Wie Sie wissen, steht jede menschliche Handlung in direktem Zusammenhang mit der Tatsache, dass er eine gewisse Zeit darauf verwendet, sie zu vollenden. Und wenn die Informationen aus der ersten Lektion Ihnen beibringen, Ihre Zeitkosten zu bestimmen und festzulegen und die Struktur der Verteilung einer temporären Ressource zu verstehen, dann hilft Ihnen das Wissen, das Sie von hier erhalten, zu lernen, zu trennen, was Sie ausgeben müssen Ihre Zeit auf von dem, was Sie nicht brauchen. .

Hier werden wir über den Zielsetzungsprozess sprechen: Sie werden lernen, Ihre wahren Ziele und sekundären Aufgaben zu bestimmen, was bedeutet, dass Sie in der Lage sein werden, das zu tun, was es Ihnen ermöglicht, Zeitverschwendung zu vermeiden, und selbst Ihre minimalen Anstrengungen werden Ihnen maximale Ergebnisse bringen .

Das Konzept der Zielsetzung

Nach der Analyse des eigenen Zeitaufwands wird die grundlegende Frage zur Frage „Wie kann die aktuelle Situation geändert werden?“. Es ist schwierig, dies ohne Nachdenken zu tun, denn wenn wir unsere Zeit mit etwas verbracht haben, bedeutet dies, dass wir diese Angelegenheit in diesem Moment als wichtig und notwendig dargestellt haben - und was mit einer solchen Idee zu tun ist, ist nicht immer klar.

Zu lernen, Entscheidungen über die Notwendigkeit eines Unternehmens zu treffen, bedeutet, sein mögliches Ergebnis mit dem zu korrelieren, was Sie wirklich erreichen wollen, d.h. mit deinem Zweck. Wikipedia definiert Zweck wie folgt:

Ziel- perfekt oder das echte Ding bewusste oder unbewusste Bestrebungen des Subjekts; Endergebnis, auf die der Prozess absichtlich gerichtet ist.

Eine andere Definition besagt, dass ein Ziel ein mentales Modell eines gewünschten Ergebnisses ist. perfektes Bild Zukunft. Wenn wir wissen, was wir als Ergebnis erreichen wollen, ist es viel einfacher, das Unnötige aus den täglichen Aufgaben auszusortieren – Sie müssen sich nur die Frage stellen „hilft mir das, mein Ziel zu erreichen?“. Ein klar definiertes Ziel motiviert, ordnet Gedanken, vereinfacht Entscheidungen und führt letztendlich zu einer deutlichen Effizienzsteigerung.

Wie stellt man sicher, dass das Ziel gut gesetzt ist? Es muss daran erinnert werden, dass es nie von selbst erscheint, sondern das Ergebnis eines Zielsetzungsprozesses ist – bewusst oder unbewusst. Zielsetzung kann wie folgt definiert werden: Es ist der Prozess der Auswahl eines oder mehrerer Ziele mit der Festlegung bestimmter Anforderungen an diese (z. B. Abweichungsparameter).

Die psychologische Struktur jeder Aktivität kann als folgendes Schema dargestellt werden:

Wie wir aus dem vorgestellten Schema ersehen können, kann der Prozess des Setzens von Zielen und des Ausführens einer Aufgabe bewusst oder unbewusst sein. Versuchen wir herauszufinden, wie sich dies genau auf Ihre Produktivität auswirkt.

Im Herzen von jedem Menschliche Aktivität liegt ein bestimmtes Bedürfnis, Problem oder eine Chance, die auf der Grundlage bestimmter Lebenswerte (Meta-Ziele) des Individuums beruht. Bedürfnisse und Probleme werden möglicherweise nicht erkannt, während Chancen zuerst wahrgenommen werden müssen. Sie alle führen zur Entstehung eines bestimmten Motivs – entgegen der gängigen Definition („ein Motiv ist ein bewusstes Bedürfnis“) wird es von einer Person nicht unbedingt verwirklicht. Das Wörterbuch eines praktischen Psychologen gibt folgende Beschreibung: „Das Motiv offenbart sich dem Subjekt in Form spezifischer Erfahrungen, auch charakteristischer positive Gefühle von der Erwartung, dieses Thema zu erreichen, oder negativ, verbunden mit der Unvollständigkeit dieser Bestimmung. Aber um das Motiv zu verstehen, also diese Erfahrungen in ein kulturell bedingtes Kategoriensystem einzuordnen, ist es erforderlich besondere Arbeit". Unabhängig davon können wir über die Existenz von Motivationen sprechen - bewusste Argumente zugunsten eines bestimmten Motivs.

Von Zielsetzung als solchem ​​kann man sprechen, wenn ein Mensch gezielt versucht, sein Ziel zu verwirklichen, indem er seine Bedürfnisse, Probleme oder Chancen analysiert und dann ein Idealbild der angestrebten Zukunft präsentiert. In diesem Fall wird dann der Prozess der Planung der Zielerreichung sowie konkreter Maßnahmen gestartet.

Die obige Abbildung zeigt deutlich, dass das Fehlen eines bewussten Ziels zum Fehlen einer Planungsphase führt bzw. die Suche nach Ressourcen zur Erreichung eines impliziten Ziels und die entsprechenden Aktionen chaotisch ausgeführt werden. Natürlich erlaubt Ihnen dieser Prozess nicht, das Endergebnis in irgendeiner Weise zu kontrollieren, und die auf diese Weise aufgewendeten Anstrengungen werden vergeblich sein.

Unsere Aufgabe ist es, diesen Prozess beherrschbar zu machen, also mögliche Wege der Zielsetzung auszuloten.

Übung 2.1

Wählen Sie aus der vorgeschlagenen Liste 5 bis 7 Schlüsselwerte in Ihrem Leben aus. Wenn die vorgeschlagene Liste nicht ausreicht, dann lassen Sie sich Ihre eigene einfallen.

Übung 2.2

Erstellen Sie eine Hierarchie Ihrer Werte. Überlegen Sie, welche davon miteinander in Konflikt geraten könnten und wie Sie sie lösen werden.

Methoden zur Zielsetzung

Es gibt die folgenden Hauptmethoden der Zielsetzung:

Die intuitive Suche nach einem Ziel ist am weitesten verbreitet. Aktionsalgorithmus in dieser Fall ist sehr klar: Sie müssen auf Ihre eigenen Ideen und Vermutungen achten und auf Einsicht warten. Es ist davon auszugehen, dass dies die einzige Form der Zielsetzung ist, die „automatisch“ in jeden Menschen eingebaut ist. Dies liegt daran, dass intuitive Ziele auf der Grundlage von gebildet werden vorhandene Erfahrung, Wissen und Fähigkeiten einer Person, und ihre „Manifestation“ bedeutet den Übergang eines unbewussten Bedürfnisses (Problems) in bewusstes Motiv Aktionen, die den Prozess der Zielsetzung einleiten.

Die „Erfindung“ von Zielen ist ein „experimenteller“ Prozess, der auf der versuchsweisen Erreichung eines möglichen Ziels in naher Zukunft und/oder in reduziertem Umfang basiert. Das passiert zum Beispiel, wenn man eine wichtige Entscheidung trifft („Suche dir ein Hobby“), aber nicht weiß, wie du sie konkret umsetzen sollst. In diesem Fall können Sie Scrapbooking, Philatelie, Stickerei oder exotischere Optionen ausprobieren, bis Sie Ihre finden. Gleichzeitig kann es Ihr Ziel sein, sich für einige Zeit (z. B. einen Monat) mit dieser Art von Hobby zu beschäftigen, und dann fassen Sie zusammen und wählen aus, was Ihnen näher liegt.

Das Verfahren zum „Berechnen“ des Ziels funktioniert nach folgendem Algorithmus. Unmittelbar nach dem Erkennen des Leitmotivs („Ich will ein Auto“) müssen Sie alle Ziele, die dazu führen, als Spalten in die Tabelle schreiben. Sie müssen verstehen, dass die Ziele unterschiedlich sein können - „Geld verdienen, um ein persönliches Auto zu kaufen“, „von ihrem Ehemann um ein Auto betteln“, „ein Auto in der Lotterie gewinnen“ und sogar „von einem Nachbarn im Hof ​​​​stehlen“. (nur ein Scherz). Darüber hinaus müssen als Linien qualitative und quantitative Kriterien festgelegt werden, die das Ergebnis der Zielerreichung erheblich beeinflussen. Dann reicht es aus, die Ziele zu bewerten, die Sie sich bei der Auswahl ausgedacht haben Die beste Option in jeder Zeile und Summierung der Endindikatoren (siehe Beispiel unten).

Das Ergebnis unserer Berechnung ist also das Ziel, "ihrem Mann ein Auto zu erbetteln". Dementsprechend wird deutlich, wie dieses Ziel zu erreichen ist. Dennoch kann man die Sperrigkeit dieser Methode, die Komplexität der Auswahl und Bewertung von Kriterien usw. nicht übersehen. Darüber hinaus sind, wie S. I. Kalinin feststellt, "Versuche", laut Gogol, einen Bräutigam zu wählen, der Iwan Iwanowitsch die Nase an Pjotr ​​Petrowitsch hält, höchstwahrscheinlich zum Scheitern verurteilt. Aber vielleicht haben Sie ja Glück?

Schließlich die Methode "Wahl und Verschreibung". Diese Methode impliziert, dass wir bereits eine bestimmte Anzahl von Zielen haben, die von jemandem festgelegt wurden, und wir müssen nur eines davon als unser eigenes auswählen und uns dessen Umsetzung „vorschreiben“. Im Wesentlichen ist dies eine Art, jemanden zu imitieren und ein Versuch, nach einem bereits bekannten Algorithmus zu handeln. Ein Beispiel für eine solche Situation wäre das Setzen von Zielen. junger Mann, Abitur: Die Mutter möchte, dass ihr Sohn Schriftsteller wird, der Vater möchte, dass er Anwalt wird, und die Großeltern sehen in ihrem Enkel einen vielversprechenden Metallurgen. Ein junger Mensch, der eine solche Gelegenheit nicht wählen möchte oder nicht hat, kann sich immer für eines der Ziele entscheiden, die seine Verwandten für ihn "vorbereitet" haben, und danach streben, es zu erreichen - als ob dieses Ziel von ihm gewählt worden wäre. Es ist erwähnenswert, dass dies ein ziemlich guter Weg ist, obwohl er bei weitem nicht für jeden geeignet ist (Sie können sich an den Film „Route 60“ erinnern, in dem der Vater der Hauptfigur die Karriere eines Anwalts vorliest, aber am Ende , der Held lehnt das ihm von seinem Vater auferlegte Ziel ab).

Auf einer Notiz. In einigen Fällen kann sich das anfänglich gesetzte Ziel als oberflächlich erweisen. Psychologen heben oft das vielschichtige Ziel hervor und stellen auch zahlreiche Ungenauigkeiten in der Formulierung fest, die von dem eigentlich Gewünschten abweichen. Um ein wirklich gut formuliertes Ziel zu erhalten, müssen Sie dessen Inhalt spezifizieren. Im obigen Beispiel („Ich möchte ein Auto haben“) kann es also etwas mehr als nur den Wunsch geben, ein Fahrzeug zu kaufen – zum Beispiel den Wunsch, seinen Status zu verbessern, anderen die eigene Unabhängigkeit zu demonstrieren, einen Weg sich den Interessen einer bestimmten Gruppe von Menschen und anderen anzuschließen. Das Bewusstsein für ein tiefes Motiv kann beim Erreichen helfen wahrer Zweck, das Niveau des Selbstverständnisses zu erhöhen und eine bessere Befriedigung des ursprünglichen Bedürfnisses zu ermöglichen.

