Seperti yang Anda ketahui, setiap tindakan manusia secara langsung berkaitan dengan fakta bahwa ia menghabiskan sejumlah waktu tertentu untuk menyelesaikannya. Dan jika informasi dari pelajaran pertama akan mengajarkan Anda untuk menentukan dan memperbaiki biaya waktu Anda dan memahami struktur distribusi sumber daya sementara, maka pengetahuan yang akan Anda terima dari sini akan membantu Anda belajar memisahkan apa yang perlu Anda belanjakan waktu Anda dari apa yang tidak Anda butuhkan. .

Di sini kita akan berbicara tentang proses penetapan tujuan: Anda akan belajar menentukan tujuan dan tugas sekunder Anda yang sebenarnya, yang berarti Anda akan dapat melakukan apa yang akan memungkinkan Anda untuk menghilangkan pemborosan waktu, dan bahkan upaya minimal Anda akan memberi Anda hasil yang maksimal. .

Konsep penetapan tujuan

Setelah menganalisis pengeluaran waktu Anda sendiri, pertanyaan mendasar menjadi pertanyaan "Bagaimana mengubah situasi saat ini?" Sulit untuk melakukan ini tanpa berpikir, karena jika kita menghabiskan waktu kita untuk sesuatu, itu berarti bahwa pada saat itu kita menyajikan masalah ini sebagai penting, perlu - dan apa yang harus dilakukan dengan ide seperti itu tidak selalu jelas.

Belajar membuat keputusan tentang perlunya bisnis apa pun berarti menghubungkan kemungkinan hasil dengan apa yang benar-benar ingin Anda capai, mis. dengan tujuan Anda. Wikipedia mendefinisikan tujuan sebagai berikut:

Target- sempurna atau hal yang nyata aspirasi sadar atau tidak sadar dari subjek; hasil akhir, yang prosesnya sengaja diarahkan.

Definisi lain mengatakan bahwa tujuan adalah model mental dari hasil yang diinginkan, gambar yang sempurna masa depan. Jika kita tahu apa yang ingin kita capai sebagai hasilnya, jauh lebih mudah untuk menyingkirkan hal-hal yang tidak perlu dari kegiatan sehari-hari - Anda hanya perlu mengajukan pertanyaan "apakah ini akan membantu saya mencapai tujuan saya?". Tujuan yang terdefinisi dengan baik memotivasi, mengatur pemikiran, menyederhanakan keputusan dan, pada akhirnya, mengarah pada peningkatan efisiensi yang signifikan.

Bagaimana memastikan bahwa tujuan ditetapkan dengan baik? Harus diingat bahwa itu tidak pernah muncul dengan sendirinya, tetapi merupakan hasil dari proses penetapan tujuan - sadar atau tidak. Penetapan tujuan dapat didefinisikan sebagai berikut: ini adalah proses memilih satu atau lebih tujuan dengan menetapkan persyaratan tertentu untuknya (misalnya, parameter deviasi).

Struktur psikologis dari setiap aktivitas dapat direpresentasikan sebagai diagram berikut:

Seperti yang dapat kita lihat dari skema yang disajikan, proses menetapkan tujuan dan melakukan tugas apa pun dapat disadari atau tidak disadari. Mari kita coba mencari tahu bagaimana hal ini memengaruhi produktivitas Anda.

Di jantung apa pun aktifitas manusia ada kebutuhan, masalah, atau peluang tertentu yang bertumpu pada landasan nilai-nilai kehidupan tertentu (meta-tujuan) individu. Kebutuhan dan masalah mungkin tidak dikenali, sedangkan peluang harus diperhatikan terlebih dahulu. Semuanya mengarah pada munculnya motif tertentu - bertentangan dengan definisi umum ("motif adalah kebutuhan yang disadari"), itu belum tentu disadari oleh seseorang. Kamus psikolog praktis memberikan deskripsi berikut: “Motif diungkapkan kepada subjek dalam bentuk pengalaman khusus, karakteristik baik emosi positif dari harapan untuk mencapai subjek ini, atau negatif, terkait dengan ketidaklengkapan ketentuan ini. Tetapi untuk memahami motifnya, yaitu memasukkan pengalaman-pengalaman ini ke dalam sistem kategoris yang ditentukan secara budaya, diperlukan pekerjaan khusus". Secara terpisah, kita dapat berbicara tentang keberadaan motivasi - argumen sadar yang mendukung motif tertentu.

Seseorang dapat berbicara tentang penetapan tujuan jika seseorang secara khusus mencoba untuk mewujudkan tujuannya dengan menganalisis kebutuhan, masalah, atau peluangnya, dan kemudian menghadirkan gambaran ideal tentang masa depan yang diinginkan. Dalam hal ini, proses perencanaan pencapaian tujuan, serta tindakan spesifik, kemudian diluncurkan.

Gambar di atas dengan jelas menunjukkan bahwa tidak adanya tujuan yang disadari menyebabkan tidak adanya tahap perencanaan, masing-masing, pencarian sumber daya untuk mencapai tujuan implisit dan tindakan yang sesuai dilakukan secara kacau. Tentu saja, proses ini tidak memungkinkan Anda untuk mengontrol hasil akhir dengan cara apa pun, dan upaya yang dihabiskan dengan cara ini akan sia-sia.

Tugas kita adalah membuat proses ini dapat dikelola, yang berarti mengeksplorasi kemungkinan cara penetapan tujuan.

Latihan 2.1

Dari daftar yang diusulkan, silakan pilih dari 5 hingga 7 nilai kunci dalam hidup Anda. Jika daftar yang diusulkan tidak cukup, buatlah daftar Anda sendiri.

Latihan 2.2

Buat hierarki nilai Anda. Pikirkan tentang mana di antara mereka yang mungkin bertentangan satu sama lain dan bagaimana Anda akan menyelesaikannya.

Metode penetapan tujuan

Ada metode utama penetapan tujuan berikut:

Pencarian intuitif untuk tujuan adalah yang paling umum. Algoritma aksi dalam kasus ini sangat jelas: Anda harus memperhatikan ide dan tebakan Anda sendiri, menunggu wawasan. Dapat diasumsikan bahwa ini adalah satu-satunya cara penetapan tujuan yang “otomatis” tertanam dalam diri setiap orang. Ini karena tujuan intuitif dibentuk atas dasar pengalaman yang ada, pengetahuan dan keterampilan seseorang, dan "manifestasi" mereka berarti transisi dari kebutuhan (masalah) yang tidak disadari menjadi motif sadar tindakan, yang memulai proses penetapan tujuan.

"Penemuan" tujuan adalah proses "eksperimental" berdasarkan pencapaian percobaan dari tujuan yang mungkin dalam waktu dekat dan / atau dalam skala yang dikurangi. Misalnya, ini terjadi ketika Anda membuat keputusan penting ("cari hobi untuk diri sendiri"), tetapi tidak tahu bagaimana menerapkannya secara spesifik. Dalam hal ini, Anda dapat mencoba scrapbooking, filateli, bordir, atau opsi yang lebih eksotis hingga Anda menemukannya. Pada saat yang sama, tujuan Anda mungkin untuk terlibat dalam jenis hobi untuk beberapa waktu (sebulan, misalnya), dan kemudian Anda menyimpulkan dan memilih apa yang lebih dekat dengan Anda.

Metode "menghitung" tujuan bekerja sesuai dengan algoritma berikut. Segera setelah menyadari motif utama ("Saya ingin punya mobil"), Anda perlu menuliskan semua tujuan yang mengarah ke ini sebagai kolom dalam tabel. Anda perlu memahami bahwa tujuannya bisa berbeda - "menghasilkan uang untuk membeli mobil pribadi", "mengemis mobil dari suaminya", "memenangkan mobil di lotre" dan bahkan "mencuri dari tetangga di halaman" (cuma bercanda). Selanjutnya secara garis besar perlu dituliskan kriteria kualitatif dan kuantitatif yang berpengaruh nyata terhadap hasil pencapaian tujuan. Maka cukup untuk mengevaluasi tujuan yang Anda buat dengan memilih pilihan terbaik di setiap baris, dan menjumlahkan indikator akhir (lihat contoh di bawah).

Jadi, hasil perhitungan kami adalah tujuan "meminta mobil dari suaminya". Dengan demikian, menjadi jelas bagaimana mencapai tujuan ini. Namun demikian, orang tidak dapat gagal untuk mencatat besarnya metode ini, kompleksitas memilih dan mengevaluasi kriteria, dll. Selain itu, seperti yang dicatat S.I. Kalinin, "upaya" untuk memilih pengantin pria menurut Gogol, menempatkan hidung Ivan Ivanovich ke wajah Pyotr Petrovich, kemungkinan besar akan gagal. Namun, mungkin Anda akan beruntung?

Akhirnya, metode "pilihan dan resep". Metode ini menyiratkan bahwa kita sudah memiliki sejumlah tujuan yang ditetapkan oleh seseorang, dan kita hanya perlu memilih salah satunya sebagai milik kita dan "meresepkan" implementasinya untuk diri kita sendiri. Intinya, ini adalah cara untuk meniru seseorang dan upaya untuk bertindak sesuai dengan algoritma yang sudah dikenal. Contoh situasi seperti itu adalah penetapan tujuan. pemuda, lulus dari sekolah: sang ibu ingin putranya menjadi penulis, sang ayah ingin melihatnya sebagai pengacara, dan kakek-nenek melihat seorang ahli metalurgi yang menjanjikan pada cucu mereka. Tidak ingin memilih atau tidak memiliki kesempatan seperti itu, seorang pemuda selalu dapat memilih salah satu tujuan yang "disiapkan" untuknya oleh kerabatnya, dan berusaha untuk mencapainya - seolah-olah tujuan ini dipilih olehnya. Perlu dicatat bahwa ini adalah cara yang cukup baik, meskipun jauh dari cocok untuk semua orang (Anda dapat mengingat film "Route 60", di mana sang ayah membacakan karier seorang pengacara kepada karakter utama, tetapi, pada akhirnya , pahlawan menolak tujuan yang dikenakan padanya oleh ayahnya).

Pada catatan. Dalam beberapa kasus, tujuan yang ditetapkan awalnya mungkin menjadi dangkal. Psikolog sering memilih tujuan berlapis-lapis, dan juga mencatat banyak ketidakakuratan dalam kata-kata yang menyimpang dari apa yang sebenarnya diinginkan. Untuk mendapatkan tujuan yang dirumuskan dengan sangat baik, Anda perlu menentukan isinya. Jadi, dalam contoh di atas ("Saya ingin punya mobil"), mungkin ada sesuatu yang lebih dari sekedar keinginan untuk membeli kendaraan - misalnya, keinginan untuk meningkatkan status seseorang, menunjukkan kepada orang lain kemandirian sendiri, cara untuk bergabung dengan kepentingan sekelompok orang tertentu, dan lain-lain. Kesadaran akan motif yang dalam dapat membantu dalam mencapai tujuan sebenarnya, meningkatkan tingkat pemahaman diri dan memberikan kepuasan yang lebih baik dari kebutuhan awal.

