FEDERAL AGENCY PARA SA EDUKASYON NG RUSSIAN FEDERATION

STATE UNIVERSITY OF MANAGEMENT

DEPARTMENT "ORGANISASYON AT MGA TEORYA NG PAMAMAHALA"

Pagtatakda at pagpaplano ng layunin sa organisasyon

Natupad sa pamamagitan ng ____________________

Natanggap ni: I. V. TOMORADZE

Panimula

1. Pagpaplano

2. Pagtatakda ng layunin

3. Madiskarteng pagpaplano

Konklusyon

Panitikan

PANIMULA

Saan nagsisimula ang trabaho ng sinumang tagapamahala? Upang epektibong pamahalaan ang isang organisasyon, kinakailangan, una sa lahat, na magkaroon ng malinaw at pare-parehong ideya kung saan tayo pupunta at kung bakit tayo pupunta sa ganitong paraan. Ang "vision" na ito ay bunga ng tinatawag na pagpaplano.

Ang pagpaplano ay mahahalagang tungkulin ang pamamahala ay isinasagawa sa pamamagitan ng pagguhit ng mga plano para sa gawain ng organisasyon, nito mga bahaging bumubuo at mga manggagawa. Ang batayan sa prosesong ito ay ang pagtatakda ng layunin - ang pagpili ng mga target na nagsisiguro ng paggalaw binigay na direksyon. Ang estratehikong pagpaplano ay nagtatakda ng direksyon para sa buong sistema ng mga plano ng organisasyon para sa panahong isinasaalang-alang.

Ang pagpaplano ay isang uri mga aktibidad sa pamamahala nauugnay sa paghahanda ng mga plano para sa organisasyon sa kabuuan, mga dibisyon nito, mga functional subsystem, departamento, serbisyo at empleyado. Ang proseso ng pagpaplano ay binubuo ng mga sumusunod na yugto: pagtatakda ng mga layunin, paglalaan ng mga mapagkukunan, pakikipag-usap ng mga plano sa mga empleyado. Ang mga plano ay inuri ayon sa tagal ng panahon ng pagpaplano at mga antas ng pagpaplano ng organisasyon.

Pagtatakda ng layunin - pagtatakda ng layunin - ang pinakamahalagang panimulang punto ng pagpaplano. layunin function ay isinasagawa sa pamamagitan ng isang bilang ng mga yugto, ang bawat isa ay tumutugma sa isa o ibang uri ng target na setting: misyon, pananaw, layunin. Ang unang yugto ay ang pagbuo o pagpipino ng misyon ng organisasyon, na nagpapahayag ng pilosopiya at kahulugan ng pagkakaroon nito. Ang pananaw ng organisasyon ay binuo para sa pangwakas mahabang panahon at sumasalamin sa ideya kung ano dapat ang organisasyon pagkatapos ng panahong ito.

Ang mga layunin ng isang organisasyon ay ang pinakakonkretong pagpapahayag ng misyon at pananaw sa isang anyo na naa-access upang pamahalaan ang proseso ng pagpapatupad nito. Ang pagtatakda ng mga layuning ito ay isinasagawa alinsunod sa mga prinsipyong binuo ng teorya at praktika ng pamamahala. Mayroong maraming iba't ibang paraan upang pag-uri-uriin ang mga layunin. Ang bawat isa sa kanila ay naglalarawan ng mga detalye ng mga layunin na binuo. Sa pagitan ng lahat ng layunin ay mayroong malapit na koneksyon at pagtutulungan, na nagpapahintulot sa amin na isaalang-alang ang mga ito bilang isang sistema ng mga layunin ng organisasyon - isang puno ng mga layunin.

Ang madiskarteng pagpaplano, na lumitaw noong 60s. XX siglo, patuloy na umuunlad. Sa kasalukuyan, ang pagpaplano sa organisasyon ay isinasagawa sa ilang antas.

Matapos itakda ang misyon, pagbuo ng pananaw ng organisasyon at pag-aralan ang estratehikong profile, kinakailangan upang matukoy ang tagal estratehikong panahon sa loob ng balangkas ng pananaw na isinasaalang-alang at ilagay ang naaangkop madiskarteng layunin. Pagsusuri ng panloob at panlabas na kapaligiran nagbibigay-daan sa iyo na magbalangkas ng mga alternatibo at piliin ang pinakamainam na diskarte para sa pag-unlad ng organisasyon para sa isang naibigay na panahon.

1. PAGPAPLANO

Ano ang ibig sabihin ng pagpaplano? Ito ay isang proseso na kinabibilangan ng pagtukoy sa mga layunin at layunin ng organisasyon at pagbuo ng isang pangkalahatang hierarchical na istraktura ng mga plano upang pag-isahin at pag-ugnayin ang lahat ng mga aktibidad ng kumpanya.

Ang pagpaplano ay isang uri ng aktibidad sa pamamahala na may kaugnayan sa paghahanda ng mga plano para sa organisasyon sa kabuuan, mga dibisyon nito, mga functional subsystem, departamento at serbisyo.

Ang pagpaplano ay hindi palaging nakikita bilang hiwalay na view mga aktibidad. Madalas itong isinasaalang-alang bilang bahagi ng estratehikong pagpaplano at pagbuo ng diskarte. Gayunpaman, ang estratehikong pamamahala at pagpaplano ay hindi mismo sumasaklaw sa lahat ng mga isyu sa pagpaplano.

Pagpaplano ng mga layunin.

1. Pagtukoy sa direksyon ng pag-unlad ng kumpanya. Ang kakulangan ng isang direksyon ay halos imposible ang pag-unlad. AT pinakamagandang kaso ang pag-unlad ay magaganap nang random at hindi pare-pareho, salungat sa mga plano at intensyon ng pamamahala.

2. Pagbawas ng epekto ng lahat ng uri ng pagbabago sa panlabas at panloob na kapaligiran. Nagbibigay-daan sa iyo ang mga plano na mahulaan ang mga naaangkop na pagbabago sa panlabas at panloob na kapaligiran at maghanda nang maaga para sa mga negatibong pagbabago at sulitin ang mga positibo.

3. Pagbabawas ng mga pagkalugi mula sa hindi makatwirang paggamit ng paggawa at mga mapagkukunan. Nagbibigay-daan sa iyo ang mga plano na i-rationalize ang paggamit ng lahat ng uri ng mapagkukunan. Ito ay sumusunod, sa partikular, mula sa kung ano ang nabanggit sa itaas. Ang pinag-isang sistema ng mga plano ay nagbibigay ng pinakamaraming bagay short cut sa isang ibinigay na layunin.

4. Pagtatatag ng mga pamantayang angkop para sa karagdagang kontrol. Ang wastong iginuhit na mga plano ay nagpapahiwatig ng posibilidad ng epektibong kontrol sa kanilang pagpapatupad.

Ang pagpaplano bilang isang proseso ay kinabibilangan ng mga sumusunod na hakbang.

1. Pagtatakda ng mga layunin at layunin. Ang hakbang na ito ay nauugnay sa kahulugan tamang setting at sistematisasyon ng mga layunin ng organisasyon. Kung ang estratehikong pagpaplano ay isinasagawa sa isang organisasyon, kung gayon ang karagdagang pagkabulok ng mga pangunahing layunin ay nagbibigay daan sa pagbuo ng diskarte.

2. Pagbuo ng mga estratehiya, programa at plano para makamit ang mga layunin. Ang diskarte, bilang isang paraan at paraan ng pagkamit ng mga itinakdang layunin, ay tumutukoy sa karagdagang proseso ng pagpaplano. Sa yugtong ito, ang mga layunin at layunin ay tinukoy, ang mga paraan upang makamit ang mga ito ay nabuo.

3. Kahulugan kinakailangang mapagkukunan at ang kanilang pamamahagi ayon sa mga layunin at layunin. Ang yugtong ito ng proseso ng pagpaplano, pati na rin ang susunod, ay kumakatawan sa agarang hangganan, sa katunayan, ng pagpaplano at pag-oorganisa ng pagpapatupad ng mga plano. Dito natutukoy ang materyal na bahagi ng usapin.

4. Pagdadala ng mga plano sa lahat na dapat magsagawa ng mga ito, na responsable para sa kanilang pagpapatupad. Ito ay kinakailangang kondisyon matagumpay na pagpaplano. Sa pagsasagawa, maraming mga plano ang hindi natupad nang tama nang tumpak dahil sa pangit o nawawalang mga ideya ng mga empleyado ng organisasyon tungkol sa mga paraan at paraan upang makamit ang mga layunin. Ang yugtong ito ay hangganan sa pag-andar ng pagganyak.

Ang pagkakaiba-iba ng mga layunin ng organisasyon ay humahantong sa pangangailangan na bumuo ng isang sistema ng magkakaugnay na mga plano sa trabaho na naglalayong makamit ang mga ito. Ang pag-uuri ng buong hanay ng mga plano ng organisasyon ay isinasagawa ayon sa tagal ng panahon ng pagpaplano at ayon sa mga istrukturang bahagi ng organisasyon.

Ayon sa tagal ng panahon ng pagpaplano, ang mga estratehiko, taktikal at mga plano sa pagpapatakbo ay nakikilala.

1. Madiskarte. Ang mga planong ito ay nauugnay sa pagbuo ng mga direksyon sa pag-unlad ng organisasyon at mga madiskarteng layunin. Ang madiskarteng pagpaplano ay tatalakayin nang mas detalyado sa ibaba. AT kasong ito Ang pagpaplano ay sumasaklaw sa isang yugto ng panahon, karaniwang 3-5 taon.

2. Taktikal. Ang mga taktikal na plano ay iginuhit para sa katamtamang termino, hanggang sa humigit-kumulang 1 taon. Ang pagpapatupad ng mga taktikal na plano ay kinakailangan para sa pagpapatupad mga estratehikong plano.

3. Operasyon. Ang ganitong uri ng plano ay nauugnay sa pang araw-araw na gawain, pagtatakda ng mga gawain sa pagpapatakbo, pagpapatupad, pagsusuri ng sitwasyon, atbp.

Ayon sa mga istrukturang bahagi ng organisasyon, ang mga plano ay nahahati sa mga plano para sa samahan sa kabuuan, mga plano para sa mga yunit ng istruktura at mga functional na subsystem.

1. Mga plano para sa organisasyon sa kabuuan. Ang ganitong mga plano ay binuo ng nangungunang pamamahala ng organisasyon at ipinag-uutos para sa pagpapatupad ng lahat ng mga dibisyon nito.

2. Mga plano ng mga yunit ng istruktura. Ang mga ito ay maaaring mga plano ng mga independiyenteng yunit ng negosyo, mga sentro ng kita, higit pa o mas kaunting mga independiyenteng dibisyon ng organisasyon, na nakapag-iisa na tumutukoy sa mga direksyon para sa pagpapatupad ng mga pangkalahatang plano ng organisasyon.

3. Mga plano ng mga functional subsystem. Ito ang pinakamababang antas ng pagpaplano ng organisasyon. Sa kasong ito, ang mga plano ay iginuhit ayon sa mga functional subsystem ng organisasyon - tulad ng produksyon, pananalapi, marketing, atbp.

Kaya, ang pagpaplano ay isang kinakailangang yugto ng proseso ng pamamahala. Pinapayagan ka nitong matukoy ang direksyon ng pag-unlad ng kumpanya, bawasan ang mga gastos at i-rationalize ang paggamit ng lahat ng mga mapagkukunan sa organisasyon. Ang core ng pagpaplano ay ang pagtatakda ng layunin. Bilang karagdagan sa pagtatakda ng layunin, ang proseso ng pagpaplano ay kinabibilangan ng pagbuo ng mga estratehiya, programa at plano para sa pagpapatupad ng mga layunin na itinakda, ang pagpapasiya ng mga kinakailangang mapagkukunan at pagdadala ng mga plano sa mga tagapagpatupad.

Ang mga plano ay maaaring hatiin ayon sa kriterya ng tagal ng panahon ng pagpaplano at ang mga bahagi ng istruktura ng organisasyon. Ang lahat ng mga plano ay magkakaugnay sa isa't isa at kumakatawan sa isang solong sistema ng mga plano ng organisasyon.

2. PAGTATATA NG LAYUNIN

Pagtatakda ng layunin - pagtatakda ng mga layunin, ang batayan ng pagpaplano. Mayroong 3 uri ng mga layunin: misyon, pananaw at, sa katunayan, ang layunin.

Tinutukoy ng misyon kung para saan nilikha at umiiral ang organisasyon, nagbibigay ng kabuluhan at layunin sa mga aksyon ng mga tao, na nagpapahintulot sa kanila na mapagtanto hindi lamang kung ano ang dapat nilang gawin, kundi pati na rin kung bakit nila isinasagawa ang kanilang mga aksyon. Ang misyon ay isang pahayag na sumasalamin sa mga interes ng lipunan, mga may-ari at mga tauhan ng negosyo, na nagbibigay ng isang pangkalahatang ideya ng larangan ng aktibidad, pangkalahatang mga prinsipyo ng trabaho, atbp.

Ang misyon ay ang layunin ng pagkakaroon ng isang organisasyon.

Ang pangangailangan na tukuyin ang misyon ng organisasyon ay lumitaw noong 70s, kung kailan kinakailangan na maikli na makilala ang organisasyon at ang mga pangunahing pagkakaiba nito mula sa iba, kung kinakailangan upang mahanap panimulang punto diskarte sa organisasyon. Ang pagpapakilala ng konseptong ito sa malawak na sirkulasyon ay dahil sa mga sumusunod na pangunahing dahilan:

1) ang papel ng pampubliko, pampulitika ng estado at iba pang kontrol sa mga aktibidad ng mga organisasyon ay tumaas;

2) napagtanto ng mga may-ari ng mga organisasyon na ang kanilang mga layunin lamang o tanging tubo ay hindi na maaaring maging pangunahing layunin ng organisasyon;

3) sa isang puspos na merkado, ang organisasyon ay kinakailangang tukuyin ang "indibidwal na tao" nito;

Ang pag-andar ng pedagogical analysis ay naglalagay ng pundasyon para sa pagpapatupad ng pangalawa ang pinakamahalagang uri mga aktibidad sa pamamahala - pagtatakda ng layunin.

Ang layunin ay isang pre-programmed na resulta na dapat matanggap ng isang tao sa hinaharap sa proseso ng pagsasagawa ng isang partikular na aktibidad.

Ang layunin ay gumaganap bilang isang kadahilanan na tumutukoy sa paraan at likas na katangian ng aktibidad, tinutukoy nito ang naaangkop na paraan ng pagkamit nito at hindi lamang isang inaasahang resulta, kundi pati na rin ang paunang pampasigla ng aktibidad. Ang kalinawan ng layunin ay nakakatulong upang mahanap ang "pangunahing link" sa trabaho at tumuon dito. Anumang nag-iisang layunin ay dapat na may pagkakumpleto ng nilalaman. Ang layunin ay dapat na operational (makokontrol, masuri) sa mga tuntunin ng pagtukoy sa inaasahang resulta.

Ang anumang sistemang pang-edukasyon ay nilikha upang makamit ang isang tiyak na layunin at ito ay isang may layuning sistema.

Ang pagtatakda ng layunin ay ang proseso ng pagbuo ng isang layunin, ang proseso ng pag-deploy nito. Ayon kay Yu.A. Konarzhevsky, ang pagtatakda ng layunin ay isang responsableng lohikal at nakabubuo na operasyon na maaaring isagawa ayon sa sumusunod na algorithm: "pagsusuri ng sitwasyon - isinasaalang-alang ang may-katuturang mga dokumento ng regulasyon - itinatag sa batayan na ito ang mga pangangailangan at interes na dapat masiyahan - paghahanap ng ilabas ang mga mapagkukunan, pwersang magagamit upang matugunan ang mga pangangailangan at interes at pagkakataon na ito - ang pagpili ng mga pangangailangan o interes, ang kasiyahan na kung saan, na ibinigay sa paggasta ng mga puwersa at paraan, ay nagbibigay ng pinakamalaking epekto, - ang pagbabalangkas ng layunin.

Ang proseso ng pagtatakda ng layunin ay sinusundan ng proseso ng katuparan ng layunin, kung saan ang nabuo, mulat na layunin ng sistema ng edukasyon ay binago sa kinahinatnan nito - sa pagpapatupad ng mga aktibidad, kung saan nabuo ang isa o isa pa sa mga huling resulta nito. .

Bilang isang resulta, ang mga relatibong pribadong layunin ay nasa ilalim ng pangunahing layunin, bagaman ito ay nakamit din sa pamamagitan ng pagpapatupad ng mga layunin ng mga elemento at subsystem, at hindi sa sarili nito.

Ang "pangkalahatang" mga layunin ng mga kumplikadong sistema ay hindi simple, sila ay dinisenyo sa pangkalahatang pananaw, sa napaka-abstract na mga termino. Upang makamit ang mga ito, dapat silang paghiwalayin, i-decompose sa mga layunin na mas tiyak at tiyak, ngunit hindi gaanong kumplikado at pangkalahatan. Ang nag-iisang layunin ng sistema ay ipinahayag sa anyo ng mga detalyadong konstruksyon, ang pagtatayo ng mga layunin ng mga subsystem at elemento nito, na, na magkakaugnay, ay bumubuo ng tinatawag na "puno ng mga layunin". Ang tuktok ng "puno" na ito ay ang "pangkalahatang" layunin.

Ang mga uri ng mga layunin ng pedagogical ay magkakaiba. Sa panitikan ng pedagogical, ang mga layunin ng normatibong estado ng edukasyon, mga layuning panlipunan, at mga layunin ng inisyatiba ng mga guro at mga mag-aaral mismo ay natukoy.

Ang mga layunin ng normatibong estado ng edukasyon ay isang halimbawa ng "pangkalahatang layunin" ng sistema. Ito ang mga pinakapangkalahatang layunin na tinukoy sa mga dokumento ng pamahalaan, Mga Pamantayan sa Pang-edukasyon ng Estado.

Ang mga layunin ng publiko ay mga layunin iba't ibang mga layer mga lipunan na sumasalamin sa kanilang mga pangangailangan, interes at pangangailangan sa edukasyon.

Ang mga layunin ng inisyatiba ay mga agarang layunin na binuo ng isang nagsasanay na guro at ng kanyang mga mag-aaral, na isinasaalang-alang ang uri ng institusyong pang-edukasyon, ang paksa, ang antas ng pag-unlad ng mag-aaral, at ang kahandaan ng guro. Batay sa mga ideya tungkol sa paksa ng layunin ng inisyatiba, ito ay nabubulok sa tatlong pangkat ng mga layunin:

Pangkat A - ang mga layunin ng pagbuo ng kaalaman, kasanayan;

Pangkat B. - ang mga layunin ng pagbuo ng mga saloobin sa iba't ibang aspeto ng buhay: lipunan, trabaho, paksa ng aralin, propesyon, kaibigan, magulang, sining, atbp.;

Pangkat C - mga layunin ng pagbuo malikhaing aktibidad, pag-unlad ng mga kakayahan, hilig, interes ng mga mag-aaral.

Sa istruktura ng mga pangunahing tungkulin ng pamamahala, ang layunin ay gumaganap ng papel ng isang backbone factor.

Pagpaplano. Ang pamamahala ng mga sistemang pang-edukasyon ay kailangang matukoy ang mga inaasahang resulta sa hinaharap, upang pag-aralan ang mga pagkakataon na umiiral upang makamit ang mga ito, upang matukoy ang komposisyon at istraktura ng mga aksyon sa hinaharap, upang mahulaan at suriin ang kanilang mga kahihinatnan. Ang lahat ng mga gawaing ito ay nalutas sa proseso ng pagpaplano.

Ang layunin ng pagpaplano ay upang bumuo ng pagkakaisa ng aksyon sa pagitan ng mga tagapamahala (mga pinuno ng isang institusyong pang-edukasyon, mga guro, tagapagturo, atbp.) at mga tagapalabas sa pagtukoy ng mga pangunahing aktibidad.

