ទីភ្នាក់ងារសហព័ន្ធសម្រាប់ការអប់រំនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី

សាកលវិទ្យាល័យគ្រប់គ្រងរដ្ឋ

នាយកដ្ឋាន "ទ្រឹស្តីនៃការរៀបចំនិងការគ្រប់គ្រង"

ការកំណត់គោលដៅ និងផែនការក្នុងអង្គភាព

បំពេញដោយ _____________________

ទទួលបានដោយ៖ I. V. TOMORADZE

សេចក្តីផ្តើម

1. ការធ្វើផែនការ

2. ការកំណត់គោលដៅ

3. ផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

អក្សរសិល្ប៍

ការណែនាំ

តើការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងណាមួយចាប់ផ្តើមនៅឯណា? ដើម្បីគ្រប់គ្រងអង្គភាពប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព វាជារឿងចាំបាច់ ជាដំបូងនៃការទាំងអស់ត្រូវមានគំនិតច្បាស់លាស់ និងស្របគ្នាអំពីកន្លែងដែលយើងនឹងទៅ និងហេតុអ្វីបានជាយើងទៅតាមផ្លូវនេះ។ "ចក្ខុវិស័យ" នេះគឺជាលទ្ធផលនៃអ្វីដែលគេហៅថាការធ្វើផែនការ។

ការធ្វើផែនការគឺ មុខងារសំខាន់ការគ្រប់គ្រងត្រូវបានអនុវត្តដោយរៀបចំផែនការសម្រាប់ការងាររបស់អង្គការ ផ្នែកនៃធាតុផ្សំនិងកម្មករ។ មូលដ្ឋាននៅក្នុងដំណើរការនេះគឺការកំណត់គោលដៅ - ជម្រើសនៃគោលដៅដែលធានាឱ្យមានចលនាចូល ទិសដៅ. ផែនការយុទ្ធសាស្រ្តកំណត់ទិសដៅសម្រាប់ប្រព័ន្ធទាំងមូលនៃផែនការអង្គការសម្រាប់រយៈពេលដែលកំពុងពិចារណា។

ការធ្វើផែនការគឺជាប្រភេទមួយ។ សកម្មភាពគ្រប់គ្រងភ្ជាប់ជាមួយនឹងការរៀបចំផែនការសម្រាប់អង្គការទាំងមូល ផ្នែករបស់ខ្លួន ប្រព័ន្ធរងមុខងារ នាយកដ្ឋាន សេវាកម្ម និងបុគ្គលិក។ ដំណើរការរៀបចំផែនការមានដំណាក់កាលដូចខាងក្រោម៖ ការកំណត់គោលដៅ ការបែងចែកធនធាន ទំនាក់ទំនងផែនការដល់បុគ្គលិក។ ផែនការត្រូវបានចាត់ថ្នាក់តាមរយៈពេលនៃរយៈពេលធ្វើផែនការ និងកម្រិតនៃការរៀបចំផែនការរបស់អង្គការ។

ការកំណត់គោលដៅ - ការកំណត់គោលដៅ - គឺជាចំណុចចាប់ផ្តើមដ៏សំខាន់បំផុតនៃការធ្វើផែនការ។ មុខងារគោលបំណងត្រូវបានអនុវត្តតាមដំណាក់កាលមួយចំនួន ដែលនីមួយៗត្រូវគ្នាទៅនឹងការកំណត់គោលដៅមួយ ឬប្រភេទផ្សេងទៀត៖ បេសកកម្ម ចក្ខុវិស័យ គោលដៅ។ ដំណាក់កាលដំបូងគឺការអភិវឌ្ឍន៍ ឬកែលម្អបេសកកម្មរបស់អង្គការ បង្ហាញពីទស្សនវិជ្ជា និងអត្ថន័យនៃអត្ថិភាពរបស់វា។ ចក្ខុវិស័យរបស់អង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់វគ្គផ្តាច់ព្រ័ត្រ រយៈពេលវែងនិងឆ្លុះបញ្ចាំងពីគំនិតនៃអ្វីដែលអង្គការគួរតែជាបន្ទាប់ពីរយៈពេលនេះ។

គោលដៅរបស់អង្គការគឺជាការបង្ហាញជាក់ស្តែងបំផុតនៃបេសកកម្ម និងចក្ខុវិស័យក្នុងទម្រង់ដែលអាចចូលដំណើរការបានដើម្បីគ្រប់គ្រងដំណើរការនៃការអនុវត្តរបស់ខ្លួន។ ការកំណត់គោលដៅទាំងនេះត្រូវបានអនុវត្តតាមគោលការណ៍ដែលបង្កើតឡើងដោយទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តនៃការគ្រប់គ្រង។ មានវិធីផ្សេងគ្នាជាច្រើនដើម្បីចាត់ថ្នាក់គោលដៅ។ ពួកគេម្នាក់ៗពិពណ៌នាអំពីភាពជាក់លាក់នៃគោលដៅដែលកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង។ រវាងគោលដៅទាំងអស់មាន ទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធនិងការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមកដែលអនុញ្ញាតឱ្យយើងពិចារណាពួកវាជាប្រព័ន្ធនៃគោលដៅរបស់អង្គការ - ដើមឈើនៃគោលដៅ។

ផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ ដែលបានកើតឡើងក្នុងទសវត្សរ៍ទី 60 ។ សតវត្សទី XX មានការវិវត្តឥតឈប់ឈរ។ បច្ចុប្បន្ននេះការរៀបចំផែនការនៅក្នុងអង្គការត្រូវបានអនុវត្តនៅកម្រិតជាច្រើន។

បន្ទាប់ពីកំណត់បេសកកម្ម បង្កើតចក្ខុវិស័យរបស់អង្គការ និងការវិភាគទម្រង់យុទ្ធសាស្ត្រ ចាំបាច់ត្រូវកំណត់រយៈពេល រយៈពេលយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងក្របខណ្ឌនៃចក្ខុវិស័យដែលកំពុងពិចារណា និងដាក់ឱ្យសមស្រប គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ. ការវិភាគផ្ទៃក្នុងនិង បរិស្ថានខាងក្រៅអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើតជម្រើសផ្សេងៗ និងជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្ត្រដ៏ល្អប្រសើរសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការក្នុងរយៈពេលដែលបានកំណត់។

1. ការធ្វើផែនការ

តើការធ្វើផែនការមានន័យដូចម្តេច? វាគឺជាដំណើរការដែលរួមបញ្ចូលការកំណត់គោលដៅ និងគោលបំណងរបស់អង្គការ និងការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធឋានានុក្រមនៃផែនការដើម្បីបង្រួបបង្រួម និងសម្របសម្រួលសកម្មភាពទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន។

ការធ្វើផែនការគឺជាប្រភេទនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងដែលទាក់ទងនឹងការរៀបចំផែនការសម្រាប់អង្គការទាំងមូល ការបែងចែករបស់វា ប្រព័ន្ធរងមុខងារ នាយកដ្ឋាន និងសេវាកម្ម។

ការធ្វើផែនការមិនតែងតែត្រូវបានគេមើលឃើញថាជា ទិដ្ឋភាពដាច់ដោយឡែកសកម្មភាព។ ជារឿយៗវាត្រូវបានគេចាត់ទុកថាជាផ្នែកនៃការរៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត និងការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្ត។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការគ្រប់គ្រង និងការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តមិនគ្របដណ្តប់លើបញ្ហាផែនការទាំងអស់នោះទេ។

ផែនការគោលដៅ។

1. ការកំណត់ទិសដៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់ក្រុមហ៊ុន។ ការ​ខ្វះ​ទិសដៅ​តែ​មួយ​ធ្វើ​ឱ្យ​ការ​អភិវឌ្ឍ​ស្ទើរតែ​មិន​អាច​ទៅ​រួច។ អេ ករណីល្អបំផុតការអភិវឌ្ឍន៍នឹងប្រព្រឹត្តទៅដោយចៃដន្យ និងមិនជាប់លាប់ ផ្ទុយទៅនឹងផែនការ និងបំណងនៃការគ្រប់គ្រង។

2. កាត់បន្ថយផលប៉ះពាល់នៃការផ្លាស់ប្តូរគ្រប់ប្រភេទនៃខាងក្រៅនិង បរិស្ថានខាងក្នុង. ផែនការអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកមើលឃើញការផ្លាស់ប្តូរសមស្របនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង ហើយរៀបចំទុកជាមុនសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរអវិជ្ជមាន និងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ច្រើនបំផុតពីអ្វីដែលវិជ្ជមាន។

3. កាត់បន្ថយការខាតបង់ពីការប្រើប្រាស់កម្លាំងពលកម្ម និងធនធានដែលមិនសមហេតុផល។ ផែនការអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសមហេតុផលក្នុងការប្រើប្រាស់ធនធានគ្រប់ប្រភេទ។ នេះធ្វើតាមជាពិសេសពីអ្វីដែលបានកត់សម្គាល់ខាងលើ។ ប្រព័ន្ធបង្រួបបង្រួមនៃផែនការផ្តល់ឱ្យច្រើនបំផុត កាត់ខ្លីដល់គោលដៅដែលបានផ្តល់ឱ្យ។

4. ការបង្កើតស្តង់ដារសមរម្យសម្រាប់ការត្រួតពិនិត្យបន្ថែម។ ផែនការដែលបានរៀបចំឱ្យបានត្រឹមត្រូវបង្ហាញពីលទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពលើការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។

ការធ្វើផែនការជាដំណើរការរួមមានជំហានដូចខាងក្រោម។

1. ការកំណត់គោលដៅ និងគោលបំណង។ ជំហាននេះទាក់ទងនឹងនិយមន័យ ការកំណត់ត្រឹមត្រូវ។និងការរៀបចំជាប្រព័ន្ធនៃគោលដៅរបស់អង្គការ។ ប្រសិនបើការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងអង្គការមួយ នោះការបំបែកបន្ថែមទៀតនៃគោលដៅចម្បងផ្តល់មធ្យោបាយដល់ការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្រ្ត។

2. ការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្រ្ត កម្មវិធី និងផែនការដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ។ យុទ្ធសាស្ត្រ ជាមធ្យោបាយ និងមធ្យោបាយនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ កំណត់ដំណើរការធ្វើផែនការបន្ថែមទៀត។ នៅដំណាក់កាលនេះ គោលដៅ និងគោលបំណងត្រូវបានបញ្ជាក់ វិធីដើម្បីសម្រេចបានពួកវាត្រូវបានបង្កើតឡើង។

3. និយមន័យ ធនធានចាំបាច់និងការចែកចាយរបស់ពួកគេតាមគោលដៅ និងគោលបំណង។ ដំណាក់កាលនៃដំណើរការធ្វើផែនការនេះ ក៏ដូចជាដំណាក់កាលបន្ទាប់ តំណាងឱ្យព្រំដែនភ្លាមៗ ជាការពិតនៃការធ្វើផែនការ និងការរៀបចំការអនុវត្តផែនការ។ នៅទីនេះផ្នែកសម្ភារៈនៃបញ្ហាត្រូវបានកំណត់។

4. នាំយកផែនការទៅឱ្យអ្នកគ្រប់គ្នាដែលត្រូវអនុវត្ត អ្នកណាទទួលខុសត្រូវក្នុងការអនុវត្ត។ នេះ​គឺជា លក្ខខណ្ឌចាំបាច់ ផែនការជោគជ័យ. នៅក្នុងការអនុវត្ត ផែនការជាច្រើនមិនត្រូវបានអនុវត្តយ៉ាងត្រឹមត្រូវទេ ដោយសារតែការបំភ្លៃ ឬបាត់គំនិតរបស់បុគ្គលិកនៃអង្គការអំពីមធ្យោបាយ និងវិធីដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ។ ដំណាក់កាលនេះជាប់នឹងមុខងារនៃការលើកទឹកចិត្ត។

ភាពចម្រុះនៃគោលដៅរបស់អង្គការនាំទៅរកតម្រូវការក្នុងការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធនៃផែនការការងារដែលទាក់ទងគ្នាក្នុងគោលបំណងសម្រេចបានពួកគេ។ ការចាត់ថ្នាក់នៃសំណុំផែនការទាំងមូលរបស់អង្គការត្រូវបានអនុវត្តទៅតាមរយៈពេលនៃអំឡុងពេលធ្វើផែនការ និងយោងទៅតាមធាតុផ្សំនៃរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ។

យោងតាមរយៈពេលនៃរយៈពេលធ្វើផែនការ ផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ យុទ្ធសាស្ត្រ និងប្រតិបត្តិការត្រូវបានសម្គាល់។

1. យុទ្ធសាស្ត្រ។ ផែនការទាំងនេះគឺទាក់ទងទៅនឹងការបង្កើតទិសដៅអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ និងគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ។ ផែនការយុទ្ធសាស្រ្តនឹងត្រូវបានពិភាក្សាលម្អិតបន្ថែមទៀតខាងក្រោម។ អេ ករណីនេះផែនការគ្របដណ្តប់រយៈពេលមួយ ជាធម្មតា 3-5 ឆ្នាំ។

2. កលល្បិច។ ផែនការយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានគូរឡើងសម្រាប់រយៈពេលមធ្យមរហូតដល់ប្រហែល 1 ឆ្នាំ។ ការអនុវត្តផែនការយុទ្ធសាស្ត្រគឺចាំបាច់សម្រាប់ការអនុវត្ត ផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ.

3. ប្រតិបត្តិការ។ ប្រភេទនៃផែនការនេះត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយ ការងារ​ប្រចាំថ្ងៃការកំណត់ភារកិច្ចប្រតិបត្តិការ ការអនុវត្ត ការវិភាគស្ថានភាព។ល។

យោងតាមធាតុផ្សំនៃរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ ផែនការត្រូវបានបែងចែកទៅជាផែនការសម្រាប់អង្គការទាំងមូល ផែនការសម្រាប់អង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធ និងប្រព័ន្ធរងមុខងារ។

1. ផែនការសម្រាប់អង្គការទាំងមូល។ ផែនការបែបនេះត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលរបស់អង្គការ និងជាកាតព្វកិច្ចសម្រាប់ការអនុវត្តដោយផ្នែកទាំងអស់របស់វា។

2. ផែនការនៃអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធ។ ទាំងនេះអាចជាផែនការរបស់អង្គភាពអាជីវកម្មឯករាជ្យ មជ្ឈមណ្ឌលប្រាក់ចំណេញ ការបែងចែកឯករាជ្យច្រើនឬតិចនៃអង្គការ ដែលកំណត់ដោយឯករាជ្យនូវទិសដៅសម្រាប់ការអនុវត្តផែនការទូទៅរបស់អង្គការ។

3. ផែនការនៃប្រព័ន្ធរងមុខងារ។ នេះគឺជាកម្រិតទាបបំផុតនៃការរៀបចំផែនការរបស់អង្គការ។ ក្នុងករណីនេះ ផែនការត្រូវបានគូរឡើងដោយយោងទៅតាមប្រព័ន្ធរងមុខងាររបស់អង្គការ ដូចជាការផលិត ហិរញ្ញវត្ថុ ទីផ្សារជាដើម។

ដូច្នេះ ការធ្វើផែនការគឺជាដំណាក់កាលចាំបាច់នៃដំណើរការគ្រប់គ្រង។ វាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់ទិសដៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់ក្រុមហ៊ុន កាត់បន្ថយការចំណាយ និងសមហេតុផលនៃការប្រើប្រាស់ធនធានទាំងអស់នៅក្នុងអង្គការ។ ស្នូលនៃផែនការគឺការកំណត់គោលដៅ។ បន្ថែមពីលើការកំណត់គោលដៅ ដំណើរការរៀបចំផែនការរួមមានការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រ កម្មវិធី និងផែនការសម្រាប់ការអនុវត្តគោលដៅដែលបានកំណត់ ការកំណត់ធនធានចាំបាច់ និងការនាំយកផែនការទៅកាន់អ្នកប្រតិបត្តិ។

ផែនការអាចត្រូវបានបែងចែកទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃរយៈពេលនៃរយៈពេលធ្វើផែនការ និងធាតុផ្សំនៃរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ។ ផែនការទាំងអស់ត្រូវបានភ្ជាប់គ្នាទៅវិញទៅមក និងតំណាងឱ្យប្រព័ន្ធតែមួយនៃផែនការរបស់អង្គការ។

2. ការកំណត់គោលដៅ

ការកំណត់គោលដៅ - ការកំណត់គោលដៅ, មូលដ្ឋាននៃការធ្វើផែនការ។ គោលដៅមាន ៣ ប្រភេទ៖ បេសកកម្ម ចក្ខុវិស័យ និងតាមការពិត គោលដៅ។

បេសកកម្មកំណត់នូវអ្វីដែលអង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើង និងមានសម្រាប់ ផ្តល់អត្ថន័យ និងគោលបំណងដល់សកម្មភាពរបស់មនុស្ស ដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេដឹងមិនត្រឹមតែអ្វីដែលពួកគេគួរធ្វើប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងមូលហេតុដែលពួកគេអនុវត្តសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ បេសកកម្ម គឺជាសេចក្តីថ្លែងការណ៍ដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីផលប្រយោជន៍របស់សង្គម ម្ចាស់ និងបុគ្គលិកនៃសហគ្រាស ដោយផ្តល់ជាគំនិតទូទៅអំពីវិស័យសកម្មភាព គោលការណ៍ទូទៅនៃការងារ។ល។