Metode penetapan tujuan

3.1. PINTAR

Tetapi jangan lupa bahwa tujuannya harus seakurat mungkin, tidak hanya dalam hal Anda persepsi internal diinginkan. Anda benar-benar harus membayangkan cara untuk mencapai tujuan, menggunakan alat yang sangat spesifik untuk ini dalam perencanaan dan mencari sumber daya tertentu, dan, yang paling penting, punya waktu untuk melakukannya tepat waktu (kita masih berbicara tentang manajemen waktu, kan?). Itulah sebabnya sistem penetapan tujuan SMART dikembangkan. Itu berutang namanya ke aturan mnemonic yang menggabungkan huruf pertama dari nama bahasa Inggris dari kriteria kualitas tujuan. Diantaranya adalah sebagai berikut:

• Spesifik (spesifik) - tujuannya harus spesifik, mis. harus menunjukkan apa yang sebenarnya perlu dicapai;
• Measurable - berisi indikasi bagaimana hasil diukur. Jika tujuannya kuantitatif, maka perlu untuk menunjukkan angka target ("penjualan 5% lebih banyak", "beli iPhone 5S dengan harga kurang dari 15.000 rubel", dll.), jika itu kualitatif, tetapkan standar (“mobil tidak lebih buruk dari kelas S”, “jam tangan yang sama dengan Stas Mikhailov”);
• Achievable (dapat dicapai) - tujuannya harus realistis; selain itu, mekanisme pencapaiannya harus jelas dan juga harus nyata;
• Relevan (relevan, aktual) - perlu dipahami bahwa pemenuhan tujuan relevan dan benar-benar diperlukan untuk mencapai yang diinginkan;
• Terikat waktu (terbatas dalam waktu) - tujuan harus memiliki batas waktu yang jelas untuk pencapaiannya.

Anda dapat membaca lebih lanjut tentang penetapan tujuan SMART di.

Algoritme untuk menetapkan sasaran SMART terlihat seperti ini:

1. penyempurnaan hasil yang maksimal (S);
2. pembuktian tujuan seperlunya, relevan (R);
3. meramalkan dan menilai tingkat ketercapaian tujuan (A);
4. pemilihan kriteria evaluasi sasaran dan indikator sasaran (M);
5. untuk tujuan yang paling halus, tenggat waktu (T) dipilih.

Latihan 2.3 oleh Brian Tracy

Ambil selembar kertas dan tuliskan sepuluh tujuan untuk tahun depan seolah-olah telah terwujud (misalnya, "Saya membeli sendiri Ferrari 458 Italia baru di butik di Tretyakovskiy proezd"), lalu pilih salah satu yang akan mengubah hidup Anda yang paling hidup. Lingkari, lalu tulis di lembar terpisah dan kerjakan sesuai kriteria SMART.

Latihan 2.4

Menurut pendapat Anda, metode penetapan tujuan apa (lihat paragraf 2 pelajaran) yang dirujuk oleh contoh dari latihan sebelumnya? Mengapa?

3.2. Metode proyek penetapan tujuan oleh G. Arkhangelsky

Terlepas dari keuntungan nyata dari teknologi SMART, ini hanya efektif jika kondisi awal untuk menetapkan tujuan diketahui dan subjek penetapan tujuan memiliki pemahaman yang sadar tentang gambaran masa depan yang diinginkan. Sebaliknya, dalam hidup seringkali ada situasi ketika tujuan yang cocok belum ditemukan, dan kondisi awal berubah dengan cepat. Kemudian kita dapat membedakan tahapan teknologi berikut dari metode proyek untuk menetapkan tujuan:

• penentuan tingkat abstrak ("kerangka") dari tujuan masa depan dengan:
  - mengklarifikasi sistem nilai dengan menyoroti nilai-nilai tertentu (meta-tujuan);
  - mengidentifikasi bidang-bidang utama kehidupan yang pengaruhnya meluas;
  - klarifikasi aturan yang menentukan sifat pengaruh ini.
• tujuan spesifik itu ditentukan agar tidak bertentangan dengan nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang ada dalam bidang kehidupan ini; memastikan kesesuaian dengan nilai-nilai;
• perencanaan untuk tingkat pencapaian tujuan tertentu: urusan saat ini diperiksa kesesuaiannya dengan meta-sasaran (tidak seperti pendekatan SMART, ketika tujuan awal didekomposisi menjadi tugas-tugas terpisah);
• penentuan skala waktu di mana direncanakan untuk mencapai tujuan - "dalam seminggu", "tahun ini", dll. (berlawanan dengan garis waktu SMART yang tepat);
• pembagian kasus menjadi yang "keras" (terikat dengan tanggal tertentu dan waktu) dan “lunak” (direncanakan pada skala waktu dan dengan mempertimbangkan sistem konteks);
• semua kasus didistribusikan sesuai dengan bidang perhatian - strategis, operasional dan taktis (mereka sesuai dengan skala waktu satu tahun, satu minggu dan satu hari).

Pada catatan. Anda dapat membaca lebih lanjut tentang sistem G. Arkhangelsky dalam bukunya.

3.3. Metode "sasaran - nilai"

Mengetahui tentang meta-sasaran Anda (lihat latihan 2.1), bentuk tabel korelasi sasaran dan nilai:

Jika, berdasarkan hasil pengisian tabel, Anda membangun tujuan dalam urutan menurun dari skor akhir, maka Anda dapat menentukan mana yang memberikan kontribusi terbesar untuk pemenuhan tujuan meta Anda.

Latihan 2.5

Metode penetapan tujuan apa yang merupakan metode nilai tujuan?

Penetapan tujuan adalah yang paling penting, tetapi bukan satu-satunya tahap manajemen waktu yang mendahului eksekusi kasus yang sebenarnya, implementasinya. Langkah penting berikutnya adalah perencanaan, yang akan kita pelajari pada pelajaran ketiga.

Uji pengetahuan Anda

Jika Anda ingin menguji pengetahuan Anda tentang topik pelajaran ini, Anda dapat mengikuti tes singkat yang terdiri dari beberapa pertanyaan. Hanya 1 pilihan yang bisa benar untuk setiap pertanyaan. Setelah Anda memilih salah satu opsi, sistem secara otomatis beralih ke pertanyaan berikutnya. Poin yang Anda terima dipengaruhi oleh kebenaran jawaban Anda dan waktu yang dihabiskan untuk lulus. Harap dicatat bahwa pertanyaannya berbeda setiap kali, dan opsinya diacak.

Organisasi adalah sarana untuk mencapai tujuan yang memungkinkan orang melakukan secara kolektif apa yang tidak dapat mereka lakukan secara individu.

Organisasi secara bersamaan bertindak sebagai:

Asosiasi orang mengejar pencapaian tujuan individu melalui pencapaian tujuan organisasi bersama;

Sistem untuk mengoordinasikan perilaku personel, yang memastikan penyelesaian konflik dalam proses pencapaian tujuan organisasi.

Perencanaan strategis dapat didefinisikan sebagai fungsi manajemen yang bertujuan untuk menetapkan tujuan dan mengembangkan langkah-langkah untuk mencapainya dalam jangka panjang. perencanaan operasional adalah sistem keputusan melalui mana organisasi dikelola di sini dan sekarang. Setiap organisasi dihubungkan oleh dua jenis perencanaan ini dengan semua divisinya. Perencanaan tindakan yang dilakukan secara kompeten untuk saat ini dan masa depan adalah kunci keberhasilan koordinasi tindakan semua karyawan dan cabang perusahaan. Itulah sebabnya di antara fungsi utama manajemen, perencanaan menempati tempat yang sangat penting.

Perencanaan untuk organisasi secara keseluruhan dilakukan, sebagai suatu peraturan, dengan cara berikut:

1. Misi organisasi atau dengan kata lain tujuan keberadaannya sedang dikembangkan. Ini adalah titik awal yang logis dan tonggak pencapaian perencanaan sebagai fungsi manajemen, karena semua tujuan dan sasaran selanjutnya akan diselaraskan untuk mencapai misi. Secara khusus, selama tahap pengembangan misi, kebutuhan dasar konsumen dan bagaimana memuaskan mereka secara efektif untuk menciptakan basis klien masa depan ditangani.

2. Dengan mempertimbangkan konsep, dikembangkan arah kerja atau orientasi strategis (tujuan kualitatif). Misalnya, pencapaian keunggulan teknologi oleh organisasi dalam industrinya.

3. Dilakukan penilaian dan analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Lingkungan eksternal adalah sumber yang memberi makan perusahaan dengan sumber daya yang diperlukan untuk mempertahankan potensinya pada tingkat yang tepat. Konsep lingkungan internal mencakup banyak faktor yang telah terbentuk dalam organisasi dalam proses perkembangannya. Ini termasuk sumber daya manusia, peralatan teknis perusahaan, dll.

4. Sebuah alternatif strategis untuk pengembangan perusahaan ditentukan: pertumbuhan, pertumbuhan terbatas, pengurangan, atau bersama-sama. Strategi atau pilihan jalur yang paling baik untuk meningkatkan kinerja jangka panjang organisasi adalah langkah penting lainnya dalam perencanaan sebagai fungsi manajemen, karena pilihan yang dibuat oleh manajemen puncak perusahaan akan berdampak pada seluruh organisasi sebagai semua. Oleh karena itu, pilihannya harus seimbang, tidak ambigu dan pasti.

5. Memilih strategi tertentu (atau menjawab pertanyaan "Apa yang harus dilakukan?").

6. Pengembangan rencana taktis (atau "Bagaimana melaksanakannya?").

Perencanaan sebagai fungsi manajemen yang paling penting dilakukan di setiap perusahaan yang menempatkan pembangunan dan pertumbuhan di garis depan, dan bukan hanya keuntungan finansial sesaat.

16. Kriteria utama untuk klasifikasi perencanaan.

Rencana diklasifikasikan menurut kriteria berikut:

1. Derajat ketidakpastian dalam perencanaan

2. Perencanaan orientasi waktu

3. Tenggat waktu (cakrawala perencanaan)

4. Dengan tingkat detail arah pembangunan

5. Pokok bahasan perencanaan (tujuan fungsional)

6. Tingkat perencanaan

Oleh derajat ketidakpastian sistem perencanaan dapat dibagi menjadi dua jenis:

· Sistem deterministik. Sistem yang beroperasi dalam lingkungan yang sepenuhnya dapat diprediksi. Peristiwa dalam sistem ini memiliki kepastian yang lengkap. Kasus paling langka.

· Sistem probabilistik (stochastic). Sistem perencanaan yang paling umum. Tidak memberikan prediktabilitas hasil yang lengkap. Sistem perencanaan tingkat perusahaan bersifat probabilistik.

Secara umum, rencana menurut tingkat ketidakpastian dapat dibagi menjadi rencana tinggi derajat ketidakpastian sedang dan rendah.

Oleh orientasi temporal dari ide-ide perencanaan rencana dibagi menjadi:

· Perencanaan reaktif. Menggambarkan kembali ke masa lalu.

· Perencanaan tidak aktif. Ini mencirikan orientasi ke masa kini. Dengan jenis perencanaan ini, tidak dianggap perlu untuk kembali ke masa lalu dan pada saat yang sama berjuang untuk masa depan.

· Perencanaan preaktif (antisipasi). Ini mencirikan orientasi terhadap perubahan masa depan. Preaktivists berusaha untuk mempercepat perubahan. Mereka berusaha menebak kemungkinan perubahan peristiwa untuk mencapai tujuan mereka.