Ang plano ay isang dokumento na nagpapakita ng mga aktibidad para sa pagpapatupad ibang mga klase mga aktibidad, ang mga deadline para sa pagpapatupad at ang mga responsable para sa pagpapatupad ay ipinahiwatig.

Ang pagpaplano ay ang batayan ng pamamahala kapwa sa socio-economic at sa mga lugar ng pedagogical mga aktibidad. Ang pagbuo at pagpapatupad ng plano ay dalawang pangunahing yugto ng siklo ng pamamahala. Ang paghahanda ng plano sa trabaho ng isang institusyong pang-edukasyon ay, sa esensya, ang pagpapatibay ng pinakamahalagang desisyon sa pamamahala. Ang plano ay sumasalamin sa buong sistema ng pamamahala ng paaralan.

Maaari mong planuhin ang gawain ng paaralan ayon sa mga layunin, mga bagay ng pamamahala, mga paksa ng pamamahala, oras, atbp.

Ang kalidad ng pagpaplano ay higit na tumutukoy sa antas ng pamumuno sa loob ng paaralan. Ang kasaganaan ng mga kaganapan nang hindi isinasaalang-alang ang mga tunay na kakayahan ng mga gumaganap at ang kadahilanan ng kanilang magagamit na oras ay hindi epektibo tulad ng mababaw, mababang kapasidad at hindi tiyak na mga plano. Ang paglabag sa kondisyon ng pinakamainam ay ang pangunahing sanhi ng pormalismo sa paghahanda ng plano, at bilang isang resulta - pormalismo sa pagpapatupad nito sa praktikal na gawain mga pinuno at kawani ng pagtuturo ng mga paaralan.

Ang karanasan sa pamamahala ay nagpapakita na ang pagpaplano ay epektibo kung ito ay isinasaalang-alang tiyak na mga tampok:

tiyak kawani ng pagtuturo;

tiyak na institusyong pang-edukasyon;

Tunay na kapaligiran at kundisyon;

Mga indibidwal na katangian ng mga taong magpapatupad ng mga aktibidad sa pagsasanay.

Ang praktikal na karanasan ay nagpapahintulot sa amin na bumalangkas ng mga sumusunod na pangunahing kinakailangan para sa pagpaplano:

Pagkakaisa ng pagtatakda ng target at mga resulta ng pagpapatupad; - pagkakaisa ng pangmatagalan at panandaliang pagpaplano;

Pagpapatupad ng prinsipyo ng pagsasama-sama ng mga prinsipyo ng estado at pampublikong sa pagbuo ng mga pagtataya at plano;

Tinitiyak ang pinagsama-samang katangian ng pagtataya at pagpaplano;

Katatagan at kakayahang umangkop ng pagpaplano batay sa mga pagtataya.

Kasama sa dokumentasyon ng paaralan na sumasalamin sa pagpaplano ang taunang plano ng gawaing pang-edukasyon ng isang institusyong pang-edukasyon; buwanang plano sa trabaho ng institusyong pang-edukasyon; lingguhang plano sa trabaho ng direktor (manager) at ng kanyang mga kinatawan; plano sa trabaho guro ng klase; kalendaryo-thematic na pagpaplano ng guro; pampakay na plano mga guro; plano ng aralin mga guro; plano para sa patuloy na kaganapang pang-edukasyon; isang plano para sa kolektibong gawain, isang plano para sa gawain ng isang guro ng isang institusyong pang-edukasyon sa preschool, atbp.

Ang plano ay hindi maaaring magbigay ng isang holistic na pananaw ng problema, ito ay sumasalamin lamang sa hakbang-hakbang na proseso ng paglutas nito. Ang pagsusuri sa iba't ibang mga plano ay nagpapakita na ang "mga hakbang" ng plano (mga indibidwal na aktibidad), bilang panuntunan, ay hindi nauugnay sa isa't isa.

Tanong 10. Organisasyon.

Ang ibig sabihin ng organisasyon ay istruktura, istraktura at kumbinasyon, gayundin ang isang mahusay, planado, sinasadyang pag-aayos ng isang bagay. Samakatuwid, sa sosyolohiya, ang terminong "organisasyon" ay karaniwang isinasaalang-alang sa tatlong magkakaibang kahulugan: bilang isang bagay (phenomenon); bilang isang proseso ng pamamahala; bilang epekto o aksyon (pagsasaayos ng isang bagay). Ilarawan natin sa madaling sabi ang lahat ng tatlong konsepto.

Ang isang organisasyon bilang isang bagay ay isang artipisyal na koalisyon ng mga tao na isang elemento o bahagi ng isang istrukturang panlipunan at gumaganap. ilang mga function. Halimbawa, ito ay mga negosyo, kumpanya, bangko, awtoridad, institusyon, boluntaryong unyon na nilikha sa isang propesyonal o iba pang batayan.

Ang organisasyon bilang isang proseso ay isang hanay ng mga operasyon na nagbibigay ng ugnayan sa pagitan ng mga bahagi ng system sa proseso ng pagkakaroon nito. Ito ay isang uri ng aktibidad na kinabibilangan ng pamamahagi ng mga tungkulin sa pagitan ng mga miyembro ng pangkat na ito, pagtiyak ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga kalahok, pagsubaybay sa pagpapatupad ng mga tagubilin at mga utos ng mas matataas na opisyal, pamamahagi ng mga materyal at pera na pondo. Sa ganitong kahulugan, ang organisasyon ay walang iba kundi isang proseso ng pamamahala sa mga aktibidad ng mga tao.

Istruktura ng pamamahala ng organisasyon (OSU). Constituent component (OSU). Klasipikasyon ng OSU.

OSU - isang hanay ng mga dalubhasang functional unit na magkakaugnay sa proseso ng pagpapatibay, pag-unlad, pag-aampon at pagpapatupad mga desisyon sa pamamahala. Sa graphically, ito ay madalas na inilalarawan sa anyo ng isang hierarchical diagram na nagpapakita ng komposisyon, subordination at mga relasyon ng mga istrukturang yunit ng organisasyon. Ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon (OSU) ay isang hanay ng mga magkakaugnay na elemento at mga link sa pamamahala.

Ang OSU ay nagpapahayag ng kaugnayan ng kapangyarihan at pagpapasakop, na legal na nakasaad mga normatibong dokumento(charter, mga regulasyon sa mga dibisyon, paglalarawan ng trabaho, atbp.).

Ang mga elemento ay mga serbisyo, grupo at manggagawa na gumaganap ng ilang partikular na tungkulin sa pamamahala alinsunod sa tinatanggap na mga prinsipyo ng espesyalisasyon.

Kasama sa mga link ang ilang elemento.

Ang mga ugnayan sa pagitan ng mga elemento ay sinusuportahan ng mga link, na karaniwang nahahati sa:

* pahalang at patayo;

* linear at functional;

* pormal at impormal;

* direkta at hindi direkta.

Mga uri ng OSS:

Hierarchical na istraktura ng pamamahala. Hierarchical na istraktura ng pamamahala - istraktura ng organisasyon pamamahala, kung saan nananaig ang mga patayong koneksyon, kapag ang mga nakatataas na antas ay may mga mapagpasyang kapangyarihan sa paggawa ng desisyon, at ang mga pagpapasyang ito ay mahigpit na nagbubuklod sa mga mas mababang antas.

Inobasyon at istraktura ng pamamahala ng produksyon. Inobasyon at istraktura ng pamamahala ng produksyon - isang istraktura ng pamamahala na nagbibigay para sa paghihiwalay ng: - pamamahala ng mga departamento na nagsasagawa ng mga makabagong tungkulin: estratehikong pagpaplano, pag-unlad at paghahanda para sa paggawa ng mga bagong produkto; at - araw-araw pamamahala sa pagpapatakbo mahusay na itinatag na produksyon at marketing ng mga pinagkadalubhasaan na produkto.

Linear na istraktura ng kontrol. Linear management structure - ang relasyon sa pagitan ng mga pinuno at mga subordinate na katawan sa mga sistema ng multilevel control, kung saan ang mas mataas na link ay tumutuon sa lahat ng control function, at ang control object ay nagpapatupad ng mga control command lamang ng control subject nito.

Linear-functional na istraktura ng pamamahala. Linear-functional na istraktura ng pamamahala - ang istraktura ng mga katawan ng pamamahala, na binubuo ng: mga linear na yunit na nagsasagawa ng pangunahing gawain sa organisasyon; at mga functional unit ng serbisyo. Gamit ang linear-functional na pamamahala, ang mga line unit ay gumagawa ng mga desisyon, at ang mga functional unit ay nagbibigay-alam at tumutulong sa line manager na bumuo at magpatibay. mga tiyak na solusyon. Ang mga elemento ng istraktura ng pamamahala ay ang mga link sa pamamahala at ang mga link sa pagitan nila.

"Kung itinakda namin ang aming sarili ang gawain ng pagpapabuti ng organisasyon nang hindi tinukoy ang mga layunin nito, nagkakaroon kami ng panganib na magmungkahi ng mas mahusay na mga paraan upang maisagawa ang mga hindi kinakailangang function o mas mahusay na mga paraan hindi kasiya-siya mga resulta ng pagtatapos", - J. O "Shaughnessy.

"93% ng mga tao ay may pangarap na maaaring matupad bago matapos ang linggo, at ginagawa nila itong pangarap ng panghabambuhay."

"Huwag magtakda ng isang layunin na napakaliit. Kung ayaw mo ng marami, hindi mo makakamit ang marami," Jim Rohn.

Tandaan, kung ang iyong mga plano ay hindi sinusuportahan ng aktibidad ng iyong mga kamay, paa, dila at ulo, kung gayon ang buong kapangyarihan ng mga layunin at planong ito ay magiging katumbas ng zero.

• Tukuyin ang pangkalahatan at partikular na mga layunin nang partikular (iyon ay, upang masuri mo kung ang layunin ay nakamit o hindi);
• Upang makamit ang pagtanggap ng mga gawain ng mga gumaganap, i.e. kahandaang tuparin ang mga ito;
• Tukuyin ang mga pribadong layunin nang sa gayon Kabuuang resulta ay mas malapit hangga't maaari sa posible, sa mga tuntunin ng pagiging kapaki-pakinabang nito.

dapat sundin ang mga sumusunod na tuntunin:

• Ang pagtiyak na ang pangkalahatang layunin ay alam at nauunawaan ng lahat ng mga taong magpapatupad nito ay pinakamahusay na gagawin kapag ang mga gumaganap ay lumahok sa pagtatakda ng layuning ito.
• Ito ay kinakailangan upang matiyak na ang hanay ng mga pribadong layunin ay nagsisiguro sa pagkamit ng isang karaniwang layunin.
• Kapag tinatalakay ang mga pribadong layunin, kinakailangang sumang-ayon sa lahat ng koneksyon, iyon ay, upang ayusin kung kanino at kung ano ang inaasahan ng bawat tagapalabas upang makumpleto ang kanyang trabaho. Ang mga koneksyon na ito ay dapat na kontrolin at i-coordinate ng pinuno.

Mga paraan ng pagtatakda ng layunin

• Tukuyin mga pangunahing lugar sariling buhay. Subukang panatilihin sa loob ng "magic number" 7+2. Ayusin ang mga napiling pangunahing lugar sa papel.
  • Halimbawa: ang aking sarili (aking mga kakayahan, panloob na kapayapaan, kaligayahan), trabaho, pamilya, pamumuhay (tahanan, buhay, magagandang bagay), atbp.
• Tukuyin ang mga pangunahing halaga ng iyong buhay. Ito ay kanais-nais din na mayroong hindi masyadong marami sa kanila (7 ± 2), talagang tumutok sa kung ano ang pinakamahalaga sa iyo. Isulat ang mga ito.
  • Halimbawa:
    • Personal na paglago at pag-unlad, pagpapabuti ng sarili;
    • Propesyonalismo;
    • Kalayaan, kalayaan;
    • Kapakanan, atbp.
• Isulat ang mga pangunahing layunin ng iyong buhay sa sandaling ito. Subukang huwag magkaroon ng masyadong marami sa mga ito upang maisama sa listahan ang pinakamahalagang layunin.
  • Halimbawa:
    • Maging pinuno ng departamento ng marketing ng mga kumpanya;
    • "Unwind" brand X;
    • Kumuha ng pangalawang mas mataas na edukasyon;
    • Pagbutihin ang kalusugan;
    • Magtayo ng cottage na may bathhouse, atbp.
• Sa yugtong ito, mahalagang isulat hindi lamang ang mga pantasya at pangarap, ngunit agad na magsagawa ng "espesipikasyon ng resulta" o suriin ang mga layunin para sa pagsunod sa mga pamantayan ng husay, halimbawa, Smart.
• Tayahin ang kaugnayan sa pagitan ng mga layunin ayon sa pamantayan: "ang pagkamit ng layunin A ay makakatulong sa, makakatulong sa pagkamit ng layunin B." Ipakita ito bilang isang diagram.
• Tayahin ang kontribusyon ng bawat layunin sa halaga. Upang gawin ito, maaari mong gamitin ang "mga layunin - mga halaga" na matrix, kung saan nakatakda ang mga simple o timbang na coefficient (halimbawa: 0 - hindi mahalaga, 1 - mahalaga, 2 - napakahalaga). Ang pagpuno sa matrix ng mga layunin-halaga ay, sa katunayan, ang pinakasimpleng paraan upang "kalkulahin" ang mga layunin.
• Unahin - lumikha ng isang hierarchy ng mga layunin. Kasabay nito, ang mga coefficient na nakuha sa column na "Resulta" ng "goals - values" matrix ay maaari nang isaalang-alang sa kanilang sarili bilang isang pagtatasa ng priyoridad ng mga layunin. Ngunit ang pagbibigay-priyoridad ay isang responsable at malikhaing gawain na hindi malulutas nang mekanikal, sa pamamagitan lamang ng mga numerical na pagtatasa. Mayroong isang bilang ng mga panuntunan sa pag-prioritize, ang aplikasyon kung saan ay makakatulong upang makagawa ng isang husay na pagsasaayos ng "kinakalkula" na mga priyoridad:
  • Ang mga pangunahing halaga (mga pahayag ng misyon, diskarte) ay nagdidikta ng mga pangunahing layunin. Kaya, ang pinakamataas na priyoridad ay dapat na ang mga layunin, ang pagkamit nito ay nag-aambag sa pagsasakatuparan ng mga pangunahing layunin ng indibidwal;
  • Kapag nagtatakda ng mga priyoridad, kinakailangan upang matiyak ang pagpapatuloy sa pagitan ng nakaraan at hinaharap. Ang mga layuning priyoridad ay dapat na pantay na kasama ang pangmatagalan (buong buhay), katamtaman (3-5 taon), mga panandaliang layunin (hanggang 1 taon);
  • Ang mas promising (pang-matagalang) layunin, mas mababa ang motibasyon upang makamit ito. Kung ang lahat ng priority na layunin ay pangmatagalan, mayroon tunay na posibilidad sumuko sa kanila at huwag nang umabot sa kanila. Dapat mayroong hindi hihigit sa tatlong priyoridad na pangmatagalang layunin, at mas mabuti ang isa;
  • Kapag nag-prioritize, kailangan mong tandaan na ang "topical" (urgent) at "important" ay dalawang magkaibang bagay. Hindi mo maaaring isakripisyo ang mga pangunahing layunin para sa kapakanan ng mga panandaliang problema!

Puno ng layunin

Ang pinaka-binuo na paraan ng pagtatakda ng layunin ay ang sistema ng mga pamamaraan para sa pagbuo ng isang "puno ng mga layunin".

Ang pag-unlad ay isinasagawa sa pamamagitan ng sunud-sunod na agnas pangunahing layunin mga sublayunin ayon sa mga sumusunod na patakaran:

• Dapat ilarawan ng pahayag ng layunin ang mga gustong resulta (kondisyon, item, atbp.) ngunit hindi ang mga pagkilos na kinakailangan upang makamit ang mga ito;
• Ang pagbabalangkas ng pangunahing (pangkalahatan) layunin ay dapat ilarawan ang pangwakas na resulta;
• Ang nilalaman ng pangunahing layunin ay dapat palawakin sa isang hierarchical na istraktura ng mga subgoal sa paraang ang pagkamit ng mga subgoal ng bawat kasunod na antas ay magiging isang kinakailangan at sapat na kondisyon para sa pagkamit ng mga layunin ng antas na ito;
• Sa bawat antas, ang mga sublayunin ay dapat na independyente at hindi maaaring makuha sa isa't isa;
• Ang agnas ay humihinto kapag ang isang tiyak na antas ng elementarya ay naabot, kapag ang pagbabalangkas ng subgoal ay nagpapahintulot sa amin na magpatuloy sa pagpapatupad nito nang walang karagdagang paliwanag.

Sa pangkalahatan, tinitiyak ng prinsipyo ng "puno ng mga layunin" ang pagkakaugnay ng maraming mga layunin iba't ibang nilalaman(pang-ekonomiya, panlipunan, pampulitika, espirituwal), ang kanilang koordinasyon upang makamit ang pangunahing, karaniwang layunin. Mga gabay sa pangunahing layunin pag-unlad ng kalidad pamayanan, mga sistema ng ugnayang panlipunan.

Ang pagbuo ng "puno ng mga layunin" ay nangyayari ayon sa prinsipyong "mula sa pangkalahatan hanggang sa partikular". Sa tuktok ay ang pangunahing layunin. Nahahati ito sa magkakahiwalay na bahagi - sa mga intermediate na layunin (mga layunin - ibig sabihin), sa pagpapatupad kung saan nakasalalay ang tagumpay nito. Ang mga intermediate na layunin, sa turn, ay nahahati sa mga mas tiyak, at iba pa. Kaya, ang pinakamataas na detalye ng mga aktibidad sa pamamahala ay nakamit. Ang prinsipyong ito ay mahalagang pangkalahatang diskarte proseso pamamahala sa lipunan, ang posibilidad ng pagbibigay nito sistematiko at bumubuo ng isang tiyak na sistema ng dependency na nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy ang lugar at papel ng bawat layunin sa proseso ng pagpapatupad nito, upang makilala ang mga ito ayon sa antas ng kahalagahan sa umiiral na mga kondisyon mga aktibidad sa pamamahala.

Pagtatakda ng layunin

• Gawain bilang 1:

Sa isang bagong piraso ng papel, isulat ang limang mahahalagang layunin na gusto mong makamit sa natitirang bahagi ng iyong buhay. Subukang ipinta para sa iyong sarili ang isang posibleng larawan mo buhay sa hinaharap at subukang i-install malinaw na mga layunin na maaaring gawing direktang aksyon.

• Gawain bilang 2:

Pag-iba-iba ang iyong mga layunin sa buhay ayon sa pamantayan ng oras. Ipasok sa mga hanay ng inihandang form ang lahat ng nais na layunin para sa malapit at malayong hinaharap.

• Mga layunin sa buhay.
• Mga personal na kagustuhan:
  • Mga layunin sa katamtamang termino (para sa 5 taon).
  • Mga panandaliang layunin (para sa susunod na 12 buwan).
• Mga Propesyonal na Layunin:
  • Pangmatagalang (mga layunin sa buhay).
  • Katamtamang termino (para sa 5 taon).
  • Mga panandaliang layunin (para sa 12 buwan).

Matapos linawin ng lahat para sa kanyang sarili ang tanong ng personal at propesyonal na mga layunin, iminungkahi na kumpletuhin ang isang serye ng mga gawain upang pag-aralan ang mga personal na mapagkukunan at pumili ng mga paraan upang makamit ang mga layunin.

• Gawain bilang 3. End-mean analysis:

Isaalang-alang kung ano ang ibig sabihin (personal, propesyonal, pananalapi, mga mapagkukunan ng oras) ang kailangan upang makamit ang iyong mga layunin, at ihambing ang perpektong larawan sa totoong sitwasyon. Upang gawin ito, pumili ng limang mahahalagang layunin at tukuyin kung anong mga mapagkukunan ang kailangan upang makamit ang mga ito, suriin kung ano ang kailangan mo pa ring makamit at kung ano ang sisimulan upang mas mapalapit sa layunin.

