AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE A FEDERĂȚIA RUSĂ

UNIVERSITATEA DE STAT DE MANAGEMENT

DEPARTAMENTUL „TEORII ORGANIZARII SI MANAGEMENTULUI”

Stabilirea obiectivelor și planificarea în organizație

Realizat de _____________________

Primit de: I. V. TOMORADZE

Introducere

1. Planificare

2. Stabilirea obiectivelor

3. Planificare strategică

Concluzie

Literatură

INTRODUCERE

De unde începe meseria oricărui manager? Pentru a gestiona eficient o organizație, este necesar, în primul rând, să avem o idee clară și consecventă despre unde mergem și de ce mergem în acest fel. Această „viziune” este rezultatul a ceea ce se numește planificare.

Planificarea este functie esentiala managementul se realizează prin întocmirea planurilor de activitate ale organizației, acesteia părțile constitutive si muncitori. Baza acestui proces este stabilirea obiectivelor - alegerea țintelor care asigură mișcarea în interior direcție dată. Planificarea strategică stabilește direcția întregului sistem de planuri organizaționale pentru perioada luată în considerare.

Planificarea este un fel activitati de management asociat cu pregătirea planurilor pentru organizație în ansamblu, diviziile acesteia, subsistemele funcționale, departamentele, serviciile și angajații. Procesul de planificare constă din următoarele etape: stabilirea obiectivelor, alocarea resurselor, comunicarea planurilor către angajați. Planurile sunt clasificate în funcție de durata perioadei de planificare și nivelurile de planificare organizațională.

Stabilirea obiectivelor - stabilirea obiectivelor - este cel mai important punct de plecare al planificarii. funcție obiectivă se desfășoară printr-un număr de etape, fiecare dintre acestea corespunzând unuia sau altuia tip de stabilire a țintei: misiune, viziune, scop. Prima etapă este dezvoltarea sau rafinarea misiunii organizației, exprimând filozofia și sensul existenței acesteia. Viziunea organizației este dezvoltată pentru finală o perioadă lungăși reflectă ideea a ceea ce ar trebui să fie organizația după această perioadă.

Scopurile unei organizații sunt expresia cea mai concretă a misiunii și viziunii într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acesteia. Stabilirea acestor obiective se realizează în conformitate cu principiile dezvoltate de teoria și practica managementului. Există multe moduri diferite de a clasifica obiectivele. Fiecare dintre ele descrie specificul obiectivelor dezvoltate. Între toate obiectivele există legătură strânsăși interdependența, care ne permite să le considerăm ca pe un sistem de obiective organizației – un arbore al scopurilor.

Planificarea strategică, care a apărut în anii 60. secolul XX, în continuă evoluție. În prezent, planificarea în organizație se realizează la mai multe niveluri.

După stabilirea misiunii, dezvoltarea viziunii organizației și analizarea profilului strategic, este necesar să se determine durata perioadă strategicăîn cadrul viziunii luate în considerare și pune cele adecvate obiective strategice. Analiza internă și Mediul extern vă permite să formulați alternative și să alegeți strategia optimă de dezvoltare a organizației pentru o perioadă dată.

1. PLANIFICARE

Ce se înțelege prin planificare? Este un proces care include definirea scopurilor și obiectivelor organizației și dezvoltarea unei structuri ierarhice globale de planuri pentru unificarea și coordonarea tuturor activităților companiei.

Planificarea este un tip de activitate de management legat de pregătirea planurilor pentru organizație în ansamblu, diviziile acesteia, subsistemele funcționale, departamentele și serviciile.

Planificarea nu este întotdeauna văzută ca vedere separată Activități. Este adesea considerată ca parte a planificării strategice și a formării strategiei. Cu toate acestea, managementul și planificarea strategică nu acoperă în sine toate problemele de planificare.

Planificarea obiectivelor.

1. Determinarea direcției de dezvoltare a companiei. Lipsa unei singure direcții face dezvoltarea aproape imposibilă. LA cel mai bun caz dezvoltarea va avea loc aleatoriu și inconsecvent, contrar planurilor și intențiilor conducerii.

2. Reducerea impactului tuturor tipurilor de schimbări în exteriorul şi mediu intern. Planurile vă permit să prevedeți schimbări adecvate în mediul extern și intern și să vă pregătiți din timp pentru schimbările negative și să profitați la maximum de cele pozitive.

3. Minimizarea pierderilor din utilizarea irațională a forței de muncă și a resurselor. Planurile vă permit să raționalizați utilizarea tuturor tipurilor de resurse. Aceasta rezultă, în special, din cele menționate mai sus. Sistemul unificat de planuri asigură cel mai mult scurtătură la un scop dat.

4. Stabilirea standardelor adecvate pentru un control ulterioar. Planurile întocmite în mod corespunzător implică posibilitatea unui control efectiv asupra implementării lor.

Planificarea ca proces include următorii pași.

1. Stabilirea scopurilor și obiectivelor. Acest pas este legat de definiție setare corectăşi sistematizarea scopurilor organizaţiei. Dacă planificarea strategică este efectuată într-o organizație, atunci descompunerea ulterioară a obiectivelor principale face loc dezvoltării strategiei.

2. Dezvoltarea de strategii, programe și planuri pentru atingerea scopurilor. Strategia, ca modalitate și mijloc de atingere a obiectivelor stabilite, determină procesul de planificare ulterioară. În această etapă se precizează scopuri și obiective, se formează modalități de realizare a acestora.

3. Definiție resursele necesareși distribuția lor pe scopuri și obiective. Această etapă a procesului de planificare, precum și următoarea, reprezintă granița imediată, de fapt, a planificării și organizării implementării planurilor. Aici se determină partea materială a problemei.

4. Aducerea planurilor tuturor celor care trebuie să le realizeze, care este responsabil pentru implementarea lor. aceasta conditie necesara planificare de succes. În practică, multe planuri nu sunt realizate corect tocmai din cauza ideilor distorsionate sau lipsă ale angajaților organizației despre mijloacele și modalitățile de atingere a obiectivelor. Această etapă se limitează la funcția de motivație.

Diversitatea obiectivelor organizației conduce la necesitatea dezvoltării unui sistem de planuri de lucru interconectate care să vizeze realizarea acestora. Clasificarea întregului set de planuri ale organizației se realizează în funcție de durata perioadei de planificare și în funcție de componentele structurale ale organizației.

În funcție de durata perioadei de planificare, se disting planuri strategice, tactice și operaționale.

1. Strategic. Aceste planuri sunt legate de dezvoltarea direcțiilor de dezvoltare și a obiectivelor strategice ale organizației. Planificarea strategică va fi discutată mai detaliat mai jos. LA acest caz planificarea acoperă o perioadă de timp, de obicei 3-5 ani.

2. Tactic. Se întocmesc planuri tactice pe termen mediu, până la aproximativ 1 an. Implementarea planurilor tactice este necesară pentru implementare planuri strategice.

3. Operațional. Acest tip de plan este asociat cu Munca zilnica, stabilirea sarcinilor operaționale, implementarea, analiza situației etc.

În funcție de componentele structurale ale organizației, planurile sunt împărțite în planuri pentru organizație în ansamblu, planuri pentru unități structurale și subsisteme funcționale.

1. Planuri pentru organizație în ansamblu. Astfel de planuri sunt elaborate de conducerea de vârf a organizației și sunt obligatorii pentru implementare de către toate diviziile acesteia.

2. Planuri de unități structurale. Acestea pot fi planuri ale unităților independente de afaceri, centre de profit, divizii mai mult sau mai puțin independente ale organizației, care determină în mod independent direcțiile de implementare a planurilor generale ale organizației.

3. Planuri ale subsistemelor funcționale. Acesta este cel mai scăzut nivel de planificare organizațională. În acest caz, planurile sunt întocmite în funcție de subsistemele funcționale ale organizației - precum producție, financiar, marketing etc.

Astfel, planificarea este o etapă necesară a procesului de management. Vă permite să determinați direcția de dezvoltare a companiei, să reduceți costurile și să raționalizați utilizarea tuturor resurselor din organizație. Miezul planificării este stabilirea obiectivelor. Pe lângă stabilirea scopurilor, procesul de planificare include elaborarea de strategii, programe și planuri pentru implementarea scopurilor stabilite, determinarea resurselor necesare și aducerea planurilor la executanți.

Planurile pot fi împărțite în funcție de criteriul duratei perioadei de planificare și al componentelor structurale ale organizației. Toate planurile sunt legate între ele și reprezintă un singur sistem de planuri de organizare.

2. STABILIREA OBIECTIVELOR

Stabilirea obiectivelor - stabilirea obiectivelor, baza planificării. Există 3 tipuri de obiective: misiune, viziune și, de fapt, scopul.

Misiunea determină pentru ce a fost creată și pentru ce există organizația, dă sens și scop acțiunilor oamenilor, permițându-le să realizeze nu numai ce ar trebui să facă, ci și de ce își desfășoară acțiunile. Misiunea este o declarație care reflectă interesele societății, ale proprietarilor și ale personalului întreprinderii, dând o idee generală despre domeniul de activitate, principiile generale de lucru etc.

Misiunea este scopul existenței unei organizații.

Necesitatea definirii misiunii organizației a apărut în anii 70, când a fost necesar să se caracterizeze pe scurt organizația și principalele diferențe ale acesteia față de ceilalți, când a fost necesar să se găsească punct de start strategia organizatiei. Introducerea acestui concept într-o circulație largă se datorează următoarelor motive principale:

1) a crescut rolul controlului public, politic de stat și de altă natură asupra activităților organizațiilor;

2) proprietarii organizațiilor și-au dat seama că doar scopurile lor sau doar profitul nu mai pot fi scopul principal al organizației;

3) într-o piață saturată, organizației i se cerea să-și definească „persoana individuală”;

Funcția de analiză pedagogică pune bazele implementării celei de-a doua cel mai important tip activități de management - stabilirea scopurilor.

Un obiectiv este un rezultat preprogramat pe care o persoană ar trebui să-l primească în viitor în procesul de desfășurare a unei anumite activități.

Scopul acționează ca un factor care determină metoda și natura activității, determină mijloacele adecvate de realizare a acesteia și este nu doar un rezultat final proiectat, ci și stimulul inițial al activității. Claritatea scopului ajută la găsirea „legăturii principale” în lucrare și la concentrarea asupra acesteia. Orice obiectiv trebuie să aibă conținut complet. Scopul ar trebui să fie operațional (controlabil, diagnosticabil) în ceea ce privește determinarea rezultatului așteptat.

Orice sistem educațional este creat pentru a atinge un scop specific și este un sistem cu scop.

Stabilirea obiectivelor este procesul de formare a unui scop, procesul de implementare a acestuia. Potrivit lui Yu.A. Konarzhevsky, stabilirea obiectivelor este o operațiune responsabilă, logică și constructivă, care poate fi efectuată conform următorului algoritm: „analiza situației - luând în considerare documentele de reglementare relevante - stabilirea pe această bază a nevoilor și intereselor care trebuie satisfăcute - găsirea a) resursele și forțele disponibile pentru a satisface aceste nevoi și interese și oportunități - alegerea nevoilor sau intereselor, a căror satisfacere, având în vedere cheltuirea forțelor și mijloacelor, dă cel mai mare efect, - formularea scopului.

Procesul de stabilire a scopurilor este urmat de procesul de îndeplinire a scopului, în cadrul căruia scopul formulat, conștient al sistemului de învățământ se transformă în consecința sa - în implementarea activităților, în cadrul cărora se formează unul sau altul dintre rezultatele sale finale. .

Ca urmare, obiectivele relativ private sunt subordonate scopului principal, deși se realizează și prin implementarea obiectivelor elementelor și subsistemelor, și nu de la sine.

Obiectivele „generale” ale sistemelor complexe nu sunt simple, ele sunt proiectate în vedere generala, în termeni foarte abstracti. Pentru ca acestea să fie atinse, ele trebuie dezagregate, descompuse în scopuri mai specifice și mai specifice, dar mai puțin complexe și generale. Scopul unic al sistemului se exprimă sub formă de construcții detaliate, construcția scopurilor subsistemelor și elementelor sale, care, fiind interconectate, formează așa-numitul „arborele scopurilor”. Vârful acestui „copac” este obiectivul „general”.

Tipurile de obiective pedagogice sunt diverse. În literatura pedagogică, sunt evidențiate obiectivele de stat normative ale educației, scopurile sociale și obiectivele de inițiativă ale profesorilor și studenților înșiși.

Scopurile de stat normative ale educației sunt un exemplu de „scop general” al sistemului. Acestea sunt obiectivele cele mai generale definite în documentele guvernamentale, Standardele educaționale de stat.

Scopurile publice sunt scopuri straturi diferite societăți care reflectă nevoile, interesele și cerințele lor în educație.

Obiectivele de inițiativă sunt obiective imediate dezvoltate de un profesor practicant și de elevii săi, ținând cont de tipul instituției de învățământ, subiectul, nivelul de dezvoltare al elevului și pregătirea profesorului. Pe baza ideilor despre subiectul obiectivului inițiativei, acesta este descompus în trei grupuri de obiective:

Grupa A - scopurile formării cunoștințelor, aptitudinilor;

Grupa B. - scopurile formării de atitudini față de diverse aspecte ale vieții: societate, muncă, tema lecției, profesie, prieteni, părinți, artă etc.;

Grupa C - scopuri de formare activitate creativă, dezvoltarea abilităților, înclinațiilor, intereselor elevilor.

În structura principalelor funcții de management, scopul joacă rolul unui factor de coloană vertebrală.

Planificare. Managementul sistemelor educaționale trebuie să determine rezultatele așteptate în viitor, să analizeze oportunitățile existente pentru a le atinge, să determine componența și structura acțiunilor viitoare, să anticipeze și să evalueze consecințele acestora. Toate aceste sarcini sunt rezolvate în procesul de planificare.

Scopul planificării este dezvoltarea unității de acțiune între manageri (șefii unei instituții de învățământ, profesori, educatori etc.) și interpreți în stabilirea principalelor activități.

Un plan este un document care reflectă activitățile pentru implementare anumite tipuri se indică activitățile, termenele de execuție și responsabilii de execuție.

Planificarea este baza managementului atât în ​​plan socio-economic, cât și în domenii pedagogice Activități. Dezvoltarea și implementarea planului sunt două etape principale ale ciclului de management. Întocmirea planului de lucru al unei instituții de învățământ este, în esență, adoptarea celei mai importante decizii de management. Planul reflectă întregul sistem de management al școlii.

Puteți planifica activitatea școlii în funcție de scopuri, obiecte de management, subiecte de management, timp etc.

