Tässä tyylissä vallitsee halu saavuttaa oman näkökulmansa hyväksyminen hinnalla millä hyvänsä. Muiden osapuolten mielipiteitä ei oteta huomioon. Yksilöt, jotka käyttävät tätä tyyliä muihin vaikuttamiseen, käyttävät valtaa pakottaakseen.

Pakkotyyli voi olla tehokas hyväksymistä vaativissa tilanteissa nopeita päätöksiä. Tämä voi kuitenkin tukahduttaa alaisten aloitteen, luoda mahdollisuuden, että kaikki eivät tärkeitä tekijöitä otetaan huomioon, koska vain yksi näkökulma otetaan huomioon. Lisäksi tämän tyylin soveltaminen voi aiheuttaa tyytymättömyyttä erityisesti nuoremmassa ja koulutetussa henkilöstössä.

Vaarantaa. Tämä tyyli koostuu toisen puolen näkökulman osittaisesta hyväksymisestä. Kyky tehdä vastustajia kompromisseihin mahdollistaa usein konfliktin nopean ratkaisemisen kaikkia osapuolia tyydyttävällä tavalla. Samaan aikaan kompromissiin pääseminen tärkeästä päätöksestä syntyvän konfliktin alkuvaiheessa voi haitata löytämään tehokkaimman tavan ratkaista ongelma. Kompromissin ei pitäisi tarkoittaa sopimista vain konfliktin välttämiseksi, vaikka se merkitsisikin järkevästä toiminnasta luopumista.

Ratkaisu. Nykyaikaisessa sosiaalipsykologiassa niitä on vähintään viisi mahdollisia tapoja konfliktien ratkaiseminen. Kaksi heistä on päällä negatiivinen hahmo mutta valitettavasti hyvin yleistä.

a) Jommankumman osapuolen voiton varmistaminen (useimmiten heikommat taivutetaan luopumaan vaatimuksistaan). Mutta vaikka hävinnyt puoli hyväksyisi tappionsa, tämä on vain väliaikainen jännityksen lievitys. Joko häviäjät jättävät jonkin ajan kuluttua organisaation kokonaan tai he odottavat uutta tapausta tai tilannetta konfliktin uusimiseksi, tarkkailevat vihollista ja hankkivat hänestä vaarallisia todisteita, jotta he eivät häviä seuraavalla kerralla.

b) Konfliktin poistaminen valheiden avulla, olemattomien ongelmien keksiminen tai olematon kolmas - vihollinen, joka on syyllinen kaikkeen.

Tämä on vaarallinen polku, koska se tuo vain viivettä, ja kun petos paljastetaan, konflikti muuttuu helposti yleiseksi, joka kohdistuu tähän tapaan ratkaista tilanteita johtajuutta vastaan; ja on lähes mahdotonta hallita konfliktia.

On myös kolme tapaa, jotka ovat positiivinen luonne ja voi johtaa menestykseen.

a) Selkkauksen osapuolten täydellinen fyysinen ja toiminnallinen erottaminen toisistaan. Tätä ongelmanratkaisumenetelmää käytetään useimmiten silloin, kun osapuolet ovat psykologisesti yhteensopimattomia. Mutta todellisuudessa sitä voidaan käyttää vain suurissa organisaatioissa, joissa on mahdollista erottaa ihmiset, jotka eivät kestä toisiaan, jotta he eivät törmää työssä ja sijaitsevat fyysisesti eri huoneissa.

b) Tilannekuvan sisäinen uudelleenjärjestely. Tämän toimenpiteen tarkoituksena on muuttaa sisäinen järjestelmä vuorovaikutukseen osallistujien arvot ja edut, minkä seurauksena konfliktin tosiasia kalpenee heidän silmissään, ja suhteet vastustajiin saavat positiivisen konnotaation. Auta ihmisiä erottamaan todellisia syitä ulkoisista syistä johtuvia törmäyksiä, jotka joskus näyttävät syiltä osallistujien silmissä. Tässä tapauksessa todelliset syyt on poistettava. Luonnollisesti tällainen työ on vaikeaa, se vaatii pätevän psykologin apua, luottamuksellisia keskusteluja hänen kanssaan konfliktin osallistujista ja koko tiimistä. Mutta tämä tapa on tehokkain ja vahvistaa organisaatiota.

c) Konfliktin ratkaiseminen vastakkainasettelun kautta - yhteistyöhön. Tämä polku on sisällöltään lähellä edellistä, mutta se ei koske ihmisten henkilökohtaisia, vaan liike-, sosiaalisia tai aineellisia etuja. Tällaisten konfliktien ratkaiseminen voi tapahtua erityisesti organisoidulla työllä yhteisten etujen ja tavoitteiden löytämiseksi, erimielisyyksien rajaamisen minimiin ja yhteistyösopimusten solmimisen kautta. Iso rooli sovittelijoilla voi olla rooli tällaisten konfliktien ratkaisemisessa - kokeneet johtajat ja psykologit, joilla on taitoja neuvotella ja ratkaista riitoja. Joskus kaikkia kolmea tapaa ratkaista konflikteja voidaan käyttää yhdessä.

Johtopäätös.

Kaikesta yllä olevasta seuraa, että ennen päätä nousevien alaisten kanssa kommunikoinnin monimutkaisten psykologisten sosiopsykologisten ongelmien ratkaisemiseksi, konfliktien hallitsemiseksi jokaisella nykyaikaisella johtajalla on yksinkertaisesti oltava asianmukaiset tiedot. Mutta tämä ei suinkaan sulje pois, vaan pikemminkin edellyttää psykologien osallistumista tähän työhön. Tästä on tullut normaali käytäntö monissa yrityksissä ja muissa organisaatioissa kehitysmaat. Esimerkiksi autoyhtiö Rolls-Royce Iso-Britanniassa työllistää 700 psykologia 40 000 työntekijää kohti.

Näiden työntekijöiden tehtäviin kuuluu erityisesti yksilö- ja ryhmäpsykologinen apu, konfliktien ratkaisu, työ henkilöstöhallinnon palveluksessa henkilöstön rekrytointiin, psykologisesti yhteensopivien työryhmien luomiseen, tason nostamiseen. psykologinen tieto johtajat ja muut organisaation henkilöstön jäsenet.

Konfliktien ehkäisy.

Konfliktinesto on toimintaa, jonka tarkoituksena on estää sen esiintyminen ja tuhoisa vaikutus jommallakummalla tai toisella puolella. julkinen järjestelmä. Konfliktien ehkäisyyn kuuluu sen ennustaminen. Ennustamisen päätarkoituksena on lisätä tehtyjen päätösten tehokkuutta ja vaikuttavuutta. Päätehtävinä, joissa ennustamisen tarkoitus määritellään, toimivat seuraavat tehtävät: välttää tapahtuman kehityksen ei-toivottuja seurauksia; nopeuttaa tietyn ilmiön todennäköistä kehitystä haluttuun suuntaan. Ennusteissa on useita luokituksia: päätyyppien mukaan - haku (määritelmä mahdolliset tilat ilmiöt tulevaisuudessa) ja normatiiviset (määritetään tavat ja ajoitus ilmiön mahdollisten tilojen saavuttamiseksi, tavoitteeksi otettu); läpimenoajan mukaan - operatiivinen (jopa 1 kuukausi), lyhytaikainen (1 kk - 1 vuosi), keskipitkä (1 vuosi - 5 vuotta), pitkäaikainen (5 - 15 vuotta), ylimääräinen -pitkäaikainen (yli 15 vuotta). Ennustamisen pääperiaatteet ovat: johdonmukaisuus, johdonmukaisuus, jatkuvuus, vaihtoehtoisuus, kannattavuus. Ennuste tehdään useissa vaiheissa: ennakkoennusteen orientointi, ennusteen taustatietojen kerääminen, perusmallin kehittäminen, hakumallin rakentaminen, normatiivisen mallin luominen, ennusteen luotettavuuden ja tarkkuuden arviointi, suositusten laatiminen .

Ennustamisen käytännössä käytetään joukkoa erilaisia ​​​​menetelmiä: tosiasiallinen, tilastollinen, menetelmä matemaattinen mallinnus jne.