Methoden zur Zielsetzung

3.1. CLEVER

Aber vergessen Sie nicht, dass das Ziel so genau wie möglich sein sollte, nicht nur in Bezug auf Ihre innere Wahrnehmung gewünscht. Man muss sich unbedingt Wege zur Zielerreichung vorstellen, dafür ganz bestimmte Tools in der Planung einsetzen und nach bestimmten Ressourcen suchen und vor allem Zeit dafür haben (wir reden immer noch von Zeitmanagement, oder?). Aus diesem Grund wurde das SMART-Zielsetzungssystem entwickelt. Seinen Namen verdankt es einer mnemonischen Regel, die die Anfangsbuchstaben des englischen Namens der Torqualitätskriterien kombiniert. Unter ihnen sind die folgenden:

• Spezifisch (spezifisch) - das Ziel muss spezifisch sein, d.h. sollte angeben, was genau erreicht werden muss;
• Messbar - enthält einen Hinweis darauf, wie das Ergebnis gemessen wird. Wenn das Ziel quantitativ ist, muss die Zielzahl angegeben werden („Umsatz ist 5% höher“, „Kaufen Sie ein iPhone 5S für weniger als 15.000 Rubel“ usw.), wenn es sich um eine qualitative handelt, setzen Sie einen Standard („ein Auto nicht schlechter als eine S-Klasse“, „die gleiche Uhr wie Stas Mikhailov“);
• Erreichbar (erreichbar) - das Ziel muss realistisch sein; außerdem muss der Mechanismus zu seiner Erreichung klar und real sein;
• Relevant (relevant, aktuell) - es ist notwendig zu verstehen, dass die Erfüllung des Ziels relevant und wirklich notwendig ist, um das Gewünschte zu erreichen;
• Zeitgebunden (zeitlich begrenzt) - Das Ziel muss klar definierte Fristen für seine Erreichung haben.

Sie können mehr über die SMART-Zielsetzung in lesen.

Der Algorithmus zum Setzen von SMART-Zielen sieht folgendermaßen aus:

1. maximale Verfeinerung der Ergebnisse (S);
2. Konkretisierung des Ziels ggf. relevant (R);
3. Prognose und Bewertung des Grads der Zielerreichung (A);
4. Auswahl von Kriterien zur Bewertung des Ziels und der Zielindikatoren (M);
5. für das feinste Ziel wird die Frist (T) ausgewählt.

Übung 2.3 von Brian Tracy

Nehmen Sie ein Blatt Papier und schreiben Sie zehn Ziele für das nächste Jahr auf, als ob sie bereits verwirklicht worden wären (z. B. „Ich habe mir in einer Boutique am Tretjakowskij-Projesd einen neuen Ferrari 458 Italia gekauft“), ​​und wählen Sie dann das aus, das es wäre ändern Sie Ihr Leben am meisten Leben. Kreisen Sie es ein und schreiben Sie es dann auf ein separates Blatt und arbeiten Sie nach den SMART-Kriterien.

Übung 2.4

Auf welche Methode der Zielsetzung (siehe Absatz 2 der Lektion) bezieht sich Ihrer Meinung nach das Beispiel aus der vorherigen Übung? Wieso den?

3.2. Projektmethode der Zielsetzung von G. Archangelsky

Trotz der offensichtlichen Vorteile der SMART-Technologie ist diese nur wirksam, wenn die Ausgangsbedingungen für eine Zielsetzung bekannt sind und der Betroffene ein bewusstes Verständnis für das angestrebte Zukunftsbild hat. Im Gegenteil, im Leben gibt es oft Situationen, in denen noch kein passendes Ziel gefunden wurde und sich die Ausgangsbedingungen schnell ändern. Dann können wir die folgenden Phasen der Technologie der Projektmethode zur Zielsetzung unterscheiden:

• Bestimmung der Abstraktionsebene („Framework“) des zukünftigen Ziels durch:
  - Klärung des Wertesystems durch Hervorhebung bestimmter Werte (Meta-Ziele);
  - Schlüsselbereiche des Lebens identifizieren, auf die sich ihr Einfluss erstreckt;
  - Präzisierung der Regeln, die die Art dieses Einflusses bestimmen.
• bestimmten Zweck es ist so spezifiziert, dass es den in diesem Lebensbereich bestehenden Werten und Prinzipien nicht widerspricht; Sicherstellung der Übereinstimmung mit Werten;
• Planung für einen bestimmten Grad der Zielerreichung: Aktuelle Angelegenheiten werden auf die Einhaltung von Metazielen überprüft (im Gegensatz zum SMART-Ansatz, bei dem das ursprüngliche Ziel in einzelne Aufgaben zerlegt wird);
• Bestimmung des Zeitrahmens, in dem das Ziel erreicht werden soll - „in einer Woche“, „dieses Jahr“ usw. (im Gegensatz zu exakten SMART-Zeitplänen);
• Einteilung der Fälle in „harte“ Fälle (gebunden an bestimmte Termine und Zeit) und „weich“ (zeitlich geplant und unter Berücksichtigung des Kontextsystems);
• Alle Fälle sind nach den Schwerpunktbereichen strategisch, operativ und taktisch verteilt (sie entsprechen Zeitskalen von einem Jahr, einer Woche und einem Tag).

Auf einer Notiz. Sie können mehr über das System von G. Archangelsky in seinem Buch lesen.

3.3. Methode "Ziele - Werte"

Wenn Sie Ihre Metaziele kennen (siehe Übung 2.1), erstellen Sie eine Korrelationstabelle von Zielen und Werten:

Wenn Sie anhand der Ergebnisse des Ausfüllens der Tabelle Ziele in absteigender Reihenfolge der Endnote aufbauen, dann können Sie bestimmen, welches den größten Beitrag zur Erfüllung Ihrer Metaziele leistet.

Übung 2.5

Welche Methode zur Zielsetzung ist die Ziel-Werte-Methode?

Das Setzen von Zielen ist die wichtigste, aber nicht die einzige Phase des Zeitmanagements, die der eigentlichen Ausführung von Fällen, ihrer Umsetzung, vorausgeht. Der nächste wichtige Schritt ist die Planung, die wir in der dritten Lektion studieren werden.

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Eine Organisation ist ein Mittel zum Zweck, das es Menschen ermöglicht, gemeinsam das zu tun, was sie einzeln nicht tun könnten.

Die Organisation fungiert gleichzeitig als:

Zusammenschluss von Menschen, die das Erreichen individueller Ziele durch das Erreichen gemeinsamer Organisationsziele verfolgen;

Das System zur Koordinierung des Verhaltens des Personals, das die Lösung von Konflikten bei der Erreichung von Organisationszielen sicherstellt.

Strategische Planung kann als Führungsfunktion definiert werden, die darauf abzielt, Ziele zu setzen und Maßnahmen zu deren Erreichung zu entwickeln langfristig. Einsatzplanung ist ein Entscheidungssystem, durch das Organisationen hier und jetzt gesteuert werden. Jede Organisation ist durch diese beiden Arten der Planung mit all ihren Abteilungen verbunden. Eine kompetent durchgeführte Handlungsplanung für die Gegenwart und die Zukunft ist der Schlüssel zur erfolgreichen Koordination der Handlungen aller Mitarbeiter und Unternehmensbereiche. Deshalb nimmt die Planung unter den Hauptfunktionen des Managements einen besonders wichtigen Platz ein.

Die Planung für die Gesamtorganisation erfolgt in der Regel wie folgt:

1. Die Mission der Organisation oder mit anderen Worten der Zweck ihrer Existenz wird entwickelt. Dies ist der logische Ausgangspunkt und Meilenstein Planung als Funktion des Managements, da alle weiteren Ziele und Zielsetzungen auf die Erfüllung der Mission ausgerichtet werden. Insbesondere während der Missionsentwicklungsphase werden die Grundbedürfnisse der Verbraucher angesprochen und wie sie effektiv befriedigt werden können, um einen zukünftigen Kundenstamm zu schaffen.

2. Unter Berücksichtigung des Konzeptes wird eine Arbeitsrichtung bzw. strategische Ausrichtung (qualitatives Ziel) entwickelt. Zum Beispiel das Erreichen einer technologischen Überlegenheit einer Organisation in ihrer Branche.

3. Eine Bewertung und Analyse des externen und internen Umfelds des Unternehmens wird durchgeführt. Das externe Umfeld ist eine Quelle, die das Unternehmen mit den notwendigen Ressourcen versorgt, um sein Potenzial auf dem richtigen Niveau zu halten. Das Konzept der internen Umgebung umfasst viele Faktoren, die sich in der Organisation im Laufe ihrer Entwicklung gebildet haben. Dazu gehören Humanressourcen, die technische Ausstattung des Unternehmens etc.

4. Eine strategische Alternative für die Entwicklung des Unternehmens wird bestimmt: Wachstum, begrenztes Wachstum, Reduktion oder alles zusammen. Die Strategie oder Wahl des Weges, der die langfristige Leistung der Organisation am besten verbessert, ist ein weiterer kritischer Schritt in der Planung als Managementfunktion, da die vom Top-Management des Unternehmens getroffene Entscheidung Auswirkungen auf die gesamte Organisation hat ein ganzes. Daher muss die Wahl ausgewogen, eindeutig und eindeutig sein.

5. Auswahl einer bestimmten Strategie (oder Beantwortung der Frage „Was tun?“).

6. Entwicklung von taktischen Plänen (oder "Wie durchführen?").

Planung als wichtigste Managementfunktion wird in jedem Unternehmen ausgeübt, das Entwicklung und Wachstum in den Vordergrund stellt und nicht nur den momentanen finanziellen Gewinn.

16. Die wichtigsten Kriterien für die Klassifizierung der Planung.

Pläne werden nach folgenden Kriterien klassifiziert:

1. Grade der Planungsunsicherheit

2. Zeitliche Orientierungsplanung

3. Fristen (Planungshorizont)

4. Durch den Detaillierungsgrad der Entwicklungsrichtung

5. Gegenstand der Planung (Funktionszweck)

6. Planungsebene

Durch Grad an Ungewissheit Planungssysteme können in zwei Typen unterteilt werden:

· Deterministische Systeme. Systeme, die in einer vollständig vorhersehbaren Umgebung betrieben werden. Ereignisse in diesem System haben vollkommene Gewissheit. Der seltenste Fall.

· Probabilistische (stochastische) Systeme. Das am weitesten verbreitete Planungssystem. Gibt keine vollständige Vorhersagbarkeit der Ergebnisse. Das Planungssystem auf Unternehmensebene ist probabilistisch.

Generell können Pläne nach dem Grad der Unsicherheit in Pläne unterteilt werden hoch Grad an Ungewissheit mittel und niedrig.

Durch zeitliche Orientierung von Planungsideen Pläne sind unterteilt in:

· Reaktive Planung. Beschreibt eine Rückkehr in die Vergangenheit.

· Inaktive Planung. Sie kennzeichnet die Orientierung an der Gegenwart. Bei dieser Art der Planung wird es nicht für notwendig erachtet, in die Vergangenheit zurückzukehren und gleichzeitig nach der Zukunft zu streben.

· Vorausschauende Planung (Antizipation). Sie kennzeichnet die Ausrichtung auf zukünftige Veränderungen. Präaktivisten versuchen, den Wandel zu beschleunigen. Sie versuchen, die wahrscheinliche Änderung der Ereignisse zu erraten, um ihr Ziel zu erreichen.

· Interaktive Planung. Es basiert auf dem Partizipationsprinzip und mobilisiert maximal kreative Fähigkeiten.

Pläne für Planungshorizont (Fälligkeitsdatum) Unterteilt in:

· Langfristig (Planungshorizont - 5 Jahre und mehr);

· Mittelfristig (Planungshorizont - 3 Jahre);

· Kurzfristig (Planungshorizont - 1 Jahr).

Langfristige, mittelfristige und kurzfristige Planung- Das einfache Funktion Zeit, Wirkungsdauer. Sie sind nicht von der Entwicklungsrichtung abhängig.