Calitatea planificării determină în mare măsură nivelul conducerii intrașcolare. Abundența evenimentelor fără a ține cont de capacitățile reale ale interpreților și de factorul timpului lor disponibil este la fel de ineficientă ca planurile superficiale, cu capacitate redusă și nespecifice. Încălcarea condiției de optimitate este cauza principală a formalismului în pregătirea planului și, drept consecință - formalismul în implementarea acestuia în activitati practice conducătorii şi cadrele didactice ale şcolilor.

Experiența managementului arată că planificarea este eficientă dacă ia în considerare caracteristici specifice:

specific profesori;

instituție de învățământ specifică;

Mediul și condițiile reale;

Caracteristicile individuale ale celor care vor implementa activitățile în practică.

Experiența practică ne permite să formulăm următoarele cerințe de bază pentru planificare:

Unitatea de stabilire a obiectivelor și a rezultatelor implementării; - unitatea planificării pe termen lung și pe termen scurt;

Implementarea principiului îmbinării principiilor statale și publice în elaborarea previziunilor și planurilor;

Asigurarea naturii integrate a prognozei si planificarii;

Stabilitatea și flexibilitatea planificării bazate pe prognoze.

Documentația școlară care reflectă planificarea include planul anual de activitate educațională a unei instituții de învățământ; planul lunar de lucru al instituției de învățământ; planul de lucru săptămânal al directorului (managerului) și al adjuncților acestuia; plan de muncă profesor; calendar-planificarea tematică a profesorului; plan tematic profesori; Planul lecției profesori; plan pentru a continua eveniment educativ; un plan de muncă colectivă, un plan de muncă al unui profesor al unei instituții de învățământ preșcolar etc.

Planul nu poate oferi o viziune holistică a problemei, el reflectă doar procesul pas cu pas de rezolvare a acesteia. O analiză a diferitelor planuri arată că „pașii” planului (activitățile individuale), de regulă, nu au legătură între ele.

Întrebarea 10. Organizare.

Organizarea înseamnă structură, structură și combinație, precum și o aranjare bună, planificată, deliberată a ceva. Prin urmare, în sociologie, termenul „organizație” este de obicei considerat în trei sensuri diferite: ca obiect (fenomen); ca proces de management; ca impact sau acțiune (ajustare a ceva). Să caracterizăm pe scurt toate cele trei concepte.

O organizație ca obiect este o coaliție artificială de oameni care este un element sau o parte a unei structuri sociale și performanțe anumite funcții. De exemplu, acestea sunt întreprinderi, firme, bănci, autorități, instituții, sindicate voluntare create pe o bază profesională sau de altă natură.

Organizația ca proces este un ansamblu de operațiuni care asigură relația dintre componentele sistemului în procesul existenței sale. Acesta este un tip de activitate care include repartizarea funcțiilor între membrii acestei echipe, asigurarea interacțiunii între participanți, monitorizarea executării instrucțiunilor și ordinelor funcționarilor superiori, distribuirea fondurilor materiale și bănești. În acest sens, organizația nu este altceva decât un proces de gestionare a activităților oamenilor.

Structura de management organizaţional (OSU) Componente constitutive (OSU) Clasificarea OSU.

OSU - un set de unități funcționale specializate interconectate în procesul de fundamentare, dezvoltare, adoptare și implementare decizii de management. Grafic, cel mai adesea este reprezentat sub forma unei diagrame ierarhice care arată compoziția, subordonarea și relațiile unităților structurale ale organizației. Structura de management organizațional (OSU) este un set de elemente interconectate și legături de management.

OSU exprimă relația de putere și subordonare, care sunt consacrate legal documente normative(cartă, regulamente privind diviziile, fișele postului etc.).

Elementele sunt servicii, grupuri și lucrători care îndeplinesc anumite funcții de conducere în conformitate cu principiile acceptate de specializare.

Link-urile includ mai multe elemente.

Relațiile dintre elemente sunt susținute de legături, care sunt de obicei împărțite în:

* orizontal si vertical;

* liniar și funcțional;

* formale și informale;

* directe și indirecte.

Tipuri de OSS:

Structura ierarhică de conducere. Structura ierarhică de management - structura organizationala management, în care predomină legăturile verticale, când nivelurile superioare au puteri decisive în luarea deciziilor, iar aceste decizii sunt strict obligatorii pentru nivelurile inferioare.

Structura de management al inovației și producției. Structura de management al inovației și producției - o structură de management care prevede separarea: - conducerea departamentelor care îndeplinesc funcții inovatoare: planificare strategică, dezvoltare și pregătire pentru producția de noi produse; și - în fiecare zi Managementul operational producție și comercializare bine stabilită a produselor stăpânite.

Structura de control liniară. Structura liniară de management - relația dintre lideri și organele subordonate în sisteme pe mai multe niveluri control, în care veriga superioară concentrează toate funcțiile de control, iar obiectul de control execută comenzi de control numai ale subiectului său de control.

Structura de management liniar-funcțională. Structura de conducere liniar-funcțională - structura organelor de conducere, formată din: unități liniare care desfășoară activitatea principală în organizație; și unități funcționale de service. Cu managementul liniar-funcțional, unitățile de linie iau decizii, iar unitățile funcționale informează și ajută managerul de linie să dezvolte și să adopte solutii specifice. Elementele structurii de conducere sunt legăturile de management și legăturile dintre ele.

„Dacă ne punem sarcina de a îmbunătăți organizația fără a-i specifica obiectivele, riscăm să sugerăm modalități mai bune de a îndeplini funcții inutile sau moduri mai bune nesatisfăcător rezultate finale", - J. O "Shaughnessy.

„93% dintre oameni au un vis care poate fi împlinit înainte de sfârșitul săptămânii și îl transformă într-un vis al vieții.”

„Nu vă fixați un obiectiv prea mic. Dacă nu doriți mare lucru, atunci nu veți realiza mare lucru.” Jim Rohn.

Ține minte, dacă planurile tale nu sunt susținute de activitatea mâinilor, picioarelor, limbii și capului, atunci întreaga putere a acestor obiective și planuri devine egală cu zero.

• Determinați obiectivele generale și particulare în mod specific (adică, astfel încât să puteți verifica dacă scopul a fost atins sau nu);
• Pentru a obține acceptarea sarcinilor de către executanți, de ex. disponibilitatea de a le îndeplini;
• Definiți obiectivele private astfel încât rezultat general era cât mai aproape de posibil, din punct de vedere al utilităţii sale.

trebuie respectate următoarele reguli:

• Asigurarea faptului că obiectivul general este cunoscut și înțeles de toți cei care îl vor implementa se face cel mai bine atunci când interpreții participă la stabilirea acestui obiectiv.
• Este necesar să se asigure că setul de scopuri private asigură realizarea unui scop comun.
• Atunci când discutăm despre obiective private, este imperativ să cădeți de acord asupra tuturor legăturilor, adică să stabiliți de la cine și ce se așteaptă fiecare interpret pentru a-și finaliza munca. Aceste conexiuni trebuie controlate și coordonate de către lider.

Metode de stabilire a obiectivelor

• A determina domenii-cheie propria viata. Încercați să păstrați „numărul magic” 7+2. Fixați zonele cheie selectate pe hârtie.
  • De exemplu: eu însumi (abilitățile mele, pacea interioară, fericirea), munca, familia, stilul de viață (acasă, viață, lucruri bune) etc.
• Determină valorile de bază ale vieții tale. De asemenea, este de dorit să nu fie foarte mulți dintre ei (7 ± 2), să se concentreze cu adevărat pe ceea ce este de o importanță capitală pentru tine. Scrie-le.
  • De exemplu:
    • Creștere și dezvoltare personală, auto-îmbunătățire;
    • Profesionalism;
    • Libertate, independență;
    • Bunăstare etc.
• Notează-ți principalele obiective ale vieții tale în acest moment. Încercați să nu aveți prea multe dintre ele, astfel încât lista să cuprindă cele mai semnificative obiective.
  • De exemplu:
    • Deveniți șeful departamentului de marketing al firmelor;
    • „Unwind” marca X;
    • Obține o a doua studii superioare;
    • Îmbunătățiți sănătatea;
    • Construiți o cabană cu o baie etc.
• În această etapă, este important să scrieți nu doar fanteziile și vise, ci să efectuați imediat o „specificare a rezultatului” sau să verificați obiectivele pentru respectarea criteriilor calitative, de exemplu, Smart.
• Evaluați relația dintre obiective conform criteriului: „atingerea scopului A va contribui la, va ajuta la atingerea scopului B”. Arată asta sub formă de diagramă.
• Evaluați contribuția fiecărui obiectiv la valoare. Pentru a face acest lucru, puteți folosi matricea „obiective – valori”, în care sunt setați coeficienți simpli sau ponderați (de exemplu: 0 - neimportant, 1 - important, 2 - foarte important). Completarea matricei obiective-valori este, de fapt, cel mai simplu mod de a „calcula” obiectivele.
• Prioritizează - creează o ierarhie de obiective. În același timp, coeficienții obținuți în coloana „Rezultat” din matricea „obiective – valori” pot fi deja considerați în sine ca o evaluare a priorității obiectivelor. Dar prioritizarea este o sarcină responsabilă și creativă care nu poate fi rezolvată mecanic, doar prin evaluări numerice. Există o serie de reguli de prioritizare, a căror aplicare va ajuta la efectuarea unei ajustări calitative a priorităților „calculate”:
  • Valorile de bază (declarațiile de misiune, strategie) dictează obiectivele de bază. Astfel, cea mai mare prioritate ar trebui să fie scopurile, a căror realizare contribuie la realizarea obiectivelor principale ale individului;
  • La stabilirea priorităților, este necesar să se asigure continuitatea între trecut și viitor. Obiectivele prioritare ar trebui să includă în egală măsură obiectivele pe termen lung (întreaga viață), pe termen mediu (3-5 ani), pe termen scurt (până la 1 an);
  • Cu cât obiectivul este mai promițător (pe termen lung), cu atât motivația de a-l atinge este mai scăzută. Dacă toate obiectivele prioritare sunt pe termen lung, atunci există probabilitate reală renunță la ele și nu ajunge niciodată la ei. Nu ar trebui să existe mai mult de trei obiective prioritare pe termen lung și, de preferință, unul;
  • Când stabiliți priorități, trebuie să vă amintiți că „de actualitate” (urgent) și „important” sunt două lucruri diferite. Nu poți sacrifica obiectivele principale de dragul problemelor de moment!

Arborele obiectivelor

Cea mai dezvoltată metodă de stabilire a obiectivelor este sistemul de proceduri pentru formarea unui „arborele scopurilor”.

Dezvoltarea se realizează prin descompunere secvențială scopul principal sub-obiective conform următoarelor reguli:

• Declarația scopului ar trebui să descrie rezultatele dorite (condiții, elemente etc.), dar nu și acțiunile necesare pentru a le atinge;
• Formularea scopului principal (general) ar trebui să descrie rezultatul final;
• Conținutul scopului principal ar trebui extins într-o structură ierarhică a subscopurilor în așa fel încât atingerea subscopurilor fiecărui nivel ulterior să devină o condiție necesară și suficientă pentru atingerea scopurilor acestui nivel;
• La fiecare nivel, subobiectivele trebuie să fie independente și nederivabile unele de altele;
• Descompunerea se oprește când se atinge un anumit nivel elementar, când formularea subscopului ne permite să trecem la implementarea lui fără alte explicații.

În general, principiul „arborelului scopurilor” asigură interconectarea multor obiective continut diferit(economice, sociale, politice, spirituale), coordonarea lor pentru atingerea scopului principal, comun. Ghidurile principale ale obiectivelor dezvoltarea calitatii comunități, sisteme de relații sociale.

Formarea „arborelului scopurilor” are loc după principiul „de la general la particular”. În vârf este obiectivul principal. Este împărțit în componente separate - în scopuri intermediare (obiective - mijloace), de a căror implementare depinde realizarea sa. Obiectivele intermediare, la rândul lor, sunt împărțite în altele mai specifice și așa mai departe. Se realizează astfel specificarea maximă a activităților de management. Acest principiu este în esență strategie generală proces managementul social, posibilitatea de a-l da sistemicăși formează un sistem specific de dependență care vă permite să determinați locul și rolul fiecărui obiectiv în procesul de implementare a acestuia, să le distingeți în funcție de gradul de importanță în conditiile existente activitati de management.

Stabilirea obiectivelor

• Sarcina numărul 1:

Pe o nouă foaie de hârtie, scrieți cinci obiective importante pe care doriți să le atingeți pentru tot restul vieții. Încearcă să pictezi pentru tine o posibilă imagine a ta viata viitoare si incearca sa instalezi obiective clare care pot fi transformate în acțiuni directe.

• Sarcina numărul 2:

Diferențiază-ți obiectivele de viață în funcție de criterii de timp. Introduceți în coloanele formularului pregătit toate obiectivele dorite pentru viitorul apropiat și îndepărtat.

• Obiectivele vieții.
• Dorințe personale:
  • Obiective pe termen mediu (pentru 5 ani).
  • Obiective pe termen scurt (pentru următoarele 12 luni).
• Obiective profesionale:
  • Pe termen lung (obiective de viață).
  • Pe termen mediu (pentru 5 ani).
  • Obiective pe termen scurt (pentru 12 luni).

După ce fiecare și-a clarificat pentru el însuși problema obiectivelor personale și profesionale, se propune să finalizeze o serie de sarcini pentru a analiza resursele personale și a selecta mijloacele pentru atingerea obiectivelor.

• Sarcina numărul 3. Analiza mijloacelor finale:

Luați în considerare ce mijloace (personale, profesionale, financiare, resurse de timp) sunt necesare pentru a vă atinge obiectivele și comparați imaginea ideală situație reală. Pentru a face acest lucru, selectați cinci obiective importante și stabiliți ce resurse sunt necesare pentru a le atinge, verificați ce mai trebuie să realizați și ce să începeți pentru a vă apropia de obiectiv.

Se propune completarea tabelului:

1. Ţintă.
2. Fonduri.
3. Ce este disponibil.
4. Ce altceva este necesar.

• Sarcina numărul 4:

Ultima fază a procesului de stabilire a obiectivelor este formularea concretă a obiectivelor practice pentru etapa ulterioară de planificare. În același timp, trebuie să ne amintim că scopul are sens doar atunci când sunt stabilite termenele pentru implementarea lui și sunt formulate rezultatele dorite.

Formulați rezultatele obiectivelor dorite, verificați din nou planurile pentru fezabilitatea lor și stabiliți un interval de timp pentru implementarea lor. În plus, stabilește-ți obiective pe termen scurt care vor contribui la atingerea obiectivelor tale globale, pe termen lung (completează tabelul).