Konfliktinesto, sen ennustaminen on vain sen ennaltaehkäisyn edellytys. On olemassa osittaisen ja täydellisen konfliktien ehkäisyn, varhaisvaroituksen ja ennakoivan ratkaisun vaiheita. Osittainen ehkäisy on mahdollista, jos jonkin syyn toiminta estyy. tämä konflikti ja sen rajoitukset negatiivinen vaikutus vastakkaisten osapuolten etujen mukaisesti. Täydellisen ennaltaehkäisyn strategiaan kuuluu koko konfliktin määräävien tekijöiden kompleksin toiminnan neutralointi, mikä mahdollistaa kohteiden vuorovaikutuksen ohjaamisen heidän yhteistyönsä suuntaan samanlaisten etujen toteuttamisen nimissä. Konfliktin ennakoiva ratkaiseminen sekä sen varhainen varoitus ei tarkoita muuta kuin konfliktin kohteiden kantojen ja etujen yhteensovittamisen toteuttamista heidän omassa tilassaan. sosiaalinen yhtenäisyys, sopimus tärkeämmistä asioista julkinen elämä.

Konfliktien ehkäisystrategiassa huomioidaan sellaiset periaatteet kuin mahdollisten konfliktien ehkäisytoimien oikea-aikaisuus, tehokkuus ja julkisuus.

Bibliografia

1. Avanesov Yu.A., Karas L.Yu. Abstrakti-tiivistelmä oppikirjasta M.H. Mescon, M. Albert, F. Hedouri, Fundamentals of Management”. - M.: Lux-art, 1996.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Hallinto: Oppikirja. – M.: MSU, 1995.

3. Gluhov V.V. Johtamisen perusteet. - Pietari: Erikoiskirjallisuus, 1995. 19. helmikuuta 2000.

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen oppimisessa?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemus ilmoittamalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.

Konflikti ja konfliktitilanne

Yleinen konfliktin käsite

Organisaatioissa työskentelevät ihmiset ovat erilaisia. Näin ollen he näkevät tilanteen, jossa he ovat eri tavalla. Havaintoerot johtavat usein siihen, että ihmiset ovat eri mieltä keskenään. Tämä erimielisyys syntyy, kun tilanne on todella konfliktiluonteinen. Konfliktin määrittelee tietoista käytöstä toinen osapuolista (yksilö, ryhmä tai organisaatio kokonaisuudessaan) on ristiriidassa toisen osapuolen etujen kanssa. Johtaja on roolinsa mukaisesti yleensä kaiken organisaation konfliktin keskipisteessä ja häntä pyydetään ratkaisemaan se kaikin käytettävissään olevin keinoin. Konfliktinhallinta on yksi niistä olennaiset toiminnot johtaja. Johtajat käyttävät keskimäärin noin 20 % työajastaan ​​erilaisten konfliktien ratkaisemiseen. Jotta konfliktit voidaan hallita tehokkaasti, sinun on tiedettävä, mitä konfliktit ovat, miten ne syntyvät ja etenevät, kuinka nämä konfliktit voidaan poistaa.

Konflikti on siis ristiriita kahden tai useamman osapuolen eli tiettyjen yksilöiden tai ryhmien välillä, kun kumpikin osapuoli varmistaa, että sen näkemys tai päämäärä hyväksytään ja estää toista osapuolta tekemästä samaa.

On olemassa mielipide, että konflikti on aina ei-toivottu ilmiö, että sitä on vältettävä ja ratkaistava välittömästi heti, kun se syntyy. Itse asiassa jopa hyvin johdetuissa organisaatioissa jotkut konfliktit eivät ole vain mahdollisia, vaan jopa toivottavia.

Siten konflikti voi olla toiminnallinen ja johtaa organisaation tehokkuuden kasvuun tai toimintakyvytön ja johtaa ryhmäyhteistyön ja sen toiminnan tehokkuuden heikkenemiseen. Konfliktin rooli riippuu pitkälti siitä, kuinka hyvin sitä hallitaan. Konfliktin hallitsemiseksi on tarpeen tietää sen esiintymisen syyt.

Konfliktin tyypit ja konfliktien tasot organisaatiossa

Konfliktitilanteen syiden näkökulmasta erotetaan kolmenlaisia ​​konflikteja. Ensimmäinen on tavoitteiden ristiriita. Tässä tapauksessa tilanteelle on ominaista se, että siihen osallistuvat osapuolet näkevät eri tavalla kohteen halutun tilan tulevaisuudessa. On olemassa monia menetelmiä tällaisten konfliktien ratkaisemiseksi. Toinen on konflikti, jonka aiheuttaa se, että osapuolet ovat eri mieltä näkemyksistään, ideoistaan ​​ja ajatuksistaan ​​ratkaistavasta ongelmasta. Tällaisten konfliktien ratkaiseminen vaatii enemmän aikaa kuin ristiriitaisten tavoitteiden ratkaiseminen. Ja lopuksi kolmas on aistikonflikti, joka ilmenee tilanteessa, jossa osallistujilla on erilaisia ​​tunteita ja tunteita, jotka ovat taustalla heidän suhteensa toisiinsa yksilöinä. Ihmiset yksinkertaisesti ärsyttävät toisiaan käyttäytymisellään, liiketoiminnallaan ja vuorovaikutuksellaan. Tällaiset konfliktit ovat vaikeimmin ratkaistavissa, koska ne perustuvat yksilön psyykeen liittyviin syihin.

Organisaatiossa on viisi konfliktitasoa: yksilön sisällä, yksilöiden välillä, ryhmän sisällä, ryhmien välillä, organisaation sisällä. Nämä tasot liittyvät läheisesti toisiinsa.

Ensimmäinen tyyppi on intrapersonaalinen konflikti. Hän voi ottaa erilaisia ​​muotoja. Yksi sen yleisimmistä muodoista on roolikonflikti, jolloin yhdelle ihmiselle asetetaan ristiriitaisia ​​vaatimuksia siitä, mikä hänen työnsä tuloksen tulisi olla. Esimerkiksi kaupan osastopäällikkö edellyttää, että myyjä on osastolla koko ajan ja tarjoaa asiakkaille tietoa ja palveluita. Myöhemmin hän ilmaisee tyytymättömyytensä siihen, että myyjä käyttää paljon aikaa asiakaspalveluun ja kiinnittää vähän huomiota osaston täydentämiseen tavaroilla. Toinen tilanne: välitön esimies - osastopäällikkö käski myyjää nopeuttamaan kenkien laaduntarkastusta ja laatupäällikkö vaatii parantamaan kenkien laaduntarkistusta hidastamalla tekninen prosessi. Molemmat esimerkit osoittavat, että esiintyjille annettiin ristiriitaisia ​​tehtäviä ja heidän odotettiin tuottavan toisensa poissulkevia tuloksia. Ensimmäisessä tapauksessa konflikti syntyi alaiselle asetettujen ristiriitaisten vaatimusten seurauksena, toisessa - komennon yhtenäisyyden periaatteen rikkomisesta.

Toinen tyyppi on ihmisten välinen konflikti (yleisin). Esimiesten on usein puolustettava joukkueen etuja (resurssien jako, laitteiden käyttöaika jne.). Lisäksi kaikki uskovat, että hänen on vakuutettava korkeammat viranomaiset myöntämään nämä resurssit hänelle. Kahden asiantuntijan välillä voi myös olla ristiriita hankkeidensa toteuttamisesta. Ristiriita on mahdollinen myös kahden hakijan välillä yhdelle avoimelle viralle (virkaan) sekä henkilöiden välillä, joilla on erilaisia ​​luonteenpiirteitä, näkemyksiä ja arvoja.

Kolmas tyyppi on yksilön ja ryhmän välinen konflikti. Epäviralliset ryhmät luovat käyttäytymisnormeja. Kaikkien on noudatettava niitä tullakseen hyväksytyksi tähän ryhmään. Kuitenkin, jos ryhmän odotukset ovat ristiriidassa yksilön odotusten kanssa, ristiriita voi syntyä.

Ristiriita voi syntyä myös johtajan virkatehtävien perusteella. Johtaja voidaan pakottaa ryhtymään kurinpidollisiin toimenpiteisiin, jotka voivat olla epäsuosittuja alaistensa keskuudessa. Sitten ryhmä voi iskeä takaisin - muuttaa asennetta johtajaa kohtaan.