បេសកកម្មគឺជាគោលបំណងនៃអត្ថិភាពរបស់អង្គការ។

តម្រូវការដើម្បីកំណត់បេសកកម្មរបស់អង្គការបានបង្ហាញខ្លួននៅក្នុងទសវត្សរ៍ទី 70 នៅពេលដែលចាំបាច់ត្រូវកំណត់លក្ខណៈរបស់អង្គការដោយសង្ខេប និងភាពខុសគ្នាសំខាន់ៗរបស់វាពីអ្នកដទៃ នៅពេលដែលចាំបាច់ត្រូវស្វែងរក។ ចំណុច​ចាប់ផ្ដើមយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ។ ការ​ដាក់​បញ្ចូល​គំនិត​នេះ​ទៅ​ក្នុង​ការ​ផ្សព្វផ្សាយ​យ៉ាង​ទូលំទូលាយ គឺ​ដោយសារ​ហេតុផល​សំខាន់ៗ​ដូច​ខាង​ក្រោម៖

1) តួនាទីសាធារណៈ នយោបាយរដ្ឋ និងការគ្រប់គ្រងផ្សេងទៀតលើសកម្មភាពរបស់អង្គការបានកើនឡើង។

2) ម្ចាស់នៃអង្គការបានដឹងថាមានតែគោលដៅរបស់ពួកគេឬប្រាក់ចំណេញតែប៉ុណ្ណោះមិនអាចជាគោលដៅសំខាន់របស់អង្គការទៀតទេ។

3) នៅក្នុងទីផ្សារឆ្អែត អង្គការត្រូវបានតម្រូវឱ្យកំណត់ "បុគ្គល" របស់ខ្លួន;

មុខងារនៃការវិភាគគរុកោសល្យដាក់មូលដ្ឋានគ្រឹះសម្រាប់ការអនុវត្តទីពីរ ប្រភេទសំខាន់បំផុតសកម្មភាពគ្រប់គ្រង - ការកំណត់គោលដៅ។

គោលដៅគឺជាលទ្ធផលដែលបានរៀបចំទុកជាមុន ដែលមនុស្សម្នាក់គួរតែទទួលបាននៅពេលអនាគត ក្នុងដំណើរការអនុវត្តសកម្មភាពជាក់លាក់ណាមួយ។

គោលដៅដើរតួជាកត្តាកំណត់វិធីសាស្រ្ត និងធម្មជាតិនៃសកម្មភាព វាកំណត់មធ្យោបាយសមស្របនៃការសម្រេចវា ហើយមិនត្រឹមតែជាលទ្ធផលដែលរំពឹងទុកប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏ជាការជំរុញសកម្មភាពដំបូងផងដែរ។ ភាពច្បាស់លាស់នៃគោលបំណងជួយស្វែងរក "តំណភ្ជាប់សំខាន់" នៅក្នុងការងារហើយផ្តោតលើវា។ គោលដៅតែមួយត្រូវតែមានភាពពេញលេញនៃខ្លឹមសារ។ គោលដៅគួរតែជាប្រតិបត្តិការ (អាចគ្រប់គ្រងបាន វិនិច្ឆ័យបាន) ក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការកំណត់លទ្ធផលរំពឹងទុក។

ប្រព័ន្ធអប់រំណាមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់មួយ និងជាប្រព័ន្ធដែលមានគោលបំណង។

ការកំណត់គោលដៅ គឺជាដំណើរការនៃការបង្កើតគោលដៅ ដំណើរការនៃការដាក់ពង្រាយរបស់វា។ យោងតាមលោក Yu.A. Konarzhevsky, ការកំណត់គោលដៅគឺជាប្រតិបត្តិការឡូជីខលនិងស្ថាបនាដែលមានទំនួលខុសត្រូវដែលអាចត្រូវបានអនុវត្តតាមក្បួនដោះស្រាយដូចខាងក្រោម: "ការវិភាគស្ថានភាព - ពិចារណាលើឯកសារបទប្បញ្ញត្តិពាក់ព័ន្ធ - បង្កើតដោយផ្អែកលើតម្រូវការនិងផលប្រយោជន៍ដែលត្រូវពេញចិត្ត - ការស្វែងរក ចេញនូវធនធាន និងកម្លាំងដែលមានដើម្បីបំពេញតម្រូវការ និងផលប្រយោជន៍ និងឱកាសទាំងនេះ - ជម្រើសនៃតម្រូវការ ឬផលប្រយោជន៍ ការពេញចិត្តដែលផ្តល់ឲ្យនូវការចំណាយនៃកម្លាំង និងមធ្យោបាយ ផ្តល់នូវឥទ្ធិពលដ៏អស្ចារ្យបំផុត - ការបង្កើតគោលដៅ។

ដំណើរការនៃការកំណត់គោលដៅត្រូវបានបន្តដោយដំណើរការនៃការសម្រេចគោលដៅ ដែលកំឡុងពេលបង្កើតគោលដៅប្រកបដោយមនសិការនៃប្រព័ន្ធអប់រំត្រូវបានបំប្លែងទៅជាលទ្ធផលរបស់វា ទៅជាការអនុវត្តសកម្មភាព ក្នុងអំឡុងពេលដែលលទ្ធផលចុងក្រោយមួយឬផ្សេងទៀតត្រូវបានបង្កើតឡើង។ .

ជាលទ្ធផល គោលដៅឯកជនដែលទាក់ទងគ្នាគឺស្ថិតនៅក្រោមគោលដៅសំខាន់ ទោះបីជាវាក៏ត្រូវបានសម្រេចតាមរយៈការអនុវត្តគោលដៅនៃធាតុ និងប្រព័ន្ធរង និងមិនមែនដោយខ្លួនវាផ្ទាល់ក៏ដោយ។

គោលដៅ "ទូទៅ" នៃប្រព័ន្ធស្មុគ្រស្មាញមិនសាមញ្ញទេ ពួកវាត្រូវបានរចនាឡើងនៅក្នុង ទិដ្ឋភាពទូទៅក្នុងន័យអរូបីណាស់។ ដើម្បីឱ្យពួកគេសម្រេចបាន ពួកគេត្រូវតែត្រូវបានបំបែក បំបែកទៅជាគោលដៅដែលមានលក្ខណៈជាក់លាក់ និងជាក់លាក់ជាង ប៉ុន្តែមិនសូវស្មុគស្មាញ និងទូទៅ។ គោលដៅតែមួយនៃប្រព័ន្ធនេះត្រូវបានបង្ហាញជាទម្រង់នៃសំណង់លម្អិត ការសាងសង់គោលដៅនៃប្រព័ន្ធរង និងធាតុរបស់វា ដែលទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមកបង្កើតបានជាអ្វីដែលគេហៅថា "ដើមឈើនៃគោលដៅ" ។ កំពូលនៃ "ដើមឈើ" នេះគឺជាគោលដៅ "ទូទៅ" ។

ប្រភេទនៃគោលដៅគរុកោសល្យគឺមានភាពចម្រុះ។ នៅក្នុងអក្សរសិល្ប៍គរុកោសល្យ គោលដៅរដ្ឋបទដ្ឋាននៃការអប់រំ គោលដៅសង្គម និងគោលដៅផ្តួចផ្តើមរបស់គ្រូ និងសិស្សខ្លួនឯងត្រូវបានជ្រើសរើសចេញ។

គោលដៅរដ្ឋស្តង់ដារនៃការអប់រំគឺជាឧទាហរណ៍នៃ "គោលបំណងទូទៅ" នៃប្រព័ន្ធ។ ទាំងនេះគឺជាគោលដៅទូទៅបំផុតដែលបានកំណត់ក្នុងឯកសាររដ្ឋាភិបាល ស្តង់ដារអប់រំរដ្ឋ។

គោលដៅសាធារណៈគឺជាគោលដៅ ស្រទាប់ផ្សេងគ្នាសង្គមឆ្លុះបញ្ចាំងពីតម្រូវការ ចំណាប់អារម្មណ៍ និងតម្រូវការរបស់ពួកគេក្នុងការអប់រំ។

គោលដៅនៃការផ្តួចផ្តើមគំនិត គឺជាគោលដៅភ្លាមៗដែលបង្កើតឡើងដោយគ្រូអនុវត្ត និងសិស្សរបស់គាត់ ដោយគិតគូរពីប្រភេទនៃស្ថាប័នអប់រំ ប្រធានបទ កម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍សិស្ស និងការត្រៀមខ្លួនរបស់គ្រូ។ ដោយផ្អែកលើគំនិតអំពីប្រធានបទនៃគោលដៅផ្តួចផ្តើម វាត្រូវបានបំបែកជាបីក្រុមនៃគោលដៅ៖

ក្រុម A - គោលដៅនៃការបង្កើតចំណេះដឹងជំនាញ;

ក្រុម B. - គោលដៅនៃការបង្កើតអាកប្បកិរិយាចំពោះទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃជីវិត: សង្គមការងារប្រធានបទនៃមេរៀនវិជ្ជាជីវៈមិត្តភក្តិឪពុកម្តាយសិល្បៈ។ល។

ក្រុម C - គោលដៅនៃការបង្កើត សកម្មភាពច្នៃប្រឌិត, ការអភិវឌ្ឍសមត្ថភាព, ទំនោរ, ចំណាប់អារម្មណ៍របស់សិស្ស។

នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធនៃមុខងារគ្រប់គ្រងសំខាន់ គោលដៅដើរតួនាទីជាកត្តាឆ្អឹងខ្នង។

ការធ្វើផែនការ។ ការគ្រប់គ្រងប្រព័ន្ធអប់រំត្រូវកំណត់លទ្ធផលរំពឹងទុកនាពេលអនាគត វិភាគឱកាសដែលមានដើម្បីសម្រេចបានវា កំណត់សមាសភាព និងរចនាសម្ព័ន្ធនៃសកម្មភាពនាពេលអនាគត ប្រមើលមើល និងវាយតម្លៃលទ្ធផលរបស់ពួកគេ។ កិច្ចការទាំងអស់នេះត្រូវបានដោះស្រាយនៅក្នុងដំណើរការរៀបចំផែនការ។

គោលបំណងនៃការរៀបចំផែនការគឺដើម្បីអភិវឌ្ឍការរួបរួមនៃសកម្មភាពរវាងអ្នកគ្រប់គ្រង (ប្រធានស្ថាប័នអប់រំ គ្រូបង្រៀន អ្នកអប់រំ។ល។) និងអ្នកសំដែងក្នុងការកំណត់សកម្មភាពសំខាន់ៗ។

ផែនការគឺជាឯកសារដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីសកម្មភាពសម្រាប់ការអនុវត្ត ប្រភេទជាក់លាក់សកម្មភាព ថ្ងៃផុតកំណត់សម្រាប់ការប្រតិបត្តិ និងអ្នកដែលទទួលខុសត្រូវក្នុងការប្រតិបត្តិត្រូវបានចង្អុលបង្ហាញ។

ការធ្វើផែនការគឺជាមូលដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រងទាំងនៅក្នុងសេដ្ឋកិច្ចសង្គម និងនៅក្នុង តំបន់គរុកោសល្យសកម្មភាព។ ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តផែនការ គឺជាដំណាក់កាលសំខាន់ពីរនៃវដ្តនៃការគ្រប់គ្រង។ ការរៀបចំផែនការការងាររបស់ស្ថាប័នអប់រំ ជាខ្លឹមសារសំខាន់ ការអនុម័តការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងដ៏សំខាន់បំផុត។ ផែនការនេះឆ្លុះបញ្ចាំងពីប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងទាំងមូលរបស់សាលា។

អ្នកអាចរៀបចំផែនការការងាររបស់សាលាទៅតាមគោលដៅ វត្ថុនៃការគ្រប់គ្រង មុខវិជ្ជាគ្រប់គ្រង ពេលវេលា ។ល។

គុណភាពនៃការធ្វើផែនការភាគច្រើនកំណត់កម្រិតនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំក្នុងសាលា។ ភាពសម្បូរបែបនៃព្រឹត្តិការណ៍ដោយមិនគិតពីសមត្ថភាពពិតរបស់អ្នកសំដែង និងកត្តានៃពេលវេលាដែលមានគឺដូចជាគ្មានប្រសិទ្ធភាពដូចផែនការដែលលើសចំណុះ សមត្ថភាពទាប និងមិនជាក់លាក់។ ការរំលោភលើលក្ខខណ្ឌសុទិដ្ឋិនិយមគឺជាមូលហេតុចម្បងនៃទម្រង់បែបបទក្នុងការរៀបចំផែនការ ហើយជាលទ្ធផល - ទម្រង់បែបបទក្នុងការអនុវត្តរបស់ខ្លួននៅក្នុង សកម្មភាពជាក់ស្តែងអ្នកដឹកនាំ និងបុគ្គលិកបង្រៀនរបស់សាលា។

បទពិសោធន៍នៃការគ្រប់គ្រងបង្ហាញថាការធ្វើផែនការមានប្រសិទ្ធភាពប្រសិនបើវាត្រូវយកមកពិចារណា លក្ខណៈពិសេស:

ជាក់លាក់ បង្រៀន​បុគ្គលិក;

ស្ថាប័នអប់រំជាក់លាក់;

បរិយាកាសនិងលក្ខខណ្ឌជាក់ស្តែង;

លក្ខណៈបុគ្គលរបស់អ្នកដែលនឹងអនុវត្តសកម្មភាពក្នុងការអនុវត្ត។

បទពិសោធន៍ជាក់ស្តែងអនុញ្ញាតឱ្យយើងបង្កើតតម្រូវការមូលដ្ឋានខាងក្រោមសម្រាប់ការធ្វើផែនការ៖

ឯកភាពនៃការកំណត់គោលដៅ និងលទ្ធផលនៃការអនុវត្ត; - ការរួបរួមនៃផែនការរយៈពេលវែង និងរយៈពេលខ្លី;

ការអនុវត្តគោលការណ៍នៃការរួមបញ្ចូលគ្នារវាងរដ្ឋ និងគោលការណ៍សាធារណៈក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ការព្យាករណ៍ និងផែនការ។

ធានានូវលក្ខណៈរួមបញ្ចូលគ្នានៃការព្យាករណ៍ និងផែនការ។

ស្ថិរភាព និងភាពបត់បែននៃការធ្វើផែនការដោយផ្អែកលើការព្យាករណ៍។

ឯកសារសាលាដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីការធ្វើផែនការរួមមានផែនការប្រចាំឆ្នាំនៃការងារអប់រំរបស់ស្ថាប័នអប់រំ។ ផែនការការងារប្រចាំខែរបស់ស្ថាប័នអប់រំ; ផែនការការងារប្រចាំសប្តាហ៍របស់នាយក (អ្នកគ្រប់គ្រង) និងអ្នកតំណាងរបស់គាត់; គំរោង​ការងារ គ្រូបង្រៀនថ្នាក់; ការធ្វើផែនការតាមបែបប្រតិទិនរបស់គ្រូ; ផែនការប្រធានបទគ្រូបង្រៀន; ផែនការ​មេរៀនគ្រូបង្រៀន; ផែនការសម្រាប់បន្ត ព្រឹត្តិការណ៍អប់រំ; ផែនការសម្រាប់ការងាររួម ផែនការសម្រាប់ការងាររបស់គ្រូបង្រៀននៃគ្រឹះស្ថានអប់រំមត្តេយ្យសិក្សា។ល។

ផែនការមិនអាចផ្តល់នូវចក្ខុវិស័យរួមនៃបញ្ហានោះទេ វាគ្រាន់តែឆ្លុះបញ្ចាំងពីដំណើរការមួយជំហានម្តងមួយៗនៃការដោះស្រាយវា។ ការវិភាគលើផែនការផ្សេងៗបង្ហាញថា "ជំហាន" នៃផែនការ (សកម្មភាពបុគ្គល) ជាក្បួនមិនទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមកទេ។

សំណួរទី 10. អង្គការ។

អង្គការមានន័យថា រចនាសម្ព័ន្ធ រចនាសម្ព័ន្ធ និងការរួមបញ្ចូលគ្នា ក៏ដូចជាការរៀបចំដ៏ល្អ មានការគ្រោងទុក និងចេតនានៃអ្វីមួយ។ ដូច្នេះក្នុងសង្គមវិទ្យា ពាក្យថា "អង្គការ" ជាធម្មតាត្រូវបានពិចារណាក្នុងន័យបីផ្សេងគ្នា៖ ជាវត្ថុ (បាតុភូត); ជាដំណើរការគ្រប់គ្រង; ជាផលប៉ះពាល់ ឬសកម្មភាព (ការកែតម្រូវអ្វីមួយ)។ ចូរយើងកំណត់លក្ខណៈដោយសង្ខេបនៃគោលគំនិតទាំងបី។

អង្គការ​ជា​វត្ថុ​មួយ​គឺ​ជា​សម្ព័ន្ធ​សិប្បនិម្មិត​នៃ​មនុស្ស​ដែល​ជា​ធាតុ​មួយ​ឬ​ជា​ផ្នែក​មួយ​នៃ​រចនាសម្ព័ន្ធ​សង្គម​និង​អនុវត្ត មុខងារជាក់លាក់. ឧទាហរណ៍ ទាំងនេះគឺជាសហគ្រាស ក្រុមហ៊ុន ធនាគារ អាជ្ញាធរ ស្ថាប័ន សហជីពស្ម័គ្រចិត្ត ដែលបង្កើតឡើងតាមវិជ្ជាជីវៈ ឬមូលដ្ឋានផ្សេងទៀត។