Iminungkahi na kumpletuhin ang talahanayan:

1. Target.
2. Mga Pasilidad.
3. Ano ang magagamit.
4. Ano pa ang kailangan.

• Gawain bilang 4:

Ang huling yugto ng proseso ng pagtatakda ng layunin ay ang kongkretong pagbabalangkas ng mga praktikal na layunin para sa kasunod na yugto ng pagpaplano. Kasabay nito, dapat nating tandaan na ang layunin ay makatuwiran lamang kapag ang mga deadline para sa pagpapatupad nito ay itinakda at ang mga nais na resulta ay nabuo.

Bumuo ng mga resulta ng iyong mga ninanais na layunin, suriin muli ang iyong mga plano para sa kanilang pagiging posible, at magtakda ng time frame para sa kanilang pagpapatupad. Bilang karagdagan, magtakda ng mga panandaliang layunin na makakatulong sa pagkamit ng iyong pangmatagalan, pandaigdigang layunin (punan ang talahanayan).

1. globo ng buhay.
2. Layunin sa buhay.
3. Kahalagahan.
4. Panahon ng pagpapatupad.
5. praktikal na mga layunin.
6. Kontrol sa deadline.

Nagtatrabaho nang may layunin

Magsimula tayo sa sandaling mayroon lamang pagnanais na baguhin ang isang bagay sa iyong buhay, ngunit hindi pa malinaw kung ano ang eksaktong at kung paano ito gagawin.

• Magpasya kung ano ang eksaktong at sa anong lugar ang gusto mo. Walang mga paghihigpit, walang "dapat" at "dapat"! Basta "gusto", "like" at iba pa. Maaari kang pumunta mula sa kabaligtaran at ilista ang lahat ng bagay na hindi angkop sa iyo sa buhay, tukuyin kung ano ang gusto mo sa halip.
• Bumuo ng layunin alinsunod sa pamantayan ng Matalino o Malinaw o Purong. Aling modelo sa pagtatakda ng layunin ang pipiliin ay nasa iyo.
• Ang layunin ay dapat na hatiin sa ilang mas maliliit na layunin, at ang mga iyon, sa turn, sa mas maliliit na layunin.

Upang gawin ito, maaari mong gamitin ang tinatawag na mga mapa ng kaisipan.

mga mapa ng kaisipan(sila ay mga mapa ng isip, "smart card", intellect card, at iba pa) - ito ay isang simple at napaka epektibong paraan ginagawang mga plano ng aksyon ang halos anumang layunin. Ang mga mapa ng isip ay aktibong ginagamit sa pamamahala ng buhay. Pinapayagan ka nitong biswal na isaalang-alang kung ano ang kailangang gawin at kung paano makamit ang layunin, matukoy kung anong mga aksyon ang dapat gawin, kung anong mga mapagkukunan ang kakailanganin mo.

Karaniwan ang mga mapa ng kaisipan ay iginuhit sa anyo ng isang diagram na may sentro at "mga sanga" na nagmumula dito. Sa mga sanga ay naglalagay ka ng mga paliwanag o mga guhit.

Kapag gumuhit ng isang mental na mapa, ang iyong layunin o gawain ay inilalagay sa gitna. Sa diverging branches mo markahan mga keyword Ang mga salitang ito ay dapat na pukawin ang damdamin sa iyo. Sundin ang iyong mga asosasyon at hayaang tumakbo ang iyong imahinasyon. Lumilitaw ang mga bagong asosasyon mula sa bawat sangay. Ang mga bagong link na ito ay tinatawag na pangalawang antas na mga sangay. Ang mapa ng kaisipan ay maaaring mapalawak nang halos walang katiyakan, ngunit inirerekomenda ng mga psychologist na gumawa ng hindi hihigit sa apat na antas para madaling maunawaan.

Isaalang-alang ang opsyon ng pagguhit ng isang mental na mapa sa pamamagitan ng kamay. Kumuha ng isang papel. Sa gitna, gumuhit ng anuman geometric na pigura at isulat dito ang iyong malinaw at wastong nabuong pangunahing layunin. Hatiin ang pangunahing layunin sa ilang mas maliliit na layunin. Gumuhit ng mas maliliit na bilog at punan ang mga ito ng parehong mahusay na tinukoy na mga layunin ng ikalawang antas. Kasabay nito, ikonekta ang pangunahing target na may maliliit na target na may mga linya o arrow. Kung kinakailangan, ang mga maliliit na layunin na ito ay maaaring hatiin sa mas maliliit na layunin, at ang mga iyon, sa turn, sa mas maliliit pa. Huwag dalhin ang mga detalye sa punto ng kahangalan. Bilang isang patakaran, sapat na ang tatlo o apat na antas.

Kung ninanais, maaari kang magdagdag ng mga larawan at mga guhit sa mapa ng kaisipan, gumamit ng iba't ibang kulay para sa disenyo nito, at iba pa. Ang lahat ng ito ay gagawing mas emosyonal at buhay ang iyong mapa ng kaisipan. Kapag naabot mo na ang antas ng fragmentation ng layunin na gusto mo, sa tabi ng bawat layunin, magsulat ng listahan ng mga simple at partikular na aksyon na kailangan mong gawin upang makamit ito.

Halimbawa:

• Abutin ang isang kasunduan.
• Maghanda.
• Matuklasan.
• Mag-ulat.
• Magtalaga.

Ikaw mismo ang matukoy ang antas ng detalye ng mga nakaplanong aksyon. Ngayon ay nananatili na lamang upang itakda ang mga eksaktong petsa para sa pagpapatupad ng mga pagkilos na ito at i-coordinate ang mga ito sa iyong plano, kung mayroon na. Kaya, sa huli, mayroon kang malinaw at tiyak na plano ng aksyon upang makamit ang iyong layunin. Ito ay nananatiling lamang upang ipatupad ito!

matalino- ang pagdadaglat na S.M.A.R.T ay may sariling pag-decode, kung saan ang bawat titik ay nagpapahiwatig ng isa sa mga pamantayan para sa kawastuhan ng pagbabalangkas ng layunin:

• Tukoy - ang layunin ay dapat na tiyak at malinaw.
• Masusukat - Ang layunin ay dapat na masusukat.
• Achievable - Ang layunin ay dapat maabot.

Makatotohanan/makatwiran/kaugnayan - ang layunin ay dapat na makatotohanan (sa ibang mga kaso, katanggap-tanggap o nauugnay). Timebound - Ang target ay dapat na limitado sa oras.

Halimbawa: "Gusto kong makakuha ng mas maraming pera. Iyon ang aking layunin!" Batay Matalinong pamantayan ang layuning ito ay, hindi bababa sa, malabo at malabo (ano ang ibig sabihin ng mas maraming pera?), hindi masusukat (magkano pa? Magkano ang eksaktong?), walang limitasyon sa oras (kailan? Sa anong petsa?). Sa pagbabalangkas na ito, ang posibilidad na makamit ang layunin ay napakababa. O ang resulta ay magiging ganap na hindi kasiya-siya: pagkatapos ng lahat, ang pagkuha ng isa pang ruble ay "pagkuha ng mas maraming pera."

Parehong ginagamit ang Clear at Pure na mga modelo, ngunit natural na naiiba ang kanilang pamantayan sa Smart model. Sa kabila ng katotohanan na ang mga modelong ito ay hindi gaanong kilala at hindi gaanong sikat kaysa sa Smart, hindi gaanong epektibo ang mga ito.

Ayon sa modelo C.L.E. A.R. ang layunin ay dapat na:

• Kinakatawan ang hamon.
• Legal.
• Eco-friendly.
• Katanggap-tanggap.
• nabuo sa pagsulat.

Alinsunod dito, ayon sa modelo P.U.R. E. ang layunin ay dapat na:

• positibo.
• naiintindihan.
• kaugnay.
• Etikal.

Ang lahat ng mga kaso ay maaaring uriin ayon sa pamantayan ng pagkaapurahan at kahalagahan. Ang susi sa tagumpay ay nasa pag-aaral na paghiwalayin ang dalawang konseptong ito at mahusay na pag-uuri ng mga gawain sa isa sa apat na kategorya:

• Mahalaga at apurahan.
• Mahalaga, ngunit hindi kagyat.
• Hindi mahalaga, ngunit kagyat.
• Hindi mahalaga at hindi urgent.

Gawin muna ang lahat ng mga gawain A, pagkatapos ay ang mga gawain B, pagkatapos ang mga gawain C, at hindi kailanman gagawin ang mga gawain D.

karanasan: Ginawa ko ang mga sumusunod: ang bawat gawain na napagpasyahan kong gawin ay naitala sa hanay ng gawain. Bilang karagdagan, para sa bawat gawain, isang halaga ang itinakda sa larangan ng kahalagahan mula 1 hanggang 3.3 - napakahalagang mga gawain na nagpapakilos sa akin patungo sa pagkamit ng aking mga layunin. Ang mga gawaing may kahalagahan 2 ay mga gawaing may normal na kahalagahan, Dagdag na trabaho sa proyekto, pagsasanay, pagbabasa ng mga artikulo sa pagsubok at automation. Ang Importance 1 ay nakatanggap ng mga hindi mahalagang gawain na may kahina-hinalang epekto, pagkatapos ng isang linggo ay hindi mo na maalala kung ginawa mo ito o hindi.

Nang mailagay ang numero sa column na "Kahalagahan", pumili ako ng value mula 1 hanggang 3 sa column na "Urgency" para sa gawain. 3 ang natanggap mga kagyat na gawain, na kailangang tapusin sa araw, o "sa pamamagitan ng kahapon". 2 - isang gawain para sa isang panahon ng higit sa isang araw. 1 ang nakatanggap ng mga gawain nang walang tiyak na deadline o may deadline na isang linggo o higit pa.

Dagdag pa, ayon sa formula (P = (I-1) * 3 + U, kung saan ang P - priority, priority, I - kahalagahan, kahalagahan, U - urgency, urgency), ang priyoridad ng gawain ay kinakalkula (awtomatikong) sa sa paraang ang pinakamahalaga ay nakatanggap ng pinakamataas na priyoridad na mga gawain, ang pagkaapurahan ay namamahagi ng priyoridad sa mga gawaing may pantay na kahalagahan. Kaya, ang bawat gawain ay nakatanggap ng priyoridad mula 1 hanggang 9. Ang pag-uuri ng mga gawain sa pababang pagkakasunud-sunod ng priyoridad ay nagbigay sa akin ng malinaw na pahiwatig kung aling gawain ang gagawin ngayon (mula 9 hanggang 1). Nang makumpleto, ang gawain ay minarkahan bilang tapos na, na nakatulong sa akin na tumuon sa susunod na gawain.

Mga paraan ng pagtatakda ng layunin

• Itala ang iyong pag-unlad. Mahalagang suriin ang iyong pag-unlad. Makakatulong ito na matukoy ang bilis ng iyong plano, ang balanse ng kung ano ang nakamit at hindi. nakamit na mga resulta. Imposibleng panatilihin ang lahat sa memorya, samakatuwid, isulat ang lahat ng mga detalye, hindi mo malilimutan ang anuman at i-systematize ang impormasyon.
• Maghanap ng suporta. Huwag kumilos nang mag-isa. Ang pananatili sa iyong mga problema nang mag-isa, inaantala mo lamang ang oras upang makamit ang iyong itinatangi na layunin. Pag-isipan kung saan ka makakakuha ng tulong. Sa katunayan, maaari mo itong makuha kahit saan - sa forum, sa trabaho, sa pamilya, sa mga kaibigan at kakilala, maaaring palaging mayroong isang tao na makakatulong sa iyo. Bilang karagdagan, maaari kang makahanap ng mga taong katulad ng pag-iisip: ang isang ulo ay mabuti, ngunit ang dalawa ay mas mahusay.

Mga paraan ng pagtatakda ng layunin mula sa pinuno

Isa sa pinakamahalagang gawain ng isang pinuno- upang matiyak ang pagtatakda ng mga pangkalahatang layunin at pribadong layunin para sa bawat empleyado. Mayroong tatlong pangunahing paraan upang malutas ang mga problema sa pagtatakda ng layunin.

• Ang pinuno mismo ang nagtatakda ng pangkalahatang layunin para sa buong koponan at mga pribadong layunin para sa mga subordinates, at pagkatapos ay naglalabas ng mga indibidwal na gawain.
• Independiyenteng tinutukoy ng pinuno ang pangkalahatan at partikular na mga layunin, pagkatapos ay inaayos ang kanilang talakayan at, batay sa mga resulta ng talakayan, independiyenteng inaayos ang mga layunin, bumubuo at naglalabas ng mga gawain.
• Ang pinuno ay bumuo ng isang proyekto ng isang karaniwang layunin. Kasama ang mga empleyado, tinatalakay at itinutuwid niya ito. Ayon sa kanyang mga mungkahi, ang mga empleyado mismo ay bumuo ng mga layunin para sa kanilang sarili, at tinatalakay ng manager ang kanyang mga panukala sa lahat. Pagkatapos lamang nito ay tinatalakay niya sa lahat ang lahat ng mga pribadong layunin at inaprubahan ang mga ito.

Ang paraan kung saan ang gumaganap ay kasama sa pagbuo ng mga layunin, pamamahagi ng trabaho, at kung paano siya natatanggap iba't ibang gawain direktang nakakaapekto sa kanyang motibasyon. Ang pag-aari ng unang paraan sa awtoritaryan na istilo ng pamumuno ay medyo halata. Maaaring limitahan ng pinuno ang kanyang sarili sa katotohanan na ang pangkalahatang layunin ay alam niya lamang, at lahat ng iba ay gumagawa ng mga takdang-aralin. Ngunit hindi siya makakaasa na ang kanyang mga nasasakupan ay magsusumikap para sa mataas na resulta.

Ang pinuno na kumikilos ayon sa pangalawang senaryo ay gumagawa ng isang bagay upang mas mahusay na mag-udyok sa kanyang mga nasasakupan: ang karaniwang layunin ay alam ng lahat na gagawa nito, lahat ay binibigyan ng isang gawain na naiintindihan at tinatanggap. Ang mga sandaling ito ay napakahalaga mula sa punto ng view ng pagganyak. Sa ganitong paraan ng pagtatakda ng mga layunin, pinananatili ng pinuno kinakailangang minimum, kung saan maaaring umasa ang isa sa ilang uri ng interes ng mga subordinates sa trabaho.

Ang pinakamahusay na mga kondisyon para sa pagganyak ay nilikha sa pamamagitan ng ikatlong paraan ng pagtatakda ng mga layunin. Ito ay nakakaubos ng oras, nangangailangan ng manager na makapag-organisa ng kolektibong talakayan ng mga desisyon, at tumatagal ng medyo mahabang panahon. Kapag nagtatakda ng malalaking layunin, ito ay kailangang-kailangan, dahil ito ay nakapagbibigay ng pinakamataas na pagganyak para sa mga subordinates. Sa kurso ng naturang magkasanib na pag-aaral at pagsasaayos, ang sinumang empleyado ay magagawang mas sapat na masuri ang lahat ng mga punto na mahalaga para sa pagtatasa ng pagkamit ng resulta.

Kaya, ang tamang pamamaraan para sa pagtatakda ng mga layunin ay nangangailangan ng pinuno na:

• Tukuyin ang pangkalahatan at partikular na mga layunin partikular, iyon ay, upang masuri mo kung ang layunin ay nakamit o hindi;
• Tiyakin ang pagkakumpleto ng mga pribadong layunin na kinakailangan upang makamit ang pangkalahatan;
• Tiyakin na ang mga gawain ay naiintindihan ng mga gumaganap;
• Upang makamit ang pagtanggap ng mga gawain ng mga gumaganap, ibig sabihin, ang kahandaang tuparin ang mga ito;
• I-highlight ang mga komunikasyon (panloob at panlabas) na kailangang kontrolin at i-coordinate;
• Tukuyin ang mga bahagyang layunin upang ang pangkalahatang resulta ay mas malapit hangga't maaari sa kung ano ang posible sa mga tuntunin ng pagiging kapaki-pakinabang nito.

Ito ang koneksyon na naayos sa kurso ng pagtatakda ng layunin sa pagitan ng pribado (indibidwal) at karaniwang layunin ay maaaring ituring bilang ang pangunahing motivating kondisyon. Upang gawin ito, ang pamamaraan para sa pagtatakda ng mga layunin ay kinakailangang ipatupad bilang isang pamamaraan magkasanib na gawain.

Kung nais ng pinuno na ang mga layunin ay hindi lamang maunawaan ng lahat ng mga empleyado, ngunit tinanggap din nila bilang kanilang sarili, at magkakaroon ng puwersang nag-uudyok, dapat mong sundin ang mga sumusunod na patakaran:

• Dapat na kasangkot ang mga gumaganap sa pagtatakda ng layunin.
• Huwag magtakda ng mga layunin nang napakalayo. Kung mas malapit ang target, mas kumikilos ito.
• Ang pagtatakda ng mga baga upang makamit ang mga layunin ay hindi nagpapakilos, ngunit nakakapanghina ng loob.
• Ang isang tao ay mas aktibo at gumagawa ng higit na pagsisikap upang makamit ang mga layunin na itinakda niya para sa kanyang sarili. Kinakailangang bigyan ng pagkakataon ang mga nasasakupan na bumalangkas ng kanilang sariling mga layunin, ngunit siguraduhing talakayin sila sa kanila.
• Imposibleng payagan ang hindi tiyak na pagtatakda ng mga layunin, dahil hindi sila makontrol.
• Ang hanay ng mga partikular na layunin ay dapat na bumubuo ng isang karaniwang layunin.
• Kung ang tagapalabas ay nag-aalinlangan na makumpleto niya ang natanggap na gawain sa oras, hindi ka dapat gumamit sa pagkakasunud-sunod, kailangan mong maunawaan ang pinagmulan ng mga paghihirap.
• Kapag tinatalakay ang mga pribadong layunin, kinakailangang sumang-ayon sa lahat ng koneksyon, iyon ay, upang ayusin: mula kanino at kung ano ang inaasahan ng bawat tagapalabas upang magawa ang kanyang trabaho. Ang mga koneksyon na ito ay dapat na kontrolin at i-coordinate ng pinuno.

Ang kontrol- isang kinakailangang function, ngunit kadalasang nagiging sanhi ng mga kinokontrol, kawalan ng ginhawa. Tulad ng mga paraan ng pagtatakda ng layunin, ang mga paraan ng pagkontrol ay maaaring mag-iba depende sa istilo ng pamumuno na ipinapatupad.

Kung ang manager ay may dahilan upang hindi magtiwala sa mga kwalipikasyon o responsibilidad ng isa sa mga gumaganap, maaari niyang mahigpit na kontrolin siya. Kung siya ay nakikitungo sa isang kwalipikado at responsableng empleyado, kung gayon ang mahigpit na kontrol dito ay makakasama lamang.

Mga pagpipilian sa kontrol

• Kinokontrol ng pinuno ang gawain ng mga subordinates, ginagawa ito nang hindi inaasahan para sa kanila. Alam ng mga subordinates na sa anumang sandali ang kanilang trabaho ay maaaring maging object ng kontrol. Hindi niya tinatalakay sa kanyang mga nasasakupan kung paano nila aalisin ang mga natukoy na pagkukulang, sa paniniwalang ito ang kanilang problema. Tinutukoy lamang ang oras kung kailan dapat ibalik sa normal ang lahat.
• Ang pinuno ay bihirang kontrolin ang kasalukuyang gawain ng mga nasasakupan, lalo na ang mga, sa kanyang palagay, ay gumagawa ng kanilang trabaho nang maayos. Kapag ang ilang mga pagkukulang ay hindi inaasahang natuklasan, isinasaalang-alang niya ang mga ito na hindi sinasadya at hindi hilig na maglapat ng mga parusa sa kanyang mga nasasakupan, ngunit nililimitahan ang kanyang sarili sa paghiling sa kanila na huwag gumawa ng mga katulad na pagkakamali sa hinaharap.
• Regular na pinangangasiwaan ng pinuno ang gawain ng mga subordinates. Kasabay nito, ipinapaalam sa kanila nang maaga ang tungkol sa paparating na kontrol at iniimbitahan na maghanda para dito. Pinuno ng pare-pareho interesado sa parehong mga tagumpay at kahirapan. Ang mga pagkakamali ay hindi tinatrato bilang mga pagkakamali. Matapos makita ang gawa nasasakupan na pinuno Siguraduhing talakayin sa kanya kung ano at paano gawin upang maalis ang mga natukoy na pagkukulang at kahirapan.