Pläne für Detaillierungsgrad der Entwicklungsrichtungen Unterteilt in:

1. Strategisch. Strategische Planung ist der Managementprozess zur Entwicklung spezifischer Strategien für verschiedene Unsicherheitsgrad, zeitliche Orientierung und Planungshorizont basierend auf dem Vergleich der Ziele, Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens

Entwicklung der Organisation in der Zukunft. Die Planung stellt die Aktualität von Entscheidungen sicher, vermeidet übereilte Entscheidungen, setzt ein klares Ziel und einen klaren Weg, um es zu erreichen, und bietet auch die Möglichkeit, die Situation zu kontrollieren.

Der Zweck einer Organisation ist die Richtung, in der sie tätig ist. Die Hauptziele wirken sich auf die Strategie aus, die sich auf die Struktur, das Managementsystem und die Aktivität selbst auswirkt. Das Ziel ist also der „Umriss“ des Plans. Ziele bilden ein hierarchisches System. Die wichtigsten Grundziele, in deren Richtung das Unternehmen bei der Planung der Effizienzparameter handelt: Wachstum, Rentabilität, Zahlungsfähigkeit, Marktanteil, Flexibilität, Nachhaltigkeit.

Bei der Festlegung der Strategie werden Zwischenziele und Erfolgsfaktoren des Unternehmens berücksichtigt, zum Beispiel: 1) Auswahl eines Produkts mit Wachstumspotenzial; 2) Wählen Sie ein Produkt mit hoher Wettbewerbsfähigkeit und großem Marktanteil. Das System von Indikatoren, die das Unternehmen anstrebt: Rentabilität, Effizienz, Qualität; Leistung; Innovation; Rentabilität.

Ein Zielbaum ist eine Reihe von Zielen, die in einem hierarchischen System verknüpft sind. Der Zielwiderspruch kann folgender sein: Kurzfristige Ziele stimmen möglicherweise nicht mit langfristigen überein; allgemeine Ziele dürfen nicht mit privaten übereinstimmen; die Ziele der Organisation und des externen Umfelds stimmen möglicherweise nicht überein; Organisation und internes Umfeld. Daher muss das Ziel für den Erfolg der Organisation: 1) dem in der Organisation angenommenen Wertesystem entsprechen; 2) mit angemessenen Mitteln ausgestattet sein; 3) nicht den Zielen einer höheren Ordnung widersprechen; 4) realistisch machbar sein; 5) auf eine Weise erreicht werden, die die Wirksamkeit unter Berücksichtigung möglicher Nebenwirkungen gewährleistet; 6) auf zugängliche, konkrete, klare, prägnante und eindeutige Weise formuliert sein; 7) Komplexe Ziele sollten strukturiert werden und einen Zielbaum bilden, der den Anforderungen der Effizienz entspricht.

33. Strategische und taktische Planung

Planung – Ziele setzen und Wege entwickeln, diese zu erreichen.

Der Planungsprozess beginnt mit der Geschäftsleitung, die die Mission der Organisation, Prinzipien, langfristige Handlungsrichtungen, Leistungsindikatoren, Wege zur Erreichung der geplanten Parameter und Mittel zur Umsetzung der beabsichtigten Strategien definiert. Planungsebenen:

strategische Pläne

taktisch

Betriebspläne

Forschung, Entwicklung, Produktion, Marketing.

Die Strategie ist immer mit der Lösung der wichtigsten Probleme verbunden. Dies sind die grundlegenden Ziele und Indikatoren: Verkaufsvolumen, Wachstumsraten, Gewinn, Marktanteil, Kapitalstruktur, Dividenden, Produktqualitätsniveau, Unternehmensstabilität, soziale Ziele.

Die Taktik bestimmt die Wege, die die Annäherung an die vorgegebenen Ziele und Parameter sicherstellen.

Strategische Planung – beginnt mit der Festlegung allgemeiner strategischer Ziele durch das Management. strategischer Plan- ein Plan, der es Ihnen ermöglicht, aus der Perspektive von morgen zu planen, - ein adaptiver Prozess, der zu einer ständigen Anpassung der getroffenen Managemententscheidungen und einer ständigen Überwachung ihrer Umsetzung führt. Für die Wirksamkeit der strategischen Planung ist eine klare Vorstellung vom zukünftigen Zustand des externen und internen Umfelds des Unternehmens notwendig. Dazu werden in großen Unternehmen Informationssysteme aufgebaut, deren Daten mit Analysesystemen ausgewertet werden.

Dauer: 5 - 6 Stunden.

Zielgruppe des Trainings: Führungskräfte, Pädagogen, Projektmitarbeiter, deren Aktivitäten sich auf Planung, Analyse und verantwortliche Entscheidungsfindung beziehen.

Trainingsplan:

Block 1. „ARBEITEN MIT ZIELEN“

4. Arbeiten mit Zielen. SMART - Ziele. Kartesisches System.

5. Umgang mit Ängsten nach dem kartesischen Schema.

6. Kelly-Gitter.

7. Prozess "Wer bin ich?"

8. „Persönliches Emblem und Motto“ bearbeiten.

Block 2. „Regelkreis. Planung und Kontrolle“.

9. Regelkreis.

10. Regelkreis. Stufe 1. Zielsetzung.

11. Regelkreis. Stufe 2. Planung. Planungswerkzeuge. Parameter einstellen.

12. Regelkreis. Stufe 3. Überwachung. Kontrollmethoden.

13. Regelkreis. Stufe 4. Analyse und Anpassung.

14. Zusammenfassung. Abschluss der Ausbildung.

15. Sammlung schriftlicher Rückmeldungen zum Training.

Benötigte Ausrüstung und Materialien:

1. Tabletten.

2. Papier zum Schreiben (A4-Format).

3. Whatman (2 - 3 Blätter).

4. Farbige Marker (wenn möglich + Filzstifte).

5. positive Einstellung und Eigeninitiative.

Der Ablauf der Ausbildung.

1. Begrüssung, Kontaktaufnahme und Aufmerksamkeit.

2. Ziele für das Training festlegen. Arrangements.

Wir sprechen davon, dass, wie die Praxis zeigt, nur 5% der Menschen auf der Welt wissen, wie man sich Ziele richtig setzt und sie erreicht. Ein richtig gesetztes Ziel macht 90 % des Erfolgs des Plans aus. Als nächstes stellen wir die Inhalte der Schulung vor. Danach legen wir die Verhaltens- und Umgangsregeln beim Training fest.

Wir laden jeden Teilnehmer ein, sein Ziel für dieses Training im Zielsetzungsblatt festzuhalten. Dann, falls gewünscht, Stimme.

3. „Lebensziele“ ausüben.

Schritt 1: Suchen Sie 15 Minuten nach der Antwort auf die Frage „Was will ich wirklich von meinem Leben?“ Überlegen Sie nicht lange, schreiben Sie alles auf, was Ihnen in den Sinn kommt. Achte auf alle Bereiche deines Seins. Phantasieren. Je mehr desto besser. Entscheiden Sie danach innerhalb von 2 Minuten, was Sie Ihrer Liste hinzufügen möchten.

Schritt 2. Jetzt haben Sie zwei Minuten Zeit, um aus Ihrer Liste auszuwählen.

Wofür möchten Sie sich in den nächsten drei Jahren einsetzen? Und nach weiteren zwei Minuten - um die Liste zu ergänzen oder zu ändern. Ziele müssen realistisch sein.

Schritt 3. Jetzt setzen wir Ziele für die nächsten sechs Monate – zwei Minuten, um eine Liste zu erstellen, und zwei Minuten, um sie zu korrigieren.

Schritt 4. Nehmen Sie sich zwei Minuten Zeit, um an Ihren Zielen zu arbeiten. Wie konkret sind sie, wie passen sie zusammen, wie realistisch sind Ihre Ziele in Bezug auf Zeit und verfügbare Ressourcen. Vielleicht solltest du eintreten neues Ziel- der Erwerb einer neuen Ressource.

Schritt 5. Überprüfen Sie Ihre Listen regelmäßig, und sei es nur, um sicherzustellen, dass Sie sich in die von Ihnen gewählte Richtung bewegen. Diese Übung ist vergleichbar mit der Verwendung einer Karte auf einer Wanderung. Ab und zu dreht man sich um, passt die Route an, ändert vielleicht sogar die Richtung, aber vor allem weiß man, wohin man fährt.

Beantworten Sie die erste Frage so, als hätten Sie unbegrenzt Zeit. Aber wenn Sie Listen mit mittel- und kurzfristigen Zielen erstellen, schreiben Sie so, als wären es Ihre letzten Jahre, Tage und Monate. Der erste Rahmen wird Ihnen helfen, sich an alles zu erinnern, wonach Sie streben. Der zweite Rahmen ermöglicht es Ihnen, sich auf die Dinge zu konzentrieren, die Ihnen wirklich wichtig sind.

4.5. Arbeiten mit Zielen. SMART - Ziele. Kartesisches System.

Ziele müssen SMART sein

Um die Ziele klar und konkret zu machen, ist es notwendig, eine Reihe von Fragen zu beantworten (kartesisches Schema):

Nachdem wir unsere Ziele klar umrissen und verstanden haben, lassen Sie uns nun über die Bezahlung für deren Erreichung sprechen. Versuchen wir, die folgenden Fragen zu beantworten:

· Welchen Schwierigkeiten kann ich auf dem Weg zum Ziel begegnen?

Was bin ich bereit zu tun, um mein Ziel zu erreichen?

Was bin ich bereit, im Namen meines Ziels zu opfern?

Nachdem wir die Antworten auf diese Fragen zu Papier gebracht haben, werden wir versuchen, unsere größten Ängste und Bedenken auf dem Weg zum Ziel zu identifizieren. Gehen Sie dann das kartesische Schema durch und bewerten Sie ihre objektive Bedeutung.

6. Kelly-Gitter.

Nachdem wir die oben beschriebenen Aktionen mit den Zielen durchgeführt haben, werden wir versuchen festzustellen, was uns an Menschen am meisten anzieht und abstößt.

Nehmen Leeres Blatt Papier halbiert. Eine Hälfte in sechs schneiden gleiche Teile. Auf drei von ihnen schreiben die Namen von drei deine Freunde, die du magst. Auf den anderen drei - die Namen von Bekannten, denen Sie neutrale Gefühle entgegenbringen. Drehen Sie nun diese Karten um und mischen Sie sie. Schneiden Sie die ungeschnittene Hälfte des Blattes in zwei Hälften. Nimm nun drei der sechs Namensblätter und öffne sie. Einen finden positive Qualität, die zwei Ihrer drei Bekannten besitzen, deren Namen auf Zetteln stehen werden. Notieren Sie diese Qualität in der rechten Spalte der Hälfte. Schreiben Sie die entgegengesetzte Eigenschaft in die linke Spalte. Wiederholen Sie den Vorgang 15 Mal und ordnen Sie dann die in der rechten Spalte aufgezeichneten Eigenschaften.

Hinweis: Es ist besser, Eigenschaften mit Adjektiven auszudrücken, damit es einfacher ist, entgegengesetzte Bedeutungen auszuwählen.

Die resultierende Liste ist eine Bewertung der Werte einer bestimmten Person. Es spiegelt das Wertesystem der Person wider. Und gewissermaßen ist es ein Kriterium, um das Handeln anderer Menschen zu bewerten. Es soll gezeigt werden, dass jeder Mensch sein eigenes Wertesystem hat, es ist einzigartig. Dies sollte bei der Kommunikation berücksichtigt und die Ansichten anderer Menschen respektiert werden.

7.8. Prozess „Wer bin ich?“ Prozess „Personenwappen“.

Prozess "Wer bin ich?"

Jeder beantwortet die Frage in maximal zehn Wörtern und schreibt die Antwort auf eine Karte. 5 Minuten. Sie gehen, schauen, machen sich mit den Antworten des anderen vertraut.