អង្គការជាដំណើរការគឺជាសំណុំនៃប្រតិបត្តិការដែលផ្តល់នូវទំនាក់ទំនងរវាងធាតុផ្សំនៃប្រព័ន្ធនៅក្នុងដំណើរការនៃអត្ថិភាពរបស់វា។ នេះគឺជាប្រភេទនៃសកម្មភាពដែលរួមបញ្ចូលការចែកចាយមុខងាររវាងសមាជិកនៃក្រុមនេះ ធានានូវអន្តរកម្មរវាងអ្នកចូលរួម ការត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តការណែនាំ និងបញ្ជារបស់មន្ត្រីជាន់ខ្ពស់ ការចែកចាយសម្ភារៈ និងមូលនិធិរូបិយវត្ថុ។ ក្នុងន័យនេះ អង្គការគឺគ្មានអ្វីក្រៅពីដំណើរការគ្រប់គ្រងសកម្មភាពរបស់មនុស្សនោះទេ។

រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងអង្គការ (OSU) ធាតុផ្សំធាតុផ្សំ (OSU) ចំណាត់ថ្នាក់នៃ OSU ។

OSU - សំណុំនៃអង្គភាពមុខងារពិសេសដែលមានទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមកក្នុងដំណើរការនៃការបញ្ជាក់ ការអភិវឌ្ឍន៍ ការអនុម័ត និងការអនុវត្ត ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង. ជាក្រាហ្វិក វាត្រូវបានបង្ហាញជាញឹកញាប់បំផុតក្នុងទម្រង់នៃដ្យាក្រាមឋានានុក្រមដែលបង្ហាញពីសមាសភាព ការអនុលោមភាព និងទំនាក់ទំនងនៃអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ។ រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងអង្គការ (OSU) គឺជាសំណុំនៃធាតុដែលទាក់ទងគ្នា និងតំណគ្រប់គ្រង។

OSU បង្ហាញពីទំនាក់ទំនងនៃអំណាច និងភាពអនុត្តរភាព ដែលត្រូវបានចែងក្នុងច្បាប់ ឯកសារបទដ្ឋាន(ធម្មនុញ្ញ បទប្បញ្ញត្តិស្តីពីការបែងចែក ការពិពណ៌នាការងារ។ល។)។

ធាតុគឺជាសេវាកម្ម ក្រុម និងកម្មករដែលអនុវត្តមុខងារគ្រប់គ្រងជាក់លាក់ដោយអនុលោមតាមគោលការណ៍ជំនាញដែលទទួលយកបាន។

តំណភ្ជាប់រួមមានធាតុជាច្រើន។

ទំនាក់ទំនងរវាងធាតុត្រូវបានគាំទ្រដោយតំណភ្ជាប់ ដែលជាធម្មតាត្រូវបានបែងចែកទៅជា៖

* ផ្ដេកនិងបញ្ឈរ;

* លីនេអ៊ែរនិងមុខងារ;

* ផ្លូវការនិងមិនផ្លូវការ;

* ដោយផ្ទាល់និងដោយប្រយោល។

ប្រភេទនៃ OSS:

រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងតាមឋានានុក្រម។ រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងឋានានុក្រម - រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការការគ្រប់គ្រង ដែលក្នុងនោះទំនាក់ទំនងបញ្ឈរបានយកឈ្នះ នៅពេលដែលថ្នាក់លើមានអំណាចសម្រេចចិត្តក្នុងការសម្រេចចិត្ត ហើយការសម្រេចចិត្តទាំងនេះមានកាតព្វកិច្ចយ៉ាងតឹងរ៉ឹងចំពោះថ្នាក់ក្រោម។

ការច្នៃប្រឌិត និងរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។ ការច្នៃប្រឌិត និងរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម - រចនាសម្ព័នគ្រប់គ្រងដែលផ្តល់សម្រាប់ការបំបែកនៃ: - ការគ្រប់គ្រងនាយកដ្ឋានដែលអនុវត្តមុខងារច្នៃប្រឌិត: ផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការរៀបចំសម្រាប់ការផលិតផលិតផលថ្មី; និង - ជារៀងរាល់ថ្ងៃ ការគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការផលិត​កម្ម​និង​ទីផ្សារ​ដែល​បាន​បង្កើត​ឡើង​យ៉ាង​ល្អ​នៃ​ផលិតផល​ដែល​មាន​ជំនាញ។

រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងលីនេអ៊ែរ។ រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងលីនេអ៊ែរ - ទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកដឹកនាំនិងស្ថាប័នក្រោមបង្គាប់នៅក្នុង ប្រព័ន្ធពហុកម្រិត control ដែលក្នុងនោះតំណភ្ជាប់ខ្ពស់ជាងប្រមូលផ្តុំមុខងារគ្រប់គ្រងទាំងអស់ ហើយវត្ថុបញ្ជាប្រតិបត្តិពាក្យបញ្ជាវត្ថុបញ្ជាតែប៉ុណ្ណោះ។

រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងមុខងារលីនេអ៊ែរ។ រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងមុខងារលីនេអ៊ែរ - រចនាសម្ព័ន្ធនៃអង្គភាពគ្រប់គ្រងដែលរួមមានៈ អង្គភាពលីនេអ៊ែរដែលអនុវត្តការងារសំខាន់នៅក្នុងអង្គការ។ និងអង្គភាពមុខងារសេវាកម្ម។ ជាមួយនឹងការគ្រប់គ្រងមុខងារលីនេអ៊ែរ អង្គភាពបន្ទាត់ធ្វើការសម្រេចចិត្ត ហើយអង្គភាពមុខងារជូនដំណឹង និងជួយអ្នកគ្រប់គ្រងបន្ទាត់បង្កើត និងអនុម័ត ដំណោះស្រាយជាក់លាក់. ធាតុផ្សំនៃរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងគឺតំណភ្ជាប់ការគ្រប់គ្រង និងតំណភ្ជាប់រវាងពួកវា។

“ប្រសិនបើយើងកំណត់ខ្លួនយើងនូវភារកិច្ចកែលម្អអង្គភាពដោយមិនបញ្ជាក់ពីគោលដៅរបស់ខ្លួន នោះយើងប្រថុយប្រថានក្នុងការផ្តល់យោបល់ពីវិធីល្អប្រសើរជាងមុនដើម្បីអនុវត្តមុខងារដែលមិនចាំបាច់ ឬ វិធីល្អប្រសើរជាងមុនមិនពេញចិត្ត លទ្ធផលចុងក្រោយ", - J. O " Shaughnessy ។

"មនុស្ស 93% មានក្តីសុបិន្តដែលអាចសម្រេចបានមុនចុងសប្តាហ៍ ហើយពួកគេធ្វើវាឱ្យក្លាយជាសុបិនពេញមួយជីវិត"។

"កុំកំណត់គោលដៅតូចពេក បើមិនចង់បានច្រើន នោះអ្នកនឹងមិនសម្រេចបានច្រើន"លោក Jim Rohn ។

សូមចងចាំថា ប្រសិនបើផែនការរបស់អ្នកមិនត្រូវបានគាំទ្រដោយសកម្មភាពនៃដៃ ជើង អណ្តាត និងក្បាលរបស់អ្នកទេ នោះថាមពលទាំងមូលនៃគោលដៅ និងផែនការទាំងនេះនឹងស្មើនឹងសូន្យ។

• កំណត់គោលដៅទូទៅ និងជាក់លាក់ជាក់លាក់ (នោះគឺដូច្នេះអ្នកអាចពិនិត្យមើលថាតើគោលដៅបានសម្រេចឬអត់);
• ដើម្បីសម្រេចបាននូវការទទួលយកភារកិច្ចដោយអ្នកសំដែង i.e. ការត្រៀមខ្លួនដើម្បីបំពេញពួកគេ;
• កំណត់គោលដៅឯកជនដូច្នេះ លទ្ធផលរួមគឺនៅជិតបំផុតតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន ទាក់ទងនឹងអត្ថប្រយោជន៍របស់វា។

ត្រូវតែប្រកាន់ខ្ជាប់ ច្បាប់ខាងក្រោម:

• ការធានាថាគោលដៅទាំងមូលត្រូវបានស្គាល់ និងយល់ដោយអ្នកទាំងអស់ដែលនឹងអនុវត្ត វាត្រូវបានធ្វើបានល្អបំផុតនៅពេលដែលអ្នកសំដែងចូលរួមក្នុងការកំណត់គោលដៅនេះ។
• វាចាំបាច់ដើម្បីធានាថាការកំណត់គោលដៅឯកជនធានាការសម្រេចបាននូវគោលដៅរួមមួយ។
• នៅពេលពិភាក្សាអំពីគោលដៅឯកជន វាជាការចាំបាច់ក្នុងការយល់ព្រមលើការតភ្ជាប់ទាំងអស់ ពោលគឺត្រូវជួសជុលពីអ្នកណា និងអ្វីដែលអ្នកសំដែងម្នាក់ៗរំពឹង ដើម្បីបញ្ចប់ការងាររបស់គាត់។ ការតភ្ជាប់ទាំងនេះត្រូវតែត្រូវបានគ្រប់គ្រង និងសម្របសម្រួលដោយអ្នកដឹកនាំ។

វិធីសាស្រ្តកំណត់គោលដៅ

• កំណត់ តំបន់សំខាន់ៗជីវិតផ្ទាល់ខ្លួន។ ព្យាយាមរក្សានៅក្នុង "លេខវេទមន្ត" 7+2 ។ ជួសជុលផ្នែកសំខាន់ៗដែលបានជ្រើសរើសនៅលើក្រដាស។
  • ឧទាហរណ៍៖ ខ្លួនខ្ញុំ (សមត្ថភាពរបស់ខ្ញុំ សន្តិភាពខាងក្នុង សុភមង្គល) ការងារ គ្រួសារ របៀបរស់នៅ (ផ្ទះ ជីវិត របស់ល្អ) ។ល។
• កំណត់តម្លៃស្នូលនៃជីវិតរបស់អ្នក។ វាក៏គួរឱ្យចង់បានផងដែរដែលមិនមានពួកគេច្រើន (7 ± 2) ពិតជាផ្តោតលើអ្វីដែលមានសារៈសំខាន់សម្រាប់អ្នក។ សរសេរពួកវាចុះ។
  • ឧទាហរណ៍:
    • ការលូតលាស់និងការអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួន ការកែលម្អខ្លួនឯង;
    • វិជ្ជាជីវៈ;
    • សេរីភាព, ឯករាជ្យ;
    • សុខុមាលភាព។ល។
• សរសេរគោលដៅសំខាន់ៗនៃជីវិតរបស់អ្នកនៅពេលនេះ។ ព្យាយាមមិនឱ្យមានពួកគេច្រើនពេក ដើម្បីឱ្យបញ្ជីរួមបញ្ចូលគោលដៅសំខាន់ៗបំផុត។
  • ឧទាហរណ៍:
    • ក្លាយជាប្រធានផ្នែកទីផ្សារនៃក្រុមហ៊ុន;
    • "Unwind" ម៉ាក X;
    • ទទួលបានការអប់រំខ្ពស់ទីពីរ;
    • ធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវសុខភាព;
    • សង់ខ្ទម មានអាងងូតទឹក ។ល។
• នៅដំណាក់កាលនេះ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការសរសេរមិនត្រឹមតែការស្រមើស្រមៃ និងក្តីស្រមៃប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែភ្លាមៗនោះត្រូវធ្វើ "ការបញ្ជាក់លទ្ធផល" ឬពិនិត្យមើលគោលដៅសម្រាប់ការអនុលោមតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគុណភាព ឧទាហរណ៍ Smart ។
• វាយតម្លៃទំនាក់ទំនងរវាងគោលដៅដោយយោងទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ៖ "ការសម្រេចបាននូវគោលដៅ A នឹងរួមចំណែកជួយដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅ B" ។ បង្ហាញនេះជាដ្យាក្រាម។
• វាយតម្លៃការរួមចំណែករបស់គោលដៅនីមួយៗចំពោះតម្លៃ។ ដើម្បីធ្វើដូចនេះអ្នកអាចប្រើម៉ាទ្រីស "គោលដៅ - តម្លៃ" ដែលមេគុណសាមញ្ញឬទម្ងន់ត្រូវបានកំណត់ (ឧទាហរណ៍: 0 - មិនសំខាន់ 1 - សំខាន់ 2 - សំខាន់ខ្លាំងណាស់) ។ ការបំពេញក្នុងម៉ាទ្រីសតម្លៃគោលដៅ គឺជាវិធីសាមញ្ញបំផុតដើម្បី "គណនា" គោលដៅ។
• កំណត់អាទិភាព - បង្កើតឋានានុក្រមនៃគោលដៅ។ ទន្ទឹមនឹងនេះមេគុណដែលទទួលបាននៅក្នុងជួរឈរ "លទ្ធផល" នៃម៉ាទ្រីស "គោលដៅ - តម្លៃ" អាចត្រូវបានពិចារណារួចហើយនៅក្នុងខ្លួនគេថាជាការវាយតម្លៃនៃអាទិភាពនៃគោលដៅ។ ប៉ុន្តែការផ្តល់អាទិភាពគឺជាការងារប្រកបដោយទំនួលខុសត្រូវ និងប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត ដែលមិនអាចដោះស្រាយបានដោយមេកានិកទេ មានតែតាមរយៈការវាយតម្លៃជាលេខប៉ុណ្ណោះ។ មានច្បាប់កំណត់អាទិភាពមួយចំនួន ការអនុវត្តដែលនឹងជួយធ្វើការកែតម្រូវគុណភាពនៃអាទិភាព "គណនា"៖
  • តម្លៃស្នូល (សេចក្តីថ្លែងការណ៍បេសកកម្ម យុទ្ធសាស្ត្រ) កំណត់គោលដៅស្នូល។ ដូច្នេះអាទិភាពខ្ពស់បំផុតគួរតែជាគោលដៅ, សមិទ្ធិផលនៃការដែលរួមចំណែកដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅសំខាន់របស់បុគ្គល;
  • នៅពេលកំណត់អាទិភាព ចាំបាច់ត្រូវធានាឱ្យមានការបន្តរវាងអតីតកាល និងអនាគតកាល។ គោលដៅអាទិភាពគួរតែស្មើៗគ្នារួមមានរយៈពេលវែង (ពេញមួយជីវិត) រយៈពេលមធ្យម (3-5 ឆ្នាំ) គោលដៅរយៈពេលខ្លី (រហូតដល់ 1 ឆ្នាំ);
  • គោលដៅកាន់តែសន្យា (រយៈពេលវែង) ការលើកទឹកចិត្តកាន់តែទាបក្នុងការសម្រេចវា។ ប្រសិនបើគោលដៅអាទិភាពទាំងអស់មានរយៈពេលយូរ នោះមាន ប្រូបាប៊ីលីតេពិតប្រាកដបោះបង់ពួកគេ ហើយមិនដែលឈានដល់ពួកគេ។ មិនគួរមានគោលដៅរយៈពេលវែងដែលមានអាទិភាពច្រើនជាងបីទេ ហើយនិយមមួយ;
  • នៅពេលកំណត់អាទិភាព អ្នកត្រូវចាំថា "ប្រធានបទ" (បន្ទាន់) និង "សំខាន់" គឺជារឿងពីរផ្សេងគ្នា។ អ្នកមិនអាចលះបង់គោលដៅចម្បងសម្រាប់ជាប្រយោជន៍នៃបញ្ហាមួយភ្លែត!

