După cum știți, orice acțiune umană este direct legată de faptul că petrece o anumită perioadă de timp pentru a o duce la bun sfârșit. Și dacă informațiile din prima lecție vă vor învăța să identificați și să vă fixați costurile de timp și să înțelegeți structura distribuției unei resurse temporare, atunci cunoștințele pe care le obțineți de aici vă vor ajuta să învățați să separați ceea ce aveți nevoie pentru a vă cheltui. timp peste ceea ce nu ai nevoie...

Aici vom vorbi despre procesul de stabilire a obiectivelor: veți învăța să vă determinați adevăratele obiective și sarcinile secundare, ceea ce înseamnă că veți putea face ceea ce vă va permite să eliminați pierderea de timp și chiar și eforturile minime vă vor aduce rezultate maxime. .

Conceptul de stabilire a obiectivelor

După ce îți analizezi timpul petrecut, întrebarea fundamentală devine întrebarea „Cum să schimbi situația actuală?” Este greu să facem asta fără să ne gândim, pentru că dacă ne-am petrecut timpul pe ceva, înseamnă că în acel moment am prezentat această chestiune ca fiind importantă, necesară - și ce să facem cu o astfel de idee nu este întotdeauna clar.

A învăța să iei decizii cu privire la necesitatea oricărei afaceri înseamnă să corelezi rezultatul posibil al acesteia cu ceea ce vrei cu adevărat să obții, adică. cu scopul tău. Wikipedia definește scopul după cum urmează:

Ţintă- perfect sau lucrul real aspirațiile conștiente sau inconștiente ale subiectului; rezultat final, către care procesul este îndreptat intenționat.

O altă definiție spune că un scop este un model mental al unui rezultat dorit, imagine perfectă viitor. Dacă știm ce dorim să obținem ca rezultat, este mult mai ușor să eliminăm lucrurile inutile din activitățile zilnice - trebuie doar să puneți întrebarea „mă va ajuta acest lucru să-mi ating scopul?”. Un scop bine definit motivează, organizează gândurile, simplifică deciziile și, în cele din urmă, duce la o creștere semnificativă a eficienței.

Cum să vă asigurați că obiectivul este bine stabilit? Trebuie amintit că nu apare niciodată de la sine, ci este rezultatul unui proces de stabilire a obiectivelor – conștient sau nu. Stabilirea obiectivelor poate fi definită astfel: este procesul de alegere a unuia sau mai multor obiective cu stabilirea anumitor cerințe pentru acestea (de exemplu, parametrii de abatere).

Structura psihologică a oricărei activități poate fi reprezentată ca următoarea diagramă:

După cum putem vedea din schema prezentată, procesul de stabilire a obiectivelor și îndeplinirea oricărei sarcini poate fi conștient sau inconștient. Să încercăm să ne dăm seama exact cum vă afectează acest lucru productivitatea.

În inima oricărui activitate umana constă o anumită nevoie, problemă sau oportunitate care se bazează pe fundamentul anumitor valori de viață (meta-obiective) ale individului. Este posibil ca nevoile și problemele să nu fie recunoscute, în timp ce oportunitățile trebuie mai întâi observate. Toate duc la apariția unui anumit motiv - contrar definiției comune („un motiv este o nevoie conștientă”), nu este neapărat realizat de o persoană. Dicționarul unui psiholog practic oferă următoarea descriere: „Motivul este dezvăluit subiectului sub forma unor experiențe specifice, caracteristice fie emoții pozitive din așteptarea realizării acestui subiect, sau negativ, asociat cu caracterul incomplet al acestei prevederi. Dar pentru a înțelege motivul, adică pentru a include aceste experiențe într-un sistem categorial determinat cultural, este necesar muncă deosebită". Separat, putem vorbi despre existența motivațiilor - argumente conștiente în favoarea unui anumit motiv.

Se poate vorbi despre stabilirea obiectivelor ca atare dacă o persoană încearcă în mod specific să-și realizeze scopul analizându-și nevoile, problemele sau oportunitățile și apoi prezentând o imagine ideală a viitorului dorit. În acest caz, se lansează apoi procesul de planificare a atingerii scopului, precum și acțiunile specifice.

Figura de mai sus arată clar că absența unui scop conștient duce la absența unei etape de planificare, respectiv, căutarea resurselor pentru atingerea unui scop implicit și acțiunile corespunzătoare sunt efectuate haotic. Desigur, acest proces nu vă permite să controlați în niciun fel rezultatul final, iar eforturile depuse în acest fel vor fi zadarnice.

Sarcina noastră este să facem acest proces gestionabil, ceea ce înseamnă să explorăm posibile modalități de stabilire a obiectivelor.

Exercițiul 2.1

Din lista propusă, vă rugăm să selectați de la 5 până la 7 valori cheie din viața ta. Dacă lista propusă nu este suficientă, atunci veniți cu propria dvs.

Exercițiul 2.2

Faceți o ierarhie a valorilor dvs. Gândiți-vă care dintre ele ar putea intra în conflict unul cu celălalt și cum îl veți rezolva.

Metode de stabilire a obiectivelor

Există următoarele metode principale de stabilire a obiectivelor:

Căutarea intuitivă a unui obiectiv este cea mai comună. Algoritmul acțiunilor în acest caz este extrem de clar: trebuie să fii atent la propriile idei și presupuneri, așteptând o perspectivă. Se poate presupune că aceasta este singura modalitate de stabilire a obiectivelor care este „automat” încorporată în fiecare persoană. Acest lucru se datorează faptului că obiectivele intuitive sunt formate pe baza experiența existentă, cunoștințele și aptitudinile unei persoane, iar „manifestarea” lor înseamnă trecerea unei nevoi (probleme) inconștiente în motiv conștient acțiuni, care demarează procesul de stabilire a scopurilor.

„Invenția” scopurilor este un proces „experimental” bazat pe realizarea de probă a unui posibil scop în viitorul apropiat și/sau la scară redusă. De exemplu, acest lucru se întâmplă atunci când iei o decizie importantă („găsește-ți un hobby”), dar nu știi cum să o implementezi în mod specific. În acest caz, poți încerca scrapbooking, filatelie, broderie sau mai multe opțiuni exotice până le găsești pe ale tale. În același timp, scopul tău poate fi să te angajezi în acest tip de hobby pentru o perioadă de timp (o lună, de exemplu), iar apoi rezumați și alegeți ceea ce vă este mai aproape.

Metoda de „calculare” a obiectivului funcționează conform următorului algoritm. Imediat după ce ați realizat motivul cheie („Vreau să am o mașină”), trebuie să scrieți toate obiectivele care duc la aceasta ca coloane în tabel. Trebuie să înțelegeți că obiectivele pot fi diferite - „câștiga bani pentru a cumpăra o mașină personală”, „cerși o mașină de la soțul ei”, „câștigă o mașină la loterie” și chiar „fura de la un vecin din curte” (Glumeam). În plus, sub formă de linii, este necesar să se scrie criterii calitative și cantitative care afectează în mod semnificativ rezultatul atingerii obiectivului. Atunci este suficient să evaluezi obiectivele pe care le-ai venit prin alegere cea mai bună opțiuneîn fiecare rând și însumând indicatorii finali (vezi exemplul de mai jos).

Deci, rezultatul calculului nostru este scopul de a „cerși o mașină de la soțul ei”. În consecință, devine clar cum să atingeți acest obiectiv. Cu toate acestea, nu se poate să nu remarcă volumul acestei metode, complexitatea selectării și evaluării criteriilor etc. În plus, după cum notează S.I. Kalinin, „încercările” de a alege un mire conform lui Gogol, punând nasul lui Ivan Ivanovici la fața lui Pyotr Petrovici, sunt cel mai probabil sortite eșecului. Totuși, poate vei avea noroc?

În sfârșit, metoda „alegerea și prescripția”. Această metodă implică faptul că avem deja un anumit număr de obiective stabilite de cineva și trebuie doar să alegem unul dintre ele ca al nostru și să ne „scriem” implementarea lui. În esență, aceasta este o modalitate de a imita pe cineva și o încercare de a acționa conform unui algoritm deja cunoscut. Un exemplu de astfel de situație ar fi stabilirea obiectivelor. tânăr, absolvind școala: mama vrea ca fiul ei să devină scriitor, tatăl vrea să-l vadă drept avocat, iar bunicii văd în nepotul lor un metalurgist promițător. Nedorind să aleagă sau neavând o astfel de oportunitate, un tânăr poate oricând să aleagă unul dintre scopurile „pregătite” pentru el de rudele sale și să se străduiască să-l atingă – de parcă acest obiectiv ar fi ales de el. Este de remarcat faptul că aceasta este o modalitate destul de bună, deși este departe de a fi potrivită pentru toată lumea (vă puteți aminti de filmul „Route 60”, în care tatăl îi citește personajului principal cariera unui avocat, dar, în cele din urmă, , eroul refuză scopul impus de tatăl său).

Pe o notă. În unele cazuri, obiectivul stabilit inițial se poate dovedi a fi superficial. Psihologii evidențiază adesea obiectivul cu mai multe straturi și, de asemenea, notează numeroase inexactități în formulare care diferă de ceea ce se dorește cu adevărat. Pentru a obține un obiectiv cu adevărat bine formulat, trebuie să specificați conținutul acestuia. Deci, în exemplul de mai sus („Vreau să am o mașină”), poate exista ceva mai mult decât dorința de a cumpăra un vehicul - de exemplu, dorința de a-și îmbunătăți statutul, de a demonstra altora propria independență, o modalitate să se alăture intereselor unui anumit grup de oameni și altora. Conștientizarea unui motiv profund poate ajuta la realizarea adevărat scop, crescând nivelul de autoînțelegere și oferind o mai bună satisfacere a nevoii inițiale.

