Joka päivä ihminen esiintyy erilaisia ​​töitä, hänellä on ideoita, tavoitteita, joiden tarkoituksena on saavuttaa tietty tulos ja voittaa menestys. Mutta kaikki ajattelivat ainakin kerran, onko mahdollista saada tämä kaikki pienemmällä vaivalla ja lyhyemmässä ajassa? Vastaus on tietysti myönteinen. Tämä on henkilökohtaisen tehokkuuden lisäämisen ydin.

Mikä se on ja miksi?

Henkilökohtaisen tehokkuuden käsite on melko yksinkertainen ymmärtää taloustiede- Tämä on sellaisten tavoitteiden tehokasta saavuttamista, jotka edellyttävät tiettyjen joukkojen käyttöä. Se riippuu henkilökohtaisista aikeista, tuloksen hyödyistä ja käytetyistä resursseista.

Mutta tapahtuu, että ihminen tekee miljoona yritystä, tekee paljon asioita ja näyttää olevan aina erittäin kiireinen, mutta jos selkeää tavoitetta ei määritellä, prosessiin käytetyt voimat ovat yksinkertaisesti hyödyttömiä, ja hyötysuhde on nolla.

Ennen kuin päätät parantaa suorituskykyäsi, sinun tulee selvittää, mikä taso se on tällä hetkellä. Voit tehdä tämän vastaamalla kysymyksiin rehellisesti.

• "Tiedänkö selkeästi tavoitteet, jotka minun on (haluan) saavuttaa?";
• "Kuinka nopeasti voin tehdä tämän?";
• "Onko minulla tarpeeksi resursseja niiden saavuttamiseen?"

Jos 10 pisteen asteikolla arvosanasi ei ole korkeampi kuin 6-7 pistettä, kannattaa analysoida tarjolla olevia mahdollisuuksia ja aloittaa parannustyö.

Perusmenetelmät

Miten voit parantaa suorituskykyäsi? On olemassa useita tapoja tehdä tämä, joista jokainen vähentää aikaa seuraavan tavoitteen saavuttamiseen ja yksinkertaistaa työtäsi tähän suuntaan.

1. Tehdä suunnitelmia. Päivittäisten tehtävien määrä voi yksinkertaisesti imeä sinut, jos et opi tekemään suunnitelmia itsellesi - päivälle, kuukaudelle, vuodelle. Tämä ei tarkoita, että tulet riippuvaiseksi suunnitelmasta ja määräajoista. Älä aluksi kiinni aikarajaan, vaan tavoittele tulos. Tätä varten on hyvä olla järjestäjä tai päiväkirja, ja moderni mies on myös monia hyödyllisiä sovelluksia, jotka voivat tehdä elämästäsi paljon helpompaa.
2. Aseta prioriteettisi. Kaikki tapaukset on erotettava selvästi tuloksen tärkeyden ja hyödyllisyyden asteen mukaan. Näin näet, mitkä on tehtävä heti ja mitkä voivat odottaa.
3. Ylistä itseäsi. Opi kunnioittamaan kaikkia saavutuksiasi, vaikka ne olisivat pieniä. Teimme yritykselle raportin, suoritimme tämän tehtävän ajallaan, ostimme halutun taloustavaran, läpäisimme istunnon - kaikki tämä ansaitsee kiitosta. Kirjoita onnistuneesti suoritetut tapaukset muistiin, niin pian näet, että sinulla on mistä kehua itseäsi.
4. Kirjoita ajatuksia ylös. Tämä on erittäin tärkeä tekijä henkilökohtainen kasvu. Loppujen lopuksi joskus arvokas ajatus ilmaantuu nopeasti eikä koskaan palaa. Ei tarvitse toivoa, että työ- ja kotiasioiden hälinässä muistat hänet päivän päätteeksi. Vaikka idea ei tuntuisikaan mielestäsi järkevältä, kirjoita se joka tapauksessa muistiin, siitä voi tulla perusta tuleville tavoitteille.
5. Kehittää taitoja. Opiskelu on tärkeää itsensä kehittämiselle. Tavoitteiden saavuttamisen prosessissa on tarpeen opiskella uusia teknologioita, menetelmiä, tekniikoita, hankkia tietoja ja taitoja. Tämä auttaa minimoimaan ponnistelujasi ongelmien ratkaisemiseksi tai suunniteltujen toimien toteuttamiseksi. Erilaiset koulutukset, seminaarit, webinaarit sopivat tähän erinomaisesti.
6. Ota yhteyttä motivaattoreihin. Jokaisella on henkilö, joka voi työntää sinut uusiin saavutuksiin. Sen ei tarvitse olla ammatilliseen toimintaasi liittyviä ihmisiä. He voivat hyvinkin olla sukulaisia, ystäviä ja vain tuttuja.
7. Delegoida. Jos tehtävää suorittaessasi huomaat, että sinulla ei ole tarvittavia taitoja, on parempi delegoida niiden toteuttaminen päteville asiantuntijoille. Tämä koskee kaikkia, mukaan lukien kotitalousasioita. Joten jos esimerkiksi et ole varma, että pystyt puhdistamaan maton nopeasti ja tehokkaasti, on parempi antaa se kuivapesuun, sillä välin ottaa toinen asia.

Mutta pääsääntö oman suorituksen parantamiseksi on usko itseesi. Jos ajattelet positiivisesti, ylistät itseäsi saavutuksistasi ja uskot tulevaan menestykseen, se tulee varmasti sinulle.

"Työnarkomaanien" prosenttiosuus IT-ammattilaisten joukossa on uskomattoman korkea: he voivat keskustella ongelman ratkaisusta tuntikausia, istua päiviä tietokoneen ääressä, mennä lomalle vuosia, siirtyä projektista projektiin. Tämä askeettisuus ei kuitenkaan jostain syystä välttämättä vaikuta IT-osaston tehokkuuteen millään tavalla.

Henkilöstön työn tehostaminen on huolenaihe lähes jokaiselle IT-palvelun päällikölle - pienyrityksestä teollisuusjättiläiseen. Henkilöstön motivaatiojärjestelmä rakennetaan usein yrityksen ja erehdyksen avulla ja virheiden määrä on melko suuri. Kuinka optimoida motivaatiomalleja? Miten saada ihmiset haluamaan työskennellä tässä organisaatiossa, työskennellä liiketuloksen eteen?

IT-palveluissa syntyy usein tilanne, jossa ihmiset ovat hyvin motivoituneita projektityöskentelyyn, ymmärtävät työn tavoitteet ja tavoitteet, näkevät selkeästi horisontteja, ottavat huomioon vastuualueet ja työskentelevät täysin omistautuneesti. Jokapäiväisessä työssä kuva on usein merkittävästi erilainen: ihmiset eivät ajattele työnsä perimmäisiä tavoitteita, eivät tunne halua tehdä sitä mahdollisimman hyvin. Osoittautuu, että joukkue kulkee sprinttimatkat nopeasti ja sujuvasti, mutta jäännösmatkoilla saavutukset näyttävät paljon vaatimattomammilta. Koska johtajat eivät usein pysty kääntämään tilannetta päinvastaiseksi, aletaan etsiä ulkoisia vaikuttavia tekijöitä. Kaikkia selityksiä käytetään - alkaen yleiskunto Venäjän taloudesta, joka heijastuu kuin valtameri pisarassa yksittäisten yritysten organisatorisissa ominaisuuksissa, venäläisen mentaliteetin erityispiirteisiin, mikä tietysti joskus mahdollistaa "vauhtia", mutta vain se, että ennen sitä he "valjastuvat" pitkään ja hitaasti. Vaikka selitys näyttää kuinka vakuuttavalta ja luotettavalta tahansa, se ei kuitenkaan ratkaise ongelmaa.

Tämän ilmiön syyn ymmärtämiseksi on otettava huomioon yrityksen yleensä ja erityisesti IT-osaston todelliset, ei julkistetut organisaatioperiaatteet.

Menestyksen kaava

He ajattelevat motivaatiojärjestelmän luomista tai parantamista, kun on tarpeen lisätä työntekijöiden tehokkuutta, enemmän järkevää käyttöä työvoimaresurssit. Usein johtajat kuvailevat ongelmaa näin: "Ihmiset tekevät upeaa työtä, rakastavat ammattiaan - siihen pisteeseen, että he ovat valmiita antamaan yritykselle ja henkilökohtaista aikaa tehden ylitöitä omasta aloitteestaan. He ovat hyviä ammattilaisia. Mutta yleisesti ottaen IT-palvelu ei toimi niin tehokkaasti kuin se voisi olla, aikaa ja työvoimaa käytetään irrationaalisesti. Usein tunne työvoimaresurssien tehottomasta käytöstä syntyy intuitiivisella tasolla, eikä sitä tue mitkään indikaattorit. Esimiehet näkevät usein ulospääsyn tästä tilanteesta muuttamalla henkilöstön motivointijärjestelmää, mikä tarkoittaa pääsääntöisesti palkankorotusta.

”Yrityksen tai sen toimialan suorituskyvyn parantaminen ei rajoitu motivaatiosuunnitelmien luomiseen. Ihmisten työn tehokkuus ei riipu pelkästään motivaatiosta, joten se on otettava huomioon yhdessä muiden merkittävien vaikutustekijöiden kanssa. Käytännössämme toimiva lähestymistapa tehokkaan henkilöstötyöjärjestelmän luomiseen on melko usein käytössä lännessä, mutta se ei ole vielä yleistynyt Venäjällä”, kertoo Ecopsy Consultingin ”Personnel Performance Management” -suunnan konsultti Dmitry Voloshchuk.