Sie haben gerade gesehen, wie viele verschiedene Möglichkeiten es gibt, diese große Frage „Wer bin ich?“ zu beantworten. Jemand hält das Wichtigste für jemand anderen. Die ersten drei Antworten stellen vielleicht eine Widerspiegelung der äußeren Oberflächenschicht unseres Selbst dar – das Bild. Arbeiten wir erst einmal mit dieser Oberflächenschicht, um für uns und andere zu verdeutlichen und zu verdeutlichen, was unser Selbst darstellt – ein Abbild in erster Annäherung.

Unterstreichen Sie also die ersten drei Antworten auf die Frage „Wer bin ich?“. Jede dieser Antworten spiegelt eine Seite Ihrer Persönlichkeit wider. Ich bitte Sie, genau von den Positionen dieser Seite aus zu denken. Was könnte Ihr Motto sein der Beschreibung angemessen im ersten Absatz formuliert? Als Motto kann alles dienen: ein bekannter Aphorismus, ein Sprichwort, eine Liedzeile oder ein eigenes Statement. Die Hauptsache ist, dass es die Essenz Ihrer Selbstcharakteristik so genau wie möglich widerspiegelt. Schreiben Sie es auf ein separates Blatt. Wenden Sie sich jetzt dem zweiten, dritten Absatz zu, denken Sie sich Mottos dafür aus und schreiben Sie sie auf separate Blätter. Die nächste Aufgabe besteht darin, für jeden Gegenstand ein Symbol zu finden, das sich in Form eines Zeichens verkörpert innerer Inhalt Selbsteigenschaften.

Gibt es unter uns Menschen, die edles Blut in ihren Adern haben?

Prozess "Personalwappen".

Aber fantasieren wir ein wenig. Stellen Sie sich vor, wir gehören alle alten Adelsfamilien an und werden zu einem Ball in einem mittelalterlichen Ball eingeladen das Königsschloss. edle Ritter u schöne Damen Sie fahren in vergoldeten Kutschen vor die Tore des Schlosses, an deren Türen Wappen und Mottos prangen, die die edle Herkunft ihrer Besitzer bestätigen. Was sind also die Wappen und mit welchen Mottos sind sie ausgestattet? Echte mittelalterliche Adlige hatten es leichter - einer ihrer Vorfahren vollbrachte eine edle Tat, die ihn verherrlichte und auf Wappen und Motto abgebildet war. Seine Nachkommen erbten diese heraldischen Attribute und rätselten nicht darüber, was ihre persönlichen Wappen und Mottos sein sollten. Und wir werden hart daran arbeiten müssen, unsere eigenen heraldischen Zeichen zu schaffen.

Auf großen Blättern Papier müssen Sie mit Filzstiften Ihr persönliches Wappen, versehen mit einem Motto, zeichnen. Sie haben bereits das Material für die Entwicklung. Aber vielleicht fällt Ihnen etwas noch Interessanteres ein, das die Essenz Ihrer Lebensziele und Positionen in der Selbsterkenntnis genauer widerspiegelt? Im Idealfall ist jemandem, der die Symbolik Ihres Wappens versteht und Ihr Motto liest, klar, mit wem er es zu tun hat.

Hier ist eine ungefähre Form des Wappens: Das Wappen ist horizontal in zwei Teile geteilt, der obere ist vertikal in drei Teile geteilt. 10 Minuten.

Die linke Seite ist meine wichtigste Errungenschaft im Leben.

Der mittlere Teil ist, wie ich mich selbst wahrnehme.

Die rechte Seite ist mein Hauptziel im Leben.

Der untere Teil ist mein wichtigstes Lebensmotto.

Und jetzt, meine Damen und Herren, haben Sie jeweils eine Minute Zeit, um Ihr Wappen und Ihren Wahlspruch zu präsentieren. Option: Teilen Sie sich in Paare auf und nach fünf Minuten Vorbereitung muss jeder seinen Partner vorstellen.

9. Regelkreis.

Denken Sie an eine wichtige Aufgabe oder ein Projekt, das Sie geplant und abgeschlossen haben, aber Probleme für Sie verursacht haben. Was waren die Hauptursachen für die aufgetretenen Probleme?

Viele Manager würden sagen, dass die meisten Probleme bei der Erfüllung von Plänen mit Menschen und unerwarteten Ereignissen zusammenhängen. Daher werden wir diese Fragen im Folgenden erörtern, aber zuerst werden wir darüber nachdenken theoretische Basis unsere Planungs- und Kontrollpraktiken.

Wesen rationale Theorie Planung und Steuerung ist in der Abbildung dargestellt, die als „Regelkreis“ bekannt ist. Wir können „Planung“ und „Kontrolle“ definieren. Planung ist der Prozess der Entwicklung dessen, was zu tun ist und wie es zu tun ist, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen (Schritte 1 und 2). Kontrolle ist der Prozess der Sicherstellung erfolgreiche Umsetzung geplante Aufgaben (Schritte 3 und 4).

Steuerkreis.

Stufe 1: Ziele setzen

Wenn Sie eine Initiative ergreifen, ob groß oder klein, sollten Sie sich zunächst darüber im Klaren sein, was Sie erreichen wollen. Es ist auch nützlich, bestimmte Kriterien festzulegen erfolgreiche Leistung Setzen Sie sich ein Ziel, um zu wissen, ob Sie es erreicht haben oder nicht.

Ziele müssen SMART sein

Bei der Festlegung von Zielen ist es im Interesse aller Beteiligten, darauf zu achten, dass diese klar und eindeutig sind. Das bedeutet, dass sie bestimmte Eigenschaften aufweisen müssen. Diese Eigenschaften können durch die Anfangsbuchstaben erinnert werden Englische Abkürzung SMART, d. h. Ziele sollten sein:

Spezifisch (spezifisch – S) – klar und präzise in Bezug auf das, was erreicht werden soll.

Messbar (messbar - M) - d.h. Legen Sie fest, wie und woran der Erfolg gemessen wird.

Einverstanden (einverstanden – A) – mit den Zielen und der Mission der Organisation und idealerweise mit der Person, die daran arbeiten wird, die Ziele zu erreichen, und mit allen, die vom Ergebnis ihrer Leistung betroffen sein könnten.

Realistisch (realistisch - R) - erreichbar, unter Berücksichtigung der bestehenden Einschränkungen und der Notwendigkeit, sich mit anderen Zielen abzustimmen.

Zeitgesteuert (zeitgesteuert - T) - Die erforderliche Zeit wird festgelegt, um das Ziel zu erreichen.

Und doch, wenn wir entsprechende Ziele haben SMART-Prinzip, brauchen wir noch etwas anderes, um sicherzustellen, dass diese Ziele erreicht werden. Wir können es uns nicht leisten, bis zum Ende eines Projekts zu warten, um von unserem Erfolg oder Misserfolg zu erfahren. Wir müssen wissen, wie es weitergeht, und dafür brauchen wir einen Plan und Parameter, mit denen wir die Bewegung zum Ziel steuern können.

Schritt 2: Planen, Parameter festlegen und Aufgaben ausführen

Sobald Sie herausgefunden haben, was Sie tun möchten, ist es wichtig, im Voraus zu planen und dann mit dem zu beginnen, was Sie geplant haben. In dieser Phase müssen Sie Parameter definieren – Zwischen-Benchmarks, die als Kriterien für die Bewertung des Fortschritts in Richtung Ihrer Ziele betrachtet werden können. Aus dem erstellten Plan lassen sich Kennzahlen entnehmen, die die Höhe des geplanten Fortschritts zum festgelegten Termin bestimmen.

Erwägen, Pläne zu machen diese Phase, werden wir einige Fragen bewusst vereinfachen. Der Planungsprozess ist im Wesentlichen:

Planung:

Ø Klare Ziele setzen;

Ø Definition der auszuführenden Aufgaben;

Ø Zuweisung von Ressourcen, die zur Erledigung von Aufgaben benötigt werden;

Ø Erstellung eines Arbeitsplans, der Ihren Bedürfnissen als Führungskraft entspricht.

· Kontrolle:

Ø Überwachung des Fortschritts in Richtung des Ziels (Kontrolle);

Ø Überarbeitung der Pläne gemäß Regelkreis. (Einstellung).

Unter der Annahme, dass die zuvor gesetzten Ziele angemessen sind, müssen wir also bestimmen, welche Aufgaben durchgeführt werden müssen, um diese Ziele zu erreichen. Dazu betrachten wir zwei verschiedene Methoden.

Die erste Methode sind Speicherkarten. Auf einer einfachen Mindmap – manchmal auch „Spinnendiagramme“ genannt – können Sie das Hauptproblem (oder die Hauptidee) in der Mitte der Seite sehen, von der aus Sie Zweige zu jeder Komponente Ihres Verständnisses des Problems ziehen. Jede dieser Komponenten ist wiederum in detailliertere Teile unterteilt. Auf diese Weise können Mind Maps dabei helfen, Ihr Verständnis des Problems als Ganzes aufzudecken und festzuhalten.

Die zweite Methode ist der „Aufgabenbaum“. Ein solches Schema ist logischer und strukturierter als Speicherkarten. Das geplante Projekt wird in Teilbereiche gegliedert. Sie beginnen mit der vorgeschlagenen Arbeit als Ganzes und stellen sich dann die Frage "aus welchen zwei oder drei (vier, fünf) Hauptelementen besteht dieser Arbeitsumfang?" Dann wird jedes dieser Elemente nacheinander betrachtet und auf die von Ihnen benötigte Detailebene heruntergebrochen. Das Erstellen eines solchen Diagramms ist im richtigen Sinne ein gewisses Maß an logischer Konsistenz bieten, berechnet durch die Anzahl der formulierten Teilaufgaben auf jeder Ebene des Schemas.

Nachdem Sie eine Liste von Aufgaben definiert haben, können Sie tun grafische Darstellung ihre Reihenfolge im Planformat. Das am häufigsten verwendete Werkzeug für diesen Zweck ist das Gantt-Diagramm, das eine Form von Balkendiagrammen ist. Ein Gantt-Diagramm ist einfach ein Raster mit allen Aufgaben auf der linken Seite der Seite und einer Zeitleiste oben auf der Seite. Das Raster ist mit Balken gefüllt, die die Dauer jeder Aufgabe anzeigen

Menschen passen ein solches Diagramm an ihre Zwecke an, daher kann es anders aussehen. Einige Leute verwenden beispielsweise eine gepunktete Linie, um den Balken zu verlängern, um anzuzeigen, wie lange eine Aufgabe über ihr Fälligkeitsdatum hinaus dauern kann, ohne Probleme zu verursachen. Eine andere Möglichkeit besteht darin, genügend Platz unter jedem Balken zu lassen, damit Sie dann eine andere Farbe verwenden können, um hier die tatsächlichen Ergebnisse der Bewegung in Richtung des Ziels am gewünschten Datum anzuzeigen.

Schritt 3: Überwachen Sie den Fortschritt in Richtung Ihres Ziels

Es reicht nicht aus, nur die relevanten Indikatoren zu definieren, es muss ein Stromvergleichsprozess stattfinden echte Ergebnisse mit geplanten Zielen.

Sie haben sich Ziele gesetzt, zu erledigende Aufgaben identifiziert, einen Plan erstellt und verschiedene Meilensteine ​​identifiziert, die als Indikatoren dienen. Jetzt ist es notwendig, zu überprüfen, was passiert, und sich auf der Grundlage der erhaltenen Informationen eine Art Urteil zu bilden. Wir listen die Palette der Überwachungsmethoden auf, sowohl formell als auch informell:

· Beobachtung und persönliches Engagement: Es ist wichtig, einfach zu beobachten, was passiert, und sowohl Mitarbeitern als auch Kollegen zur Verfügung zu stehen;

· Regelmäßige Berichterstattung: zB Erstellung schriftlicher Berichte an das Management;

· Bericht über Ausnahmesituationen: Erstellung eines Berichts nur bei Abweichung vom Plan;

· Umfragen und Diskussionen: möglicherweise während Projekttreffen oder -besuchen;

· Konten und typische Statistiken: zB Erstellen von Budgetausdrucken.