Neljäs tyyppi on ryhmien välinen konflikti eli ryhmien välinen (muodollinen ja epävirallinen) sekä ammattiliiton ja hallinnon välinen konflikti. Toiminnalliset ryhmät ovat usein ristiriidassa keskenään tavoitteiden erojen vuoksi. Esimerkiksi asiakaslähtöisellä myyntiosastolla on aina oltava suuri varasto tilausten täyttämiseksi, mikä puolestaan ​​lisää kustannuksia ja on näin ollen vastoin talous- ja muiden osastojen etua.

Organisaation sisäinen konflikti liittyy useimmiten vastustukseen ja yhteenotoihin, jotka johtuvat tavasta, jolla yksittäiset työt tai organisaatio kokonaisuudessaan on suunniteltu, sekä tavasta, jolla valta jakautuu muodollisesti organisaatiossa. Tätä konfliktia on neljä erilaista: pystysuora, vaakasuora, lineaarinen-funktionaalinen, roolipeli. AT oikea elämä nämä konfliktit ovat tiiviisti kietoutuneet toisiinsa, mutta jokaisella niistä on omat melko selkeät piirteensä. Vertikaalinen konflikti on siis ristiriita organisaation johtamistasojen välillä. Sen syntyminen ja ratkaiseminen johtuu niistä organisaation elämän osa-alueista, jotka vaikuttavat organisaatiorakenteen vertikaalisiin linkkeihin: tavoitteet, valta, viestintä, kulttuuri jne. Horisontaalinen konflikti koskee organisaation osia, jotka ovat asemaltaan tasa-arvoisia ja toimivat useimmiten tavoitteiden konfliktina. Horisontaalisten linkkien kehittäminen organisaation rakenteessa auttaa monella tapaa ratkaisemaan sitä. Lineaarisesti toiminnallinen konflikti on useammin tietoinen tai aistillinen. Sen ratkaisu liittyy suhteiden paranemiseen linjan hallinta ja ammattilaisia ​​esimerkiksi perustamalla työryhmiä tai itsenäisiä ryhmiä. Rooliristiriita syntyy, kun yksilö esiintyy tietty rooli, saa tehtävän, joka ei riitä hänen rooliinsa

3. Konfliktin syyt ja niiden seuraukset

Konfliktin syyt ovat erilaisia. Harkitse tärkeimpiä syitä.

1. Resurssien allokointi, jotka ovat aina rajallisia. Johto pyrkii jakamaan materiaalit, henkilöresurssit ja taloudelliset resurssit erilaisia ​​ryhmiä jotta organisaation tavoitteet saavutetaan tehokkaimmalla tavalla. Samanaikaisesti jokainen ryhmä haluaa saada ei vähemmän, vaan enemmän, minkä seurauksena syntyy konflikti.

2. Tehtävien keskinäinen riippuvuus. Se on olemassa aina, kun yksi henkilö tai ryhmä on riippuvainen toisesta henkilöstä tai ryhmästä tehtävässä.

3. Erot tarkoituksessa. Konfliktitilanteita syntyy, kun yritys jakautuu yksiköihin, jotka erikoistuvat yhä enemmän. He muotoilevat omat tavoitteensa ja voivat omistautua niiden saavuttamiseen. enemmän huomiota kuin saavuttaa koko organisaation tavoitteet.

4. Erot tilanteen ja mielipiteiden arvioinnissa. Ajatus tilanteesta riippuu halusta saavuttaa tietty tavoite. Tilanteen objektiivisen arvioinnin sijaan ihmiset voivat pohtia vain sellaisia ​​tilanteen vaihtoehtoja ja näkökohtia, jotka heidän mielestään ovat suotuisia heidän ryhmälleen ja henkilökohtaisille tarpeilleen. Esimerkiksi alainen voi uskoa, että hänellä on aina oikeus ilmaista mielipiteensä, kun taas johtaja voi uskoa, että alaisella on oikeus ilmaista mielipiteensä vain pyydettäessä, ja hänen on ehdottomasti tehtävä mitä hänelle sanotaan.

5. Erot käyttäytymisessä ja elämänkokemuksessa. Tutkimukset ovat osoittaneet, että ihmiset, joilla on erilaisia ​​elämänkokemuksia (koulutus, työkokemus, ikä ja sosiaaliset ominaisuudet), eivät aina saavuta täydellistä keskinäistä ymmärrystä. Kun he tekevät yhteistyötä, syntyy konflikteja.

6. Epätyydyttävä viestintäyhteys. Työntekijät, joilla ei ole tietoa, eivät voi ymmärtää tilannetta tai muiden näkökulmaa, mikä on konfliktin syy.

Konfliktien seuraukset voivat olla toiminnallisia. Ongelma voidaan ratkaista tavalla, joka on kaikkien osapuolten hyväksymä, ja sen seurauksena ihmiset tuntevat olevansa enemmän mukana ongelman ratkaisemisessa. Tämä puolestaan ​​minimoi tai poistaa kokonaan päätösten täytäntöönpanoon liittyvät vaikeudet: vihamielisyyden, epäoikeudenmukaisuuden ja tarpeen toimia vastoin tahtoa. Toinen konfliktin seuraus on se, että osapuolet ovat halukkaampia yhteistyöhön kuin vastustamaan tulevissa tilanteissa. Konfliktin mahdollisia ja tärkeitä seurauksia ovat myös ryhmäajattelun todennäköisyyden väheneminen ja alistuva syndrooma, kun alaiset eivät ilmaise ajatuksia, jotka ovat ristiriidassa johtajien ideoiden kanssa.

Ristiriidat, jos et löydä tehokasta tapaa ratkaista niitä, voivat johtaa kielteisiin seurauksiin:

Henkilöstön vaihtuvuuden kasvu ja työn tuottavuuden lasku;

Haluttomuus tehdä yhteistyötä muiden ryhmien kanssa tulevaisuudessa;

Liiallinen uskollisuus ryhmälleen ja tuottamaton kilpailu muiden ryhmien kanssa; antaa enemmän merkitystä konfliktin "voittamiselle" kuin ongelman ratkaisemiselle.

4. Hallintomenetelmät konfliktitilanteita

Konfliktitilanteiden hallintaan on useita menetelmiä, jotka on jaettu rakenteellisiin ja ihmissuhteisiin.

Rakenteelliset menetelmät konfliktien ratkaisut ovat:

Selitä työn vaatimukset. Jokaiselle työntekijälle ja ryhmälle tulee selittää, mitä tuloksia heiltä odotetaan, kuka tiedottaa ja kuka vastaanottaa, mikä on valtuutus- ja vastuujärjestelmä;

Koordinointi- ja integraatiomekanismien käyttö. Auktoriteettihierarkian luominen mahdollistaa ihmisten vuorovaikutuksen virtaviivaistamisen. Konfliktinhallinnassa tärkeä rooli leikkipalvelut, jotka kommunikoivat toiminnallisten ryhmien välillä (tehtäväryhmät, kokoukset) osastojen välillä;

Koko yrityksen laajuisten integroitujen tavoitteiden asettaminen. Näiden tavoitteiden saavuttamiseksi tarvitaan kahden tai useamman työntekijän tai osaston yhteisiä ponnisteluja. Joten jos myyntiosaston kolme sektoria ovat ristiriidassa keskenään, niin tavoitteet tulee muotoilla koko osastolle. Vastaavasti selkeästi määriteltyjen tavoitteiden asettamisen koko yritykselle pitäisi kannustaa osastopäälliköitä tekemään päätöksiä, jotka ovat tarpeen yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi, ei vain sen osastoja;

Palkkiojärjestelmän käyttö. Työntekijöitä, jotka osallistuvat yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen, auttavat muita ryhmiä ja yrittävät lähestyä ongelmanratkaisua kokonaisvaltaisesti, tulee palkita. Samaan aikaan palkitsemisjärjestelmän ei pitäisi kannustaa yksilöiden tai ryhmien ei-rakentavaan käyttäytymiseen.