Tässä lähestymistavassa tehokkuutta pidetään kolmen elementin johdannaisena:

Tehokkuus = osaaminen / organisaation esteet x motivaatio,
jossa pätevyys on ammatillista tietoa ja taitoja (ja johtoasemassa olevan työntekijän tapauksessa myös esimiestaitoja). Johtamistaidot- tärkeä osa IT-palvelutyöntekijöiden osaamista, sillä liiketoimintaympäristössä, josta merkittävä osa on järjestetty projektiperiaatteella, useimmat asiantuntijat ovat silloin tällöin esimiestehtävissä - projektipäällikkö, projektitoimiston päällikkö , jne .;

motivaatio - aineellisten ja ei-aineellisten kannustimien järjestelmä, joka perustuu ihmisten arvoihin ja suuntauksiin;
Organisaatioesteet ovat asenteita ja organisaatiorakenteen piirteitä, jotka estävät ihmisiä työskentelemästä täysin omistautuneena yrityksen hyväksi. Nämä voivat olla epäorgaanisia työsääntöjä, työntekijöiden työtä vaikeuttavia standardeja, aukkoja organisaatiorakenteessa, säännösten ja menettelytapojen puutetta - esimerkiksi menettelyjä, joilla vastataan ongelmatilanteita, Ja niin edelleen.

Kaavan perusteella on mahdollista tarkastella työntekijöiden toimintaa kolmessa ulottuvuudessa - ammattitaito, motivaatio ja yritysympäristö. ”Yksikön tehokkuuden ymmärtämiseksi on katsottava, missä kohdassa tässä kolmiulotteisessa koordinaattijärjestelmässä se sijaitsee: kuinka suuri on osaaminen ja motivaatio ja mitkä ovat organisaation esteet. Vasta sen jälkeen voidaan tehdä johtopäätös siitä, mihin toimiin tehokkuuden parantamiseksi on ryhdyttävä, Dmitri Voloshtšuk sanoo.

IT-ammattilaisten ammattitaitoa voidaan mitata käyttämällä ammattimaiset testit tai välittömän esimiehen arvion perusteella. Tilanne on monimutkaisempi johtamistaitojen ja osaamisen suhteen - usein IT-asiantuntijat eivät käy johtamistaitojen koulutusta ja toteuttavat johtamistehtäviään omien käsitystensä perusteella. Lisäksi tilanne on yleinen, kun IT-palvelun päälliköksi tulee paras IT-asiantuntija riippumatta siitä, onko hänellä johtajan kykyjä ja taitoja vai ei.

Organisaatioesteet eri yrityksissä ovat hyvin yksilöllisiä. Loputtomat pakolliset muistiot, jotka on kirjoitettava mistä tahansa syystä, monimutkaiset koordinointimenettelyt, vanhentuneet yritysstandardit ja paljon muuta voivat hidastaa organisaation kehitystä. ”Ihmisten on vaikea katsoa toimintaansa ulkopuolelta ja ryhtyä toimenpiteisiin sen optimoimiseksi - ajankohtaisia ​​toiminnallisia prioriteetteja on niin paljon, eikä kriittiseen tarkasteluun ole ollenkaan aikaa. Tämän seurauksena organisatoristen esteiden merkitystä usein aliarvioidaan. Kokemus osoittaa, että yksinkertaisilla toimenpiteillä liiketoimintaprosessien parantamiseksi voidaan vapauttaa 20-30 % työntekijöiden hyödyllisestä ajasta, Dmitri Voloshtšuk sanoo. "Lisäksi, jos henkilö tekee "apinatyötä", se demotivoi häntä."

Teoria ja käytäntö

Roman Zhuravlev: ”Yritysten IT-palveluiden johtamisen käytännöt eivät muodosta mitään järjestelmää.” Kuten muissakin IT-johtamisjärjestelmän prosesseissa, henkilöstöhallinnossa on oltava selkeä tiettyjä tavoitteita, joka liittyy nimenomaisesti IT-osaston tavoitteisiin ja on puolestaan ​​johdonmukainen yrityksen tavoitteiden ja prioriteettien kanssa. Näiden tavoitteiden saavuttamiseksi tulee määritellä tehtävät, päätoiminnot ja menettelyt. Vastuu tulee antaa molempien toteuttamisesta yksittäisiä menettelyjä ja prosessi kokonaisuudessaan. Pitäisi korostaa tarvittavat resurssit tarjosi tarvittavan pätevyyden. On toivottavaa tunnistaa ja oppia arvioimaan mitattavissa olevia henkilöstöjohtamisprosessin tehokkuutta mittaavia indikaattoreita. On tärkeää, että henkilöstöjohtamisen toiminta sisältää suunnittelun, toteutuksen, arvioinnin ja parantamisen vaiheet.

”Yritysten IT-palveluiden johtamisen käytännöt eivät pääsääntöisesti muodosta mitään järjestelmää”, IT Expertin IT-koulutusosaston johtaja Roman Zhuravlev sanoo. - Jos prosessit tunnistetaan, ne ovat vuorovaikutuksessa tehottomasti. IT-palvelun tavoitteita ei ole määritelty tai ne eivät liity yrityksen tavoitteisiin. Päätoiminnot henkilöstöjohtamisen alalla tehdään hänen mukaansa jotakuinkin näin:

* suunnittelu: määrällinen - henkilöstön laajennuskiintiön rajoissa pääsääntöisesti vuosittain. Kiintiölaskenta ei perustu mihinkään. Koulutuksen alalla - budjettien sisällä - toisaalta epämääräisiä ajatuksia infrastruktuurin kehittämisen näkymistä - toisaalta.
* rekrytointi: lähteitä ei ole systematisoitu. Vastaavan osaston toiminta yritystasolla ei tuota tulosta IT-henkilöstön osalta. Ammattimainen valinta tehdään satunnaisesti. IT-osastojen johtajien asiantuntija-arvion perusteella valitut työntekijät lähetetään "henkilöstölle" rekisteröintiä ja virallisia tarkastuksia varten.
* koulutus: täysin suunnitelman mukaisesti, eli satunnaisesti. (Yksityiskohtainen kalenterisuunnitelma ei voida vain piirtää, vaan myös tarkkailla. Kuitenkin kysymys "Miksi nämä ihmiset ja nämä ohjelmat ovat siinä?" kuuluu retoriikan luokkaan
* motivaatio: projekteihin osallistuvat työntekijät ovat taloudellisesti motivoituneita saamaan projektin päätökseen ajallaan. Toimintaan osallistuvat työntekijät ovat motivoituneita pysymään osana yrityksen laajuista motivaatioohjelmaa (palkka, bonukset, ”sosiaalinen paketti”). Tietohallintojohtaja on mukana tässä Erikoistilanteet kuten avainhenkilön yritys lähteä yrityksestä.

Kuvatut käytännöt eivät ole lainkaan samanlaisia ​​kuin kohdassa hahmotellut suositukset modernit mallit IT-hallinta, kuten COBIT, MOF, tunnistaa tarpeen tehokas hallinta henkilöstö, mukaan lukien suunnittelu, valinta, koulutus, kehittäminen, motivointi, rotaatio ja irtisanominen. Roman Zhuravlevin mukaan tämän eron syyt ovat:

* johtamisprosessien alhainen kypsyysaste useimmissa venäläisissä yrityksissä;
* epävarmuus IT-palvelun asemasta ja tavoitteista yrityksessä;
* IT-palvelujen päälliköiden riittämätön koulutus johtamisen alalla;
* IT-palvelujen erityispiirteet huomioiden mukautettujen henkilöstöjohtamisen menetelmien puute.

"Tällaisissa olosuhteissa useimmissa tapauksissa ei ole käytännön tarvetta "optimoida motivaatiomalleja". He jäävät malleiksi”, Roman Zhuravlev sanoo.

”Tärkeintä on rakentaa motivaatiojärjestelmä tietylle henkilölle yhteinen järjestelmä yrityksen (tai divisioonan, jos puhumme IT-palvelusta) tavoitteen asettaminen, sanoo Elena Sharova, IBS:n ​​konsernijohtamisjärjestelmien osaston apulaisjohtaja. - Jokaisen yksittäisen työntekijän tulee ymmärtää roolinsa yleisessä "työmekanismissa" ja nähdä hänen panoksensa kokonaismenestykseen. Ja motivaatiojärjestelmän tulee liittyä suoraan yksikön ja koko yrityksen liiketoimintatavoitteiden saavuttamiseen.

Lavastusprosessin aikana yleistä strategisia tavoitteita yritykset hajotetaan yksittäisten esiintyjien tasolle. Jokaisella työntekijällä tulee toisaalta olla lista selkeistä tavoitteista ja objektiivisista kriteereistä niiden saavuttamiseksi, ja toisaalta nähdä, miten hänen työnsä vaikuttaa kokonaismenestykseen. Kaikki tämä luo tärkeimmän psykologinen vaikutus- tunne kuulumisesta suureen tarkoitukseen. Ilman sitä on lähes mahdotonta kiinnostaa työntekijää.

On erittäin tärkeää, että pelisäännöt määritellään alun perin, ei vain motivaation, vaan myös työn organisoinnin suhteen. On tarpeen määrittää selkeästi, mitkä ovat työntekijöiden vastuualueet, miten työskentelemme, miten kommunikoimme, miten ja kuka ohjaa työtä, miten rankaisemme. Työsäännöt (ja erityisesti motivaatiosäännöt) eivät saa olla "musta laatikko" - niiden tulee olla läpinäkyviä ja ymmärrettäviä. Mitä vähemmän subjektiivisuutta, sen parempi."

inspiraation lähteitä

Elena Sharova: "Jokaisen yksittäisen työntekijän on ymmärrettävä roolinsa yleisessä "työmekanismissa". Tehokkaan johtamis- ja motivaatiojärjestelmän rakentamiseksi IT-palveluun Roman Zhuravlev korostaa, että on tärkeää:

* muotoilla selkeästi toiminnan tavoitteet - IT-palvelu kokonaisuutena, sen yksittäiset toimialat, yksittäiset toimijat. Koordinoi korkean tason tavoitteet yrityksen johdon kanssa, tuo ne työntekijöiden tietoon;
* tehdä vahvistukset riippuvaiseksi vain IT-toiminnan konkreettisista tuloksista. Palkinnot muiden ihmisten menestyksestä eivät kannusta sinua työskentelemään paremmin. Yrityksen suoritukseen perustuvat bonukset ja muut kannustimet voivat edistää IT-työntekijöiden uskollisuutta, mutta eivät työn laatua.
* määritellä välipisteet suorituskyvyn arvioinnit - semanttiset tai väliaikaiset. Loppuvuoden bonus kannustaa parempaan työhön joulukuussa. Väliarviointien tulosten tulee olla nopeita ja näkyviä. Palkinto Hyvää työtä ensimmäisellä neljänneksellä, joka maksettiin syyskuussa, pidetään myöhässä maksettuna velana;
* tehdä johtamis- ja motivaatiojärjestelmästä organisaation monimutkaisuuteen sopiva, mikä varmistaa arviointien yksinkertaisuuden, oikeudenmukaisuuden ja tarkkuuden. Ota ominaisuudet huomioon eri tavoilla toiminnan hallinta. Käytä automaatiojärjestelmien tietoja IT-hallintatoimintoihin (suoritetut työt, raportit, protokollat ​​jne.);
* Muista, että IT-työntekijät ovat erilaisia. Help Desk -operaattorilla, ohjelmoijalla ja verkkosuunnittelijalla on erilaisia ominaispiirteet yksilöitä, mieluummin erilaisia ​​toiminnan kohteita, järjestävät työnsä eri tavoin ... Ja tehokas järjestelmä johdon ja motivaation on otettava nämä erot huomioon;
* antaa mahdollisuus ammatillinen kasvu. IT-ammattilaisille se on yleensä uran prioriteetti. Koulutusmahdollisuus varmistaa ammatillisen tason merkityksen, pätevyyden ylläpitämisen ja parantamisen;
* Yritä luoda tehokas viestintä HR-osaston kanssa. Usein hän ei auta tietohallintojohtajaa, koska kumpikaan osapuoli ei ymmärrä yhteisiä haasteita, ei siksi, että näille haasteille ei ole ratkaisuja.

Leipää, tietoa, henkistä ilmapiiriä!

"Jos vertaamme koko motivaatiojärjestelmää jäävuoreen, niin palkat, palkkiot ja muut aineelliset edut ovat sitä, mikä on pinnalla, mikä on näkyvää ja suhteellisen helppo verrata", sanoo Lanit-konsernin henkilöstöjohtaja Nadezhda Shalashilina. "Mutta ei-aineellinen motivaatio on jäävuoren aivan vedenalainen osa, joka on paljon suurempi ja syvempi, eikä sitä voi heti nähdä, vaikka se muodostaa suurimman osan lohkosta."

Kuitenkin toistaiseksi useimmille ihmisille tärkein motivoiva tekijä on aineellinen motivaatio. Mutta Elena Sharovan mukaan tätä tekijää on käsiteltävä hienovaraisesti ja pätevästi: "Taloudellinen korvaus ei ole vain henkilön pätevyyden osto, sen pitäisi motivoida häntä saavuttamaan tiettyjä tavoitteita ja kannustaa häntä kasvamaan. Usein esiintyvä "rituaali" palkka nousee vuosittain tietty prosenttiosuus ei motivoi sinua menestymään. Työntekijät näkevät sen tosiasiana eivätkä näe yhteyttä palkkojen nousun ja pätevyyden kasvun välillä. Eikä osaavammat työntekijät ole motivoituneita nopeaan ammatilliseen kasvuun, koska he eivät näe, miten heidän ansionsa riippuvat työn laadusta. Siten objektiivinen arvio (rahallisesti) työntekijän kyvyistä tulisi muodostaa ottaen huomioon työntekijän panos projektin tavoitteiden saavuttamiseen (jos puhumme projektinhallinnasta) ja hänen ammatillisen kasvunsa mahdollisuudet.

Yksi tehokkaista aineellisen motivaation mekanismeista on henkilöstön sertifiointi. Sertifiointiprosessin aikana työntekijä sopii vuodelle ammatilliseen ja urakehitykseen liittyvät tavoitteet. Todistuslomakkeeseen ei kirjata vain hänen tehtävänsä, vaan kehityssuunnitelma - missä uusi rooli sinun täytyy kokeilla itse, mitä taitoja ja pätevyyttä sinun tulee kehittää, jotta voit astua sisään uusi taso. Vuoden työtavoitteet luovat pohjan tiettyjen taitojen kehittymiselle. Pätevyyksien kasvua, taitojen ja osaamisen kehittymistä seuraa palkitsemisen muutos.

Toinen työkalu motivaatiosuunnitelmien rakentamiseen on tavoitteiden motivointi. "Tavoitteiden on oltava selkeitä ja niiden saavuttamiselle on asetettava selkeät indikaattorit, jotta eroja ei synny", Elena Sharova korostaa. – Periaate on, että parempi tulos takaa suuremman palkkion. Aina löytyy bonusrahasto. On vain tarpeen antaa merkitys eri yrityksissä perinteisesti vuosittain, neljännesvuosittain tai kuukausittain myönnettäville bonuksille, sinun on sidottava ne tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseen. Tämän mekanismin ei pitäisi olla "musta laatikko", vaan sen tulee olla selkeä ja objektiivinen.

"Rahatekijän kiistattoman merkityksen vuoksi on mielestäni aineeton motivaatio luotettavin tapa säilyttää korkeasti koulutetut asiantuntijat, varsinkin kun on pulaa henkilöstöstä ja nopea palkkojen nousu", Nadezhda Shalashilina sanoo. "Ja kaikki siksi, että aineettoman motivaation ansiosta ihmiset saavat yhteiset arvot ja tavoitteet, intohimoa työhönsä, mahdollisuuden kehittymiseen ja itsensä toteuttamiseen, tunnustusta ja todellista nautintoa työstä."

IT-alalla, kaiken kaikkiaan, tärkein tekijä aineeton motivaatio on ammattimainen ja ura. Siksi on tarpeen suunnitella, kuinka työntekijä kasvaa sekä ammatillisesti että uran kannalta kahden tai kolmen vuoden näkökulmasta, Elena Sharova sanoo. "Tässä suorituskyvyn arviointityökalu tulee taas käyttöön", hän jatkaa. - Juuri arvioinnin aikana (jos kyseessä on toiminnallinen, ei muodollinen menettely yrityksessä) työntekijän henkilökohtaisen kasvun tavoitteita kehitetään ja ne sovitetaan yhteen yrityksen yleisten tavoitteiden kanssa.

Varmistaakseen johdonmukaisuuden yrityksen strategisten tavoitteiden ja yksittäisten työntekijöiden tavoitteiden välillä IBS on omaksunut "ylhäältä alas" -arvioinnin - ensin johdon ja sitten alas työtikkaita. Siten yhteisiä tavoitteita huipputaso on hajautettu kunkin työntekijän erityistavoitteisiin. Työn tavoitteiden mukaisesti työntekijälle asetetaan kehitystavoitteet - mitä pitää oppia, mitä hallita. Lisäksi henkilöstön kehittymismahdollisuuksien näyttämiseksi asetamme sertifioinnissa aina jonkin verran kunnianhimoisempia tavoitteita kuin mitä pätevyys edellyttää. Tämä stimuloi ja motivoi häntä kehittymään, antaa luottamusta siihen, että hänellä on monia mahdollisuuksia ja mahdollisuus oppia jatkuvasti uutta.

Muiden tärkeiden ei-aineellisen motivaation tekijöiden joukossa voidaan todeta johtajan persoonallisuuden merkitys. ”Ilmeisesti johtaja ja hänen tiimissä luoma ilmapiiri merkitsevät paljon – yrityksen tehtävä välittyy johtajan kautta, hänen täytyy sytyttää sydämiä. Mutta silti organisaatiorakenteen, varsinkin jos puhumme teollisesta mittakaavasta, ei pitäisi perustua johtajan persoonallisuuteen, vaan ennen kaikkea tiettyyn kulttuuriin, määräyksiin, vuorovaikutussääntöihin ja kehityssuunnitelmiin", Elena Sharova uskoo.

Ecopsy Consultingin tekemän kyselyn, jonka aiheena oli ”Mikä pitää lahjakkaat työntekijät yrityksessä ensisijaisesti?”, mukaan 91 %) osoittautui välittömän esimiehen persoonallisuudeksi. Korkea tulotaso ei noussut kolmannen asteen (16,42 %) yläpuolelle. "Ihmiset pysyvät ihmisinä. Materiaalikomponentti on tärkeä, mutta olosuhteet ovat tärkeämpiä - ammatillinen ja henkilökohtainen. Kukaan ei ole valmis työskentelemään ihmisten kanssa, jotka ovat epämiellyttäviä itselleen ja kaatamaan vettä tyhjästä tyhjään, - tiivistää Dmitri Voloshchuk. - Venäläisten yritysten ei-aineellisen motivaation aihe on edelleen huonosti hallittu, mikä johtuu suurelta osin siitä, että aineellisen motivaation potentiaalia ei ole käytetty loppuun. Kilpailu asiantuntijoista johtuu suurelta osin tästä resurssista. Mutta koska olemme jo tilanteessa, jossa ehdokkaat muodostavat markkinoita ja heidän kysyntä on paljon suurempi kuin tarjonta, kysymys aineettomasta motivaatiosta on akuutti tulevina vuosina. Kun palkat saavuttavat katon, etsitään muita resursseja. Ja tässä Venäjän markkinat seuraavat länsimaista polkua: todennäköisesti se on motivaatio, joka on yritykselle kallista, mutta joka annetaan työntekijöille aineettomien etujen muodossa: sosiaalinen paketti, mahdollisuus ilmaiseen koulutukseen ja virkistykseen, maksu useisiin perheen tarpeisiin - henkivakuutukset, lasten koulutusmaksut jne. Nämä käytännöt ovat lännessä hyvin kehittyneitä ja tulevat pian käyttöön aktiivisesti venäläisissä yrityksissä."

Kuinka tehdä salaisuus selväksi

Jokaisen yrityksen motivaatiojärjestelmän kehittäminen on yksilöllistä, se riippuu monista sisäisistä ja ulkoisista tekijöistä. ”Motivaatiojärjestelmää luotaessa on ennen kaikkea otettava selvää sisäiset asennukset ihmisiä ja kuinka paljon työntekijöiden omat tavoitteet liittyvät yrityksen tavoitteisiin, korostaa Ecopsy Consultingin konsultti Dmitry Voloshchuk. - Tällä hetkellä, kun operatiivisen toiminnan motivaatiojärjestelmää kehitetään, on erittäin tärkeää ymmärtää toisaalta, mitä yritys odottaa työntekijöiltä ja mihin se on valmis motivoimaan heitä, ja toisaalta mitä ihmiset odottavat yritykseltä.