Metode de stabilire a obiectivelor

3.1. INTELIGENT

Dar nu uitați că obiectivul ar trebui să fie cât mai precis posibil, nu numai în ceea ce privește dvs percepția internă dorit. Trebuie neapărat să vă imaginați modalitățile de a atinge obiectivul, să folosiți instrumente complet specifice pentru asta în planificare și să căutați resurse specifice și, cel mai important, să aveți timp să o faceți la timp (încă vorbim despre managementul timpului, nu?). De aceea a fost dezvoltat sistemul SMART de stabilire a obiectivelor. Își datorează numele unei reguli mnemonice care combină primele litere ale numelui englezesc al criteriilor de calitate a obiectivului. Printre acestea se numără următoarele:

• Specific (specific) - scopul trebuie să fie specific, adică. ar trebui să indice exact ce trebuie realizat;
• Măsurabil - conține o indicație a modului în care este măsurat rezultatul. Dacă obiectivul este cantitativ, atunci este necesar să indicați cifra țintă („vânzările sunt cu 5% mai mult”, „cumpărați un iPhone 5S pentru mai puțin de 15.000 de ruble”, etc.), dacă este unul calitativ, stabiliți un standard („o mașină nu mai rea decât o clasă S”, „același ceas ca Stas Mikhailov”);
• Realizabil ( realizabil) - scopul trebuie să fie realist; în plus, mecanismul de realizare a acestuia trebuie să fie clar și trebuie să fie și real;
• Relevant (relevant, actual) - este necesar să se înțeleagă că îndeplinirea scopului este relevantă și cu adevărat necesară pentru atingerea dorită;
• Limitat în timp (limitat în timp) - obiectivul trebuie să aibă limite de timp clar definite pentru realizarea sa.

Puteți citi mai multe despre stabilirea obiectivelor SMART în.

Algoritmul pentru stabilirea obiectivelor SMART arată astfel:

1. rafinarea maximă a rezultatelor (S);
2. fundamentarea scopului dacă este necesar, relevant (R);
3. prognozarea și evaluarea gradului de atingere a scopului (A);
4. selectarea criteriilor de evaluare a indicatorilor de obiectiv și țintă (M);
5. pentru cel mai rafinat obiectiv, se selectează termenul limită (T).

Exercițiul 2.3 de Brian Tracy

Luați o foaie de hârtie și scrieți zece obiective pentru anul următor ca și cum ar fi fost deja realizate (de exemplu, „Mi-am cumpărat un nou Ferrari 458 Italia într-un butic de pe Tretyakovskiy proezd”), apoi alegeți-l pe cel care ar fi schimbă-ți viața cel mai mult. Încercuiește-l, apoi scrie-l pe o foaie separată și lucrează conform criteriilor SMART.

Exercițiul 2.4

În opinia dumneavoastră, la ce metodă de stabilire a obiectivelor (vezi paragraful 2 al lecției) se referă exemplul din exercițiul anterior? De ce?

3.2. Metoda proiectului de stabilire a obiectivelor de G. Arkhangelsky

În ciuda avantajelor evidente ale tehnologiei SMART, aceasta este eficientă doar dacă sunt cunoscute condițiile inițiale pentru stabilirea unui obiectiv și subiectul stabilirii obiectivelor are o înțelegere conștientă a imaginii dorite a viitorului. Dimpotrivă, în viață există adesea o situație în care încă nu a fost găsit un scop potrivit, iar condițiile inițiale se schimbă rapid. Apoi putem distinge următoarele etape ale tehnologiei metodei proiectului de stabilire a obiectivelor:

• determinarea nivelului abstract („cadru”) al obiectivului viitor prin:
  - clarificarea sistemului de valori prin evidențierea unor valori specifice (meta-goaluri);
  - identificarea domeniilor cheie ale vieții la care se extinde influența acestora;
  - clarificarea regulilor care determină natura acestei influenţe.
• scop specific este specificat pentru a nu contrazice valorile și principiile existente în această sferă a vieții; asigurarea conformității cu valorile;
• planificarea pentru un anumit nivel de atingere a obiectivelor: afacerile curente sunt verificate pentru conformitatea cu meta-obiectivele (spre deosebire de abordarea SMART, când obiectivul inițial este descompus în sarcini separate);
• determinarea intervalului de timp în care este planificată atingerea obiectivului - „într-o săptămână”, „în acest an”, etc. (spre deosebire de cronologia exactă SMART);
• împărțirea cazurilor în cazuri „grele” (legate de anumite dateși timp) și „soft” (planificat pe o scară de timp și ținând cont de sistemul de contexte);
• toate cazurile sunt repartizate în funcție de zonele de atenție – strategice, operaționale și tactice (corespund unor scale de timp de un an, o săptămână și o zi).

Pe o notă. Puteți citi mai multe despre sistemul lui G. Arkhangelsky în cartea sa.

3.3. Metoda „obiective – valori”

Cunoscând meta-obiectivele tale (vezi exercițiul 2.1), formează un tabel de corelare a obiectivelor și valorilor:

Dacă, pe baza rezultatelor completării tabelului, construiți obiective în ordinea descrescătoare a scorului final, atunci puteți determina care dintre ele aduce cea mai mare contribuție la îndeplinirea meta obiectivelor dvs.

Exercițiul 2.5

Ce metodă de stabilire a obiectivelor este metoda valorilor-gol?

Stabilirea obiectivelor este cea mai importantă, dar nu singura etapă a managementului timpului, premergătoare executării efective a cazurilor, implementării acestora. Următorul pas important este planificarea, pe care o vom studia în a treia lecție.

Testează-ți cunoștințele

Dacă doriți să vă testați cunoștințele pe tema acestei lecții, puteți susține un scurt test format din mai multe întrebări. Doar 1 opțiune poate fi corectă pentru fiecare întrebare. După ce selectați una dintre opțiuni, sistemul trece automat la următoarea întrebare. Punctele pe care le primești sunt afectate de corectitudinea răspunsurilor tale și de timpul petrecut pentru trecere. Vă rugăm să rețineți că întrebările sunt diferite de fiecare dată, iar opțiunile sunt amestecate.

O organizație este un mijloc pentru un scop care le permite oamenilor să facă în mod colectiv ceea ce nu ar putea face individual.

Organizația acționează simultan ca:

Asociația de oameni care urmăresc atingerea scopurilor individuale prin realizarea unor obiective organizaționale comune;

Sistemul de coordonare a comportamentului personalului, care asigura rezolvarea conflictelor in procesul de realizare a scopurilor organizationale.

Planificare strategica poate fi definită ca o funcție de management care vizează stabilirea obiectivelor și elaborarea măsurilor pentru atingerea acestora în termen lung. planificare operationala este un sistem de decizii prin care organizațiile sunt gestionate aici și acum. Orice organizație este conectată prin aceste două tipuri de planificare cu toate diviziile sale. Planificarea desfășurată cu competență a acțiunilor pentru momentul actual și viitor este cheia coordonării cu succes a acțiunilor tuturor angajaților și ramurilor companiei. De aceea, printre funcțiile principale ale managementului, planificarea ocupă un loc deosebit de important.

Planificarea organizației în ansamblu se realizează, de regulă, în felul următor:

1. Se dezvoltă misiunea organizației sau, cu alte cuvinte, scopul existenței acesteia. Acesta este punctul de plecare logic și piatră de hotar planificarea ca o funcție a managementului, deoarece toate scopurile și obiectivele ulterioare vor fi aliniate pentru îndeplinirea misiunii. În special, în timpul etapei de dezvoltare a misiunii, sunt abordate nevoile de bază ale consumatorilor și modul de a le satisface eficient pentru a crea o viitoare bază de clienți.

2. Tinand cont de concept, se dezvolta o directie de lucru sau o orientare strategica (scop calitativ). De exemplu, realizarea de către o organizație a superiorității tehnologice în industria sa.

3. Se efectuează o evaluare și o analiză a mediului extern și intern al companiei. Mediul extern este o sursă care alimentează compania cu resursele necesare pentru a-și menține potențialul la nivelul corespunzător. Conceptul de mediu intern include mulți factori care s-au format în organizație în procesul dezvoltării acesteia. Aceasta include resursele umane, echipamentele tehnice ale companiei etc.

4. Se determină o alternativă strategică pentru dezvoltarea întreprinderii: creștere, creștere limitată, reducere sau toate împreună. Strategia sau alegerea căii care va îmbunătăți cel mai bine performanța pe termen lung a organizației este un alt pas critic în planificarea ca funcție de management, deoarece alegerea făcută de conducerea de vârf a companiei va avea un impact asupra întregii organizații, deoarece un întreg. Prin urmare, alegerea trebuie să fie echilibrată, lipsită de ambiguitate și definită.

5. Alegerea unei strategii specifice (sau răspunsul la întrebarea „Ce să faci?”).

6. Elaborarea planurilor tactice (sau „Cum se realizează?”).

Planificarea, ca cea mai importantă funcție a managementului, se realizează în orice întreprindere care pune dezvoltarea și creșterea pe primul plan, și nu doar câștigul financiar momentan.

16. Principalele criterii de clasificare a planificării.

Planurile sunt clasificate după următoarele criterii:

1. Grade de incertitudine în planificare

2. Planificarea orientării în timp

3. Termenele limită (orizontul de planificare)

4. După gradul de detaliu al direcției de dezvoltare

5. Subiectul planificării (scop funcțional)

6. Nivelul de planificare

De gradul de incertitudine sistemele de planificare pot fi împărțite în două tipuri:

· Sisteme deterministe. Sisteme care funcționează într-un mediu complet previzibil. Evenimentele din acest sistem au certitudine deplină. Cel mai rar caz.

· Sisteme probabilistice (stochastice).. Cel mai comun sistem de planificare. Nu oferă o predictibilitate completă a rezultatelor. Sistemul de planificare la nivel de întreprindere este probabilistic.

În general, planurile în funcție de gradul de incertitudine pot fi împărțite în planuri înalt gradul de incertitudine mediu și scăzut.

De orientarea temporală a ideilor de planificare planurile se impart in:

· Planificare reactivă. Descrie o întoarcere în trecut.

· Planificare inactivă. Ea caracterizează orientarea către prezent. Cu acest tip de planificare, nu se consideră necesar să se întoarcă în trecut și, în același timp, să se străduiască pentru viitor.

· Planificare preactivă (anticiparea). Ea caracterizează orientarea către schimbări viitoare. Preactiviștii caută să accelereze schimbarea. Ei caută să ghicească schimbarea probabilă a evenimentelor pentru a-și atinge scopul.

· Planificare interactivă. Se bazează pe principiul participării și mobilizează la maximum abilitățile creative.

Planuri pentru orizontul de planificare (data scadenta) subdivizat in:

· Pe termen lung (orizontul de planificare - 5 ani și mai mult);

· Pe termen mediu (orizont de planificare - 3 ani);

· Pe termen scurt (orizont de planificare - 1 an).