Schritt 4: Handeln Sie nach Überwachungsergebnissen

Die Überwachung der erzielten Ergebnisse kann zeigen, dass alles in Ordnung ist, aber höchstwahrscheinlich wird es behoben. Dass echte Fortschritte nicht nach Plan verlaufen oder sogar die ursprünglichen Ziele verändert haben. So könnten wir ohne Änderungen fortfahren, die Ziele revidieren oder, wenn es in unserer Kompetenz liegt, die ursprünglichen Ziele revidieren. Dann setzen wir den Prozess der Überwachung und Überprüfung fort aktuellen Zustand Fälle zum Thema mögliche Abweichungen vom geplanten Plan, Entscheiden und Neuplanen, ggf. erneutes Durchlaufen des Regelkreises bis zur Erledigung der Aufgabe.

Nach der Überwachung können Sie eine von drei Aktionen auswählen:

· Ziele überprüfen. Dies ist eine drastische Maßnahme, aber manchmal kommt es vor, dass bei der Ausführung des Plans die wahre Natur der ursprünglich festgelegten Ziele offensichtlich wird und es sehr vernünftig ist, Änderungen daran vorzunehmen.

· Nehmen Sie Änderungen an Aufgaben vor, die noch erledigt werden müssen, um Abweichungen vom Plan zu vermeiden (oder zu kompensieren). Dies ist die häufigste Vorgehensweise. Wenn die Überwachung zeigt, dass es zu Verzögerungen gekommen ist, sollten normalerweise in den kommenden Wochen mehr Aufgaben abgeschlossen werden, oder geplante Aufgaben sollten schneller abgeschlossen werden, um diesen Zeitverlust auszugleichen. Dies kann eine Umverteilung von Ressourcen erfordern.

· Ohne Änderungen fortfahren. Dies kann sinnvoll sein, wenn die Abweichungen gering sind.

Einführung

2.1 Dynamik der wichtigsten Leistungsindikatoren der Organisation

2.5 Kontrollmethoden

3.1 Führungsstil

3.2 Zielbaum

3.3 Eigenschaften von Zielen

Referenzliste

Einführung

Management spielt wichtige Rolle In der Organisation. Das Lösen von Aufgaben unterschiedlicher Wichtigkeit, Organisationsmanagement ist eine besondere Art von Tätigkeit zur zielgerichteten Koordination von Personalmaßnahmen.

Management ist ein vielschichtiges Phänomen und umfasst laufende Prozesse in einer Organisation, die sich auf beides beziehen interne Umgebung, und mit der äußeren Einflussumgebung darauf. Management ist heute Change Management. Modelle organisatorische Veränderungen es hat sich einiges entwickelt. Die Hauptprobleme, mit denen ein Manager konfrontiert ist, sind Ziele, Belohnungen, Beziehungen, Unterstützungsmechanismen und Strukturen.

Und so wird in dieser Kontrollarbeit eines der Hauptprobleme betrachtet, das eng mit anderen ebenso wichtigen Problemen zusammenhängt.

Zielsetzung ist eine der wichtigsten Komponenten Managementtätigkeiten, sowie das allgemeine Funktionieren von Organisationen. Es ist sowohl die Hauptfunktion des Leiters als auch die Phase der Führungstätigkeit und seiner strukturelle Komponente. Zielsetzung ist definiert als die Formulierung bzw. Wahl des Ziels des Funktionierens der Organisation, sowie dessen Konkretisierung in Teilziele und deren Abstimmung. Gleichzeitig ist die Interpretation dieser Funktion in der Steuerungstheorie mehrdeutig.

Einerseits wird es nicht nur als „sehr wichtig“ anerkannt, sondern auch als eine bestimmende Rolle sowohl bei den Managementaktivitäten als auch beim Gesamtbetrieb der Organisation. Es wird immer wieder betont, dass das Vorhandensein vernünftiger, langfristiger Ziele der Organisation die Hauptbedingung für ihr Funktionieren ist, und die Fähigkeit des Leiters, diese zu setzen, eine der wichtigsten Führungsqualitäten ist. Andererseits wird die Zielsetzungsfunktion meist nicht als eigenständige Funktion herausgegriffen, sondern als Teil einer anderen Funktion – der Planung – betrachtet.

1. Zielsetzung im Management

Um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, wird im Managementprozess ein bestimmtes Ziel festgelegt. Aus diesem Grund erhalten wir am Ende dieses Prozesses die erwarteten Ergebnisse. Daraus folgt, dass die Hauptfunktion des Managements die Zielsetzung ist. Ziele sind grundsätzlich verschieden. Jede Stufe des Managements hat ihre eigenen Ziele, denen sie jedoch alle untergeordnet sind Hauptziel Gesellschaft.

Der Zweck der Geschäftsführung ist das führende Element in der Tätigkeit des Managers.

Ein Ziel ist ein ideales, vorher festgelegtes Ergebnis, das erreicht werden soll.

Voraussetzungen für die Zielerreichung:

Ein klar definiertes Ziel bestimmt die Struktur des Systems, die systemische Natur seines Alterns und Funktionierens, es bestimmt auch alle Probleme der Sammlung, Verarbeitung, Systematisierung und der Richtung der Verwendung von Informationen.

Zum Ziel präsentieren bestimmte Anforderungen:

· Umfassende wissenschaftliche u praktische Gültigkeit zum Ziel, als Widerspiegelung der Gesamtheit der Forderungen vieler Gesetze, der objektiven Welt;

· Eine klare Definition des „Unkonturierten“ des Ziels, seine Formulierung im Konzept, im Sinne eines wirklich erreichbaren Zustands;

· Klare Formulierung notwendige und hinreichende Bedingungen für die Verwirklichung des Ziels (Ressourcen, Termine, Ausführende).

· Das Ziel muss real sein, das heißt, es muss mit Ressourcen, den richtigen Taktiken, um es zu erreichen, und Wegen für ein effektives Management ausgestattet sein.

· Das Ziel muss kontrollierbar sein, das heißt hier sehr wichtig Informationen gegeben werden, insbesondere Informationen von dem verwalteten Objekt, da es notwendig ist zu wissen, wie ein gegebener Prozess abläuft. Dies ist notwendig, damit bei einer Abweichung der Bewegung dieser Prozess zu gegebenes Ziel rechtzeitig Abhilfe schaffen.

Ein wichtiger Bestandteil der Zielerreichung sollten die Bedingungen sein, unter denen alle Arbeiten ausgeführt werden, dh eine Reihe von Faktoren, die umfassend berücksichtigt und genutzt werden müssen.

Hier können wir solche Kategorien von Faktoren unterscheiden wie: deterministisch und probabilistisch.

Zu den deterministischen gehören diejenigen, die eine eindeutige kausale Beziehung haben - ein eindeutiges Ergebnis unter der Wirkung bestimmter Faktoren.

Zu den probabilistischen gehören diejenigen, deren Ergebnis in einem mehrdeutigen Zusammenhang mit den Ursachen steht, es hat ein bestimmtes probabilistisches Intervall für das Eintreten von Ereignissen. Zu diesen Faktoren gehört der Einfluss des Wetters Klimabedingungen, Kreativität Arbeiter, Instabilität der Marktnachfrage, Blockaden, Streiks.

Hierarchie der Ziele.

Effektiv entwickelte Organisationsziele sind eine hierarchische Struktur: Ziele erreichen niedrigeres Level ermöglicht es Ihnen, höhere Ziele zu erreichen. Ein solches System wird Kette genannt. Zwischenergebnisse. Operative Ziele stellen das Erreichen taktischer Aufgaben sicher, und taktische Ziele bieten eine Lösung strategischen Ziele.

Strategische Ziele sind allgemeine Aussagen, die den Zustand der Organisation in der Zukunft beschreiben. Sie gelten nicht für bestimmte Abteilungen, sondern für das Unternehmen als Ganzes. Strategische Ziele werden oft als formale Ziele bezeichnet, weil sie die Absichten der Organisation darstellen. Typischerweise ist das Top-Management dafür verantwortlich, sie zu erreichen.

Taktische Ziele sind die Ergebnisse, die die Bereiche und Hauptabteilungen des Unternehmens erreichen müssen. Die Verantwortung für deren Erreichung und die Umsetzung der geplanten Maßnahmen tragen die mittleren Führungskräfte.

Hierarchiestruktur der Zielsetzungsmission

Operative Ziele - spezifische Ergebnisse, die Abteilungen, Arbeitsgruppen, einzelne Mitarbeiter erreichen müssen. Diese Ziele sind präzise und messbar.

An der Spitze der Hierarchie steht die Mission oder Rechtfertigung für die Aktivitäten der Organisation, d.h. Beschreibung seiner Werte, Bestrebungen, Gründe für "Geburt". Eine klar definierte Mission ist die Grundlage für die daraus folgenden Ziele und Pläne. Das Leitbild heißt allgemeine Definition die wichtigsten Geschäftszweige und Tätigkeiten der Organisation, die sie von anderen Unternehmen unterscheiden.

Die Mission ist eine klar formulierte Bedeutung der Existenz der Organisation, ihres Zwecks, ihrer Geschäftsphilosophie. Die Mission als Philosophie umfasst die Werte, moralischen und ethischen Standards und Prinzipien, nach denen die Organisation ihre Aktivitäten auszuüben beabsichtigt. Der Zweck definiert die Aktivitäten, die die Organisation durchzuführen beabsichtigt. Die Bedeutung der Existenz der Organisation offenbart den Grund für ihr Erscheinen und den Unterschied zwischen dieser Organisation und ähnlichen. Die Mission der Organisation spiegelt ihre Einzigartigkeit und Bedeutung für verschiedene Marktteilnehmer wider. Alle Ziele der Organisation werden definiert und entwickelt, um ihre Mission zu erfüllen.

Der Zielbeginn in den Aktivitäten der Organisation ergibt sich als Spiegelbild der Ziele und Interessen verschiedene Gruppen Menschen, die auf die eine oder andere Weise mit seiner Funktionsweise verbunden sind. Die Hauptthemen, deren Interessen die Aktivitäten des Unternehmens beeinflussen und die daher bei der Bestimmung seiner Mission berücksichtigt werden sollten, sind:

· Eigentümer, Eigentümer des Unternehmens;

· Firmenangestellte;

· Kunden, Käufer des Produkts (der Dienstleistung) des Unternehmens;

· Geschäftspartner der Firma;

· Gesellschaft als Ganzes gegenüber öffentlichen, politischen und rechtlichen Institutionen, die das Makroumfeld bilden, das die Grenzen und Möglichkeiten für die Aktivitäten des Unternehmens bestimmt.

Die Definition der Mission ist der Ausgangspunkt im Zielsetzungsprozess:

· ein strategischer Richtwert wird festgelegt - die allgemeine Richtung der Tätigkeit für den geplanten Zeitraum;

· für das Gesamtunternehmen und seine Unternehmensbereiche wird ein Zielsystem entwickelt;

· Die Zielkoordination wird durchgeführt, um den Konflikt zwischen den Zielen der Organisation und den einzelnen Abteilungen sowie den Zielen der Abteilungen auf verschiedenen Ebenen zu reduzieren.

1. Definition eines Wahrzeichens. Landmark - Dies ist die allgemeine Richtung des Unternehmens oder einer separaten Einheit für einen ausgewählten Zeitraum. Der Maßstab ist eine qualitative (Experten-)Meinung kompetenter Mitarbeiter etwa inneres Potenzial Unternehmen und die Möglichkeiten, die das externe Tätigkeitsumfeld bietet, d. h. Markt. Die Entwicklung von Leitlinien ist eine funktionale Aufgabe der Unternehmensleitung. Die Leitlinien für die Tätigkeit des Unternehmens, nach denen die Strategie weiterentwickelt wird, werden gemeinsam vom Entscheidungsgremium festgelegt.