Jos järjestelmä motivoi yhteen asiaan ja ihmiset odottavat yritykseltä toista, niin motivaatiojärjestelmä ei toimi, koska se ei sovellu näihin tietyt ihmiset. Ja päinvastoin – motivaatiojärjestelmien tulee olla riittävät yrityksen henkilöstön odotuksiin. Jos yritys odottaa divisioonalta tiimityötä, mutta motivaatiojärjestelmällä pyritään kannustamaan yksilöllisiä ominaisuuksia, ottamatta huomioon sitä, kuinka henkilö on mukana kollektiivisessa työhön ja työskentelee sen hyväksi kokonaistulos, yhtenäinen tiimi ei onnistu.

Ihmisten sisäiset asenteet ovat vaikeasti tunnistettavissa. Ne koostuvat sosiaalisista, ryhmä- ja yksilökohtaisista mieltymyksistä, tavoitteista ja perinteistä. Mutta kaikista erilaisista sisäisistä motiiveista huolimatta jotkut hahmon luonteenpiirteet IT-ammattilaisten luontainen ominaisuus voidaan erottaa.

Elämä projektista projektiin

Nadezhda Shalashilina: "Ei-aineellinen motivaatio on jäävuoren vedenalainen osa." Työntekijöitä valitessaan esimiehet tuntevat myötätuntoa samanmielisille. Seurauksena on, että ajan myötä tiimi koostuu ihmisistä, joilla on samanlainen ajattelutapa. Ilmeisten etujen lisäksi tällä lähestymistavalla on joitain haittoja.

Nykyään yritysten ja niiden osa-alueiden johtajat ovat suurimmassa osassa tapauksia jatkuvaan ammatilliseen ja urakasvuun tähtääviä ihmisiä, ja IT-alalle, kuten jo todettiin, erottuu se, että ammatillinen kasvu on etusijalla. Jokainen seuraava ammatillisen kasvun vaihe korreloi pääsääntöisesti mihin tahansa projektiin osallistumisen kanssa. Näin ollen monet IT-ammattilaiset ovat kehittäneet suunnitteluajattelua. Johtajiksi tullessaan he valitsevat työntekijöitä, joilla on samanlaiset liiketoimintaominaisuudet. Jos IT-osaston työ tällaisessa tilanteessa järjestetään projektiperiaatteella, se on erittäin tehokasta varsinkin dynaamisesti kehittyvässä yrityksessä. Mutta jos työntekijöiden nykyistä operatiivista toimintaa ei ole merkitty selkeillä aikajaksoilla ja selkeästi kuvatuilla tavoitteilla, ihmiset tällä "tasangolla" alkavat nopeasti menettää elämänhalunsa ja lähtevät pian etsimään uusia Everestejä. ”Tällaisten työntekijöiden päivittäiset toiminnot voidaan järjestää miniprojekteiksi, joilla on selkeät tavoitteet ja ymmärrettävä järjestelmä tulosten arviointi, - sanoo Dmitri Voloshchuk. "Motivaatiota tulee rakentaa siten, että ihmiset näkevät selkeät suuntaviivat ja ymmärtävät, mitä heille merkitsee tavoitteiden saavuttaminen tai saavuttamatta jättäminen."

Suunnitteluajatteluun liittyy toinenkin vaara. Ihmiset, jotka ovat tottuneet projektityö, pitää tarpeellisena osallistua toteutukseen mahdollisimman paljon lisää hankkeisiin riippumatta niiden toteuttamismahdollisuudesta. Ammatillisen epäonnistumisen pääindikaattorina he pitävät projektin hylkäämistä. Siksi IT-osasto voi olla mukana useissa samanaikaisesti toteutettavissa sisäisissä projekteissa, joiden tarkoituksena on automatisoida erilaisia ​​liiketoimintaprosesseja tai parantaa luotuja järjestelmiä. Samaan aikaan työn kokonaismäärä ylittää huomattavasti käytettävissä olevien resurssien mahdollisuudet. Näin ollen kymmenet hankkeet voivat olla keskeneräisiä vuosia. ”Olennainen ero sisäisen IT-osaston ja itsenäinen yritys Markkinoilla toteutettavia projekteja on se, että sisäinen divisioona ei arvioi omaa kannattavuuttaan, Dmitri Voloshchuk toteaa. – Tämä on tilanne useimmilla suurten yritysten IT-osastoilla. Tietysti johtajan olisi suodatettava sisäisten asiakkaiden ehdotukset käytettävissä olevien resurssien perusteella. Mutta pääsääntöisesti hänelle itselleen on ominaista projektiajattelu, ja hän muodosti samanmielisten ihmisten ryhmän. Ympyrä sulkeutuu.

Tällaisessa tilanteessa ehdotamme muutosta arvosuuntautuneisuus- Pääasia ei ole toteutettujen, vaan onnistuneesti toteutettujen hankkeiden määrä. Tämä tarkoittaa automaattisesti asiakasehdotusten suodattimen luomista - töihin otetaan vain ne projektit, joista toiminnalliset yksiköt ovat todella kiinnostuneita. Samaan aikaan ilmeisen toivottomat hankkeet on lopetettava, jotta resurssit eivät mene hukkaan."

Pelaajavalmentajan syndrooma

"Pelaavan valmentajan" ongelma on hyvin tyypillinen IT-osastoille. IT-henkilöstö on loistavia ammattilaisia, joilla on korkea tietämys ja rikas kokemus. He ovat kehittyneet aloittelevista ohjelmoijista ja järjestelmävastaajista korkean tason ammattilaisiksi, he tuntevat aihealueen perusteellisesti ja ymmärtävät hyvin alaistensa kaikilla tasoilla. Heidän nykyinen työnsä on kuitenkin siinä lisää johtamisen alalla kuin tietyllä ainealueella. Näiden asiantuntijoiden päätehtävä on tehtävien asettaminen ja niiden toteutumisen seuranta. Mutta aihealueen tuntemus ja johtamistaitojen puute johtavat siihen, että heillä on tapana analysoida kaikki työntekijöiden ongelmat liian perusteellisesti tai ryhtyä korjaamaan puutteet itse. Kaikkiin avunpyyntöihin tai tilausten täytäntöönpanon valvontaprosessiin he eivät reagoi johtajina, vaan insinööreinä. "Tämä on hyvin yleinen ongelma IT-alalla", huomauttaa Dmitri Voloshchuk. - Yksikkö toimii tehottomasti, koska korkeamman virka- ja pätevyystason työntekijät käyttävät aikaa ja vaivaa alaistensa ongelmien ratkaisemiseen. He rakastavat työtään kovasti eivätkä pysty kieltäytymään mielenkiintoisia tehtäviä aihealue, koska esimiestehtävät eivät heitä niin paljon kiehto. Tällaisessa tilanteessa on erittäin tärkeää rakentaa prioriteettijärjestelmä motivaatiojärjestelmään. Jos työntekijät ovat motivoituneita liiketoiminnan tulokseen, he ratkaisevat ongelman kokonaisuutena, menemättä pieniin yksityiskohtiin."

Julkinen yli yksityinen

Dmitry Voloshchuk: "Motivaatio tulee rakentaa siten, että ihmiset näkevät selkeät ohjeet." Toinen yleinen virhe motivaatiojärjestelmän luomisessa on se, että järjestelmä motivoi ihmisiä vain yksilöllistä työtä ja kaikki indikaattorit kuvastavat jokaisen työntekijän henkilökohtaista tehokkuutta. Tällaisessa tilanteessa työntekijöiltä puuttuu tiimitunnetta, kollektiivista keskinäistä apua ja tukea mukavaan työskentelyyn. Lisäksi joukkueessa, jossa kaikki tuntevat olevansa "tähti", ei ole joukkuevaikutusta. Sotkettuaan ihmiset alitajuisesti pyrkivät lobbaamaan sivustonsa prioriteetteja, mikä hidastaa yhteistä asiaa. Tiimin työstä ei synny tarpeeksi synergiavaikutusta.

– Yksikön kollektiivisesta työstä on luotava indikaattoreita, neuvoo Dmitri Vološtšuk, ”ja tukea näiden tunnuslukujen saavuttamista bonusjärjestelmällä. Palkinnot jaetaan tässä tapauksessa: osa jaetaan yleisten indikaattoreiden perusteella ja osa yksittäisten indikaattoreiden perusteella. Tässä motivointimenetelmässä ei ole mitään vallankumouksellista - näin esimerkiksi bonusjärjestelmä järjestettiin teollisuusyrityksissä jo Neuvostoliiton aikana. Tietohallintojohtajalle ei kuitenkaan tule koskaan mieleen soveltaa tätä kokemusta alaisensa työhön. Ehkä ensi silmäyksellä ajatus aineellisia arvoja tuottavan henkilön työn vertaamisesta henkisiä arvoja luovan henkilön työhön näyttää absurdilta. Mutta jos katsot tarkemmin, heidän työnsä ja tavoitteidensa organisointiprosessissa on paljon yhteistä. On vain tarpeen rakentaa motivaatiojärjestelmä tiukasti työntekijöiden odotusten mukaisesti.