Planificare pe termen lung, mediu și scurt- aceasta este funcție simplă timpul, durata acțiunii. Ele nu sunt o funcție a direcției de dezvoltare.

Planuri pentru gradul de detaliu al direcțiilor de dezvoltare subdivizat in:

1. Strategic. Planificarea strategică este procesul de management al dezvoltării unor strategii specifice pentru diverse gradul de incertitudine, orientarea temporală și orizontul de planificare pe baza comparației obiectivelor, resurselor și capacităților întreprinderii

dezvoltarea organizației în viitor. Planificarea asigură oportunitatea deciziilor, evită deciziile pripite, stabilește un obiectiv clar și o modalitate clară de a-l atinge și oferă, de asemenea, o oportunitate de a controla situația.

Scopul unei organizații este direcția în care își desfășoară activitatea. Obiectivele principale afectează strategia, care afectează structura, sistemul de management și activitatea în sine. Astfel, scopul este „schița” planului. Obiectivele formează un sistem ierarhic. Principalele obiective de bază, în direcția cărora compania acționează la planificarea parametrilor de eficiență: creștere, profitabilitate, solvabilitate, cota de piață, flexibilitate, sustenabilitate.

La determinarea strategiei se iau în considerare obiectivele intermediare și factorii de succes ai companiei, de exemplu: 1) alegerea unui produs cu potențial de creștere; 2) Alegeți un produs cu competitivitate ridicată și cotă mare de piață. Sistemul de indicatori la care aspiră firma: profitabilitate, eficiență, calitate; performanţă; inovaţie; rentabilitatea.

Un arbore de obiective este un set de obiective legate într-un sistem ierarhic. Contradicția în scopuri poate fi următoarea: obiectivele pe termen scurt pot să nu coincidă cu cele pe termen lung; este posibil ca obiectivele generale să nu coincidă cu cele private; este posibil ca obiectivele organizației și ale mediului extern să nu coincidă; organizarea si mediul intern. Prin urmare, pentru succesul organizației, scopul trebuie: 1) să corespundă sistemului de valori adoptat în organizație; 2) să fie prevăzute cu mijloace adecvate; 3) nu contrazice scopurile unui ordin superior; 4) să fie realist fezabil; 5) să fie realizate în modalități care să asigure eficacitatea, ținând cont de posibilele efecte secundare; 6) să fie formulate într-un mod accesibil, concret, clar, concis, fără ambiguitate; 7) obiectivele complexe ar trebui să fie structurate și să formeze un arbore de obiective care să îndeplinească cerințele de eficiență.

33. Planificare strategică și tactică

Planificare - stabilirea obiectivelor și dezvoltarea modalităților de a le atinge.

Procesul de planificare incepe cu conducerea superioara, definirea misiunii organizatiei, principiilor, directiilor de activitate pe termen lung, parametrilor de performanta, modalitatilor de realizare a parametrilor planificati si mijloacelor de implementare a strategiilor preconizate. Niveluri de planificare:

planuri strategice

tactic

planuri operaționale

cercetare, dezvoltare, producție, marketing.

Strategia este întotdeauna legată de rezolvarea celor mai importante probleme. Acestea sunt obiectivele și indicatorii de bază: volumul vânzărilor, ratele de creștere, profitul, cota de piață, structura capitalului, dividendele, nivelul calității produsului, stabilitatea companiei, obiectivele sociale.

Tactica determină căile care asigură abordarea obiectivelor și parametrilor dați.

Planificarea strategică – începe cu stabilirea de către conducere a obiectivelor strategice generale. plan strategic- un plan care vă permite să planificați din poziția de mâine, - un proces adaptativ, în urma căruia are loc o ajustare constantă a deciziilor de management adoptate, monitorizarea constantă a implementării acestora. Pentru eficacitatea planificării strategice, este necesară o idee clară a stării viitoare a mediului extern și intern al companiei. În acest scop, în firmele mari sunt create sisteme informatice ale căror date sunt evaluate cu ajutorul sistemelor de analiză.

Durata: 5 - 6 ore.

Publicul țintă al instruirii: personal managerial, pedagogic, de proiect ale cărui activități sunt legate de planificare, analiză și luare responsabilă a deciziilor.

Plan de antrenament:

Blocul 1. „LUCRĂȚI CU OBIECTIVE”

4. Lucrul cu obiective. SMART - obiective. Sistemul cartezian.

5. Tratarea fricilor după schema carteziană.

6. zăbrele Kelly.

7. Procesul „Cine sunt eu?”

8. Procesul „Emblema personală și motto”.

Blocul 2. „Bucla de control. Planificare și control”.

9. Bucla de control.

10. Bucla de control. Etapa 1. Stabilirea obiectivelor.

11. Bucla de control. Etapa 2. Planificare. Instrumente de planificare. Setarea parametrilor.

12. Bucla de control. Etapa 3. Monitorizare. Metode de control.

13. Bucla de control. Etapa 4. Analiză și ajustare.

14. Rezumând. Finalizarea instruirii.

15. Colectarea de feedback scris cu privire la instruire.

Echipamente și materiale necesare:

1. Tablete.

2. Hârtie pentru scris (format A4).

3. Whatman (2 - 3 foi).

4. Markere colorate (dacă este posibil + pixuri).

5. atitudine pozitivași inițiativă.

Cursul antrenamentului.

1. Salutare, stabilire de contact și atenție.

2. Stabilirea obiectivelor pentru antrenament. Aranjamente.

Vorbim despre faptul că, așa cum arată practica, doar 5% dintre oamenii din lume știu să își stabilească corect obiective și să le atingă. Un obiectiv stabilit corect este 90% din succesul planului. În continuare, schițăm conținutul instruirii. După aceea, stipulam regulile de comportament și interacțiune la antrenament.

Invităm fiecare participant să-și noteze obiectivul pentru acest antrenament în foaia de stabilire a obiectivelor. Apoi, dacă se dorește, voce.

3. Exercitați „obiectivele vieții”.

Pasul 1: Petrece 15 minute căutând răspunsul la întrebarea „Ce îmi doresc cu adevărat de la viața mea?” Nu sta pe ganduri mult timp, noteaza tot ce iti vine in minte. Fii atent la toate zonele fiintei tale. Fantezează. Cu cât mai mare cu atât mai bine. După aceea, în 2 minute, decideți ce doriți să adăugați la lista dvs.

Pasul 2. Acum aveți două minute pentru a alege din lista dvs.

Ceea ce ți-ar plăcea să dedici următorii trei ani? Și după alte două minute - pentru a completa sau a schimba lista. Obiectivele trebuie să fie realiste.

Pasul 3. Acum ne vom stabili obiective pentru următoarele șase luni – două minute pentru a face o listă și două minute pentru a o corecta.

Pasul 4. Luați două minute pentru a vă lucra la obiectivele dvs. Cât de specifice sunt, cum se potrivesc, cât de realiste sunt obiectivele tale în ceea ce privește timpul și resursele disponibile. Poate ar trebui să intri obiectiv nou- achiziţionarea unei noi resurse.

Pasul 5. Revizuiți-vă listele periodic, fie și numai pentru a vă asigura că vă deplasați în direcția pe care ați ales-o. Efectuarea acestui exercițiu este similară cu utilizarea unei hărți într-o excursie. Din când în când te întorci spre el, reglezi traseul, poate chiar schimbi direcția, dar cel mai important, știi unde mergi.

Răspunde la prima întrebare ca și cum ai avea o resursă nelimitată de timp. Dar atunci când faceți liste cu obiective pe termen mediu și scurt, scrieți ca și cum ar fi ultimii ani, zile și luni. Primul cadru vă va ajuta să vă amintiți tot ceea ce vă străduiți. Al doilea cadru vă va permite să vă concentrați asupra lucrurilor care contează cu adevărat pentru dvs.

4.5. Lucrul cu obiective. SMART - obiective. Sistemul cartezian.

Obiectivele trebuie să fie SMART

Pentru a face obiectivele clare și specifice, este necesar să se răspundă la o serie de întrebări (schema carteziană):

Acum, după ce ne-am conturat clar și ne-am înțeles obiectivele, să vorbim despre plata pentru atingerea lor. Să încercăm să răspundem la următoarele întrebări:

· Cu ce ​​dificultăți mă pot confrunta în drumul către obiectivul meu?

Ce sunt dispus să fac pentru a-mi atinge scopul?

Ce sunt dispus să sacrific în numele scopului meu?

După ce am scris răspunsurile la aceste întrebări pe hârtie, vom încerca să identificăm cele mai serioase temeri și preocupări ale noastre pe drumul către obiectiv. Apoi treceți prin schema carteziană, evaluați semnificația lor obiectivă.

6. zăbrele Kelly.

După realizarea acțiunilor descrise mai sus cu obiectivele, vom încerca să stabilim ce ne atrage și ne respinge cel mai mult în oameni.

Lua Foaie albă hârtie tăiată în jumătate. Tăiați o jumătate în șase părti egale. Pe trei dintre ele scrie numele a trei prietenii tăi care îți plac. Pe celelalte trei - numele cunoștințelor față de care aveți sentimente neutre. Acum întoarceți aceste cărți cu fața în jos și amestecați. Tăiați jumătatea netăiată a foii în jumătate. Acum ia trei din cele șase hârtii cu nume și deschide-le. Găsește una calitate pozitivă, care sunt deținute de doi dintre cei trei cunoscuți, ale căror nume vor fi pe bucăți de hârtie. Înregistrați această calitate în coloana din dreapta a jumătății. Scrieți calitatea opusă în coloana din stânga. Repetați procedura de 15 ori, apoi clasați calitățile înregistrate în coloana din dreapta.

Notă: este mai bine să exprimați calitățile cu adjective, astfel încât va fi mai ușor să le selectați pe cele opuse în sens.

Lista rezultată este o evaluare a valorilor unei anumite persoane. Ea reflectă sistemul de valori al persoanei. Și într-o oarecare măsură este un criteriu de evaluare a acțiunilor altor persoane. Ar trebui demonstrat că fiecare persoană are propriul său sistem de valori, este unic. Acest lucru ar trebui să fie luat în considerare atunci când comunicați și respectați punctele de vedere ale altor persoane.