1. Sfera vieții.
2. Țelul vieții.
3. Semnificaţie.
4. Perioada de implementare.
5. scopuri practice.
6. Controlul termenului limită.

Lucrul cu scop

Să începem din momentul în care există doar dorința de a schimba ceva în viața ta, dar încă nu este clar ce anume și cum să faci.

• Decide ce anume și în ce zonă vrei. Fără restricții, fără „trebuie” și „ar trebui”! Doar „vrei”, „like” și așa mai departe. Poți merge de la opus și enumera tot ceea ce nu ți se potrivește în viață, stabilește în schimb ce vrei.
• Formulați un obiectiv în conformitate cu criteriile Smart sau Clear sau Pure. Ce model de stabilire a obiectivelor să alegeți depinde de dvs.
• Scopul ar trebui să fie împărțit în câteva obiective mai mici, iar acestea, la rândul lor, în altele și mai mici.

Pentru a face acest lucru, puteți folosi așa-numitele hărți mentale.

hărți mentale(sunt hărți mentale, „carduri inteligente”, carduri de intelect și așa mai departe) - acesta este un simplu și foarte mod eficient transformând practic orice obiective în planuri de acțiune. Hărțile mentale sunt folosite foarte activ în managementul vieții. Ele vă permit să luați în considerare vizual ce și cum să faceți pentru a atinge obiectivul, să determinați ce acțiuni ar trebui luate, ce resurse veți avea nevoie.

De obicei, hărțile mentale sunt desenate sub forma unei diagrame cu un centru și „ramuri” radiind din acesta. Pe ramuri așezi explicații sau desene.

Când întocmești o hartă mentală, obiectivul sau sarcina ta este plasată în centru. Pe ramuri divergente marcați Cuvinte cheie Aceste cuvinte ar trebui să trezească emoție în tine. Urmăriți-vă asociațiile și lăsați-vă imaginația să zboare. Noi asociații apar din fiecare ramură. Aceste noi legături se numesc ramuri de nivel al doilea. Harta mentală poate fi extinsă aproape la infinit, dar psihologii recomandă să nu faci mai mult de patru niveluri pentru ușurință de înțelegere.

Luați în considerare opțiunea de a desena o hartă mentală manual. Luați o foaie de hârtie. În centru, desenați oricare figură geometricăși scrie în el scopul tău principal clar și corect formulat. Împărțiți acest obiectiv principal în câteva obiective mai mici. Desenați cercuri mai mici și umpleți-le cu aceleași obiective bine definite ale celui de-al doilea nivel. În același timp, conectați ținta principală cu ținte mici cu linii sau săgeți. Dacă este necesar, aceste obiective mici pot fi împărțite în mod similar în altele și mai mici, iar acestea, la rândul lor, în altele și mai mici. Nu aduceți detaliile până la absurd. De regulă, trei sau patru niveluri sunt suficiente.

Dacă doriți, puteți adăuga imagini și desene pe harta mentală, puteți utiliza diferite culori pentru designul acesteia și așa mai departe. Toate acestea vor face harta ta mentală mai emoțională și mai vie. Odată ce ați atins nivelul de fragmentare a obiectivelor dorite, lângă fiecare obiectiv, scrieți o listă de acțiuni simple și specifice pe care trebuie să le întreprindeți pentru a-l atinge.

De exemplu:

• A ajunge la o intelegere.
• A pregati.
• A sti.
• A raporta.
• Atribui.

Nivelul de detaliu al acțiunilor planificate îl determinați singur. Acum rămâne doar să stabiliți datele exacte pentru implementarea acestor acțiuni și să le coordonați cu planul dvs., dacă există deja unul. Astfel, in final, ai un plan de actiune clar si specific pentru a-ti atinge scopul. Rămâne doar să o implementăm!

inteligent- abrevierea S.M.A.R.T are propria sa decodare, unde fiecare literă indică unul dintre criteriile de corectitudine a formulării scopului:

• Specific - scopul trebuie să fie specific și clar.
• Măsurabil - Scopul trebuie să fie măsurabil.
• Realizabil - Scopul trebuie să fie realizabil.

Realist/rezonabil/relevanță – scopul trebuie să fie realist (în alte cazuri, acceptabil sau relevant). Limitat în timp - ținta trebuie să fie limitată în timp.

De exemplu: "Vreau să obțin mai mulți bani. Acesta este scopul meu!" Bazat Criterii inteligente acest obiectiv este, cel puțin, vag și neclar (ce înseamnă mai mulți bani?), incomensurabil (cu cât mai mult? Cât mai exact?), nelimitat în timp (când? Până la ce dată?). Cu această formulare, probabilitatea de a atinge obiectivul este extrem de scăzută. Sau rezultatul va fi complet nesatisfăcător: la urma urmei, a obține încă o rublă înseamnă și „a obține mai mulți bani”.

Modelele Clear și Pure sunt folosite în mod similar, dar criteriile lor sunt în mod natural diferite de modelul Smart. În ciuda faptului că aceste modele sunt mult mai puțin cunoscute și mai puțin populare decât Smart, nu sunt mai puțin eficiente.

Conform modelului C.L.E. A.R. scopul ar trebui să fie:

• Reprezentând provocarea.
• Legal.
• Eco-friendly.
• Acceptabil.
• formulate în scris.

În consecință, conform modelului P.U.R. E. scopul ar trebui să fie:

• pozitiv.
• de inteles.
• relevante.
• Etic.

Toate cazurile pot fi clasificate după criteriile de urgență și importanță. Cheia succesului constă în a învăța să separe aceste două concepte și în a clasifica cu pricepere sarcinile într-una din cele patru categorii:

• Important și urgent.
• Important, dar nu urgent.
• Nu important, dar urgent.
• Nu este important și nu urgent.

Efectuați mai întâi toate sarcinile A, apoi sarcinile B, apoi sarcinile C și nu faceți niciodată sarcinile D.

O experienta: Am făcut următoarele: fiecare sarcină pe care am decis să o fac a fost înregistrată în coloana sarcinii. În plus, pentru fiecare sarcină a fost stabilită o valoare în câmpul de importanță de la 1 la 3,3 - sarcini foarte importante care mă îndreaptă spre atingerea obiectivelor mele. Sarcinile cu importanță 2 sunt sarcini cu importanță normală, muncă în plus pe proiect, instruire, citire articole despre testare și automatizare. Importanța 1 a primit sarcini neimportante care au avut un efect îndoielnic, după o săptămână nici nu-ți vei mai aminti dacă ai făcut-o sau nu.

Când a fost introdus numărul din coloana „Importanță”, am ales o valoare de la 1 la 3 în coloana „Urgență” pentru sarcină. 3 primite sarcini urgente, care trebuia finalizat în timpul zilei, sau „până ieri”. 2 - o sarcină pentru o perioadă mai mare de o zi. 1 a primit sarcini fără un anumit termen limită sau cu un termen limită de o săptămână sau mai mult.

În plus, conform formulei (P = (I-1) * 3 + U, unde P - prioritate, I - importanță, importanță, U - urgență, urgență), prioritatea sarcinii a fost calculată (automat) într-un astfel de modul în care cele mai importante au primit sarcinile cu cea mai mare prioritate, urgența a distribuit prioritatea între sarcinile de importanță egală. Astfel, fiecare sarcină a primit o prioritate de la 1 la 9. Sortarea sarcinilor în ordinea descrescătoare a priorității mi-a oferit un indiciu clar pentru ce sarcină să fac acum (de la 9 la 1). La finalizare, sarcina a fost marcată ca finalizată, ceea ce m-a ajutat să mă concentrez pe următoarea sarcină.

Metode de stabilire a obiectivelor

• Înregistrați-vă progresul. Este important să vă revizuiți progresul. Acest lucru vă va ajuta să determinați ritmul planului dvs., echilibrul dintre ceea ce a fost realizat și nu. rezultate atinse. Este imposibil să păstrați totul în memorie, prin urmare, notând toate detaliile, nu veți uita nimic și sistematizați informațiile.
• Căutați sprijin. Nu acţiona singur. Rămânând singur cu problemele tale, întârzi doar timpul pentru a-ți atinge scopul prețuit. Luați în considerare unde puteți obține ajutor. De fapt, îl poți obține peste tot - pe forum, la serviciu, în familie, printre prieteni și cunoștințe, poate exista întotdeauna o persoană care te poate ajuta. În plus, puteți găsi oameni cu gânduri asemănătoare: un cap este bun, dar doi este mai bine.

Modalități de stabilire a obiectivelor de la lider

Una dintre cele mai importante sarcini ale unui lider- sa asigure stabilirea obiectivelor generale si a obiectivelor private pentru fiecare angajat. Există trei moduri principale de a rezolva problemele de stabilire a obiectivelor.

• Liderul însuși determină obiectivul general pentru întreaga echipă și obiectivele private pentru subordonați și apoi emite sarcini individuale.
• Liderul stabilește în mod independent obiectivele generale și particulare, apoi organizează discuția lor și, pe baza rezultatelor discuției, ajustează în mod independent obiectivele, formulează și emite sarcini.
• Liderul dezvoltă un proiect cu un scop comun. Împreună cu angajații, el discută și corectează. Conform sugestiilor sale, angajații înșiși își dezvoltă obiective, iar managerul discută propunerile sale cu toată lumea. Abia după aceea discută cu toată lumea toate obiectivele private și le aprobă.

Modul în care interpretul este inclus în dezvoltarea obiectivelor, distribuția muncii și modul în care primește diverse sarciniîi afectează direct motivaţia. Apartenența primei metode la stilul de conducere autoritar este destul de evidentă. Liderul se poate limita la faptul că scopul general este cunoscut doar de el, iar toți ceilalți lucrează la sarcini. Dar nu poate spera că subordonații săi se vor strădui pentru rezultate înalte.

Liderul care acționează conform celui de-al doilea scenariu face ceva pentru a-și motiva mai bine subalternii: scopul comun este cunoscut de toți cei care vor lucra la el, fiecăruia i se dă o sarcină care este înțeleasă și acceptată. Aceste momente sunt foarte semnificative din punct de vedere al motivației. Cu această metodă de stabilire a obiectivelor, liderul menține minim necesar, în care se poate conta în general pe un fel de interes al subalternilor pentru lucrare.

Cele mai bune condiții de motivare sunt create de a treia modalitate de stabilire a obiectivelor. Este consumatoare de timp, necesită ca managerul să fie capabil să organizeze o discuție colectivă a deciziilor și durează relativ mult timp. La stabilirea unor obiective mari, este indispensabil, deoarece este capabil să ofere cea mai mare motivație subordonaților. În cursul unui astfel de studiu și ajustări comune, orice angajat este capabil să evalueze mai adecvat toate punctele care sunt importante pentru evaluarea posibilității de realizare a rezultatului.

Deci, procedura corectă de stabilire a obiectivelor necesită ca liderul să:

• Determinați obiectivele generale și particulare în mod specific, adică astfel încât să puteți verifica dacă scopul a fost atins sau nu;
• Asigurarea integralității scopurilor private necesare realizării generale;
• Asigurați-vă că sarcinile sunt înțelese de către executanți;
• Pentru a obține acceptarea sarcinilor de către executanți, adică disponibilitatea de a le îndeplini;
• Evidențiați comunicările (interne și externe) care trebuie controlate și coordonate;
• Definiți obiective parțiale astfel încât rezultatul general să fie cât mai aproape de ceea ce este posibil în ceea ce privește utilitatea sa.

Este legătura stabilită în cursul stabilirii obiectivelor între privat (individ) și scopuri comune poate fi considerată principala condiţie motivatoare. Pentru a face acest lucru, procedura de stabilire a obiectivelor trebuie neapărat implementată ca procedură munca în comun.

Dacă liderul dorește ca obiectivele să fie nu numai înțelese de toți angajații, ci și acceptate de aceștia ca fiind ale lor și ar avea o forță motivatoare, trebuie să respectați următoarele reguli:

• Interpreții ar trebui să fie implicați în stabilirea obiectivelor.
• Nu vă fixați obiective prea departe. Cu cât ținta este mai aproape, cu atât se mobilizează mai mult.
• Stabilirea plămânilor pentru atingerea obiectivelor nu mobilizează, ci descurajează.
• O persoană este mai activă și depune mai multe eforturi pentru a atinge obiectivele pe care și le-a stabilit. Este necesar să le oferi subordonaților posibilitatea de a-și formula propriile obiective, dar asigurați-vă că le discutați cu ei.
• Este imposibil să se permită stabilirea nespecifică a obiectivelor, deoarece acestea sunt incontrolabile.
• Setul de obiective particulare ar trebui să constituie un scop comun.
• Dacă interpretul se îndoiește că poate finaliza sarcina primită la timp, nu trebuie să apelați la comandă, trebuie să înțelegeți sursa dificultăților.
• Când discutăm despre obiectivele private, este imperativ să cădeți de acord asupra tuturor legăturilor, adică să stabiliți: de la cine și ce așteaptă fiecare interpret pentru a-și face treaba. Aceste conexiuni trebuie controlate și coordonate de către lider.

Control- o funcție necesară, dar cel mai adesea provoacă pe cei care sunt controlați, disconfort. La fel ca metodele de stabilire a obiectivelor, metodele de control pot fi diferite în funcție de stilul de conducere implementat.

Dacă managerul are motive să nu aibă încredere în calificările sau responsabilitatea unuia dintre interpreți, el îl poate controla strâns. Dacă are de-a face cu un angajat calificat și responsabil, atunci un control strict aici va face doar rău.

Opțiuni de control

• Liderul controlează munca subordonaților, făcând-o întotdeauna în mod neașteptat pentru ei. Subordonații știu că în orice moment munca lor poate deveni obiect de control. Nu discută cu subordonații săi cum vor elimina deficiențele identificate, crezând că aceasta este problema lor. Determină doar timpul pentru care totul ar trebui readus la normal.
• Conducătorul controlează rareori munca curentă a subordonaților, în special a celor care, în opinia sa, își fac treaba bine. Atunci când unele neajunsuri sunt descoperite brusc, el le consideră întâmplătoare și nu este înclinat să aplice sancțiuni subordonaților, ci se limitează la a le cere să nu mai facă greșeli similare pe viitor.
• Liderul supraveghează în mod regulat munca subordonaților. În același timp, aceștia sunt informați în prealabil despre viitorul control și sunt invitați să se pregătească pentru acesta. Conducator la fel de interesat atât de succese, cât și de dificultăți. Greșelile nu sunt tratate ca greșeli. După ce am văzut lucrarea lider subordonat Asigurați-vă că discutați cu el ce și cum să faceți pentru a elimina deficiențele și dificultățile identificate.