Vastaanottaja ihmissuhdemenetelmiä konfliktien ratkaisu sisältää:

väistämismenetelmä. Johtaja yrittää olla joutumatta konfliktitilanteisiin, jotka aiheuttavat ristiriitojen syntymistä, olematta keskustelematta erimielisyyksiä sisältävistä asioista;

tasoitusmenetelmä. Johtaja yrittää välttää konfliktitilanteen vetoamalla solidaarisuuden tarpeeseen. Valitettavasti tämä menetelmä usein unohtaa konfliktin taustalla olevan ongelman, mutta se pysyy. Tunteet eivät näy, vaan kerääntyvät. On lisääntynyt todennäköisyys, että räjähdys lopulta tapahtuu;

pakkomenetelmä. Johtaja käyttää valtaa pakottaakseen heidät hyväksymään näkemyksensä. Tämän menetelmän haitat ovat: alaisten aloitteellisuuden tukahduttaminen, todennäköisyys, että kaikkia tärkeitä tekijöitä ei oteta huomioon, koska esitetään vain yksi näkökulma;

Kompromissin menetelmä eli toisen osapuolen näkökulman hyväksyminen. Tämä menetelmä on arvostettu johtamistilanteissa, koska se minimoi pahoinvoinnin ja mahdollistaa nopean konfliktien ratkaisemisen. Kompromissimenetelmän käyttö tärkeän ongelman ratkaisun yhteydessä syntyneen konfliktin varhaisessa vaiheessa voi kuitenkin häiritä vaihtoehtojen etsintää;

Ongelmanratkaisumenetelmä. Tätä menetelmää käyttävä johtaja yrittää löytää parhaan tavan ratkaista konfliktitilanne. Tutkimukset ovat vahvistaneet korkean tehokkuuden tätä lähestymistapaa konfliktien hallintaan.

Monimutkaisissa tilanteissa, joissa erilaiset lähestymistavat ja oikea tieto ovat olennaisia ​​päätöksentekoon vaikuttavia tekijöitä, on konfliktitilanteiden syntymistä rohkaistava ja kyettävä hallitsemaan ongelman ratkaisumenetelmällä.

Siten työyhteisöjen (ryhmien) konfliktitilanteet ovat hallittavissa. Merkittävä rooli niiden voittamisessa on johtajilla, johtajilla, joiden on viipymättä tunnistettava esiin nousevat konfliktit ja ratkaistava ne.

Johtopäätös

Eturistiriita tai eturistiriita tunnistetaan usein syyksi johtamisen tarpeeseen. Käytännön tosiasiat eivät kiellä tätä päätelmää. Konflikti organisaatioprosessina on monimutkainen ja dynaaminen ilmiö.

Konflikti voi avautua eri tasoilla: yksilön, ryhmän, organisaation tasolla. Ristiriitojen ratkaisemiseksi eri tasoilla käytetään sopivia menetelmiä ja tyylejä. Rakenteellisia ja ihmisten välisiä menetelmiä voidaan käyttää menestyksekkäästi organisatoristen konfliktien ratkaisemiseen.

Bibliografinen luettelo

1. Andreeva G.M. Sosiaalipsykologia- M., 1996
2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Johto - M., 1998
3. Vlasova N. Ja herätä paljain jaloin. Johtamispsykologian käsikirja: Osat 1,2,3 - M .: INFRA-M, 1994. -224 s.
4. Galkovich R. S., Nabokov V. I. Johtamisen perusteet - M .: Infra - M, 1998.
5. Gerchikov K. I. Johto - M., 1997
6. Dashkov L.P. ja muut Yrittäjyys ja liiketoiminta: Oppikirja - M.: Markkinointi, 1995. - 284 s.
7. M. Meskon. Johtamisen perusteet, 1994
8. Milner B.Z. Organisaatioteoria. Luentokurssi - M .: Infra - M, 1999
9. Robert D. Hisrick, Ralph W. Jackson. Kaupan ja myynnin johto, 1996
10. Shamkhalov F.I. Amerikkalainen johto. Teoria ja käytäntö - M., Tiede, 1993
11. Hosking A. Entrepreneurship Course - M., kansainväliset suhteet, 1993.

Erota konfliktitilanteet ja konfliktit.

Konfliktitilanne on erimielisyyksien syntyminen, ts. toiveiden, mielipiteiden, etujen yhteentörmäys.

Keskustelun, riidan aikana voi syntyä konfliktitilanne. Kiista on sellainen keskustelu, jossa sen osanottajat eivät vain keskustele ongelmasta, vaan ovat "elinvoimaisesti" kiinnostuneita ratkaisemaan sen omaksi edukseen toisen osapuolen eri mieltä. Kiistalle, kuten myös keskustelulle, on kuitenkin ominaista molempien osapuolten kunnioittaminen toisiaan kohtaan, tahdikkuuden osoittaminen.

Ristiriitatilanteessa sinun on noudatettava useita sääntöjä:

Rajoita riidan aihetta; epävarmuus ja siirtyminen tietystä asiasta yleiseen kysymykseen vaikeuttavat sopimukseen pääsemistä;

Ota huomioon tietotaso, pätevyys tästä asiasta vihollinen; suurella osaamiserolla riita tai keskustelu on tuottamatonta ja jos epäpätevä väittelijä on itsepäinen, konfliktitilanteesta voi kehittyä konflikti;

Ota huomioon emotionaalisen kiihottumisen aste, vastakkaisen puolen pidättyminen; jos riidan osanottajat ovat emotionaalisesti helposti innostuneita, itsepäisiä, riita kehittyy väistämättä konfliktiksi;

Hallitse itseäsi, jotta et riidan kuumuudessa ryhdy arvioimaan toistesi henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia.

Konfliktitilanne kehittyy konfliktiksi yhden henkilön toimien seurauksena, jolla rajoitetaan toisen henkilön mahdollisuuksia toteuttaa etujaan.

Konfliktin olemuksen ymmärtämiseksi on tärkeää korostaa sen pääpiirteitä ja muotoilla sen esiintymiselle välttämättömät ja riittävät ehdot. Näyttää riittävältä, että nostetaan esiin kaksi tällaista ominaisuutta. Ristiriita syntyy aina vastakkaisen motiivin tai tuomion perusteella. Tällaiset motiivit ja tuomiot ovat välttämätön edellytys konfliktin syntymiselle.

Konflikti on aina sosiaalisen vuorovaikutuksen subjektien välinen vastakkainasettelu, jolle on ominaista molemminpuolisen vahingon aiheuttaminen (moraalinen, aineellinen, fyysinen, psyykkinen jne.)

Tarpeellinen ja riittävät olosuhteet Konfliktin esiintyminen (alkaminen) on vastakkaisten motiivien ja tuomioiden läsnäolo sosiaalisen vuorovaikutuksen kohteissa sekä heidän välisen vastakkainasettelun tila.

Konflikti on molemminpuolinen negatiivinen suhde, joka syntyy, kun halut ja mielipiteet törmäävät; se on pahentunut emotionaalinen jännitys ja "showdown" erimielisyydet ihmisten välillä.

Siten mikä tahansa ristiriita heijastaa etujen, mielipiteiden ristiriitaa, mutta jokainen näkemysristiriita ja mielipiteiden, halujen vastakkainasettelu ei ole ristiriitaa. Huolimatta keskustelun ja kiistan emotionaalisesta latauksesta, ne eivät välttämättä muutu konfliktiksi, jos molemmat totuutta etsivät osapuolet harkitsevat asian ydintä eivätkä saa selville "kuka on kuka". Tietysti jokaisessa keskustelussa on konfliktin "kipinä", mutta jotta "kipinä sytyttäisi liekin", tarvitaan tiettyjä ehtoja.

Pelin toiminnot ihmisen elämässä
1. Kompensaatiotoiminto Historiallisesti loogisesti pelin ensimmäinen tehtävä on kompensoida energiaa, jota ei käytetä selviytymistaistelussa. "Peli", totesi J. Huizinga, "on kulttuuria vanhempi. Sigmund Freudin teoriassa yksi keskeisistä käsitteistä on syrjäytyneen energian käsite - energian vapautumista ja jännityksen rentoutumista voi tapahtua ...

Ajoittaa
Viikonpäivät (päivämäärä) Toimintaohjeet Työajat Maanantai 2.04. Johdatus pohjaan. Haastattelu laitoksen hallinnon kanssa. Tutustuminen sosiopsykologisen palvelun työntekijöihin. Tulevaisuuden työn suunnittelu käytännössä. 9.00-11.00 Tiistai 3.04. Psykologin dokumentaatiota opiskelemassa. Tuttavuus...