7.8. Procesul „Cine sunt eu?” Procesul „Stemă personală”.

Procesul „Cine sunt eu?”

Toată lumea răspunde la întrebare în cel mult zece cuvinte și scrie răspunsul pe un cartonaș. 5 minute. Se plimbă, se uită, se familiarizează cu răspunsurile celuilalt.

Tocmai ai văzut câte moduri diferite de a răspunde la această mare întrebare „Cine sunt eu?” Cineva îl consideră pe cel mai important, altcineva. Primele trei răspunsuri, probabil, reprezintă o reflectare a stratului de suprafață exterioară a Sinelui nostru - imaginea. Să lucrăm deocamdată cu acest strat de suprafață pentru a clarifica și clarifica pentru noi înșine și pentru alții ceea ce reprezintă Sinele nostru - o imagine în primă aproximare.

Deci, subliniază primele trei răspunsuri la întrebarea „Cine sunt eu?”. Fiecare dintre aceste răspunsuri reflectă o parte a personalității tale. Vă rog să gândiți tocmai din pozițiile acestei părți. Care ar putea fi motto-ul tău adecvate descrierii formulate la primul paragraf? Orice poate acționa ca un motto: un aforism binecunoscut, un proverb, o replică dintr-un cântec sau propria ta afirmație. Principalul lucru este că reflectă cât mai precis posibil esența caracteristicii tale de sine. Notează-l pe o foaie separată. Acum treceți la al doilea, al treilea paragraf, veniți cu motto-uri pentru ei și scrieți-le pe foi separate. Următoarea sarcină este de a veni cu un simbol pentru fiecare element care se întruchipează sub forma unui semn continut interior autocaracteristicile.

Există printre noi oameni care au sânge nobil în vene?

Procesul „Stemă personală”.

Dar să fantezim puțin. Imaginați-vă că toți aparținem unor familii antice nobile și suntem invitați la un bal într-un mediu medieval Castelul Regal. nobili cavaleri şi doamne dragute conduc până la porțile castelului în trăsuri aurite, pe ale căror uși se etalează steme și motto-uri, confirmând originea nobilă a proprietarilor lor. Deci, care sunt stemele și cu ce motto-uri sunt echipate? A fost mai ușor pentru nobilii medievali adevărați - unul dintre strămoșii lor a săvârșit o faptă nobilă care l-a glorificat și a fost afișată pe stemă și motto. Descendenții săi au moștenit aceste atribute heraldice și nu s-au înțeles care ar trebui să fie stemele și motto-urile lor personale. Și va trebui să muncim din greu pentru a ne crea propriile semne heraldice.

Pe foi mari de hârtie, folosind pixuri, va trebui să vă desenați stema personală, echipată cu un motto. Ai deja materialul pentru dezvoltare. Dar poate poți veni cu ceva și mai interesant și care să reflecte mai exact esența aspirațiilor și a pozițiilor tale de viață în cunoașterea ta? În mod ideal, o persoană care înțelege simbolismul stemei tale și îți citește motto-ul ar putea înțelege clar cu cine are de-a face.

Iată o formă aproximativă a stemei: stema este împărțită orizontal în două părți, cea superioară este împărțită vertical în trei. 10 minute.

Partea stângă este principalele mele realizări în viață.

Partea de mijloc este modul în care mă percep.

Partea dreaptă este scopul meu principal în viață.

Partea de jos este motto-ul meu principal în viață.

Și acum, doamnelor și domnilor, aveți fiecare un minut pentru a vă prezenta stema și motto-ul. Opțiune: se împarte în perechi și după cinci minute de pregătire, fiecare trebuie să-și prezinte partenerul.

9. Bucla de control.

Gândiți-vă la o sarcină sau un proiect important pe care l-ați planificat și finalizat, dar v-a cauzat probleme. Care au fost principalele cauze ale problemelor pe care le-ați întâmpinat?

Mulți manageri ar spune că majoritatea problemelor în îndeplinirea planurilor sunt legate de oameni și evenimente neașteptate. Prin urmare, vom discuta aceste probleme mai jos, dar mai întâi vom lua în considerare baza teoretica practicile noastre de planificare și control.

Esență teorie rațională planificarea și controlul este ilustrată în figură, care este cunoscută sub numele de „bucla de control”. Putem defini „planificare” și „control”. Planificarea este procesul de dezvoltare a ceea ce trebuie să faceți și cum să faceți acest lucru pentru a atinge un anumit obiectiv (pașii 1 și 2). Controlul este procesul de asigurare implementare cu succes sarcini programate (pașii 3 și 4).

Circuit de control.

Etapa 1: stabiliți obiective

Dacă aveți de gând să luați orice inițiativă, mare sau mică, mai întâi fiți clar ce doriți să realizați. De asemenea, este utilă stabilirea anumitor criterii realizare de succes stabiliți obiectivul pentru a ști dacă l-ați atins sau nu.

Obiectivele trebuie să fie SMART

La stabilirea obiectivelor, este în interesul tuturor participanților să se asigure că acestea sunt clare și lipsite de ambiguitate. Aceasta înseamnă că trebuie să aibă anumite caracteristici. Aceste caracteristici pot fi amintite de primele litere abreviere engleză SMART, adică obiectivele ar trebui să fie:

Specific (specific - S) - clar și precis în raport cu ceea ce ar trebui realizat.

Măsurabil (măsurabil - M) - i.e. specificați cum și prin ce succes va fi măsurat.

De acord (de acord - A) - cu scopurile și misiunea organizației și, în mod ideal, cu persoana care va lucra pentru atingerea scopurilor și cu oricine poate fi afectat de rezultatul realizării lor.

Realist (realist - R) - realizabil, ținând cont de restricțiile existente și de necesitatea coordonării cu alte obiective.

Cronometrat (cronometrat - T) - timpul necesar este stabilit pentru atingerea obiectivului.

Și totuși, dacă avem obiective corespunzătoare Principiul SMART, mai avem nevoie de altceva pentru a ne asigura că aceste obiective sunt îndeplinite. Nu ne permitem să așteptăm până la sfârșitul unui proiect pentru a afla despre succesul sau eșecul nostru. Trebuie să știm, pe măsură ce mergem înainte, cum merg lucrurile și pentru asta avem nevoie de un plan și parametri prin care să putem controla mișcarea către obiectiv.

Pasul 2: Planificați, setați parametri și executați sarcini

Odată ce v-ați dat seama ce doriți să faceți, este important să vă planificați din timp și apoi să începeți să faceți ceea ce ați planificat. În această etapă, trebuie să definiți parametri - benchmark-uri intermediare, care pot fi considerate criterii de evaluare a progresului către obiectivele dvs. Din planul întocmit se pot obține indicatori care determină valoarea progresului planificat către data specificată.

Luând în considerare să facă planuri pentru această etapă, vom simplifica în mod deliberat unele întrebări. În esență, procesul de planificare este:

Planificare:

Ø Stabilirea obiectivelor clare;

Ø Definirea sarcinilor de realizat;

Ø Alocarea resurselor necesare pentru realizarea sarcinilor;

Ø Întocmirea unui plan de lucru care să răspundă nevoilor dumneavoastră ca manager.

· Control:

Ø Monitorizarea progresului catre obiectiv (control);

Ø Revizuirea planurilor conform buclei de control. (corecţie).

Astfel, presupunând că obiectivele stabilite mai devreme sunt rezonabile, trebuie să stabilim ce sarcini trebuie îndeplinite pentru a atinge aceste obiective. Pentru a face acest lucru, vom lua în considerare două metode diferite.

Prima metodă este cardurile de memorie. Pe o simplă hartă mentală – numită uneori diagrame „păianjen” – poți vedea problema principală (sau ideea) în mijlocul paginii, din care tragi ramuri pentru fiecare componentă a înțelegerii tale a problemei. Fiecare dintre aceste componente, la rândul său, este împărțită în părți mai detaliate. În acest fel, hărțile mentale vă pot ajuta să descoperiți și să surprindeți înțelegerea dvs. asupra problemei în ansamblu.

A doua metodă este „arborele de sarcini”. O astfel de schemă este mai logică și mai structurată decât cardurile de memorie. Proiectul planificat este împărțit în părți componente. Începeți cu lucrarea propusă în ansamblu și apoi vă puneți întrebarea „ce două sau trei (patru, cinci) elemente principale alcătuiesc acest domeniu de activitate?” Apoi fiecare dintre aceste elemente este luat în considerare secvenţial și zdrobit la nivelul de detaliu de care aveți nevoie. Întocmirea unei astfel de diagrame este intr-o maniera pozitiva oferă un anumit nivel de consistență logică, calculat prin numărul de subsarcini formulate la fiecare nivel al schemei.

După ce ați definit o listă de sarcini, puteți face reprezentare grafică succesiunea lor în format plan. Cel mai des folosit instrument în acest scop este diagrama Gantt, care este o formă de diagramă cu bare. O diagramă Gantt este pur și simplu o grilă cu toate sarcinile enumerate în partea stângă a paginii și o cronologie în partea de sus a paginii. Grila este plină cu bare care indică durata fiecărei sarcini

Oamenii adaptează o astfel de diagramă la scopurile lor, astfel încât aspectul ei poate fi diferit. De exemplu, unii oameni folosesc o linie punctată pentru a extinde bara pentru a indica cât timp poate dura o sarcină dincolo de data limită, fără a cauza probleme. O altă opțiune este să lăsați suficient spațiu sub fiecare bară, astfel încât să puteți utiliza apoi o culoare diferită pentru a indica aici rezultatele reale ale deplasării către obiectiv la data de interes.

Pasul 3: Monitorizează progresul către obiectivul tău

Nu este suficient să definiți pur și simplu indicatorii relevanți: trebuie să existe un proces de comparare a curentului rezultate reale cu obiective planificate.

Ați stabilit obiective, ați identificat sarcini de îndeplinit, ați făcut un plan și ați identificat diverse etape care vor servi drept indicatori. Acum este necesar să verificăm ce se întâmplă și să ne formam un fel de judecată pe baza informațiilor primite. Enumerăm gama de metode de monitorizare, atât formale, cât și informale:

· Observarea și implicarea personală: este important să observați pur și simplu ceea ce se întâmplă și să fiți disponibil atât pentru personal, cât și pentru colegi;

· Raportare regulată: de exemplu, pregătirea rapoartelor scrise către conducere;

· Raport asupra situațiilor excepționale: întocmirea unui raport numai în caz de abatere de la plan;

· Sondaje și discuții: eventual în timpul întâlnirilor sau vizitelor de proiect;

· Conturi și statistici tipice: de exemplu, compilarea tipăririlor bugetare.