Prima metodă poate acționa ca un anti-motivator, deoarece dă subordonatului impresia de neîncredere din partea liderului, îi scade stima de sine a abilităților. Această metodă poate fi aplicată doar acelor angajați în care managerul are motive să nu aibă încredere.

A doua cale nici nu oferă componentă necesară management - părere.

A treia opțiune de control este cea mai rațională.

Controlul poate și ar trebui să rezolve alte probleme, și anume:

• Subliniați atenția, încrederea și atitudine respectuoasă angajatului, crescându-i astfel stima de sine;
• Creați o dispoziție emoțională pozitivă în subordonat și îndepărtați-vă de comunicarea nedorită stres emoțional- resentimente, iritare etc.;
• Obţine de la subordonat o atitudine pozitivă faţă de criticiînțelegerea și acceptarea criticilor, disponibilitatea de a corecta deficiențele;
• Obține comentarii de la angajat cu privire la organizare și condițiile de muncă;
• Stabiliți împreună cu subordonatul ce, când și cum să remediați și dacă are nevoie de ajutor.

În general, pentru a face controlul mai eficient, ar trebui să urmați o serie de reguli simple care au fost testate în practică de mulți lideri și le-au adus succes:

• Controlul ar trebui să fie regulat și nu neașteptat. Nu ar trebui să se limiteze la incidente individuale.
• Nu este necesar să te străduiești să controlezi totul, este mai bine să te concentrezi pe cele mai importante puncte.
• Nu este nevoie să utilizați controlul ascuns. Pe lângă resentimente, supărare și tensiune în relații, nu aduce nimic.
• Controlând, trebuie să încerci să identifici nu numai deficiențele, ci și succesele.
• Nu ar trebui să existe zone de lucru necontrolate.
• Rezultatele controlului trebuie comunicate subordonatului. Rezultatele negative ale controlului sunt inutile dacă nu se discută imediat și se găsesc modalități de eliminare a deficiențelor.
• Conversația în urma rezultatelor controlului ar trebui să fie constructivă.
• Este important ca subordonatul să tragă cu adevărat (și nu formal) concluziile potrivite pentru el însuși.
• Controlul este o funcție necesară, dar cel mai adesea provoacă senzații neplăcute la cei care sunt controlați. La fel ca metodele de stabilire a obiectivelor, metodele de control pot fi diferite în funcție de stilul de conducere implementat.

Aspecte legate de obiectivele profesionale ale managerului

Discutați obiectivele cu subordonații. Scopul, la formularea căruia angajatul participă personal, devine, într-un fel, scopul său personal și, prin urmare, motivul. Cu cât mai mulți subalterni au oportunitatea de a participa la selectarea și stabilirea obiectivelor, cu atât mai puțin timp și efort va fi nevoie pentru a-i convinge în viitor! Golurile dictate de sus sunt scopuri proaste, fie și doar pentru că sunt „străine”, iar fiecare persoană este interesată de ale lui. Implicarea angajaților în stabilirea obiectivelor creează un sentiment de apartenență la companie, a cărui importanță nu poate fi supraestimată, ca să nu mai vorbim de economisirea timpului și efortului managerului.

La elaborarea obiectivelor, trebuie luată în considerare următoarea circumstanță: obiectivele pe termen scurt contribuie la mobilizarea internă într-o măsură mult mai mare decât cele pe termen lung. Gândiți-vă singur: una este când sunt două săptămâni înainte de examen, alta este când este doar o noapte înainte. Prin urmare, experții recomandă împărțirea obiectivelor pe termen scurt în unele intermediare (de exemplu, anuale, trimestriale, lunare și chiar săptămânale).

Nu ar trebui să-ți stabilești prea multe obiective. Cine preia totul, adesea nu face nimic. Cantitatea de muncă ar trebui să fie proporțională cu capacitățile echipei și ale tale. Este mai bine să vă concentrați pe câteva ținte: în acest sens, un pițigoi în mâini este de preferat unei plăcinte pe cer. Continuând această analogie, observ că în management, câteva țâțe în mâini după un timp se transformă într-o macara.

„Metoda de stabilire a obiectivelor pas cu pas”, dezvoltat de M. Woodcock și D. Francis. Pentru stabilirea obiectivelor atât personale, cât și profesionale. Pasul unu - Clarificarea detaliilor: analiză situatia actualași un răspuns la întrebarea ce ai vrea să obții. Acest lucru necesită imaginație și o anumită libertate față de restricții nerezonabile, care în acest moment luate de la sine înțelese de tine. Curajul în stabilirea obiectivelor nu ar trebui, desigur, să se limiteze la imprudența și pierderea simțului realității.

pasul doi- Explorarea oportunităților. În primul rând, din cauza caracteristicilor personale, sub influența emoțiilor, liderul poate uneori să nu întreprindă unele acțiuni care sunt adecvate într-o situație dată. Versiunea extremă a acestui lucru este exprimată prin fraza: „Nu am avut altă opțiune”. Înseamnă că managerii nu văd sau nu pot vedea toate oportunitățile disponibile. Pentru a nu ajunge la extreme, trebuie doar să știi că părerea „Nu am avut altă opțiune” nu este niciodată adevărată. În al doilea rând, dacă managerul a identificat toate oportunitățile reale disponibile pentru a-și atinge obiectivele, se poate dovedi că unele dintre ele să contrazică propriile valori sau să provoace dificultăți excesive celor din jur. În acest caz, va trebui să decideți cât de acceptabile sunt aceste posibilități, dar, în teorie, ele nu ar trebui totuși ignorate. Primul lucru de făcut pentru a afla posibilitățile este să găsești (instalezi) cât mai multe dintre ele, indiferent dacă îți plac sau nu, dacă se potrivesc nevoilor tale. principii etice sau nu se potrivesc. Un anumit număr de posibilități pot (și ar trebui) să fie eliminate, dar este corect din punct de vedere psihologic să faceți acest lucru după ce au fost identificate toate acțiunile posibile. Primul pas se încheie cu crearea unei liste de oportunități pentru atingerea obiectivului.

Pasul trei- decizi ce ai nevoie. Pentru a implementa acest pas, se recomandă să răspunzi la trei întrebări: care dintre valorile tale personale sunt cele mai importante pentru tine? Cât de mult risc sunteți dispus (și capabil) să vă asumați? Cum îi vor afecta deciziile pe cei din jurul tău?

Pasul patru- alegere. De fapt, asta înseamnă că decizi să direcționezi eforturile într-una (sau mai multe) direcții posibile, abandonând altele. Desigur, nu există metode care să vă permită să faceți o alegere fără erori dintre opțiunile disponibile. Alegând cel mai atractiv și promițător curs de acțiune, nu puteți fi sigur că acesta este cazul. În același timp, ar trebui luate în considerare câteva puncte pur psihologice: îndoielile în procesul de selecție sunt destul de acceptabile. Dar dacă ai făcut o alegere, atunci acționează. O persoană inteligentă se îndoiește înainte de a lua o decizie, una neinteligentă după.

Pasul cinci- clarificarea scopului. Scopul, formulat vag, la nesfârșit, rămâne cel mai adesea o urare de bine. După cum știți, drumul spre iad este pavat cu urări de bine. Adesea, pentru a atinge un obiectiv, un număr de diverse activitati, și, prin urmare, apare o situație când se dorește obiectivul final se pierde și persoana „se cufundă” în rutină. Cartografierea legăturilor logice între sarcini comune iar obiectivele specifice ajută la evitarea eforturilor suplimentare și inutile.

Pasul șase- stabilirea unor limite de timp. Trebuie stabilite limite de timp stricte pentru fiecare sarcină (strategică și tactică).

pasul șapte- Controlul realizarilor. Pentru a ține evidența realizărilor dvs., este recomandat să luați o anumită măsură de succes ca bază. Sunt necesare criterii obiective (măsurători), chiar dacă necesită o ordine rigidă. Dacă sunt, persoana primește niște beneficii psihologice: există un feedback cu eficiența muncii; pe drumul spre obiectiv, apare un sentiment de satisfacție, iar succesul inspiră; în caz de eșec, se creează o oportunitate de a regândi strategia aleasă și de a planifica noi acțiuni.

Întrebați-vă care dintre pașii ratați cel mai adesea sau efectuați prost și veți avea o bază pentru revizuirea și dezvoltarea abilităților dvs. de management.

Model de stabilire a obiectivelor în NLP se bazează pe ideea unui rezultat motivant (un scop bine formulat). Spre deosebire de mulți direcții psihologice analizând cauzele eșecului, NLP întreabă: "Ce vrei?"

Condiții pentru un obiectiv bine definit:

• Scopul este declarat pozitiv.
• Ținta este sub controlul tău.
• Scopul este verificabil în experiența senzorială.
• Scopul este ecologic, păstrează efectele pozitive originale.
• Ținta este în contextul potrivit.
• Scopul depinde de accesul la resurse.
• Posibile obstacole.
• Cunosti primii pasi pentru atingerea scopului.

Pași:

• Scopul trebuie formulat pozitiv. Aceasta este foarte punct important. Scopul nu trebuie să definească ce te deranjează în viață, nu ceea ce nu vrei sau de ce vrei să scapi. Scopul ar trebui să definească ce vrei să obții, ce vrei să ai, cine vrei să devii, ce vrei să obții.
• Ținta trebuie să fie sub controlul tău personal. Dacă obiectivul este în afara controlului tău și atingerea lui nu depinde de tine sau nu numai de tine, atunci probabilitatea de a-l atinge este redusă drastic. Atingerea scopului ar trebui să depindă doar de tine. Dacă nu este cazul, atunci obiectivul ar trebui revizuit sau reformulat.
• Scopul trebuie reprezentat prin simțuri. Dacă vă puteți imagina clar ce veți simți, ce veți vedea și auzi când obiectivul dvs. va fi atins, atunci probabilitatea de a-l atinge cu succes este foarte mare. Dacă acest lucru vă provoacă dificultăți, atunci cel mai probabil obiectivul trebuie revizuit sau ajustat. Specificul ideilor tale este de asemenea important aici: ce vezi, auzi și simți exact? Unde exact? In ce cantitate? Cât mai exact? Astfel de clarificări vă vor permite să faceți imaginea atingerii obiectivului cea mai realistă, iar obiectivul în sine să fie realizabil.
• Scopul trebuie să fie într-un anumit context. Adică, trebuie să specificați: când, unde, cu cine doriți să atingeți acest obiectiv. Cu cât este mai specific și mai detaliat, cu atât mai bine. Imaginează-ți că obiectivul a fost deja atins. Unde va avea loc? Când se va întâmpla asta? Cine te va inconjoara? Ce te va inconjoara? În procesul unei astfel de concretizări, poți descoperi pentru tine o mulțime de lucruri noi și, eventual, să le faci schimbări semnificative atât în ​​scopul însuși, cât și în planurile de realizare a acestuia.
• Scopul ar trebui să fie ecologic. Adică scopul trebuie să păstreze toate avantajele prezentei prevederi. Când construiți ceva nou, este de dorit să nu distrugeți ceea ce există deja valoros și important. Atingerea obiectivului nu ar trebui să aibă ca rezultat pierderi semnificative în alte domenii ale vieții sau să vă facă rău dumneavoastră sau altcuiva. De exemplu, un obiectiv major de afaceri poate necesita resurse de timp prohibitive din partea dvs., ceea ce, la rândul său, poate duce la deteriorare accentuatăîn viața personală și să afecteze negativ viața persoanelor apropiate. Ți se potrivește? Dacă nu, atunci trebuie să faceți ajustările necesare obiectivului dvs.
• Ținta trebuie să aibă dimensiunea potrivită. Este logic să împărțim acest obiectiv în câteva obiective mai mici. Și acestea, la rândul lor, pot fi, de asemenea, defalcate și, în cele din urmă, ajung la dimensiunea obiectivelor cu care este cel mai convenabil și mai confortabil să lucrezi.
• Scopul ar trebui să includă obstacole care pot apărea pe calea atingerii acestuia. Adică trebuie să prevedeți de la bun început ce obstacole interne și externe puteți întâlni în drumul către obiectiv. De exemplu, dacă ți-ai avut obiectivul de mult timp, atunci ce te-a împiedicat să începi să-l atingi mai devreme? Ce calități și proprietăți personale ale tale te pot împiedica să-ți atingi obiectivul? Ce obstacole ți-ar putea apărea? Cine sau ce te poate opri? Gandeste-te la asta. Desigur, la început este puțin probabil să prevadă absolut toate obstacolele pe care le poți întâlni în atingerea scopului tău, dar foarte multe dintre ele pot fi prevăzute. Deci, vă puteți pregăti pentru ele.
• Scopul ar trebui să descrie resursele necesare pentru a-l atinge. Resursele sunt tot ce ai nevoie pentru a-ți atinge obiectivul. Luați în considerare ce resurse veți avea nevoie. Ce resurse ai deja? Ce resurse trebuie să găsești? Și unde le poți găsi? Cum poți să o faci?
• Scopul ar trebui să-l descrie pe primul pași specifici la realizarea ei. Planificați acești pași de îndată ce v-ați stabilit obiectivul. Ce vei face pentru a-ți atinge scopul mai întâi? Ce poți face astăzi? Poate poți face ceva chiar acum? Este foarte important să întăriți stabilirea obiectivelor cu primele acțiuni pentru a-l atinge. Aceștia ar trebui să fie pași foarte concreti și tangibili.

Lucrând bine la obiectivul tău încă de la început, vei minimiza dificultățile și obstacolele pe care le poți avea în calea atingerii acestuia și vei face mult mai ușor pentru tine să-ți atingi obiectivul. Succes în stabilirea și atingerea obiectivelor tale!

Depanare

„Ce vrei să oprești sau să eviți?”- Nu-mi place îndoiala, lenea, incapacitatea de a răspunde pentru mine și ceea ce este prea important pentru mine, cum mă evaluează alții.

• Opusul problemei:

„Care este opusul unei stări problematice?” Determinați care este opusul problemei (problemelor) enunțate. Mi-ar plăcea să fiu încrezător în sine, colectat, capabil să fiu responsabil pentru propriile mele acțiuni, ținând cont de opiniile celorlalți, dar mai concentrat pe propria evaluare.

• Cine a făcut deja asta:

„Cine este deja capabil să atingă o stare dorită similară cu a ta?” Găsiți oameni care au deja calitățile pe care le doriți. După părerea mea, Ivan Stepanych, Rabindranath Tagore și Tarzan au aceste calități.