· Perencanaan interaktif. Hal ini didasarkan pada prinsip partisipasi dan mengerahkan kemampuan kreatif secara maksimal.

Rencana untuk cakrawala perencanaan (tanggal jatuh tempo) dibagi menjadi:

· Jangka panjang (cakrawala perencanaan - 5 tahun dan lebih);

· Jangka menengah (cakrawala perencanaan - 3 tahun);

· Jangka pendek (planning horizon - 1 tahun).

Perencanaan jangka panjang, jangka menengah dan jangka pendek- Ini fungsi sederhana waktu, durasi tindakan. Mereka bukan merupakan fungsi dari arah pembangunan.

Rencana untuk tingkat detail arah pembangunan dibagi menjadi:

1. Strategis. Perencanaan strategis adalah proses manajemen untuk mengembangkan strategi khusus untuk berbagai tingkat ketidakpastian, orientasi temporal dan cakrawala perencanaan berdasarkan perbandingan tujuan, sumber daya, dan kemampuan perusahaan

perkembangan organisasi di masa yang akan datang. Perencanaan memastikan ketepatan waktu keputusan, menghindari keputusan tergesa-gesa, menetapkan tujuan yang jelas dan cara yang jelas untuk mencapainya, dan juga memberi Anda kesempatan untuk mengendalikan situasi.

Tujuan organisasi adalah arah di mana ia beroperasi. Tujuan utama mempengaruhi strategi, yang mempengaruhi struktur, sistem manajemen dan kegiatan itu sendiri. Dengan demikian, tujuannya adalah "garis besar" dari rencana tersebut. Tujuan membentuk sistem hierarkis. Tujuan dasar utama, ke arah mana perusahaan bertindak ketika merencanakan parameter efisiensi: pertumbuhan, profitabilitas, solvabilitas, pangsa pasar, fleksibilitas, keberlanjutan.

Ketika menentukan strategi, tujuan antara dan faktor keberhasilan perusahaan dipertimbangkan, misalnya: 1) memilih produk dengan potensi pertumbuhan; 2) Pilih produk dengan daya saing tinggi dan pangsa pasar yang besar. Sistem indikator yang dicita-citakan perusahaan: profitabilitas, efisiensi, kualitas; pertunjukan; inovasi; profitabilitas.

Pohon tujuan adalah seperangkat tujuan yang terhubung ke dalam sistem hierarkis. Kontradiksi dalam tujuan mungkin sebagai berikut: tujuan jangka pendek mungkin tidak sesuai dengan tujuan jangka panjang; tujuan umum mungkin tidak sesuai dengan tujuan pribadi; tujuan organisasi dan lingkungan eksternal mungkin tidak sesuai; organisasi dan lingkungan internal. Oleh karena itu, untuk keberhasilan organisasi, tujuan harus: 1) sesuai dengan sistem nilai yang dianut dalam organisasi; 2) diberikan sarana yang memadai; 3) tidak bertentangan dengan tujuan dari tatanan yang lebih tinggi; 4) layak secara realistis; 5) dicapai dengan cara yang memastikan efektivitas, dengan mempertimbangkan kemungkinan efek samping; 6) dirumuskan dengan cara yang dapat diakses, konkrit, jelas, ringkas, tidak ambigu; 7) tujuan yang kompleks harus terstruktur dan membentuk pohon tujuan yang memenuhi persyaratan efisiensi.

33. Perencanaan strategis dan taktis

Perencanaan - menetapkan tujuan dan mengembangkan cara untuk mencapainya.

Proses perencanaan dimulai dengan manajemen senior, mendefinisikan misi organisasi, prinsip, arah kegiatan jangka panjang, indikator kinerja, cara untuk mencapai parameter yang direncanakan dan cara menerapkan strategi yang dimaksudkan. Tingkat perencanaan:

rencana strategis

taktis

rencana operasional

riset, pengembangan, produksi, pemasaran.

Strategi selalu dikaitkan dengan solusi dari masalah yang paling penting. Ini adalah tujuan dan indikator dasar: volume penjualan, tingkat pertumbuhan, laba, pangsa pasar, struktur modal, dividen, tingkat kualitas produk, stabilitas perusahaan, tujuan sosial.

Taktik menentukan cara-cara yang memastikan pendekatan terhadap tujuan dan parameter yang diberikan.

Perencanaan strategis - dimulai dengan penetapan tujuan strategis umum oleh manajemen. rencana Strategis- rencana yang memungkinkan Anda untuk merencanakan dari perspektif masa depan, - proses adaptif, sebagai akibatnya ada penyesuaian konstan dari keputusan manajemen yang diadopsi, pemantauan konstan terhadap implementasinya. Untuk efektivitas perencanaan strategis, gagasan yang jelas tentang keadaan masa depan lingkungan eksternal dan internal perusahaan diperlukan. Untuk tujuan ini, sistem informasi dibuat di perusahaan besar, yang datanya dievaluasi menggunakan sistem analisis.

Durasi: 5 - 6 jam.

Target audiens pelatihan: manajerial, pedagogis, personel proyek yang kegiatannya terkait dengan perencanaan, analisis, dan pengambilan keputusan yang bertanggung jawab.

Rencana pelatihan:

Blok 1. "BEKERJA DENGAN TUJUAN"

4. Bekerja dengan tujuan. SMART - tujuan. sistem kartesius.

5. Mengatasi ketakutan menurut skema Cartesian.

6. Kisi Kelly.

7. Proses "Siapa Aku?"

8. Proses "Emblem dan Motto Pribadi".

Blok 2. “Loop kontrol. Perencanaan dan pengendalian".

9. Lingkaran kontrol.

10. Lingkaran kontrol. Tahap 1. Penetapan tujuan.

11. Lingkaran kontrol. Tahap 2. Perencanaan. Alat perencanaan. Pengaturan parameter.

12. Lingkaran kontrol. Tahap 3. Pemantauan. Metode kontrol.

13. Lingkaran kontrol. Tahap 4. Analisis dan penyesuaian.

14. Menyimpulkan. Penyelesaian pelatihan.

15. Kumpulan umpan balik tertulis tentang pelatihan.

Peralatan dan bahan yang diperlukan:

1. Tablet.

2. Kertas untuk menulis (format A4).

3. Whatman (2 - 3 lembar).

4. Spidol berwarna (jika mungkin + spidol).

5. sikap positif dan inisiatif.

Kursus pelatihan.

1. Salam, menjalin kontak dan perhatian.

2. Menetapkan tujuan untuk pelatihan. Pengaturan.

Kita berbicara tentang fakta bahwa, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, hanya 5% orang di dunia yang tahu cara menetapkan tujuan dengan benar untuk diri mereka sendiri dan mencapainya. Tujuan yang ditetapkan dengan benar adalah 90% dari keberhasilan rencana. Selanjutnya, kami menguraikan isi pelatihan. Setelah itu, kami menetapkan aturan perilaku dan interaksi di pelatihan.

Kami mengundang setiap peserta untuk menuliskan tujuan mereka untuk pelatihan ini di lembar penetapan tujuan. Kemudian, jika diinginkan, suara.

3. Latihan "tujuan hidup".

Langkah 1: Luangkan waktu 15 menit untuk mencari jawaban atas pertanyaan "Apa yang benar-benar saya inginkan dari hidup saya?" Jangan berpikir lama, tuliskan semua yang terlintas di pikiran Anda. Perhatikan semua area keberadaan Anda. Berfantasi. Lebih besar lebih baik. Setelah itu, dalam 2 menit, putuskan apa yang ingin Anda tambahkan ke daftar Anda.

Langkah 2. Sekarang Anda memiliki dua menit untuk memilih dari daftar Anda.

Untuk apa Anda ingin mendedikasikan tiga tahun ke depan? Dan setelah dua menit lagi - untuk menambah atau mengubah daftar. Tujuan harus realistis.

Langkah 3. Sekarang kita akan menetapkan tujuan untuk enam bulan ke depan - dua menit untuk membuat daftar dan dua menit untuk memperbaikinya.

Langkah 4. Luangkan waktu dua menit untuk mengerjakan tujuan Anda. Seberapa spesifik mereka, bagaimana mereka cocok bersama, seberapa realistis tujuan Anda dalam hal waktu dan sumber daya yang tersedia. Mungkin kamu harus masuk tujuan baru- akuisisi sumber daya baru.

Langkah 5. Tinjau daftar Anda secara berkala, jika hanya untuk memastikan bahwa Anda bergerak ke arah yang telah Anda pilih. Melakukan latihan ini mirip dengan menggunakan peta saat mendaki. Dari waktu ke waktu Anda berbelok ke sana, menyesuaikan rute, bahkan mungkin mengubah arah, tetapi yang terpenting, Anda tahu ke mana Anda akan pergi.

Jawab pertanyaan pertama seolah-olah Anda memiliki sumber daya waktu yang tidak terbatas. Tetapi ketika membuat daftar tujuan jangka menengah dan pendek, tulislah seolah-olah itu adalah tahun, hari, dan bulan terakhir Anda. Bingkai pertama akan membantu Anda mengingat semua yang Anda perjuangkan. Bingkai kedua akan memungkinkan Anda untuk fokus pada hal-hal yang benar-benar penting bagi Anda.

4.5. Bekerja dengan tujuan. SMART - tujuan. sistem kartesius.

Tujuan harus SMART

Untuk membuat tujuan jelas dan spesifik, perlu untuk menjawab sejumlah pertanyaan (skema Cartesian):

Sekarang, setelah menguraikan dan memahami tujuan kita dengan jelas, mari kita bicara tentang pembayaran untuk mencapainya. Mari kita coba menjawab pertanyaan berikut:

· Kesulitan apa yang dapat saya hadapi dalam perjalanan menuju tujuan saya?

Apa yang bersedia saya lakukan untuk mencapai tujuan saya?

Apa yang rela saya korbankan atas nama tujuan saya?

Setelah menuliskan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini di atas kertas, kami akan mencoba mengidentifikasi ketakutan dan kekhawatiran kami yang paling serius dalam perjalanan menuju tujuan. Kemudian lewati skema Cartesian, evaluasi signifikansi objektifnya.

6. Kisi Kelly.

Setelah melakukan tindakan yang dijelaskan di atas dengan tujuan, kami akan mencoba menentukan apa yang paling menarik dan menolak kami pada orang.

Mengambil Lembar kosong kertas dipotong menjadi dua. Potong satu setengah menjadi enam bagian yang sama. Pada tiga dari mereka menulis nama tiga teman-teman Anda yang Anda sukai. Di tiga lainnya - nama kenalan kepada siapa Anda memiliki perasaan netral. Sekarang putar kartu-kartu ini menghadap ke bawah dan kocok. Potong setengah lembar yang belum dipotong menjadi dua. Sekarang ambil tiga dari enam kertas nama dan buka. Temukan satu kualitas positif, yang dimiliki oleh dua dari tiga kenalan Anda, yang namanya akan ada di selembar kertas. Catat kualitas ini di kolom kanan setengah. Tulis kualitas sebaliknya di kolom kiri. Ulangi prosedur ini 15 kali, lalu urutkan kualitas yang tercatat di kolom kanan.