Pasul 4: acționați asupra rezultatelor monitorizării

Monitorizarea rezultatelor obținute poate arăta că totul este în regulă, dar cel mai probabil se va rezolva. Acel progres real nu merge conform planului sau chiar a schimbat obiectivele inițiale. Astfel, am putea continua fără modificări, să revizuim obiectivele sau, dacă este de competența noastră, să revizuim obiectivele inițiale. Apoi continuăm procesul de monitorizare, verificare starea curenta cazuri pe acest subiect posibile abateri din planul planificat, luarea deciziilor și replanificarea, dacă este necesar, trecând din nou prin bucla de control până la finalizarea sarcinii.

După monitorizare, puteți alege una dintre cele trei acțiuni:

· Examinați obiectivele. Aceasta este o măsură drastică, dar uneori se întâmplă ca, pe măsură ce planul este realizat, adevărata natură a obiectivelor declarate inițial devine evidentă și este foarte rezonabil să le schimbi.

· Efectuați modificări la sarcinile care mai trebuie făcute pentru a evita abaterile de la plan (sau pentru a le compensa). Acesta este cel mai comun curs de acțiune. De obicei, dacă monitorizarea arată că a avut loc o anumită întârziere, atunci mai multe sarcini ar trebui finalizate în următoarele săptămâni sau sarcinile programate ar trebui finalizate mai repede pentru a compensa această pierdere de timp. Acest lucru poate necesita o realocare a resurselor.

· Continuați fără modificări. Acest lucru poate fi rezonabil dacă abaterile sunt mici.

Introducere

2.1 Dinamica principalilor indicatori de performanță ai organizației

2.5 Metode de control

3.1 Stilul de conducere

3.2 Arborele obiectivelor

3.3 Proprietățile țintelor

Bibliografie

Introducere

piese de management rol important In organizatie. Rezolvând sarcini în diferite grade de importanță, managementul organizației este un tip special de activitate pentru coordonarea intenționată a acțiunilor personalului.

Managementul este un fenomen cu mai multe fațete și acoperă procesele aflate în desfășurare într-o organizație legate atât de ele mediu intern, și cu mediul extern de influență asupra acestuia. Astăzi managementul este managementul schimbării. Modele schimbare de organizare s-au dezvoltat destul de multe. Principalele probleme cu care se confruntă un manager sunt obiectivele, recompensele, relațiile, mecanismele și structurile de sprijin.

Și astfel în această muncă de control se ia în considerare una dintre problemele principale, care este strâns legată de alte probleme la fel de importante.

Stabilirea obiectivelor este una dintre cele mai importante componente activitati de management, precum și funcționarea generală a organizațiilor. Este atât funcția principală a liderului, cât și etapa activității manageriale și a acesteia componentă structurală. Stabilirea scopurilor este definită ca formularea sau alegerea scopului funcționării organizației, precum și concretizarea acestuia în sub-obiective și coordonarea acestora. În același timp, interpretarea acestei funcții în teoria controlului este ambiguă.

Pe de o parte, este recunoscut nu numai ca „foarte important”, ci și ca rol definitoriu atât în ​​activitățile de management, cât și în funcționarea generală a organizației. Se subliniază constant că prezența unor obiective rezonabile, pe termen lung, ale organizației este condiția principală pentru funcționarea acesteia, iar capacitatea liderului de a le stabili este una dintre cele mai importante calități manageriale. Pe de altă parte, funcția de stabilire a obiectivelor nu este de obicei evidențiată ca una independentă, ci este considerată ca parte a unei alte funcții - planificarea.

1. Stabilirea obiectivelor în management

În procesul de management, pentru a obține rezultatele dorite, se stabilește un obiectiv specific. Datorită acestui fapt, la finalul acestui proces, obținem rezultatele așteptate. Rezultă că funcția principală a managementului este stabilirea obiectivelor. Obiectivele sunt în mod inerent diferite. Fiecare etapă a managementului are propriile obiective, dar toate le sunt subordonate scopul principal societate.

Scopul managementului este elementul conducător în activitățile managerului.

Un obiectiv este un rezultat ideal, predeterminat, care trebuie atins.

Condiții pentru atingerea scopului:

Un scop clar definit determină structura sistemului, natura sistemică a îmbătrânirii și funcționării acestuia, determină și toate problemele de colectare, prelucrare, sistematizare și direcția de utilizare a informațiilor.

Prezent la obiectiv anumite cerințe:

· științific cuprinzător și validitate practică spre scopul, ca reflectare a totalității cerințelor multor legi, lumea obiectivă;

· O definire clară a „neconturului” scopului, formularea acestuia în concept, în termenii unei stări cu adevărat realizabile;

· Formulare clară conditii necesare si suficiente pentru realizarea scopului (resurse, termene limita, executanti).

· Scopul trebuie să fie real, adică trebuie să fie prevăzut cu resurse, tacticile potrivite pentru a-l atinge și modalități de management eficient.

· Scopul trebuie să fie controlabil, adică aici mare importanță se oferă informații, în special informații de la obiectul gestionat, deoarece este necesar să se cunoască cum decurge un anumit proces. Acest lucru este necesar pentru ca atunci când o abatere a mișcării acestui proces să scopul dat luați măsuri corective la timp.

O componentă importantă a atingerii obiectivului ar trebui să fie luate în considerare condițiile în care se desfășoară toată munca, adică un set de factori care trebuie luați în considerare și utilizați în mod cuprinzător.

Aici putem distinge astfel de categorii de factori ca: determiniști și probabilistici.

Cele deterministe le includ pe cele care au o relație cauzală neechivocă - un rezultat fără ambiguitate sub acțiunea anumitor factori.

Cele probabilistice le includ pe cele al căror rezultat este ambiguu legat de cauze, are un anumit interval probabilistic pentru apariția evenimentelor. Acești factori includ influența vremii condiții climatice, creativitate muncitori, instabilitatea cererii pieței, blocaje, greve.

Ierarhia obiectivelor.

Obiectivele organizației dezvoltate eficient sunt o structură ierarhică: atingerea scopurilor nivel inferior vă permite să atingeți obiective de nivel superior. Un astfel de sistem se numește lanț. rezultate intermediare. Obiectivele operaționale asigură îndeplinirea sarcinilor tactice, iar obiectivele tactice oferă o soluție obiective strategice.

Obiectivele strategice sunt afirmații generale care descriu starea organizației în viitor. Ele nu se aplică unor departamente specifice, ci companiei în ansamblu. Obiectivele strategice sunt adesea denumite obiective formale deoarece formează intențiile organizației. De obicei, conducerea de vârf este responsabilă pentru realizarea acestora.

Obiectivele tactice sunt rezultatele pe care trebuie să le atingă diviziile și departamentele majore ale firmei. Responsabilitatea pentru realizarea lor și implementarea acțiunilor planificate este suportată de managerii de mijloc.

stabilirea obiectivelor structura ierarhiei misiunii

Obiective operaționale - rezultate specifice pe care departamentele, grupurile de lucru, lucrătorii individuali trebuie să le atingă. Aceste obiective sunt precise și măsurabile.

În vârful ierarhiei se află misiunea, sau justificarea activităților organizației, adică. descrierea valorilor sale, aspirațiilor, motivelor „nașterii”. O misiune clar definită este fundamentul scopurilor și planurilor care decurg din ea. Declarația de misiune se numește definiție generală principalele linii de activitate și operațiuni ale organizației care o deosebesc de alte companii.

Misiunea este o semnificație clar formulată a existenței organizației, a scopului acesteia, a filozofiei de afaceri. Misiunea ca filozofie include valorile, standardele morale și etice și principiile în conformitate cu care organizația intenționează să-și desfășoare activitățile. Scopul definește activitățile pe care organizația intenționează să le desfășoare. Sensul existenței organizației relevă motivul apariției acesteia și diferența dintre această organizație și altele similare. Misiunea organizației reflectă unicitatea și semnificația acesteia pentru diverse entități de pe piață. Toate obiectivele organizației sunt definite și dezvoltate pentru a-și îndeplini misiunea.

Ținta care începe în activitățile organizației apare ca o reflectare a obiectivelor și intereselor diverse grupuri oameni, într-un fel sau altul legate de funcționarea sa. Principalele subiecte ale căror interese influențează activitățile companiei și, prin urmare, trebuie luate în considerare la stabilirea misiunii acesteia sunt:

· proprietari, proprietari ai companiei;

· angajații companiei;

· clienți, cumpărători ai produsului (serviciului) companiei;

· partenerii de afaceri ai firmei;

· societatea în ansamblu în fața instituțiilor publice, politice și juridice care formează macromediul care determină limitele și oportunitățile activităților companiei.

Definiția misiunii este punctul de plecare în procesul de stabilire a obiectivelor:

· se stabilește un reper strategic - direcția generală de activitate pentru perioada planificată;

· se elaborează un sistem de obiective pentru întreprindere în ansamblu și pentru diviziile acesteia;

· coordonarea obiectivelor se realizează pentru a reduce conflictul dintre obiectivele organizației și departamentele individuale, precum și obiectivele departamentelor la diferite niveluri.

1. Definiția unui reper. Reper - aceasta este direcția generală a întreprinderii sau a unei unități separate pentru o perioadă de timp selectată. Criteriul de referință este o opinie calitativă (expertă) a angajaților competenți despre potenţialul intern firma și oportunitățile oferite de mediul extern de activitate, i.e. piaţă. Elaborarea ghidurilor este o responsabilitate funcțională a managementului întreprinderii. Orientările pentru activitatea întreprinderii, în conformitate cu care strategia este dezvoltată în continuare, sunt stabilite colectiv de grupul decizional.

Sistemul de goluri. În conformitate cu obiectivele direcției generale de dezvoltare a întreprinderii, se formează un sistem de obiective (cu indicatori țintă corespunzători) pentru fiecare divizie. Numărul și varietatea obiectivelor de management este atât de mare încât nicio organizație nu se poate lipsi de o abordare cuprinzătoare și sistematică pentru determinarea componenței acestora. Modelul de ordonare a obiectivelor diferitelor niveluri de management într-un singur sistem integrat numit arborele obiectivului.