ដើមឈើគោលដៅ

វិធីសាស្រ្តដែលបានអភិវឌ្ឍបំផុតនៃការកំណត់គោលដៅគឺប្រព័ន្ធនៃនីតិវិធីសម្រាប់ការបង្កើត "ដើមឈើនៃគោលដៅ" ។

ការអភិវឌ្ឍន៍ត្រូវបានអនុវត្តដោយការបំផ្លាញតាមលំដាប់លំដោយ គោលដៅសំខាន់គោល​ដៅ​រង​ដោយ​យោង​តាម​ច្បាប់​ដូច​ខាង​ក្រោម៖

• សេចក្តីថ្លែងការណ៍គោលដៅគួរតែពណ៌នាអំពីលទ្ធផលដែលចង់បាន (លក្ខខណ្ឌ ធាតុ។ល។) ប៉ុន្តែមិនមែនសកម្មភាពដែលត្រូវការដើម្បីសម្រេចវានោះទេ។
• ការបង្កើតគោលដៅសំខាន់ (ទូទៅ) គួរតែពណ៌នាអំពីលទ្ធផលចុងក្រោយ។
• ខ្លឹមសារនៃគោលដៅសំខាន់គួរតែត្រូវបានពង្រីកទៅជារចនាសម្ព័ន្ធឋានានុក្រមនៃគោលដៅរងក្នុងរបៀបមួយដែលការសម្រេចបាននូវគោលដៅរងនៃកម្រិតបន្តបន្ទាប់នីមួយៗក្លាយជាលក្ខខណ្ឌចាំបាច់ និងគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅនៃកម្រិតនេះ;
• នៅកម្រិតនីមួយៗ គោលដៅរងត្រូវតែឯករាជ្យ និងមិនអាចទាញយកពីគ្នាទៅវិញទៅមក។
• ការរលាយត្រូវឈប់នៅពេលដែលឈានដល់កម្រិតបឋមជាក់លាក់មួយ នៅពេលដែលការបង្កើតនៃអនុគោលដៅអនុញ្ញាតឱ្យយើងបន្តទៅការអនុវត្តរបស់វាដោយគ្មានការពន្យល់បន្ថែម។

ជាទូទៅគោលការណ៍នៃ "ដើមឈើនៃគោលដៅ" ធានានូវទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមកនៃគោលដៅជាច្រើន។ មាតិកាផ្សេងគ្នា(សេដ្ឋកិច្ច, សង្គម, នយោបាយ, ខាងវិញ្ញាណ) ការសម្របសម្រួលរបស់ពួកគេដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅសំខាន់រួម។ គោលដៅសំខាន់ណែនាំ ការអភិវឌ្ឍន៍គុណភាពសហគមន៍ ប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនងសង្គម។

ការបង្កើត "ដើមឈើនៃគោលដៅ" កើតឡើងតាមគោលការណ៍ "ពីទូទៅទៅពិសេស" ។ នៅលើកំពូលគឺជាគោលដៅសំខាន់។ វាត្រូវបានបែងចែកទៅជាសមាសធាតុដាច់ដោយឡែក - ទៅជាគោលដៅមធ្យម (គោលដៅ - មធ្យោបាយ) លើការអនុវត្តដែលសមិទ្ធិផលរបស់វាអាស្រ័យ។ គោលដៅកម្រិតមធ្យមត្រូវបានបែងចែកទៅជាគោលដៅជាក់លាក់បន្ថែមទៀត ហើយដូច្នេះនៅលើ។ ដូច្នេះការបញ្ជាក់អតិបរមានៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងត្រូវបានសម្រេច។ គោលការណ៍នេះគឺសំខាន់ យុទ្ធសាស្ត្ររួមដំណើរការ ការគ្រប់គ្រងសង្គម, លទ្ធភាពនៃការផ្តល់ឱ្យវា។ ជាប្រព័ន្ធនិងបង្កើតប្រព័ន្ធភាពអាស្រ័យជាក់លាក់មួយដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់ទីកន្លែង និងតួនាទីនៃគោលដៅនីមួយៗក្នុងដំណើរការនៃការអនុវត្តរបស់វា ដើម្បីបែងចែកវាទៅតាមកម្រិតនៃសារៈសំខាន់នៅក្នុង លក្ខខណ្ឌដែលមានស្រាប់សកម្មភាពគ្រប់គ្រង។

ការកំណត់គោលដៅ

• កិច្ចការទី 1៖

នៅលើក្រដាសថ្មីមួយ សរសេរគោលដៅសំខាន់ៗចំនួនប្រាំដែលអ្នកចង់សម្រេចបានពេញមួយជីវិតរបស់អ្នក។ ព្យាយាម​គូរ​រូប​ដែល​អាច​ធ្វើ​ទៅ​បាន​សម្រាប់​ខ្លួន​អ្នក​ ជីវិតនាពេលអនាគតហើយព្យាយាមដំឡើង គោលដៅច្បាស់លាស់ដែលអាចប្រែទៅជាសកម្មភាពផ្ទាល់។

• កិច្ចការទី ២៖

បែងចែកគោលដៅជីវិតរបស់អ្នកតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យពេលវេលា។ បញ្ចូលក្នុងជួរឈរនៃទម្រង់ដែលបានរៀបចំនូវគោលដៅដែលចង់បានទាំងអស់សម្រាប់អនាគតជិត និងឆ្ងាយ។

• គោលដៅជីវិត។
• បំណងប្រាថ្នាផ្ទាល់ខ្លួន៖
  • គោលដៅរយៈពេលមធ្យម (សម្រាប់ 5 ឆ្នាំ) ។
  • គោលដៅរយៈពេលខ្លី (សម្រាប់ 12 ខែបន្ទាប់)។
• គោលដៅវិជ្ជាជីវៈ៖
  • រយៈពេលវែង (គោលដៅជីវិត) ។
  • រយៈពេលមធ្យម (សម្រាប់ 5 ឆ្នាំ) ។
  • គោលដៅរយៈពេលខ្លី (សម្រាប់ 12 ខែ) ។

បន្ទាប់ពីមនុស្សគ្រប់គ្នាបានបំភ្លឺដោយខ្លួនឯងនូវសំណួរអំពីគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន និងវិជ្ជាជីវៈ វាត្រូវបានស្នើឡើងដើម្បីបំពេញកិច្ចការជាបន្តបន្ទាប់ដើម្បីវិភាគធនធានផ្ទាល់ខ្លួន និងជ្រើសរើសមធ្យោបាយដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ។

• លេខកិច្ចការ 3 ។ ការវិភាគមធ្យោបាយចុងក្រោយ៖

ពិចារណាអំពីអត្ថន័យ (ផ្ទាល់ខ្លួន វិជ្ជាជីវៈ ហិរញ្ញវត្ថុ ធនធានពេលវេលា) ដែលត្រូវការដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អ្នក ហើយប្រៀបធៀបរូបភាពដ៏ល្អជាមួយ ស្ថានភាពជាក់ស្តែង. ដើម្បីធ្វើដូច្នេះ សូមជ្រើសរើសគោលដៅសំខាន់ៗចំនួនប្រាំ ហើយកំណត់ថាតើធនធានអ្វីខ្លះដែលត្រូវការដើម្បីសម្រេចបាន ពិនិត្យមើលអ្វីដែលអ្នកនៅតែត្រូវការដើម្បីសម្រេចបាន និងអ្វីដែលត្រូវចាប់ផ្តើម ដើម្បីខិតទៅជិតគោលដៅ។

វាត្រូវបានស្នើឡើងដើម្បីបំពេញតារាង:

1. គោលដៅ។
2. គ្រឿងបរិក្ខារ។
3. អ្វីដែលអាចរកបាន។
4. តើមានអ្វីទៀតដែលត្រូវការ។

• កិច្ចការទី ៤៖

ដំណាក់កាលចុងក្រោយនៃដំណើរការកំណត់គោលដៅគឺការបង្កើតជាក់ស្តែងនៃគោលដៅជាក់ស្តែងសម្រាប់ដំណាក់កាលធ្វើផែនការជាបន្តបន្ទាប់។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ យើងត្រូវចងចាំថា គោលដៅធ្វើឱ្យយល់បានលុះត្រាតែពេលវេលាកំណត់សម្រាប់ការអនុវត្តរបស់វាត្រូវបានកំណត់ ហើយលទ្ធផលដែលចង់បានត្រូវបានបង្កើតឡើង។

បង្កើតលទ្ធផលនៃគោលដៅដែលអ្នកចង់បាន ពិនិត្យមើលផែនការរបស់អ្នកឡើងវិញសម្រាប់លទ្ធភាពរបស់ពួកគេ និងកំណត់ពេលវេលាសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។ លើសពីនេះទៀត កំណត់គោលដៅរយៈពេលខ្លីដែលនឹងរួមចំណែកដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅជាសាកលរយៈពេលវែងរបស់អ្នក (បំពេញតារាង)។

1. វិសាលភាពនៃជីវិត។
2. គោលដៅជីវិត។
3. សារៈសំខាន់។
4. រយៈពេលនៃការអនុវត្ត។
5. គោលដៅជាក់ស្តែង។
6. ការត្រួតពិនិត្យកាលកំណត់។

ធ្វើការដោយមានគោលបំណង

ចូរចាប់ផ្តើមពីពេលដែលមានតែការចង់ផ្លាស់ប្តូរអ្វីមួយនៅក្នុងជីវិតរបស់អ្នក ប៉ុន្តែវាមិនទាន់ច្បាស់ថាតើត្រូវធ្វើអ្វីឱ្យពិតប្រាកដ និងរបៀបធ្វើវា។

• សម្រេចចិត្តថាអ្វីពិតប្រាកដ និងក្នុងតំបន់អ្វីដែលអ្នកចង់បាន។ គ្មានការរឹតបន្តឹង គ្មាន "ត្រូវតែ" និង "គួរ"! គ្រាន់តែ "ចង់", "ចូលចិត្ត" ជាដើម។ អ្នកអាចចេញពីភាពផ្ទុយគ្នា ហើយរាយបញ្ជីអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលមិនសមនឹងអ្នកក្នុងជីវិត កំណត់អ្វីដែលអ្នកចង់បានជំនួសវិញ។
• បង្កើតគោលដៅដោយអនុលោមតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យឆ្លាតវៃ ឬច្បាស់លាស់ ឬសុទ្ធ។ គំរូកំណត់គោលដៅណាមួយដែលត្រូវជ្រើសរើសគឺអាស្រ័យលើអ្នក។
• គោលដៅគួរតែត្រូវបានបំបែកទៅជាគោលដៅតូចៗមួយចំនួន ហើយនៅក្នុងនោះ ទៅជាគោលដៅតូចជាង។

ដើម្បីធ្វើដូចនេះអ្នកអាចប្រើអ្វីដែលគេហៅថាផែនទីផ្លូវចិត្ត។

ផែនទីផ្លូវចិត្ត(ពួកវាជាផែនទីគំនិត "កាតឆ្លាតវៃ" កាតបញ្ញា និងដូច្នេះនៅលើ) - នេះគឺសាមញ្ញ និងខ្លាំងណាស់ មធ្យោបាយដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំប្លែងគោលដៅស្ទើរតែទាំងអស់ទៅជាផែនការសកម្មភាព។ ផែនទីគំនិតត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងសកម្មក្នុងការគ្រប់គ្រងជីវិត។ ពួកគេអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកពិចារណាដោយមើលឃើញនូវអ្វីដែលត្រូវធ្វើ និងរបៀបដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ កំណត់ថាតើសកម្មភាពណាដែលគួរធ្វើ ធនធានអ្វីដែលអ្នកនឹងត្រូវការ។

ជាធម្មតាផែនទីផ្លូវចិត្តត្រូវបានគូរក្នុងទម្រង់ជាដ្យាក្រាមដែលមានចំណុចកណ្តាល និង "សាខា" ដែលលាតសន្ធឹងពីវា។ នៅលើមែកឈើអ្នកដាក់ការពន្យល់ឬគំនូរ។

នៅពេលគូរផែនទីផ្លូវចិត្ត គោលដៅ ឬភារកិច្ចរបស់អ្នកត្រូវបានដាក់នៅចំកណ្តាល។ នៅលើសាខាផ្សេងគ្នាដែលអ្នកសម្គាល់ ពាក្យគន្លឹះពាក្យ​ទាំង​នេះ​គួរ​មាន​អារម្មណ៍​ក្នុង​ខ្លួន​អ្នក។ ធ្វើតាមសមាគមរបស់អ្នក ហើយអនុញ្ញាតឱ្យការស្រមើលស្រមៃរបស់អ្នកដំណើរការដោយព្រៃផ្សៃ។ សមាគមថ្មីលេចឡើងពីសាខានីមួយៗ។ តំណភ្ជាប់ថ្មីទាំងនេះត្រូវបានគេហៅថាសាខាកម្រិតទីពីរ។ ផែនទីផ្លូវចិត្តអាចត្រូវបានពង្រីកស្ទើរតែគ្មានកំណត់ ប៉ុន្តែអ្នកចិត្តសាស្រ្តណែនាំឱ្យធ្វើមិនលើសពីនេះ។ បួនកម្រិតសម្រាប់ភាពងាយស្រួលនៃការយល់ដឹង។

ពិចារណាជម្រើសនៃការគូរផែនទីផ្លូវចិត្តដោយដៃ។យកក្រដាសមួយសន្លឹក។ នៅកណ្តាលសូមគូរណាមួយ។ រូបធរណីមាត្រហើយ​សរសេរ​ក្នុង​វា​គោលដៅ​ចម្បង​របស់អ្នក​ឱ្យបាន​ច្បាស់លាស់ និង​ត្រឹមត្រូវ​។ បំបែកគោលដៅសំខាន់នេះទៅជាគោលដៅតូចៗមួយចំនួន។ គូររង្វង់តូចៗ ហើយបំពេញវាជាមួយនឹងគោលដៅដែលបានកំណត់យ៉ាងល្អដូចគ្នានៃកម្រិតទីពីរ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះសូមភ្ជាប់គោលដៅសំខាន់ជាមួយគោលដៅតូចៗជាមួយនឹងបន្ទាត់ឬព្រួញ។ ប្រសិនបើចាំបាច់ គោលដៅតូចៗទាំងនេះអាចត្រូវបានបំបែកស្រដៀងគ្នាទៅជាតូចជាង ហើយពួកគេក៏ទៅជាតូចជាង។ កុំ​យក​ព័ត៌មាន​លម្អិត​មក​ដល់​ចំណុច​មិន​ទំនង​ទាល់​តែ​សោះ។ តាមក្បួនមួយកម្រិតបីឬបួនគឺគ្រប់គ្រាន់។

ប្រសិនបើចង់បាន អ្នកអាចបន្ថែមរូបភាព និងគំនូរទៅក្នុងផែនទីផ្លូវចិត្ត ប្រើពណ៌ផ្សេងគ្នាសម្រាប់ការរចនារបស់វាជាដើម។ ទាំងអស់នេះនឹងធ្វើឱ្យផែនទីផ្លូវចិត្តរបស់អ្នកកាន់តែរំជួលចិត្ត និងរស់រវើក។ នៅពេលដែលអ្នកបានឈានដល់កម្រិតនៃការបែងចែកគោលដៅដែលអ្នកចង់បាន នៅជាប់នឹងគោលដៅនីមួយៗ សូមសរសេរបញ្ជីសកម្មភាពសាមញ្ញ និងជាក់លាក់ដែលអ្នកត្រូវការដើម្បីសម្រេចវា។

ឧទាហរណ៍:

• ឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងមួយ។
• រៀបចំ។
• ស្វែងយល់។
• ដើម្បីរាយការណ៍។
• ចាត់តាំង។

អ្នកកំណត់កម្រិតលម្អិតនៃសកម្មភាពដែលបានគ្រោងទុកដោយខ្លួនឯង។ ឥឡូវនេះ វានៅសល់តែដើម្បីកំណត់កាលបរិច្ឆេទពិតប្រាកដសម្រាប់ការអនុវត្តសកម្មភាពទាំងនេះ និងសម្របសម្រួលពួកវាជាមួយផែនការរបស់អ្នក ប្រសិនបើមានរួចហើយ។ ដូច្នេះហើយ នៅទីបញ្ចប់ អ្នកមានផែនការសកម្មភាពច្បាស់លាស់ និងជាក់លាក់ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អ្នក។ វានៅសល់តែដើម្បីអនុវត្តវា!

ឆ្លាត-អក្សរកាត់ S.M.A.R.T មានការឌិកូដផ្ទាល់ខ្លួនរបស់វា ដែលអក្សរនីមួយៗបង្ហាញពីលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យមួយសម្រាប់ភាពត្រឹមត្រូវនៃការបង្កើតគោលដៅ៖

• ជាក់លាក់ - គោលដៅគួរតែជាក់លាក់ និងច្បាស់លាស់។
• អាចវាស់វែងបាន - គោលដៅត្រូវតែអាចវាស់វែងបាន។
• អាចសម្រេចបាន - គោលដៅត្រូវតែអាចសម្រេចបាន។

ប្រាកដនិយម/សមហេតុផល/ពាក់ព័ន្ធ - គោលដៅត្រូវតែប្រាកដនិយម (ក្នុងករណីផ្សេងទៀត អាចទទួលយកបាន ឬពាក់ព័ន្ធ)។ Timebound - គោលដៅត្រូវតែមានកំណត់ក្នុងពេលវេលា។

ឧទាហរណ៍: "ខ្ញុំចង់បានលុយបន្ថែមទៀត នោះជាគោលដៅរបស់ខ្ញុំ!"ផ្អែកលើ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យឆ្លាតវៃគោលដៅនេះគឺយ៉ាងហោចណាស់ មិនច្បាស់លាស់ និងស្រពិចស្រពិល (តើលុយច្រើនមានន័យដូចម្តេច?), មិនអាចវាស់វែងបាន (តើប៉ុន្មានទៀត? ប៉ុន្មានពិតប្រាកដ?), គ្មានដែនកំណត់ក្នុងពេលវេលា (នៅពេលណា? ដោយកាលបរិច្ឆេទអ្វី?)។ ជាមួយនឹងការបង្កើតនេះ ប្រូបាប៊ីលីតេនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅគឺទាបខ្លាំងណាស់។ ឬលទ្ធផលនឹងមិនពេញចិត្តទាំងស្រុង៖ បន្ទាប់ពីទាំងអស់ ការទទួលបានមួយរូបទៀតក៏ជា "ការទទួលបានប្រាក់បន្ថែម" ផងដែរ។

ម៉ូដែល Clear និង Pure ត្រូវបានប្រើប្រាស់ស្រដៀងគ្នា ប៉ុន្តែលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យរបស់ពួកគេគឺខុសពីម៉ូដែល Smart ។ ទោះបីជាការពិតដែលថាម៉ូដែលទាំងនេះមិនសូវស្គាល់និងមិនសូវពេញនិយមជាង Smart ក៏ដោយក៏ពួកគេមានប្រសិទ្ធភាពមិនតិចដែរ។