Tietohallintojohtajan huomautus

Kuten mikä tahansa toimiala, myös tietotekniikan ala käy läpi elinkaaren eri vaiheita. Ensimmäinen sisään uusi alue luojia tulee, mutta ajan myötä teknologiaa kehitetään ja esiin tulee laaja kerros käsityöläisiä. Näkyviin tulee selkeä menettelytapa, joukko algoritmeja ja malleja, jotka on suunniteltu ratkaisemaan ongelmia. Tämä on välttämätöntä ja väistämätöntä. Koska IT-ala on melko nuori, luovuus siinä on muuttunut käsityöksi suhteellisen hiljattain. Siksi varten tänään tyypillinen tilanne, kun korkeimman ammattitason saavuttanut IT-asiantuntija menettää kiinnostuksensa aihealuetta kohtaan, mikä ei enää anna hänelle mahdollisuutta ratkaista ongelmia yhä enemmän korkea monimutkaisuus. Herää sakramentaalinen kysymys: mitä tehdä? ”On kaksi ulospääsyä: joko työntää ammatilliset prioriteetit taustalle ja nauttia elämästä tai etsiä uusia sovelluksia ammatillista toimintaa- sanoo Dmitri Voloshchuk. - Jos ensimmäistä vaihtoehtoa ei voida hyväksyä, niin tietohallintojohtajan kannalta ratkaisu ongelmaan voi olla roolin vaihtaminen, siirtyminen esimiestoimintaan. Lisäksi IT-ympäristö on järjestetty siten, että henkilö voi saavuttaa erittäin korkean uratason asiantuntijana pysyen.

Nykyään yrityksillä on vakava tarve parantaa IT-palvelujen tehokkuutta, lisätä niiden hallittavuutta. IT-palveluilla on suuret budjetit, suuret näkymät, suuret riskit lukutaidottomien johtajien kanssa. Tilanne tuli Kriittinen piste kun sinun on päästävä laadukkaasti uudelle IT-palvelujen hallinnan tasolle. Yritykset ovat jo alkaneet sallia IT-johtajien osallistumisen liiketoiminnan johtamiseen, strategiseen suunnitteluun. Näin ollen kysyntää ei ole vain asiantuntijoille, vaan myös asiantuntijoille, joilla on johtajan valmiudet ja tiedot. Ne, jotka pystyvät yhdistämään nämä molemmat roolit - asiantuntija ja johtaja - ovat jo kilpailukykyisiä ja kiinnostavia markkinoille."

Jokainen organisaatio ennemmin tai myöhemmin kohtaa tuotannon tehokkuuden lisäämisen ongelman. Eikä kyse ole aina taloudellisesta osasta.

Mitä menetelmiä kannattaa järjestää järjestelyissä samanlaista työtä yrityksen johto päättää. Perustuu tietoon sisäisestä ja ulkoinen ympäristö, tuotantoprosessien ominaisuudet, on mahdollista kehittää suunnitelma, joka johtaa aiotun tavoitteen saavuttamiseen.

Mitä suoritustehokkuudella tarkoitetaan?

Yrityksen tehokkuus on taloudellinen luokka. Tämä käsite tarkoittaa yrityksen suorituskykyä, joka voidaan ilmaista seuraavasti:

• tuotantoasteen kasvu;
• kustannusten, verotaakan vähentäminen;
• ympäristöön joutuvien päästöjen vähentäminen;
• työvoima jne.

Siellä on myös tieteellistä työtä määrittelee organisaation tehokkuuden sellaisen toiminnan tai projektin tehokkuudelle, johon tuloksena oleva tuote tai uusi toiminta tuo lisää varoja kuin kulutettiin. Tai nämä manipulaatiot säästävät tietyn määrän resursseja, mikä myös ylittää niiden toteuttamiseen liittyvän työn kustannukset.

Tehokkuusehdot

Useimmissa tapauksissa johto odottaa saavansa tietyn taloudellisen tuloksen pyrkiessään parantamaan organisaation tehokkuutta. Mutta tämä ei aina heijasta tuotannon strategista tulevaisuutta. Siksi uskotaan, että on oikeampaa saavuttaa kasvuvauhti. Voimme sanoa, että tuotannon taloudellinen tehokkuus oli mahdollista saavuttaa, jos:

• tuloksena oleva taloudellinen tulos on korkeampi kuin kilpailijoiden;
• organisaatio osoittaa riittävästi resursseja tuotanto- tai johtamismuutosten toteuttamiseen;
• taloudellisten indikaattoreiden kasvuvauhti on lyhyellä aikavälillä korkeampi kuin kilpailijoiden.

Tämä lähestymistapa motivoi jatkuvasti etsimään ratkaisuja, jotka lisäävät tuotannon kilpailukykyä. Tämä on tärkeää strategiseen kehittämiseen tähtäävän työn tekemiseksi.

Sillä on myös merkitystä, että jokainen rakenteellinen alajako organisaatiot olivat huolissaan siitä, kuinka löytää tapoja parantaa taloudellista tehokkuuttaan. Loppujen lopuksi, jos jokin niistä ei toimi hyvin, organisaatio ei pysty parantamaan suorituskykyään kokonaisuutena.

Työkaluja tehokkuuden lisäämiseen

Yrityksen tehokkuuden parantamistapoja on hyvin monenlaisia. Tärkeimmät tavat lisätä organisaation voittoa ovat seuraavat:

• kustannusten aleneminen, joka voidaan saavuttaa alentamalla ostojen hintaehtoja, optimoimalla tuotantoa, vähentämällä henkilöstö- tai palkkatasoa;
• prosessien tai koko tuotannon modernisointi, jonka avulla voidaan saavuttaa työn tuottavuuden kasvu, jalostettujen raaka-aineiden, jätteiden määrän väheneminen, useimpien toimintojen automatisointi;
• organisaatiojärjestelmän muutokset, jotka voivat vaikuttaa johtamisrakenteeseen, asiakaspalvelun periaatteisiin, viestintään jne.;
• markkinointiviestinnän vahvistaminen, kun tehtävä on maksimi korkeus myyntivolyymit, asenteiden muutos organisaatiota kohtaan, uusien tuotantomahdollisuuksien löytäminen.

Jokainen näistä alueista voi olla yksityiskohtainen ja niillä on omat työmenetelmänsä. Yrityksen koko johtamisjärjestelmä on rakennettava siten, että työntekijät ovat kaikilla tasoilla aloitteellisia, mikä lisää taloudellista tehokkuutta.

Usein toimenpidekokonaisuus, jonka pitäisi lisätä työn tehokkuutta, vaikuttaa kaikkiin toimintalohkoihin kerralla. Tällaisen systemaattisen lähestymistavan avulla voit käyttää synergististä vaikutusta.

Tehokkuuteen vaikuttavat tekijät

Jos yrityksen johto on kiinnostunut saavuttamaan parempia tuloksia, sen on analysoitava tietoja ulkoisen ja sisäinen ympäristö. Silloin on selvää, mitä olemassa olevista tekijöistä tulisi käyttää tulevan strategisen kehityksen hyväksi. Nämä sisältävät:

• Minimi resurssin käyttö. Mitä vähemmän teknologiaa, laitteita ja henkilöstöä käytetään tuotannon volyymin säilyttäen, sitä tehokkaampi organisaatio on.
• Henkilöstön tehokkuuden lisääminen optimoimalla rakennetta, parantamalla pätevyyttä ja koulutusta, etsimällä osaavampaa henkilöstöä, muuttamalla motivaatiojärjestelmää.
• Henkilöstön tehokkuuden lisääminen terveyttä ja työoloja parantamalla. Näiden ongelmien ratkaisemiseen tähtäävät toimenpiteet johtavat sairauspäivien määrän vähenemiseen (säästöt työnantajan kassoissa), tuottavuuden kasvuun ja työntekijöiden uskollisuuteen.
• Sosiaalipsykologisten tekijöiden vahvistaminen. Hajauttamistyökalujen käyttö johtamisessa voi olla hyvä sysäys kehitykselle.
• Tieteellisen ja teknisen kehityksen tulosten soveltaminen. Modernien teknologioiden huomiotta jättäminen tai niiden käyttöönoton tekosyy investointitarpeen vuoksi johtaa kilpailukyvyn heikkenemiseen ja mahdolliseen myöhemmin selvitystilaan. Pelossa epäsuotuisaa taloudellinen tilanne tällä kaudella yritykset usein tukkivat tiensä kehitykseen tulevaisuudessa.
• Hajauttaminen, yhteistyö ja muut strategiat, jotka mahdollistavat olemassa olevien resurssien käytön eri hankkeissa.
• Sijoituspääoman ja muiden kolmannen osapuolen rahoituksen mekanismien houkutteleminen. Jopa yksityistäminen voi avata tapoja parantaa yrityksen tehokkuutta.

Kaikki nämä tekijät eivät johda vain talouskasvuun, vaan myös johtamisen tehokkuus. Tehtävän työn tehokkuuden seuraamiseksi on tarpeen hahmotella valvonnan ajoitus ja tarkastettavat indikaattorit.

Tarkastellaan erikseen työntekijöiden terveyttä parantavaa tekijää - siitä syystä, että harva työnantaja on tähän mennessä kiinnittänyt riittävästi huomiota. Samaan aikaan tiimistä huolehtiminen vaikuttaa suoraan yrityksen tulokseen. Esimerkiksi osana HR Labia tehdyn tutkimuksen mukaan. – HR-innovaatioiden laboratorio”, tupakoiva työntekijä työskentelee 330 (!) tuntia vuodessa savutauoilla. Jos hänen palkkansa on 50 000 ruplaa kuukaudessa, niin käy ilmi, että vuodessa yritys menettää jopa 100 000 ruplaa palkkoja sekä noin 40 000 ruplaa veroja ja sosiaaliturvamaksuja; plus sairausloman kustannukset, joita tupakoitsijat ottavat tilastojen mukaan useammin. Ja jos työntekijän palkka on korkeampi, niin kustannukset ovat vielä korkeammat. Ja jos tällaisia ​​työntekijöitä on yrityksessä kymmeniä, satoja?

Tämän ylimääräisen kustannuserän poistamiseksi ja tupakoivien työntekijöiden tehokkuuden lisäämiseksi yrityksiä voidaan neuvoa. (Linkistä löydät laskurin, jolla voit laskea kuinka paljon yrityksesi säästää, jos työntekijät lopettavat tupakoinnin.)

Mistä aloittaa?