Ang unang paraan ay maaaring kumilos bilang isang anti-motivator, dahil binibigyan nito ang subordinate ng impresyon ng kawalan ng tiwala sa bahagi ng pinuno, pinabababa ang kanyang pagpapahalaga sa sarili sa mga kakayahan. Ang pamamaraang ito ay maaari lamang ilapat sa mga empleyadong may dahilan ang manager na hindi pinagkakatiwalaan.

Ang pangalawang paraan ay hindi nagbibigay kinakailangang sangkap pamamahala - puna.

Ang ikatlong opsyon sa kontrol ay ang pinaka-makatuwiran.

Ang kontrol ay maaari at dapat malutas ang iba pang mga problema, katulad:

• Bigyang-diin ang matulungin, pagtitiwala at magalang na saloobin sa empleyado, sa gayon ay nadaragdagan ang kanyang pagpapahalaga sa sarili;
• Lumikha ng isang positibong emosyonal na kalagayan sa nasasakupan at lumayo sa hindi gustong komunikasyon emosyonal na stress- sama ng loob, pangangati, atbp.;
• Makamit mula sa subordinate ang isang positibong saloobin patungo sa mga kritisismo pag-unawa at pagtanggap ng pagpuna, pagpayag na iwasto ang mga pagkukulang;
• Kumuha ng mga komento mula sa empleyado sa organisasyon at mga kondisyon sa pagtatrabaho;
• Tukuyin kasama ng nasasakupan kung ano, kailan at paano ayusin at kung kailangan niya ng tulong.

Sa pangkalahatan, upang gawing mas epektibo ang kontrol, dapat mong sundin ang ilang simpleng panuntunan na nasubok sa pagsasanay ng maraming pinuno at nagdala sa kanila ng tagumpay:

• Ang kontrol ay dapat na regular at hindi inaasahan. Hindi ito dapat limitado sa mga indibidwal na insidente.
• Hindi kinakailangan na magsikap na kontrolin ang lahat, mas mahusay na tumuon sa pinakamahalagang punto.
• Hindi na kailangang gumamit ng nakatagong kontrol. Bukod sa sama ng loob, inis at tensyon sa mga relasyon, wala siyang naidudulot.
• Pagkontrol, dapat subukan ng isa na kilalanin hindi lamang ang mga pagkukulang, kundi pati na rin ang mga tagumpay.
• Dapat ay walang hindi kontroladong mga lugar ng trabaho.
• Ang mga resulta ng kontrol ay dapat ipaalam sa subordinate. Ang mga negatibong resulta ng kontrol ay walang bunga kung hindi agad tatalakayin ang mga ito at makikita ang mga paraan upang maalis ang mga kakulangan.
• Ang pag-uusap na sumusunod sa mga resulta ng kontrol ay dapat na nakabubuo.
• Mahalaga na ang nasasakupan ay talagang (at hindi pormal) na gumawa ng naaangkop na mga konklusyon para sa kanyang sarili.
• Ang kontrol ay isang kinakailangang pag-andar, ngunit kadalasan ito ay nagdudulot ng hindi kasiya-siyang sensasyon sa mga kinokontrol. Tulad ng mga paraan ng pagtatakda ng layunin, ang mga paraan ng pagkontrol ay maaaring mag-iba depende sa istilo ng pamumuno na ipinapatupad.

Mga aspetong nauugnay sa mga propesyonal na layunin ng manager

Talakayin ang mga layunin sa mga subordinates. Ang layunin, sa pagbabalangkas kung saan personal na nakikibahagi ang empleyado, ay nagiging, sa isang kahulugan, ang kanyang personal na layunin, at samakatuwid ang motibo. Ang mas maraming subordinates ay may pagkakataon na lumahok sa pagpili at pagtatakda ng mga layunin, mas kaunting oras at pagsisikap ang kakailanganin upang kumbinsihin sila sa hinaharap! Ang mga layunin na idinidikta mula sa itaas ay masasamang layunin, kung dahil lamang sa mga ito ay "alien", at ang bawat tao ay interesado sa kanyang sarili. Ang pagsali sa mga empleyado sa pagtatakda ng layunin ay lumilikha ng isang pakiramdam ng pag-aari sa kumpanya, ang kahalagahan nito ay hindi maaaring sobra-sobra, hindi pa banggitin ang pag-save ng oras at pagsisikap ng manager.

Kapag bumubuo ng mga layunin, ang mga sumusunod na pangyayari ay dapat isaalang-alang: ang mga panandaliang layunin ay nag-aambag sa panloob na pagpapakilos sa mas malaking lawak kaysa sa mga pangmatagalang layunin. Isipin mo ang iyong sarili: ito ay isang bagay kapag may dalawang linggo bago ang pagsusulit, isa pang bagay ay kapag ito ay isang gabi lamang bago ito. Samakatuwid, inirerekomenda ng mga eksperto na hatiin ang mga panandaliang layunin sa mga intermediate (halimbawa, taunang, quarterly, buwanan, at kahit lingguhan).

Hindi ka dapat magtakda ng masyadong maraming layunin. Sino ang kumukuha ng lahat, madalas ay wala. Ang dami ng trabaho ay dapat na naaayon sa mga kakayahan ng pangkat at ng iyong sarili. Mas mainam na mag-concentrate sa ilang mga target: sa ganitong kahulugan, ang isang tit sa mga kamay ay mas mainam kaysa sa isang pie sa kalangitan. Sa pagpapatuloy ng pagkakatulad na ito, napansin ko na sa pamamahala, ang ilang mga tits sa mga kamay pagkaraan ng ilang sandali ay nagiging isang kreyn.

"Hakbang-hakbang na Paraan ng Pagtatakda ng Layunin", binuo nina M. Woodcock at D. Francis. Para sa pagtatakda ng parehong personal at propesyonal na mga layunin. Unang Hakbang - Paglilinaw sa Mga Detalye: Pagsusuri kasalukuyang sitwasyon at isang sagot sa tanong kung ano ang gusto mong makamit. Nangangailangan ito ng imahinasyon at isang tiyak na kalayaan mula sa hindi makatwirang mga paghihigpit, na sa sa sandaling ito taken for granted mo. Siyempre, ang katapangan sa pagtatakda ng mga layunin ay hindi dapat maging hangganan sa kawalang-ingat at pagkawala ng isang pakiramdam ng katotohanan.

ikalawang hakbang- Paggalugad ng mga pagkakataon. Una, dahil sa mga personal na katangian, sa ilalim ng impluwensya ng mga emosyon, ang pinuno kung minsan ay maaaring hindi gumawa ng ilang mga aksyon na naaangkop sa isang partikular na sitwasyon. Ang matinding bersyon nito ay ipinahayag ng parirala: "Wala akong (wala) ibang pagpipilian". Nangangahulugan ito na hindi nakikita o hindi nakikita ng mga tagapamahala ang lahat ng magagamit na pagkakataon. Upang hindi lumabis, kailangan mo lamang malaman na ang opinyon na "Wala akong ibang pagpipilian" ay hindi kailanman totoo. Pangalawa, kung natukoy ng tagapamahala ang lahat ng mga tunay na pagkakataon na magagamit niya upang makamit ang mga layunin, maaaring lumabas na ang ilan sa mga ito ay sumasalungat sa kanyang sariling mga halaga o nagdudulot ng labis na paghihirap para sa mga nakapaligid sa kanya. Sa kasong ito, kailangan mong magpasya kung gaano katanggap-tanggap ang mga posibilidad na ito, ngunit sa teorya ay hindi pa rin sila dapat bawasan. Ang unang bagay na dapat gawin upang malaman ang mga posibilidad ay hanapin (i-install) ang pinakamarami sa kanila hangga't maaari, gusto mo man o hindi, kung nababagay ang mga ito sa iyong mga pangangailangan. etikal na mga prinsipyo o hindi magkatugma. Ang isang tiyak na bilang ng mga posibilidad ay maaaring (at dapat) alisin, ngunit ito ay sikolohikal na tama na gawin ito pagkatapos matukoy ang lahat ng posibleng aksyon. Ang unang hakbang ay nagtatapos sa paglikha ng isang listahan ng mga pagkakataon upang makamit ang layunin.

Ikatlong Hakbang- pagpapasya kung ano ang kailangan mo. Upang maipatupad ang hakbang na ito, inirerekomenda na sagutin ang tatlong tanong: alin sa iyong mga personal na halaga ang pinakamahalaga sa iyo? Gaano karaming panganib ang handa (at magagawa) mong gawin? Paano makakaapekto ang iyong mga desisyon sa mga nakapaligid sa iyo?

Ikaapat na Hakbang- pagpipilian. Sa katunayan, nangangahulugan ito na nagpasya kang magdirekta ng mga pagsisikap sa isa (o ilang) posibleng direksyon, na iniiwan ang iba. Siyempre, walang mga pamamaraan na nagpapahintulot sa iyo na gumawa ng isang pagpipilian na walang error mula sa mga magagamit na opsyon. Ang pagpili ng pinaka-kaakit-akit at promising na paraan ng pagkilos, hindi ka makakatiyak na ito ang kaso. Kasabay nito, ang ilang mga purong sikolohikal na punto ay dapat isaalang-alang: ang mga pagdududa sa proseso ng pagpili ay lubos na katanggap-tanggap. Ngunit kung nakapili ka, pagkatapos ay kumilos. Ang isang matalinong tao ay nagdududa bago siya gumawa ng isang desisyon, isang hindi matalinong isa pagkatapos.

Ikalimang hakbang- paglilinaw ng layunin. Ang layunin, na binuo nang malabo, walang katiyakan, kadalasan ay nananatiling isang mabuting hangarin. Tulad ng alam mo, ang daan patungo sa impiyerno ay sementadong may mabuting hangarin. Kadalasan, upang makamit ang isang layunin, isang bilang ng iba't ibang aktibidad, at samakatuwid ang isang sitwasyon arises kapag ang ninanais pangwakas na layunin ay nawala at ang tao ay "pumulusok" sa nakagawiang gawain. Pagma-map ng mga lohikal na link sa pagitan karaniwang gawain at ang mga tiyak na layunin ay nakakatulong upang maiwasan ang mga karagdagang at hindi kinakailangang pagsisikap.

Ika-anim na Hakbang- pagtatakda ng mga limitasyon sa oras. Ang mga mahigpit na limitasyon sa oras ay dapat itakda para sa bawat gawain (diskarte at taktikal).

ikapitong hakbang- Achievement control. Upang masubaybayan ang iyong mga nagawa, inirerekumenda na kumuha ng ilang sukat ng tagumpay bilang batayan. Ang mga pamantayan sa layunin (mga sukat) ay kinakailangan, kahit na nangangailangan sila ng mahigpit na pagkakasunud-sunod. Kung oo, ang isang tao ay tumatanggap ng ilang sikolohikal na benepisyo: mayroong isang puna sa pagiging epektibo ng trabaho; sa daan patungo sa layunin, isang pakiramdam ng kasiyahan ang lumitaw, at ang tagumpay ay nagbibigay inspirasyon; sa kaso ng pagkabigo, isang pagkakataon ay nilikha upang muling pag-isipan ang napiling diskarte at magplano ng mga bagong aksyon.

Tanungin ang iyong sarili kung alin sa mga hakbang ang pinakamadalas mong napalampas o hindi maganda ang pagganap, at makakakuha ka ng batayan para sa pagsusuri at pagpapaunlad ng iyong mga kasanayan sa pamamahala.

Modelo ng pagtatakda ng layunin sa NLP ay batay sa ideya ng isang nakakaganyak na resulta (isang mahusay na nabalangkas na layunin). Hindi tulad ng marami sikolohikal na direksyon sinusuri ang mga sanhi ng kabiguan, nagtanong ang NLP: "Anong gusto mo?"

Mga kondisyon para sa isang mahusay na tinukoy na layunin:

• Ang layunin ay nakasaad nang positibo.
• Ang target ay nasa ilalim ng iyong kontrol.
• Ang layunin ay mabe-verify sa pandama na karanasan.
• Ang layunin ay environment friendly, pinapanatili nito ang orihinal na mga positibong spin-off.
• Nasa tamang konteksto ang target.
• Ang layunin ay nakasalalay sa pag-access sa mga mapagkukunan.
• Posibleng mga hadlang.
• Alam mo ang mga unang hakbang upang makamit ang layunin.

Mga hakbang:

• Ang layunin ay dapat na nabuo nang positibo. Ito ay lubhang mahalagang punto. Ang layunin ay hindi dapat tukuyin kung ano ang bumabagabag sa iyo sa buhay, hindi kung ano ang hindi mo gusto o kung ano ang gusto mong alisin. Ang layunin ay dapat tukuyin kung ano ang gusto mong makuha, kung ano ang gusto mong magkaroon, kung sino ang gusto mong maging, kung ano ang gusto mong makamit.
• Ang target ay dapat nasa ilalim ng iyong personal na kontrol. Kung ang layunin ay wala sa iyong kontrol at ang tagumpay nito ay hindi nakasalalay sa iyo o hindi lamang sa iyo, kung gayon ang posibilidad na makamit ito ay mababawasan nang husto. Ang pagkamit ng layunin ay dapat na nakasalalay lamang sa iyo. Kung hindi ito ang kaso, ang layunin ay dapat na baguhin o reformulated.
• Ang layunin ay dapat na kinakatawan sa pamamagitan ng mga pandama. Kung malinaw mong maiisip kung ano ang iyong mararamdaman, kung ano ang iyong makikita at maririnig kapag ang iyong layunin ay nakamit, kung gayon ang posibilidad na matagumpay na makamit ito ay napakataas. Kung nagdudulot ito ng mga paghihirap para sa iyo, malamang na kailangang baguhin o ayusin ang layunin. Ang pagiging tiyak ng iyong mga ideya ay mahalaga din dito: ano ang eksaktong nakikita, naririnig at nararamdaman mo? Saan ba talaga? Sa anong dami? Magkano ba talaga? Ang ganitong mga paglilinaw ay magbibigay-daan sa iyo na gawing pinaka-makatotohanan ang larawan ng pagkamit ng layunin, at ang layunin mismo ay makakamit.
• Ang layunin ay dapat nasa isang tiyak na konteksto. Iyon ay, dapat mong tukuyin: kailan, saan, kung kanino mo gustong makamit ang layuning ito. Ang mas tiyak at detalyado, mas mabuti. Isipin na ang layunin ay naabot na. Saan ito magaganap? Kailan ito mangyayari? Sino ang magpapalibot sa iyo? Ano ang magpapaligid sa iyo? Sa proseso ng naturang concretization, maaari kang tumuklas ng maraming bagong bagay para sa iyong sarili at, posibleng, gumawa makabuluhang pagbabago kapwa sa layunin mismo at sa mga plano para makamit ito.
• Ang layunin ay dapat na kapaligiran friendly. Iyon ay, ang layunin ay dapat panatilihin ang lahat ng mga pakinabang ng kasalukuyang probisyon. Kapag nagtatayo ng bago, kanais-nais na huwag sirain ang mahalaga at mahalaga na mayroon na. Ang pagkamit ng layunin ay hindi dapat magresulta sa malaking pagkalugi sa ibang mga lugar ng buhay o makapinsala sa iyo o sa ibang tao. Halimbawa, ang isang pangunahing layunin sa negosyo ay maaaring mangailangan ng matagal na mapagkukunan mula sa iyo, na maaaring humantong sa matalim na pagkasira sa iyong personal na buhay at negatibong nakakaapekto sa buhay ng mga taong malapit sa iyo. Ito nababagay sa iyo? Kung hindi, kailangan mong gawin ang mga kinakailangang pagsasaayos sa iyong layunin.
• Ang target ay dapat na tamang sukat. Makatuwirang hatiin ang layuning ito sa ilang mas maliliit na layunin. At ang mga iyon, sa turn, ay maaari ding masira at kalaunan ay dumating sa laki ng mga layunin kung saan ito ay pinaka-maginhawa at komportable para sa iyo na magtrabaho.
• Ang layunin ay dapat magsama ng mga hadlang na maaaring lumitaw sa daan patungo sa pagkamit nito. Iyon ay, kailangan mong mahulaan sa pinakadulo simula kung ano ang panloob at panlabas na mga hadlang na maaaring makaharap mo sa daan patungo sa layunin. Halimbawa, kung mayroon kang layunin sa loob ng mahabang panahon, ano ang pumigil sa iyo na magsimulang makamit ito nang mas maaga? Anong mga personal na katangian at pag-aari mo ang makahahadlang sa iyong pagkamit ng iyong layunin? Anong mga hadlang ang maaaring dumating sa iyo? Sino o ano ang makakapigil sa iyo? Pag-isipan mo. Siyempre, sa umpisa pa lang ay malamang na hindi mahulaan ang lahat ng mga hadlang na maaari mong makaharap sa pagkamit ng iyong layunin, ngunit napakarami sa kanila ang maaaring mahulaan. Kaya, maaari kang maghanda para sa kanila.
• Dapat ilarawan ng layunin ang mga mapagkukunang kailangan upang makamit ito. Ang mga mapagkukunan ay anumang bagay na kailangan mo upang makamit ang iyong layunin. Isaalang-alang kung anong mga mapagkukunan ang kakailanganin mo. Anong mga mapagkukunan ang mayroon ka na? Anong mga mapagkukunan ang kailangan mong hanapin? At saan mo sila mahahanap? Paano mo ito magagawa?
• Dapat ilarawan ng layunin ang una kongkretong hakbang sa pagkamit nito. Planuhin ang mga hakbang na ito sa sandaling maitakda mo ang iyong layunin. Ano ang una mong gagawin upang makamit ang iyong layunin? Ano ang maaari mong gawin ngayon? Baka may magagawa ka ngayon? Napakahalaga na palakasin ang pagtatakda ng layunin sa mga unang aksyon upang makamit ito. Ang mga ito ay dapat na napaka-konkreto at nasasalat na mga hakbang.

Sa pamamagitan ng mahusay na pagtatrabaho sa iyong layunin mula pa sa simula, mababawasan mo ang mga paghihirap at mga hadlang na maaaring mayroon ka sa paraan upang makamit ito, at gagawing mas madali para sa iyong sarili na makamit ang iyong layunin. Good luck sa pagtatakda at pagkamit ng iyong mga layunin!

Pag-troubleshoot

"Ano ang gusto mong itigil o iwasan?"- Hindi ko gusto ang pagdududa sa sarili, katamaran, kawalan ng kakayahang sagutin para sa aking sarili at kung ano ang napakahalaga para sa akin, kung paano ako sinusuri ng ibang tao.

• Ang kabaligtaran ng problema:

"Ano ang kabaligtaran ng isang problemadong estado?" Tukuyin kung ano ang kabaligtaran ng nakasaad na (mga) problema. Nais kong maging tiwala sa sarili, nakolekta, magagawang maging responsable para sa aking sariling mga aksyon, isinasaalang-alang ang mga opinyon ng iba, ngunit mas nakatuon sa aking sariling pagtatasa.

• Sino ang nakagawa na nito:

"Sino ang nakamit na ang nais na estado na katulad ng sa iyo?" Maghanap ng mga taong mayroon na ng mga katangiang gusto mo. Sa aking opinyon, sina Ivan Stepanych, Rabindranath Tagore at Tarzan ay may mga katangiang ito.