Catatan: lebih baik mengekspresikan kualitas dengan kata sifat, sehingga akan lebih mudah untuk memilih yang berlawanan dalam arti.

Daftar yang dihasilkan adalah peringkat nilai-nilai orang tertentu. Ini mencerminkan sistem nilai seseorang. Dan sampai batas tertentu itu adalah kriteria untuk mengevaluasi tindakan orang lain. Harus ditunjukkan bahwa setiap orang memiliki sistem nilainya sendiri, itu unik. Ini harus diperhitungkan ketika berkomunikasi dan menghormati pandangan orang lain.

7.8. Proses "Siapa saya?" Proses "Lambang Pribadi".

Proses "Siapa aku?"

Semua orang menjawab pertanyaan tidak lebih dari sepuluh kata dan menulis jawabannya di kartu. 5 menit. Mereka berjalan, melihat, berkenalan dengan jawaban satu sama lain.

Anda baru saja melihat berapa banyak cara berbeda untuk menjawab pertanyaan besar ini "Siapa saya?" Seseorang menganggap yang paling penting, orang lain. Tiga jawaban pertama, mungkin, merupakan refleksi dari lapisan permukaan luar Diri kita - gambar. Mari kita bekerja dengan lapisan permukaan ini untuk saat ini untuk memperjelas dan memperjelas bagi diri kita sendiri dan orang lain apa yang diwakili oleh Diri kita - sebuah gambar dalam pendekatan pertama.

Jadi, garis bawahi tiga jawaban pertama untuk pertanyaan "Siapa saya?". Masing-masing jawaban ini mencerminkan beberapa sisi kepribadian Anda. Saya meminta Anda untuk berpikir dengan tepat dari posisi sisi ini. Apa yang bisa menjadi moto Anda? sesuai deskripsi dirumuskan dalam paragraf pertama? Apa pun dapat bertindak sebagai moto: pepatah terkenal, pepatah, baris dari lagu atau pernyataan Anda sendiri. Hal utama adalah bahwa itu mencerminkan esensi dari karakteristik diri Anda seakurat mungkin. Tuliskan pada lembar terpisah. Sekarang beralih ke paragraf kedua, ketiga, buatlah moto untuk mereka dan tuliskan di lembar terpisah. Tugas selanjutnya adalah membuat simbol untuk setiap item yang diwujudkan dalam bentuk tanda isi batin karakteristik diri.

Apakah ada orang di antara kita yang memiliki darah bangsawan di nadinya?

Proses "Lambang Pribadi".

Tapi mari kita berfantasi sedikit. Bayangkan kita semua berasal dari keluarga bangsawan kuno dan diundang ke pesta dansa di abad pertengahan istana kerajaan. ksatria mulia dan wanita cantik mereka berkendara ke gerbang kastil dengan kereta berlapis emas, di pintu-pintu yang memamerkan lambang dan moto, menegaskan asal usul mulia pemiliknya. Jadi apa lambang, dan motto apa yang mereka pakai? Lebih mudah bagi bangsawan abad pertengahan yang sebenarnya - salah satu leluhur mereka melakukan perbuatan mulia yang memuliakannya dan ditampilkan pada lambang dan moto. Keturunannya mewarisi sifat-sifat heraldik ini dan tidak mempermasalahkan apa yang seharusnya menjadi lambang dan moto pribadi mereka. Dan kita harus bekerja keras untuk menciptakan tanda-tanda heraldik kita sendiri.

Pada selembar kertas besar, menggunakan spidol, Anda perlu menggambar lambang pribadi Anda, dilengkapi dengan moto. Anda sudah memiliki bahan untuk pengembangan. Tetapi mungkin Anda dapat menemukan sesuatu yang lebih menarik dan lebih akurat yang mencerminkan esensi aspirasi hidup Anda dan posisi dalam mengenal diri sendiri? Idealnya, seseorang yang memahami simbolisme lambang Anda dan membaca moto Anda akan dapat dengan jelas memahami dengan siapa dia berhadapan.

Berikut adalah perkiraan bentuk lambang: lambang dibagi secara horizontal menjadi dua bagian, yang atas dibagi secara vertikal menjadi tiga. 10 menit.

Sisi kiri adalah pencapaian utama saya dalam hidup.

Bagian tengah adalah bagaimana saya memandang diri saya sendiri.

Sisi kanan adalah tujuan utama saya dalam hidup.

Bagian bawah adalah moto utama saya dalam hidup.

Dan sekarang, hadirin sekalian, Anda masing-masing punya waktu sebentar untuk menunjukkan lambang dan moto Anda. Pilihan: berpasang-pasangan dan setelah lima menit persiapan, masing-masing harus memperkenalkan pasangannya.

9. Lingkaran kontrol.

Pikirkan tentang tugas atau proyek penting yang Anda rencanakan dan selesaikan tetapi menyebabkan masalah bagi Anda. Apa penyebab utama dari masalah yang Anda alami?

Banyak manajer akan mengatakan bahwa sebagian besar masalah dalam memenuhi rencana terkait dengan orang dan kejadian tak terduga. Oleh karena itu, kami akan membahas masalah ini di bawah ini, tetapi pertama-tama kami akan mempertimbangkan landasan teori praktik perencanaan dan pengendalian kami.

Esensi teori rasional perencanaan dan pengendalian diilustrasikan pada gambar, yang dikenal sebagai "loop kontrol". Kita dapat mendefinisikan "perencanaan" dan "pengendalian". Perencanaan adalah proses mengembangkan apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya untuk mencapai beberapa tujuan (langkah 1 dan 2). Kontrol adalah proses memastikan implementasi yang sukses tugas terjadwal (langkah 3 dan 4).

Sirkuit kontrol.

Tahap 1: tetapkan tujuan

Jika Anda akan mengambil inisiatif apa pun, besar atau kecil, pertama-tama jelaskan apa yang ingin Anda capai. Hal ini juga berguna untuk menetapkan kriteria tertentu pencapaian yang sukses tetapkan tujuan untuk mengetahui apakah Anda telah mencapainya atau tidak.

Tujuan harus SMART

Saat menetapkan tujuan, adalah kepentingan semua peserta untuk memastikan bahwa tujuan tersebut jelas dan tidak ambigu. Ini berarti bahwa mereka harus memiliki karakteristik tertentu. Karakteristik ini dapat diingat oleh huruf pertama singkatan bahasa inggris SMART, yaitu tujuan harus:

Spesifik (spesifik - S) - jelas dan tepat dalam kaitannya dengan apa yang harus dicapai.

Terukur (measurable - M) - mis. menentukan bagaimana dan dengan apa keberhasilan akan diukur.

Setuju (setuju - A) - dengan tujuan dan misi organisasi, dan idealnya dengan orang yang akan bekerja untuk mencapai tujuan, dan dengan siapa saja yang mungkin terpengaruh oleh hasil pencapaian mereka.

Realistis (realistis - R) - dapat dicapai, dengan mempertimbangkan batasan yang ada dan kebutuhan untuk berkoordinasi dengan tujuan lain.

Jangka waktu (timed - T) - waktu yang dibutuhkan diatur untuk mencapai tujuan.

Namun, jika kita memiliki tujuan yang sesuai prinsip SMART, kami masih membutuhkan sesuatu yang lain untuk membantu memastikan tujuan ini tercapai. Kita tidak bisa menunggu sampai akhir proyek untuk mendengar tentang keberhasilan atau kegagalan kita. Kita perlu tahu, saat kita bergerak maju, bagaimana keadaannya, dan untuk ini kita memerlukan rencana dan parameter yang dengannya kita dapat mengontrol gerakan menuju tujuan.

Langkah 2: Rencanakan, Tetapkan Parameter, dan Jalankan Tugas

Setelah Anda mengetahui apa yang ingin Anda lakukan, penting untuk merencanakan ke depan dan kemudian mulai melakukan apa yang telah Anda rencanakan. Pada tahap ini, Anda perlu menentukan parameter - tolok ukur menengah, yang dapat dianggap sebagai kriteria untuk menilai kemajuan menuju tujuan Anda. Dari rencana yang disusun, dapat diperoleh indikator yang menentukan besarnya progres yang direncanakan menuju tanggal yang ditentukan.

Mempertimbangkan membuat rencana untuk tahap ini, kami sengaja akan menyederhanakan beberapa pertanyaan. Pada dasarnya, proses perencanaan adalah:

Perencanaan:

Menetapkan tujuan yang jelas;

Definisi tugas yang harus dilakukan;

Alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas;

Menyusun rencana kerja yang memenuhi kebutuhan Anda sebagai manajer.

· Kontrol:

Memantau kemajuan menuju tujuan (kontrol);

Revisi rencana sesuai dengan loop kontrol. (pengaturan).

Jadi, dengan asumsi bahwa tujuan yang ditetapkan sebelumnya masuk akal, kita harus menentukan tugas apa yang perlu dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Untuk melakukan ini, kami akan mempertimbangkan dua metode berbeda.

Metode pertama adalah kartu memori. Pada peta pikiran sederhana - kadang-kadang disebut diagram "laba-laba" - Anda dapat melihat masalah utama (atau ide) di tengah halaman, dari mana Anda menggambar cabang ke setiap komponen pemahaman Anda tentang masalah tersebut. Masing-masing komponen ini, pada gilirannya, dibagi menjadi bagian-bagian yang lebih rinci. Dengan cara ini, peta pikiran dapat membantu mengungkap dan menangkap pemahaman Anda tentang masalah secara keseluruhan.

Metode kedua adalah "pohon tugas". Skema seperti itu lebih logis dan terstruktur daripada kartu memori. Proyek yang direncanakan dibagi menjadi bagian-bagian komponen. Anda mulai dengan pekerjaan yang diusulkan secara keseluruhan, dan kemudian bertanya pada diri sendiri pertanyaan "apa dua atau tiga (empat, lima) elemen utama yang membentuk lingkup pekerjaan ini?" Kemudian masing-masing elemen ini secara berurutan dipertimbangkan dan dihancurkan ke tingkat detail yang Anda butuhkan. Menggambar diagram seperti itu adalah dengan cara yang baik memberikan tingkat konsistensi logis tertentu, dihitung dengan jumlah subtugas yang dirumuskan pada setiap tingkat skema.

Setelah menetapkan daftar tugas, Anda dapat melakukannya representasi grafis urutan mereka dalam format rencana. Alat yang paling umum digunakan untuk tujuan ini adalah bagan Gantt, yang merupakan bentuk bagan batang. Bagan Gantt hanyalah kotak dengan semua tugas yang tercantum di sisi kiri halaman dan garis waktu di bagian atas halaman. Kisi diisi dengan bilah yang menunjukkan durasi setiap tugas

Orang mengadaptasi diagram seperti itu untuk tujuan mereka, sehingga penampilannya mungkin berbeda. Misalnya, beberapa orang menggunakan garis putus-putus untuk memperpanjang bilah untuk menunjukkan berapa lama tugas dapat melewati tanggal jatuh temponya tanpa menimbulkan masalah. Pilihan lain adalah meninggalkan ruang yang cukup di bawah setiap batang sehingga Anda kemudian dapat menggunakan warna yang berbeda untuk menunjukkan di sini hasil nyata dari bergerak menuju tujuan pada tanggal yang diinginkan.