Procedura de construire a unui arbore de obiective include mai mulți pași succesivi.

Determinarea vârfului copacului - obiectivul general al organizației. La o anumită etapă de timp, nu pot exista mai multe obiective comune. În funcție de acest scop, se determină rezultatul final al activității și eficacitatea acestui rezultat.

Formarea nivelurilor ulterioare în domenii de activitate sau descompunerea obiectivelor. Fiecare nivel ulterior este format astfel încât să asigure atingerea scopurilor unui nivel superior.

Fiecare „ramură” a copacului nu descrie o modalitate de a atinge scopul, ci un rezultat final specific, exprimat de un indicator.

Subobiectivele unui nivel de descompunere sunt independente (paralele) între ele.

Ierarhia obiectivelor este direct legată de structura întreprinderii și de caracteristicile acesteia. Cu cât structura organizatorică a întreprinderii este mai complexă, cu atât mai mult diferite feluri activități, cu atât mai multe niveluri de descompunere și mai complex arborele obiectivului. Nivelurile de descompunere reflectă nivelurile ierarhice de management din întreprindere.

Alocarea nivelurilor ierarhiei obiectivelor se poate realiza atât pe baza principiul functional management și pe principiul pieței mărfurilor. Diferențierea funcțională este asociată cu gruparea în funcție de conținutul activităților: producție, personal, marketing, finanțe.

Gruparea unităților în acest caz se realizează pe baza unității funcțiilor îndeplinite. În cazul unei organizații bazate pe principiul pieței mărfurilor, angajații sunt uniți pe principiul producției în comun a oricărui produs, pentru a servi un anumit grup de consumatori sau o piață geografică.

Pentru o organizație construită pe baza diviziunii funcționale, arborele obiectivelor este construit după principiul: scopul întreprinderii - obiective funcționale (pe departamente) - obiective operaționale. Pentru o organizație conform principiului pieței de mărfuri: scopul întreprinderii - scopurile afacerilor - obiectivele operaționale. În practică, aceste două abordări sunt adesea combinate, iar structura arborelui obiectivelor va arăta astfel: obiectivul întreprinderii - obiectivele de afaceri - obiectivele funcționale ale departamentelor - obiectivele operaționale.

Evaluarea obiectivelor conflictuale. Atunci când se formează un sistem de obiective, trebuie avut în vedere că în procesul de implementare a acestora pot apărea contradicții care duc la încălcarea întregii componențe a „arborelului scopurilor”. Conflictele apar la trei niveluri.

Conflictul extern este o contradicție între obiectivele companiei și tendințele de dezvoltare a mediului extern. Natura acestor conflicte este variată. De exemplu, conflictul dintre preferințele consumatorilor și obiectivele întreprinderii, exprimat în creșterea vânzărilor unui produs standard. În acest caz, una dintre cerințele de bază este încălcată - atingerea obiectivelor. De regulă, în conflictul extern de obiective, un conflict de interese al companiei și al unor astfel de entități de piață precum clienți, parteneri de afaceri, investitori, public și instituţiile statului. Rezolvarea unui conflict extern de scopuri se realizează fie prin introducerea unei reglementări stricte a regulilor și normelor de comportament al companiei în piață (legi privind publicitatea, concurența, protecția consumatorilor etc.), fie prin căutarea unui compromis care implică un nivel acceptat de consistență a intereselor sub forma beneficiilor primite de fiecare dintre părți.

Conflictul intern al obiectivelor este rezultatul contradicţiile existente interesele proprietarilor, managerilor și personalului firmei. Se manifestă fie prin nepotrivirea obiectivelor pe niveluri de management, fie prin discrepanța dintre complexitatea și acceptabilitatea obiectivelor la nivelul de calificare a executorilor specifici acestora. În primul rând, este necesar să se rezolve conflictul de obiective la nivelul „triunghiului strategic”. Determinarea priorităților obiectivelor de dezvoltare ale unei întreprinderi presupune, în primul rând, coerența intereselor proprietarilor și managerilor de vârf. În caz contrar, dominația intereselor oricăruia dintre aceste grupuri decizionale va duce la rezistența la schimbare din partea celuilalt. În acest caz, vorbim despre termen lung dezvoltare eficientă afacerile devin problematice. Metoda de rezoluție acest conflict cel mai adesea poate fi, pe de o parte, includerea managerilor de top în componența proprietarilor, iar pe de altă parte, o implicare mai activă a proprietarilor în procesul de conducere a companiei. Prezența unui conflict de interese între managerii de top și personal duce la înlocuirea obiectivelor corporative la nivel funcțional de gestionare a obiectivelor personale ale angajaților, ceea ce afectează eficacitatea muncii acestora. Angajații companiei sunt cei care devin frâna tuturor schimbărilor efectuate de conducerea întreprinderii. Personalul devine imun la obiectivele companiei și, prin urmare, nu depune eforturi pentru a le atinge. Modul de rezolvare a acestui conflict poate fi atât o creștere a interesului material al fiecăruia față de rezultatele activităților întregii organizații, cât și implicarea angajaților în procesul de management aflat deja în stadiul de alegere a obiectivelor. Acesta din urmă este determinat în mare măsură de curent cultură corporatistă organizatii.

Un conflict temporar este o încălcare a coerenței obiectivelor strategice, tactice și operaționale. De regulă, se manifestă printr-o schimbare a accentului în management spre rezolvarea problemelor curente. Obiectivele strategice sunt înlocuite cu răspuns prompt la schimbările externe și interne emergente. Ca urmare, întreprinderea pierde principalele linii directoare pentru dezvoltarea sa. Obiectivele nu mai sunt clare pentru majoritatea angajaților. Motivația scade, ceea ce duce la scăderea capacității de adaptare a firmei. Rezolvarea unui conflict temporar se realizează prin separarea nivelurilor de control asupra realizării obiectivelor actuale și strategice.

Deci corect proces organizat Stabilirea obiectivelor presupune:

· identificarea și analiza tendințelor care se observă în mediul companiei;

· declarație de misiune;

· stabilirea de obiective pentru organizație în ansamblu (obiectivele „triunghiului strategic”);

· construirea unui arbore de obiective;

· alinierea obiectivelor companiei cu obiectivele individuale.

2. Caracteristicile organizaţiei

Nume complet: Niva Limited Liability Company.

Activități principale:

Cultivare combinată cu creșterea animalelor:

· Producția de produse zootehnice.

· Cultivarea KRS.

· Cultivarea culturilor furajere.

· Cultivarea culturilor de cereale.

.1 Dinamica indicatorilor cheie de performanță ai organizației

Tabelul 1.

Compoziția și structura mijloacelor fixe.

№Indicatori 2008 în t. 2009 în t. Struk. %absol. oprit 2008 2009 Т. р%1Здания, сооружения47751148312.417.667085.22Машины и оборудование18503317204848.5132170.53Транспортные средства4562946518.214.54903-3.74Рабочий скот2763900.70.61140.15Многолетние насаждения10447122792718.818328.2 Итого: 3856365337100100267740

Concluzie: Ca urmare a analizei compoziției și structurii mijloacelor fixe, putem concluziona că în anul 2009. Față de 2008, costul clădirilor și structurilor a crescut cu 6708 tone. p, iar abaterea absolută în structură a crescut cu 5,2%. De când au fost achiziţionate clădiri şi structuri.

În anul 2009 comparativ cu 2008 costul mașinilor și echipamentelor a crescut cu 13217 tone. p, iar abaterea absolută în structură a crescut cu 0,5%. De când mașinile au fost achiziționate.

În anul 2009 comparativ cu 2008 costul vehiculelor a crescut cu 4903t. p, iar abaterea absolută în structură a scăzut cu 3,7%. De când au fost cumpărate vehicule.

În anul 2009 comparativ cu 2008 costul animalelor de muncă a crescut cu 114 tone. p, iar abaterea absolută în structură a crescut cu 0,1%. Din moment ce numărul vitelor de muncă a crescut.

În anul 2009 comparativ cu 2008 costul plantărilor perene a crescut cu 1832 tone. p, iar abaterea absolută în structură a crescut cu 8,2%. Din moment ce suprafața pe care există plantații perene s-a extins.

În anul 2009 comparativ cu 2008 costul total a crescut cu 26774t. p, iar abaterea absolută în structură nu s-a schimbat. Pe măsură ce au fost achiziționate clădiri, mașini, vehicule, numărul animalelor de tracțiune și suprafața plantațiilor perene a crescut.

Masa 2.

Dimensiunea suprafeței de teren a întreprinderii agricole.

Nr. Indicatori 2008 în ha. 2009 în ha. Absol. oprit + - Relativ off %1Suprafața totală de teren56056103498108.92Clădire administrativă2020003Depozite (dacă există) 5050004Teren agricol (dacă există) 492050681481035Suprafață magazine, tarabe etc. (dacă există) 1515006 Drumuri5008503501707Altele10010000

Concluzie: Ca urmare a analizei dimensiunii suprafeței de teren a unei întreprinderi agricole, putem concluziona că în 2009. comparativ cu 2008 suprafața totală a terenului a crescut cu 489 hectare, și abatere relativă a constituit 108,9%. De când au fost achiziționate terenuri agricole și drumuri.

În anul 2009 comparativ cu 2008 pătrat clădire administrativă nu sa schimbat, abaterea relativă nu sa schimbat.

În anul 2009 comparativ cu 2008 zona de depozitare nu s-a schimbat, abaterea relativă nu s-a schimbat.

În anul 2009 comparativ cu 2008 suprafața terenului agricol a crescut cu 148 de hectare, iar abaterea relativă a fost de 103%. De când a fost dobândit teren agricol.

În anul 2009 comparativ cu 2008 zona magazinelor și tarabelor nu s-a schimbat, abaterea relativă nu s-a schimbat.

În anul 2009 comparativ cu 2008 suprafața drumurilor a crescut cu 350 de hectare, iar abaterea relativă a fost de 170%. De când drumurile au fost cumpărate.

În anul 2009 comparativ cu 2008 suprafața altor terenuri nu s-a schimbat, abaterea relativă nu s-a schimbat.