• Gamit ang lohika:

resort sa lohikal na pag-iisip at tukuyin kung anong mga katangian ang dapat na naroroon sa nais na estado. Gusto ko ring magkaroon ng mga katangian tulad ng isang mahusay na kapasidad para sa trabaho, isang maliit na pagmamataas, ang kakayahang matuto nang mabilis at mabilis na lumipat mula sa isang uri ng aktibidad patungo sa isa pa. Nais kong maging kumpiyansa na makakamit ko ang aking mga layunin at isaalang-alang ang aking sarili na sapat na may kakayahang gumawa ng mga responsableng desisyon.

• Extension:

"Anong mga katangiang nauugnay sa iyong nais na estado ang mayroon ka na, at ano ang mas gusto mong gawin?" Tukuyin kung ano ang mayroon ka at kung ano ang kailangan mong idagdag. Mayroon na akong atensyon sa ibang tao at ang kakayahang makamit ang aking layunin. Ngunit gusto ko ng higit na tiwala sa sarili at isang pakiramdam ng kumpiyansa sa mahihirap na sitwasyon.

• "Parang":

"Kung nakuha mo na ang iyong ninanais na estado na ganap na nakamit, ano ang iyong gagawin, o ano pa ang iyong gagawin?" Ano ang gagawin mo pagkatapos mong makamit ang gusto mo? Ano ang iyong mga plano? Pagkatapos kong makamit ang layuning ito, gusto kong simulan ang pagbuo ng mga katangian tulad ng propesyonalismo at pagiging matatag.

Mga Mabisang Paraan para Magtakda ng Layunin

• Tanging katiyakan. Walang pangkalahatang tuntunin. Ang mga pariralang gaya ng "I will do fitness" o "eat more fruit" ay hindi lubos na angkop. Napakahalaga na gumamit ng mga masusukat na konsepto - anong araw ka magsa-sign up, kung gaano karaming beses sa isang linggo ang iyong pag-aaralan, kung anong pamantayan ng mga prutas ang kinakain mo para sa iyong sarili. Iwasan ang mga salitang "laging" o "hindi kailanman". Ang mga salitang ito ay madalas na huminto sa atin.
• Gumawa ng plano. Huwag maghintay hanggang sa "balang araw". Ang pagbalangkas ng kailangan mo ay talagang unang hakbang. Ngayon ay kailangan mong matukoy kung ano ang kailangan mo upang makamit ang layunin mismo, na ang tulong ay kakailanganin mo.
• Magtala at magtakda ng deadline. Nang walang pagtatakda ng mga deadline, ang iyong mga layunin ay mananatiling iyong mga hangarin. Pinipilit ng mga deadline ang pagkilos at pagkilos. Hindi masama, pana-panahong isipin ang iyong layunin. Pinalalapit ng visualization ang pagsasakatuparan ng layunin, dahil kinikilala ito sa isip ng isang bagay na tunay at obligado.
• Maging handa sa kabiguan. Walang perpektong perpektong landas patungo sa layunin. Naiintindihan ito ng mga matagumpay na tao at laging handang makipagsapalaran. Hindi sila natatakot sa kabiguan at kabiguan dahil alam nila na ang batas ng kabiguan ay isa sa mga makapangyarihang batas ng tagumpay. Kailangan mong matutong tratuhin ang kabiguan nang pilosopiko. Isipin mo ang mga ito bilang mga yugto ng iyong paglaki, bilang isang balakid na dapat lagpasan, ngunit kung sakaling magkamali o mabigo, hindi ka dapat sumuko sa iyong pangarap.
• Itala ang iyong pag-unlad. Mahalagang suriin ang iyong pag-unlad. Makakatulong ito na matukoy ang bilis ng iyong plano, ang balanse ng mga nakamit at hindi nakamit na mga resulta. Imposibleng panatilihin ang lahat sa memorya, samakatuwid, isulat ang lahat ng mga detalye, hindi mo malilimutan ang anuman at i-systematize ang impormasyon.
• Maghanap ng suporta. Huwag kumilos nang mag-isa. Ang pananatiling mag-isa sa iyong mga problema, inaantala mo lamang ang oras upang makamit ang iyong itinatangi na layunin. Pag-isipan kung saan ka makakakuha ng tulong. Sa katunayan, maaari mo itong makuha kahit saan - sa forum, sa trabaho, sa pamilya, sa mga kaibigan at kakilala, maaaring palaging mayroong isang tao na makakatulong sa iyo. Bilang karagdagan, maaari kang makahanap ng mga taong katulad ng pag-iisip: ang isang ulo ay mabuti, ngunit ang dalawa ay mas mahusay.

Algorithmized questionnaire para sa strategic planning

Upang makabuo ng isang estratehikong plano, kailangan mong lubusan at tuluy-tuloy na sagutin ang ilang mga katanungan:

• Bakit at bakit ko (tayo) ginagawa ito?
• Ano ang gusto kong (namin) makamit sa huli? Kaninong interes ako (tayo) apektado nito? Sino (ano) ang maaapektuhan ng resulta?
• Ano ang mga kondisyon (ano? sino? paano?) na nakakaapekto sa proseso ng pagkamit ng layunin? Ano ang mga balakid? Ano ang mga posibilidad?
• Ano ang maganda kong (namin) (ano ang aking mga kakayahan) at ano ang hindi ko (namin) ginagawa (ano ang aking mga kahinaan)?
• Ano ang dapat kong (namin) gawin kaagad, una sa lahat?
• Ano ang dapat kong (tayo) gawin sa hinaharap?
• Anong mga bahagi ng layunin ang pinaka-kagyatan, mahalaga, nangangako, kumikita?
• Aling mga punto ng plano ang direktang makakatulong na makamit ang layunin, at alin ang pangalawa sa mga tuntunin ng huling resulta?
• Anong klase mga tiyak na aksyon maaaring i-minimize mga negatibong impluwensya at mga kahihinatnan, at alin ang nagpapatibay sa positibo? Sino ang partikular na responsable para sa bawat aksyon? Kailan, saan at paano dapat gawin ang mga pagkilos na ito? Ano (anong mga mapagkukunan) ang kailangan para dito?
• Mayroon bang mga bahagi ng layunin na malinaw na imposibleng makamit? Dapat bang magtakda ng mga bagong layunin? Hindi ba magiging mas makatotohanan at naka-target ang bagong action plan?

Paraan ng pagpaplano ng buhay

Isipin at ilarawan ang iyong mga pananaw sa mga kategorya:

• Mga Indibidwal na Layunin:
  • Estilo, pamumuhay, nais na imahe;
  • Espirituwal, relihiyoso o pilosopikal na posisyon;
  • aktibidad sa ekonomiya;
  • Pag-aaral sa sarili;
  • Mga desisyon tungkol sa pangunahing gawain;
  • Antas ng pisikal na aktibidad;
  • Oras ng paglilibang, libangan, libangan.
• Interpersonal na layunin:
  • Pamilya;
  • Kaibigan;
  • Personal na buhay;
  • Mga pangkat, pangkat;
  • Degree ng sariling pamumuno.
• Pangmatagalang hangarin:
  • Mga napiling layunin na nais kong makamit sa loob ng 10, 20.30 taon;
  • Kung ano ang magagamit ngayon ay maaalala nang may kasiyahan sa 10, 20, 30 taon;
  • Ang pinakamahalaga sa pinakamahalaga ay ang mga layunin na tumutukoy sa kahulugan ng iyong buhay.

pamamaraang sikolohikal

• Gumawa ng isang listahan ng kung ano ang iyong pinapangarap, kung sino at ano ang gusto mong maging, kung saan maninirahan, kung ano ang gagawin, kung ano ang mayroon. Focus. Huwag limitahan ang iyong imahinasyon, paikliin ang mga salita. Iguhit ito kung gusto mo.
• Tingnan ang listahang ito at tukuyin kung ang hinaharap ay pinag-uusapan: ang malapit na hinaharap o ang malayo. Sa unang kaso - mag-isip ng isang pananaw, sa pangalawa - isulat ang malapit na hinaharap.
• Sa lahat ng isinulat nila, piliin ang apat na pinakamarami mahahalagang layunin para sa taong ito, sagutin ang tanong kung bakit sila ang pinakamahalaga.
• Subukan ang listahan ng apat na pangunahing layunin laban sa mga patakaran para sa pagpaplano ng mga layunin. Pakitama kung may mali.
• Ngayon tukuyin ang mga mapagkukunan na kailangan upang makamit ang mga layuning ito: ang mga iyon, at ang mga kailangang maakit (mga mapagkukunan - anumang bagay na kailangan).
• Alalahanin ang ilang beses kung kailan mo naramdaman na nakamit mo ang tagumpay, at kung anong mga mapagkukunan ang pinakamabisa mong ginamit sa oras na iyon.
• Sumulat ng hindi bababa sa isang pahina na sumasagot sa tanong na: "Anong uri ng tao ang kailangan kong maging upang makamit ang mga layuning ito?"
• Ngayon ay sumulat tungkol sa kung ano ang pumipigil sa iyo na maabot ang mga layuning iyon ngayon.
• Gumawa ng draft detalyadong plano pagkamit ng mga layuning ito. Magsimula sa dulo (resulta) at tapusin sa simula (unang hakbang).
• Isulat ang mga pangalan ng ilang tao na nakamit na ang gusto mong makamit. Ano ang nakatulong sa kanila? Isipin na ang bawat isa sa kanila ay nagbibigay ng ilang payo - isulat ang mga tip na ito.
• Ilarawan o iguhit ang isa sa iyong mga ideal na araw.
• Ilarawan ang iyong perpektong kapaligiran(lugar, tagpuan, tao, atbp.).
• Suriin ang mga talaang ito sa pana-panahon at gumawa ng mga pagbabago kung sa tingin mo ay kailangan mong gawin.

Paraan ng limang pangunahing lugar ng buhay:

• Personal.
• Propesyonal.
• Sosyal (kapaligiran, kaibigan, katayuan sa lipunan).
• Espirituwal (panloob na estado, pananampalataya, kultura).
• Sphere ng kalusugan.

Magtakda ng layunin para sa bawat lugar. Kasabay nito, ang layunin ay kung ano (o kung ano ang eksaktong) gusto ko. At ang "Ano (o ano)" na ito ay dapat magkaroon ng matingkad na imahe - mas maliwanag, mas mabuti.

Gumuhit ng arrow at gawin ang mga hakbang: "Ano ang maaari kong gawin para sa gusto ko?" at isulat ang mga hakbang na ito sa drawing na ito. Tandaan ang guhit na ito at tingnan ito araw-araw. Ang bagay ay darating ang isang bagong araw at naiintindihan mo na mayroon ka na ngayong isa pang pagkakataon - at kailangan mong isulat ito. Gawin ang lahat ng limang mga guhit para sa bawat globo, ihambing ang mga ito at mabigla. Wala pa akong nakikitang ibang reaksyon sa mga tao. Ito ay isang trabaho sa loob ng maraming araw. Pagkatapos nito ay mayroon ding pana-panahong pagsasaayos.

diskarte sa pagtatakda ng layunin

Para sa pamamaraang ito, kailangan namin muli ng isang piraso ng papel at isang panulat. Ang pamamaraan ay isinasagawa sa loob ng ilang araw sa loob ng 15-30 minuto araw-araw.

• Araw 1. Sa isang piraso ng papel, isulat ang lahat ng gusto mong makamit sa iyong buhay. Hindi bababa sa 50 bagay o konsepto at maximum na hindi bababa sa 1000. Basahin muli at isiping ang iyong sariling negosyo.
• Araw 2. Eksaktong isang araw mamaya, bumalik sa sheet at ekis ang kalahati. Hindi gaanong makabuluhan.
• Day 3 at higit pa. Si Rosno ay babalik sa sheet sa isang araw at tatawid sa isa pang kalahati, na mukhang hindi gaanong mahalaga.
• Araw N. Ito ang huling araw kung saan mag-iiwan ka ng 5-10 konsepto o bagay sa listahan. Ito ang magiging pinakamahalaga at mahahalagang layunin sa iyong buhay.

Buod

• Ang anumang aktibidad ay may layunin.
• Ang pinagmulan ng layunin ay kailangan. Kapag ang isang pangangailangan ay hindi nasiyahan, isang pagnanais ay lilitaw, isang kakulangan ng malinaw na paraan ang tagumpay na lumilikha ng isang problema, at pagkatapos ay ang layunin ay lilitaw bilang isang bagay na lulutasin ang problema.
• Ang pagpili ng target ay puro subjective. Kung ang isang layunin ay itinakda o umiiral, kung gayon palaging mayroong isang paksa sa pagtatakda ng layunin na ang pananaw ay makikita dito. Ang pagiging paksa ng layunin ay ipinahayag, sa isang banda, sa pamamagitan ng kaalaman at pag-unawa sa katotohanan ng isa na nagtatakda ng layunin, at sa kabilang banda, ang layunin ay naglalayong matugunan ang kanyang mga tiyak na mahahalagang pangangailangan.
• Kinakailangang makilala ang pagitan ng mga layunin mula sa pananaw ng paksa at bagay. Ang layunin mula sa pananaw ng paksa ay tumutukoy sa layunin ng pagsusuri, paglalarawan, disenyo (paglikha o muling pagsasaayos) at pamamahala. Mula sa punto ng view ng bagay, tinutukoy ng layunin ang layunin ng paggana nito (pagkakaroon), na maaaring mailagay sa panahon ng paglikha nito o nabuo sa loob nito.
• Ang layunin ay maaaring maging tiyak o malabo. Sa huling kaso, kinakailangan na ipakilala ang pamantayan para sa pagtatasa ng antas ng pagkamit ng layunin.
• Ang pagtatakda ng layunin ay nahaharap sa ilang mga problema na nauugnay sa layunin at pansariling limitasyon, pagbabago ng mga layunin sa paglipas ng panahon, kawalan ng katiyakan sa pagtatakda ng layunin, mga panganib ng pagpapalit ng mga layunin para sa mga paraan at paghahalo ng mga layunin, atbp.
• Bago bumalangkas ng pangwakas na layunin, kinakailangang magsagawa ng pag-aaral sa problemang nilulutas. Sa partikular, ito ay kinakailangan upang palawakin ang problema sa isang problematic: upang matukoy at isaalang-alang ang mga problema na mahalagang nauugnay sa isa sa ilalim ng pag-aaral, nang hindi isinasaalang-alang kung saan ito ay hindi maaaring malutas.
• Dapat na tiyak, masusukat, matamo, napagkasunduan, katanggap-tanggap at nababaluktot ang mga layuning mahusay na nabalangkas.
• Ang makabuluhang tulong sa pagtatakda ng layunin ay ibinibigay ng "mga puno" ng mga layunin at problema. Kapag nag-aayos muli o nag-automate ng isang bagay, maaari naming irekomenda ang pagbuo ng sumusunod na kadena ng "mga puno": isang "puno" ng mga layunin ng bagay (mga hangarin), isang "puno" ng mga problema ng bagay, isang "puno" ng mga layunin ng paksa. Ang huling "puno" ay isinasaalang-alang ang mga posibleng estratehiya para sa paglutas ng mga problema.

FEDERAL AGENCY PARA SA EDUKASYON NG RUSSIAN FEDERATION

STATE UNIVERSITY OF MANAGEMENT

DEPARTMENT "ORGANISASYON AT MGA TEORYA NG PAMAMAHALA"

Pagtatakda at pagpaplano ng layunin sa organisasyon

Natupad sa pamamagitan ng ____________________

Natanggap ni: I. V. TOMORADZE

Panimula

1. Pagpaplano

2. Pagtatakda ng layunin

3. Madiskarteng pagpaplano

Konklusyon

Panitikan

PANIMULA

Saan nagsisimula ang trabaho ng sinumang tagapamahala? Upang epektibong pamahalaan ang isang organisasyon, kinakailangan, una sa lahat, na magkaroon ng malinaw at pare-parehong ideya kung saan tayo pupunta at kung bakit tayo pupunta sa ganitong paraan. Ang "vision" na ito ay bunga ng tinatawag na pagpaplano.

Ang pagpaplano ay ang pinakamahalagang tungkulin ng pamamahala na isinasagawa sa pamamagitan ng pagguhit ng mga plano sa trabaho para sa organisasyon, mga bahagi nito at mga empleyado. Ang batayan sa prosesong ito ay ang pagtatakda ng layunin - ang pagpili ng mga setting ng target na nagsisiguro ng paggalaw sa isang partikular na direksyon. Ang estratehikong pagpaplano ay nagtatakda ng direksyon para sa buong sistema ng mga plano ng organisasyon para sa panahong isinasaalang-alang.

Ang pagpaplano ay isang uri ng aktibidad sa pamamahala na nauugnay sa paghahanda ng mga plano para sa samahan sa kabuuan, mga dibisyon nito, mga functional subsystem, departamento, serbisyo at empleyado. Ang proseso ng pagpaplano ay binubuo ng mga sumusunod na yugto: pagtatakda ng mga layunin, paglalaan ng mga mapagkukunan, pakikipag-usap ng mga plano sa mga empleyado. Ang mga plano ay inuri ayon sa tagal ng panahon ng pagpaplano at mga antas ng pagpaplano ng organisasyon.

Pagtatakda ng layunin - pagtatakda ng layunin - ang pinakamahalagang panimulang punto ng pagpaplano. Ang layunin ng pag-andar ay isinasagawa sa pamamagitan ng isang bilang ng mga yugto, ang bawat isa ay tumutugma sa isa o ibang uri ng target na setting: misyon, pangitain, layunin. Ang unang yugto ay ang pagbuo o pagpipino ng misyon ng organisasyon, na nagpapahayag ng pilosopiya at kahulugan ng pagkakaroon nito. Ang pananaw ng organisasyon ay binuo para sa isang tiyak na mahabang panahon at sumasalamin sa ideya ng kung ano ang dapat na maging organisasyon pagkatapos ng panahong ito.

Ang mga layunin ng isang organisasyon ay ang pinakakonkretong pagpapahayag ng misyon at pananaw sa isang anyo na naa-access upang pamahalaan ang proseso ng pagpapatupad nito. Ang pagtatakda ng mga layuning ito ay isinasagawa alinsunod sa mga prinsipyong binuo ng teorya at praktika ng pamamahala. Mayroong maraming iba't ibang paraan upang pag-uri-uriin ang mga layunin. Ang bawat isa sa kanila ay naglalarawan ng mga detalye ng mga layunin na binuo. Mayroong malapit na ugnayan at pagtutulungan sa pagitan ng lahat ng mga layunin, na nagpapahintulot sa amin na isaalang-alang ang mga ito bilang isang sistema ng mga layunin ng organisasyon - isang puno ng mga layunin.

Ang madiskarteng pagpaplano, na lumitaw noong 60s. XX siglo, patuloy na umuunlad. Sa kasalukuyan, ang pagpaplano sa organisasyon ay isinasagawa sa ilang antas.

Matapos itakda ang misyon, pagbuo ng pananaw ng organisasyon at pag-aralan ang estratehikong profile, kinakailangan upang matukoy ang haba ng estratehikong panahon sa loob ng pananaw na isinasaalang-alang at itakda ang kaukulang mga madiskarteng layunin. Ang pagsusuri ng panloob at panlabas na kapaligiran ay nagpapahintulot sa amin na magbalangkas ng mga alternatibo at piliin ang pinakamainam na diskarte para sa pag-unlad ng organisasyon para sa isang naibigay na panahon.

1. PAGPAPLANO

Ano ang ibig sabihin ng pagpaplano? Ito ay isang proseso na kinabibilangan ng pagtukoy sa mga layunin at layunin ng organisasyon at pagbuo ng isang pangkalahatang hierarchical na istraktura ng mga plano upang pag-isahin at pag-ugnayin ang lahat ng mga aktibidad ng kumpanya.

Ang pagpaplano ay isang uri ng aktibidad sa pamamahala na may kaugnayan sa paghahanda ng mga plano para sa organisasyon sa kabuuan, mga dibisyon nito, mga functional subsystem, departamento at serbisyo.