Jotta voitaisiin ymmärtää, mitä työtä tuotannon tehokkuuden parantamiseksi on tehtävä, on suoritettava perusteellinen analyysi. Yrityksen johtajalla tulee olla perustelut tulevaisuudelle johdon päätöksiä, joten tarvitset:

• kerätä tilastoja aiemmat vuodet tuotannon, myynnin, valtion työntekijöiden lukumäärän, palkkarahaston, kannattavuuden jne. osalta;
• selvittää toimialan keskiarvot tai kilpailijoiden suorituskyky;
• vertailla yrityksen ja muiden markkinatoimijoiden taloudellista suorituskykyä;
• sen mukaan, mikä indikaattori on enemmän jäljessä, analysoi tekijöitä, jotka johtivat tällaiseen tulokseen;
• tunnistaa vastuuhenkilöt niiden toimintojen kehittämisestä, joiden pitäisi muuttaa tilannetta, ja aikataulu uusien mittareiden saavuttamiselle.

On mahdollista, että johto joutuu tekemään monia päätöksiä itsestään. Esimerkiksi toimintojen ja vastuunjaon, delegoidun toimivallan laajuuden, henkilöstön työskentelytapojen ja tiedonsiirron muuttaminen yrityksen sisällä.

Mikä voi estää tehokkuuden lisäämisen?

Vaikka johto näkisi järkeä muutoksissa, joiden pitäisi johtaa yrityksen tehokkuuden kasvuun, tulokset eivät välttämättä ole. Kummallista kyllä, ongelmia on psykologinen havainto johdon muutokset sekä niiden oikeudellinen tuki.

Esimerkiksi uusien teknologioiden käyttöönotto ja laitteiden asentaminen johtavat lähes aina henkilöstön vähenemiseen. Yrityksen työntekijät eivät luonnollisesti halua jäädä ilman työtä. Heidän tehtävänsä on viivyttää tällaisia ​​muutoksia mahdollisimman paljon. He voivat myös turvautua taloudellisiin perusteisiin sanomalla, että laitteiden uudelleenasennus joksikin aikaa vaatii työn lopettamisen.

Lainsäädännön näkökulmasta työntekijöiden irtisanomisprosessi on tiukasti säännelty. Jos menettelyjä rikotaan, yritys on tuomittu lisäkustannuksiin, mikä heikentää taloudellista suorituskykyä.

Voittaaksesi kaikki nämä vastukset, sinun on mietittävä järjestelmä työntekijöiden muutoksista ilmoittamiseksi, demonstroimiseksi positiivisia puolia muutosten toteuttamisesta.

Lisävaikeudet voivat liittyä:

• rahoituksen puute tai kyvyttömyys saada investointilähteitä;
• yrityksen työntekijöiden pätevyyden puute, mikä ei salli suunnitelmien toteuttamista;
• strategisen suunnittelujärjestelmän puute organisaatiossa ja analytiikka edellisten vuosien työstä.

Taloudellisen tehokkuuden saavuttaminen edellyttää systemaattista ja laajamittaista työtä. Emme voi sulkea pois tarvetta ottaa mukaan kolmannen osapuolen asiantuntijoita, jotka voivat säästää aikaa muutosten toteuttamisessa.

Yleensä asiantuntevalla lähestymistavalla ja järkeviä toimenpiteitä käyttämällä on mahdollista lisätä kunkin yrityksen tehokkuutta tilanteesta ja sen kehitysvaiheesta riippumatta.

Vladimir Kamenetsky,toimitusjohtaja ja Pietarin SoftBalance Group of Companies -konsernin omistaja

Parhaat työntekijät ovat yritteliäitä työntekijöitä. He ovat täynnä uusia ideoita, he ovat valmiita työskentelemään kovasti ja ottamaan vastuuta. Mutta he ovat myös vaarallisimpia - ennemmin tai myöhemmin he päättävät työskennellä itselleen. AT paras tapaus he yksinkertaisesti lähtevät ja perustavat oman yrityksen, pahimmillaan he ottavat tietosi, joukon asiakkaita ja heistä tulee kilpailijoita.

Jos olet jo General Director -lehden tilaaja, lue artikkeli

• Miksi jakaa kunkin osaston tulo- ja kulutiedot työntekijöiden kanssa?
• Miten työtovereiden palkkatiedot vaikuttavat työn tuottavuuteen?
• Mitä vaikeuksia käytettävissä olevien tietojen vuoksi syntyy ja miten ne ratkaistaan
• Mistä aloittaa polku yrityksen avoimuuteen
• Esimerkki henkilöstön tehokkuuden parantamisesta Bufferissa

Puhutaan kuinka parantaa henkilöstön tehokkuutta. Yritykseni työntekijöiltä ei ole salaisuuksia. Kaikki tiedot ovat saatavilla, mukaan lukien taloudelliset tiedot - tietyn tapahtuman voitosta palkkaani. Kaikkien huoneiden ovet ovat läpinäkyviä ja avoimia, vain palvelin- ja ilmanvaihtohuoneet suljetaan avaimella. Kokemukseni osoittaa, että tällaisissa olosuhteissa on paljon helpompi työskennellä. On helppoa delegoida valtuuksia, valvoa työtä, perustella muutoksen tarvetta.

Hyöty 1. Yrityksen toiminnasta tiedottamisen avoimuus auttaa meitä keskustelemaan vapaasti kaikista asioista laajan asiantuntijajoukon avulla ja ilman aikaa hukkaamattan.

Hyöty 2. Avoimuus auttaa palvelemaan asiakkaita paremmin. Monet heistä käyttävät yrityksemme eri osastojen palveluita. Toiminnan koordinoimiseksi käytämme CRM-järjestelmää, jossa jokainen asiantuntija näkee välittömästi koko asiakassuhteen historian. Emme tuhlaa aikaa ja vaivaa viekkaiden käyttöoikeuksien jakamismekanismien rakentamiseen - tieto on avoin kaikille työntekijöille.

Etu 3. avoimet ovet kaikkien osastojen tiloissa lakaistaan ​​esteitä työntekijöiden välisestä kommunikaatiosta, mikä on erittäin tärkeää ammatillisen kokemuksen vaihdon kannalta. Joten jos määräajat ovat loppumassa ja tehtävä on vaikea, on tapana kirjoittaa kaikille yksinkertaisesti kirje: "Onko kukaan törmännyt vastaavaan ongelmaan? Kerro minulle, kuinka ratkaisit sen." Yleensä kysymyksen kirjoittaja saa useita yksityiskohtaisia ​​vastauksia. Lisäksi ylläpidämme arkistoa kaikista projekteista. Työntekijät eivät tietenkään usein sitä näkee, mutta jos tarvetta ilmenee, se auttaa varsinkin aloittelijoille.

• Työntekijän suorituskyky: Kuinka arvioida nopeasti

Kuinka parantaa henkilöstön tehokkuutta ottamalla käyttöön avoin lähestymistapa

Kaikki taloustiedot ovat nähtävissä yritystietojärjestelmässämme. Kaikilla työntekijöillä on oikeus nähdä se. Koska suurin osa työntekijöistämme on kirjanpitojärjestelmien käyttöönoton asiantuntijoita, ei käytännössä ole ongelmia selittää, mistä ja mitä etsiä.

Yksi katsotuimmista asiakirjoista on tuloslaskelma. Siinä jokainen työntekijä näkee, mistä tietyn yksikön tulot muodostuivat, mitkä olivat kulut, mikä on liike- ja nettotulos. Pidän tätä erittäin tärkeänä: jokainen työntekijä näkee, miten hänen työnsä vaikuttaa koko yrityksen menestykseen.

Jokainen työntekijä voi halutessaan helposti selvittää kollegansa tulotason ja ymmärtää laskentaperiaatteet. Tätä varten sinun on avattava asiakirja "Accrual palkat”, valitse haluamasi ajanjakso ja napsauta linkkiä ja siirry palkkalaskelman Excel-tiedostoon. Täällä käytämme Exceliä, emme tietojärjestelmää tarkoituksella - tässä tapauksessa kaikki työntekijät ymmärtävät nopeasti yksinkertaisilla kaavoilla ilmaistut laskentaperiaatteet.

Lisäksi säännöissä on kuvattu palkan bonusosan laskentatapa. Algoritmit kaikilla osastoilla ovat erilaisia. Esimerkiksi joillain osastoilla prosenttiosuus lasketaan henkilökohtaisesta tuotosta (bruttotuloksesta), toisilla ensin lasketaan osaston yleinen bonusrahasto, joka jaetaan sitten työntekijöiden kesken.

Tieto siitä, että joillakin työkavereilla on erittäin hyvät tulot, vaikuttaa yleensä työntekijöihin piristävästi: ihmiset näkevät mitä saavuttaa korkea palkka He todella ymmärtävät missä kasvaa. Meillä ei ole yhtä ulkopuolista johtajaa, kaikki ovat kasvaneet omiin tehtäviinsä yrityksen sisällä.

Yrityksemme uraportaat ovat lyhyet ja sisältävät vain kolme johtamistasoa: projektipäällikkö, osastopäällikkö, osastopäällikkö (itse asiassa erillisen yrityksen johtaja). Mutta ammatillisella kasvulla ei käytännössä ole rajoja. Jos työntekijällä on ideoita ja intoa toteuttaa niitä, annamme valoa uuden suunnan avaamiseen. Esimerkiksi vuosi sitten kolme sisäisen automaation osaston työntekijää loi uuden mobiilisovelluskehityksen osaston.

Kollegoiden tuloja koskevien tietojen piilottaminen antaa mielestäni enemmän syitä konflikteihin ja kireisiin ihmissuhteisiin. Kuvittele, että eräänä kauniina päivänä työntekijä saapuu toimistolle uudella luksusautolla tai kertoo muuttaneensa uuteen asuntoon. Hänen läheiset ystävänsä todennäköisesti tietävät, että varakkaat vanhemmat auttoivat häntä. Ja muut saattavat epäillä, että kollegalle maksetaan liikaa.

• Kuinka käyttää ei-aineellista motivaatiota parhaan suorituskyvyn saavuttamiseksi ​​

Toimitusjohtaja puhuu

Jevgeni Frolov, Vysotsky Consultingin osaomistaja ja toimitusjohtaja, Insight-Alliancen perustaja, Moskova

Olen täysin samaa mieltä siitä, että toiminnan läpinäkyvyys on tärkeää yhtenäisen tiimin rakentamiselle. Aloita käyttöönotto tätä lähestymistapaa avainjohtajilta.