Tabelul 3

Resurse de muncă.

№Indicatori 2008 2009 Absol. oprit + - Relativ %1Total lucrători21524631114,42 Inclusiv: Muncitori angajați în producția acestora: Muncitori permanenți16918617110Tractoriști, mașiniști303000Operatori de muls la mașină23296126Lucrători în creșterea vitelor15172113,3Lucrători sezonieri. 71912271.43 Angajati ai acestora: Personal administrativ si managerial13141107.7 Specialisti1815-383.3

Concluzie: Ca urmare a analizei resurselor de muncă, putem concluziona că în 2009. comparativ cu 2008 numărul total de angajați a crescut cu 31 de persoane, iar abaterea relativă a fost de 114,4%. Din moment ce noi angajați au fost acceptați în organizație.

În anul 2009 comparativ cu 2008 numărul angajaţilor permanenţi a crescut cu 17 persoane, iar abaterea relativă a fost de 110%. Deoarece numărul muncitorilor a crescut față de anul trecut, iar aceștia nu au fost concediați în cursul anului.

În anul 2009 comparativ cu 2008 numărul tractoriştilor şi maşiniştilor nu s-a schimbat.

În anul 2009 comparativ cu 2008 numărul operatorilor de muls la mașină a crescut cu 6 persoane, iar abaterea relativă a fost de 126%. De când au fost angajați noi angajați.

În anul 2009 comparativ cu 2008 numărul muncitorilor zootehnic a crescut cu 2 persoane, iar abaterea relativă a fost de 113,3%. De când au fost angajați noi angajați.

În anul 2009 comparativ cu 2008 numărul muncitorilor sezonieri a crescut cu 12 persoane, iar abaterea relativă a fost de 271,4%. De când au fost angajați noi angajați.

Tabelul 4

Rezultate financiare.

Nu. Articole rev. 2008 2009 Absol. oprit + - Relativ off %1 Încasări din vânzarea de produse, lucrări, servicii. T. r. 3900526345-1266067.52 Profit din vanzarea produselor (lucrari, servicii) T. R. 174085206780489.73 Costul produselor vândute (lucrări, servicii) T. R. 4074534865-588085.64Rentabilitatea%0.040.30.2675

Concluzie: Ca urmare a analizei rezultatelor financiare, putem concluziona că în 2009. comparativ cu 2008 încasările din vânzarea de produse, lucrări, servicii au scăzut cu 12660 tone. p, iar abaterea relativă a fost de 67,55%. Deoarece s-au vândut mai puține produse, lucrări și servicii

În anul 2009 comparativ cu 2008 profitul din vânzarea produselor (lucrări, servicii) a crescut cu 6780 tone. p, iar abaterea relativă a fost de 489,7%. întrucât prețul mărfurilor a fost mai mare decât anul trecut, profiturile au crescut.

În anul 2009 comparativ cu 2008 costul produselor vândute (lucrări, servicii) a scăzut cu 5880 tone. p, iar abaterea relativă a fost de 85,6%. Întrucât producția de produse a necesitat o sumă mai mică de costuri.

În anul 2009 comparativ cu 2008 profitabilitatea a crescut cu 0,26%, în timp ce abaterea relativă a fost de 75%. Rentabilitatea a devenit mai mare pe măsură ce profitul din vânzări a devenit mai mare, iar costurile de producție au scăzut.

Tabelul 5

Productie de produse comerciale.

Nr. Nume 2008 2009 Absol. oprit + - Relativ reducere %1Cereale: grâu89379220283103.2Orz170840670494.1Ovăz0499499499002Carne de bovine299555482553185.23Lapte87671662078653189.

Concluzie: Ca urmare a analizei producției de produse comercializabile, putem concluziona că în 2009. comparativ cu 2008 producția de grâu a crescut cu 283t. p, iar abaterea relativă a fost de 103,2%. Deoarece suprafața terenurilor agricole a crescut, precum și productivitatea.

În anul 2009 comparativ cu 2008 producția de orz a crescut cu 670t. p, iar abaterea relativă a fost de 494,1%. Deoarece suprafața terenurilor agricole a crescut, precum și productivitatea.

În anul 2009 comparativ cu 2008 producția de ovăz a crescut cu 499 t. p, iar abaterea relativă a fost de 49900%. De cand noul fel produse.

În anul 2009 comparativ cu 2008 producţia de carne de bovine a crescut cu 2553 tone. p, iar abaterea relativă a fost de 185,2%. Din moment ce numărul de animale a crescut, datorită achiziționării de noi capete.

În anul 2009 comparativ cu 2008 producție de lapte 7853t. p, iar abaterea relativă a fost de 189,6%. Din moment ce numărul de vaci a crescut și numărul de producții de lapte a crescut.

Numărul de animale.

Nr. p / p Nume 2008 2009 Absol. oprit + - Relativ off %1Total animale din care: 27062334726410123.7-Bovine26202324476245123.8-Cai8601025165119.2

Concluzie: Ca urmare a analizei populației animale, putem concluziona că în anul 2009. comparativ cu 2008 numărul total de animale a crescut cu 6410 tone. p, iar abaterea relativă a fost de 123,7%. Din moment ce au fost cumpărate vite și cai, precum și o creștere a avut loc datorită nașterii vitelor și cailor.

În anul 2009 comparativ cu 2008 numărul bovinelor a crescut cu 6245 tone. p, iar abaterea relativă a fost de 123,8%. De când s-au cumpărat vite

În anul 2009 comparativ cu 2008 efectivul de cai a crescut cu 165 de tone. p, iar abaterea relativă a fost de 119,2%. De când au fost cumpărați caii.

După analizarea dinamicii principalelor activități ale organizației, putem trage următoarea concluzie despre starea economica intreprinderi:

În ansamblu, întreprinderea în 2009 a avut tendința de a crește activele fixe, dimensiunea suprafeței agricole, resursele de muncă, precum și creșterea animalelor, ceea ce poate fi considerat, fără îndoială, o tendință pozitivă. Dar, în același timp, compania a vândut mai puține bunuri, lucrări și servicii - aceasta este o tendință negativă, deoarece a produs semnificativ mai multe produse decât anul trecut, deoarece nu a fost vândută în totalitate, compania a pierdut o cantitate semnificativă. Bani.

2.2 Misiunea organizației și obiectivele primului nivel

2.3 Structura organizatorică a întreprinderii

În organizație, Niva SRL are o structură de management liniară.

Această structură presupune:

· Unitatea și claritatea comenzii;

· Consecvența acțiunilor interpreților;

· Responsabilitate crescută lider pentru rezultat;

· Eficiență în luarea deciziilor;

· Primirea de către executanți a comenzilor și sarcinilor interconectate, furnizarea de resurse;

· Responsabilitatea personală pentru rezultatul final al activităților unității sale.

Diagrama structurii liniei:

2.4 Caracteristicile mediului extern

Factorul de mediu Conținutul factorului Influență asupra sistemului Factori de mediu cu impact direct1. Populația de consumatori care achiziționează bunuri și servicii pentru consumul personal; organizații care achiziționează produse pentru prelucrare ulterioară și revânzare. instituţiile statului(cumpărători angro de produse pentru nevoi guvernamentale. (de exemplu: institutii de invatamant)). vânzători intermediari care achiziționează bunuri și servicii pentru revânzarea lor ulterioară cu profit pentru ei înșiși; Lactate; Produse din carne; Făină, furaje combinate, cereale, orz, ovăz. 2. Concurenți În zona în care se află direct această organizație, nu există producători ai acestui produs agricol, ci producători care furnizează produse identice din altele aşezări. Produsele lactate nu au prea multă concurență, deoarece perioada de valabilitate a acestor produse nu este foarte lungă, iar întreprinderile competitive sunt situate la o distanță considerabilă și le este extrem de dificil să livreze produse într-un timp minim. Produse origine vegetală suficient concurență ridicată, întrucât clima din zona în care se cultivă cereale și alte culturi nu este foarte potrivită, astfel calitatea produselor realizate din aceste culturi nu va diferi calitate superioară. Concurenții au produse de calitate superioară. Factori de impact indirect Factori naturali și climatici Condițiile climatice și meteorologice afectează nu numai recolta culturilor de cereale, ci și stocurile de fân și furaje pentru animale și, în consecință, numărul de vite și producția de lapte. Factorii naturali și climatici sunt o sursă de riscuri în agriculturăși dezastrele naturale care duc la pierderea culturilor, precum și riscuri economice care afectează securitatea alimentară în general.Politică și drept. Orice întreprindere este strâns dependentă de stabilitatea politică și economică, protectie legala proprietatea si incertitudinea viitorului. Efectul factorilor politici afectează întreprinderile sub formă de stimulente fiscale și taxe preferențiale, stabilitatea tranzacțiilor de vânzare cu alte țări; la acceptare documentele legislative care le guvernează activitatea.

2.5 Metode de control

În organizația SRL „Niva”, toate metodele de management sunt utilizate, dar în diferite grade.

De exemplu:

· Metoda economică este utilizarea unor stimulente materiale pentru angajați, un sistem de responsabilitate pentru calitatea și eficiența muncii. Se folosesc si standardele economice de functionare a intreprinderii precum: productivitatea muncii, ratele de rentabilitate, raportul capital-munca.

· metoda administrativă. Organizația studiază și utilizează actele legislative ale țării, precum și folosește sistemul normativ și documente metodologiceîntreprinderi (standarde, metode, reglementări, instrucțiuni, precum și ordine, instrucțiuni, instrucțiuni aprobate de conducerea întreprinderii).

· social - metoda psihologica. Include un sistem de selecție, formare și recalificare a personalului, precum și modalități de organizare a muncii și a locurilor de muncă.

Aceste metode de management vor fi eficiente și vor aduce rezultate notabile doar dacă acționează simultan.

3. Rolul liderului în management

În organizația Niva LLC, liderul este cel mai potrivit pentru rolul de „negociator”, deoarece negociază cu scopul de a accepta solutii eficiente luând în considerare opinii diferite, colectează și distribuie informații, se arată lider și elimină problemele.

.1 Stilul de conducere

Liderul pune în prim plan preocuparea pentru producție și practic nu desfășoară activități sociale, întrucât consideră că este o manifestare a moliciunii și duce la rezultate mediocre.