Zielsystem. Entsprechend den Zielen der allgemeinen Entwicklungsrichtung des Unternehmens wird für jeden Bereich ein Zielsystem (mit entsprechenden Zielkennzahlen) gebildet. Die Anzahl und Vielfalt der Managementziele ist so groß, dass keine Organisation auf einen umfassenden, systematischen Ansatz zur Bestimmung ihrer Zusammensetzung verzichten kann. Das Modell, die Ziele verschiedener Managementebenen in einer einzigen zu ordnen integriertes System wird Zielbaum genannt.

Das Verfahren zum Erstellen eines Zielbaums umfasst mehrere aufeinanderfolgende Schritte.

Bestimmung der Spitze des Baumes - das Gesamtziel der Organisation. Zu einem bestimmten Zeitpunkt kann es nicht mehrere gemeinsame Ziele geben. Abhängig von diesem Ziel werden das Endergebnis der Aktivität und die Wirksamkeit dieses Ergebnisses bestimmt.

Bildung nachfolgender Ebenen in Handlungsfeldern oder Zerlegung von Zielen. Jede nachfolgende Ebene wird so gebildet, dass die Erreichung der Ziele einer höheren Ebene sichergestellt ist.

Jeder „Zweig“ des Baums beschreibt keinen Weg zum Ziel, sondern ein bestimmtes Endergebnis, ausgedrückt durch einen Indikator.

Teilziele einer Dekompositionsstufe sind untereinander unabhängig (parallel).

Die Hierarchie der Ziele steht in direktem Zusammenhang mit der Struktur des Unternehmens und seinen Merkmalen. Je komplexer die Organisationsstruktur des Unternehmens, desto mehr verschiedene Sorten Aktivitäten, desto mehr Dekompositionsebenen und desto komplexer der Zielbaum. Dekompositionsebenen spiegeln die hierarchischen Ebenen des Managements im Unternehmen wider.

Die Zuordnung der Ebenen der Zielhierarchie kann sowohl anhand von erfolgen Funktionsprinzip Management und nach dem Warenmarktprinzip. Die funktionale Differenzierung ist mit der Gruppierung nach dem Inhalt der Tätigkeiten verbunden: Produktion, Personal, Marketing, Finanzen.

Die Gruppierung von Einheiten erfolgt dabei auf Basis der Einheit der ausgeführten Funktionen. Bei einer Organisation nach dem Produkt-Markt-Prinzip werden Mitarbeiter nach dem Prinzip der gemeinsamen Produktion eines Produkts zusammengeschlossen, um eine bestimmte Gruppe von Verbrauchern oder einen geografischen Markt zu bedienen.

Für eine Organisation, die auf der Grundlage der funktionalen Aufteilung aufgebaut ist, wird der Zielbaum nach dem Prinzip aufgebaut: Ziel des Unternehmens - funktionale Ziele (nach Abteilungen) - operative Ziele. Für eine Organisation nach dem Warenmarktprinzip: Unternehmenszweck - Unternehmensziele - Operative Ziele. In der Praxis werden diese beiden Ansätze oft kombiniert, und die Struktur des Zielbaums sieht folgendermaßen aus: Unternehmensziel - Geschäftsziele - funktionale Ziele der Abteilungen - operative Ziele.

Bewertung von Konfliktzielen. Bei der Bildung eines Zielsystems ist zu beachten, dass bei der Umsetzung Widersprüche auftreten können, die zu einer Verletzung der gesamten Zusammensetzung des "Zielbaums" führen. Konflikte entstehen auf drei Ebenen.

Externer Konflikt ist ein Widerspruch zwischen den Unternehmenszielen und den Trends in der Entwicklung des externen Umfelds. Die Art dieser Konflikte ist vielfältig. Zum Beispiel der Konflikt zwischen Verbraucherpräferenzen und den Zielen des Unternehmens, ausgedrückt im Umsatzwachstum eines Standardprodukts. In diesem Fall wird eine der Grundvoraussetzungen verletzt - die Erreichbarkeit von Zielen. In der Regel handelt es sich bei dem externen Zielkonflikt um einen Interessenkonflikt des Unternehmens und solcher Marktteilnehmer wie Kunden, Geschäftspartner, Investoren, Öffentlichkeit u staatliche Einrichtungen. Die Lösung eines externen Zielkonflikts erfolgt entweder durch die Einführung einer strengen Regulierung der Regeln und Normen des Verhaltens des Unternehmens am Markt (Werbe-, Wettbewerbs-, Verbraucherschutzgesetze usw.) oder durch die Suche nach einem Kompromiss impliziert ein akzeptiertes Maß an Übereinstimmung der Interessen in Form von Vorteilen, die von jeder der Parteien erhalten werden.

Der innere Zielkonflikt ist die Folge bestehende Widersprüche Interessen der Eigentümer, Manager und Mitarbeiter des Unternehmens. Sie manifestiert sich entweder in der Diskrepanz zwischen den Zielen der Managementebenen oder in der Diskrepanz zwischen der Komplexität und Akzeptanz der Ziele und dem Qualifikationsniveau ihrer jeweiligen Ausführenden. Zunächst gilt es, den Zielkonflikt auf der Ebene des „strategischen Dreiecks“ zu lösen. Die Festlegung der Prioritäten der Entwicklungsziele eines Unternehmens setzt zunächst die Übereinstimmung der Interessen von Eigentümern und Top-Managern voraus. Andernfalls führt die Dominanz der Interessen einer dieser Entscheidungsgruppen zu einem Widerstand gegen Veränderungen seitens der anderen. In diesem Fall spricht man von langfristig effektive Entwicklung Unternehmen werden problematisch. Auflösungsmethode dieser Konflikt Meistens kann dies einerseits die Einbeziehung von Top-Managern in die Zusammensetzung der Eigentümer und andererseits eine aktivere Einbeziehung der Eigentümer in den Prozess der Unternehmensführung sein. Das Vorhandensein eines Interessenkonflikts zwischen Top-Managern und Mitarbeitern führt dazu, dass Unternehmensziele auf der funktionalen Ebene durch die Verwaltung der persönlichen Ziele der Mitarbeiter ersetzt werden, was sich auf die Effektivität ihrer Arbeit auswirkt. Es sind die Mitarbeiter des Unternehmens, die zur Bremse aller Veränderungen werden, die von der Unternehmensleitung vorgenommen werden. Die Mitarbeiter werden immun gegen die Unternehmensziele und bemühen sich daher nicht, diese zu erreichen. Der Weg zur Lösung dieses Konflikts kann sowohl eine Steigerung des materiellen Interesses aller an den Ergebnissen der gesamten Organisation als auch die Einbeziehung der Mitarbeiter in den Managementprozess bereits in der Phase der Zielfindung sein. Letztere wird maßgeblich von der Strömung bestimmt Unternehmenskultur Organisationen.

Ein temporärer Konflikt ist eine Verletzung der Kohärenz von strategischen, taktischen und operativen Zielen. Sie manifestiert sich in der Regel in einer Akzentverschiebung des Managements hin zur Lösung aktueller Probleme. Strategische Ziele werden durch zeitnahes Reagieren auf sich abzeichnende externe und interne Veränderungen ersetzt. Dadurch verliert das Unternehmen die wichtigsten Leitlinien für seine Entwicklung. Ziele sind den meisten Mitarbeitern nicht mehr klar. Die Motivation sinkt, was zu einer Abnahme der Anpassungsfähigkeit des Unternehmens führt. Die Lösung eines temporären Konflikts erfolgt durch die Trennung der Kontrollebenen über die Erreichung aktueller und strategischer Ziele.

So richtig organisierter Ablauf Zielsetzung beinhaltet:

· Identifizierung und Analyse von Trends, die im Umfeld des Unternehmens beobachtet werden;

· Leitbild;

· Festlegung von Zielen für die Organisation als Ganzes (die Ziele des „strategischen Dreiecks“);

· Aufbau eines Zielbaums;

· Abgleich der Unternehmensziele mit den individuellen Zielen.

2. Merkmale der Organisation

Vollständiger Name: Niva Limited Liability Company.

Hauptaktivitäten:

Anbau kombiniert mit Viehhaltung:

· Produktion von tierischen Produkten.

· Anbau von KRS.

· Anbau von Futterpflanzen.

· Anbau von Getreide.

.1 Dynamik der Leistungskennzahlen der Organisation

Tabelle 1.

Zusammensetzung und Struktur des Anlagevermögens.

№Indikatoren 2008 in t. 2009 in t. Struk. % absolut aus 2008 2009 Т. р%1Здания, сооружения47751148312.417.667085.22Машины и оборудование18503317204848.5132170.53Транспортные средства4562946518.214.54903-3.74Рабочий скот2763900.70.61140.15Многолетние насаждения10447122792718.818328.2 Итого: 3856365337100100267740

Fazit: Als Ergebnis der Analyse der Zusammensetzung und Struktur des Anlagevermögens können wir für 2009 den Schluss ziehen. Im Vergleich zu 2008 sind die Kosten für Gebäude und Bauwerke um 6708 Tonnen gestiegen. p, und die absolute Strukturabweichung stieg um 5,2 %. Da Gebäude und Bauwerke erworben wurden.

In 2009 im Vergleich zu 2008 die Kosten für Maschinen und Ausrüstung stiegen um 13217 Tonnen. p, und die absolute Abweichung in der Struktur erhöhte sich um 0,5 %. Da die Maschinen gekauft wurden.

In 2009 im Vergleich zu 2008 die Fahrzeugkosten stiegen um 4903 t. p, und die absolute Abweichung in der Struktur verringerte sich um 3,7 %. Seit sie gekauft wurden Verkehrsmittel.

In 2009 im Vergleich zu 2008 die Kosten für Arbeitsvieh stiegen um 114 Tonnen. p, und die absolute Strukturabweichung stieg um 0,1 %. Seitdem ist die Zahl der arbeitenden Rinder gestiegen.

In 2009 im Vergleich zu 2008 Die Kosten für Staudenpflanzungen stiegen um 1832 Tonnen. p, und die absolute Strukturabweichung stieg um 8,2 %. Seitdem hat sich die Fläche, auf der es Staudenpflanzungen gibt, erweitert.

In 2009 im Vergleich zu 2008 Gesamtkosten um 26774t erhöht. p, und die absolute Abweichung in der Struktur änderte sich nicht. Da Gebäude, Maschinen, Fahrzeuge angeschafft wurden, stieg die Zahl der Nutztiere und die Fläche der Staudenpflanzungen.

Tabelle 2.

Die Größe der Landfläche des landwirtschaftlichen Unternehmens.

Nr. Indikatoren 2008 im ha. 2009 im ha. Absolut. aus + - Relativ aus %1Gesamtgrundstücksfläche56056103498108,92Verwaltungsgebäude2020003Lager (falls vorhanden) 5050004Agrarland (falls vorhanden) 492050681481035Ladenfläche, Verkaufsstände usw. (falls vorhanden) 1515006 Straßen5008503501707Andere10010000

Fazit: Als Ergebnis der Analyse der Größe der Landfläche eines landwirtschaftlichen Unternehmens können wir das im Jahr 2009 feststellen. im Vergleich zu 2008 die gesamte Landfläche erhöhte sich um 489 Hektar, und relative Abweichung betrug 108,9 %. Da landwirtschaftliche Flächen und Straßen erworben wurden.

In 2009 im Vergleich zu 2008 Quadrat Verwaltungsgebäude sich nicht geändert hat, hat sich die relative Abweichung nicht geändert.

In 2009 im Vergleich zu 2008 die Fläche der Speicher hat sich nicht geändert, die relative Abweichung hat sich nicht geändert.