Behavioristinen lähestymistapa johtamiseen
Käyttäytymistyyli on luonut perustan johtamistyylien tai käyttäytymistyylien luokittelulle. Tämä on ollut merkittävä panos ja hyödyllinen työkalu johtamisen monimutkaisuuden ymmärtäminen. Tämä lähestymistapa johtamisen tutkimiseen keskittyi johtajan käyttäytymiseen. Käyttäytymismallin mukaan tehokkuutta ei määrää henkilökohtainen ...

Suunnitelma

Johdanto ………………………………………………………………………………………………………… 2

Luku 1. Konflikti ja konfliktitilanne: peruskäsitteet ………… .3

kappale 2

Luku 3. Ristiriitatilanteiden ratkaiseminen ………………………………………………… 8

Luku 4. Konfliktin analyysi elokuvasta "White Dew".

Kuvaus konfliktista…………………………………………………………………………………….11

Johtopäätös ………………………………………………………………… ......viisitoista

Viitteet ……………………………………………………………………………………… 16

Johdanto

Kaikilla alueilla ihmisen toiminta ratkottaessa erilaisia ​​ongelmia arjessa, työssä tai vapaa-ajalla joutuu havaitsemaan sisällöltään ja vahvuudeltaan erilaisia ​​konflikteja. Niillä on merkittävä paikka jokaisen ihmisen elämässä, koska joidenkin konfliktien seuraukset tuntuvat liian monien vuosien ajan. He voivat syödä elintärkeää energiaa yksi henkilö tai ihmisryhmä useiden päivien, viikkojen, kuukausien tai jopa vuosien ajan.

Kun ihmiset ajattelevat konfliktia, he yhdistävät sen useimmiten aggressioon, uhkauksiin, kiistoihin, vihamielisyyteen, sotaan ja niin edelleen. Tästä johtuen ollaan sitä mieltä, että konflikti on aina ei-toivottavaa, että sitä tulisi mahdollisuuksien mukaan välttää ja se tulee ratkaista välittömästi heti sen ilmaantuessa.

Tämän esseen tarkoituksena on tutkia konfliktitilanteita ja tapoja ratkaista ne.

Liikesuhteita voidaan perustellusti kutsua ristiriitaisimmaksi kaikista mahdollisista. Ammatillisessa ympäristössä viestintäprosessit, kuten "johtaja - alainen", "työntekijä - työntekijä", "organisaation johtaja - asiakas (ostaja)" jne., syntyvät ja jatkuvat jatkuvasti, joille jokaiselle on ominaista erityinen rakenne. osapuolten välisistä suhteista ja usein merkittävästä osasta psykologisesti ennalta määrättyjä ristiriitoja, joita voi luonnollisesti syntyä osastonsa päällikön ja tavallisen työntekijän, kilpailevien kollegoiden, ostajan ja myyjän välillä.

Ja huolimatta siitä, että liike-elämän konfliktilla ei ole vain epävakauttavia, vaan myös toiminnallisia seurauksia (konfliktin monipuolisuudesta keskustellaan myöhemmin), mikä tahansa konflikti on pikemminkin negatiivinen ilmiö, koska se aiheuttaa melkein aina ihmisten työvoiman aktiivisuus, heidän motivaation heikkeneminen työaktiivisuuteen, ennenaikaisen väsymyksen ja stressin esiintyminen.

Luku 1. Konflikti ja konfliktitilanne: peruskäsitteet

Konflikti (lat. konfliktus - yhteentörmäys) - osapuolten, mielipiteiden, voimien yhteentörmäys, konfliktitilanteen kehittyminen avoimeksi yhteentörmäykseksi; taistelu arvoista ja vaatimuksista tiettyyn asemaan, valtaan, resursseihin, jossa tavoitteena on neutraloida, vahingoittaa tai tuhota vastustaja.

Kuten monilla käsitteillä, konfliktilla on monia määritelmiä ja tulkintoja. Yksi niistä määrittelee konfliktin kahden tai useamman osapuolen välisen yhteisymmärryksen puutteeksi, jotka voivat olla tiettyjä yksilöitä tai ryhmiä. Kumpikin osapuoli tekee kaikkensa saadakseen näkemyksensä tai tavoitteensa hyväksytyksi ja estää toista osapuolta tekemästä samaa.

Ihmisten näkemyserot, havaintojen ja arvioiden erot tietyistä tapahtumista johtavat melko usein kiistanalaiseen tilanteeseen. Jos lisäksi syntynyt tilanne uhkaa tavoitteen saavuttamista ainakin yhdelle vuorovaikutuksen osallistujista, syntyy konfliktitilanne. Melko usein objektiiviset ristiriidat ovat konfliktitilanteen ytimessä, mutta joskus riittää pienikin seikka: epäonnistunut sana, mielipide eli tapaus - ja konflikti voi alkaa.

Konflikti = konfliktitilanne + tapahtuma.

Konfliktit ovat olleet olemassa niin kauan kuin on ollut henkilöä. Ei kuitenkaan ole olemassa yleisesti hyväksyttyä konfliktien teoriaa, joka selittäisi niiden luonteen, vaikutuksen tiimien, yhteiskunnan kehitykseen, vaikka konfliktien syntymisestä, toimivuudesta ja hallinnasta on olemassa lukuisia tutkimuksia.

Konflikti on kamppailua arvoista ja vaatimuksista tietystä asemasta, vallasta, resursseista, jossa tavoitteena on vastustajan neutralointi, vahingoittaminen tai tuhoaminen.

AT tämä määritelmä tavoitteet selkeästi ja selkeästi ilmaistuna konfliktivuorovaikutus, mahdolliset toiminnot vastustajan vastustuksen yhteydessä, ja toiminnot on listattu voiman kasvun mukaan.

Konflikti on kahden tai useamman ihmisen vastakkaisten tavoitteiden, etujen, näkemysten, mielipiteiden tai näkemysten yhteentörmäys.

Tässä määritelmässä painopiste on törmäyksen aiheena vastakkaisten tavoitteiden, etujen muodossa, ja kysymys vaikuttamismenetelmistä jää tuntemattomaksi.

Konfliktin merkkejä ovat: tilanteen läsnäolo, jonka osallistujat pitävät konfliktina; konfliktin kohteen jakamattomuus, ts. aihetta ei voida jakaa oikeudenmukaisesti konfliktivuorovaikutuksen osallistujien kesken; osallistujien halu jatkaa konfliktivuorovaikutusta tavoitteidensa saavuttamiseksi, eikä tie ulos tilanteesta.

Konfliktin pääkomponentit ovat: konfliktin aiheet (konfliktin vuorovaikutukseen osallistujat), konfliktin kohde (mikä aiheuttaa vastustusta konfliktin osallistujien keskuudessa), tapahtuma, konfliktin syyt (miksi on olemassa eturistiriita); konfliktinhallinnan ja -diagnostiikan menetelmät.

Konfliktitilanne on osapuolten ristiriitaiset kannat missä tahansa tilanteessa, vastakkaisten tavoitteiden tavoittelu, käyttö erilaisia ​​keinoja niiden saavuttamiseksi, intressien, toiveiden jne. yhteensopimattomuus.

Usein konfliktitilanteen ytimessä ovat objektiiviset ristiriidat, mutta joskus riittää pienikin seikka: epäonnistunut sana, mielipide, ts. tapaus - ja konflikti voi alkaa. Konfliktitilanteessa mahdollisia osallistujia tulevaan konfliktiin ilmestyy jo - subjekteja tai vastustajia, samoin kuin riidan kohde tai konfliktin kohde.

Konflikti alkaa siitä hetkestä, kun vähintään yksi vuorovaikutuksessa olevista subjekteista on tietoinen etujensa ja periaatteidensa erosta toisen subjektin etujen ja periaatteiden välillä ja aloittaa yksipuoliset toimet näiden erojen tasoittamiseksi omaksi edukseen (ei vielä selvästi ymmärrä, mitä ne). ovat).