• Cu logica:

recurge la gandire logicași determinați ce calități ar trebui să fie prezente în starea dorită. De asemenea, mi-ar plăcea să am astfel de calități precum o mare capacitate de muncă, puțină aroganță, capacitatea de a învăța rapid și a trece rapid de la un tip de activitate la altul. Am vrut să fiu încrezător că îmi pot atinge obiectivele și să mă consider suficient de competent pentru a lua decizii responsabile.

• Extensie:

„Ce calități legate de starea dorită ai deja și ce ai vrea să faci mai mult?” Stabiliți ce aveți deja și ce trebuie să adăugați. Am deja atenție pentru alți oameni și capacitatea de a-mi atinge scopul. Dar aș dori mai multă încredere în sine și doar un sentiment de încredere în situații dificile.

• "De parca":

„Dacă ai avea deja starea dorită pe deplin atinsă, ce ai face sau ce altceva ai face?” Ce vei face după ce vei obține ceea ce îți dorești? Care sunt planurile tale? După ce ating acest obiectiv, aș dori să încep să dezvolt calități precum profesionalismul și constanța.

Modalități eficiente de a stabili un obiectiv

• Doar certitudine. Fără termeni generali. Expresii precum „Voi face fitness” sau „Mănâncă mai multe fructe” nu sunt pe deplin potrivite. Este foarte important să folosești concepte măsurabile - în ce zi te vei înscrie, de câte ori pe săptămână vei studia, ce normă de fructe mănânci pentru tine. Evitați cuvintele „întotdeauna” sau „niciodată”. Aceste cuvinte ne fac adesea să renunțăm.
• Fa un plan. Nu așteptați până „într-o zi”. Formularea a ceea ce ai nevoie este de fapt doar primul pas. Acum trebuie să determinați de ce aveți nevoie pentru a atinge obiectivul în sine, de al cărui ajutor veți avea nevoie.
• Înregistrați și stabiliți un termen limită. Fără a stabili termene limită, obiectivele tale vor rămâne dorințele tale. Termenele limită forțează acțiuni și acțiuni. Nu-i rău, vizualizează-ți periodic obiectivul. Vizualizarea aduce mai aproape realizarea scopului, deoarece îl identifică în minte cu ceva foarte real și obligatoriu.
• Fii pregătit pentru eșec. Nu există căi perfect perfecte către obiectiv. Oamenii de succes înțeleg acest lucru și sunt întotdeauna dispuși să-și asume riscuri. Nu le este frică de eșec și eșec pentru că știu că legea eșecului este una dintre legile puternice ale succesului. Trebuie să înveți să tratezi eșecul în mod filozofic. Gândește-te la ele ca pe etape ale creșterii tale, ca pe un obstacol de depășit, dar în caz de greșeală sau eșec, nu ar trebui să renunți la visul tău.
• Înregistrați-vă progresul. Este important să vă revizuiți progresul. Acest lucru vă va ajuta să determinați ritmul planului dvs., echilibrul dintre rezultatele obținute și cele neobținute. Este imposibil să păstrați totul în memorie, prin urmare, notând toate detaliile, nu veți uita nimic și sistematizați informațiile.
• Căutați sprijin. Nu acţiona singur. Rămânând singur cu problemele tale, întârzi doar timpul pentru a-ți atinge scopul prețuit. Luați în considerare unde puteți obține ajutor. De fapt, îl poți obține peste tot - pe forum, la serviciu, în familie, printre prieteni și cunoștințe, poate exista întotdeauna o persoană care te poate ajuta. În plus, puteți găsi oameni cu gânduri asemănătoare: un cap este bun, dar doi este mai bine.

Chestionar algoritmizat pentru planificarea strategică

Pentru a elabora un plan strategic, trebuie să răspundeți cu atenție și consecvență la o serie de întrebări:

• De ce și de ce fac (noi) asta?
• Ce vrem (noi) să realizăm până la urmă? Ale cui interese sunt (noi) afectate de asta? Cine (ce) va fi afectat de rezultatul final?
• Care sunt condițiile (ce? cine? cum?) care afectează procesul de atingere a scopului? Care sunt obstacolele? Care sunt posibilitățile?
• Ce facem (noi) bine (care sunt abilitățile mele) și ce (noi) facem prost (care sunt slăbiciunile mele)?
• Ce ar trebui (noi) să fac imediat, în primul rând?
• Ce ar trebui (noi) să fac în viitor?
• Ce componente ale obiectivului sunt cele mai urgente, importante, promițătoare, profitabile?
• Ce puncte ale planului vor ajuta direct la atingerea scopului și care sunt secundare în ceea ce privește rezultatul final?
• Ce fel actiuni specifice poate minimiza influente negativeși consecințe, și care întăresc pozitivul? Cine este în mod specific responsabil pentru fiecare acțiune? Când, unde și cum ar trebui efectuate aceste acțiuni? Ce (ce resurse) este nevoie pentru asta?
• Există componente ale obiectivului care sunt în mod evident imposibil de atins? Ar trebui stabilite noi obiective? Noul plan de acțiune nu ar fi mai realist și mai direcționat?

Metoda de planificare a vieții

Gândiți-vă și descrieți opiniile dvs. în categorii:

• Obiective individuale:
  • Stil, stil de viață, imagine dorită;
  • Poziție spirituală, religioasă sau filozofică;
  • activitatea economică;
  • Autoeducatie;
  • Deciziile privind lucrarea principală;
  • Nivelul de activitate fizică;
  • Timp liber, hobby-uri, recreere.
• Obiective interpersonale:
  • O familie;
  • Prieteni;
  • Viata personala;
  • Grupuri, echipe;
  • Gradul de conducere proprie.
• Obiective pe termen lung:
  • Obiective selectate pe care mi-aș dori să le ating în 10, 20,30 ani;
  • Ceea ce este disponibil acum va fi amintit cu plăcere peste 10, 20, 30 de ani;
  • Cele mai importante dintre cele mai importante sunt scopurile care determină sensul vieții tale.

metoda psihologica

• Fă o listă cu ceea ce visezi, cine și ce vrei să devii, unde să trăiești, ce să faci, ce să ai. Concentrează-te. Nu vă limitați imaginația, scurtați cuvintele. Desenează-l dacă vrei.
• Privește această listă și stabilește dacă viitorul este în discuție: viitorul apropiat sau cel îndepărtat. În primul caz - gândiți-vă la o perspectivă, în al doilea - scrieți viitorul apropiat.
• Din tot ce au scris, alege cele mai multe patru obiective importante pentru acest an, răspunde la întrebarea de ce sunt cele mai importante.
• Testați lista cu patru obiective principale în raport cu regulile de planificare a obiectivelor. Vă rugăm să corectați dacă ceva nu este în regulă.
• Acum determinați resursele necesare pentru atingerea acestor obiective: cele care sunt și cele care trebuie atrase (resurse - orice este necesar).
• Amintiți-vă de câteva ori când ați simțit că ați obținut succes și ce resurse ați folosit cel mai eficient în acel moment.
• Scrieți cel puțin o pagină care să răspundă la întrebarea: „Ce fel de persoană trebuie să fiu pentru a atinge aceste obiective?”
• Acum scrie despre ce te împiedică să atingi acele obiective chiar acum.
• Faceți o schiță plan detaliat atingerea acestor obiective. Începeți la sfârșit (rezultat) și terminați la început (primul pas).
• Notați numele mai multor persoane care au realizat deja ceea ce doriți să realizați. Ce i-a ajutat? Imaginați-vă că fiecare dintre ei oferă câteva sfaturi - notează aceste sfaturi.
• Descrie sau desenează una dintre zilele tale ideale.
• Descrie-ti mediu ideal(loc, decor, oameni etc.).
• Examinați periodic aceste înregistrări și faceți modificări pe măsură ce simțiți nevoia.

Metoda celor cinci domenii principale ale vieții:

• Personal.
• Profesional.
• Social (mediu, prieteni, statut social).
• Spiritual (stare interioară, credință, cultură).
• Sfera sănătății.

Stabiliți un obiectiv pentru fiecare zonă. În același timp, scopul este ceea ce (sau ce anume) îmi doresc. Și acest „Ce (sau ce)” ar trebui să aibă o imagine vie - cu cât mai luminos, cu atât mai bine.

Desenați o săgeată și parcurgeți pașii: „Ce pot face pentru ceea ce vreau?” și scrieți acești pași în acest desen. Amintiți-vă de acest desen și priviți-l în fiecare zi. Chestia este că vine o nouă zi și înțelegi că acum mai ai o oportunitate - și trebuie să o notezi. Faceți toate cele cinci desene pentru fiecare sferă, comparați-le și fiți surprins. Nu am văzut încă o altă reacție la oameni. Aceasta este o muncă de multe zile. După care urmează și o ajustare periodică.

tehnica stabilirii obiectivelor

Pentru această tehnică, avem nevoie din nou de o bucată de hârtie și un stilou. Tehnica se efectuează timp de câteva zile timp de 15-30 de minute în fiecare zi.

• Ziua 1. Pe o bucată de hârtie, notează tot ce ți-ai dori să obții în viața ta. Minim 50 de lucruri sau concepte și maxim cel puțin 1000. Recitiți și gândiți-vă la propria afacere.
• Ziua 2. Exact o zi mai târziu, reveniți la foaie și tăiați jumătate. Mai puțin semnificative.
• Ziua 3 și mai departe. Rosno va reveni la foaia peste o zi si va taia o alta jumatate, care va parea mai putin semnificativa.
• Ziua N. Aceasta este ultima zi în care lăsați 5-10 concepte sau lucruri pe listă. Acestea vor fi cele mai importante și valoroase obiective din viața ta.

rezumat

• Orice activitate are un scop.
• Sursa scopului este nevoia. Când o nevoie nu este satisfăcută, apare o dorință, o lipsă de mod evident a cărui realizare creează o problemă, iar apoi scopul apare ca ceva care va rezolva problema.
• Selectarea țintei este pur subiectivă. Dacă un scop este stabilit sau există, atunci există întotdeauna un subiect de stabilire a scopului al cărui punct de vedere se reflectă în el. Subiectivitatea scopului se exprimă, pe de o parte, prin cunoașterea și înțelegerea realității celui care își stabilește scopul, iar pe de altă parte, scopul urmărește satisfacerea nevoilor vitale specifice ale acestuia.
• Este necesar să se facă distincția între scopuri din punctul de vedere al subiectului și al obiectului. Scopul din punctul de vedere al subiectului determină scopul analizei, descrierii, proiectării (creării sau reorganizării) și managementului. Din punctul de vedere al obiectului, scopul determină scopul funcționării (existenței) acestuia, care poate fi depus în timpul creării sau format în interiorul acestuia.
• Scopul poate fi specific sau vag. În acest din urmă caz, este necesară introducerea unor criterii de evaluare a gradului de realizare a scopului.
• Stabilirea obiectivelor se confruntă cu o serie de probleme legate de limitări obiective și subiective, schimbarea obiectivelor în timp, incertitudinea stabilirii obiectivelor, pericolele înlocuirii scopurilor cu mijloacele și amestecarea scopurilor etc.
• Înainte de a formula scopul final, este necesar să se efectueze un studiu al problemei care se rezolvă. În special, se impune extinderea problemei la o problematică: identificarea și luarea în considerare a problemelor care au legătură în esență cu cea studiată, fără a ține cont de care nu poate fi rezolvată.
• Obiectivele bine formulate ar trebui să fie specifice, măsurabile, realizabile, agreate, acceptabile și flexibile.
• Asistență semnificativă în stabilirea obiectivelor este oferită de „arborele” scopurilor și problemelor. La reorganizarea sau automatizarea unui obiect, putem recomanda construirea urmatorului lanț de „arbori”: un „arborele” scopurilor (dorințelor) obiectului, un „arborele” problemelor obiectului, un „arborele” obiectivelor subiectului. Ultimul „arborele” are în vedere posibile strategii de rezolvare a problemelor.

AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE A FEDERĂȚIA RUSĂ

UNIVERSITATEA DE STAT DE MANAGEMENT

DEPARTAMENTUL „TEORII ORGANIZARII SI MANAGEMENTULUI”

Stabilirea obiectivelor și planificarea în organizație

Realizat de _____________________

Primit de: I. V. TOMORADZE

Introducere

1. Planificare

2. Stabilirea obiectivelor

3. Planificare strategică

Concluzie

Literatură

INTRODUCERE

De unde începe meseria oricărui manager? Pentru a gestiona eficient o organizație, este necesar, în primul rând, să avem o idee clară și consecventă despre unde mergem și de ce mergem în acest fel. Această „viziune” este rezultatul a ceea ce se numește planificare.

Planificarea este cea mai importantă funcție a managementului realizată prin întocmirea planurilor de lucru pentru organizație, componentele acesteia și angajați. Baza în acest proces este stabilirea obiectivelor - alegerea setărilor țintei care asigură mișcarea într-o direcție dată. Planificarea strategică stabilește direcția întregului sistem de planuri organizaționale pentru perioada luată în considerare.

Planificarea este un tip de activitate de management asociată cu pregătirea planurilor pentru organizație în ansamblu, diviziile acesteia, subsistemele funcționale, departamentele, serviciile și angajații. Procesul de planificare constă din următoarele etape: stabilirea obiectivelor, alocarea resurselor, comunicarea planurilor către angajați. Planurile sunt clasificate în funcție de durata perioadei de planificare și nivelurile de planificare organizațională.

Stabilirea obiectivelor - stabilirea obiectivelor - este cel mai important punct de plecare al planificarii. Funcția de obiectiv se desfășoară printr-un număr de etape, fiecare dintre acestea corespunzând unuia sau altuia tip de stabilire a țintei: misiune, viziune, scop. Prima etapă este dezvoltarea sau rafinarea misiunii organizației, exprimând filozofia și sensul existenței acesteia. Viziunea organizației este dezvoltată pentru o perioadă lungă finită și reflectă ideea a ceea ce ar trebui să devină organizația după această perioadă.

Scopurile unei organizații sunt expresia cea mai concretă a misiunii și viziunii într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acesteia. Stabilirea acestor obiective se realizează în conformitate cu principiile dezvoltate de teoria și practica managementului. Există multe moduri diferite de a clasifica obiectivele. Fiecare dintre ele descrie specificul obiectivelor dezvoltate. Există o relație strânsă și o interdependență între toate obiectivele, ceea ce ne permite să le considerăm ca un sistem de obiective organizației - un arbore de obiective.

Planificarea strategică, care a apărut în anii 60. secolul XX, în continuă evoluție. În prezent, planificarea în organizație se realizează la mai multe niveluri.