El consideră că calitatea deciziilor manageriale nu depinde de gradul de participare a subordonaților la adoptarea acesteia.

moment pozitiv un astfel de management este nivel inalt responsabilitate, capacitate de lucru, talent organizatoric, intelect al managerului.

Cu toate acestea, se menține constant o distanță între un astfel de lider și subalternii săi, adesea nu există o legătură directă și înțelegere reciprocă, se menține doar un nivel satisfăcător de disciplină de grup.

3.2 Arborele obiectivelor

3.3 Proprietățile țintelor

1) - subordonare, i.e. scopurile subsistemelor de nivel superior determină scopurile subsistemelor de nivel inferior (o concluzie practică este că obiectivele trebuie formate de sus în jos);

) - dislocabilitatea, care se exprimă în faptul că un scop mai general este precizat de mai multe locale, private.

Implementarea poate fi realizată în funcție de conținut, de timp, de nivel.

În același timp, obiectivele pot fi:

pe termen scurt (tactic) - până la 1 an;

pe termen mediu - de la 1 la 5 ani;

pe termen lung (strategic) - orizont de planificare de 5 sau mai mulți ani.

Rezultatele analizei practicii.

Obiectul studiului este întreprinderea SRL „Niva”.

Rezultatele analizei dinamicii principalilor indicatori de performanță ai organizației:

.SRL „Niva” dispune de toate mijloacele fixe necesare dezvoltării în continuare a producției agricole, cum ar fi:

· Clădiri, structuri.

· Mașini și echipamente.

· Vehicule.

· Bovine de lucru.

· Plantații perene.

După analizarea dinamicii creșterii acestora, putem concluziona că întreprinderea este dotată integral cu active fixe, tinde să le sporească, ceea ce afectează direct rezultatul activității economice, calitatea, completitudinea și oportunitatea lucrării, deci și volumul producției. , cost și FSP ( starea financiaraîntreprinderi).

Unul dintre factori critici creșterea eficienței producției este furnizarea de mijloace fixe ale întreprinderii în cantitatea necesară.

.După analizarea dimensiunii suprafeței de teren a unei întreprinderi agricole, se pot extrage următoarele rezultate ale analizei:

Pământul este principalul element al bogăției naționale și principalul mijloc de producție în agricultură.

De aceea utilizare rațională resursele funciare este de mare importanță pentru dezvoltare economie nationala. Este strâns legată de volumul producției agricole.

Crește suprafata totala teren, afectează creșterea cantității de recoltă, prin urmare, duce la o creștere a profitabilității organizației. Gestionarea adecvată a terenului vă permite să urmăriți fertilitatea pământului și alți factori care afectează randamentul și calitatea culturilor cultivate.

.Resurse de muncă. O analiză a resurselor de muncă a arătat că, în general, numărul de angajați a crescut, dar dacă luăm în considerare grup separat precum specialiștii, numărul lor a scăzut, acest lucru poate afecta negativ activitățile organizației. Pe măsură ce volumul de muncă al specialiștilor rămași crește, devine mai dificil pentru aceștia să facă față îndatoririlor lor, ceea ce poate duce la conflicte între angajații organizației și, prin urmare, nu un loc de muncă de calitate. În acest caz, managerul trebuie să monitorizeze cu atenție specialiștii și este posibil să se decidă creșterea personalului.

4.Rezultate financiare.

· Veniturile din vânzarea de produse, lucrări, servicii au scăzut, deoarece s-au vândut mai puține produse, lucrări și servicii.

· Profiturile din vânzarea produselor (lucrări, servicii) au crescut, întrucât prețul mărfurilor a fost mai mare decât anul trecut, profiturile au crescut.

· Costul produselor vândute (lucrări, servicii) a scăzut, deoarece au fost necesare mai puține costuri pentru producerea produselor.

· Rentabilitatea a crescut pe măsură ce profitul din vânzări a devenit mai mare și costurile de producție au scăzut.

5.Productie de produse comerciale.

· Producția de cereale a crescut pe măsură ce suprafața terenului agricol a crescut, introdus cultura noua- ovăz, precum și factorii climatici.

· Producția de carne de bovine a crescut, odată cu creșterea numărului de animale, datorită achiziționării de noi capete.

· Creșterea producției de lapte, deoarece a crescut numărul de vaci și a crescut numărul de producții de lapte.

6.Numărul de animale. Numărul de animale a crescut pe măsură ce au fost cumpărate vite și cai.

Toți indicatorii de performanță ai organizației sunt strâns legați între ei, deoarece o creștere sau scădere a unor indicatori uneori direct, alteori indirect afectează schimbarea altora. Sarcina managerului este de a ține evidența tuturor schimbărilor, de a lua masurile necesare luați deciziile corecte, planificați activitățile viitoare ale organizației.

La analiza intreprinderii s-a identificat misiunea, precum si scopurile organizatiei.

A fost construit un arbore de obiective - arată clar obiectivele interne și externe ale organizației, aceste obiective sunt realizabile, luate în considerare și vor fi implementate în continuare de către organizație.

Analiza structurii întreprinderii a relevat o structură de management liniară. Nu este foarte potrivit pentru această organizație, așa cum este un numar mare de angajați, dar totuși, acest sistem funcționează de mult timp, iar managerul a făcut totul pentru a servi doar în beneficiul organizației.

La analiza naturii mediului extern au fost identificați factorii de impact direct al mediului extern, aceștia sunt consumatori și concurenți, pe baza datelor cercetării, se pot trage concluzii și se pot lua măsuri pentru îmbunătățirea mediului extern folosind diverse metode ( de exemplu, publicitate, îmbunătățirea calității produselor, încheierea de contracte cu organizații pentru furnizarea de produse etc.).

De asemenea, a fost efectuată o analiză a factorilor de impact indirect. Se poate concluziona că organizația nu poate influența natura - factorii climatici, dar puteți urmări informațiile de la Centrul Hidrometeorologic pentru a evita multe situații asociate cu recolte slabe prin planificarea atentă a timpului de pregătire a solului și plantarea acelor culturi care sunt cele mai potrivite pentru creștere. pe un teren dat, precum și să țină cont de condițiile naturale și climatice la recoltare, evitând pierderile și deteriorarea produselor.

O analiză a factorilor politici a arătat că o întreprindere ar trebui să răspundă la acțiunile lor, deoarece, în orice caz, acestea vor afecta întreprinderea, dacă monitorizați cu atenție viața politică și juridică a țării, puteți lua foarte mult decizii importante care va afecta direct performanţele întreprinderii.

În analiza stilului de conducere, a fost ales stil autoritar, deoarece se potrivește cel mai mult cu stilul de conducere această întreprindere. Acest stil presupune preocupare pentru producție și practic nu desfășoară activități sociale. Atunci când se analizează acest stil de conducere, trebuie remarcat faptul că un mic accent pe activitatea socială dă naștere unor conflicte în echipă, organizarea unor grupuri informale care pot afecta negativ activitățile întreprinderii.

La redactarea părții teoretice a acestui test a fost posibilă consolidarea cunoștințe teoretice obținute în studiul acestei discipline, pentru a dezvolta competențe muncă independentă cu literatura, aplicați principalele prevederi ale cursului. Înțelegeți importanța stabilirii obiectivelor în management. Aflați condițiile și cerințele în care obiectivul este cel mai realizabil.

Construirea unui arbore de obiective a ajutat la definirea misiunii organizației, precum și a obiectivelor externe și interne, care vor afecta, fără îndoială, dezvoltarea ulterioară a organizației.

Din partea practică a lucrării de control se poate trage următoarea concluzie:

În general, întreprinderea tinde să se dezvolte (creșterea mijloacelor fixe, a resurselor de pământ și de muncă, creșterea numărului de vite, introducerea de noi culturi varietale pentru întreprindere în producție). Dar puteți face următoarele recomandări pentru o mai bună gestionare a întreprinderii:

· Compania ar trebui să acorde atenție factorilor de mediu, și anume concurenților. Pentru ca concurenții să nu prezinte un pericol pentru activitățile organizației, aceasta ar trebui să încheie contracte pe termen lung care să fie benefice pentru ambele părți, precum și să acorde atenție publicității produselor acestei întreprinderi.

· Monitorizați mai îndeaproape factorii de impact indirect.

Rezultatele redactării unei sarcini practice au arătat importanța managementului în managementul întreprinderii, în special pe tema luată în considerare: „Stabilirea obiectivelor în management”.

Partea practică a făcut posibilă luarea în considerare a mulți factori care influențează activitățile organizației, tragerea de concluzii și formularea de recomandări pentru îmbunătățirea activităților întreprinderii.

Bibliografie

1. Shemetov P.V. Conducere: Albastova L.N. Tehnologie management eficient: Ghid educațional și practic.

2. Vesnin V.R. Management pentru toată lumea. - M.: Avocat, 1994. - 244 p.

Vesnin V.R. Fundamentele managementului: manual. - M.: Triada, LTD, 1999. - 477 p.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Manual pentru universități. - Ed. a 3-a. - M.: Gardarika, 2002. - 527 p.

4. Gercikova I.N. Management: manual. - Ed. a 3-a.

5. Management și piață: Model german: Manual / Ed.U. Rora şi S. Dolgov. - M.: BEK, 1995. - 480 p.

Conducerea organizației: Manual / Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatin, R.Z. Akburdin şi alţii - M.: Infra-M, 1997. - 432 p.

7. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului / Per. din engleza. - M.: Delo, 2002. - 701 p.

Fundamentele managementului: manual / Nauch. ed. A.A. Radugin. - M.: Centru, 1997. - 432 p.

9. Fatkhutdinov R.A. Sistem de management: Ghid educațional și practic. - Ed. a II-a. - M.: Business School Intel-Synthesis, 1997. - 350 p.

10. Tsypkin Yu.A. et al. Management: Manual pentru universităţi / Yu. ADypkin, A.N. Lyukshinov, ND. Eriașvili; Sub conducerea lui Yu. ADypkin. - M.: Unitate, 2001. - 439 p.

11. Shemetov P.V. Management în teorie și practică: manual. - M.: Infra-M, 2002

12. Shemetov P.V. Elemente management științific: Tutorial. - Novosibirsk: NINH, 1992. - 193p.

13. Motoare de căutare Yandex, Google.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.