Langkah 3: Pantau kemajuan menuju tujuan Anda

Tidak cukup hanya mendefinisikan indikator yang relevan: harus ada proses membandingkan arus hasil nyata dengan target yang direncanakan.

Anda telah menetapkan tujuan, mengidentifikasi tugas yang harus diselesaikan, membuat rencana, dan mengidentifikasi berbagai tonggak pencapaian yang akan berfungsi sebagai indikator. Sekarang perlu untuk memeriksa apa yang terjadi dan membentuk semacam penilaian berdasarkan informasi yang diterima. Kami mencantumkan berbagai metode pemantauan, baik formal maupun informal:

· Pengamatan dan keterlibatan pribadi: penting untuk mengamati secara sederhana apa yang terjadi dan tersedia bagi staf dan rekan kerja;

· Pelaporan rutin: misalnya penyusunan laporan tertulis kepada manajemen;

· Laporan situasi luar biasa: penyusunan laporan hanya jika terjadi penyimpangan dari rencana;

· Jajak pendapat dan diskusi: mungkin selama pertemuan atau kunjungan proyek;

· Akun dan statistik tipikal: misalnya, kompilasi cetakan anggaran.

Langkah 4: bertindak berdasarkan hasil pemantauan

Memantau hasil yang dicapai mungkin menunjukkan bahwa semuanya baik-baik saja, tetapi kemungkinan besar itu akan memperbaikinya. Kemajuan yang sebenarnya tidak berjalan sesuai rencana atau bahkan mengubah tujuan awal. Dengan demikian, kami dapat melanjutkan tanpa perubahan, merevisi tujuan atau, jika itu dalam kompetensi kami, merevisi tujuan awal. Kemudian kami melanjutkan proses pemantauan, pengecekan kondisi saat ini kasus pada subjek kemungkinan penyimpangan dari rencana yang direncanakan, pengambilan keputusan dan perencanaan ulang, jika perlu, melewati loop kontrol lagi sampai tugas selesai.

Setelah memantau, Anda dapat memilih salah satu dari tiga tindakan:

· Tinjau tujuan. Ini adalah tindakan drastis, tetapi kadang-kadang terjadi bahwa ketika rencana dijalankan, sifat sebenarnya dari tujuan yang dinyatakan semula menjadi jelas, dan sangat masuk akal untuk membuat perubahan terhadapnya.

· Lakukan perubahan pada tugas yang masih perlu dilakukan untuk menghindari penyimpangan dari rencana (atau mengimbanginya). Ini adalah tindakan yang paling umum. Biasanya, jika pemantauan menunjukkan beberapa penundaan telah terjadi, maka lebih banyak tugas harus diselesaikan dalam beberapa minggu mendatang, atau tugas terjadwal harus diselesaikan lebih cepat untuk mengkompensasi hilangnya waktu ini. Ini mungkin memerlukan realokasi sumber daya.

· Lanjutkan tanpa perubahan. Ini mungkin masuk akal jika penyimpangannya kecil.

pengantar

2.1 Dinamika indikator kinerja utama organisasi

2.5 Metode kontrol

3.1 Gaya kepemimpinan

3.2 Pohon tujuan

3.3 Properti target

Bibliografi

pengantar

drama manajemen peran penting Dalam organisasi. Menyelesaikan tugas dalam tingkat kepentingan yang berbeda, manajemen organisasi adalah jenis kegiatan khusus untuk koordinasi tindakan personel yang disengaja.

Manajemen adalah fenomena multifaset dan mencakup proses yang sedang berlangsung dalam sebuah organisasi yang terkait dengan keduanya lingkungan internal, dan dengan lingkungan eksternal yang mempengaruhinya. Manajemen hari ini adalah manajemen perubahan. model perubahan organisasi cukup banyak dikembangkan. Masalah utama yang dihadapi seorang manajer adalah tujuan, penghargaan, hubungan, mekanisme dan struktur pendukung.

Maka dalam pekerjaan kontrol ini dipertimbangkan salah satu masalah utama, yang terkait erat dengan masalah lain yang sama pentingnya.

Penetapan tujuan adalah salah satu komponen terpenting kegiatan manajemen, serta fungsi organisasi secara keseluruhan. Ini adalah fungsi utama pemimpin, dan tahap aktivitas manajerial, dan fungsinya komponen struktural. Penetapan tujuan didefinisikan sebagai perumusan atau pilihan tujuan dari berfungsinya organisasi, serta konkretisasinya menjadi sub-tujuan dan koordinasinya. Pada saat yang sama, interpretasi fungsi ini dalam teori kontrol adalah ambigu.

Di satu sisi, itu diakui tidak hanya sebagai "sangat penting", tetapi juga sebagai peran yang menentukan baik dalam kegiatan manajemen maupun dalam fungsi keseluruhan organisasi. Selalu ditekankan bahwa keberadaan tujuan jangka panjang organisasi yang masuk akal adalah syarat utama untuk berfungsinya, dan kemampuan pemimpin untuk menetapkannya adalah salah satu kualitas manajerial yang paling penting. Di sisi lain, fungsi penetapan tujuan biasanya tidak dipilih sebagai fungsi independen, tetapi dianggap sebagai bagian dari fungsi lain - perencanaan.

1. Penetapan tujuan dalam manajemen

Dalam proses manajemen, untuk mencapai hasil yang diinginkan, tujuan tertentu ditetapkan. Karena itu, pada akhir proses ini, kami mendapatkan hasil yang diharapkan. Oleh karena itu, fungsi utama manajemen adalah penetapan tujuan. Tujuan secara inheren berbeda. Setiap tahap manajemen memiliki tujuannya sendiri, tetapi semuanya berada di bawah tujuan utama masyarakat.

Tujuan manajemen merupakan unsur utama dalam kegiatan manajer.

Tujuan adalah hasil yang ideal dan telah ditentukan sebelumnya untuk dicapai.

Kondisi untuk mencapai tujuan:

Tujuan yang jelas menentukan struktur sistem, sifat sistemik dari penuaan dan fungsinya, juga menentukan semua masalah pengumpulan, pemrosesan, sistematisasi, dan arah penggunaan informasi.

Hadir untuk tujuan persyaratan tertentu:

· ilmiah yang komprehensif dan validitas praktis ke tujuan, sebagai cerminan dari totalitas persyaratan banyak hukum, dunia objektif;

· Definisi yang jelas tentang "tidak berkontur" tujuan, perumusannya ke dalam konsep, dalam hal keadaan yang benar-benar dapat dicapai;

· Kata-kata yang jelas kondisi yang diperlukan dan cukup untuk realisasi tujuan (sumber daya, tenggat waktu, kinerja).

· Tujuannya harus nyata, yaitu harus dilengkapi dengan sumber daya, taktik yang tepat untuk mencapainya, dan cara pengelolaan yang efektif.

· Tujuannya harus dapat dikontrol, yaitu, di sini sangat penting informasi diberikan, terutama informasi dari objek yang dikelola, karena itu perlu untuk mengetahui bagaimana proses yang diberikan berjalan. Hal ini diperlukan agar ketika terjadi penyimpangan dari pergerakan proses ini ke tujuan yang diberikan mengambil tindakan korektif tepat waktu.

Komponen penting untuk mencapai tujuan harus mempertimbangkan kondisi di mana semua pekerjaan dilakukan, yaitu, serangkaian faktor yang harus diperhitungkan dan digunakan secara komprehensif.

Di sini kita dapat membedakan kategori faktor seperti: deterministik dan probabilistik.

Yang deterministik termasuk yang memiliki hubungan sebab akibat yang tidak ambigu - hasil yang tidak ambigu di bawah tindakan faktor-faktor tertentu.

Yang probabilistik termasuk mereka yang hasilnya secara ambigu terkait dengan penyebab, memiliki interval probabilistik tertentu untuk terjadinya peristiwa. Faktor-faktor ini termasuk pengaruh cuaca kondisi iklim, kreativitas pekerja, ketidakstabilan permintaan pasar, blokade, pemogokan.

Hirarki tujuan.

Tujuan organisasi yang dikembangkan secara efektif adalah struktur hierarkis: mencapai tujuan tingkat yang lebih rendah memungkinkan Anda untuk mencapai tujuan tingkat yang lebih tinggi. Sistem seperti ini disebut rantai. hasil antara. Tujuan operasional memastikan pencapaian tugas taktis, dan tujuan taktis memberikan solusi tujuan strategis.

Sasaran strategis adalah pernyataan umum yang menggambarkan keadaan organisasi di masa depan. Mereka tidak berlaku untuk departemen tertentu, tetapi untuk perusahaan secara keseluruhan. Tujuan strategis sering disebut sebagai tujuan formal karena mereka membentuk niat organisasi. Biasanya, manajemen puncak bertanggung jawab untuk mencapainya.

Tujuan taktis adalah hasil yang harus dicapai oleh divisi dan departemen utama perusahaan. Tanggung jawab atas pencapaian mereka dan pelaksanaan tindakan yang direncanakan ditanggung oleh manajer menengah.

penetapan tujuan struktur hierarki misi

Tujuan operasional - hasil spesifik yang harus dicapai oleh departemen, kelompok kerja, pekerja individu. Tujuan-tujuan ini tepat dan terukur.

Di bagian atas hierarki adalah misi, atau pembenaran untuk kegiatan organisasi, yaitu. deskripsi nilai, aspirasi, alasan "kelahirannya". Misi yang didefinisikan dengan jelas adalah dasar dari tujuan dan rencana yang mengikutinya. Pernyataan misi disebut definisi umum lini utama bisnis dan operasi organisasi yang membedakannya dari perusahaan lain.

Misi adalah makna yang dirumuskan dengan jelas tentang keberadaan organisasi, tujuannya, filosofi bisnis. Misi sebagai falsafah mencakup nilai-nilai, standar moral dan etika serta prinsip-prinsip yang sesuai dengan tujuan organisasi untuk menjalankan kegiatannya. Tujuan mendefinisikan kegiatan yang ingin dilakukan oleh organisasi. Arti keberadaan organisasi mengungkapkan alasan kemunculannya dan perbedaan antara organisasi ini dan yang serupa. Misi organisasi mencerminkan keunikan dan signifikansinya bagi berbagai entitas pasar. Semua tujuan organisasi ditetapkan dan dikembangkan untuk memenuhi misinya.

Target awal dalam kegiatan organisasi muncul sebagai cerminan dari tujuan dan kepentingan berbagai kelompok orang, satu atau lain cara terhubung dengan fungsinya. Subyek utama yang kepentingannya mempengaruhi kegiatan perusahaan, dan, oleh karena itu, harus diperhitungkan ketika menentukan misinya, adalah:

· pemilik, pemilik perusahaan;

· karyawan perusahaan;

· pelanggan, pembeli produk (jasa) perusahaan;

· mitra bisnis perusahaan;

· masyarakat secara keseluruhan dalam menghadapi institusi publik, politik dan hukum yang membentuk lingkungan makro yang menentukan batas-batas dan peluang kegiatan perusahaan.

Definisi misi adalah titik awal dalam proses penetapan tujuan:

· tolok ukur strategis ditetapkan - arah umum kegiatan untuk periode yang direncanakan;

· sistem tujuan dikembangkan untuk perusahaan secara keseluruhan dan untuk divisinya;

· koordinasi tujuan dilakukan untuk mengurangi konflik antara tujuan organisasi dan departemen individu, serta tujuan departemen di berbagai tingkatan.