Ensimmäisenä merkkinä konfliktista voidaan pitää jännitystä, joka ilmenee tiedon puutteesta tai epäjohdonmukaisuudesta, riittämättömästä tiedosta vaikeuksien voittamiseksi. Todellinen konflikti syntyy usein, kun yrität vakuuttaa toiselle puolelle tai neutraalille välittäjälle, että "siksi hän on väärässä ja minun näkökulmani on oikea".

Henkilö voi yrittää saada muut hyväksymään hänen näkemyksensä tai estää jonkun muun ensisijaisilla vaikuttamiskeinoilla, kuten pakotuksella, palkitsemisella, perinteellä, asiantuntijalausuntoja, karismaa, uskomuksia tai osallistumista.

Konfliktissa on seuraavat vaiheet.

1) Vastakkainasettelu (sotilaallinen) - osapuolet pyrkivät turvaamaan etunsa eliminoimalla toisen edun (heidän mielestään tämä varmistetaan joko vapaaehtoisella tai pakollisella kieltäytymisellä toisesta subjektista hänen eduistaan ​​tai riistämällä häneltä oikeus omaa etuaan tai tuhoamalla toisen edun haltijan, joka tuhoaa luonnollisesti tämän edun itse, ja siten takaa oman edun saamisen).

2) Kompromissi (poliittinen) - osapuolet pyrkivät mahdollisuuksien mukaan saavuttamaan etujensa neuvotteluilla, joissa kunkin kohteen erilaiset intressit korvataan yhteisellä kompromissilla (yleensä kumpikin osapuoli pyrkii varmistamaan oman maksiminsa sen sisällä).

3) Kommunikaatio (johtaminen) - viestinnän rakentaminen, jonka perusteella osapuolet sopivat. Tämä suvereniteetti ei ole vain konfliktin kohteiden, vaan myös heidän etujensa hallussa ja pyrkii etujen täydentävyyteen eliminoimalla vain yhteiskunnan kannalta laittomat erot.

kappale 2 konfliktitoiminto

Konfliktitoiminto - konfliktin erityinen tarkoitus, riippuen hyväksyttyjä normeja ryhmässä, yhteisössä, yhteiskunnassa. Pitkään aikaan uskottiin, että konfliktit ovat haitallisia, eikä niistä ole mitään hyötyä, ne johtavat vain erilaisiin tappioihin. Vuonna 1956 tiedemies L. Koser (USA) työssään "Functions sosiaalisia konflikteja” ehdotti pohtimaan konfliktin myönteisiä toimintoja suhteessa organisaatioon ja konfliktin osallistujiin.

Tällä hetkellä jakaa seuraavat ominaisuudet konflikti:

Positiivinen (kiihotus vastakkaisten osapuolten välillä, saaminen uusi tieto vastustajasta, organisaation joukkueen kokoaminen yhteen ulkoisen vihollisen kanssa, stimuloi muutosta ja kehitystä; alistumisen oireyhtymän poistaminen alaisista; vastustajien kykyjen diagnosointi);

Negatiiviset (suuret emotionaaliset, aineelliset konfliktiin osallistumisen kustannukset, työntekijöiden irtisanominen, kurinalaisuuden heikkeneminen, joukkueen sosiopsykologisen ilmapiirin heikkeneminen, ajatus voitettujen ryhmien vihollisista, liiallinen innostus työn haitan, osan työntekijöiden välisen yhteistyön heikkenemisestä konfliktin päätyttyä, vaikea toipuminen liikesuhteita- "konfliktin jälki").

Konfliktin liikkeellepaneva voima on henkilön uteliaisuus tai halu joko voittaa, ylläpitää tai parantaa asemaansa, turvallisuuttaan, vakautta joukkueessa tai toivo saavuttaa selkeä tai epäsuora tavoite.

Usein ei ole selvää, mitä tietyssä tilanteessa pitäisi tehdä.

Kaikille konflikteille on ominaista se, että kukaan osapuolista ei tiedä etukäteen tarkasti ja täysin kaikkia toisten osapuolten tekemiä päätöksiä, heidän tulevaa käyttäytymistään, ja siksi jokainen joutuu toimimaan epävarmuuden olosuhteissa.

Konfliktin mahdollisuus on luontainen olemukseen ihmiselämä.

Konfliktin syyt juontavat juurensa sosiaalisen elämän poikkeavuuksiin ja ihmisen itsensä epätäydellisyyteen. Konflikteja synnyttävien syiden joukossa on ensinnäkin mainittava sosioekonomiset, poliittiset ja moraaliset syyt. He ovat ravintoalusta erilaisiin konflikteihin. Konfliktien syntymiseen vaikuttavat ihmisten psykofyysiset ja biologiset ominaisuudet.

Kaikilla konflikteilla on useita syitä. Konfliktin pääasialliset syyt ovat jaettavien resurssien rajallisuus, tehtävien keskinäinen riippuvuus, erot tavoitteissa, erot käsityksissä ja arvoissa, erot käyttäytymisessä, erot koulutuksessa ja huono kommunikaatio.

Melko usein objektiiviset ristiriidat ovat konfliktitilanteen ytimessä, mutta joskus jokin pikkujuttu riittää - epäonnistuneesti puhuttu sana, ilmaistu mielipide ja ristiriita ilmenee.

Konfliktitilanteessa syntyneen ristiriidan kasvattamiseksi on täytettävä seuraavat ehdot: tilanteen merkitys konfliktivuorovaikutuksen osallistujille; yhden vastustajan este toisen osallistujan saavuttamiselle tavoitteissa (vaikka tämä olisi subjektiivinen, kaukana todellisuudesta jommankumman osallistujan käsitys); ylimääräinen henkilökohtainen tai ryhmätoleranssi syntyneen esteen suhteen, ainakin jommankumman osapuolen osalta.

Konfliktitilanne on melko liikkuva, epävakaa käsite, se voi helposti muuttua, kun jokin sen elementeistä, vastustajien näkemykset, "objekti-vastustaja"-suhde, konfliktin kohde vaihtuu, ilmaantuu olosuhteita, jotka estävät tai sulkevat pois. vastustajien vuorovaikutus, yhden kohteen kieltäytyminen jatkovuorovaikutuksesta jne.

Luku 3 Konfliktien ratkaiseminen

Voit viipyä konfliktitilanteessa hyvin pitkään, tottua siihen välttämättömänä pahana. Mutta emme saa unohtaa, että ennemmin tai myöhemmin tapahtuu tietty olosuhteiden yhtymäkohta, tapahtuma, joka väistämättä johtaa osapuolten väliseen avoimeen yhteenottoon, toisensa poissulkevien kantojen osoittamiseen.

Otetaan tyypillinen esimerkki Sisäinen konflikti johtaja.

Muutama vuosi sitten hän palkkasi vaimonsa sisaren sympatiasta tätä kohtaan. taloudellinen tilanne. Tilanne on määritelmän mukaan ristiriitainen. Mitään kauheaa ei tapahdu toistaiseksi, johtaja käyttää mielellään lisätietolähdettä joukkueen tunnelmasta ja vaimo on onnellinen ... Mutta tiedetään, että osaston johtaja, jossa sisar lakityö lähtee. Luonnollisesti hän hakee vapautuvaa paikkaa, hänen sisarensa ja osaston henkilökunta eivät myöskään epäile nimitystä.

Johtaja tietää hyvin, ettei hän selviä uusista velvollisuuksista. Tietysti kannatti miettiä etukäteen mahdollisuutta tällaiseen tapahtumien kehitykseen ja rajata selkeästi oma asema suhteessa sukulaiseen. Ja nyt sinun on uhrattava joko asian edut tai perheen mielenrauha ...

Ja mitä voimme sanoa köyhistä miespomoista, jos heillä on 20 naista alaisina ... Usein yksi turha sana jotka pystyvät saamaan aikaan todellisen vallankumouksen.

On muistettava, että kaikki työntekijät harkitsevat jokaista johtajan toimintaa konfliktitilanteen prisman kautta.

Konfliktitilanne on välttämätön edellytys konfliktin syntymiselle. Jotta tällainen tilanne kehittyisi konfliktiksi, dynamiikaksi, tarvitaan ulkoinen vaikutus, työntö tai tapahtuma.