Ang pagpaplano ay hindi palaging nakikita bilang isang hiwalay na aktibidad. Madalas itong isinasaalang-alang bilang bahagi ng estratehikong pagpaplano at pagbuo ng diskarte. Gayunpaman, ang estratehikong pamamahala at pagpaplano ay hindi mismo sumasaklaw sa lahat ng mga isyu sa pagpaplano.

Pagpaplano ng mga layunin.

1. Pagtukoy sa direksyon ng pag-unlad ng kumpanya. Ang kakulangan ng isang direksyon ay halos imposible ang pag-unlad. Sa pinakamainam, ang pag-unlad ay magaganap nang sapalaran at hindi pare-pareho, salungat sa mga plano at intensyon ng pamamahala.

2. Pagbabawas ng epekto ng lahat ng uri ng pagbabago sa panlabas at panloob na kapaligiran. Nagbibigay-daan sa iyo ang mga plano na mahulaan ang mga naaangkop na pagbabago sa panlabas at panloob na kapaligiran at maghanda nang maaga para sa mga negatibong pagbabago at sulitin ang mga positibo.

3. Pagbabawas ng mga pagkalugi mula sa hindi makatwirang paggamit ng paggawa at mga mapagkukunan. Nagbibigay-daan sa iyo ang mga plano na i-rationalize ang paggamit ng lahat ng uri ng mapagkukunan. Ito ay sumusunod, sa partikular, mula sa kung ano ang nabanggit sa itaas. Ang pinag-isang sistema ng mga plano ay nagbibigay ng pinakamaikling landas patungo sa isang partikular na layunin.

4. Pagtatatag ng mga pamantayang angkop para sa karagdagang kontrol. Ang wastong iginuhit na mga plano ay nagpapahiwatig ng posibilidad ng epektibong kontrol sa kanilang pagpapatupad.

Ang pagpaplano bilang isang proseso ay kinabibilangan ng mga sumusunod na hakbang.

1. Pagtatakda ng mga layunin at layunin. Ang yugtong ito ay nauugnay sa kahulugan, tamang setting at systematization ng mga layunin ng organisasyon. Kung ang estratehikong pagpaplano ay isinasagawa sa isang organisasyon, kung gayon ang karagdagang pagkabulok ng mga pangunahing layunin ay nagbibigay daan sa pagbuo ng diskarte.

2. Pagbuo ng mga estratehiya, programa at plano para makamit ang mga layunin. Ang diskarte, bilang isang paraan at paraan ng pagkamit ng mga itinakdang layunin, ay tumutukoy sa karagdagang proseso ng pagpaplano. Sa yugtong ito, ang mga layunin at layunin ay tinukoy, ang mga paraan upang makamit ang mga ito ay nabuo.

3. Pagtukoy sa mga kinakailangang mapagkukunan at pamamahagi ng mga ito ayon sa mga layunin at layunin. Ang yugtong ito ng proseso ng pagpaplano, pati na rin ang susunod, ay kumakatawan sa agarang hangganan, sa katunayan, ng pagpaplano at pag-oorganisa ng pagpapatupad ng mga plano. Dito natutukoy ang materyal na bahagi ng usapin.

4. Pagdadala ng mga plano sa lahat na dapat magsagawa ng mga ito, na responsable para sa kanilang pagpapatupad. Ito ay isang kinakailangang kondisyon para sa matagumpay na pagpaplano. Sa pagsasagawa, maraming mga plano ang hindi natupad nang tama nang tumpak dahil sa pangit o nawawalang mga ideya ng mga empleyado ng organisasyon tungkol sa mga paraan at paraan upang makamit ang mga layunin. Ang yugtong ito ay hangganan sa pag-andar ng pagganyak.

Ang pagkakaiba-iba ng mga layunin ng organisasyon ay humahantong sa pangangailangan na bumuo ng isang sistema ng magkakaugnay na mga plano sa trabaho na naglalayong makamit ang mga ito. Ang pag-uuri ng buong hanay ng mga plano ng organisasyon ay isinasagawa ayon sa tagal ng panahon ng pagpaplano at ayon sa mga istrukturang bahagi ng organisasyon.

Ayon sa tagal ng panahon ng pagpaplano, ang mga estratehiko, taktikal at mga plano sa pagpapatakbo ay nakikilala.

1. Madiskarte. Ang mga planong ito ay nauugnay sa pagbuo ng mga direksyon sa pag-unlad ng organisasyon at mga madiskarteng layunin. Ang madiskarteng pagpaplano ay tatalakayin nang mas detalyado sa ibaba. Sa kasong ito, ang pagpaplano ay sumasaklaw sa isang yugto ng panahon, karaniwang 3-5 taon.

2. Taktikal. Ang mga taktikal na plano ay iginuhit para sa katamtamang termino, hanggang sa humigit-kumulang 1 taon. Ang pagpapatupad ng mga taktikal na plano ay kinakailangan para sa pagpapatupad ng mga estratehikong plano.

3. Operasyon. Ang ganitong uri ng mga plano ay nauugnay sa pang-araw-araw na gawain, pagtatakda ng mga gawain sa pagpapatakbo, pagpapatupad, pagsusuri sa sitwasyon, atbp.

Ayon sa mga istrukturang bahagi ng organisasyon, ang mga plano ay nahahati sa mga plano para sa samahan sa kabuuan, mga plano para sa mga yunit ng istruktura at mga functional na subsystem.

1. Mga plano para sa organisasyon sa kabuuan. Ang ganitong mga plano ay binuo ng nangungunang pamamahala ng organisasyon at ipinag-uutos para sa pagpapatupad ng lahat ng mga dibisyon nito.

2. Mga plano ng mga yunit ng istruktura. Ang mga ito ay maaaring mga plano ng mga independiyenteng yunit ng negosyo, mga sentro ng kita, higit pa o mas kaunting mga independiyenteng dibisyon ng organisasyon, na nakapag-iisa na tumutukoy sa mga direksyon para sa pagpapatupad ng mga pangkalahatang plano ng organisasyon.

3. Mga plano ng mga functional subsystem. Ito ang pinakamababang antas ng pagpaplano ng organisasyon. Sa kasong ito, ang mga plano ay iginuhit ayon sa mga functional subsystem ng organisasyon - tulad ng produksyon, pananalapi, marketing, atbp.

Kaya, ang pagpaplano ay isang kinakailangang yugto ng proseso ng pamamahala. Pinapayagan ka nitong matukoy ang direksyon ng pag-unlad ng kumpanya, bawasan ang mga gastos at i-rationalize ang paggamit ng lahat ng mga mapagkukunan sa organisasyon. Ang core ng pagpaplano ay ang pagtatakda ng layunin. Bilang karagdagan sa pagtatakda ng layunin, ang proseso ng pagpaplano ay kinabibilangan ng pagbuo ng mga estratehiya, programa at plano para sa pagpapatupad ng mga layunin na itinakda, ang pagpapasiya ng mga kinakailangang mapagkukunan at pagdadala ng mga plano sa mga tagapagpatupad.

2. PAGTATATA NG LAYUNIN

Pagtatakda ng layunin - pagtatakda ng mga layunin, ang batayan ng pagpaplano. Mayroong 3 uri ng mga layunin: misyon, pananaw at, sa katunayan, ang layunin.

Tinutukoy ng misyon kung para saan nilikha at umiiral ang organisasyon, nagbibigay ng kabuluhan at layunin sa mga aksyon ng mga tao, na nagpapahintulot sa kanila na mapagtanto hindi lamang kung ano ang dapat nilang gawin, kundi pati na rin kung bakit nila isinasagawa ang kanilang mga aksyon. Ang misyon ay isang pahayag na sumasalamin sa mga interes ng lipunan, mga may-ari at mga tauhan ng negosyo, na nagbibigay ng isang pangkalahatang ideya ng larangan ng aktibidad, pangkalahatang mga prinsipyo ng trabaho, atbp.

Ang misyon ay ang layunin ng pagkakaroon ng isang organisasyon.

Ang pangangailangan na tukuyin ang misyon ng organisasyon ay lumitaw noong 70s, kung kailan kinakailangan na maikli na makilala ang organisasyon at ang mga pangunahing pagkakaiba nito mula sa iba, kung kinakailangan upang mahanap ang panimulang punto ng diskarte ng organisasyon. Ang pagpapakilala ng konseptong ito sa malawak na sirkulasyon ay dahil sa mga sumusunod na pangunahing dahilan:

1) ang papel ng pampubliko, pampulitika ng estado at iba pang kontrol sa mga aktibidad ng mga organisasyon ay tumaas;

2) napagtanto ng mga may-ari ng mga organisasyon na ang kanilang mga layunin lamang o tanging tubo ay hindi na maaaring maging pangunahing layunin ng organisasyon;

3) sa isang puspos na merkado, ang organisasyon ay kinakailangang tukuyin ang "indibidwal na tao" nito;

4) nagkaroon ng pangangailangan para sa pagsasama sa antas ng macrosociety (bansa, rehiyon, consumer) at sa antas ng microsociety (staff ng organisasyon, mga kasosyo sa negosyo, mga mamumuhunan).

Malinaw, ang isang mahusay na misyon ay isang bagay na pinakamahalaga, at ang kahalagahan na ito ay patuloy na tumataas. Ang teorya at kasanayan ng pamamahala ay hindi nakabuo ng isang pinag-isang diskarte sa mga patakaran para sa pagbuo ng isang misyon. Gayunpaman, mayroong ilang mga rekomendasyon na sumusunod mula sa pangkalahatang pangangailangan gawi:

1) ang misyon ay walang tiyak na oras, iyon ay, ito ay binuo sa labas ng time frame;

2) ang misyon ay hindi dapat umasa nang buo kasalukuyang posisyon ang mga gawain at estado ng organisasyon;

3) hindi kaugalian sa misyon na ipahiwatig ang tubo bilang pangunahing layunin o limitahan ang sistema ng mga layunin sa mga pangangailangan ng pamamahala ng organisasyon;

4) dapat walang kontradiksyon sa pagitan ng misyon ng organisasyon, ng mga layunin nito at ng mga misyon ng mga dibisyon nito.

Kung ang misyon ay nabuo sa mga tuntunin ng tiyak na oras, pagkatapos ay ang pananaw ng organisasyon ay binuo para sa isang tiyak na tagal ng panahon. Bilang isang patakaran, ito ay medyo mahabang panahon, mga 10-20 taon. Ang pananaw ay kung paano natin gustong makita ang ating organisasyon sa loob ng 10-20 taon.

Vision - isang larawan ng pag-unlad para sa 10-20 taon.

Maaaring ganap na walang kaugnayan ang pananaw na ito sa kasalukuyang kalagayan ng organisasyon. Upang makabuo ng isang pangitain, kailangan mong itanong sa iyong sarili ang mga sumusunod na katanungan:

1. Paano natin gustong makita ang ating organisasyon sa hinaharap?

2. Ano ang ating negosyo ngayon at ano ang magiging hitsura nito sa hinaharap?

3. Sino ang mga mamimili ng ating mga produkto (serbisyo) at anong grupo ng mga mamimili ang ta-target ng organisasyon sa hinaharap?

4. Sa anong mga paraan natin madaragdagan ang halaga ng ating mga produkto para sa mga mamimili?

Ang isang pananaw ay isa nang mas o hindi gaanong partikular na sitwasyon sa hinaharap, kung saan dapat pagsikapan ng isang organisasyon. Ang mga sagot sa mga tanong na ito ay dapat na maingat na isaalang-alang, dahil sila ang batayan para sa kasunod na gawain sa pagtatakda ng mga layunin ng organisasyon.

Ang mga layunin ang pangunahing layunin.

Ang mga layunin ay ang mga resulta na sinisikap ng isang indibidwal, isang grupo ng mga tao o isang organisasyon sa kabuuan.

Ang mga layunin ay ang pagkonkreto ng misyon at pananaw ng organisasyon sa isang form na naa-access upang pamahalaan ang proseso ng kanilang pagpapatupad.

Mayroong maraming iba pang mga kahulugan ng mga layunin sa pangkalahatan at mga layunin ng organisasyon sa partikular. Ang mga ito ay tinukoy bilang isang tinukoy na motibo, bilang isang uri ng perpektong estado, bilang isang sitwasyon sa hinaharap, at iba pa. Ang lahat ng mga kahulugang ito ay tama at sumasalamin sa konteksto kung saan sila isinasaalang-alang. Dito, maaaring tukuyin ang layunin sa pamamagitan ng konsepto ng isang misyon - bilang isang detalye ng misyon sa isang form na naa-access para sa pamamahala sa proseso ng pagpapatupad nito.

Ang layunin ay ang concretization ng misyon sa isang form na naa-access para sa pamamahala ng proseso ng pagpapatupad nito.

Ang isang mahusay na itinakda na layunin ay kalahati ng gawaing nagawa. Bagama't mukhang medyo simple ang pagtatakda ng mga layunin, maraming problema dito. Ang kasanayan sa pamamahala ay nakabuo ng isang bilang ng mga patakaran na makakatulong upang magtakda ng mga layunin nang tama:

1. Una sa lahat, ang layunin ay may malinaw na time frame. Pagkatapos takdang petsa dapat maabot ang layunin

2. Ang layunin ay dapat tiyak. Sa isang bilang ng mga sitwasyon, mahirap pag-usapan ang tungkol sa mga tiyak na layunin, ngunit sa bawat ganoong sitwasyon ay dapat magkaroon ng kamalayan na makakaapekto ito sa lahat ng kasunod na yugto, at lalo na sa yugto ng kontrol.

3. Ang layunin ay dapat na naka-target. Ang pagtatakda ng layunin hanggang wakas ay nangangahulugan ng pagsagot sa tanong: sino ang tutuparin ito, kailan, saan, sa ilalim ng anong mga kondisyon, atbp.

4. Ang layunin ay hindi dapat sumalungat sa iba pang mga layunin at sa sarili nito (ito ay dapat na makatotohanang matamo).

Ang pagkakaiba-iba ng gawaing isinagawa sa isang organisasyon ay tumutugma sa pagkakaiba-iba ng mga layunin. Maaaring hatiin ang mga layunin ayon sa mga pangunahing pamantayan gaya ng: yugto ng panahon, nilalaman, pag-uulit, istraktura ng organisasyon, mga functional na subsystem, atbp.

Ang mga layunin ay nahahati sa mga sumusunod na uri ayon sa yugto ng panahon:

1. Madiskarte. Ang panahon kung saan itinakda ang mga madiskarteng layunin ay nakasalalay sa estado ng panlabas na kapaligiran ng organisasyon. Kung mas mobile, hindi matatag at hindi gaanong mahuhulaan, mas maikli ang panahong ito. Ito ay maaaring mula 1–2 taon hanggang 5–10 taon.

2. Taktikal. Ang mga ito at ang kasunod na mga layunin ay lohikal na naka-deploy mula sa mga madiskarteng layunin. Ang ganitong mga layunin ay sumasaklaw sa isang panahon mula sa isang taon hanggang 3-5 taon. Ang halaga ng dami ng mga parameter ay tumataas.

3. Operasyon. Ito ang mga layunin sa antas ng mga partikular na gawain na dapat tapusin sa loob ng 1 taon, kalahating taon, quarter, buwan, linggo, araw ng trabaho, atbp. Ang mga layuning ito ay, bilang panuntunan, isang malinaw na pagpapahayag ng dami.

Sa pamamagitan ng pag-uulit, ang mga layunin ay maaaring paulit-ulit na pana-panahon, patuloy na nalutas at isang beses. Napakahalaga ng parameter na ito kapag nagpaplano ng trabaho upang makamit ang layuning ito at tinutukoy kung paano ito makakamit. Upang makamit ang mga nauulit na layunin, maaari kang gumastos mas maraming pondo na nagbabayad sa paulit-ulit. Pinipilit tayo nitong maghanap ng isang bagay na magkakatulad para sa iba't ibang layunin, na maaaring maulit sa hinaharap.

Ayon sa istraktura ng organisasyon, ang mga layunin ng organisasyon at ang mga layunin ng mga kagawaran ay nakikilala. Ang mga layuning ito ay hindi dapat magkasalungat sa isa't isa at tumutugma sa mga madiskarteng layunin.

Ayon sa mga functional subsystem, posibleng iisa ang mga layunin na itinakda para sa mga subsystem ng marketing, produksyon, pananalapi, atbp.

Maliban sa lahat kilalang species mga layunin na pinakakaraniwang ginagamit sa pagsasanay, tulad ng mga layunin ayon sa yugto ng panahon at ng mga subsystem, mayroon ding hindi gaanong karaniwang mga klasipikasyon, halimbawa, ayon sa priyoridad: espesyal na priyoridad, priyoridad, at iba pa. Ito ay lalong mahalaga para sa mga teknolohiya sa pamamahala ng layunin. Ang Prinsipyo ng Pareto, halimbawa, ay nagsasaad na 20% ng mga pagsisikap ay gumagawa ng 80% ng mga resulta. Ang natitira, 80% ng mga pagsisikap ay nagbibigay lamang ng 20% ​​ng mga resulta. Ang wastong pagtukoy sa mga tamang layunin, iyong 20%, at pagtutok sa pagkamit ng mga ito ay sining ng pamamahala.

Ang bilang at iba't ibang mga layunin sa paglutas mapaghamong mga gawain sapat na malaki. Upang i-systematize ang lahat ng pagkakaiba-iba na ito, ang tinatawag na. puno ng layunin.

Ang goal tree ay isang tree-like graph na nagbibigay-daan sa iyong ayusin ang mga layunin ng isang organisasyon sa isang pare-parehong sistema. Ginagamit din ito bilang isang target na paraan ng pagkabulok.

Tulad ng makikita mula sa konsepto ng layunin, mga katangian at uri nito, ito ay isang napakahirap na gawain. Para sa tamang agnas ng mga layunin, bilang karagdagan sa mga kinakailangan para sa pagtatakda ng mga layunin, na nabanggit sa itaas, mayroong tatlong pangunahing panuntunan na nauugnay sa pagbuo ng mismong graph:

1. Ang tuktok ng graph ay nagpapakita ng isa o higit pang mga pangunahing layunin

2. Ang pangunahing tuntunin para sa pagkabulok ng isang layunin ng anumang antas ay ang mga sumusunod: ang katuparan ng mga subgoal ng bawat kasunod na antas ay isang kinakailangan at sapat na kondisyon para sa pagkamit ng layunin ng nakaraang antas

3. Ang mga subgoals ng parehong antas ay dapat na independyente sa isa't isa at hindi nagmula sa isa't isa.

Ang pamamahala ng layunin ay tiyak na pamamaraan pamamahala batay sa pagtatakda ng mga layunin at pagsubaybay sa kanilang pagpapatupad. Binuo ng sikat na Amerikanong siyentipiko na si P.F. Drucker, ang pamamaraang ito ay naging laganap sa kasanayan sa pamamahala.

Ang mga pangunahing gawain na nalulutas ng pamamahala ayon sa mga layunin, ayon kay Drucker mismo, ay:

1) pagsusuri " isang malawak na hanay komersyal, pagmamanupaktura at mga prosesong panlipunan". Ito ay isa sa mga dahilan para sa pagbuo ng paraang ito - pagpapalawak ng hanay ng mga layunin;

2) pagpapatunay ng katotohanan ng mga pahayag na latent na inilatag ng manager bilang batayan ng kurso;

3) pagtatasa at pagtataya ng pag-uugali ng mga indibidwal na empleyado, departamento at iba pang mga organisasyon;

4) pagpapabuti ng mga aktibidad ng mga organisasyon.