1. Definisi tengara. Landmark - ini adalah arahan umum perusahaan atau unit terpisah untuk periode waktu tertentu. Tolok ukurnya adalah pendapat kualitatif (ahli) dari karyawan yang kompeten tentang kapasitas internal perusahaan dan peluang yang ditawarkan oleh lingkungan eksternal kegiatan, yaitu pasar. Pengembangan pedoman adalah tanggung jawab fungsional dari manajemen perusahaan. Pedoman untuk kegiatan perusahaan, sesuai dengan strategi yang dikembangkan lebih lanjut, ditentukan secara kolektif oleh kelompok pembuat keputusan.

Sistem tujuan. Sesuai dengan tujuan arah umum pengembangan perusahaan, sistem tujuan (dengan indikator target yang sesuai) dibentuk untuk setiap divisi. Jumlah dan keragaman tujuan manajemen begitu besar sehingga tidak ada organisasi yang dapat melakukannya tanpa pendekatan yang komprehensif dan sistematis untuk menentukan komposisinya. Model pengurutan tujuan dari berbagai tingkat manajemen menjadi satu sistem terintegrasi disebut pohon tujuan.

Prosedur untuk membangun pohon tujuan mencakup beberapa langkah berurutan.

Menentukan puncak pohon - tujuan keseluruhan organisasi. Pada tahap waktu tertentu, tidak mungkin ada beberapa tujuan bersama. Bergantung pada tujuan ini, hasil akhir kegiatan dan efektivitas hasil ini ditentukan.

Pembentukan tingkat berikutnya di bidang kegiatan atau dekomposisi tujuan. Setiap level selanjutnya dibentuk sedemikian rupa untuk menjamin tercapainya tujuan dari level yang lebih tinggi.

Setiap "cabang" pohon tidak menggambarkan cara untuk mencapai tujuan, tetapi hasil akhir yang spesifik, yang dinyatakan oleh beberapa indikator.

Sub-tujuan dari satu tingkat dekomposisi adalah independen (paralel) di antara mereka sendiri.

Hirarki tujuan secara langsung berkaitan dengan struktur perusahaan dan fitur-fiturnya. Semakin kompleks struktur organisasi perusahaan, dan semakin banyak berbagai macam aktivitas, semakin banyak tingkat dekomposisi dan semakin kompleks pohon tujuan. Tingkat dekomposisi mencerminkan tingkat hierarki manajemen dalam perusahaan.

Alokasi tingkat hierarki tujuan dapat dilakukan baik atas dasar prinsip fungsional manajemen, dan prinsip pasar komoditas. Diferensiasi fungsional dikaitkan dengan pengelompokan menurut isi kegiatan: produksi, personalia, pemasaran, keuangan.

Pengelompokan satuan dalam hal ini dilakukan atas dasar kesatuan fungsi yang dilakukan. Dalam kasus organisasi berdasarkan prinsip pasar produk, karyawan disatukan menurut prinsip produksi bersama produk apa pun, untuk melayani kelompok konsumen tertentu atau pasar geografis.

Untuk organisasi yang dibangun berdasarkan divisi fungsional, pohon tujuan dibangun sesuai dengan prinsip: tujuan perusahaan - tujuan fungsional (berdasarkan departemen) - tujuan operasional. Untuk organisasi menurut prinsip pasar komoditas: tujuan perusahaan - tujuan bisnis - tujuan operasional. Dalam praktiknya, kedua pendekatan ini sering digabungkan, dan struktur pohon tujuan akan terlihat seperti: tujuan perusahaan - tujuan bisnis - tujuan fungsional departemen - tujuan operasional.

Penilaian tujuan konflik. Saat membentuk sistem tujuan, harus diingat bahwa dalam proses implementasinya, kontradiksi dapat muncul yang mengarah pada pelanggaran seluruh komposisi "pohon tujuan". Konflik muncul pada tiga tingkatan.

Konflik eksternal adalah kontradiksi antara tujuan perusahaan dan tren perkembangan lingkungan eksternal. Sifat konflik ini beragam. Misalnya, konflik antara preferensi konsumen dan tujuan perusahaan, yang diekspresikan dalam pertumbuhan penjualan produk standar. Dalam hal ini, salah satu persyaratan dasar dilanggar - pencapaian tujuan. Sebagai aturan, dalam konflik tujuan eksternal, konflik kepentingan perusahaan dan entitas pasar seperti pelanggan, mitra bisnis, investor, publik dan lembaga negara. Penyelesaian konflik tujuan eksternal dilakukan baik dengan memperkenalkan peraturan yang ketat tentang aturan dan norma perilaku perusahaan di pasar (undang-undang tentang periklanan, persaingan, perlindungan konsumen, dll.), atau dengan mencari kompromi yang menyiratkan tingkat konsistensi kepentingan yang diterima dalam bentuk manfaat yang diterima oleh masing-masing pihak.

Konflik internal tujuan adalah hasilnya kontradiksi yang ada kepentingan pemilik, manajer, dan staf perusahaan. Ini memanifestasikan dirinya baik dalam ketidaksesuaian tujuan dengan tingkat manajemen, atau dalam perbedaan antara kompleksitas dan penerimaan tujuan dengan tingkat kualifikasi pelaksana khusus mereka. Pertama-tama, perlu untuk menyelesaikan konflik tujuan pada tingkat "segitiga strategis". Menentukan prioritas tujuan pengembangan suatu perusahaan mengandaikan, pertama-tama, konsistensi kepentingan pemilik dan manajer puncak. Jika tidak, dominasi kepentingan salah satu dari kelompok pengambil keputusan ini akan menyebabkan resistensi terhadap perubahan di pihak yang lain. Dalam hal ini, berbicara tentang jangka panjang perkembangan yang efektif bisnis menjadi bermasalah. Metode resolusi konflik ini paling sering dapat berupa, di satu sisi, penyertaan manajer puncak dalam komposisi pemilik, dan di sisi lain, keterlibatan pemilik yang lebih aktif dalam proses pengelolaan perusahaan. Adanya konflik kepentingan antara manajer puncak dan staf menyebabkan substitusi tujuan perusahaan pada tingkat fungsional mengelola tujuan pribadi karyawan, yang mempengaruhi efektivitas pekerjaan mereka. Karyawan perusahaanlah yang menjadi rem dari segala perubahan yang dilakukan oleh manajemen perusahaan. Staf menjadi kebal terhadap tujuan perusahaan, dan karena itu tidak melakukan upaya untuk mencapainya. Cara untuk menyelesaikan konflik ini dapat berupa peningkatan kepentingan material setiap orang dalam hasil seluruh organisasi, dan keterlibatan karyawan dalam proses manajemen sudah pada tahap memilih tujuan. Yang terakhir ini sangat ditentukan oleh arus budaya perusahaan organisasi.

Konflik sementara adalah pelanggaran terhadap koherensi tujuan strategis, taktis dan operasional. Sebagai aturan, itu memanifestasikan dirinya dalam pergeseran penekanan dalam manajemen ke arah pemecahan masalah saat ini. Tujuan strategis digantikan oleh respons cepat terhadap perubahan eksternal dan internal yang muncul. Akibatnya, perusahaan kehilangan pedoman utama untuk pengembangannya. Tujuan tidak lagi jelas bagi sebagian besar karyawan. Motivasi jatuh, yang mengarah pada penurunan kapasitas adaptif perusahaan. Penyelesaian konflik sementara dilakukan dengan memisahkan tingkat pengendalian pencapaian tujuan saat ini dan tujuan strategis.

Betul sekali proses yang terorganisir Penetapan tujuan melibatkan:

· identifikasi dan analisis tren yang diamati di lingkungan perusahaan;

· pernyataan misi;

· menetapkan tujuan untuk organisasi secara keseluruhan (tujuan dari "segitiga strategis");

· membangun pohon tujuan;

· keselarasan tujuan perusahaan dengan tujuan individu.

2. Karakteristik organisasi

Nama lengkap: Niva Perseroan Terbatas.

Aktivitas utama:

Budidaya dikombinasikan dengan pemeliharaan ternak:

· Produksi produk ternak.

· Budidaya KRS.

· Budidaya tanaman pakan ternak.

· Budidaya tanaman biji-bijian.

.1 Dinamika indikator kinerja utama organisasi

Tabel 1.

Komposisi dan struktur aset tetap.

Indikator 2008 di t. 2009 di t. Struk. %absol. mati 2008 2009 T. p% 1Zdaniya, sooruzheniya47751148312.417.667085.22Mashiny dan oborudovanie18503317204848.5132170.53Transportnye sredstva4562946518.214.54903-3.74Rabochy skot2763900.70.61140.15Mnogoletnie Total 38.87712879336518448167227933651

Kesimpulan: Dari hasil analisis komposisi dan struktur aktiva tetap, dapat disimpulkan bahwa pada tahun 2009. Dibandingkan dengan tahun 2008, biaya bangunan dan struktur meningkat sebesar 6708 ton. p, dan deviasi absolut dalam struktur meningkat sebesar 5,2%. Sejak bangunan dan struktur diperoleh.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 biaya mesin dan peralatan meningkat 13217 ton. p, dan deviasi absolut dalam struktur meningkat sebesar 0,5%. Sejak mesin dibeli.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 biaya kendaraan meningkat 4903t. p, dan deviasi absolut dalam struktur menurun sebesar 3,7%. Sejak mereka dibeli kendaraan.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 biaya ternak kerja meningkat 114 ton. p, dan deviasi absolut dalam struktur meningkat sebesar 0,1%. Karena jumlah ternak yang bekerja telah meningkat.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 biaya penanaman tahunan meningkat sebesar 1832 ton. p, dan deviasi absolut dalam struktur meningkat sebesar 8,2%. Karena area di mana ada penanaman tahunan telah diperluas.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 total biaya meningkat sebesar 26774t. p, dan deviasi absolut dalam struktur tidak berubah. Ketika bangunan, mesin, kendaraan dibeli, jumlah hewan penarik dan area penanaman tahunan meningkat.

Meja 2.

Ukuran luas lahan perusahaan pertanian.

Nomor Indikator 2008 di ha. 2009 di ha. Absol. mati + - Kerabat off %1Total luas tanah56056103498108.92Gedung administrasi2020003Gudang (jika ada) 5050004Lahan pertanian (jika ada) 492050681481035Toko, warung, dll. (jika ada) 1515006 Jalan5008503501707Lainnya10010000

Kesimpulan: Sebagai hasil dari analisis ukuran luas lahan suatu perusahaan pertanian, kita dapat menyimpulkan bahwa pada tahun 2009. dibandingkan tahun 2008 total luas lahan bertambah 489 hektar, dan deviasi relatif sebesar 108,9%. Sejak lahan pertanian dan jalan telah dibebaskan.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 kotak gedung administrasi tidak berubah, deviasi relatif tidak berubah.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 area fasilitas penyimpanan tidak berubah, deviasi relatif tidak berubah.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 luas lahan pertanian bertambah 148 hektar, dan deviasi relatifnya 103%. Sejak tanah pertanian diperoleh.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 luas pertokoan dan warung tidak berubah, deviasi relatif tidak berubah.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 luas jalan meningkat 350 hektar, dan deviasi relatifnya adalah 170%. Sejak jalan dibeli.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 luas tanah lain tidak berubah, penyimpangan relatif tidak berubah.