Tapahtuu, että joissain tapauksissa konfliktinratkaisu on erittäin oikeaa ja ammatillisesti pätevää, kun taas toisissa, mikä tapahtuu useammin, se on epäammattimaista, lukutaidottomia ja huonoilla lopputuloksilla useammin kaikille konfliktin osapuolille, joissa ei ole voittajia, vaan vain häviäjiä. .

Tutkimukset osoittavat, että korkean suorituskyvyn yritykset käyttivät ongelmanratkaisutyyliä enemmän kuin huonosti toimivat yritykset konfliktitilanteissa. Näissä hyvin suoriutuvissa organisaatioissa johtajat keskustelivat avoimesti mielipide-eroistaan, eivät korostaneet eroja eivätkä teeskennelleet, ettei niitä olisi olemassa.

Konfliktinratkaisutyyliä on viisi: 1) välttely – konfliktin välttäminen; 2) tasoitus - sellainen käyttäytyminen, ikään kuin ei tarvitsisi ärsyttää; 3) pakottaminen - laillisen vallan tai painostuksen käyttö oman näkemyksensä pakottamiseksi; 4) kompromissi - myönnytys jossain määrin toiselle näkökulmalle; 5) ongelmanratkaisu - tyyli, jota suositaan erilaisia ​​mielipiteitä ja tietoja vaativissa tilanteissa, jolle on ominaista näkemyserojen avoin tunnistaminen ja näiden näkemysten yhteentörmäys molemmille osapuolille hyväksyttävän ratkaisun löytämiseksi.

Muutamia ehdotuksia konfliktin ratkaisemiseksi:

2. Kun ongelma on tunnistettu, etsi ratkaisuja, jotka ovat molempien osapuolten hyväksymiä.

3. Keskity ongelmaan, älä toisen osapuolen persoonallisuuteen.

4. Luo luottamuksen ilmapiiri lisäämällä keskinäistä vaikutusvaltaa ja tiedon jakamista.

5. Kommunikoi, luo positiivinen asenne toisilleen osoittamalla myötätuntoa ja kuuntelemalla toisen osapuolen mielipiteitä sekä minimoimalla vihan ja uhkausten ilmenemistä.

Konfliktin ratkaisemiseksi johtajan tai sovittelijan on tiedettävä tai oltava käsitys siitä psykologinen muotokuva jokaisesta työntekijästä, eli tuntemaan hänen heikkoutensa ja vahvuuksia ja siten ennakoida hänen mahdollista käyttäytymistään konfliktitilanteessa.

Mihin toimiin johtajan tulisi ryhtyä, jos organisaatiossa on ilmeinen ristiriita? Ensinnäkin avaa tämä konflikti. Arvioi tilanne oikein. Erota ulkoinen syy törmäyksen todellisesta syystä. Syy ei välttämättä ole vastakkaisten osapuolten itsensä tajuama tai tietoisesti piilotettu, mutta se heijastuu peilin tavoin keinoihin ja toimiin, joita jokainen käyttää tavoitteensa saavuttamiseksi. On ymmärrettävä, kuinka ristiriitaisia ​​kiistan osapuolten edut ovat.

Johtaja käyttää kolmea päämenetelmää konfliktitilanteen voittamiseksi:

Koulutusvaikutus, ristiriitaisten ihmisten suostuttelu yhteiseen tavoitteeseen, todiste yhteisen työn molemminpuolisesta hyödystä, konfliktin syiden analysointi sen kevytmielisyyden osoittamiseksi;

Riidan kohteen erottaminen. Valtuutuksen, vastuun, toimivallan rajojen selkeyttäminen. Toimeksianto jollekin konfliktin osapuolista ratkaista toinen, ei vähemmän tärkeä asia, kun taas kiistanalaisen kysymyksen ratkaisee konfliktin toinen osapuoli. Kiistanalaisen asian siirtäminen kolmannelle osapuolelle;

Järjestötapahtumat.

Luodaan niin sanottu "organisaatiopuskuri", joka eliminoi monet viralliset kontaktit. Uusi organisaatiolinkki luodaan myös silloin, kun kiistanalaisesta asiasta ei ole vastuussa olevaa viranomaista tai kun sen vaatimukset täyttyvät yksittäisiä toimintoja eivät salli molemminpuolisesti hyväksyttäviä ratkaisuja. Viimeisenä keinona käytetään työntekijöiden liikkumista. On suositeltavaa siirtää molemmat työntekijät tällä menetelmällä vain silloin, kun muut keinot on käytetty loppuun ja jokainen ristiriitainen teko toimii vakuuttavasti ja pohjimmiltaan ryhmän edun mukaisesti.

Konfliktien ehkäisy - työskentele niiden kanssa, jotka eivät ole vielä alkaneet, mutta vain mahdollisia konflikteja. Se sisältää niiden ennustamisen jatkuvalla tiedolla ja analyyttisellä tuella. Tämä edellyttää konfliktitilanteiden seurantaa johtajalta organisaatiossaan ja vastaavissa organisaatioissa. Meidän on muistettava, että konfliktista ei ole objektiivista kuvausta, se on aina subjektiivinen.

Luku 4 Analyysi konfliktista elokuvasta White Dew. Kuvaus konfliktista.

Ihminen joutuu aina, yhteiskunnan kehityksestä riippumatta, väistämättä kohtaamaan ihmissuhteisiin perustuvia vaikeita tilanteita. Ristiriitojen, erimielisyyksien, etujen, näkemysten yhteentörmäys on luonnostaan ​​konflikti ja ilmenee ihmisten kommunikaatiossa ja yhteistoiminnassa. Jokaisen ihmisen elämään liittyy konfliktitilanteita: politiikassa, taloudessa, julkisessa elämässä ja perheessä.

Osana työtäni tarkastelemme perhesuhteiden rikkomusten ongelmaa tunnetun elokuvan "White Dew" esimerkissä. Konfliktin ydin: päähenkilö saa vahingossa selville, että hänen tyttärensä on hänen tytärpuolensa, ja päättää poistaa ongelman erolla.

Tässä konfliktitilanteessa näemme avioparin konfliktia "kolmannen henkilön" läsnäollessa, mikä osoittaa päähenkilön Vaskan ja Mishka Kiselin ilmeistä vastustusta, joka palasi kylään ja "paljasti kaikki kortit" että hän on tyttärensä Galunin isä.

Konfliktitilanteen lähde on parisuhteen epärehellisyys, joka ilmenee puolisosta (tämä on alue perhe-elämä liittyy molemminpuoliseen tietoisuuteen elämän eri näkökohdista ja henkilökohtaisista ominaisuuksista). Konfliktin syynä on selkeä eettisten periaatteiden rikkominen parisuhteet, sisään Tämä tapaus-petos. Erimielisyysalue on laajentunut kohteen rajoihin.

Tässä tapauksessa konflikti syntyi sattumalta. Päähenkilö Vasily saa tietää vaimonsa Marian pettämisestä (aviomies oli tietoinen vaimonsa ja Mishkan välisestä suhteesta ennen heidän avioliittoaan). Vasily yrittää ratkaista ongelman rauhanomaisesti ja vahingossa tavattuaan Mishkan pyytää häntä poistumaan kylästä, koska hän rakastaa vaimoaan ja he ovat tyytyväisiä tyttärensä kanssa. Mishka Kisel puolestaan ​​taistelee vastaan ​​sanoen olevansa tyttärensä Galyan todellinen isä. Tämä konflikti jätti perheen epävarmaan asemaan. Sitten kaikki päätettiin: puolisot eroavat. Tietyistä olosuhteista johtuen heidän avioeroaan lykättiin, ja koko tämän konfliktin yllyttäjä lähtee.

1) Konfliktia edeltävä tilanne

Tilanne konfliktin aattona oli suotuisa. Konflikti alkoi melko yllättäen, jonka syynä oli konfliktitilanteen provosoineen Michaelin paluu.

2) Tapahtuma

Vasily pyytää Mihailia lähtemään, jotta hän ei häiritse heidän onnellista elämäänsä Marian ja Galyan kanssa. Mutta Mikhail torjuu ja väittää, että Galjunya on hänen tyttärensä ja että hän myös rakastaa Mariaa.

3) Eskaloituminen

Vasily tekee itsenäisesti päätöksen ja ilmoittaa vaimolleen avioerosta ja jättää perheen.