După stabilirea misiunii, dezvoltarea viziunii organizației și analizarea profilului strategic, este necesar să se determine durata perioadei strategice în cadrul viziunii luate în considerare și să se stabilească obiectivele strategice corespunzătoare. Analiza mediului intern și extern ne permite să formulăm alternative și să alegem strategia optimă de dezvoltare a organizației pentru o perioadă dată.

1. PLANIFICARE

Ce se înțelege prin planificare? Este un proces care include definirea scopurilor și obiectivelor organizației și dezvoltarea unei structuri ierarhice globale de planuri pentru unificarea și coordonarea tuturor activităților companiei.

Planificarea este un tip de activitate de management legat de pregătirea planurilor pentru organizație în ansamblu, diviziile acesteia, subsistemele funcționale, departamentele și serviciile.

Planificarea nu este întotdeauna văzută ca o activitate separată. Este adesea considerată ca parte a planificării strategice și a formării strategiei. Cu toate acestea, managementul și planificarea strategică nu acoperă în sine toate problemele de planificare.

Planificarea obiectivelor.

1. Determinarea direcției de dezvoltare a companiei. Lipsa unei singure direcții face dezvoltarea aproape imposibilă. În cel mai bun caz, dezvoltarea va avea loc aleatoriu și inconsecvent, contrar planurilor și intențiilor managementului.

2. Reducerea impactului tuturor tipurilor de schimbări în mediul extern și intern. Planurile vă permit să prevedeți schimbări adecvate în mediul extern și intern și să vă pregătiți din timp pentru schimbările negative și să profitați la maximum de cele pozitive.

3. Minimizarea pierderilor din utilizarea irațională a forței de muncă și a resurselor. Planurile vă permit să raționalizați utilizarea tuturor tipurilor de resurse. Aceasta rezultă, în special, din cele menționate mai sus. Un sistem unificat de planuri oferă cea mai scurtă cale către un obiectiv dat.

4. Stabilirea standardelor adecvate pentru un control ulterioar. Planurile întocmite în mod corespunzător implică posibilitatea unui control efectiv asupra implementării lor.

Planificarea ca proces include următorii pași.

1. Stabilirea scopurilor și obiectivelor. Această etapă este asociată cu definirea, stabilirea corectă și sistematizarea obiectivelor organizației. Dacă planificarea strategică este efectuată într-o organizație, atunci descompunerea ulterioară a obiectivelor principale face loc dezvoltării strategiei.

2. Dezvoltarea de strategii, programe și planuri pentru atingerea scopurilor. Strategia, ca modalitate și mijloc de atingere a obiectivelor stabilite, determină procesul de planificare ulterioară. În această etapă se precizează scopuri și obiective, se formează modalități de realizare a acestora.

3. Determinarea resurselor necesare si repartizarea acestora in functie de scopuri si obiective. Această etapă a procesului de planificare, precum și următoarea, reprezintă granița imediată, de fapt, a planificării și organizării implementării planurilor. Aici se determină partea materială a problemei.

4. Aducerea planurilor tuturor celor care trebuie să le realizeze, care este responsabil pentru implementarea lor. Aceasta este o condiție necesară pentru o planificare de succes. În practică, multe planuri nu sunt realizate corect tocmai din cauza ideilor distorsionate sau lipsă ale angajaților organizației despre mijloacele și modalitățile de atingere a obiectivelor. Această etapă se limitează la funcția de motivație.

Diversitatea obiectivelor organizației conduce la necesitatea dezvoltării unui sistem de planuri de lucru interconectate care să vizeze realizarea acestora. Clasificarea întregului set de planuri ale organizației se realizează în funcție de durata perioadei de planificare și în funcție de componentele structurale ale organizației.

În funcție de durata perioadei de planificare, se disting planuri strategice, tactice și operaționale.

1. Strategic. Aceste planuri sunt legate de dezvoltarea direcțiilor de dezvoltare și a obiectivelor strategice ale organizației. Planificarea strategică va fi discutată mai detaliat mai jos. În acest caz, planificarea acoperă o perioadă de timp, de obicei 3-5 ani.

2. Tactic. Se întocmesc planuri tactice pe termen mediu, până la aproximativ 1 an. Implementarea planurilor tactice este necesară pentru implementarea planurilor strategice.

3. Operațional. Acest tip de planuri este asociat cu munca zilnică, stabilirea sarcinilor operaționale, implementarea, analiza situației etc.

În funcție de componentele structurale ale organizației, planurile sunt împărțite în planuri pentru organizație în ansamblu, planuri pentru unități structurale și subsisteme funcționale.

1. Planuri pentru organizație în ansamblu. Astfel de planuri sunt elaborate de conducerea de vârf a organizației și sunt obligatorii pentru implementare de către toate diviziile acesteia.

2. Planuri de unități structurale. Acestea pot fi planuri ale unităților independente de afaceri, centre de profit, divizii mai mult sau mai puțin independente ale organizației, care determină în mod independent direcțiile de implementare a planurilor generale ale organizației.

3. Planuri ale subsistemelor funcționale. Acesta este cel mai scăzut nivel de planificare organizațională. În acest caz, planurile sunt întocmite în funcție de subsistemele funcționale ale organizației - precum producție, financiar, marketing etc.

Astfel, planificarea este o etapă necesară a procesului de management. Vă permite să determinați direcția de dezvoltare a companiei, să reduceți costurile și să raționalizați utilizarea tuturor resurselor din organizație. Miezul planificării este stabilirea obiectivelor. Pe lângă stabilirea scopurilor, procesul de planificare include elaborarea de strategii, programe și planuri pentru implementarea scopurilor stabilite, determinarea resurselor necesare și aducerea planurilor la executanți.

2. STABILIREA OBIECTIVELOR

Stabilirea obiectivelor - stabilirea obiectivelor, baza planificării. Există 3 tipuri de obiective: misiune, viziune și, de fapt, scopul.

Misiunea determină pentru ce a fost creată și pentru ce există organizația, dă sens și scop acțiunilor oamenilor, permițându-le să realizeze nu numai ce ar trebui să facă, ci și de ce își desfășoară acțiunile. Misiunea este o declarație care reflectă interesele societății, ale proprietarilor și ale personalului întreprinderii, dând o idee generală despre domeniul de activitate, principiile generale de lucru etc.

Misiunea este scopul existenței unei organizații.

Necesitatea definirii misiunii organizatiei a aparut in anii '70, cand a fost necesara caracterizarea pe scurt a organizatiei si a principalelor diferente ale acesteia fata de ceilalti, cand a fost necesar sa se gaseasca punctul de plecare al strategiei organizatiei. Introducerea acestui concept într-o circulație largă se datorează următoarelor motive principale:

1) a crescut rolul controlului public, politic de stat și de altă natură asupra activităților organizațiilor;

2) proprietarii organizațiilor și-au dat seama că doar scopurile lor sau doar profitul nu mai pot fi scopul principal al organizației;

3) într-o piață saturată, organizației i se cerea să-și definească „persoana individuală”;

4) este nevoie de integrare la nivel de macrosocietate (națiune, regiune, consumatori) și la nivel de microsocietate (personalul organizației, parteneri de afaceri, investitori).

Evident, o misiune bună este o chestiune de o importanță capitală, iar această importanță este în continuă creștere. Teoria și practica managementului nu a dezvoltat o abordare unificată a regulilor de dezvoltare a unei misiuni. Cu toate acestea, există o serie de recomandări care decurg din Cerințe generale practici:

1) misiunea este atemporală, adică este formulată în afara intervalului de timp;

2) misiunea nu ar trebui să depindă în totalitate de pozitie curenta treburile și starea organizației;

3) nu se obișnuiește în misiune să se indice profitul ca scop principal sau să se limiteze sistemul de scopuri la nevoile conducerii organizației;

4) nu trebuie să existe contradicții între misiunea organizației, scopurile acesteia și misiunile diviziilor sale.

Dacă misiunea este formulată în termeni de anumit timp, atunci viziunea organizației este dezvoltată pentru o anumită perioadă de timp. De regulă, aceasta este o perioadă destul de lungă, aproximativ 10-20 de ani. Viziunea este modul în care vrem să vedem organizația noastră peste 10-20 de ani.

Viziune - o imagine a dezvoltării timp de 10-20 de ani.

Această viziune poate fi complet fără legătură cu starea actuală a organizației. Pentru a formula o viziune, trebuie să vă puneți următoarele întrebări:

1. Cum vrem să vedem organizația noastră în viitor?

2. Cum este afacerea noastră acum și cum va fi în viitor?

3. Cine sunt consumatorii produselor (serviciilor) noastre și ce grup de cumpărători va viza organizația în viitor?

4. În ce moduri vom crește valoarea produselor noastre pentru consumatori?

O viziune este deja o situație mai mult sau mai puțin specifică în viitor, spre care o organizație ar trebui să se străduiască. Răspunsurile la aceste întrebări ar trebui luate în considerare cu atenție, deoarece ele reprezintă baza pentru lucrările ulterioare privind stabilirea obiectivelor organizației.

Golurile sunt obiectivele principale.

Obiectivele sunt rezultatele pe care un individ, un grup de oameni sau o organizație în ansamblu se străduiește.

Obiectivele sunt concretizarea misiunii și viziunii organizației într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora.

Există multe alte definiții ale obiectivelor în general și ale obiectivelor organizaționale în special. Ele sunt definite ca un motiv definit, ca un fel de stare ideală, ca o situație în viitor și așa mai departe. Toate aceste definiții sunt corecte și reflectă contextul în care sunt luate în considerare. Aici, scopul poate fi definit prin conceptul de misiune - ca o precizare a misiunii într-o formă accesibilă pentru gestionarea procesului de implementare a acesteia.

Scopul este concretizarea misiunii într-o formă accesibilă pentru gestionarea procesului de implementare a acesteia.

Un obiectiv bine stabilit este jumătate din munca depusă. Deși s-ar părea că stabilirea obiectivelor este relativ simplă, există multe probleme aici. Practica de management a dezvoltat o serie de reguli care ajută la stabilirea corectă a obiectivelor:

1. În primul rând, obiectivul are un interval de timp clar. După Data scadentă obiectivul trebuie atins

2. Scopul trebuie să fie specific. Într-o serie de situații, este dificil să vorbim despre obiective specifice, dar în fiecare astfel de situație trebuie să fii conștient de faptul că acest lucru va afecta toate etapele ulterioare, și mai ales la etapa de control.

3. Scopul trebuie vizat. A stabili un scop până la capăt înseamnă a răspunde la întrebarea: cine îl va îndeplini, când, unde, în ce condiții etc.

4. Scopul nu trebuie să contrazică alte obiective și însuși (trebuie să fie realizabil în mod realist).

Diversitatea muncii desfășurate într-o organizație corespunde diversității obiectivelor. Obiectivele pot fi împărțite în funcție de criterii cheie precum: perioada de timp, conținutul, frecvența, structura organizatorică, subsisteme funcționale etc.

Obiectivele sunt împărțite în următoarele tipuri în funcție de perioada de timp:

1. Strategic. Perioada pentru care se stabilesc obiectivele strategice depinde de starea mediului extern al organizatiei. Cu cât este mai mobil, instabil și mai puțin previzibil, cu atât această perioadă este mai scurtă. Poate varia de la 1-2 ani la 5-10 ani.

2. Tactic. Aceste obiective și cele ulterioare sunt implementate în mod logic din obiectivele strategice. Astfel de obiective acoperă o perioadă de la un an la 3-5 ani. Valoarea parametrilor cantitativi crește.

3. Operațional. Acestea sunt obiective la nivelul sarcinilor specifice care trebuie îndeplinite în 1 an, jumătate de an, trimestru, lună, săptămână, zi lucrătoare etc. Aceste obiective au, de regulă, o expresie cantitativă clară.

Prin repetabilitate, obiectivele pot fi repetate periodic, rezolvate constant și o singură dată. Acest parametru este foarte important atunci când planificați lucrările pentru atingerea acestui obiectiv și stabiliți cum să-l atingeți. Pentru a atinge obiective repetabile, puteți cheltui mai multe fonduri care plătesc la repetare. Acest lucru ne obligă să căutăm ceva în comun în diverse scopuri, care ar putea fi repetat în viitor.

După structura organizației, se disting scopurile organizației și obiectivele departamentelor. Aceste obiective nu trebuie să se contrazică și să corespundă obiectivelor strategice.

În funcție de subsistemele funcționale, se pot evidenția obiectivele stabilite pentru subsistemele de marketing, producție, finanțe etc.

Cu excepția tuturor specii cunoscute obiectivele care sunt utilizate cel mai frecvent în practică, cum ar fi obiectivele pe perioadă de timp și pe subsisteme, există și clasificări mai puțin comune, de exemplu, după prioritate: prioritate specială, prioritate și altele. Acest lucru este deosebit de important pentru tehnologiile de management al obiectivelor. Principiul Pareto, de exemplu, afirmă că 20% din eforturi produc 80% din rezultate. Restul, 80% din eforturi dau doar 20% din rezultate. Identificarea corectă a obiectivelor potrivite, acele 20%, și concentrarea pe atingerea lor este deja arta managementului.

Numărul și varietatea obiectivelor în rezolvare sarcini provocatoare destul de mare. Pentru a sistematiza toată această diversitate, așa-numita. arborele obiectivului.

Un arbore de obiective este un grafic asemănător unui arbore care vă permite să organizați obiectivele unei organizații într-un sistem consistent. Este, de asemenea, utilizat ca metodă de descompunere țintă.

După cum se poate vedea din conceptul de obiectiv, caracteristicile și tipurile sale, aceasta este o sarcină foarte dificilă. Pentru descompunerea corectă a obiectivelor, pe lângă cerințele de stabilire a obiectivelor, care au fost menționate mai sus, există trei reguli principale legate de construcția graficului în sine:

1. Partea de sus a graficului reflectă unul sau mai multe obiective cheie

2. Regula principală pentru descompunerea unui scop de orice nivel este următoarea: îndeplinirea subscopurilor fiecărui nivel ulterior este o condiție necesară și suficientă pentru atingerea scopului nivelului anterior.

3. Subobiectivele de același nivel trebuie să fie independente unele de altele și să nu fie derivate unele de altele.

Managementul obiectivelor este metoda specifica management bazat pe stabilirea obiectivelor și monitorizarea implementării acestora. Dezvoltat de celebrul om de știință american P.F. Drucker, această metodă a devenit larg răspândită în practica de management.