Sa kabila ng katotohanan na ang pagsasanay ay nagpapakita ng mataas na kahusayan ng pamamaraang ito, hindi ito palaging naaangkop. Mayroong ilang mga prinsipyo para sa pagpapatupad ng pamamaraang ito, na maaaring isaalang-alang sa ilang mga kaso bilang mga limitasyon at bilang mga kawalan:

1. Ang pamamaraan ay dapat sumaklaw sa mga layunin ng organisasyon hangga't maaari. Sa ilang mga kaso, ang mahinang organisasyon ng pamamahala na nasa yugtong ito ay pinuputol ang posibilidad na gamitin ang pamamaraang ito, hanggang sa maitama ang sitwasyong ito;

2. Ang bawat tagapamahala ay dapat magkaroon ng malinaw na layunin, kapangyarihan at responsibilidad. Dapat magkatugma ang lahat ng tatlong elementong ito. Sa maraming mga organisasyon, ang pamamahala ay mahigpit na sentralisado at hindi kinakailangang pag-usapan ang pagtatakda ng mga layunin sa loob ng balangkas ng pamamaraang ito, na nagpapahiwatig ng isang tiyak na kalayaan sa pagkilos, na limitado bilang karagdagan sa awtoridad sa pamamagitan lamang ng kontrol. Sa ganitong mga organisasyon, ang mga partikular na gawain ay bumaba lamang, na nagpapahiwatig ng isang tiyak na paraan ng pagganap;

3. Ang buong sistema ng mga layunin ay pinag-ugnay, at depende dito, ang gawain ay nakaayos upang matupad ang mga ito. Nagaganap ang koordinasyon, kung maaari, sa pamamagitan ng magkasanib na talakayan at konsultasyon sa isa't isa.

Ang mga yugto ng pamamahala ayon sa mga layunin ay higit na tradisyonal para sa proseso ng pamamahala, bilang karagdagan sa paglilinaw ng mga responsibilidad at awtoridad sa unang yugto, ito ay: pagbuo at koordinasyon ng isang sistema ng mga layunin; koordinasyon ng mga tunay na plano para sa kanilang tagumpay; pagsukat, pagsusuri at pagkontrol sa mga resultang nakamit ng bawat pinuno. Ang merito ng pamamaraan ng pamamahala ayon sa mga layunin ay hindi nakasalalay sa samahan ng mga yugto ng proseso ng pamamahala, ngunit sa pagpapalawak ng "hanay ng mga layunin" at ang pare-pareho at may layunin na pagpapabuti ng mga pangunahing at pantulong na proseso sa pamamagitan ng epektibong paggamit ng feedback. Ang isang mahalagang papel ay ginampanan din ng pagganyak ng mga empleyado sa pamamagitan ng kanilang pakikilahok sa proseso ng pagtatakda ng layunin.

3. ESTRATEHIKA NA PAGPAPLANO

Diskarte - pangkalahatang plano mga aksyon, na tumutukoy sa mga priyoridad ng mga madiskarteng gawain, mapagkukunan at pagkakasunud-sunod ng mga hakbang upang makamit ang mga madiskarteng layunin.

Mayroong tatlong pangunahing antas ng mga estratehiya. Diskarte antas ng korporasyon Ito ay naglalayong tukuyin kung anong mga lugar ng negosyo ang dapat samahan ng organisasyon. Tinutukoy ng diskarte sa antas ng negosyo ang mga prinsipyo at pamamaraan kung saan makikipagkumpitensya ang isang organisasyon sa bawat partikular na uri ng negosyo kung saan ito nasasangkot. Ang diskarte sa antas ng pagganap ay binuo upang ipahiwatig kung paano susuportahan ng mga functional unit ng organisasyon ang diskarte sa antas ng negosyo.

Ang bawat antas ng diskarte ay idinisenyo upang sagutin ang mga partikular na tanong. Tingnan natin ang lahat ng tatlong antas.

Kung ang isang organisasyon ay nakikibahagi sa ilang uri ng negosyo, kailangan nito ng diskarte sa antas ng korporasyon - ang diskarte ng organisasyon sa kabuuan. Ito ay idinisenyo upang sagutin ang tanong: anong uri o uri ng negosyo ang dapat pasukin ng kumpanya? Sa antas na ito ng diskarte, ang mga tungkuling gagampanan ng bawat unit ng negosyo nito (o mga unit ng organisasyon) sa organisasyon.

Sinasagot ng mga diskarte sa antas ng negosyo ang tanong: paano dapat makipagkumpitensya ang isang tao sa isang partikular na linya ng negosyo? Para sa mga maliliit na organisasyon na nasa isang homogenous na negosyo, gumawa ng isang produkto at hindi pumapasok sa iba't ibang mga merkado, ang diskarte sa antas ng negosyo ay karaniwang nag-tutugma sa corporate.

Ang functional na diskarte para sa bawat functional na serbisyo sa loob ng negosyo ay idinisenyo upang suportahan ang diskarte sa antas ng negosyo. Sa mga organisasyong may mga tradisyunal na functional na departamento—produksyon, marketing, HR, R&D, engineering, at pananalapi—dapat na nakahanay ang kanilang mga diskarte upang suportahan ang diskarte sa antas ng negosyo.

Dapat ding isaalang-alang na ang mga antas ng diskarte ay magkakaugnay.

Ang kasaysayan ng estratehikong pagpaplano - dati itong tinatawag na paraan - ay nagsimula noong 60s, nang magsimulang matanto ng mga organisasyon ang papel at epekto ng panlabas na kapaligiran. Bagama't sapat ang pangmatagalang pagpaplano sa nakaraan, ngayon ay dapat isaalang-alang ang epekto ng sitwasyon. may malaking pagkakaiba sa pagitan ng pangmatagalan at estratehikong pagpaplano sa bagay na ito, sa kabila ng katotohanan na ang parehong uri ng pagpaplano ay sumasaklaw sa humigit-kumulang sa parehong yugto ng panahon. Ang pagkakaiba, medyo nagsasalita, ay nasa direksyon ng "vektor ng pagpaplano". Kung ang pangmatagalang pagpaplano ay isinasagawa, kaya sabihin, "mula sa base", ibig sabihin, ine-extrapolate namin ang sitwasyon mula sa kasalukuyang estado affairs at ang vector ay nakadirekta mula sa kasalukuyan hanggang sa hinaharap, pagkatapos ay sa estratehikong pagpaplano, sa kabaligtaran, mula sa hinaharap hanggang sa kasalukuyan. Nangangahulugan ito na una ang isang tiyak na sitwasyon sa hinaharap ay tinutukoy at kung ano ang dapat na maging tulad ng organisasyon, marahil kahit na ganap na independyente sa kasalukuyang estado ng mga gawain, at pagkatapos ay ang landas ay "aspaltado" sa kasalukuyan.

Ito ay bago para sa teorya at kasanayan ng pamamahala noong panahong iyon. Ang mga organisasyon ay gumawa ng kanilang sariling kapalaran. Sa una, ito ay ipinahayag sa tinatawag na. diskarte sa portfolio, kapag ang pangunahing estratehikong pagsisikap ay nakadirekta sa pag-aalis ng mga uri ng mga produkto, dibisyon at negosyo na hindi kasiya-siya at ang pagkuha / organisasyon ng mga mahusay. Sa maraming mga kaso, ang mga pagsasanib at muling pagsasaayos ay ginamit.

Ang isang panimula na bagong ideya ng diskarte ay iniharap ng Amerikanong siyentipiko na si M. Porter noong dekada 80. ika-20 siglo Ito ay batay sa kumbinasyon ng microeconomics at pamamahala: ang mapagkumpitensyang mga bentahe ng kumpanya. M. Porter natagpuan na mayroong isang tinatawag na. ang limang puwersa ng kompetisyon na tumutukoy sa pagkakataon at lakas kompetisyon, at pinatunayan din ang dalawa sa panimula iba't ibang uri mga diskarte: mga diskarte sa pagkakaiba-iba (panatilihin ang isang mapagkumpitensyang kalamangan sa pamamagitan ng paggawa ng isang bagay na hindi magagawa ng iba), na mas gusto at mga diskarte sa pagtitipid sa gastos (panatilihin ang isang mapagkumpitensyang kalamangan sa pamamagitan ng paggawa ng katulad ng iba, ngunit mas mura ).

Ang susunod na yugto sa pagbuo ng mga ideya sa diskarte ay ang konsepto mga pangunahing kakayahan, binuo ni S.K. Prahalad at G. Hamel. Ang kakanyahan nito ay ang organisasyon ay may isang hanay ng mga tinatawag na pangunahing kakayahan, iyon ay, kung ano ang pinakamaraming magagawa nito at kung ano, sa katunayan, ang pinagbabatayan ng lahat ng mga mapagkumpitensyang produkto nito.

Ang pag-unlad ay hindi tumitigil at maraming mga bagong diskarte ang lumilitaw. Bukod dito, ang konsepto ng "strategic planning" ay napalitan ng konsepto ng "strategic management". At ito ay nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng iba pang mga function ng proseso ng pamamahala bilang karagdagan sa pagpaplano function. Sa ganitong kahulugan, ang isa ay nagsasalita ng isang modelo ng estratehikong pamamahala.

Gayunpaman, ang isang bilang ng mga maimpluwensyang iskolar sa larangan ng estratehikong pamamahala ay naniniwala na modernong kondisyon nangangailangan ng bagong pag-unawa sa diskarte. Sa partikular, maraming mga tao ang nagsisikap na ipakita ang diskarte bilang isang bagay na kumplikado at buo, hindi pumapayag sa mga pormal na pamamaraan ng pagpaplano, iyon ay, hindi ang resulta ng paggamit ng mga pamamaraang ito. Ayon sa kanila, imposibleng lumikha magandang diskarte batay dito, tulad ng imposibleng gumawa ng siyentipikong pagtuklas, sinusunod ko ang ilang pormal na pamamaraan mga natuklasang siyentipiko. Maaari naming ilarawan kung paano kami nakarating sa pagtuklas na ito pagkatapos itong mangyari, ngunit hindi namin mailalapat ang mga obserbasyon na ito upang makagawa ng mga bagong pagtuklas. Kaya, si G. Mintzberg, isang kilalang modernong siyentipiko sa larangang ito, ay naniniwala na ang mga konseptong gaya ng "strategic planning" (strategic planning) ay dapat ihiwalay sa "strategic thinking" (strategic thinking). Naniniwala siya na kung wala ang pangalawa ay walang istratehiya, na ang pangalawa ay nauuna sa una, ang pagpaplano ay isang pormal na aksyon na nauugnay sa pagpapatupad ng umiiral na estratehiya. Katulad nito, ang isa pang kilalang siyentipiko na si G. Hamel ay naniniwala na kinakailangan na makilala ang "strategic planning" (strategic planning) mula sa "strategizing" ("strategizing"). Ang huli, sa kanyang opinyon, ay ipinakita bilang isang rebolusyon na dapat gawin ng mga rebolusyonaryong negosyante sa organisasyon.

Ang isang pangunahing naiibang diskarte ay ang diskarte sa diskarte bilang isang sistema ng mga simpleng patakaran. Ayon kay K. Eisenhardt, ang diskarte ay dapat na iharap nang simple hangga't maaari, batay sa ilang mga pangunahing pangunahing proseso at pangkalahatang mga patakaran na nagbibigay-daan sa iyo upang "mahawakan sa mabilisang" at ipatupad ang mga pagkakataon na lumitaw dito at doon sa isang magulong at hindi mahuhulaan na panlabas na kapaligiran .

Ang modelo ng proseso ng estratehikong pamamahala ay nagpapakita ng kaugnayan sa pagitan ng mga yugto ng proseso ng estratehikong pamamahala:

1. Pagpaplano ng diskarte. resulta at pangunahing gawain ang yugtong ito ay ang pagbuo ng isang diskarte. Ang yugtong ito mismo ay kinabibilangan ng mga yugto tulad ng:

Kahulugan/paglilinaw ng misyon ng organisasyon;

Pagbubuo ng madiskarteng layunin;

Pagtatakda ng mga madiskarteng layunin;

Pagkatwiran at pagpili ng diskarte.

2. Pagbuo ng mga programa, plano at pamamaraan para sa pagpapatupad ng estratehiya. Sa yugtong ito, tinutukoy ang saklaw mga kinakailangang pagbabago: anong mga pagbabago at saan (istraktura, kultura, sistema ng sahod, atbp.) ang kailangang gawin at kung paano ipatupad. Dito maaari nating makilala ang mga yugto tulad ng:

Mga madiskarteng plano para sa organisasyon sa kabuuan;

Mga madiskarteng plano mga istrukturang dibisyon mga organisasyon.

3. Yugto ng kontrol at pagsusuri. Ang yugtong ito ay kinakailangan sa yugto ng pagpapatupad ng diskarte upang ayusin ang pagkamit ng mga madiskarteng layunin, at maaaring kabilangan ang mga sumusunod na yugto:

Pagsukat ng mga nakamit na resulta;

Regulasyon at pagsasaayos.

Tingnan natin ang mga yugtong ito nang mas malapitan. Sa loob ng modelong ito, tututuon natin ang proseso ng estratehikong pagpaplano.

Stage 1. Pagpaplano ng diskarte.

Ang proseso ng estratehikong pagpaplano ay nagsisimula sa misyon ng organisasyon.Ang lahat ng karagdagang yugto ng pagpaplano ay malapit na umaasa sa misyon.

Sa ilang mga kaso, ang pagbuo ng diskarte ay hindi bago at ang organisasyon ay may isang tiyak na estratehikong profile bilang isang resulta ng pagpupursige sa isang partikular na diskarte.

Batay sa isang paghahambing ng misyon ng organisasyon at ang kasalukuyang estratehikong profile, ang isang pangkalahatang ideya kung saan susunod na pupuntahan ay nabuo: ang estratehikong intensyon (pangitain) ng organisasyon ay nabuo.

Ang termino ng pangitain ng organisasyon ay karaniwang 10-20 taon. Matapos mabigyang-katwiran ang isang tiyak na panahon ng pangitain, nahahati ito sa isang bilang ng mga madiskarteng panahon, na nangangailangan din ng karagdagang pagbibigay-katwiran. Upang gawin ito, maaari mong gamitin ang isang paunang pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran.

Nang matukoy ang termino ng estratehikong panahon, kinakailangan na magtakda ng mga madiskarteng layunin para sa panahong ito, habang sinusunod ang mga pangunahing kinakailangan para sa pagtatakda ng mga madiskarteng layunin (bilang karagdagan sa mga pangkalahatang kinakailangan para sa pagtatakda ng mga layunin na tinalakay kanina):

1. Nakatakda ang mga layunin sa mga pangunahing lugar para sa organisasyon. Ito ay maaaring kumpetisyon at mga merkado, kita, benta ng mga produkto, target na merkado, marketing, produksyon, tauhan, pananalapi, kontrol, pananaliksik at pag-unlad, atbp.

2. Ang mga layunin ay hindi dapat masyadong marami. Nakikita ng mga tao, bilang panuntunan, hindi hihigit sa 4-7 na mga madiskarteng layunin.

3. Kinakailangang malinaw na unahin, magkaugnay ang mga layunin.

Ang susunod na yugto ay isang mas malalim na pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran.

Ang panlabas na kapaligiran ng organisasyon ay kinakatawan ng mga kadahilanan sa kapaligiran ng direkta at hindi direktang epekto. Ang pagsusuri ng panlabas na kapaligiran ay maaaring isagawa batay sa isang detalyado at pare-parehong pagsasaalang-alang sa mga salik na ito. Pangkalahatang pagsusuri Ang mga kadahilanan sa kapaligiran ng direktang epekto ay maaaring dagdagan ng isang pagtatasa ng "limang pwersa ng kumpetisyon", na sumasalamin sa lahat ng posibleng pinagmumulan ng mga banta at pagkakataon para sa organisasyon. Ang paglitaw ng mga bagong kakumpitensya at mga kapalit na produkto ay maaaring mangahulugan ng pagbaba ng kita, pag-urong ng merkado, pagtaas ng kumpetisyon, ang kakayahan / kakayahan ng mga supplier at mamimili na makipagtawaran ay maaaring direktang makaapekto sa mga presyo ng pagpasok / paglabas, atbp. Kahit na ang isang simpleng pagsusuri sa limang puwersang ito ay maaaring makatulong nang malaki sa pagtatasa ng panlabas na kapaligiran ng direktang epekto.

Ang pagsusuri ng mga pagkakataon at pagbabanta ng mga salik sa kapaligiran ng direktang epekto ay kinukumpleto ng isang mas malawak na saklaw ng panlabas na kapaligiran ng hindi direktang epekto. Ang pagsusuri ay isinasagawa sa isang bilang ng mga lugar na nagpapakilala sa epekto ng demograpiko, pang-ekonomiya, teknolohikal, pampulitika, legal, sosyo-kultural na pwersa ng lipunan. Kasabay nito, ginagamit ang mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa dinamika at mga uso ng kanilang pagbabago.

Ang layunin ng naturang pagsusuri ay tukuyin ang mga pagkakataon at banta na nauugnay sa itinakda na mga madiskarteng layunin: ano ang maaaring makahadlang sa pagkamit ng mga itinakdang layunin at kung anong mga karagdagang pagkakataon ang maaaring maisakatuparan sa panahon ng estratehikong ito.

Kung ang pagsusuri ng panlabas na kapaligiran ay humahantong sa pagtatatag ng mga pagkakataon at pagbabanta para sa samahan, kung gayon ang panloob na kapaligiran ay sinusuri para sa mga lakas nito at mga kahinaan kaugnay ng itinakda na mga madiskarteng layunin.

Ang mga lakas ay ang mga aktibidad na mahusay na ginagawa ng kumpanya o ang mga mapagkukunang kinokontrol nito.

Ang mga kahinaan ay mga aktibidad na hindi maganda ang pagganap ng kumpanya, o mga mapagkukunan na kailangan nito ngunit wala.

Mayroong iba't ibang mga diskarte para dito: isang simpleng pagsusuri ng mga functional subsystem sa isang organisasyon, isang pagsusuri ng mga pangunahing at pantulong na proseso sa isang organisasyon, isang pagsusuri ng mga pangunahing kakayahan.

Ang mga pangunahing kakayahan ay ang pangunahing mga kasanayan sa paglikha ng halaga, katangian at mapagkukunan ng isang organisasyon na tumutukoy sa pagiging mapagkumpitensya nito.

Bilang karagdagan sa mga pamamaraang ito, maaari ka ring gumamit ng mga pamamaraan ng pagsusuri ikot ng buhay mga produkto, mga pamamaraan ng matrix ng portfolio ng produkto, mga matrice ng pagsusuri ng katunggali, atbp. Ang mga pamamaraang ito ay tinalakay nang detalyado sa mga kurso sa estratehikong pamamahala.

Ayon sa mga resulta ng pagsusuri at pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran, ang mga madiskarteng alternatibo ay nabuo. Sa una, maaari silang mabuo sa anyo ng mga karaniwang estratehiya, i.e. ilang pangunahing solusyon para sa karaniwang mga kondisyon. Kaugnay nito, ang mga istratehiya sa produkto, mga diskarte sa kompetisyon, atbp.

Ang pagpili ng diskarte ay isinasagawa sa batayan ng pre-formulated na pamantayan at sa loob ng balangkas ng mga tiyak na algorithm at pamamaraan ng estratehikong pagpaplano.

Ang mga napiling diskarte sa modelo ay isinasaayos alinsunod sa mga detalye ng sitwasyong isinasaalang-alang.

Sa kabila ng katotohanan na ang layunin ng yugto ng pagpaplano ng diskarte ay, sa katunayan, upang magmungkahi ng diskarte sa pag-unlad ng isang organisasyon at mayroong maraming iba't ibang mga algorithm sa pagpaplano na katulad ng isang inilarawan sa madaling sabi sa itaas, maraming mga siyentipiko at practitioner sa larangan ng estratehikong pamamahala ang isinasaalang-alang ang pinaka sandali ng "hitsura ng diskarte" na hindi ganap na malinaw, na kanilang pinaghiwalay mula sa kasunod na pagpaplano ng diskarteng ito.

Stage 2. Pagbuo ng mga programa, plano at pamamaraan para sa pagpapatupad ng estratehiya.