នេះបើយោងតាមគំរូ C.L.E. A.R.គោលដៅគួរតែជា៖

• តំណាងឱ្យបញ្ហាប្រឈម។
• ផ្លូវច្បាប់។
• បរិស្ថានល្អ
• អាចទទួលយកបាន។
• បង្កើតជាលាយលក្ខណ៍អក្សរ។

យោងទៅតាមគំរូ P.U.R. អ៊ី. គោលដៅគួរតែជា៖

• វិជ្ជមាន។
• អាចយល់បាន។
• ពាក់ព័ន្ធ។
• ក្រមសីលធម៌។

ករណីទាំងអស់អាចត្រូវបានចាត់ថ្នាក់តាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃភាពបន្ទាន់ និងសារៈសំខាន់។ គន្លឹះនៃភាពជោគជ័យគឺការរៀនបំបែកគំនិតទាំងពីរនេះ ហើយបែងចែកការងារយ៉ាងប៉ិនប្រសប់ជាក្រុមមួយក្នុងចំណោមបួនប្រភេទ៖

• សំខាន់ និងបន្ទាន់។
• សំខាន់ ប៉ុន្តែមិនបន្ទាន់។
• មិនសំខាន់ ប៉ុន្តែជាបន្ទាន់។
• មិនសំខាន់និងមិនបន្ទាន់។

ធ្វើកិច្ចការទាំងអស់ A ជាមុនសិន បន្ទាប់មក កិច្ចការ B បន្ទាប់មក កិច្ចការ C ហើយកុំធ្វើកិច្ចការ D ។

បទពិសោធន៍៖ខ្ញុំបានធ្វើដូចខាងក្រោម៖ កិច្ចការនីមួយៗដែលខ្ញុំបានសម្រេចចិត្តធ្វើត្រូវបានកត់ត្រានៅក្នុងជួរកិច្ចការ។ លើសពីនេះ សម្រាប់កិច្ចការនីមួយៗ តម្លៃត្រូវបានកំណត់ក្នុងផ្នែកសារៈសំខាន់ពី 1 ដល់ 3.3 - កិច្ចការសំខាន់ខ្លាំងណាស់ដែលជំរុញខ្ញុំឆ្ពោះទៅរកការសម្រេចគោលដៅរបស់ខ្ញុំ។ កិច្ចការ​ដែល​មាន​សារៈសំខាន់ ២ ជា​កិច្ចការ​ដែល​មាន​សារៈសំខាន់​ធម្មតា, ការងារបន្ថែមនៅលើគម្រោង ការបណ្តុះបណ្តាល ការអានអត្ថបទស្តីពីការធ្វើតេស្ត និងស្វ័យប្រវត្តិកម្ម។ សារៈសំខាន់ 1 បានទទួលកិច្ចការមិនសំខាន់ដែលមានឥទ្ធិពលគួរឱ្យសង្ស័យ បន្ទាប់ពីមួយសប្តាហ៍អ្នកនឹងមិនចាំថាតើអ្នកបានធ្វើឬអត់។

នៅពេលដែលលេខនៅក្នុងជួរឈរ "សារៈសំខាន់" ត្រូវបានបញ្ចូល ខ្ញុំបានជ្រើសរើសតម្លៃពី 1 ដល់ 3 នៅក្នុងជួរឈរ "បន្ទាន់" សម្រាប់កិច្ចការ។ 3 បានទទួល កិច្ចការបន្ទាន់ដែលត្រូវបញ្ចប់នៅពេលថ្ងៃ ឬ "ដោយម្សិលមិញ"។ 2 - កិច្ចការសម្រាប់រយៈពេលលើសពីមួយថ្ងៃ។ 1 បានទទួលកិច្ចការដោយគ្មានកាលកំណត់ជាក់លាក់ ឬជាមួយនឹងថ្ងៃផុតកំណត់នៃសប្តាហ៍ ឬច្រើនជាងនេះ។

លើសពីនេះទៀតយោងទៅតាមរូបមន្ត (P = (I-1) * 3 + U ដែល P - អាទិភាព, ខ្ញុំ - សារៈសំខាន់, សារៈសំខាន់, U - បន្ទាន់, បន្ទាន់) អាទិភាពនៃភារកិច្ចត្រូវបានគណនា (ដោយស្វ័យប្រវត្តិ) បែបនេះ។ មធ្យោបាយដែលបុគ្គលសំខាន់បំផុតបានទទួលកិច្ចការអាទិភាពខ្ពស់បំផុត ភាពបន្ទាន់បែងចែកអាទិភាពក្នុងចំណោមកិច្ចការដែលមានសារៈសំខាន់ស្មើគ្នា។ ដូច្នេះ កិច្ចការនីមួយៗបានទទួលអាទិភាពពីលេខ 1 ដល់លេខ 9 ។ ការតម្រៀបកិច្ចការតាមលំដាប់ចុះនៃអាទិភាពបានផ្តល់ការណែនាំច្បាស់លាស់សម្រាប់កិច្ចការដែលត្រូវធ្វើឥឡូវនេះ (ពីលេខ 9 ដល់លេខ 1) ។ នៅពេលបញ្ចប់ កិច្ចការត្រូវបានសម្គាល់ថារួចរាល់ ដែលជួយខ្ញុំឱ្យផ្តោតលើកិច្ចការបន្ទាប់។

វិធីសាស្រ្តកំណត់គោលដៅ

• កត់ត្រាវឌ្ឍនភាពរបស់អ្នក។ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការត្រួតពិនិត្យដំណើរការរបស់អ្នក។ នេះនឹងជួយកំណត់ល្បឿននៃផែនការរបស់អ្នក តុល្យភាពនៃអ្វីដែលបានសម្រេច និងមិនមែន។ លទ្ធផលដែលសម្រេចបាន។. វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការរក្សាអ្វីគ្រប់យ៉ាងនៅក្នុងការចងចាំដូច្នេះការសរសេរព័ត៌មានលម្អិតទាំងអស់អ្នកនឹងមិនភ្លេចអ្វីទាំងអស់និងរៀបចំព័ត៌មានជាប្រព័ន្ធ។
• ស្វែងរកការគាំទ្រ។ កុំធ្វើសកម្មភាពតែម្នាក់ឯង។ ដោយនៅជាមួយបញ្ហារបស់អ្នកតែម្នាក់ឯង អ្នកគ្រាន់តែពន្យារពេលពេលវេលាដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលអ្នកស្រលាញ់។ ពិចារណាកន្លែងដែលអ្នកអាចទទួលបានជំនួយ។ ជាការពិត អ្នកអាចទទួលបានវានៅគ្រប់ទីកន្លែង - នៅលើវេទិកា នៅកន្លែងធ្វើការ ក្នុងគ្រួសារ ក្នុងចំណោមមិត្តភក្តិ និងអ្នកស្គាល់គ្នា តែងតែអាចមានមនុស្សម្នាក់ដែលអាចជួយអ្នកបាន។ លើសពីនេះ អ្នកអាចរកឃើញមនុស្សដែលមានចិត្តដូចគ្នា៖ ក្បាលមួយល្អ ប៉ុន្តែពីរគឺល្អជាង។

វិធីកំណត់គោលដៅពីអ្នកដឹកនាំ

ភារកិច្ចសំខាន់បំផុតមួយរបស់អ្នកដឹកនាំ- ដើម្បីធានាបាននូវការកំណត់គោលដៅទូទៅ និងគោលដៅឯកជនសម្រាប់បុគ្គលិកនីមួយៗ។ មានវិធីសំខាន់ៗចំនួនបីដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហានៃការកំណត់គោលដៅ។

• អ្នកដឹកនាំខ្លួនឯងកំណត់គោលដៅរួមសម្រាប់ក្រុមទាំងមូល និងគោលដៅឯកជនសម្រាប់អ្នកក្រោមបង្គាប់ ហើយបន្ទាប់មកចេញកិច្ចការបុគ្គល។
• អ្នកដឹកនាំកំណត់គោលដៅទូទៅ និងជាក់លាក់ដោយឯករាជ្យ បន្ទាប់មករៀបចំការពិភាក្សារបស់ពួកគេ ហើយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការពិភាក្សា កែសម្រួលគោលដៅ បង្កើត និងដោះស្រាយបញ្ហាដោយឯករាជ្យ។
• អ្នកដឹកនាំបង្កើតគម្រោងនៃគោលដៅរួមមួយ។ រួមគ្នាជាមួយនិយោជិតគាត់ពិភាក្សានិងកែតម្រូវវា។ យោងតាមការផ្ដល់យោបល់របស់គាត់ បុគ្គលិកខ្លួនឯងបង្កើតគោលដៅសម្រាប់ខ្លួនឯង ហើយអ្នកគ្រប់គ្រងពិភាក្សាអំពីសំណើរបស់គាត់ជាមួយមនុស្សគ្រប់គ្នា។ មានតែបន្ទាប់ពីនោះគាត់ពិភាក្សាជាមួយមនុស្សគ្រប់គ្នានូវគោលដៅឯកជនទាំងអស់ហើយយល់ព្រម។

វិធីដែលអ្នកសំដែងត្រូវបានរួមបញ្ចូលក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍គោលដៅ ការចែកចាយការងារ និងរបៀបដែលគាត់ទទួលបាន កិច្ចការផ្សេងៗប៉ះពាល់ដោយផ្ទាល់ដល់ការលើកទឹកចិត្តរបស់គាត់។ ភាពជាកម្មសិទ្ធិនៃវិធីសាស្រ្តទីមួយចំពោះរចនាប័ទ្មដឹកនាំបែបផ្តាច់ការគឺជាក់ស្តែងណាស់។ អ្នកដឹកនាំអាចដាក់កម្រិតខ្លួនឯងចំពោះការពិតដែលថាគោលដៅទូទៅត្រូវបានគេស្គាល់ចំពោះគាត់តែម្នាក់ឯង ហើយអ្នកផ្សេងទៀតទាំងអស់ធ្វើការលើកិច្ចការ។ ប៉ុន្តែ​លោក​មិន​អាច​សង្ឃឹម​ថា​មន្ត្រី​ក្រោម​ឱវាទ​របស់​លោក​នឹង​ខិតខំ​ដើម្បី​បាន​លទ្ធផល​ខ្ពស់​នោះ​ទេ។

អ្នកដឹកនាំដែលធ្វើតាមសេណារីយ៉ូទីពីរធ្វើអ្វីមួយដើម្បីលើកទឹកចិត្តអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ឱ្យកាន់តែប្រសើរឡើង៖ គោលដៅរួមត្រូវបានគេស្គាល់ចំពោះមនុស្សគ្រប់គ្នាដែលនឹងធ្វើការលើវា មនុស្សគ្រប់គ្នាត្រូវបានផ្តល់ភារកិច្ចដែលយល់និងទទួលយក។ គ្រាទាំងនេះមានសារៈសំខាន់ណាស់ពីចំណុចនៃទិដ្ឋភាពនៃការលើកទឹកចិត្ត។ ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តនៃការកំណត់គោលដៅនេះអ្នកដឹកនាំរក្សា អប្បបរមាចាំបាច់ដែលក្នុងនោះជាទូទៅគេអាចពឹងផ្អែកលើការចាប់អារម្មណ៍មួយចំនួនរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ក្នុងការងារ។

លក្ខខណ្ឌដ៏ល្អបំផុតសម្រាប់ការលើកទឹកចិត្តត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយវិធីទីបីនៃការកំណត់គោលដៅ។ វាត្រូវការពេលវេលាច្រើន ទាមទារឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងអាចរៀបចំការពិភាក្សារួមនៃការសម្រេចចិត្ត និងចំណាយពេលយូរ។ នៅពេលកំណត់គោលដៅធំ វាមិនអាចខ្វះបានទេ ព្រោះវាអាចផ្តល់នូវការលើកទឹកចិត្តខ្ពស់បំផុតដល់មន្ត្រីក្រោមឱវាទ។ នៅក្នុងវគ្គសិក្សានៃការសិក្សារួមគ្នា និងការកែតម្រូវនេះ បុគ្គលិកណាម្នាក់អាចវាយតម្លៃឱ្យបានគ្រប់គ្រាន់នូវចំណុចទាំងអស់ដែលមានសារៈសំខាន់សម្រាប់ការវាយតម្លៃសមិទ្ធផលនៃលទ្ធផល។

ដូច្នេះ នីតិវិធីត្រឹមត្រូវក្នុងការកំណត់គោលដៅតម្រូវឱ្យអ្នកដឹកនាំ៖

• កំណត់គោលដៅទូទៅ និងជាក់លាក់ជាក់លាក់ ពោលគឺដើម្បីឱ្យអ្នកអាចពិនិត្យមើលថាតើគោលដៅត្រូវបានសម្រេចឬអត់។
• ធានាឱ្យបាននូវភាពពេញលេញនៃគោលដៅឯកជនដែលចាំបាច់ដើម្បីសម្រេចបាននូវឧត្តមសេនីយ;
• ធានាថាភារកិច្ចត្រូវបានយល់ដោយអ្នកសំដែង។
• ដើម្បីសម្រេចបាននូវការទទួលយកភារកិច្ចដោយអ្នកសំដែងពោលគឺការត្រៀមខ្លួនដើម្បីបំពេញពួកគេ;
• រំលេចទំនាក់ទំនង (ខាងក្នុង និងខាងក្រៅ) ដែលត្រូវគ្រប់គ្រង និងសម្របសម្រួល;
• កំណត់គោលដៅដោយផ្នែកដើម្បីឱ្យលទ្ធផលទាំងមូលគឺជិតបំផុតតាមដែលអាចធ្វើទៅបានចំពោះអ្វីដែលអាចធ្វើទៅបានក្នុងន័យមានប្រយោជន៍របស់វា។

វាគឺជាការតភ្ជាប់ដែលបានជួសជុលនៅក្នុងវគ្គសិក្សានៃការកំណត់គោលដៅរវាងឯកជន (បុគ្គល) និង គោលដៅរួមអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាលក្ខខណ្ឌលើកទឹកចិត្តចម្បង។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះបាន នីតិវិធីកំណត់គោលដៅត្រូវតែអនុវត្តជានីតិវិធីចាំបាច់ ការងាររួមគ្នា.

ប្រសិនបើអ្នកដឹកនាំចង់ឱ្យគោលដៅមិនត្រឹមតែត្រូវបានយល់ដោយបុគ្គលិកទាំងអស់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងទទួលយកដោយពួកគេជារបស់ពួកគេផ្ទាល់ ហើយនឹងមានកម្លាំងជំរុញទឹកចិត្ត។ អ្នកត្រូវតែប្រកាន់ខ្ជាប់នូវច្បាប់ខាងក្រោម៖

• អ្នកសំដែងគួរតែចូលរួមក្នុងការកំណត់គោលដៅ។
• កុំកំណត់គោលដៅឆ្ងាយពេក។ គោលដៅកាន់តែជិត វាកាន់តែចល័ត។
• ការ​កំណត់​សួត​ដើម្បី​សម្រេច​បាន​គោលដៅ​មិន​បាន​កៀរគរ​ទេ ប៉ុន្តែ​ជា​ការ​បង្អាក់។
• មនុស្សម្នាក់កាន់តែសកម្ម និងខិតខំប្រឹងប្រែងបន្ថែមទៀតដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលគាត់កំណត់សម្រាប់ខ្លួនគាត់។ ចាំបាច់ត្រូវផ្តល់ឱកាសឱ្យអ្នកក្រោមបង្គាប់បង្កើតគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន ប៉ុន្តែត្រូវប្រាកដថាពិភាក្សាជាមួយពួកគេ។
• វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការអនុញ្ញាតឱ្យកំណត់គោលដៅមិនជាក់លាក់ព្រោះវាមិនអាចគ្រប់គ្រងបាន។
• ការកំណត់គោលដៅជាក់លាក់គួរតែបង្កើតជាគោលដៅរួម។
• ប្រសិនបើអ្នកសំដែងសង្ស័យថាគាត់អាចបំពេញភារកិច្ចដែលទទួលបានទាន់ពេលអ្នកមិនគួរងាកទៅរកការបញ្ជាទិញទេអ្នកត្រូវយល់ពីប្រភពនៃការលំបាក។
• នៅពេលពិភាក្សាអំពីគោលដៅឯកជន វាជាការចាំបាច់ក្នុងការយល់ព្រមលើការតភ្ជាប់ទាំងអស់ ពោលគឺត្រូវជួសជុល៖ ពីអ្នកណា និងអ្វីដែលអ្នកសំដែងម្នាក់ៗរំពឹងដើម្បីបំពេញការងាររបស់គាត់។ ការតភ្ជាប់ទាំងនេះត្រូវតែត្រូវបានគ្រប់គ្រង និងសម្របសម្រួលដោយអ្នកដឹកនាំ។

ការត្រួតពិនិត្យ- មុខងារចាំបាច់ ប៉ុន្តែភាគច្រើនបណ្តាលឱ្យអ្នកដែលត្រូវបានគ្រប់គ្រង។ ភាពមិនស្រួល. ដូចវិធីសាស្ត្រកំណត់គោលដៅ វិធីសាស្ត្រត្រួតពិនិត្យអាចខុសគ្នា អាស្រ័យលើរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលកំពុងត្រូវបានអនុវត្ត។

ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងមានហេតុផលមិនទុកចិត្តលើគុណវុឌ្ឍិ ឬការទទួលខុសត្រូវរបស់អ្នកសំដែងម្នាក់នោះ គាត់អាចគ្រប់គ្រងគាត់យ៉ាងតឹងរ៉ឹង។ ប្រសិនបើគាត់កំពុងដោះស្រាយជាមួយបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាព និងការទទួលខុសត្រូវ នោះការគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹងនៅទីនេះនឹងបង្កគ្រោះថ្នាក់តែប៉ុណ្ណោះ។

ជម្រើសត្រួតពិនិត្យ

• អ្នកដឹកនាំគ្រប់គ្រងការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ដោយធ្វើវាតែងតែមិននឹកស្មានដល់សម្រាប់ពួកគេ។ អ្នកក្រោមបង្គាប់ដឹងថានៅពេលណាមួយការងាររបស់ពួកគេអាចក្លាយជាវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រង។ គាត់មិនពិភាក្សាជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ពីរបៀបដែលពួកគេនឹងលុបបំបាត់ចំណុចខ្វះខាតដែលបានកំណត់ដោយជឿថានេះគឺជាបញ្ហារបស់ពួកគេ។ កំណត់​តែ​ពេល​វេលា​ដែល​គ្រប់​យ៉ាង​គួរ​តែ​ត្រូវ​បាន​ត្រឡប់​មក​រក​ធម្មតា​វិញ។
• អ្នកដឹកនាំកម្រគ្រប់គ្រងការងារបច្ចុប្បន្នរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ ជាពិសេសអ្នកដែលតាមគំនិតរបស់គាត់ ធ្វើការងាររបស់ពួកគេបានល្អ។ នៅពេលរកឃើញចំណុចខ្វះខាតមួយចំនួនភ្លាមៗ គាត់ចាត់ទុកពួកគេថាជារឿងចៃដន្យ ហើយមិនមានទំនោរក្នុងការដាក់ទណ្ឌកម្មចំពោះមន្ត្រីក្រោមឱវាទនោះទេ ប៉ុន្តែគាត់ដាក់កម្រិតខ្លួនឯងក្នុងការសុំពួកគេមិនឲ្យមានកំហុសស្រដៀងគ្នានេះទៅថ្ងៃអនាគត។
• អ្នកដឹកនាំតែងតែត្រួតពិនិត្យការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ពួកគេត្រូវបានជូនដំណឹងជាមុនអំពីការគ្រប់គ្រងនាពេលខាងមុខ ហើយត្រូវបានអញ្ជើញឱ្យរៀបចំសម្រាប់វា។ ប្រមុខ​នៃ ស្មើគ្នាចាប់អារម្មណ៍ទាំងជោគជ័យ និងការលំបាក។ កំហុសមិនត្រូវបានចាត់ទុកជាកំហុសទេ។ បន្ទាប់ពីបានឃើញការងារ អ្នកដឹកនាំក្រោមបង្គាប់ត្រូវប្រាកដថាពិភាក្សាជាមួយគាត់អំពីអ្វី និងរបៀបធ្វើ ដើម្បីលុបបំបាត់ចំណុចខ្វះខាត និងការលំបាកដែលបានកំណត់។

វិធីសាស្រ្តដំបូងអាចដើរតួជាអ្នកប្រឆាំងនឹងការលើកទឹកចិត្តព្រោះវាផ្តល់ឱ្យអ្នកក្រោមបង្គាប់នូវចំណាប់អារម្មណ៍នៃការមិនទុកចិត្តលើផ្នែកនៃអ្នកដឹកនាំកាត់បន្ថយការគោរពខ្លួនឯងចំពោះសមត្ថភាពរបស់គាត់។ វិធីសាស្រ្តនេះអាចអនុវត្តបានតែចំពោះបុគ្គលិកទាំងនោះដែលអ្នកគ្រប់គ្រងមានហេតុផលមិនទុកចិត្ត។

វិធីទីពីរមិនផ្តល់សូម្បីតែ សមាសភាគដែលត្រូវការការគ្រប់គ្រង - មតិកែលម្អ.

ជម្រើសត្រួតពិនិត្យទីបីគឺសមហេតុផលបំផុត។

ការគ្រប់គ្រងអាច និងគួរដោះស្រាយបញ្ហាផ្សេងៗដូចជា៖

• សង្កត់ធ្ងន់លើការយកចិត្តទុកដាក់ ការជឿទុកចិត្ត និង អាកប្បកិរិយាគួរឱ្យគោរពដល់និយោជិត ដោយហេតុនេះបង្កើនការគោរពខ្លួនឯង។
• បង្កើតអារម្មណ៍អារម្មណ៍វិជ្ជមាននៅក្នុងអ្នកក្រោមបង្គាប់ហើយគេចចេញពីការប្រាស្រ័យទាក់ទងដែលមិនចង់បាន ភាពតានតឹងអារម្មណ៍- អាក់អន់ចិត្ត ឆាប់ខឹង ។ល។
• សម្រេចបានពីអ្នកក្រោមបង្គាប់នូវអាកប្បកិរិយាវិជ្ជមានឆ្ពោះទៅរក ការរិះគន់ការយល់ដឹង និងការទទួលយកការរិះគន់ ឆន្ទៈក្នុងការកែតម្រូវចំណុចខ្វះខាត;
• ទទួលបានមតិយោបល់ពីនិយោជិតលើអង្គការ និងលក្ខខណ្ឌការងារ។
• កំណត់ជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់នូវអ្វី ពេលណា និងរបៀបជួសជុល និងថាតើគាត់ត្រូវការជំនួយដែរឬទេ។

ជាទូទៅ ដើម្បីធ្វើឱ្យការគ្រប់គ្រងកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព អ្នកគួរតែអនុវត្តតាមច្បាប់សាមញ្ញមួយចំនួនដែលត្រូវបានសាកល្បងក្នុងការអនុវត្តដោយអ្នកដឹកនាំជាច្រើន ហើយនាំឱ្យពួកគេទទួលបានជោគជ័យ៖

• ការត្រួតពិនិត្យគួរតែទៀងទាត់និងមិននឹកស្មានដល់។ វាមិនគួរត្រូវបានកំណត់ចំពោះឧប្បត្តិហេតុផ្ទាល់ខ្លួនទេ។
• វាមិនចាំបាច់ក្នុងការខិតខំគ្រប់គ្រងអ្វីៗទាំងអស់នោះទេ វាជាការប្រសើរក្នុងការផ្តោតលើចំណុចសំខាន់បំផុត។
• មិនចាំបាច់ប្រើការគ្រប់គ្រងលាក់។ បន្ថែមពីលើការអាក់អន់ចិត្ត ការរំខាន និងភាពតានតឹងក្នុងទំនាក់ទំនង គាត់មិននាំមកនូវអ្វីទាំងអស់។
• ការគ្រប់គ្រង មនុស្សម្នាក់ត្រូវតែព្យាយាមកំណត់មិនត្រឹមតែចំណុចខ្វះខាតប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងជោគជ័យទៀតផង។
• មិនគួរមានតំបន់ការងារដែលមិនអាចគ្រប់គ្រងបានឡើយ។
• លទ្ធផលនៃការត្រួតពិនិត្យត្រូវតែទាក់ទងទៅអ្នកក្រោមបង្គាប់។ លទ្ធផលត្រួតពិនិត្យអវិជ្ជមានគឺគ្មានផ្លែផ្កាទេ ប្រសិនបើពួកគេមិនត្រូវបានពិភាក្សាភ្លាមៗ ហើយវិធីដើម្បីលុបបំបាត់កង្វះត្រូវបានរកឃើញ។
• ការសន្ទនាបន្ទាប់ពីលទ្ធផលនៃការត្រួតពិនិត្យគួរតែមានលក្ខណៈស្ថាបនា។
• វាជាការសំខាន់ណាស់ដែលអ្នកក្រោមបង្គាប់ពិតជា (និងមិនមែនជាផ្លូវការ) ទាញការសន្និដ្ឋានសមរម្យសម្រាប់ខ្លួនគាត់។
• ការគ្រប់គ្រងគឺជាមុខងារចាំបាច់ ប៉ុន្តែភាគច្រើនវាបណ្តាលឱ្យមានអារម្មណ៍មិនល្អចំពោះអ្នកដែលត្រូវបានគ្រប់គ្រង។ ដូចជាវិធីសាស្ត្រកំណត់គោលដៅ វិធីសាស្ត្រត្រួតពិនិត្យអាចមានភាពខុសប្លែកគ្នា អាស្រ័យលើរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលកំពុងត្រូវបានអនុវត្ត។

ទិដ្ឋភាពទាក់ទងនឹងគោលដៅអាជីពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង

ពិភាក្សាអំពីគោលដៅជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់។ គោលដៅក្នុងទម្រង់ដែលនិយោជិតចូលរួមផ្ទាល់ ក្លាយជាគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន ហើយហេតុដូច្នេះហើយទើបជាការជម្រុញ។ មន្ត្រីក្រោមឱវាទកាន់តែច្រើនមានឱកាសចូលរួមក្នុងការជ្រើសរើស និងកំណត់គោលដៅ ពេលវេលា និងកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងកាន់តែតិច ដើម្បីបញ្ចុះបញ្ចូលពួកគេនាពេលអនាគត! គោលដៅដែលកំណត់ពីខាងលើគឺជាគោលដៅមិនល្អ ប្រសិនបើគ្រាន់តែដោយសារតែពួកគេជា "ជនបរទេស" ហើយម្នាក់ៗចាប់អារម្មណ៍លើខ្លួនឯង។ ការចូលរួមរបស់និយោជិតក្នុងការកំណត់គោលដៅបង្កើតអារម្មណ៍នៃភាពជាកម្មសិទ្ធិរបស់ក្រុមហ៊ុន សារៈសំខាន់ដែលមិនអាចប៉ាន់ស្មានបានហួសហេតុ មិនមែននិយាយអំពីការសន្សំពេលវេលា និងការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនោះទេ។

នៅពេលអភិវឌ្ឍគោលដៅ កាលៈទេសៈខាងក្រោមគួរតែត្រូវបានយកមកពិចារណា៖ គោលដៅរយៈពេលខ្លីរួមចំណែកដល់ការចល័តផ្ទៃក្នុងក្នុងកម្រិតធំជាងគោលដៅរយៈពេលវែង។ គិតសម្រាប់ខ្លួនអ្នក៖ វាជារឿងមួយនៅពេលដែលមានពីរសប្តាហ៍មុនការប្រឡង ហើយរឿងមួយទៀតគឺនៅពេលដែលវាមានរយៈពេលតែមួយយប់មុនពេលវា។ ដូច្នេះ អ្នកជំនាញណែនាំឱ្យបំបែកគោលដៅរយៈពេលខ្លីទៅជាគោលដៅមធ្យម (ឧទាហរណ៍ ប្រចាំឆ្នាំ ប្រចាំត្រីមាស ប្រចាំខែ និងសូម្បីតែប្រចាំសប្តាហ៍)។

អ្នកមិនគួរកំណត់គោលដៅច្រើនពេកទេ។ អ្នកណាទទួលយកអ្វីៗគ្រប់យ៉ាង ច្រើនតែមិនធ្វើអ្វីទាំងអស់។ បរិមាណការងារគួរតែត្រូវគ្នាជាមួយនឹងសមត្ថភាពរបស់ក្រុម និងរបស់អ្នកផ្ទាល់។ វាជាការល្អប្រសើរជាងមុនក្នុងការផ្តោតទៅលើគោលដៅមួយចំនួន៖ ក្នុងន័យនេះ ក្បាលសុដន់នៅក្នុងដៃគឺល្អជាងសម្រាប់នំនៅលើមេឃ។ ការបន្តភាពស្រដៀងគ្នានេះខ្ញុំកត់សម្គាល់ថានៅក្នុងការគ្រប់គ្រង tits ពីរបីនៅក្នុងដៃបន្ទាប់ពីខណៈពេលដែលមួយប្រែទៅជាសត្វក្រៀល។

"វិធីសាស្រ្តកំណត់គោលដៅជាជំហាន ៗ"បង្កើតឡើងដោយ M. Woodcock និង D. Francis ។ សម្រាប់ការកំណត់គោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន និងវិជ្ជាជីវៈ។ ជំហានទីមួយ - បញ្ជាក់ព័ត៌មានលម្អិត៖ ការវិភាគ ស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ននិងចម្លើយចំពោះសំណួរនៃអ្វីដែលអ្នកចង់សម្រេចបាន។ នេះតម្រូវឱ្យមានការស្រមើលស្រមៃនិងសេរីភាពជាក់លាក់មួយពីការរឹតបន្តឹងមិនសមហេតុផល, ដែលនៅក្នុង ពេលនេះទទួលយកដោយអ្នក។ ជាការពិតណាស់ ភាពក្លាហានក្នុងការកំណត់គោលដៅមិនគួរដាក់ព្រំដែនលើភាពមិនប្រុងប្រយ័ត្ន និងការបាត់បង់អារម្មណ៍នៃការពិតនោះទេ។

ជំហានទីពីរ- ស្វែងរកឱកាស។ ទីមួយ ដោយសារចរិតលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួន នៅក្រោមឥទ្ធិពលនៃអារម្មណ៍ ជួនកាលអ្នកដឹកនាំប្រហែលជាមិនធ្វើសកម្មភាពមួយចំនួនដែលសមស្របក្នុងស្ថានភាពណាមួយឡើយ។ កំណែខ្លាំងនៃរឿងនេះត្រូវបានបង្ហាញដោយឃ្លា៖ "ខ្ញុំមិនមានជម្រើសផ្សេងទៀតទេ". វាមានន័យថាអ្នកគ្រប់គ្រងមើលមិនឃើញ ឬមិនអាចមើលឃើញឱកាសទាំងអស់ដែលមាន។ ដើម្បីកុំឱ្យហួសហេតុ អ្នកគ្រាន់តែត្រូវដឹងថាគំនិត "ខ្ញុំគ្មានជម្រើសផ្សេងទៀត" គឺមិនពិតនោះទេ។ ទីពីរ ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងបានកំណត់នូវឱកាសពិតប្រាកដទាំងអស់ដែលមានសម្រាប់គាត់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅនោះ វាអាចបង្ហាញថាពួកគេមួយចំនួនផ្ទុយពីតម្លៃផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ ឬបង្កឱ្យមានការលំបាកហួសហេតុសម្រាប់អ្នកដែលនៅជុំវិញគាត់។ ក្នុងករណីនេះ អ្នកនឹងត្រូវសម្រេចចិត្តថាតើលទ្ធភាពទាំងនេះអាចទទួលយកបានប៉ុណ្ណា ប៉ុន្តែតាមទ្រឹស្តីពួកគេនៅតែមិនគួរត្រូវបានបញ្ចុះតម្លៃនោះទេ។ រឿងដំបូងដែលត្រូវធ្វើដើម្បីស្វែងរកលទ្ធភាពគឺត្រូវស្វែងរក (ដំឡើង) ពួកវាឱ្យបានច្រើនតាមតែអាចធ្វើទៅបាន មិនថាអ្នកចូលចិត្តវា ឬអត់ ថាតើវាសមនឹងតម្រូវការរបស់អ្នកឬអត់។ គោលការណ៍សីលធម៌ឬមិនត្រូវគ្នា។ ចំនួននៃលទ្ធភាពមួយចំនួនអាច (និងគួរ)ត្រូវបានលុបចោល ប៉ុន្តែវាជាការត្រឹមត្រូវខាងផ្លូវចិត្តក្នុងការធ្វើដូចនេះ បន្ទាប់ពីសកម្មភាពដែលអាចកើតមានទាំងអស់ត្រូវបានកំណត់។ ជំហានដំបូងបញ្ចប់ដោយការបង្កើតបញ្ជីឱកាសដើម្បីសម្រេចគោលដៅ។

ជំហានទីបី- ការសម្រេចចិត្តអ្វីដែលអ្នកត្រូវការ។ ដើម្បីអនុវត្តជំហាននេះ វាត្រូវបានណែនាំឱ្យឆ្លើយសំណួរចំនួនបី៖ តើតម្លៃផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកមួយណាសំខាន់ជាងគេសម្រាប់អ្នក? តើអ្នកសុខចិត្ត (និងអាច) ទទួលយកហានិភ័យប៉ុន្មាន? តើ​ការ​សម្រេច​ចិត្ត​របស់​អ្នក​នឹង​មាន​ឥទ្ធិពល​យ៉ាង​ណា​ចំពោះ​អ្នក​ជុំវិញ​ខ្លួន?