Tabel 3

Sumber daya tenaga kerja.

Indikator 2008 2009 Absolut. mati + - Kerabat decl.%1Total pekerja21524631114.42 Termasuk: Pekerja yang dipekerjakan dalam produksi yang: Pekerja tetap16918617110Sopir traktor, masinis303000Operator pemerah susu mesin23296126Pekerja peternakan sapi15172113.3Pekerja musiman. 71912271.43 Karyawan di antaranya: Tenaga administrasi dan manajerial13141107.7 Spesialis1815-383.3

Kesimpulan: Dari hasil analisis sumber daya tenaga kerja, dapat disimpulkan bahwa pada tahun 2009. dibandingkan tahun 2008 jumlah karyawan bertambah 31 orang, dan deviasi relatifnya 114,4%. Sejak karyawan baru diterima ke dalam organisasi.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 jumlah pegawai tetap bertambah 17 orang, dan deviasi relatifnya sebesar 110%. Karena jumlah pekerja meningkat dibandingkan tahun lalu, dan mereka tidak dipecat sepanjang tahun.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 jumlah pengemudi traktor dan masinis tidak berubah.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 jumlah operator pemerahan mesin meningkat 6 orang, dan deviasi relatif adalah 126%. Sejak karyawan baru dipekerjakan.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 jumlah pekerja peternakan bertambah 2 orang, dan simpangan relatif sebesar 113,3%. Sejak karyawan baru dipekerjakan.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 jumlah pekerja musiman bertambah 12 orang, dan deviasi relatifnya adalah 271,4%. Sejak karyawan baru dipekerjakan.

Tabel 4

Hasil keuangan.

Tidak ada barang putaran. 2008 2009 Absol. mati + - Kerabat diskon %1Hasil dari penjualan produk, karya, layanan. T. r. 3900526345-1266067.52 Keuntungan dari penjualan produk (karya, jasa) T. R. 174085206780489,73 Harga pokok penjualan (pekerjaan, jasa) T. R. 4074534865-588085.64Profitabilitas% 0,040.30.2675

Kesimpulan: Dari hasil analisis keuangan dapat kami simpulkan bahwa pada tahun 2009. dibandingkan tahun 2008 hasil dari penjualan produk, pekerjaan, layanan menurun 12660 ton. p, dan deviasi relatifnya adalah 67,55%. Karena lebih sedikit produk, karya, dan layanan yang terjual

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 keuntungan dari penjualan produk (pekerjaan, layanan) meningkat 6780 ton. p, dan deviasi relatif adalah 489,7%. karena harga barang lebih tinggi dari tahun lalu, keuntungan meningkat.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 harga pokok penjualan produk (pekerjaan, jasa) turun 5880 ton. p, dan deviasi relatifnya adalah 85,6%. Karena produksi produk membutuhkan jumlah biaya yang lebih kecil.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 profitabilitas meningkat sebesar 0,26%, sedangkan deviasi relatif sebesar 75%. Profitabilitas menjadi lebih besar karena keuntungan dari penjualan menjadi lebih besar, dan biaya produksi menurun.

Tabel 5

Produksi produk komersial.

No Nama 2008 2009 Absolut. mati + - Kerabat off %1Sereal: Gandum89379220283103.2Barley170840670494.1Oats0499499499002Daging sapi299555482553185.23Susu8767166207853189.6

Kesimpulan: Dari hasil analisis produksi produk yang dapat dipasarkan, dapat disimpulkan bahwa pada tahun 2009. dibandingkan tahun 2008 produksi gandum meningkat 283 ton. p, dan deviasi relatif adalah 103,2%. Karena luas lahan pertanian mengalami peningkatan, begitu pula dengan produktivitasnya.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 produksi jelai meningkat sebesar 670t. p, dan deviasi relatif adalah 494,1%. Karena luas lahan pertanian mengalami peningkatan, begitu pula dengan produktivitasnya.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 produksi gandum meningkat sebesar 499t. p, dan deviasi relatifnya adalah 49900%. Sejak itu jenis baru produk.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 produksi daging sapi meningkat sebesar 2.553 ton. p, dan deviasi relatif adalah 185,2%. Sejak jumlah ternak meningkat, karena perolehan kepala baru.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 produksi susu 7853t. p, dan deviasi relatifnya adalah 189,6%. Karena jumlah sapi meningkat dan jumlah produksi susu meningkat.

Jumlah ternak.

Nomor p / p Nama 2008 2009 Absolut. mati + - Kerabat off %1Total hewan di antaranya: 27062334726410123.7-Cattle26202324476245123.8-Horses8601025165119.2

Kesimpulan: Dari hasil analisis populasi ternak dapat disimpulkan bahwa pada tahun 2009. dibandingkan tahun 2008 jumlah total ternak meningkat 6410 ton. p, dan deviasi relatif adalah 123,7%. Sejak sapi dan kuda dibeli, juga terjadi peningkatan karena kelahiran sapi dan kuda.

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 jumlah ternak sapi meningkat sebesar 6.245 ton. p, dan deviasi relatif adalah 123,8%. Sejak ternak dibeli

Di 2009 dibandingkan tahun 2008 ternak kuda bertambah 165 ton. p, dan deviasi relatifnya adalah 119,2%. Sejak kuda dibeli.

Setelah menganalisis dinamika kegiatan utama organisasi, kita dapat menarik kesimpulan sebagai berikut: kondisi ekonomi perusahaan:

Secara keseluruhan, perusahaan pada tahun 2009 memiliki kecenderungan untuk meningkatkan aset tetap, ukuran area pertanian, sumber daya tenaga kerja, serta peternakan, yang tidak diragukan lagi dapat dianggap sebagai tren positif. Tetapi pada saat yang sama, perusahaan menjual lebih sedikit barang, pekerjaan, dan jasa - ini adalah tren negatif, karena menghasilkan lebih banyak produk secara signifikan daripada tahun lalu, karena tidak sepenuhnya direalisasikan, perusahaan kehilangan jumlah yang signifikan Uang.

2.2 Misi organisasi dan tujuan tingkat pertama

2.3 Struktur organisasi perusahaan

Dalam organisasi, Niva LLC memiliki struktur manajemen linier.

Struktur ini mengasumsikan:

· Kesatuan dan kejelasan komando;

· Konsistensi tindakan pelaku;

· Peningkatan tanggung jawab pemimpin untuk hasil;

· Efisiensi dalam pengambilan keputusan;

· Penerimaan oleh pelaksana perintah dan tugas yang saling berhubungan, penyediaan sumber daya;

· Tanggung jawab pribadi atas hasil akhir kegiatan unitnya.

Diagram Struktur Garis:

2.4 Karakteristik lingkungan eksternal

Faktor lingkungan Kandungan faktor Pengaruh terhadap sistem Faktor lingkungan dampak langsung1. Populasi konsumen yang membeli barang dan jasa untuk konsumsi pribadi; organisasi yang membeli produk untuk diproses lebih lanjut dan dijual kembali. agensi pemerintahan(pembeli grosir produk untuk kebutuhan pemerintah. (misalnya: institusi pendidikan)). penjual perantara yang membeli barang dan jasa untuk kemudian dijual kembali dengan keuntungan bagi diri mereka sendiri; Produk susu; Produk daging; Tepung, pakan majemuk, biji-bijian, barley, oat. 2. Pesaing Di daerah di mana ia berada secara langsung organisasi ini, tidak ada produsen produk pertanian ini, tetapi produsen memasok produk identik dari negara lain pemukiman. Produk susu tidak memiliki banyak persaingan, karena umur simpan produk ini tidak terlalu lama, dan perusahaan yang bersaing terletak pada jarak yang cukup jauh dan sangat sulit bagi mereka untuk mengirimkan produk dengan waktu minimum. Produk asal tumbuhan cukup persaingan ketat, karena iklimnya tidak terlalu cocok di daerah di mana sereal dan tanaman lainnya ditanam, maka kualitas produk yang dibuat dari tanaman ini tidak akan berbeda kualitas tinggi. Pesaing memiliki produk yang lebih berkualitas. Faktor dampak tidak langsung Faktor alam dan iklim Kondisi iklim dan cuaca tidak hanya mempengaruhi panen tanaman biji-bijian, tetapi juga stok jerami dan pakan ternak, dan akibatnya jumlah ternak dan produksi susu. Faktor alam dan iklim merupakan sumber risiko di pertanian dan bencana alam yang menyebabkan hilangnya hasil panen, serta risiko ekonomi yang mempengaruhi ketahanan pangan secara umum Politik dan hukum. Setiap perusahaan sangat bergantung pada stabilitas politik dan ekonomi, payung hukum properti dan ketidakpastian masa depan. Pengaruh faktor politik mempengaruhi perusahaan dalam bentuk insentif pajak dan bea preferensi, stabilitas transaksi penjualan dengan negara lain; pada penerimaan dokumen legislatif yang mengatur kegiatan mereka.

2.5 Metode kontrol

Dalam organisasi LLC "Niva", semua metode manajemen digunakan, tetapi pada tingkat yang berbeda-beda.

Sebagai contoh:

· Metode ekonomi adalah penggunaan insentif material untuk karyawan, sistem tanggung jawab untuk kualitas dan efisiensi kerja. Standar ekonomi berfungsinya perusahaan juga digunakan, seperti: produktivitas tenaga kerja, tingkat profitabilitas, rasio modal-tenaga kerja.

· metode administrasi. Organisasi mempelajari dan menggunakan undang-undang negara, serta menggunakan sistem normatif dan dokumen metodologis perusahaan (standar, metode, peraturan, instruksi, serta perintah, instruksi, instruksi yang disetujui oleh manajemen perusahaan).

· Secara sosial - metode psikologis. Ini mencakup sistem seleksi, pelatihan dan pelatihan ulang personel, serta cara mengatur tenaga kerja dan pekerjaan.

Metode manajemen ini akan efektif dan membawa hasil yang nyata hanya jika mereka bertindak secara bersamaan.

3. Peran pemimpin dalam manajemen

Dalam organisasi Niva LLC, pemimpin paling cocok untuk peran "negosiator", karena ia bernegosiasi dengan tujuan menerima solusi efektif dengan mempertimbangkan berbeda pendapat, ia mengumpulkan dan mendistribusikan informasi, menunjukkan dirinya sebagai pemimpin dan menghilangkan masalah.

.1 Gaya kepemimpinan

Pemimpin menempatkan perhatian untuk produksi di garis depan dan praktis tidak melakukan kegiatan sosial, karena ia percaya bahwa itu adalah manifestasi dari kelembutan dan mengarah pada hasil yang biasa-biasa saja.

Dia percaya bahwa kualitas keputusan manajerial tidak tergantung pada tingkat partisipasi bawahan dalam penerapannya.

momen positif manajemen tersebut adalah level tinggi tanggung jawab, kemampuan bekerja, bakat organisasi, kecerdasan manajer.

Namun, jarak terus dipertahankan antara pemimpin seperti itu dan bawahannya, seringkali tidak ada hubungan langsung dan saling pengertian, hanya tingkat disiplin kelompok yang memuaskan yang dipertahankan.