Principalele sarcini pe care managementul prin obiective le rezolvă, potrivit lui Drucker însuși, sunt:

1) evaluarea" o gamă largă comercial, de producție și procesele sociale". Acesta a fost unul dintre motivele dezvoltării acestei metode - extinderea gamei de obiective;

2) verificarea adevărului afirmațiilor puse latent de către manager ca bază a cursului;

3) evaluarea și prognozarea comportamentului individual al angajaților, departamentelor și altor organizații;

4) îmbunătățirea activităților organizațiilor.

În ciuda faptului că practica arată eficiența ridicată a acestei metode, nu este întotdeauna aplicabilă. Există o serie de principii pentru implementarea acestei metode, care pot fi considerate în unele cazuri atât ca limitări, cât și ca dezavantaje:

1. Metoda ar trebui să acopere obiectivele organizației cât mai complet posibil. Într-o serie de cazuri, organizarea defectuoasă a managementului deja în această etapă întrerupe posibilitatea utilizării acestei metode, până când această situație este corectată;

2. Fiecare lider trebuie să aibă obiective, puteri și responsabilități clare. Toate aceste trei elemente trebuie să se potrivească. În multe organizații, managementul este strict centralizat și nu este necesar să vorbim despre stabilirea obiectivelor în cadrul acestei metode, ceea ce presupune o anumită libertate de acțiune, limitată pe lângă autoritate doar prin control. În astfel de organizații, sarcinile specifice sunt pur și simplu coborâte, implicând un anumit mod de realizare;

3. Se coordonează întregul sistem de scopuri, iar în funcție de aceasta se organizează munca pentru îndeplinirea acestora. Coordonarea are loc, dacă este posibil, prin discuții comune și consultări reciproce.

Etapele managementului pe obiective sunt în mare măsură tradiționale pentru procesul de management, pe lângă clarificarea responsabilităților și autorităților la prima etapă, acestea sunt: ​​dezvoltarea și coordonarea unui sistem de scopuri; coordonarea planurilor reale pentru realizarea lor; măsurarea, evaluarea şi controlul rezultatelor obţinute de fiecare lider. Meritul metodei de management pe obiective constă nu atât în ​​organizarea etapelor procesului de management, cât în ​​extinderea „gamei de obiective” și îmbunătățirea consecventă și intenționată a proceselor principale și auxiliare prin intermediul eficientizării. utilizarea feedback-ului. Un rol semnificativ îl joacă și motivarea angajaților prin participarea lor la procesul de stabilire a obiectivelor.

3. PLANIFICAREA STRATEGICĂ

strategie - plan general acțiuni, care determină prioritățile sarcinilor strategice, resursele și succesiunea pașilor pentru atingerea obiectivelor strategice.

Există trei niveluri principale de strategii. Strategie nivel corporativ Acesta are ca scop determinarea în ce domenii de activitate ar trebui să fie implicată organizația. Strategia la nivel de afaceri definește principiile și metodele prin care o organizație va concura în fiecare tip specific de afacere în care este angajată. Strategia la nivel funcțional este dezvoltată pentru a indica modul în care unitățile funcționale ale organizației vor sprijini strategia la nivel de afaceri.

Fiecare nivel de strategie este conceput pentru a răspunde la întrebări specifice. Să aruncăm o privire mai atentă la toate cele trei niveluri.

Dacă o organizație este angajată în mai multe tipuri de afaceri, atunci are nevoie de o strategie la nivel corporativ - strategia organizației în ansamblu. Este conceput pentru a răspunde la întrebarea: în ce tip sau tipuri de afaceri ar trebui să se angajeze compania? La acest nivel de strategie, sunt atribuite rolurile pe care fiecare dintre unitățile sale de afaceri (sau unitățile organizaționale) le va juca în organizație.

Strategiile la nivel de afaceri răspund la întrebarea: cum ar trebui să concurezi într-o anumită linie de afaceri? Pentru organizațiile mici care se află într-o afacere omogenă, produc un singur tip de produs și nu intră pe piețe diferite, strategia la nivel de business coincide de obicei cu cea corporativă.

Strategia funcțională pentru fiecare serviciu funcțional din cadrul afacerii este concepută pentru a sprijini strategia la nivel de afaceri. În organizațiile cu departamente funcționale tradiționale - producție, marketing, HR, R&D, inginerie și finanțe - strategiile lor ar trebui să fie aliniate pentru a sprijini strategia la nivel de afaceri.

De asemenea, trebuie luat în considerare faptul că nivelurile strategiei sunt interconectate.

Istoria planificarii strategice - se numea asa - dateaza din anii '60, cand organizatiile incep sa realizeze rolul si impactul mediului extern. Deși planificarea pe termen lung a fost suficientă în trecut, acum trebuie să se țină seama de impactul situației. există o diferență semnificativă între planificarea pe termen lung și cea strategică în acest sens, în ciuda faptului că ambele tipuri de planificare acoperă aproximativ aceeași perioadă de timp. Diferența, relativ vorbind, este în direcția „vectorului de planificare”. Dacă se realizează planificarea pe termen lung, ca să spunem așa, „de la bază”, adică extrapolăm situația din starea curenta treburile iar vectorul este îndreptat din prezent spre viitor, apoi în planificarea strategică, dimpotrivă, din viitor spre prezent. Aceasta înseamnă că mai întâi este determinată o anumită situație în viitor și cum ar trebui să fie organizația, poate chiar complet independentă de starea actuală a lucrurilor, iar apoi calea este „pavat” în prezent.

Acest lucru era nou pentru teoria și practica managementului din acea vreme. Organizațiile și-au făcut propriul destin. La început, acest lucru a fost exprimat în așa-numitul. strategia de portofoliu, cand principalele eforturi strategice au fost indreptate catre eliminarea acelor tipuri de produse, divizii si intreprinderi care functioneaza nesatisfacator si achizitionarea/organizarea celor eficiente. În multe cazuri, s-a recurs la fuziuni și restructurari.

O idee fundamental nouă de strategie a fost prezentată de omul de știință american M. Porter în anii 80. Secolului 20 S-a bazat pe combinația dintre microeconomie și management: avantajele competitive ale firmei. M. Porter a constatat că există o așa-numită. cele cinci forțe ale competiției care determină oportunitatea și puterea competiție, și, de asemenea, a fundamentat două fundamentale tipuri variate strategii: strategii de diferențiere (păstrați un avantaj competitiv făcând ceva ce nimeni altcineva nu poate), care au fost preferate și strategii de economisire a costurilor (păstrați un avantaj competitiv făcând la fel ca alții, dar mai ieftin).

Următoarea etapă în dezvoltarea ideilor de strategie este conceptul competențe de bază, dezvoltat de S.K. Prahalad şi G. Hamel. Esența sa a fost că organizația are un set de așa-numite competențe de bază, adică ceea ce poate face cel mai mult și ceea ce, de fapt, stă la baza tuturor produselor sale competitive.

Dezvoltarea nu stă pe loc și apar multe abordări noi. Mai mult, conceptul de „planificare strategică” a fost înlocuit cu conceptul de „management strategic”. Și aceasta implică prezența altor funcții ale procesului de management pe lângă funcția de planificare. În acest sens, se vorbește despre un model de management strategic.

Cu toate acestea, o serie de savanți influenți în domeniul managementului strategic cred că conditii moderne necesită o nouă înțelegere a strategiei. În special, mulți încearcă să prezinte strategia ca pe ceva complex și întreg, care nu se potrivește tehnicilor formale de planificare, adică nu rezultatul aplicării acestor tehnici. Potrivit acestora, este imposibil de creat buna strategie pe baza acestui lucru, la fel cum este imposibil să faci o descoperire științifică, urmez o anumită metodologie formală descoperiri științifice. Putem descrie cum am ajuns la această descoperire după ce s-a întâmplat, dar nu putem aplica aceste observații pentru a face noi descoperiri. Astfel, G. Mintzberg, un om de știință modern proeminent în acest domeniu, consideră că concepte precum „planificarea strategică” (planificarea strategică) ar trebui separate de „gândirea strategică” (gândirea strategică). El crede că fără a doua nu va exista strategie, că a doua o precede pe prima, planificarea este un act formal asociat cu implementarea strategiei existente. În mod similar, un alt cunoscut om de știință G. Hamel consideră că este necesar să se distingă „planificarea strategică” (planificarea strategică) de „strategizarea” („strategizarea”). Acesta din urmă, în opinia sa, este prezentat ca o revoluție care trebuie făcută de către antreprenorii revoluționari din organizație.

O abordare fundamental diferită este abordarea strategiei ca sistem de reguli simple. Potrivit lui K. Eisenhardt, strategia ar trebui prezentată cât mai simplu posibil, pe baza mai multor procese de bază cheie și reguli generale care vă permit să „prindeți din mers” și să implementați oportunitățile care apar ici și colo într-un mediu extern turbulent și imprevizibil. .

Modelul procesului de management strategic relevă relația dintre etapele procesului de management strategic:

1. Planificarea strategiei. rezultat și sarcina principala această etapă este dezvoltarea unei strategii. Această etapă în sine include etape precum:

Definirea/clarificarea misiunii organizatiei;

Formularea intenției strategice;

Stabilirea obiectivelor strategice;

Justificarea și alegerea strategiei.

2. Elaborarea de programe, planuri și metode de implementare a strategiei. În această etapă, domeniul de aplicare este determinat modificările necesare: ce schimbări și unde (structură, cultură, sisteme de salarizare etc.) trebuie făcute și cum să fie implementate. Aici putem distinge astfel de etape precum:

Planuri strategice pentru organizație în ansamblu;

Planuri strategice diviziuni structurale organizatii.

3. Etapa de control și evaluare. Această etapă este necesară în etapa de implementare a strategiei pentru a ajusta atingerea obiectivelor strategice și poate include următoarele etape:

Măsurarea rezultatelor obținute;

Reglare si reglare.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor etape. În cadrul acestui model ne vom concentra asupra procesului de planificare strategică.

Etapa 1. Planificarea strategiei.

Procesul de planificare strategică începe cu misiunea organizației.Toate etapele ulterioare de planificare sunt strâns dependente de misiune.

În unele cazuri, dezvoltarea strategiei nu este nouă și organizația are un profil strategic specific ca urmare a urmăririi unei anumite strategii.

Pe baza unei comparații între misiunea organizației și profilul strategic actual, se formează o idee generală despre unde să mergem în continuare: se formulează intenția strategică (viziunea) organizației.

Termenul viziunii organizației este de obicei de 10-20 de ani. După ce o anumită perioadă de viziune este justificată, aceasta este împărțită într-un număr de perioade strategice, care necesită și o justificare suplimentară. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza o analiză preliminară a mediului extern și intern.

După ce a determinat termenul perioadei strategice, este necesar să se stabilească obiective strategice pentru această perioadă, respectând în același timp cerințele de bază pentru stabilirea obiectivelor strategice (pe lângă cerințele generale pentru stabilirea obiectivelor discutate mai devreme):

1. Obiectivele sunt stabilite în domenii cheie pentru organizație. Aceasta poate fi concurență și piețe, profituri, vânzări de produse, piețe țintă, marketing, producție, personal, finanțe, control, cercetare și dezvoltare etc.

2. Obiectivele nu ar trebui să fie prea multe. Oamenii percep, de regulă, nu mai mult de 4-7 obiective strategice.

3. Este necesar să se prioritizeze clar, să se lege reciproc obiectivele.

Următoarea etapă este o analiză mai profundă a mediului extern și intern.

Mediul extern al organizaţiei este reprezentat de factori de mediu cu impact direct şi indirect. Analiza mediului extern poate fi efectuată pe baza unei analize detaliate și consecvente a acestor factori. Analiza generala factorii de mediu cu impact direct pot fi completați de o evaluare a „cele cinci forțe ale concurenței”, reflectând toate sursele posibile de amenințări și oportunități pentru organizație. Apariția de noi concurenți și produse înlocuitoare poate însemna o scădere a profiturilor, o piață în scădere, o concurență sporită, capacitatea/capacitatea furnizorilor și cumpărătorilor de a negocia poate afecta direct prețurile de intrare/ieșire etc. Chiar și o simplă analiză a acestor cinci forțe poate ajuta foarte mult la evaluarea mediului extern de impact direct.

Analiza oportunităților și amenințărilor de către factorii de mediu de impact direct este completată de o acoperire mai largă a mediului extern de impact indirect. Analiza se desfășoară într-o serie de domenii care caracterizează impactul forțelor demografice, economice, tehnologice, politice, juridice, socio-culturale ale societății. În același timp, sunt utilizați indicatori care caracterizează dinamica și tendințele schimbării acestora.

Scopul unei astfel de analize este de a identifica oportunitățile și amenințările asociate cu obiectivele strategice stabilite: ce poate împiedica atingerea obiectivelor stabilite și ce oportunități suplimentare pot fi realizate în această perioadă strategică.

Dacă analiza mediului extern conduce la stabilirea de oportunități și amenințări pentru organizație, atunci mediul intern este analizat pentru punctele sale forte și puncte slabeîn raport cu obiectivele strategice stabilite.

Punctele forte sunt activitățile pe care firma le face bine sau resursele pe care le controlează.

Punctele slabe sunt activități pe care firma le realizează slab sau resurse de care are nevoie, dar nu le are.

Există diverse abordări pentru aceasta: o analiză simplă pe subsisteme funcționale dintr-o organizație, o analiză a proceselor principale și auxiliare dintr-o organizație, o analiză a competențelor cheie.

Competențele cheie sunt principalele abilități de creare de valoare, caracteristici și resurse ale unei organizații care determină competitivitatea acesteia.

Pe lângă aceste metode, puteți utiliza și metode de analiză ciclu de viață produse, metode de matrice de portofoliu de produse, matrice de analiză a concurenței etc. Aceste metode sunt discutate în detaliu în cursurile de management strategic.

În funcție de rezultatele analizei și evaluării mediului extern și intern, se formulează alternative strategice. Initial, ele pot fi formulate sub forma unor strategii standard, i.e. câteva soluții de bază pentru condiții tipice. În acest sens, sunt evidențiate strategiile de produs, strategiile competitive etc.

Alegerea strategiei se realizează pe baza unor criterii preformulate și în cadrul unor algoritmi și metode specifice de planificare strategică.

Strategiile model selectate sunt apoi ajustate în conformitate cu specificul situației luate în considerare.

În ciuda faptului că scopul etapei de planificare a strategiei este, de fapt, acela de a propune strategia de dezvoltare a unei organizații și există mulți algoritmi de planificare diferiți, similari cu cel descris pe scurt mai sus, mulți oameni de știință și practicieni din domeniul managementului strategic consideră că moment al „apariției strategiei” să nu fie complet clar, pe care l-au separat de planificarea ulterioară a acestei strategii.

Etapa 2. Elaborarea programelor, planurilor și metodelor de implementare a strategiei.