ជំហានទីបួន- ជម្រើស។ តាមពិត នេះមានន័យថាអ្នកសម្រេចចិត្តដឹកនាំកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងក្នុងទិសដៅដែលអាចធ្វើបានមួយ (ឬច្រើន) ដោយបោះបង់ចោលអ្នកដទៃ។ ជាការពិតណាស់មិនមានវិធីសាស្រ្តដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកធ្វើការជ្រើសរើសដោយគ្មានកំហុសពីជម្រើសដែលមាននោះទេ។ ការជ្រើសរើសសកម្មភាពដែលទាក់ទាញ និងជោគជ័យបំផុត អ្នកមិនអាចប្រាកដថានេះជាករណីនោះទេ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ចំណុចផ្លូវចិត្តសុទ្ធសាធមួយចំនួនគួរតែត្រូវបានយកមកពិចារណា៖ ការសង្ស័យក្នុងដំណើរការជ្រើសរើសគឺអាចទទួលយកបាន។ ប៉ុន្តែ​ប្រសិន​បើ​អ្នក​បាន​ធ្វើ​ការ​ជ្រើស​រើស​, បន្ទាប់​មក​ធ្វើ​ការ​។ បុគ្គល​មាន​បញ្ញា​សង្ស័យ​មុន​នឹង​ធ្វើ​សេចក្តី​សម្រេច ជា​បុគ្គល​មិន​មាន​បញ្ញា​នៅ​ក្រោយ។

ជំហានទីប្រាំ- ការបញ្ជាក់អំពីគោលដៅ។ គោលដៅដែលបានបង្កើតឡើងមិនច្បាស់លាស់ ដោយគ្មានកំណត់ ភាគច្រើននៅតែជាបំណងប្រាថ្នាដ៏ល្អ។ ដូចដែលអ្នកបានដឹងហើយថាផ្លូវទៅកាន់ឋាននរកត្រូវបានត្រួសត្រាយដោយបំណងប្រាថ្នាល្អ។ ជាញឹកញាប់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅមួយ ចំនួននៃ សកម្មភាពផ្សេងៗដូច្នេះហើយ ស្ថានភាពមួយកើតឡើងនៅពេលដែលចង់បាន គោលដៅចុងក្រោយត្រូវបានបាត់បង់ហើយមនុស្ស "ធ្លាក់" ចូលទៅក្នុងទម្លាប់។ គូសផែនទីតំណភ្ជាប់ឡូជីខលរវាង កិច្ចការទូទៅហើយគោលដៅជាក់លាក់ជួយជៀសវាងការខិតខំប្រឹងប្រែងបន្ថែម និងមិនចាំបាច់។

ជំហានទីប្រាំមួយ។- កំណត់ពេលវេលាកំណត់។ ការកំណត់ពេលវេលាដ៏តឹងរឹងត្រូវតែកំណត់សម្រាប់កិច្ចការនីមួយៗ (យុទ្ធសាស្ត្រ និងយុទ្ធសាស្ត្រ)។

ជំហានទីប្រាំពីរ- ការគ្រប់គ្រងសមិទ្ធិផល។ ដើម្បីរក្សាដាននៃសមិទ្ធិផលរបស់អ្នក វាត្រូវបានផ្ដល់អនុសាសន៍ឱ្យយកវិធានការមួយចំនួននៃភាពជោគជ័យជាមូលដ្ឋាន។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគោលបំណង (ការវាស់វែង) គឺចាំបាច់ បើទោះបីជាពួកគេទាមទារឱ្យមានការបញ្ជាទិញយ៉ាងតឹងរ៉ឹងក៏ដោយ។ ប្រសិនបើពួកគេមាន មនុស្សម្នាក់ទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ផ្លូវចិត្តមួយចំនួន: មានមតិកែលម្អលើប្រសិទ្ធភាពនៃការងារ។ នៅតាមផ្លូវទៅកាន់គោលដៅ អារម្មណ៍នៃការពេញចិត្តនឹងកើតឡើង ហើយភាពជោគជ័យជំរុញទឹកចិត្ត។ ក្នុងករណីបរាជ័យ ឱកាសមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីគិតឡើងវិញនូវយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានជ្រើសរើស និងរៀបចំផែនការសកម្មភាពថ្មី។

សួរខ្លួនឯងថាតើជំហានមួយណាដែលអ្នកឧស្សាហ៍ខកខាន ឬអនុវត្តមិនបានល្អ ហើយអ្នកនឹងទទួលបានមូលដ្ឋានសម្រាប់ពិនិត្យមើល និងអភិវឌ្ឍជំនាញគ្រប់គ្រងរបស់អ្នក។

គំរូកំណត់គោលដៅនៅក្នុង NLPគឺផ្អែកលើគំនិតនៃលទ្ធផលលើកទឹកចិត្ត (គោលដៅដែលបានបង្កើតយ៉ាងល្អ)។ មិនដូចមនុស្សជាច្រើន ទិសដៅផ្លូវចិត្តការវិភាគមូលហេតុនៃការបរាជ័យ NLP សួរថា: "តើ​អ្នក​ចង់បាន​អ្វី?"

លក្ខខណ្ឌសម្រាប់គោលដៅដែលបានកំណត់ច្បាស់លាស់៖

• គោលដៅត្រូវបានបញ្ជាក់ជាវិជ្ជមាន។
• គោលដៅគឺស្ថិតនៅក្រោមការគ្រប់គ្រងរបស់អ្នក។
• គោលដៅគឺអាចផ្ទៀងផ្ទាត់បាននៅក្នុងបទពិសោធន៍ខាងវិញ្ញាណ។
• គោល​ដៅ​គឺ​ជា​មិត្ត​នឹង​បរិស្ថាន វា​រក្សា​បាន​នូវ​ការ​បង្កើន​ផល​វិជ្ជមាន​ដើម។
• គោលដៅគឺស្ថិតនៅក្នុងបរិបទត្រឹមត្រូវ។
• គោលដៅគឺអាស្រ័យលើលទ្ធភាពទទួលបានធនធាន។
• ឧបសគ្គដែលអាចកើតមាន។
• អ្នកដឹងពីជំហានដំបូងដើម្បីសម្រេចគោលដៅ។

ជំហាន៖

• គោលដៅគួរតែត្រូវបានបង្កើតជាវិជ្ជមាន។ នេះគឺខ្លាំងណាស់ ចំណុចសំខាន់. គោលដៅមិនគួរកំណត់អ្វីដែលរំខានអ្នកក្នុងជីវិត មិនមែនអ្វីដែលអ្នកមិនចង់បាន ឬអ្វីដែលអ្នកចង់កម្ចាត់នោះទេ។ គោលដៅគួរតែកំណត់អ្វីដែលអ្នកចង់ទទួលបាន អ្វីដែលអ្នកចង់មាន អ្នកចង់ក្លាយជានរណា អ្វីដែលអ្នកចង់សម្រេច។
• គោលដៅត្រូវតែស្ថិតនៅក្រោមការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក។ ប្រសិនបើគោលដៅស្ថិតនៅក្រៅការគ្រប់គ្រងរបស់អ្នក ហើយសមិទ្ធិផលរបស់វាមិនមែនអាស្រ័យលើអ្នក ឬមិនត្រឹមតែលើអ្នកទេ នោះប្រូបាប៊ីលីតេនៃការសម្រេចបានវាត្រូវបានកាត់បន្ថយយ៉ាងខ្លាំង។ ការ​សម្រេច​បាន​គោលដៅ​គួរ​តែ​អាស្រ័យ​លើ​អ្នក​តែ​ប៉ុណ្ណោះ។ ប្រសិនបើនេះមិនមែនជាករណីទេនោះ គោលដៅគួរតែត្រូវបានកែសម្រួល ឬកែទម្រង់។
• គោលដៅត្រូវតែត្រូវបានតំណាងតាមរយៈអារម្មណ៍។ ប្រសិនបើអ្នកអាចស្រមៃយ៉ាងច្បាស់ពីអ្វីដែលអ្នកនឹងមានអារម្មណ៍ អ្វីដែលអ្នកនឹងឃើញ និងឮនៅពេលដែលគោលដៅរបស់អ្នកត្រូវបានសម្រេច នោះប្រូបាប៊ីលីតេនៃការសម្រេចបានដោយជោគជ័យគឺខ្ពស់ណាស់។ ប្រសិនបើកត្តានេះបង្កការលំបាកសម្រាប់អ្នក នោះគោលដៅទំនងជាត្រូវកែសម្រួល ឬកែតម្រូវ។ ភាពជាក់លាក់នៃគំនិតរបស់អ្នកក៏សំខាន់ផងដែរនៅទីនេះ៖ តើអ្នកឃើញ ឮ និងមានអារម្មណ៍យ៉ាងណា? ត្រង់ណា? តើក្នុងបរិមាណអ្វី? ពិតប្រាកដប៉ុន្មាន? ការបញ្ជាក់បែបនេះនឹងអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកធ្វើឱ្យរូបភាពនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅមានភាពប្រាកដនិយមបំផុត ហើយគោលដៅខ្លួនឯងអាចសម្រេចបាន។
• គោលដៅត្រូវតែស្ថិតនៅក្នុងបរិបទជាក់លាក់មួយ។ នោះគឺអ្នកគួរតែបញ្ជាក់៖ ពេលណា កន្លែងណា ជាមួយអ្នកណាដែលអ្នកចង់សម្រេចគោលដៅនេះ។ កាន់តែជាក់លាក់ និងលម្អិតកាន់តែល្អ។ ស្រមៃថាគោលដៅបានទៅដល់ហើយ។ តើវានឹងប្រព្រឹត្តទៅនៅឯណា? តើរឿងនេះនឹងកើតឡើងនៅពេលណា? តើអ្នកណានឹងនៅជុំវិញអ្នក? តើអ្វីនឹងនៅជុំវិញអ្នក? នៅក្នុងដំណើរការនៃការបង្កើតគំនិតបែបនេះ អ្នកអាចរកឃើញនូវអ្វីដែលថ្មីៗជាច្រើនសម្រាប់ខ្លួនអ្នក ហើយអាចបង្កើត ការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់ៗទាំងក្នុងគោលដៅខ្លួនឯង និងក្នុងផែនការដើម្បីសម្រេចវា។
• គោលដៅគួរតែជាមិត្តភាពបរិស្ថាន។ នោះគឺគោលដៅត្រូវតែរក្សានូវគុណសម្បត្តិទាំងអស់នៃការផ្តល់បច្ចុប្បន្ន។ នៅពេលសាងសង់អ្វីដែលថ្មី វាជាការចង់មិនបំផ្លាញរបស់មានតម្លៃ និងសំខាន់ដែលមានស្រាប់។ ការសម្រេចបាននូវគោលដៅមិនគួរបណ្តាលឱ្យមានការខាតបង់យ៉ាងសំខាន់នៅក្នុងផ្នែកផ្សេងទៀតនៃជីវិត ឬធ្វើឱ្យប៉ះពាល់ដល់អ្នក ឬនរណាម្នាក់ផ្សេងទៀត។ ជាឧទាហរណ៍ គោលដៅអាជីវកម្មដ៏សំខាន់មួយអាចត្រូវការធនធានពេលវេលាហាមឃាត់ពីអ្នក ដែលអាចនាំទៅដល់ ការខ្សោះជីវជាតិយ៉ាងខ្លាំងនៅក្នុងជីវិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក និងប៉ះពាល់អវិជ្ជមានដល់ជីវិតរបស់មនុស្សជិតស្និទ្ធនឹងអ្នក។ វា​សមនឹង​អ្នក? បើមិនដូច្នេះទេ អ្នកត្រូវធ្វើការកែតម្រូវចាំបាច់ចំពោះគោលដៅរបស់អ្នក។
• គោលដៅត្រូវតែមានទំហំត្រឹមត្រូវ។ វាសមហេតុផលក្នុងការបំបែកគោលដៅនេះទៅជាគោលដៅតូចៗមួយចំនួន។ ហើយ​វា​ក៏​អាច​ត្រូវ​បាន​បំបែក ហើយ​នៅ​ទីបំផុត​មក​ដល់​ទំហំ​នៃ​គោលដៅ​ដែល​វា​ងាយស្រួល​បំផុត​សម្រាប់​អ្នក​ក្នុង​ការ​ធ្វើ​ការ។
• គោលដៅគួរតែរួមបញ្ចូលឧបសគ្គដែលអាចកើតឡើងនៅលើផ្លូវឆ្ពោះទៅរកការសម្រេចបានរបស់វា។ នោះ​គឺ​អ្នក​ត្រូវ​មើល​ជាមុន​នៅ​ដើម​ដំបូង​ថា​តើ​ឧបសគ្គ​ខាងក្នុង​និង​ខាង​ក្រៅ​អ្វី​ដែល​អ្នក​អាច​នឹង​ជួប​ប្រទះ​នៅ​លើ​ផ្លូវ​ទៅ​កាន់​គោលដៅ​។ ជាឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើអ្នកមានគោលដៅរបស់អ្នកយូរហើយ តើអ្វីរារាំងអ្នកពីការចាប់ផ្តើមសម្រេចវាមុននេះ? តើគុណសម្បត្តិ និងលក្ខណៈសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកអាចរារាំងអ្នកពីការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អ្នក? តើ​ឧបសគ្គ​អ្វី​ខ្លះ​អាច​នឹង​មក​ដល់​ផ្លូវ​អ្នក? តើនរណាឬអ្វីដែលអាចបញ្ឈប់អ្នក? គិត​អំពី​វា។ ជាការពិតណាស់ នៅដើមដំបូង វាមិនទំនងទាល់តែសោះ នូវឧបសគ្គទាំងអស់ ដែលអ្នកអាចជួបប្រទះ ក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អ្នក ប៉ុន្តែភាគច្រើននៃពួកគេអាចត្រូវបានគេមើលឃើញទុកជាមុន។ ដូច្នេះអ្នកអាចរៀបចំសម្រាប់ពួកគេ។
• គោលដៅគួរតែពណ៌នាអំពីធនធានដែលត្រូវការដើម្បីសម្រេចវា។ ធនធានគឺជាអ្វីដែលអ្នកត្រូវការដើម្បីសម្រេចគោលដៅរបស់អ្នក។ ពិចារណាអំពីធនធានដែលអ្នកនឹងត្រូវការ។ តើអ្នកមានធនធានអ្វីខ្លះ? តើអ្នកត្រូវការធនធានអ្វីខ្លះដើម្បីស្វែងរក? ហើយតើអ្នកអាចរកពួកគេនៅឯណា? តើអ្នកអាចធ្វើវាបានដោយរបៀបណា?
• គោលដៅគួរតែពិពណ៌នាអំពីទីមួយ ជំហានជាក់លាក់លើសមិទ្ធិផលរបស់វា។ រៀបចំផែនការជំហានទាំងនេះឱ្យបានឆាប់តាមដែលអ្នកបានកំណត់គោលដៅរបស់អ្នក។ តើអ្នកនឹងធ្វើអ្វីដើម្បីសម្រេចគោលដៅរបស់អ្នកជាមុន? តើអ្នកអាចធ្វើអ្វីបាននៅថ្ងៃនេះ? ប្រហែលជាអ្នកអាចធ្វើអ្វីមួយឥឡូវនេះ? វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ក្នុងការពង្រឹងការកំណត់គោលដៅជាមួយនឹងសកម្មភាពដំបូងដើម្បីសម្រេចបានវា។ ទាំងនេះគួរតែជាជំហានជាក់ស្តែង និងជាក់ស្តែង។

តាមរយៈការធ្វើការឱ្យបានល្អលើគោលដៅរបស់អ្នកតាំងពីដំបូង អ្នកនឹងកាត់បន្ថយការលំបាក និងឧបសគ្គដែលអ្នកអាចមាននៅលើផ្លូវដើម្បីសម្រេចវា ហើយធ្វើឱ្យវាកាន់តែងាយស្រួលសម្រាប់ខ្លួនអ្នកក្នុងការសម្រេចគោលដៅរបស់អ្នក។ សូមសំណាងល្អក្នុងការកំណត់ និងសម្រេចគោលដៅរបស់អ្នក!