In 2009 im Vergleich zu 2008 Die landwirtschaftliche Fläche nahm um 148 Hektar zu und die relative Abweichung betrug 103%. Da landwirtschaftliche Flächen erworben wurden.

In 2009 im Vergleich zu 2008 Der Bereich der Geschäfte und Stände hat sich nicht geändert, die relative Abweichung hat sich nicht geändert.

In 2009 im Vergleich zu 2008 Die Straßenfläche nahm um 350 Hektar zu und die relative Abweichung betrug 170%. Da wurden die Straßen gekauft.

In 2009 im Vergleich zu 2008 Die Fläche anderer Länder hat sich nicht geändert, die relative Abweichung hat sich nicht geändert.

Tisch 3

Arbeitsressourcen.

№Indikatoren 2008 2009 absolut. aus + - Relativ dekl. %1Beschäftigte insgesamt21524631114,42 Darunter: Beschäftigte in der Produktion davon: Festangestellte Beschäftigte16918617110Traktorfahrer, Maschinisten303000Maschinenmelker23296126Arbeiter in der Rinderzucht15172113,3Saisonarbeiter. 71912271,43 Mitarbeiter davon: Verwaltungs- und Führungspersonal13141107,7 Spezialisten1815-383,3

Fazit: Als Ergebnis der Analyse der Arbeitsressourcen können wir das für 2009 feststellen. im Vergleich zu 2008 Die Gesamtzahl der Mitarbeiter stieg um 31 Personen, und die relative Abweichung betrug 114,4 %. Da wurden neue Mitarbeiter in die Organisation aufgenommen.

In 2009 im Vergleich zu 2008 die Zahl der festangestellten Mitarbeiter erhöhte sich um 17 Personen, die relative Abweichung betrug 110 %. Da die Zahl der Arbeitnehmer im Vergleich zum Vorjahr gestiegen ist, wurden sie im Laufe des Jahres nicht entlassen.

In 2009 im Vergleich zu 2008 Die Zahl der Traktorfahrer und Maschinisten hat sich nicht verändert.

In 2009 im Vergleich zu 2008 die Zahl der Maschinenmelker stieg um 6 Personen und die relative Abweichung betrug 126 %. Da wurden neue Mitarbeiter eingestellt.

In 2009 im Vergleich zu 2008 Die Zahl der Vieharbeiter stieg um 2 Personen und die relative Abweichung betrug 113,3%. Da wurden neue Mitarbeiter eingestellt.

In 2009 im Vergleich zu 2008 die Zahl der Saisonarbeiter stieg um 12 Personen und die relative Abweichung betrug 271,4 %. Da wurden neue Mitarbeiter eingestellt.

Tabelle 4

Finanzielle Ergebnisse.

Keine Gegenstände Umdrehung. 2008 2009 absolut. aus + - Relativ off %1Erlöse aus dem Verkauf von Produkten, Werken, Dienstleistungen. T. r. 3900526345-1266067.52 Gewinn aus dem Verkauf von Produkten (Arbeiten, Dienstleistungen) T. R. 174085206780489,73 Kosten der verkauften Produkte (Arbeiten, Dienstleistungen) T. R. 4074534865-588085,64 Rentabilität %0,040,30,2675

Fazit: Als Ergebnis der Analyse der Finanzergebnisse können wir das für 2009 feststellen. im Vergleich zu 2008 Die Erlöse aus dem Verkauf von Produkten, Arbeiten und Dienstleistungen gingen um 12660 Tonnen zurück. p, und die relative Abweichung betrug 67,55 %. Da weniger Produkte, Werke und Dienstleistungen verkauft wurden

In 2009 im Vergleich zu 2008 Gewinn aus dem Verkauf von Produkten (Arbeiten, Dienstleistungen) um 6780 Tonnen erhöht. p, und die relative Abweichung betrug 489,7 %. Da die Warenpreise höher waren als im Vorjahr, stiegen die Gewinne.

In 2009 im Vergleich zu 2008 Die Kosten der verkauften Produkte (Arbeiten, Dienstleistungen) sanken um 5880 Tonnen. p, und die relative Abweichung betrug 85,6 %. Da die Herstellung von Produkten einen geringeren Kostenaufwand erforderte.

In 2009 im Vergleich zu 2008 Die Rentabilität stieg um 0,26 %, während die relative Abweichung 75 % betrug. Die Rentabilität ist größer geworden, da der Gewinn aus dem Verkauf größer geworden ist und die Produktionskosten gesunken sind.

Tabelle 5

Herstellung von Handelsprodukten.

Nr. Name 2008 2009 absolut. aus + - Relativ aus %1Getreide: Weizen89379220283103.2Gerste170840670494.1Hafer0499499499002Rindfleisch299555482553185.23Milch8767166207853189.6

Fazit: Als Ergebnis der Analyse der Produktion marktfähiger Produkte können wir schlussfolgern, dass im Jahr 2009. im Vergleich zu 2008 Die Weizenproduktion stieg um 283 t. p, und die relative Abweichung betrug 103,2 %. Seitdem hat die Fläche der landwirtschaftlichen Nutzfläche zugenommen, ebenso wie die Produktivität.

In 2009 im Vergleich zu 2008 Die Gerstenproduktion stieg um 670 t. p, und die relative Abweichung betrug 494,1 %. Seitdem hat die Fläche der landwirtschaftlichen Nutzfläche zugenommen, ebenso wie die Produktivität.

In 2009 im Vergleich zu 2008 die Haferproduktion stieg um 499 t. p, und die relative Abweichung betrug 49900 %. Seit es die neue art Produkte.

In 2009 im Vergleich zu 2008 Die Produktion von Rinderfleisch stieg um 2553 Tonnen. p, und die relative Abweichung betrug 185,2 %. Da die Anzahl der Viehbestände aufgrund der Anschaffung neuer Köpfe zugenommen hat.

In 2009 im Vergleich zu 2008 Milchproduktion 7853t. p, und die relative Abweichung betrug 189,6 %. Da die Zahl der Kühe gestiegen ist und die Zahl der Milchleistungen gestiegen ist.

Die Anzahl der Tiere.

Nr. p / p Namen 2008 2009 absolut. aus + - Relativ aus %1Tiere insgesamt davon: 27062334726410123,7-Rinder26202324476245123,8-Pferde8601025165119,2

Fazit: Als Ergebnis der Analyse des Nutztierbestandes können wir für 2009 schlussfolgern. im Vergleich zu 2008 der Gesamtviehbestand erhöhte sich um 6410 Tonnen. p, und die relative Abweichung betrug 123,7 %. Da Rinder und Pferde angekauft wurden, kam es auch zu einer Erhöhung durch die Geburt von Rindern und Pferden.

In 2009 im Vergleich zu 2008 die Zahl der Rinder stieg um 6245 Tonnen. p, und die relative Abweichung betrug 123,8 %. Da wurden Rinder zugekauft

In 2009 im Vergleich zu 2008 der Viehbestand an Pferden stieg um 165 Tonnen. p, und die relative Abweichung betrug 119,2 %. Da die Pferde gekauft wurden.

Nachdem wir die Dynamik der Hauptaktivitäten der Organisation analysiert haben, können wir die folgende Schlussfolgerung ziehen Wirtschaftslage Unternehmen:

Insgesamt wies das Unternehmen im Jahr 2009 eine Tendenz zur Erhöhung des Anlagevermögens, der Größe der landwirtschaftlichen Fläche, der Arbeitskräfte sowie des Viehbestands auf, was zweifellos als positiver Trend angesehen werden kann. Gleichzeitig verkaufte das Unternehmen jedoch weniger Waren, Bauleistungen und Dienstleistungen – dies ist ein negativer Trend, da es deutlich mehr Produkte produzierte als im Vorjahr, da es nicht vollständig realisiert wurde, verlor das Unternehmen einen erheblichen Betrag Geld.

2.2 Mission der Organisation und Ziele der ersten Ebene

2.3 Organisationsstruktur des Unternehmens

In der Organisation hat Niva LLC eine lineare Führungsstruktur.

Diese Struktur setzt voraus:

· Einheit und Klarheit des Kommandos;

· Konsistenz der Handlungen der Darsteller;

· Erhöhte Verantwortung Führer für das Ergebnis;

· Effizienz bei der Entscheidungsfindung;

· Entgegennahme von zusammenhängenden Aufträgen und Aufgaben bei den Ausführenden, Bereitstellung von Ressourcen;

· Persönliche Verantwortung für das Endergebnis der Aktivitäten seiner Einheit.

Linienstrukturdiagramm:

2.4 Merkmale der äußeren Umgebung

Umweltfaktor Inhalt des Faktors Einfluss auf das System Umweltfaktoren mit direkter Auswirkung1. Verbraucherbevölkerung, die Waren und Dienstleistungen für den persönlichen Verbrauch kauft; Organisationen, die Produkte zur Weiterverarbeitung und zum Wiederverkauf kaufen. staatliche Einrichtungen(Großhandelskäufer von Produkten für den öffentlichen Bedarf. (z. B.: Bildungsinstitutionen)). Zwischenhändler, die Waren und Dienstleistungen für ihren späteren Wiederverkauf mit Gewinn für sich selbst kaufen; Milchprodukte; Fleischprodukte; Mehl, Mischfutter, Getreide, Gerste, Hafer. 2. Konkurrenten In dem Bereich, in dem es sich direkt befindet diese Organisation, gibt es keine Erzeuger dieses landwirtschaftlichen Erzeugnisses, sondern Erzeuger, die identische Produkte von anderen liefern Siedlungen. Milchprodukte haben nicht viel Konkurrenz, da die Haltbarkeit dieser Produkte nicht sehr lang ist und wettbewerbsfähige Unternehmen in beträchtlicher Entfernung angesiedelt sind und es für sie äußerst schwierig ist, Produkte in kürzester Zeit zu liefern. Produkte pflanzlichen Ursprungs genügend hoher Wettbewerb, da das Klima in dem Gebiet, in dem Getreide und andere Feldfrüchte angebaut werden, nicht sehr geeignet ist, wird sich die Qualität der aus diesen Feldfrüchten hergestellten Produkte nicht unterscheiden hohe Qualität. Wettbewerber haben qualitativ hochwertigere Produkte. Indirekte Einflussfaktoren Natürliche und klimatische Faktoren Klima- und Wetterbedingungen beeinflussen nicht nur die Getreideernte, sondern auch die Heu- und Futtermittelvorräte und damit den Viehbestand und die Milchleistung. Natürliche und klimatische Faktoren sind eine Quelle von Risiken in Landwirtschaft und Naturkatastrophen mit Ernteausfällen sowie wirtschaftliche Risiken für die Ernährungssicherung im Allgemeinen Politik und Recht. Jedes Unternehmen ist eng abhängig von politischer und wirtschaftlicher Stabilität, Rechtsschutz Eigentum und die Ungewissheit der Zukunft. Die Auswirkungen politischer Faktoren wirken sich auf Unternehmen in Form von Steueranreizen und Vorzugszöllen, der Stabilität von Verkaufstransaktionen mit anderen Ländern aus; bei Abnahme gesetzgeberische Dokumente die ihre Aktivitäten regeln.

2.5 Kontrollmethoden

In der Organisation LLC "Niva" werden alle Managementmethoden angewendet, jedoch in unterschiedlichem Maße.

Zum Beispiel:

· Die wirtschaftliche Methode ist die Verwendung materieller Anreize für Mitarbeiter, ein System der Verantwortung für die Qualität und Effizienz der Arbeit. Es werden auch die wirtschaftlichen Standards der Funktionsweise des Unternehmens verwendet, wie zum Beispiel: Arbeitsproduktivität, Rentabilitätsraten, Kapital-Arbeits-Verhältnis.