Tässä tapauksessa eskaloituminen on hidasta, koska suhdetta ei ole selvitetty. Maria ei ryhdy toimenpiteisiin perheen pelastamiseksi.

Tietyistä tilanteista johtuen asia ei päässyt eroon, ja samalla Mikhail Kisel lähtee, joten konflikti ei saavuta rajaansa.

Vasily ei vaadi avioeroa, vaan toimii periaatteessa vaimoaan kohtaan: hän ei palaa kotiin ennen kuin hän itse kysyy häneltä sitä.

4) Konfliktin päättyminen

Konfliktin lopussa puolisoiden väliset suhteet heikkenevät ja on jonkin verran jännitystä, epävarmuutta siitä, että kaikki voi olla ennen. Puolisot ovat passiivisia. Vasily odottaa vaimonsa aloitetta ja halua olla yhdessä olosuhteista huolimatta.

5) Konfliktin jälkeinen tilanne

Konfliktin seuraukset ovat rakentavia, Maria pyytää miestään palaamaan perheeseen.

Koko konfliktitilanteen ajan päähenkilö yrittää pysyä luottavaisena. Hänen käytöksensä on alusta alkaen suuntautunut yhteistyöhön, mutta ongelman ratkaisu osoittautui tärkeäksi molemmille osapuolille (Vasili ja Mihail), eikä kukaan osapuolista halua poiketa. päätös, joten valittu käyttäytymistyyli osoittautui vaikeaksi tämä vaihe ongelmanratkaisu.

Mikhailin valitsema käyttäytymistyyli, kilpailu (kilpailu), osoittaa hänet vahvatahtoisena, päättäväisenä päätöksissään, mutta tämä on vain ensivaikutelman vaikutus. Kuten myöhemmin kävi ilmi, Mihail, joka tunsi painostusta isä Vasililta, näki tarpeen muuttaa käyttäytymistyyliä ja suhtautuu odottelevaan asenteeseen, ja sitten kokonaan välttää ongelman, katoaa.

Vasily, antautuessaan etuilleen, päättää erota (hän ​​rakastaa vaimoaan eikä halua uskoa, että Galyunya ei ole hänen oma tyttärensä), hän osoittaa oman halukkuutensa ratkaista konflikti, minkä hän periaatteessa saavuttaa hänen vaimonsa, jonka hän puolestaan ​​osoittaa (yhtyy miehensä ehtoihin: avioero).

Maria, Vasilyn vaimo, otti hiljaisen miehen ja opportunistin roolin: hän ei kiistänyt yhteyttään Mihailiin, ei yrittänyt puolustaa omia etujaan, sovittuaan miehensä eropäätökseen ja hyväksyen sen, jolloin hän viivästytti ratkaisua. konfliktitilanteesta. On mahdollista, että tällä tavalla hän yritti pehmentää tilannetta, palauttaa harmonian heidän suhteensa. Omaksuttu käyttäytymistyyli osoittautui tehokkaaksi, koska. todellisia mahdollisuuksia hänellä ei ollut voittoa tässä konfliktissa, mutta hänellä oli tunne säilyttää vanha suhde.

Koska tämän konfliktin pääasiallinen sytyttäjä on eliminoitumassa, puolisot ymmärtävät, että asiaa ei kannata viedä eroon, koska he ovat asuneet yhdessä kuusi vuotta ja heidän tyttärensä kasvaa, ja molemmat puolisot valitsevat optimaalisen käyttäytymistyylin. - yhteistyö. Tämän tietyn käyttäytymistyylin valitsemiseksi puolisot tarvitsivat jonkin aikaa miettiä nykyistä tilannetta, tehdä tiettyjä ponnisteluja, etsiä vaihtoehtoa, jolle he tulivat.

Ristiriita jää harvoin täysin huomaamatta. Hän jättää aina ennen kaikkea jälkiä vastakkaisten osapuolten sieluihin. Meidän tapauksessamme se voi olla katkeruutta, pettymystä, uskon menetystä ihmisiin ja itseemme. On mahdollista, että aviomies on antanut vaimolleen anteeksi ja kokee tietynlaista sisäistä lohtua, että kaikki päättyi juuri niin, mutta sisälle on täytynyt jäädä tietty sedimentti, joka voi toimia konfliktin synnyttäjänä muissa, jotka eivät liity tähän tilanteeseen. , perhekonfliktit.

Menneen konfliktin vaikutusta tilanteeseen, joka syntyi sen päättymisen jälkeen, kutsutaan konfliktin seuraukseksi. Tämä seuraus voi olla tuhoisa, kielteinen, negatiivisesti vaikuttanut konfliktin osallistujien elämään, tai se voi olla rakentava, positiivinen, mikä auttaa tunnistamaan ja ratkaisemaan merkittäviä ongelmia, jotka aiemmin jäivät varjoon.

Yhteenvetona voimme päätellä, että konfliktin jälkeinen vuorovaikutus riippuu monista tekijöistä: konfliktin välittömistä seurauksista, yksilölliset ominaisuudet ristiriitaiset, heidän subjektiivinen käsityksensä tapahtuvasta ja paljon muuta.

Johtopäätös

Konfliktin kehittymisen hallitsemiseksi tehokkaasti on tarpeen tehdä sen diagnoosi mahdollisimman tarkasti. Selvitä sitten, kuka on mukana konfliktissa, määritä jokaisen konfliktitilanteen osallistujan tarpeet ja huolenaiheet, jotka liittyvät tähän ongelmaan. Ihanteellinen on nähdä konflikti sellaisena kuin se todellisuudessa on.

Konfliktin aliarvioiminen voi johtaa siihen, että sen analyysi tehdään pinnallisesti ja sen perusteella tehdyt ehdotukset jäävät vähäisiksi. Konfliktin aliarvioinnilla voi olla objektiivisia ja subjektiivisia syitä. Tavoite - riippuu tiedon tilasta ja viestintäjärjestelmät, ja subjektiivinen - kyvyttömyydestä tai haluttomuudesta yksittäinen henkilö arvioimaan tilannetta sen mukaan.

Haitallinen ei ole vain aliarviointi, vaan myös olemassa olevan vastakkainasettelun yliarviointi. Tässä tapauksessa ponnistetaan paljon enemmän kuin on todella tarpeen. Tietyn konfliktin yliarviointi tai jälleenvakuutus mahdollisuutta vastaan konfliktitapaus voi johtaa konfliktin löytämiseen siellä, missä sitä ei todellakaan ole.

Voit estää konflikteja muuttamalla suhtautumistasi ongelmatilanne ja käyttäytyminen siinä sekä vaikuttaminen vastustajan psyykeen ja käyttäytymiseen.

Ihmisten välisten konfliktien estämiseksi on ensin arvioitava, mitä on tehty ja sitten mitä ei ole tehty: arvioijan itsensä on tunnettava toiminta hyvin; arvioida tapauksen sisältöä, ei muotoa; arvioijan tulee olla vastuussa arvioinnin objektiivisuudesta; tunnistaa ja viestiä arvioiduille työntekijöille puutteiden syyt; muotoilla selkeästi uusia tavoitteita ja tavoitteita; innostaa työntekijöitä uuteen työhön. Näiden suositusten noudattaminen auttaa konfliktiosapuolia ehkäisemään konfliktitilanteita ja jos niitä ilmenee, ratkaisemaan ne rakentavasti ja löytämään optimaalinen tuotto konfliktista.

Bibliografia

1. Meskon M. Kh., Albert M., Hedouri F. "Johtamisen perusteet" - M .: Delo, 2002

2. Fogmin G. P. "Konfliktien mallit", nro 6 2001

3. Alberti E., Emmons L. "Osa puolustaa itseäsi." M., 2002

4. Barinov V. A., Barinov N. V. "Organisaatiollinen lähestymistapa konfliktien hallintaan kriisitilanteessa". 1999

5. Toimittanut A. Ya. Kibanov "Personnel Management" - M .: INFRA-M, 1999

6. Fatkhutdinov R.A. Tuotannon hallinta. - M.: UNITI, 1997

7. Travin V.V., Djatlov V.A. Henkilöstöjohtamisen perusteet. - M.: Delo, 1995

8. Pitkä elokuva "Valkoinen kaste"