Strategia de dezvoltare a organizației este baza pentru restul sistemului de planuri din organizație. Această etapă are ca scop transformarea strategiei organizației și a obiectivelor strategice stabilite într-un sistem interconectat de planuri pentru organizație și diviziile sale, formarea unui sistem de planuri strategice, tactice și operaționale. Rezultatele întocmirii acestui sistem de planuri sunt, de regulă, activități legate de implementare schimbari importanteîn organizație: în structura acesteia, sisteme de salarizare, procese de producție etc.

Etapa 3. Monitorizare și evaluare.

Această etapă este legată de etapa de implementare a strategiei. Aici se fac schimbări concrete, se implementează un sistem de planuri și programe de măsuri. În cursul implementării planurilor strategice, toate informațiile sunt colectate despre participanții la proces și principalii indicatori de performanță, există o comparație constantă a rezultatelor obținute și a indicatorilor planificați pentru a lua măsurile necesare în timp util și a corecta curs.

CONCLUZIE

Planificarea este o etapă necesară a procesului de management. Vă permite să determinați direcția de dezvoltare a companiei, să reduceți costurile și să raționalizați utilizarea tuturor resurselor din organizație.

Miezul planificării este stabilirea obiectivelor. Pe lângă stabilirea scopurilor, procesul de planificare include elaborarea de strategii, programe și planuri pentru implementarea scopurilor stabilite, determinarea resurselor necesare și aducerea planurilor la executanți.

Planurile pot fi împărțite în funcție de criteriul duratei perioadei de planificare și al componentelor structurale ale organizației. Toate planurile sunt legate între ele și reprezintă un singur sistem de planuri de organizare.

Organizația are obiective precum misiune, viziune și obiective. Misiunea este cea mai globală stabilire a țintei, dezvoltată pentru întreaga viață a organizației. Ea reflectă pentru ce a fost creată și pentru ce există organizația. Viziunea este modul în care vrem să vedem organizația noastră într-o perioadă de timp suficient de lungă. Este posibil să nu depindă deloc de starea actuală a lucrurilor din organizație. Obiectivele sunt cele mai specifice obiective. Obiectivele ar trebui să fie definite în timp, specifice, direcționate, realizabile și consecvente.

Scopurile sunt foarte diverse, pentru a le aduce într-un sistem în practică, puteți folosi metoda arborelui obiectivelor. Managementul prin obiective vă permite să vă atingeți obiectivele prin utilizarea flexibilă a feedback-ului și a unui sistem clar, actualizat constant de obiective.

Baza planificării în organizație este planificarea strategică. Planificarea strategică furnizată corect este sursa întregului sistem de planuri din organizație. Modelul de management strategic relevă relația dintre principalele etape: planificarea unei strategii, dezvoltarea unui sistem de planuri și programe bazate pe aceasta și monitorizarea implementării strategiei.

Literatură

1. Vikhansky O.S. Management strategic. – M.: Gardarika, 1998. – 296 p.

2. Korotkov E.M. Conceptul de management rusesc. – M.: DeKa, 2004.

3. Rumyantseva Z.P. Conducerea generală a organizației. Teorie și practică: manual. – M.: INFRA-M, 2001.

4. Robbins S.P., Coulter M. Management, ed. a VI-a: Per. din engleza. - M .: Editura „Williams”, 2004.

5. Meskon M.Kh., Albert M, Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza. – M.: „Delo”, 2000.

6. Anuarul directorului întreprinderii / Ed. M.G. Lapusty. - M., 1997.

Stabilirea obiectivelor - stabilirea obiectivelor, baza planificării. Există 3 tipuri de obiective: misiune, viziune și, de fapt, scopul.

Misiunea determină pentru ce a fost creată și pentru ce există organizația, dă sens și scop acțiunilor oamenilor, permițându-le să realizeze nu numai ce ar trebui să facă, ci și de ce își desfășoară acțiunile. Misiunea este o declarație care reflectă interesele societății, ale proprietarilor și ale personalului întreprinderii, dând o idee generală despre domeniul de activitate, principiile generale de lucru etc.

Misiune - motivul existenței organizației.

Nevoieîn definirea misiunii organizaţiei a apărut în anii '70, când a fost necesar să se caracterizeze pe scurt organizaţia şi principalele diferenţe ale acesteia faţă de ceilalţi, când a fost necesar să se găsească punctul de plecare al strategiei organizaţiei. Introducerea acestui concept într-o circulație largă se datorează următoarelor motive principale:

a crescut rolul controlului public, politic de stat și de altă natură asupra activităților organizațiilor;

proprietarii organizațiilor au realizat că doar scopurile lor sau doar profitul nu mai pot fi scopul principal al organizației;

într-o piață saturată, organizației i se cerea să-și definească „fața individuală”;

a fost nevoie de integrare la nivel de macrosocietate (națiune, regiune, consumatori) și la nivel de microsocietate (personal organizație, parteneri de afaceri, investitori).

Este evident că o misiune bună este un lucru de o importanță primordială, iar această importanță este în continuă creștere. Teoria și practica managementului nu a dezvoltat o abordare unificată a regulilor de dezvoltare a unei misiuni. Cu toate acestea, există o serie de recomandări care decurg din cerințele generale ale practicii:

1) misiunea este atemporală, adică este formulată în afara intervalului de timp;

2) misiunea nu trebuie să depindă în totalitate de starea actuală a lucrurilor și de starea organizației;

3) nu se obișnuiește în misiune să se indice profitul ca scop principal sau să se limiteze sistemul de scopuri la nevoile conducerii organizației;

4) nu trebuie să existe contradicții între misiunea organizației, scopurile acesteia și misiunile diviziilor sale.

Dacă misiunea este formulată pe o perioadă nedeterminată, atunci viziunea organizației este dezvoltată pentru o anumită perioadă. De regulă, aceasta este o perioadă destul de lungă, aproximativ 10-20 de ani. Viziunea este modul în care vrem să vedem organizația noastră peste 10-20 de ani.

Viziune - o imagine a dezvoltării timp de 10-20 de ani.

aceasta viziunea poate fi complet fără legătură cu starea actuală a organizației. Pentru a formula o viziune, trebuie să vă puneți următoarele întrebări:

Cum vrem să vedem organizația noastră în viitor?

Cum este afacerea noastră acum și cum va fi ea în viitor?

Cine sunt consumatorii produselor (serviciilor) noastre și ce grup de cumpărători va viza organizația în viitor?

În ce moduri vom crește valoarea produselor noastre pentru consumatori?

O viziune este deja o situație mai mult sau mai puțin specifică în viitor, spre care o organizație ar trebui să se străduiască. Răspunsurile la aceste întrebări ar trebui luate în considerare cu atenție, deoarece ele reprezintă baza pentru lucrările ulterioare privind stabilirea obiectivelor organizației.

Obiectivele sunt principalele sarcini.

Obiectivele sunt rezultatele pe care un individ, un grup de oameni sau o organizație în ansamblu se străduiește.

Obiectivele sunt o specificare a misiunii și viziunii organizației într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora.

Există multe alte definiții ale obiectivelor în general și ale obiectivelor organizaționale în special. Ele sunt definite ca un motiv definit, ca un fel de stare ideală, ca o situație în viitor și așa mai departe. Toate aceste definiții sunt corecte și reflectă contextul în care sunt luate în considerare. Aici, scopul poate fi definit prin conceptul de misiune - ca o precizare a misiunii într-o formă accesibilă pentru gestionarea procesului de implementare a acesteia.

Scopul este concretizarea misiunii într-o formă accesibilă pentru gestionarea procesului de implementare a acesteia.

Corect scopul este jumătate din munca făcută. În ciuda simplității relative a stabilirii obiectivelor, există multe probleme aici. Practica de management a dezvoltat o serie de reguli care ajută la stabilirea corectă a obiectivelor:

În primul rând, obiectivul are un interval de timp clar. După ce termenul limită a trecut, obiectivul trebuie îndeplinit

Scopul trebuie să fie specific. Într-o serie de situații, este dificil să vorbim despre obiective specifice, dar în fiecare astfel de situație trebuie să fii conștient de faptul că acest lucru va afecta toate etapele ulterioare, și mai ales la etapa de control.

Scopul trebuie vizat. A stabili un scop până la capăt înseamnă a răspunde la întrebarea: cine îl va îndeplini, când, unde, în ce condiții etc.

Scopul nu trebuie să contrazică alte obiective și însuși (ar trebui să fie realizabil în mod realist).

Diversitatea muncii desfășurate într-o organizație corespunde diversității obiectivelor. Obiectivele pot fi împărțite în funcție de criterii cheie precum: perioada de timp, conținutul, frecvența, structura organizatorică, subsisteme funcționale etc.

Obiectivele sunt împărțite în următoarele tipuri în funcție de perioada de timp:

Strategic. Perioada pentru care se stabilesc obiectivele strategice depinde de starea mediului extern al organizatiei. Cu cât este mai mobil, instabil și mai puțin previzibil, cu atât această perioadă este mai scurtă. Poate varia de la 1-2 ani la 5-10 ani.

Tactic. Aceste obiective și cele ulterioare sunt implementate în mod logic din obiectivele strategice. Astfel de obiective acoperă o perioadă de la un an la 3-5 ani. Valoarea parametrilor cantitativi crește.

Operațional. Acestea sunt obiective la nivelul sarcinilor specifice care trebuie îndeplinite în 1 an, jumătate de an, trimestru, lună, săptămână, zi lucrătoare etc. Aceste obiective au, de regulă, o expresie cantitativă clară.

Prin repetabilitate, obiectivele pot fi repetate periodic, rezolvate constant și o singură dată. Acest parametru este foarte important atunci când planificați lucrările pentru atingerea acestui obiectiv și stabiliți cum să-l atingeți. Mai mulți bani pot fi cheltuiți pentru implementarea obiectivelor repetabile, care vor da roade atunci când sunt repetate. Acest lucru ne obligă să căutăm ceva în comun în diverse scopuri, care ar putea fi repetat în viitor.

După structura organizației, se disting scopurile organizației și obiectivele departamentelor. Aceste obiective nu trebuie să se contrazică și să corespundă obiectivelor strategice.

În funcție de subsistemele funcționale, se pot evidenția obiectivele stabilite pentru subsistemele de marketing, producție, finanțe etc.

Pe lângă tipurile binecunoscute de obiective care sunt cele mai utilizate în practică, cum ar fi obiectivele pe perioadă de timp și pe subsisteme, există și clasificări mai puțin comune, de exemplu, după prioritate: în special prioritate, prioritate și altele. Acest lucru este deosebit de important pentru tehnologiile de management al obiectivelor. Principiul Pareto, de exemplu, afirmă că 20% din eforturi produc 80% din rezultate. Restul, 80% din eforturi dau doar 20% din rezultate. Identificarea corectă a obiectivelor potrivite, acele 20%, și concentrarea asupra atingerii lor este deja arta managementului.

Numărul și varietatea obiectivelor în rezolvarea problemelor complexe este destul de mare. Pentru a sistematiza toată această diversitate, așa-numita. arborele obiectivului.

Un arbore de obiective este un grafic asemănător unui arbore care vă permite să organizați obiectivele unei organizații într-un sistem consistent. Este, de asemenea, utilizat ca metodă de descompunere țintă.

După cum se poate vedea din conceptul de obiectiv, caracteristicile și tipurile sale, aceasta este o sarcină foarte dificilă. Pentru descompunerea corectă a obiectivelor, pe lângă cerințele de stabilire a obiectivelor, care au fost menționate mai sus, există trei reguli principale legate de construcția graficului în sine:

Partea de sus a graficului reflectă unul sau mai multe obiective cheie

Regula principală pentru descompunerea unui scop de orice nivel este următoarea: îndeplinirea sub-obiectivelor fiecărui nivel ulterior este o condiție necesară și suficientă pentru atingerea scopului nivelului anterior.

Subobiectivele de același nivel trebuie să fie independente unele de altele și să nu fie derivate unele de altele.

Managementul obiectivelor este o metodă specifică de management bazată pe stabilirea obiectivelor și monitorizarea implementării acestora. Dezvoltat de celebrul om de știință american P.F. Drucker, această metodă a devenit larg răspândită în practica de management.

Principalele sarcini pe care managementul prin obiective le rezolvă, potrivit lui Drucker însuși, sunt:

evaluarea „o gamă largă de procese comerciale, industriale și sociale”. Acesta a fost unul dintre motivele dezvoltării acestei metode - extinderea gamei de obiective;

verificarea adevărului afirmațiilor puse latent de către manager ca bază a cursului;

evaluarea și prognozarea comportamentului individual al angajaților, departamentelor și altor organizații;

îmbunătățirea activităților organizațiilor.

În ciuda faptului că practica arată eficiența ridicată a acestei metode, nu este întotdeauna aplicabilă. Există o serie de principii pentru implementarea acestei metode, care pot fi considerate în unele cazuri atât ca limitări, cât și ca dezavantaje:

Metoda ar trebui să acopere obiectivele organizației cât mai complet posibil. Într-o serie de cazuri, organizarea defectuoasă a managementului deja în această etapă întrerupe posibilitatea utilizării acestei metode, până când această situație este corectată;

Fiecare lider trebuie să aibă obiective, puteri și responsabilități clare. Toate aceste trei elemente trebuie să se potrivească. În multe organizații, managementul este strict centralizat și nu este necesar să vorbim despre stabilirea obiectivelor în cadrul acestei metode, ceea ce presupune o anumită libertate de acțiune, limitată pe lângă autoritate doar prin control. În astfel de organizații, sarcinile specifice sunt pur și simplu coborâte, implicând un anumit mod de realizare;

Întregul sistem de obiective este coordonat, iar în funcție de aceasta se organizează munca pentru atingerea acestora. Coordonarea are loc, dacă este posibil, prin discuții comune și consultări reciproce.

Etapele managementului pe obiective sunt în mare măsură tradiționale pentru procesul de management, pe lângă clarificarea responsabilităților și autorităților la prima etapă, acestea sunt: ​​dezvoltarea și coordonarea unui sistem de scopuri; coordonarea planurilor reale pentru realizarea lor; măsurarea, evaluarea şi controlul rezultatelor obţinute de fiecare lider. Meritul metodei de management pe obiective constă nu atât în ​​organizarea etapelor procesului de management, cât în ​​extinderea „gamei de obiective” și îmbunătățirea consecventă și intenționată a proceselor principale și auxiliare prin intermediul eficientizării. utilizarea feedback-ului. Un rol semnificativ îl joacă și motivarea angajaților prin participarea lor la procesul de stabilire a obiectivelor.