· administrative Methode. Die Organisation studiert und verwendet die Gesetzgebungsakte des Landes sowie das System der normativen und methodische Dokumente Unternehmen (Normen, Methoden, Vorschriften, Anweisungen sowie Anordnungen, Anweisungen, Anweisungen, die von der Unternehmensleitung genehmigt wurden).

· Gesellschaftlich - psychologische Methode. Es umfasst ein System zur Auswahl, Ausbildung und Umschulung des Personals sowie Möglichkeiten zur Organisation von Arbeit und Arbeitsplätzen.

Diese Managementmethoden sind nur wirksam und bringen spürbare Ergebnisse, wenn sie gleichzeitig wirken.

3. Die Rolle der Führungskraft im Management

In der Niva LLC-Organisation eignet sich der Leiter am besten für die Rolle des „Unterhändlers“, da er mit dem Ziel verhandelt, zu akzeptieren effektive Lösungen unter Berücksichtigung verschiedene Meinungen, er sammelt und verbreitet Informationen, zeigt sich als Leader und beseitigt Probleme.

.1 Führungsstil

Der Leiter stellt die Sorge um die Produktion in den Vordergrund und führt praktisch keine sozialen Aktivitäten durch, da er glaubt, dass dies eine Manifestation von Weichheit ist und zu mittelmäßigen Ergebnissen führt.

Er glaubt, dass die Qualität von Managemententscheidungen nicht vom Grad der Beteiligung von Untergebenen an ihrer Annahme abhängt.

positiver Augenblick solches Management ist hohes Niveau Verantwortung, Arbeitsfähigkeit, Organisationstalent, Managerintellekt.

Zwischen einem solchen Anführer und seinen Untergebenen wird jedoch ständig eine Distanz gewahrt, es gibt oft keine direkte Verbindung und kein gegenseitiges Verständnis, es wird nur ein zufriedenstellendes Maß an Gruppendisziplin aufrechterhalten.

3.2 Zielbaum

3.3 Eigenschaften von Zielen

1) - Unterordnung, d.h. die Ziele der Subsysteme der höheren Ebene bestimmen die Ziele der Subsysteme der unteren Ebene (eine praktische Schlussfolgerung ist, dass Ziele von oben nach unten gebildet werden sollten);

) - Einsatzfähigkeit, die darin zum Ausdruck kommt, dass ein allgemeineres Ziel von mehreren lokalen, privaten Zielen vorgegeben wird.

Die Einsatzfähigkeit kann nach Inhalt, nach Zeit, nach Ebene erfolgen.

Gleichzeitig können die Ziele sein:

kurzfristig (taktisch) - bis zu 1 Jahr;

mittelfristig - von 1 bis 5 Jahren;

langfristig (strategisch) - Planungshorizont von 5 oder mehr Jahren.

Ergebnisse der Praxisanalyse.

Gegenstand der Studie ist das Unternehmen LLC „Niva“.

Die Ergebnisse der Analyse der Dynamik der wichtigsten Leistungsindikatoren der Organisation:

.LLC "Niva" verfügt über alle Sachanlagen, die für die weitere Entwicklung der landwirtschaftlichen Produktion erforderlich sind, wie zum Beispiel:

· Gebäude, Bauwerke.

· Autos und Ausrüstung.

· Verkehrsmittel.

· Arbeitsvieh.

· Mehrjährige Plantagen.

Nach der Analyse der Dynamik ihres Anstiegs können wir den Schluss ziehen, dass das Unternehmen vollständig mit Anlagevermögen ausgestattet ist und dazu neigt, dieses zu erhöhen, was sich direkt auf das Ergebnis der wirtschaftlichen Tätigkeit, die Qualität, Vollständigkeit und Aktualität der Arbeit und damit auf das Volumen auswirkt Produktion, Kosten und FSP ( Finanzielle Situation Unternehmen).

Ein von Kritische Faktoren Steigerung der Produktionseffizienz liegt in der Bereitstellung des Anlagevermögens des Unternehmens benötigte Menge.

.Nach Analyse der Größe der Grundstücksfläche eines landwirtschaftlichen Betriebes können folgende Analyseergebnisse gezogen werden:

Land ist das Hauptelement des Volksvermögens und das wichtigste Produktionsmittel in der Landwirtschaft.

Deshalb rationelle Nutzung Landressourcen ist für die Entwicklung von großer Bedeutung nationale Wirtschaft. Sie hängt eng mit dem Volumen der landwirtschaftlichen Produktion zusammen.

Zunahme Gesamtfläche Land, wirkt sich auf die Erhöhung der Erntemenge aus und führt daher zu einer Steigerung der Rentabilität der Organisation. Die richtige Landbewirtschaftung ermöglicht es Ihnen, die Fruchtbarkeit des Landes und andere Faktoren zu verfolgen, die den Ertrag und die Qualität der angebauten Pflanzen beeinflussen.

.Arbeitsressourcen. Eine Analyse der Arbeitsressourcen zeigte, dass die Zahl der Beschäftigten im Allgemeinen gestiegen ist, aber wenn wir bedenken separate Gruppe B. Spezialisten, deren Zahl abgenommen hat, kann dies die Aktivitäten der Organisation beeinträchtigen. Mit zunehmender Arbeitsbelastung der verbleibenden Spezialisten wird es für sie schwieriger, ihre Aufgaben zu bewältigen, was zu Konflikten zwischen Mitarbeitern der Organisation und damit zu keiner Qualitätsarbeit führen kann. In diesem Fall muss der Manager die Spezialisten sorgfältig überwachen, und es ist möglich, eine Aufstockung des Personals zu beschließen.

4.Finanzielle Ergebnisse.

· Die Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten, Bauleistungen und Dienstleistungen gingen zurück, da weniger Produkte, Bauleistungen und Dienstleistungen verkauft wurden.

· Die Gewinne aus dem Verkauf von Produkten (Arbeiten, Dienstleistungen) stiegen, da der Warenpreis höher war als im Vorjahr, stiegen die Gewinne.

· Die Herstellungskosten der verkauften Produkte (Werke, Dienstleistungen) gingen zurück, da weniger Kosten für die Herstellung der Produkte erforderlich waren.

· Die Rentabilität ist gestiegen, da der Verkaufsgewinn größer geworden ist und die Produktionskosten gesunken sind.

5.Herstellung von Handelsprodukten.

· Die Getreideproduktion wurde mit zunehmender landwirtschaftlicher Nutzfläche eingeführt neue Kultur- Hafer sowie klimatische Faktoren.

· Die Produktion von Rinderfleisch hat zugenommen, da die Anzahl der Viehbestände aufgrund der Anschaffung neuer Köpfe zugenommen hat.

· Erhöhte Milchproduktion, da die Anzahl der Kühe erhöht und die Anzahl der Milcherträge erhöht wurde.

6.Die Anzahl der Tiere. Der Viehbestand hat sich durch den Kauf von Rindern und Pferden erhöht.

Alle Leistungsindikatoren der Organisation sind eng miteinander verbunden, da ein Anstieg oder Rückgang einiger Indikatoren manchmal direkt, manchmal indirekt die Veränderung anderer beeinflusst. Die Aufgabe des Managers ist es, den Überblick über alle Änderungen zu behalten Notwendige Maßnahmen die richtigen Entscheidungen treffen, die zukünftigen Aktivitäten der Organisation planen.

Bei der Analyse des Unternehmens wurden die Mission sowie die Ziele der Organisation identifiziert.

Ein Zielbaum wurde erstellt - er zeigt deutlich die internen und externen Ziele der Organisation, diese Ziele sind erreichbar, berücksichtigt und werden von der Organisation weiter umgesetzt.

Die Analyse der Unternehmensstruktur ergab eine lineare Führungsstruktur. Es ist nicht sehr geeignet für diese Organisation, da es große Menge Mitarbeiter, aber dieses System funktioniert schon lange, und der Manager hat alles getan, damit es nur dem Wohl der Organisation dient.

Bei der Analyse der Art der externen Umgebung wurden Faktoren der direkten Auswirkungen der externen Umgebung identifiziert, dies sind Verbraucher und Wettbewerber, basierend auf Forschungsdaten können Schlussfolgerungen gezogen und Maßnahmen ergriffen werden, um die externe Umgebung mit verschiedenen Methoden zu verbessern ( B. Werbung, Verbesserung der Produktqualität, Abschluss von Verträgen mit Organisationen zur Lieferung von Produkten usw.).

Außerdem wurde eine Analyse der indirekten Einflussfaktoren durchgeführt. Daraus lässt sich schließen, dass die Organisation Natur-Klima-Faktoren nicht beeinflussen kann, aber Sie können Informationen des Hydrometeorologischen Zentrums verfolgen, um viele Situationen im Zusammenhang mit schlechten Ernten zu vermeiden, indem Sie den Zeitpunkt der Bodenvorbereitung sorgfältig planen und die für den Anbau am besten geeigneten Pflanzen pflanzen in einem gegebenen Gelände sowie die natürlichen und klimatischen Bedingungen bei der Ernte berücksichtigen, um Verluste und Schäden an Produkten zu vermeiden.

Eine Analyse der politischen Faktoren hat gezeigt, dass ein Unternehmen auf ihre Handlungen reagieren sollte, da sie das Unternehmen in jedem Fall beeinflussen werden, wenn Sie das politische und rechtliche Leben des Landes sorgfältig überwachen, können Sie es sehr gut nehmen wichtige Entscheidungen die sich direkt auf die Leistung des Unternehmens auswirken.

Bei der Analyse des Führungsstils wurde gewählt autoritärer Stil, da es dem Führungsstil am ehesten entspricht dieses Unternehmen. Dieser Stil geht von der Sorge um die Produktion aus und führt praktisch keine sozialen Aktivitäten durch. Bei der Analyse dieses Führungsstils ist zu beachten, dass ein geringer Fokus auf soziale Aktivitäten Konflikte im Team hervorruft, die Organisation informeller Gruppen, die die Aktivitäten des Unternehmens beeinträchtigen können.

Beim Schreiben des theoretischen Teils dieser Prüfung konnte gefestigt werden Theoretisches Wissen im Studium dieser Disziplin erhalten, um Fähigkeiten zu entwickeln unabhängige Arbeit mit Literatur die wesentlichen Bestimmungen des Kurses anwenden. Verstehen Sie die Bedeutung der Zielsetzung im Management. Finden Sie heraus, unter welchen Bedingungen und Anforderungen das Ziel am besten erreichbar ist.

Der Aufbau eines Zielbaums half dabei, die Mission der Organisation sowie externe und interne Ziele zu definieren, die sich zweifellos auf die weitere Entwicklung der Organisation auswirken werden.

Aus dem praktischen Teil der Kontrollarbeit lässt sich folgendes Fazit ziehen:

Im Allgemeinen entwickelt sich das Unternehmen tendenziell (Erhöhung des Anlagevermögens, der Land- und Arbeitsressourcen, Erhöhung der Zahl der Rinder, Einführung neuer Sortenkulturen für das Unternehmen in die Produktion). Sie können jedoch die folgenden Empfehlungen für eine bessere Unternehmensführung aussprechen:

· Das Unternehmen sollte auf Umweltfaktoren achten, nämlich auf Wettbewerber. Damit Konkurrenten die Aktivitäten der Organisation nicht gefährden, sollte sie langfristige Verträge abschließen, die für beide Seiten von Vorteil sind, und auf die Werbung für die Produkte dieses Unternehmens achten.

· Beobachten Sie indirekte Einflussfaktoren genauer.

Die Ergebnisse einer praktischen Aufgabenstellung zeigten die Bedeutung des Managements in der Unternehmensführung, insbesondere zum betrachteten Thema: „Zielsetzung im Management“.

Der praktische Teil ermöglichte es, viele Faktoren zu berücksichtigen, die die Aktivitäten der Organisation beeinflussen, Schlussfolgerungen zu ziehen und Empfehlungen zur Verbesserung der Aktivitäten des Unternehmens zu geben.

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