3.2 Pohon tujuan

3.3 Properti target

1) - subordinasi, mis. tujuan subsistem tingkat yang lebih tinggi menentukan tujuan subsistem tingkat yang lebih rendah (kesimpulan praktis adalah bahwa tujuan harus dibentuk dari atas ke bawah);

) - penyebaran, yang dinyatakan dalam fakta bahwa tujuan yang lebih umum ditentukan oleh beberapa tujuan pribadi yang lebih lokal.

Deployability dapat dilakukan berdasarkan konten, waktu, level.

Pada saat yang sama, tujuannya dapat:

jangka pendek (taktis) - hingga 1 tahun;

jangka menengah - dari 1 hingga 5 tahun;

jangka panjang (strategis) - perencanaan cakrawala 5 tahun atau lebih.

Hasil analisis praktek.

Objek penelitian adalah perusahaan LLC "Niva".

Hasil analisis dinamika indikator kinerja utama organisasi:

.LLC "Niva" memiliki semua aset tetap yang diperlukan untuk pengembangan lebih lanjut produksi pertanian, seperti:

· Bangunan, struktur.

· Mobil dan peralatan.

· Kendaraan.

· Sapi pekerja.

· Perkebunan abadi.

Setelah menganalisis dinamika peningkatannya, kita dapat menyimpulkan bahwa perusahaan sepenuhnya dilengkapi dengan aset tetap, cenderung meningkat, yang secara langsung mempengaruhi hasil kegiatan ekonomi, kualitas, kelengkapan dan ketepatan waktu pekerjaan, sehingga volume produksi , biaya dan FSP ( kondisi keuangan perusahaan).

Satu dari faktor kritis peningkatan efisiensi produksi adalah penyediaan aset tetap perusahaan di jumlah yang dibutuhkan.

.Setelah dilakukan analisis terhadap luas lahan suatu usaha pertanian, maka dapat ditarik hasil analisis sebagai berikut:

Tanah merupakan unsur utama kekayaan nasional dan alat produksi utama dalam pertanian.

Jadi penggunaan rasional sumber daya tanah sangat penting bagi perkembangan ekonomi Nasional. Hal ini erat kaitannya dengan volume produksi pertanian.

Meningkat luas keseluruhan tanah, mempengaruhi peningkatan jumlah tanaman, oleh karena itu, mengarah pada peningkatan profitabilitas organisasi. Pengelolaan lahan yang tepat memungkinkan Anda melacak kesuburan tanah dan faktor lain yang memengaruhi hasil dan kualitas tanaman yang ditanam.

.Sumber daya tenaga kerja. Analisis sumber daya tenaga kerja menunjukkan bahwa secara umum jumlah karyawan meningkat, tetapi jika kita mempertimbangkan kelompok terpisah seperti spesialis, jumlahnya berkurang, ini dapat mempengaruhi kegiatan organisasi. Ketika beban kerja pada spesialis yang tersisa meningkat, menjadi lebih sulit bagi mereka untuk mengatasi tugas mereka, yang dapat menyebabkan konflik antara karyawan organisasi, dan karenanya bukan pekerjaan yang berkualitas. Dalam hal ini, manajer perlu memantau spesialis dengan cermat, dan dimungkinkan untuk memutuskan untuk menambah staf.

4.Hasil keuangan.

· Pendapatan dari penjualan produk, pekerjaan, layanan menurun, karena lebih sedikit produk, pekerjaan, dan layanan yang terjual.

· Keuntungan dari penjualan produk (pekerjaan, jasa) meningkat, karena harga barang lebih tinggi dari tahun lalu, keuntungan meningkat.

· Biaya produk yang dijual (pekerjaan, layanan) menurun, karena lebih sedikit biaya yang diperlukan untuk produksi produk.

· Profitabilitas meningkat karena laba dari penjualan menjadi lebih besar dan biaya produksi menurun.

5.Produksi produk komersial.

· Produksi sereal meningkat seiring dengan meningkatnya luas lahan pertanian, diperkenalkan budaya baru- gandum, serta faktor iklim.

· Produksi daging sapi meningkat, seiring dengan bertambahnya jumlah ternak, karena perolehan kepala baru.

· Peningkatan produksi susu, seperti peningkatan jumlah sapi dan peningkatan jumlah produksi susu.

6.Jumlah ternak. Jumlah ternak meningkat seiring dengan pembelian sapi dan kuda.

Semua indikator kinerja organisasi terkait erat satu sama lain, karena peningkatan atau penurunan beberapa indikator terkadang secara langsung, terkadang secara tidak langsung mempengaruhi perubahan yang lain. Tugas manajer adalah untuk melacak semua perubahan, untuk mengambil tindakan yang diperlukan membuat keputusan yang tepat, merencanakan kegiatan masa depan organisasi.

Saat menganalisis perusahaan, misi diidentifikasi, serta tujuan organisasi.

Pohon tujuan telah dibangun - dengan jelas menunjukkan tujuan internal dan eksternal organisasi, tujuan ini dapat dicapai, dipertimbangkan dan akan diimplementasikan lebih lanjut oleh organisasi.

Analisis struktur perusahaan mengungkapkan struktur manajemen linier. Sangat tidak cocok untuk organisasi ini, karena sejumlah besar karyawan, tetapi tetap saja, sistem ini telah berfungsi sejak lama, dan manajer telah melakukan segalanya sehingga hanya berfungsi untuk kepentingan organisasi.

Ketika menganalisis sifat lingkungan eksternal, faktor-faktor dampak langsung dari lingkungan eksternal diidentifikasi, ini adalah konsumen dan pesaing, berdasarkan data penelitian, kesimpulan dapat ditarik dan langkah-langkah dapat diambil untuk memperbaiki lingkungan eksternal menggunakan berbagai metode ( misalnya, periklanan, peningkatan kualitas produk, pembuatan kontrak dengan organisasi untuk penyediaan produk, dll.).

Analisis faktor dampak tidak langsung juga dilakukan. Dapat disimpulkan bahwa organisasi tidak dapat mempengaruhi faktor alam - iklim, tetapi Anda dapat melacak informasi dari Pusat Hidrometeorologi untuk menghindari banyak situasi yang terkait dengan panen yang buruk dengan merencanakan waktu persiapan tanah secara hati-hati, dan menanam tanaman yang paling cocok untuk ditanam. di medan tertentu, serta memperhitungkan kondisi alam dan iklim saat panen, menghindari kerugian dan kerusakan produk.

Analisis faktor politik menunjukkan bahwa suatu perusahaan harus menanggapi tindakan mereka, karena bagaimanapun mereka akan mempengaruhi perusahaan, jika Anda dengan hati-hati memantau kehidupan politik dan hukum negara, Anda dapat mengambil tindakan yang sangat keputusan penting yang secara langsung akan mempengaruhi kinerja perusahaan.

Dalam analisis gaya kepemimpinan, dipilih gaya otoriter, karena paling cocok dengan gaya kepemimpinan perusahaan ini. Gaya ini mengasumsikan perhatian untuk produksi dan praktis tidak melakukan kegiatan sosial. Ketika menganalisis gaya kepemimpinan ini, perlu dicatat bahwa fokus kecil pada aktivitas sosial menimbulkan konflik dalam tim, organisasi kelompok informal yang dapat berdampak buruk pada kegiatan perusahaan.

Saat menulis bagian teoretis dari tes ini, dimungkinkan untuk mengkonsolidasikan pengetahuan teoretis diperoleh dalam studi disiplin ini, untuk mengembangkan keterampilan kerja mandiri dengan sastra, menerapkan ketentuan utama kursus. Memahami pentingnya penetapan tujuan dalam manajemen. Cari tahu kondisi dan persyaratan di mana tujuan paling dapat dicapai.

Membangun pohon tujuan membantu untuk menentukan misi organisasi, serta tujuan eksternal dan internal, yang tidak diragukan lagi akan mempengaruhi perkembangan organisasi lebih lanjut.

Kesimpulan berikut dapat ditarik dari bagian praktis dari pekerjaan kontrol:

Secara umum, perusahaan cenderung berkembang (peningkatan aset tetap, tanah dan sumber daya tenaga kerja, peningkatan jumlah ternak, pengenalan tanaman varietas baru untuk perusahaan ke dalam produksi). Tetapi Anda dapat membuat rekomendasi berikut untuk manajemen perusahaan yang lebih baik:

· Perusahaan harus memperhatikan faktor lingkungan yaitu pesaing. Agar pesaing tidak menimbulkan bahaya bagi kegiatan organisasi, ia harus menyimpulkan kontrak jangka panjang yang menguntungkan kedua belah pihak, serta memperhatikan iklan produk perusahaan ini.

· Pantau faktor dampak tidak langsung lebih dekat.

Hasil penulisan tugas praktek menunjukkan pentingnya manajemen dalam manajemen perusahaan, khususnya pada topik yang sedang dipertimbangkan: "Penentuan tujuan dalam manajemen."

Bagian praktis memungkinkan untuk mempertimbangkan banyak faktor yang mempengaruhi kegiatan organisasi, menarik kesimpulan dan membuat rekomendasi untuk meningkatkan kegiatan perusahaan.

Bibliografi

1. Shemetov P.V. Manajemen: Albastova L.N. Teknologi manajemen yang efektif: Panduan pendidikan dan praktis.

2. Vesnin V.R. Manajemen untuk semua orang. - M.: Pengacara, 1994. - 244 hal.

Vesnin V.R. Dasar-dasar Manajemen: Buku Ajar. - M.: Triada, LTD, 1999. - 477 hal.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manajemen: Buku teks untuk universitas. - edisi ke-3. - M.: Gardarika, 2002. - 527 hal.

4. Gerchikova I.N. Manajemen: Buku teks. - edisi ke-3.

5. Manajemen dan pasar: Model Jerman: Textbook / Ed.U. Rora dan S. Dolgov. - M.: BEK, 1995. - 480 hal.

Manajemen organisasi: Buku Ajar / Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatin, R.Z. Akburdin dkk - M.: Infra-M, 1997. - 432 hal.

7. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Dasar-dasar Manajemen / Per. dari bahasa Inggris. - M.: Delo, 2002. - 701 hal.

Dasar-dasar Manajemen: Buku Ajar / Nauch. ed. A A. Radugin. - M.: Pusat, 1997. - 432 hal.

9. Fatkhutdinov R.A. Sistem manajemen: Panduan pendidikan dan praktis. - edisi ke-2. - M.: Business School Intel-Synthesis, 1997. - 350 hal.

10. Tsypkin Yu.A. dkk. Manajemen: Buku teks untuk universitas / Yu.ADypkin, A.N. Lyukshinov, ND. Erashvili; Di bawah kepemimpinan Yu. adipkin. - M.: Unity, 2001. - 439 hal.

11. Shemetov P.V. Manajemen dalam Teori dan Praktek: Buku Ajar. - M.: Infra-M, 2002

12. Shemetov P.V. Elemen Manajemen ilmiah: Tutorial. - Novosibirsk: NINH, 1992. - 193p.

13. Mesin pencari Yandex, Google.

Bimbingan Belajar

Butuh bantuan untuk mempelajari suatu topik?

Pakar kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirim lamaran menunjukkan topik sekarang untuk mencari tahu tentang kemungkinan mendapatkan konsultasi.