Ensinnäkin, muuttamatta johtajien näkökulmaa, onnistunut työ alaistensa kanssa ei toimi.

Toiseksi pääjohtajat tuottavat suurimman osan tuloksista. Niistä alkaen saat positiivisen vaikutuksen mahdollisimman nopeasti.

Ota läpinäkyvyys käyttöön kärsivällisesti, älä pakota heitä ymmärtämään rahoitusvirtoja, vaan selitä, miksi teet niin. Toimi ymmärryksen kautta, johtajan luonnollinen halu ymmärtää: "Haluan, että ymmärrät kunnolla yrityksen taloudellisen kuvan ja pystyt tekemään arvokkaita ehdotuksiasi, avullasi voimme viedä yrityksen uudelle tasolle." Eikä "sanoin, että sinun pitäisi tietää mistä rahamme tulevat ja minne ne menevät, tämä on välttämätöntä."

Mistä ongelmista seurassa tulee avointa tietoa palkoista

Avoin palkkatieto herättää ajoittain työntekijöiltä kysymyksiä ja väärinkäsityksiä. Minulle tämä on signaali siitä, että sinun on jälleen kerran kiinnitettävä huomiota alaistensa: selittää palkanlaskennan periaatteet ja myös miettiä yhdessä, kuinka voit kasvattaa ansioita. Joissakin tapauksissa tällaisten keskustelujen jälkeen työntekijät päättävät siirtyä toiselle osastolle, esimerkiksi vihjelinjan työntekijöistä tulee usein projektiosaston korkeapalkkaisia ​​konsultteja.

Minuun otti äskettäin yhteyttä eräs entinen työntekijä ja kysyi, miksi useille huolto- ja kehitysosaston työntekijöille ei myönnetty vuosipalkkiota. Hän itse työskentelee toisella osastolla, mutta hänen mukaansa työntekijät kokivat bonuksen puuttumisen negatiivinen arvio heidän työnsä. Samana päivänä lähetin hänelle kirjeen:

• erinomainen, odotukset ylittävä, nykyisten tehtävien suorittaminen;
• onnistunut saavutus asettaa tavoitteita;
• panos yrityksen työn parantamiseen (uusien ideoiden, lähestymistapojen, menetelmien luominen ja toteuttaminen, jotka edistävät radikaalia laadun paranemista);
• oman aseman rajojen yli meneminen (muiden osastojen kollegoiden auttaminen, normaalin vastuualueen laajentaminen jne.)”.

Minun mielestäni neljännesvuosittaiset bonukset heijastavat varsin objektiivisesti kahta ensimmäistä kohtaa: erinomaista tehtävien suorittamista ja onnistunutta tavoitteiden saavuttamista. Mutta ne työntekijät, joista voin todella sanoa, että he ovat vaikuttaneet yrityksen työn parantamiseen, ylittivät asemansa rajat - merkitsin heille vuosittaista lisäbonusta. Tästä ei kuitenkaan seuraa, että työntekijät, jotka eivät saa vuosipalkkiota, eivät menestyisi hyvin! En haluaisi vaieta tätä kysymystä ja olen valmis selittämään kantani yksityiskohtaisemmin. Jos uskot, että tiimissä on väärinkäsitys tästä asiasta, sovitaan tapaaminen.

Sitten kokouksessa hän kertoi vielä kerran yhtiössä bonuskertymän periaatteet, hahmotimme suunnitelman, jonka mukaan työntekijät voivat saada bonusta myös tulevalla kaudella.

Mitä ovat tavoitteiden saavuttamisraportit?

Yrityksellämme ei ole suunnitelmia klassista ymmärrystä kun johto alentaa tiettyjä työntekijöiden lukuja, minkä saavuttamisesta bonus riippuu. Suunnitelman sijaan asetamme tavoitteita. Lisäksi työntekijät itse muotoilevat ne (jos puhumme henkilökohtaisiin tarkoituksiin) tai osastopäälliköille keskusteltuaan kanssani yrityksen kehittämisen painopisteistä.

Neljännesvuosittain laaditaan kahden tyyppisiä raportteja - päällikön raportti kaupallisen yksikön toiminnan tuloksista ja tuki- ja kehitysosaston työntekijän henkilökohtainen raportti. Kirjoitamme raportit vapaassa muodossa, vaikka suositeltu näyte on olemassa. Kaikilla yrityksen työntekijöillä on pääsy näihin raportteihin.

Kaupallisten osastojen raportit. Niissä tulee esitellä saavutettujen tulosten tai taloudellisen suorituskyvyn lisäksi myös tietoa siitä, mitä on tehty henkilöstön kehittämiseksi, toiminnan parantamiseksi ja markkinoimiseksi. Otin tämän säännön käyttöön järjestelmän tekijöiden logiikkaa noudattaen tasapainoinen tuloskortti: Jos meillä on asianmukaisesti koulutettu ja motivoitunut henkilökunta, parannamme jatkuvasti toiminnan laatua ja tehokkuutta, tunnistamme ja vastaamme asiakkaiden tarpeisiin ajoissa, niin liikevaihtomme kasvaa ja tämä antaa meille resursseja edelleen kehittäminen. Siksi raporteissa kirjoitetaan esimerkiksi, että yksi työntekijöistä läpäisi kokeen ja sai "1C: Specialist" -todistuksen, joku on koulutettu "Puhelinmyynti" -koulutukseen jne. Samassa raportissa päällikkö osasto määrittelee tavoitteet lähimmälle neljännekselle.

Yksittäiset raportit. Ne valmistelevat tukiosastojen työntekijät (markkinointiosasto, henkilöstöjohtamispalvelu jne.). Jokaisen työntekijän on vastattava raportissa esitettyihin kysymyksiin. Tässä muutama niistä:

• Mitä tavoitteita asetettiin, mikä on tulos niiden saavuttamisesta?
• Mitä on tehty työsi ja kollegojesi työn laadun ja tehokkuuden parantamiseksi?
• Mitä uutta ja hyödyllistä on tuotu yrityksen toimintaan?
• Mitä työntekijä on oppinut?
• Mitä haluaisit parantaa työssäsi seuraavan vuosineljänneksen aikana?

Kaikkien raporttien mukaan minä tai sijaiseni annan palautetta. Arvioi tarkistustilassa lyhyesti, kuinka paljon olet samaa tai eri mieltä määritetty tulos, kirjoittaa kommentteja, tarvittaessa selventää seuraavan vuosineljänneksen tavoitteiden muotoilua, asettaa prioriteetteja.

Ajantasaisemmat tiedot yrityksen toiminnasta kerätään kuukausikatsaukseen, jonka lähetämme kaikille työntekijöille kunkin kuukauden viimeisenä arkipäivänä. Se alkaa uutisilla suojelijoistamme (sisäkoulusta) ja avustamme heille, sitten on tarinoita eniten valoisia tapahtumia osastot ja koko yritys. Tiivistelmä päättyy linkeillä 5–10 kiinnostavaan artikkeliin, jotka työntekijät löytävät Internetistä. Esimerkiksi: "Työtauko. Kuinka käyttää sitä oikein?", "Viisi yksinkertaisia ​​vinkkejä tekstien syöttämisestä kosketusnäytöille” jne. Tiedot valmistelevat osastojen päälliköt tai avainhenkilöt. Copywriter kerää kaiken, järjestää kauniisti, lisää kuvia ja linkkejä. Minä ja sijaiseni tarkistamme tiivistelmän alustavan version. Tarvittaessa täydennämme sitä tai esimerkiksi suosittelemme, että copywriter painottaa enemmän tätä tai tuota tapahtumaa.

• Balanced Scorecardin käyttöönotto: Kaikki Balanced Scorecardista
l>

Kuinka tehdä yrityksestäsi avoin ja lisätä henkilöstösi tehokkuutta

Jos kaikki yritystieto on julkisesti saatavilla, huhuihin ja juoruihin ei ole aihetta, eikä energiaa tuhlata kohtuuttomiin peleihin. Lisäksi kun kaikki on kaikkien näkyvissä, sinun on aina oltava hyvässä kunnossa (katso myös artikkelin lopussa).

Tietysti voi käydä niin, että työntekijä välittää sitä tai tuota tietoa kilpailijoille, mutta 20 vuoden aikana meillä on ollut tällainen tapaus vain kerran. Työntekijä kertoi heille hinnat, jotka olivat meidän lähettämissämme laskuissa. Opimme tästä asiakkailta: kilpailijat tarjosivat heille ostaa mitä tarjoamme, mutta 1-2% halvemmalla. Kokemus yrityksemme kanssa työskentelystä osoittautui kuitenkin asiakkaille tärkeämmäksi kuin alennukset. Kun kaikki paljastettiin, työntekijä lopetti itsensä.

Jos yrityksesi kuitenkin päättää seurata meidän polkuamme, suosittelen, että noudatat seuraavia sääntöjä.