Ang diskarte sa pag-unlad ng organisasyon ay ang batayan para sa natitirang sistema ng mga plano sa organisasyon. Ang yugtong ito ay naglalayong gawing isang magkakaugnay na sistema ng mga plano para sa organisasyon at mga dibisyon nito ang estratehiya ng organisasyon at ang mga istratehikong layunin na itinakda, ang pagbuo ng isang sistema ng mga estratehiko, taktikal at mga plano sa pagpapatakbo. Ang mga resulta ng paghahanda ng sistemang ito ng mga plano ay, bilang panuntunan, mga aktibidad na nauugnay sa pagpapatupad mahahalagang pagbabago sa organisasyon: sa istraktura nito, mga sistema ng sahod, mga proseso ng produksyon, atbp.

Stage 3. Pagsubaybay at pagsusuri.

Ang yugtong ito ay konektado sa yugto ng pagpapatupad ng diskarte. Ang mga konkretong pagbabago ay ginagawa dito, isang sistema ng mga plano at programa ng mga hakbang ang ipinapatupad. Sa kurso ng pagpapatupad ng mga estratehikong plano, ang lahat ng impormasyon ay nakolekta tungkol sa mga kalahok sa proseso at ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap, mayroong isang pare-parehong paghahambing ng mga nakamit na resulta at nakaplanong mga tagapagpahiwatig upang magawa ang mga kinakailangang hakbang sa oras at iwasto ang kurso.

KONGKLUSYON

Ang pagpaplano ay isang kinakailangang yugto ng proseso ng pamamahala. Pinapayagan ka nitong matukoy ang direksyon ng pag-unlad ng kumpanya, bawasan ang mga gastos at i-rationalize ang paggamit ng lahat ng mga mapagkukunan sa organisasyon.

Ang core ng pagpaplano ay ang pagtatakda ng layunin. Bilang karagdagan sa pagtatakda ng layunin, ang proseso ng pagpaplano ay kinabibilangan ng pagbuo ng mga estratehiya, programa at plano para sa pagpapatupad ng mga layunin na itinakda, ang pagpapasiya ng mga kinakailangang mapagkukunan at pagdadala ng mga plano sa mga tagapagpatupad.

Ang mga plano ay maaaring hatiin ayon sa kriterya ng tagal ng panahon ng pagpaplano at ang mga bahagi ng istruktura ng organisasyon. Ang lahat ng mga plano ay magkakaugnay sa isa't isa at kumakatawan sa isang solong sistema ng mga plano ng organisasyon.

Ang organisasyon ay may mga layunin tulad ng misyon, pananaw at layunin. Ang misyon ay ang pinaka pandaigdigang setting ng target, na binuo para sa buong buhay ng organisasyon. Sinasalamin nito kung para saan nilikha at umiiral ang organisasyon. Ang pananaw ay kung paano natin gustong makita ang ating organisasyon sa isang sapat na mahabang panahon. Maaaring hindi ito nakadepende sa kasalukuyang estado ng mga gawain sa organisasyon. Ang mga layunin ay ang pinakatiyak na mga layunin. Ang mga layunin ay dapat na tinukoy sa oras, tiyak, naka-target, makakamit at pare-pareho.

Ang mga layunin ay napaka-magkakaibang, upang dalhin ang mga ito sa isang sistema sa pagsasanay, maaari mong gamitin ang paraan ng puno ng layunin. Ang pamamahala ayon sa mga layunin ay nagbibigay-daan sa iyo na makamit ang iyong mga layunin sa pamamagitan ng kakayahang umangkop na paggamit ng feedback at isang malinaw, patuloy na na-update na sistema ng mga layunin.

Ang batayan ng pagpaplano sa organisasyon ay estratehikong pagpaplano. Ang wastong naihatid na estratehikong pagpaplano ay ang pinagmulan ng buong sistema ng mga plano sa organisasyon. Ang modelo ng estratehikong pamamahala ay nagpapakita ng kaugnayan sa pagitan ng mga pangunahing yugto: pagpaplano ng isang diskarte, pagbuo ng isang sistema ng mga plano at programa batay dito, at pagsubaybay sa pagpapatupad ng diskarte.

Panitikan

1. Vikhansky O.S. Madiskarteng pamamahala. – M.: Gardarika, 1998. – 296 p.

2. Korotkov E.M. Ang konsepto ng pamamahala ng Russia. – M.: DeKa, 2004.

3. Rumyantseva Z.P. Pangkalahatang pamamahala ng organisasyon. Teorya at Pagsasanay: Teksbuk. – M.: INFRA-M, 2001.

4. Robbins S.P., Coulter M. Management, ika-6 na ed.: Per. mula sa Ingles. - M .: Publishing House "Williams", 2004.

5. Meskon M.Kh., Albert M, Hedouri F. Mga Batayan ng pamamahala: Per. mula sa Ingles. – M.: “Delo”, 2000.

6. Direktoryo ng direktor ng negosyo / Ed. M.G. Lapusty. - M., 1997.

Pagtatakda ng layunin - pagtatakda ng mga layunin, ang batayan ng pagpaplano. Mayroong 3 uri ng mga layunin: misyon, pananaw at, sa katunayan, ang layunin.

Tinutukoy ng misyon kung para saan nilikha at umiiral ang organisasyon, nagbibigay ng kabuluhan at layunin sa mga aksyon ng mga tao, na nagpapahintulot sa kanila na mapagtanto hindi lamang kung ano ang dapat nilang gawin, kundi pati na rin kung bakit nila isinasagawa ang kanilang mga aksyon. Ang misyon ay isang pahayag na sumasalamin sa mga interes ng lipunan, mga may-ari at mga tauhan ng negosyo, na nagbibigay ng isang pangkalahatang ideya ng larangan ng aktibidad, pangkalahatang mga prinsipyo ng trabaho, atbp.

Misyon - ang dahilan ng pagkakaroon ng organisasyon.

Kailangan sa pagtukoy sa misyon ng organisasyon ay lumitaw noong 70s, kung kailan kinakailangan na maikli na makilala ang organisasyon at ang mga pangunahing pagkakaiba nito mula sa iba, kung kinakailangan upang mahanap ang panimulang punto ng diskarte ng organisasyon. Ang pagpapakilala ng konseptong ito sa malawak na sirkulasyon ay dahil sa mga sumusunod na pangunahing dahilan:

ang papel ng pampubliko, pampulitika ng estado at iba pang kontrol sa mga aktibidad ng mga organisasyon ay tumaas;

napagtanto ng mga may-ari ng mga organisasyon na ang kanilang mga layunin lamang o tanging tubo ay hindi na maaaring maging pangunahing layunin ng organisasyon;

sa isang puspos na merkado, ang organisasyon ay kinakailangang tukuyin ang "indibidwal na mukha" nito;

nagkaroon ng pangangailangan para sa integrasyon sa antas ng macrosociety (bansa, rehiyon, mga mamimili) at sa antas ng microsociety (tauhan ng organisasyon, kasosyo sa negosyo, mamumuhunan).

Malinaw na ang isang mahusay na misyon ay isang bagay na pinakamahalaga, at ang kahalagahan na ito ay patuloy na tumataas. Ang teorya at kasanayan ng pamamahala ay hindi nakabuo ng isang pinag-isang diskarte sa mga patakaran para sa pagbuo ng isang misyon. Gayunpaman, mayroong ilang mga rekomendasyon na sumusunod mula sa mga pangkalahatang kinakailangan ng pagsasanay:

1) ang misyon ay walang tiyak na oras, iyon ay, ito ay binuo sa labas ng time frame;

2) ang misyon ay hindi dapat nakadepende nang buo sa kasalukuyang estado ng mga gawain at estado ng organisasyon;

3) hindi kaugalian sa misyon na ipahiwatig ang tubo bilang pangunahing layunin o limitahan ang sistema ng mga layunin sa mga pangangailangan ng pamamahala ng organisasyon;

4) dapat walang kontradiksyon sa pagitan ng misyon ng organisasyon, ng mga layunin nito at ng mga misyon ng mga dibisyon nito.

Kung ang misyon ay binuo para sa isang walang tiyak na oras, kung gayon ang pananaw ng organisasyon ay binuo para sa isang tiyak na panahon. Bilang isang patakaran, ito ay medyo mahabang panahon, mga 10-20 taon. Ang pananaw ay kung paano natin gustong makita ang ating organisasyon sa loob ng 10-20 taon.

Vision - isang larawan ng pag-unlad para sa 10-20 taon.

Ito ay ang pananaw ay maaaring ganap na walang kaugnayan sa kasalukuyang kalagayan ng organisasyon. Upang makabuo ng isang pangitain, kailangan mong itanong sa iyong sarili ang mga sumusunod na katanungan:

Paano natin gustong makita ang ating organisasyon sa hinaharap?

Ano ang ating negosyo ngayon at ano ang magiging hitsura nito sa hinaharap?

Sino ang mga mamimili ng aming mga produkto (serbisyo) at aling grupo ng mga mamimili ang ita-target ng organisasyon sa hinaharap?

Sa anong mga paraan natin madaragdagan ang halaga ng ating mga produkto para sa mga mamimili?

Ang isang pananaw ay isa nang mas o hindi gaanong partikular na sitwasyon sa hinaharap, kung saan dapat pagsikapan ng isang organisasyon. Ang mga sagot sa mga tanong na ito ay dapat na maingat na isaalang-alang, dahil sila ang batayan para sa kasunod na gawain sa pagtatakda ng mga layunin ng organisasyon.

Ang mga layunin ay ang mga pangunahing gawain.

Ang mga layunin ay ang mga resulta na sinisikap ng isang indibidwal, isang grupo ng mga tao o isang organisasyon sa kabuuan.

Ang mga layunin ay isang detalye ng misyon at pananaw ng organisasyon sa isang form na naa-access upang pamahalaan ang proseso ng kanilang pagpapatupad.

Mayroong maraming iba pang mga kahulugan ng mga layunin sa pangkalahatan at mga layunin ng organisasyon sa partikular. Ang mga ito ay tinukoy bilang isang tinukoy na motibo, bilang isang uri ng perpektong estado, bilang isang sitwasyon sa hinaharap, at iba pa. Ang lahat ng mga kahulugang ito ay tama at sumasalamin sa konteksto kung saan sila isinasaalang-alang. Dito, maaaring tukuyin ang layunin sa pamamagitan ng konsepto ng isang misyon - bilang isang detalye ng misyon sa isang form na naa-access para sa pamamahala sa proseso ng pagpapatupad nito.

Ang layunin ay ang concretization ng misyon sa isang form na naa-access para sa pamamahala ng proseso ng pagpapatupad nito.

Tama ang layunin ay kalahati ng gawaing nagawa. Sa kabila ng pagiging simple ng pagtatakda ng mga layunin, maraming problema dito. Ang kasanayan sa pamamahala ay nakabuo ng isang bilang ng mga patakaran na makakatulong upang magtakda ng mga layunin nang tama:

Una sa lahat, may malinaw na time frame ang layunin. Matapos lumipas ang deadline, dapat makumpleto ang layunin

Ang layunin ay dapat na tiyak. Sa isang bilang ng mga sitwasyon, mahirap pag-usapan ang tungkol sa mga tiyak na layunin, ngunit sa bawat ganoong sitwasyon ay dapat magkaroon ng kamalayan na makakaapekto ito sa lahat ng kasunod na yugto, at lalo na sa yugto ng kontrol.

Ang layunin ay dapat na naka-target. Ang pagtatakda ng layunin hanggang wakas ay nangangahulugan ng pagsagot sa tanong: sino ang tutuparin ito, kailan, saan, sa ilalim ng anong mga kondisyon, atbp.

Ang layunin ay hindi dapat sumalungat sa iba pang mga layunin at sa sarili nito (dapat itong makatotohanang matamo).

Ang pagkakaiba-iba ng gawaing isinagawa sa isang organisasyon ay tumutugma sa pagkakaiba-iba ng mga layunin. Maaaring hatiin ang mga layunin ayon sa mga pangunahing pamantayan gaya ng: yugto ng panahon, nilalaman, pag-uulit, istraktura ng organisasyon, mga functional na subsystem, atbp.

Ang mga layunin ay nahahati sa mga sumusunod na uri ayon sa yugto ng panahon:

Madiskarte. Ang panahon kung saan itinakda ang mga madiskarteng layunin ay nakasalalay sa estado ng panlabas na kapaligiran ng organisasyon. Kung mas mobile, hindi matatag at hindi gaanong mahuhulaan, mas maikli ang panahong ito. Ito ay maaaring mula 1-2 taon hanggang 5-10 taon.

Taktikal. Ang mga ito at ang kasunod na mga layunin ay lohikal na naka-deploy mula sa mga madiskarteng layunin. Ang ganitong mga layunin ay sumasaklaw sa isang panahon mula sa isang taon hanggang 3-5 taon. Ang halaga ng dami ng mga parameter ay tumataas.

Operasyon. Ito ang mga layunin sa antas ng mga partikular na gawain na dapat tapusin sa loob ng 1 taon, kalahating taon, quarter, buwan, linggo, araw ng trabaho, atbp. Ang mga layuning ito ay, bilang panuntunan, isang malinaw na pagpapahayag ng dami.

Sa pamamagitan ng pag-uulit, ang mga layunin ay maaaring paulit-ulit na pana-panahon, patuloy na nalutas at isang beses. Napakahalaga ng parameter na ito kapag nagpaplano ng trabaho upang makamit ang layuning ito at tinutukoy kung paano ito makakamit. Mas maraming pera ang maaaring gastusin sa pagpapatupad ng mga nauulit na layunin, na magbabayad kapag paulit-ulit. Pinipilit tayo nitong maghanap ng isang bagay na magkakatulad para sa iba't ibang layunin, na maaaring maulit sa hinaharap.

Ayon sa istraktura ng organisasyon, ang mga layunin ng organisasyon at ang mga layunin ng mga kagawaran ay nakikilala. Ang mga layuning ito ay hindi dapat magkasalungat sa isa't isa at tumutugma sa mga madiskarteng layunin.

Ayon sa mga functional subsystem, posibleng iisa ang mga layunin na itinakda para sa mga subsystem ng marketing, produksyon, pananalapi, atbp.

Bilang karagdagan sa mga kilalang uri ng mga layunin na pinaka ginagamit sa pagsasanay, tulad ng mga layunin ayon sa yugto ng panahon at ng mga subsystem, mayroong hindi gaanong karaniwang mga klasipikasyon, halimbawa, ayon sa priyoridad: lalo na ang priyoridad, priyoridad, at iba pa. Ito ay lalong mahalaga para sa mga teknolohiya sa pamamahala ng layunin. Ang Prinsipyo ng Pareto, halimbawa, ay nagsasaad na 20% ng mga pagsisikap ay gumagawa ng 80% ng mga resulta. Ang natitira, 80% ng mga pagsisikap ay nagbibigay lamang ng 20% ​​ng mga resulta. Ang wastong pagtukoy sa mga tamang layunin, ang 20% ​​na iyon, at pagtutuon ng pansin sa pagkamit ng mga ito ay isa nang sining ng pamamahala.

Ang bilang at iba't ibang mga layunin sa paglutas ng mga kumplikadong problema ay medyo malaki. Upang i-systematize ang lahat ng pagkakaiba-iba na ito, ang tinatawag na. puno ng layunin.

Ang goal tree ay isang tree-like graph na nagbibigay-daan sa iyong ayusin ang mga layunin ng isang organisasyon sa isang pare-parehong sistema. Ginagamit din ito bilang isang target na paraan ng pagkabulok.

Tulad ng makikita mula sa konsepto ng layunin, mga katangian at uri nito, ito ay isang napakahirap na gawain. Para sa tamang agnas ng mga layunin, bilang karagdagan sa mga kinakailangan para sa pagtatakda ng mga layunin, na nabanggit sa itaas, mayroong tatlong pangunahing panuntunan na nauugnay sa pagbuo ng mismong graph:

Ang tuktok ng graph ay nagpapakita ng isa o higit pang mga pangunahing layunin

Ang pangunahing panuntunan para sa pagkabulok ng isang layunin ng anumang antas ay ang mga sumusunod: ang katuparan ng mga subgoal ng bawat kasunod na antas ay isang kinakailangan at sapat na kondisyon para sa pagkamit ng layunin ng nakaraang antas.

Ang mga subgoal ng parehong antas ay dapat na independyente sa isa't isa at hindi maaaring makuha sa isa't isa.

Ang pamamahala ng layunin ay isang partikular na paraan ng pamamahala batay sa pagtatakda ng mga layunin at pagsubaybay sa pagpapatupad ng mga ito. Binuo ng sikat na Amerikanong siyentipiko na si P.F. Drucker, ang pamamaraang ito ay naging laganap sa kasanayan sa pamamahala.

Ang mga pangunahing gawain na nalulutas ng pamamahala ayon sa mga layunin, ayon kay Drucker mismo, ay:

pagsusuri ng "isang malawak na hanay ng mga komersyal, industriyal at panlipunang proseso". Ito ay isa sa mga dahilan para sa pagbuo ng paraang ito - ang pagpapalawak ng hanay ng mga layunin;

pagpapatunay ng katotohanan ng mga pahayag na lihim na inilatag ng manager bilang batayan ng kurso;

pagtatasa at pagtataya ng pag-uugali ng mga indibidwal na empleyado, departamento at iba pang mga organisasyon;

pagpapabuti ng mga aktibidad ng mga organisasyon.

Sa kabila ng katotohanan na ang pagsasanay ay nagpapakita ng mataas na kahusayan ng pamamaraang ito, hindi ito palaging naaangkop. Mayroong ilang mga prinsipyo para sa pagpapatupad ng pamamaraang ito, na maaaring isaalang-alang sa ilang mga kaso bilang mga limitasyon at bilang mga kawalan:

Ang pamamaraan ay dapat masakop ang mga layunin ng organisasyon hangga't maaari. Sa ilang mga kaso, ang mahinang organisasyon ng pamamahala na nasa yugtong ito ay pinuputol ang posibilidad na gamitin ang pamamaraang ito, hanggang sa maitama ang sitwasyong ito;

Ang bawat pinuno ay dapat magkaroon ng malinaw na layunin, kapangyarihan at responsibilidad. Dapat magkatugma ang lahat ng tatlong elementong ito. Sa maraming mga organisasyon, ang pamamahala ay mahigpit na sentralisado at hindi kinakailangang pag-usapan ang pagtatakda ng mga layunin sa loob ng balangkas ng pamamaraang ito, na nagpapahiwatig ng isang tiyak na kalayaan sa pagkilos, na limitado bilang karagdagan sa awtoridad sa pamamagitan lamang ng kontrol. Sa ganitong mga organisasyon, ang mga partikular na gawain ay bumaba lamang, na nagpapahiwatig ng isang tiyak na paraan ng pagganap;

Ang buong sistema ng mga layunin ay pinag-ugnay, at depende dito, ang trabaho ay nakaayos upang makamit ang mga ito. Nagaganap ang koordinasyon, kung maaari, sa pamamagitan ng magkasanib na talakayan at konsultasyon sa isa't isa.

Ang mga yugto ng pamamahala ayon sa mga layunin ay higit na tradisyonal para sa proseso ng pamamahala, bilang karagdagan sa paglilinaw ng mga responsibilidad at awtoridad sa unang yugto, ito ay: pagbuo at koordinasyon ng isang sistema ng mga layunin; koordinasyon ng mga tunay na plano para sa kanilang tagumpay; pagsukat, pagsusuri at pagkontrol sa mga resultang nakamit ng bawat pinuno. Ang merito ng pamamaraan ng pamamahala ayon sa mga layunin ay hindi nakasalalay sa samahan ng mga yugto ng proseso ng pamamahala, ngunit sa pagpapalawak ng "hanay ng mga layunin" at ang pare-pareho at may layunin na pagpapabuti ng mga pangunahing at pantulong na proseso sa pamamagitan ng epektibong paggamit ng feedback. Ang isang mahalagang papel ay ginampanan din ng pagganyak ng mga empleyado sa pamamagitan ng kanilang pakikilahok sa proseso ng pagtatakda ng layunin.