1. Aloita asioiden järjestäminen kirjanpidossa. Ei ole mitään järkeä jakaa vääriä tietoja. Tietojärjestelmän tulee toimia ensisijaisesti yrityksen johtajille ja sen työntekijöille, ei verovirastolle.
2. Seuraavaksi kannattaa perustaa prosessi, jossa henkilöstölle tiedotetaan yrityksen toiminnan tärkeimmistä tuloksista. Suosittelen tutustumaan ensin työntekijät ei-taloudellisiin mittareihin: mitä henkilöstön kehittämisen alalla on tehty, mihin toimenpiteisiin on ryhdytty asiakkaiden houkuttelemiseksi, laadun parantamiseksi. Avoimet suunnitelmat tuleville kausille, kutsu työntekijät keskustelemaan yrityksen tavoitteista. Mutta älä ohita taloudellisia indikaattoreita. Jos et ole valmis heti paljastamaan nettotuloksen määrää, jaa työntekijöillesi bruttotulosanalyysi tuoteryhmien, talousvastuukeskusten kontekstissa.
3. Muotoile säännöt bruttovoiton jakamisesta osastojen sisällä. Selvitä, mikä osa menee palkkasummaan, mikä osa alueiden kehittämiseen, mikä osa jää yritykseen. Vakiintunut menettely on vahvistettava säännöissä. Samalla määritellään palkanlaskentasäännöt. Tämä on monimutkainen prosessi, joka vie aikaa. Tästä johtuen yritykseen ei saisi jäädä ainuttakaan työntekijää (mukaan lukien toimitusjohtaja ja omistaja), jonka palkka laskettaisiin kaavan "sovimme juuri niin" mukaan. Voitonjakoa ja palkanlaskentaa koskevat säännöt on esitettävä ensin osastojen päällikölle. Kun olet varmistanut, että suunnitelma on ymmärrettävä ja osastopäälliköiden hyväksymä, voit tutustua siihen koko tiimin. Älä ihmettele, että tässä vaiheessa useimmat tietävät jo kollegoiden palkanlaskennan periaatteet.
4. Päätä, kuinka usein jaat tietoja työntekijöiden kanssa. Se riippuu yrityksen koosta. Esimerkiksi kun meitä oli 10, kaikki oli näkyvissä. Kun täytin yli 40, pidin kokouksia joka kuukausi. Nyt, kun olemme 250 henkilöä, kerron työntekijöille yksityiskohtaisesti työn tuloksista kerran vuodessa klo yhtiökokous. Ja vuosineljänneksen tulokset esitetään sähköisessä muodossa julkisessa käytössä.
5. Päätekijä menestys on henkilökohtainen intressisi ja Aktiivinen osallistuminen. Avoimuusprojektin pitäisi olla 100 % sinun.

Henkilökunnan suorituskyvyn parantamiseen käytetty aika

Jos sinun Tietojärjestelmä tarjoaa luotettavan, oikea-aikaisen ja ymmärrettävää tietoa suorituskyvystä avoimuuteen siirtymisen ajoitus riippuu yrityksen koosta. Uskaltaisin ehdottaa, että seuraava empiirinen kaava toimii tässä:

Kuukausien lukumäärä = Työntekijöiden määrä: 20.

Eli 20 työntekijän yritys voi kokoontua kuukauden. Ja tuhannen työntekijän yritykseen voi mennä useita vuosia, sillä yrityskulttuurissa täytyy tapahtua merkittäviä muutoksia.

Täysi avoimuus: kokemus ulkomaisesta yrityksestä Buffer

Kaikki tiedot ovat avoinna Bufferissa:

Viisi tekijää vaikuttaa työntekijöiden palkkaan:

• työn tyyppi. Erityisesti meillä on erilaiset palkat tukipalveluille, insinööreille, suunnittelijoille, esimiehille jne.;
• sijoitus. Palkka riippuu aseman tasosta - 5-20 % peruspalkka. Hyväksytään myös kiinteä maksu, joka riippuu yrityksen liikevaihdosta;
• kokemus - kerroin 1,3 ammattilaiselle, 1 aloittelijalle;
• työntekijöiden sijainti. Korotuksen saatavuus ja suuruus riippuu työntekijän työpaikasta.
• työntekijöiden osallistuminen liiketoimintaan. Erityisesti työntekijä voi toimia yrityksen osakkeenomistajana tai saada sen sijaan 10 000 dollarin vuosikorotuksen.

Vladimir Kamenetsky valmistui osastolta soveltava matematiikka Pietarin ammattikorkeakoulu. Neljäntenä vuonna opiskellessaan vuonna 1993 hän perusti SoftBalance-yhtiön. Lisäksi hän valmistui Taloustieteen tiedekunta Pietari valtion yliopisto markkinoinnin johtamisen tutkinnon ja yritysjohtamisen kurssin kauppakorkeakoulussa. Vuonna 2008 hän sai MBA-tutkinnon avoin koulu liiketoimintaa.

GC "SoftBalance"
Toimiala: järjestelmäintegraatio ja ohjelmistokehitys
Henkilöstön määrä: 250
Bruttokate: 316 miljoonaa RUB
"General Director" -lehden sähköisen version tilaaja: vuodesta 2014

Vysotsky Consulting LLC
Toimiala: liikkeenjohdon konsultointi
Henkilöstön määrä: 100 työntekijää
Vuotuinen liikevaihto: 190 miljoonaa ruplaa.

16.02.2015 11:36:35

Minkä tahansa nykyaikainen johtaja pyrkii saavuttamaan yrityksensä kasvun ja kehityksen. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi hän tarvitsee pätevää, pätevää henkilöstöä, joka on täysin yhdenmukainen asemansa kanssa. Ammattitaito ja taidot. Mutta jopa rekrytoiessaan ammattilaisten tiimin, monet ovat pohtineet useammin kuin kerran, kuinka työn tuottavuutta ja työntekijöiden tehokkuutta voidaan edelleen lisätä.

Tähän pyrkiessään jokainen johtaja on vaarassa joutua myyttien vaikutuksiin tehokasta työtä henkilöstöä. Ensinnäkin monet uskovat, että asetettu tavoite on helppo saavuttaa turvautumatta motivointi- ja rohkaisumenetelmiin. Toiseksi suuren ylennetyn yrityksen johtajalla voi olla ajatus, että kaikki haluavat työskennellä täällä, ja työolosuhteet ja palkka ovat toissijaisia. Kolmas myytti on usko, että jokainen työntekijä tuntee olevansa yksinkertaisesti velkaa hänet palkkanneelle yritykselle, mikä tarkoittaa, että hän on ehdoitta omistautunut sille. Ja lopuksi, neljäs väärinkäsitys on, että voit helposti matkia työntekijöistäsi huolehtimista. Johtajat, joita nämä myytit hallitsevat, ovat tuomittuja epäonnistumaan pyrkimyksissään parantaa työntekijöiden suorituskykyä.

Kuinka lisätä henkilöstön tehokkuutta?

Henkilöstön työn tehostamiseksi on tarpeen ponnistella itse yrityksen johdon edustamana. Ensinnäkin tarvitset motivaatiota. On hyvä aloittaa selittämällä työntekijöille, että työn laatu määrää yrityksen tulot ja siten myös henkilökohtaiset tulot. Tällaisesta motivaatiosta on bonuksia. Määritä bonuksen suuruus osaston tai koko yrityksen työn tuloksen mukaan. Toinen tärkeä tekijä työn tehokkuuden parantamisessa on sosiaalinen paketti. Sisällytä siihen lisäominaisuuksia, joita voit todella toteuttaa käytännössä, ja työntekijäsi ovat todella kiitollisia organisaatiolle, mikä tarkoittaa, että he pitävät kiinni omasta työpaikka ja pyrimme tekemään laadukasta työtä.

Seuraavia menetelmiä voidaan käyttää keinona parantaa työn tehokkuutta. Jokaisella työntekijällä tulee olla selkeästi määritelty tehtävä ja odotetut tulokset sekä kriteerit työn tehokkuuden arvioimiseksi. Johdon odotukset selkeästi tuntemalla työntekijä selviytyy tehtävästä paremmin kuin jos hän on jatkuvasti hämärässä siitä, millaista vastausta työhön hän odottaa. Älä unohda, että tärkeä pointti henkilöstöjohtamisessa on kyky kommunikoida johdon kanssa. Älä lisää keinotekoisesti etäisyyttä alaisiisi. Myös kyky esittää kysymyksiä avoimesti ja saada vastauksia linjapäälliköltäsi auttaa. Yrityksen elämään aktiivisesti osallistuva työntekijä, jonka mielipide kiinnostaa johtoa, on motivoituneempi menestykseen, ei vain henkilökohtaisesti, vaan koko yrityksen kannalta. Ja tietenkään älä unohda kiitollisuutta työntekijöidesi henkilökohtaisista onnistumisista ja saavutuksista.

Toinen asia, joka joskus jää kulissien taakse, ovat työntekijöiden työolosuhteet. Tätä mekanismia voidaan käyttää myös tavoitteen saavuttamiseen. Jotta työntekijät voisivat työskennellä tehokkaasti ja tuottavasti, luo kätevimmät ja mukavat olosuhteet työvoimaa. Monet yritykset tulevat tarpeeseen luoda alue työntekijöidensä iltapäiväteetä tai kahvia varten. Tietenkin on olemassa riski, että jotkut työntekijät viipyvät siellä liian kauan, mutta sillä on useita myönteisiä puolia. Työntekijät voivat rentoutua ja rentoutua hieman epävirallisessa ympäristössä. Se kokoaa joukkueen yhteen. Ja ajankohtaisista työasioista keskustelun takana on ainoa asia, joka voi yllättäen tulla oikea päätös, joka yksin istuu työpöydällä, olisi vaikea keksiä. Älä kiellä työntekijöitä julkaisemasta valokuvia läheisistään työpaikalla. Perhe ihmiselle tulee aina olemaan tärkeämpää kuin työ. Päinvastoin, osoittamalla kiinnostusta ja huolta läheisistä saat yritykselle uskollisemman työntekijän. Älä ylikuormita toimistoelämää tarpeettomilla rituaaleilla ja perinteillä (kuten yrityksen hymnin kuuntelu työpäivän alussa).

Johtajan on tultava siihen johtopäätökseen päätavoite valvonta - tulos, ei työntekijän työllistäminen työpäivän aikana. Sinun ei tarvitse napata työntekijöitäsi jokaisesta päivän aikana juomasta teekupillisesta. Parempi käyttää enemmän aikaa hänen työnsä tuloksiin. Ja jos se on väärin, osoita se. Ei myöskään ole tarpeen liioitella sitä kaikenlaisilla rangaistuksilla ja rangaistuksilla. Johtajia ei pidä pelätä, heitä tulee kunnioittaa. Silloin työn tulos tällaisessa yrityksessä on suurempi ja työntekijän työstä saatava hyöty on suurempi. Ja tietysti kunnioittamalla alaisiasi, olemalla heille mahdollisimman rehellinen, luot sellaiset olosuhteet, että työntekijät arvostavat työtään yrityksessäsi. Tämä tarkoittaa, että he tekevät työstään mahdollisimman tehokasta yritykselle.