ការ​ដោះស្រាយ​បញ្ហា

"តើអ្នកចង់បញ្ឈប់ឬជៀសវាងអ្វី?"- ខ្ញុំមិនចូលចិត្តការសង្ស័យខ្លួនឯង ខ្ជិល មិនអាចឆ្លើយខ្លួនឯងបាន ហើយអ្វីដែលសំខាន់សម្រាប់ខ្ញុំ របៀបដែលអ្នកដទៃវាយតម្លៃខ្ញុំ។

• ផ្ទុយពីបញ្ហា៖

"តើអ្វីទៅដែលផ្ទុយពីរដ្ឋដែលមានបញ្ហា?"កំណត់នូវអ្វីដែលផ្ទុយពីបញ្ហាដែលបានបញ្ជាក់។ ខ្ញុំចង់មានទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯង ប្រមូលបាន អាចទទួលខុសត្រូវលើសកម្មភាពខ្លួនឯង ដោយគិតគូរពីយោបល់របស់អ្នកដទៃ ប៉ុន្តែផ្តោតលើការវាយតម្លៃផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ខ្ញុំច្រើនជាង។

• អ្នកណាខ្លះធ្លាប់ធ្វើបែបនេះ៖

"តើអ្នកណាដែលអាចសម្រេចបាននូវស្ថានភាពដែលចង់បានស្រដៀងនឹងអ្នក?"ស្វែងរកមនុស្សដែលមានគុណសម្បត្តិដែលអ្នកចង់បានរួចហើយ។ តាមគំនិតរបស់ខ្ញុំ Ivan Stepanych, Rabindranath Tagore និង Tarzan មានគុណសម្បត្តិទាំងនេះ។

• ជាមួយនឹងតក្កវិជ្ជា៖

រមណីយដ្ឋានទៅ ការគិតឡូជីខលនិងកំណត់នូវគុណភាពអ្វីដែលគួរមានវត្តមាននៅក្នុងស្ថានភាពដែលចង់បាន។ ខ្ញុំ​ក៏​ចង់​មាន​គុណ​សម្បត្តិ​ដូច​ជា​សមត្ថភាព​ការងារ​ដ៏​អស្ចារ្យ ភាព​ក្រអឺតក្រទម​បន្តិច សមត្ថភាព​រៀន​សូត្រ​បាន​ឆាប់​រហ័ស​ប្តូរ​ពី​សកម្មភាព​មួយ​ទៅ​ប្រភេទ​មួយ​ទៀត។ ខ្ញុំ​ចង់​មាន​ទំនុក​ចិត្ត​ថា​ខ្ញុំ​អាច​សម្រេច​បាន​នូវ​គោល​ដៅ​របស់​ខ្ញុំ ហើយ​ចាត់​ទុក​ខ្លួន​ឯង​មាន​សមត្ថភាព​គ្រប់គ្រាន់​ក្នុង​ការ​ធ្វើ​ការ​សម្រេច​ចិត្ត​ដោយ​ទទួល​ខុស​ត្រូវ។

• ផ្នែកបន្ថែម៖

"តើគុណសម្បត្តិអ្វីខ្លះដែលទាក់ទងនឹងស្ថានភាពដែលអ្នកចង់បានហើយតើអ្នកចង់ធ្វើអ្វីបន្ថែមទៀត?"កំណត់អ្វីដែលអ្នកមានរួចហើយ និងអ្វីដែលអ្នកត្រូវបន្ថែម។ ខ្ញុំ​មាន​ការ​យក​ចិត្ត​ទុក​ដាក់​ចំពោះ​មនុស្ស​ផ្សេង​ទៀត និង​សមត្ថភាព​ដើម្បី​សម្រេច​គោល​ដៅ​របស់​ខ្ញុំ។ ប៉ុន្តែ​ខ្ញុំ​ចង់​មាន​ទំនុក​ចិត្ត​លើ​ខ្លួន​ឯង​បន្ថែម​ទៀត ហើយ​គ្រាន់​តែ​មាន​ទំនុក​ចិត្ត​ក្នុង​ស្ថានភាព​លំបាក។

• "ដូចជា":

«​ប្រសិន​បើ​អ្នក​សម្រេច​បាន​រដ្ឋ​ដែល​អ្នក​ប្រាថ្នា​ចង់​បាន​ហើយ តើ​អ្នក​នឹង​ធ្វើ​អ្វី ឬ​អ្នក​នឹង​ធ្វើ​អ្វី​ទៀត?តើអ្នកនឹងធ្វើអ្វីបន្ទាប់ពីអ្នកសម្រេចបាននូវអ្វីដែលអ្នកចង់បាន? តើ​អ្នក​មាន​គម្រោង​អ្វី​ខ្លះ? បន្ទាប់​ពី​ខ្ញុំ​សម្រេច​បាន​គោល​ដៅ​នេះ ខ្ញុំ​ចង់​ចាប់​ផ្តើម​អភិវឌ្ឍ​គុណភាព​ដូច​ជា​វិជ្ជាជីវៈ និង​ភាព​ជាប់​លាប់។

មធ្យោបាយដ៏មានប្រសិទ្ធភាពដើម្បីកំណត់គោលដៅ

• មានតែភាពប្រាកដប្រជា។ មិនមានលក្ខខណ្ឌទូទៅទេ។ ឃ្លាដូចជា "ខ្ញុំនឹងធ្វើលំហាត់រាង្គកាយ" ឬ "ញ៉ាំផ្លែឈើឱ្យបានច្រើន" មិនសមស្របទាំងស្រុងនោះទេ។ វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ក្នុងការប្រើគំនិតដែលអាចវាស់វែងបាន - តើថ្ងៃណាដែលអ្នកនឹងចុះឈ្មោះ តើអ្នកនឹងសិក្សាប៉ុន្មានដងក្នុងមួយសប្តាហ៍ បទដ្ឋាននៃផ្លែឈើដែលអ្នកញ៉ាំសម្រាប់ខ្លួនអ្នក។ ជៀសវាងពាក្យថា "ជានិច្ច" ឬ "មិនដែល" ។ ពាក្យទាំងនេះជារឿយៗធ្វើឱ្យយើងឈប់។
• ធ្វើ​ផែន​ការ​មួយ។ កុំរង់ចាំរហូតដល់ "ថ្ងៃណាមួយ" ។ ការបង្កើតអ្វីដែលអ្នកត្រូវការគឺពិតជាគ្រាន់តែជាជំហានដំបូងប៉ុណ្ណោះ។ ឥឡូវអ្នកត្រូវកំណត់ថាតើអ្នកត្រូវការអ្វីខ្លះដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដោយខ្លួនឯង ជំនួយរបស់អ្នកនឹងត្រូវការ។
• កត់ត្រា និងកំណត់កាលបរិច្ឆេទ។ ដោយមិនកំណត់ពេលវេលាកំណត់ គោលដៅរបស់អ្នកនឹងនៅតែជាបំណងប្រាថ្នារបស់អ្នក។ ថ្ងៃផុតកំណត់បង្ខំឱ្យធ្វើសកម្មភាពនិងសកម្មភាព។ មិនអាក្រក់ទេ មើលឃើញគោលដៅរបស់អ្នកជាទៀងទាត់។ ការមើលឃើញនាំមកនូវការសម្រេចគោលដៅកាន់តែខិតជិត ព្រោះវាកំណត់វានៅក្នុងចិត្តជាមួយនឹងអ្វីដែលពិត និងជាកាតព្វកិច្ច។
• ត្រៀមខ្លួនសម្រាប់ការបរាជ័យ។ មិនមានផ្លូវល្អឥតខ្ចោះដើម្បីទៅដល់គោលដៅនោះទេ។ មនុស្សជោគជ័យយល់ពីរឿងនេះ ហើយតែងតែមានឆន្ទៈក្នុងការប្រថុយ។ ពួកគេ​មិន​ខ្លាច​នឹង​បរាជ័យ និង​បរាជ័យ​ទេ ព្រោះ​ពួកគេ​ដឹង​ថា​ច្បាប់​នៃ​ការ​បរាជ័យ​ជា​ច្បាប់​ដ៏​មាន​ឥទ្ធិពល​មួយ​នៃ​ជោគជ័យ។ អ្នកត្រូវរៀនព្យាបាលការបរាជ័យតាមទស្សនវិជ្ជា។ គិតថាវាជាដំណាក់កាលក្នុងការលូតលាស់របស់អ្នក ជាឧបសគ្គក្នុងការយកឈ្នះ ប៉ុន្តែក្នុងករណីមានកំហុស ឬបរាជ័យ អ្នកមិនគួរបោះបង់ក្តីស្រមៃរបស់អ្នកឡើយ។
• កត់ត្រាវឌ្ឍនភាពរបស់អ្នក។ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការត្រួតពិនិត្យដំណើរការរបស់អ្នក។ វានឹងជួយកំណត់ល្បឿននៃផែនការរបស់អ្នក តុល្យភាពនៃការសម្រេចបាន និងលទ្ធផលមិនបានសម្រេច។ វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការរក្សាអ្វីគ្រប់យ៉ាងនៅក្នុងការចងចាំដូច្នេះការសរសេរព័ត៌មានលម្អិតទាំងអស់អ្នកនឹងមិនភ្លេចអ្វីទាំងអស់និងរៀបចំព័ត៌មានជាប្រព័ន្ធ។
• ស្វែងរកការគាំទ្រ។ កុំធ្វើសកម្មភាពតែម្នាក់ឯង។ ស្នាក់នៅតែម្នាក់ឯងជាមួយនឹងបញ្ហារបស់អ្នក អ្នកគ្រាន់តែពន្យារពេលពេលវេលាដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលអ្នកស្រលាញ់។ ពិចារណាកន្លែងដែលអ្នកអាចទទួលបានជំនួយ។ ជាការពិត អ្នកអាចទទួលបានវានៅគ្រប់ទីកន្លែង - នៅលើវេទិកា នៅកន្លែងធ្វើការ ក្នុងគ្រួសារ ក្នុងចំណោមមិត្តភក្តិ និងអ្នកស្គាល់គ្នា តែងតែអាចមានមនុស្សម្នាក់ដែលអាចជួយអ្នកបាន។ លើសពីនេះ អ្នកអាចរកឃើញមនុស្សដែលមានចិត្តដូចគ្នា៖ ក្បាលមួយល្អ ប៉ុន្តែពីរគឺល្អជាង។

កម្រងសំណួរដែលបានកំណត់ជាក្បួនសម្រាប់ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត

ដើម្បីរៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត អ្នកត្រូវឆ្លើយសំណួរមួយចំនួនឱ្យបានហ្មត់ចត់ និងជាប់លាប់៖

• ហេតុអ្វី និងហេតុអ្វីខ្ញុំ (យើង) ធ្វើបែបនេះ?
• តើខ្ញុំ (យើង) ចង់សម្រេចបានអ្វីនៅទីបញ្ចប់? តើខ្ញុំ (យើង) ប៉ះពាល់ដល់ផលប្រយោជន៍របស់អ្នកណា? តើនរណា (អ្វី) នឹងត្រូវបានប៉ះពាល់ដោយលទ្ធផលចុងក្រោយ?
• តើលក្ខខណ្ឌអ្វីខ្លះ (អ្វី? អ្នកណា? យ៉ាងម៉េច?) ដែលប៉ះពាល់ដល់ដំណើរការសម្រេចគោលដៅ? តើមានឧបសគ្គអ្វីខ្លះ? តើមានលទ្ធភាពអ្វីខ្លះ?
• តើខ្ញុំ (យើង) ធ្វើអ្វីបានល្អ (អ្វីដែលជាសមត្ថភាពរបស់ខ្ញុំ) ហើយតើខ្ញុំ (យើង) ធ្វើអ្វីមិនល្អ (អ្វីដែលជាចំណុចខ្សោយរបស់ខ្ញុំ)?
• តើខ្ញុំគួរធ្វើអ្វីភ្លាមៗ ជាដំបូងបង្អស់?
• តើខ្ញុំគួរធ្វើអ្វីនៅពេលអនាគត?
• តើសមាសធាតុអ្វីខ្លះនៃគោលដៅដែលជាបន្ទាន់បំផុត សំខាន់ សន្យា ផលចំណេញ?
• តើចំណុចណាមួយនៃផែនការនឹងជួយឱ្យសម្រេចបានគោលដៅដោយផ្ទាល់ ហើយមួយណាជាចំណុចបន្ទាប់បន្សំទាក់ទងនឹងលទ្ធផលចុងក្រោយ?
• ប្រភេទ​អ្វី សកម្មភាពជាក់លាក់អាចបង្រួមអប្បបរមា ឥទ្ធិពលអវិជ្ជមាននិងផលវិបាក និងមួយណាពង្រឹងភាពវិជ្ជមាន? តើនរណាជាអ្នកទទួលខុសត្រូវចំពោះសកម្មភាពនីមួយៗ? តើសកម្មភាពទាំងនេះគួរអនុវត្តនៅពេលណា កន្លែងណា និងដោយរបៀបណា? តើត្រូវការអ្វីខ្លះ (ធនធានអ្វី) សម្រាប់រឿងនេះ?
• តើមានធាតុផ្សំនៃគោលដៅដែលជាក់ស្តែងមិនអាចសម្រេចបានទេ? តើគួរកំណត់គោលដៅថ្មីទេ? តើ​ផែនការ​សកម្មភាព​ថ្មី​នឹង​មិន​ប្រាកដ​និយម​ជាង​នេះ​ទេ​?

វិធីសាស្រ្តធ្វើផែនការជីវិត

គិត និងពិពណ៌នាទស្សនៈរបស់អ្នកជាក្រុម៖

• គោលដៅបុគ្គល៖
  • រចនាប័ទ្ម, របៀបរស់នៅ, រូបភាពដែលចង់បាន;
  • ទីតាំងខាងវិញ្ញាណ សាសនា ឬទស្សនវិជ្ជា;
  • សកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ច;
  • ការអប់រំដោយខ្លួនឯង;
  • ការសម្រេចចិត្តទាក់ទងនឹងការងារសំខាន់;
  • កម្រិតនៃសកម្មភាពរាងកាយ;
  • ពេលទំនេរ ចំណង់ចំណូលចិត្ត ការកំសាន្ត។
• គោលដៅអន្តរបុគ្គល៖
  • គ្រួសារ;
  • មិត្តភក្តិ;
  • ជីវិត​ឯកជន;
  • ក្រុម, ក្រុម;
  • កម្រិតនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំផ្ទាល់ខ្លួន។
• គោលដៅរយៈពេលវែង៖
  • គោលដៅដែលបានជ្រើសរើសដែលខ្ញុំចង់សម្រេចបានក្នុងរយៈពេល 10 ឆ្នាំ 20.30 ឆ្នាំ;
  • អ្វីដែលអាចរកបាននៅពេលនេះនឹងត្រូវបានចងចាំដោយសេចក្តីរីករាយក្នុងរយៈពេល 10, 20, 30 ឆ្នាំ;
  • សំខាន់បំផុតនៃសំខាន់បំផុតគឺគោលដៅដែលកំណត់អត្ថន័យនៃជីវិតរបស់អ្នក។

វិធីសាស្រ្តផ្លូវចិត្ត

• ធ្វើបញ្ជីនៃអ្វីដែលអ្នកសុបិនចង់បាន អ្នកណា និងអ្វីដែលអ្នកចង់ក្លាយជា កន្លែងរស់នៅ អ្វីដែលត្រូវធ្វើ អ្វីដែលត្រូវធ្វើ។ ផ្ដោត។ កុំកំណត់ការស្រមើលស្រមៃរបស់អ្នក កាត់បន្ថយពាក្យ។ គូរវាប្រសិនបើអ្នកចង់បាន។
• សូមក្រឡេកមើលបញ្ជីនេះហើយកំណត់ថាតើអនាគតស្ថិតក្នុងសំណួរ៖ អនាគតដ៏ខ្លី ឬអនាគតដ៏ឆ្ងាយ។ ក្នុងករណីទី 1 សូមគិតអំពីទស្សនៈមួយ ហើយទីពីរ សរសេរអំពីអនាគតដ៏ខ្លីខាងមុខ។
• ពីអ្វីទាំងអស់ដែលពួកគេបានសរសេរ ជ្រើសរើសបួនច្រើនបំផុត គោលដៅសំខាន់សម្រាប់ឆ្នាំនេះ ឆ្លើយសំណួរថាហេតុអ្វីបានជាពួកគេសំខាន់ជាងគេ?
• សាកល្បងបញ្ជីនៃគោលដៅសំខាន់ចំនួនបួនប្រឆាំងនឹងច្បាប់សម្រាប់ការធ្វើផែនការគោលដៅ។ សូមកែតម្រូវប្រសិនបើមានអ្វីខុស។
• ឥឡូវនេះកំណត់ធនធានដែលត្រូវការដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅទាំងនេះ៖ វត្ថុដែលត្រូវការ និងអ្វីដែលត្រូវទាក់ទាញ (ធនធាន - អ្វីទាំងអស់ដែលត្រូវការ) ។
• រំលឹកឡើងវិញពីរបីដងនៅពេលដែលអ្នកមានអារម្មណ៍ថាអ្នកបានទទួលជោគជ័យ ហើយធនធានអ្វីដែលអ្នកបានប្រើយ៉ាងមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតនៅពេលនោះ។
• សរសេរយ៉ាងហោចណាស់មួយទំព័រដែលឆ្លើយសំណួរ៖ "តើខ្ញុំត្រូវក្លាយជាមនុស្សប្រភេទណា ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅទាំងនេះ?"
• ឥឡូវនេះ សូមសរសេរអំពីអ្វីដែលរារាំងអ្នកពីការសម្រេចគោលដៅទាំងនោះនៅពេលនេះ។
• ធ្វើសេចក្តីព្រាង ផែនការលម្អិតការសម្រេចបាននូវគោលដៅទាំងនេះ។ ចាប់ផ្តើមនៅចុងបញ្ចប់ (លទ្ធផល) និងបញ្ចប់នៅដើម (ជំហានដំបូង) ។
• សរសេរឈ្មោះមនុស្សមួយចំនួនដែលបានសម្រេចអ្វីដែលអ្នកចង់សម្រេច។ តើអ្វីបានជួយពួកគេ? ស្រមៃថាពួកគេម្នាក់ៗផ្តល់ដំបូន្មានខ្លះ - សរសេរគន្លឹះទាំងនេះ។
• ពិពណ៌នា ឬគូរថ្ងៃដ៏ល្អរបស់អ្នក។
• ពិពណ៌នារបស់អ្នក។ បរិស្ថានដ៏ល្អ(ទីកន្លែង ការកំណត់ មនុស្ស។ល។)។
• ពិនិត្យមើលកំណត់ត្រាទាំងនេះជាទៀងទាត់ និងធ្វើការផ្លាស់ប្តូរនៅពេលអ្នកមានអារម្មណ៍ថាត្រូវការ។

វិធីសាស្រ្តនៃវិស័យសំខាន់ៗទាំងប្រាំនៃជីវិត៖

• ផ្ទាល់ខ្លួន។
• វិជ្ជាជីវៈ។
• សង្គម (បរិស្ថាន, មិត្តភក្តិ, ស្ថានភាពសង្គម) ។
• ខាងវិញ្ញាណ (រដ្ឋខាងក្នុង ជំនឿ វប្បធម៌) ។
• វិស័យសុខភាព។

កំណត់គោលដៅសម្រាប់តំបន់នីមួយៗ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ គោលដៅគឺជាអ្វី (ឬអ្វីដែលពិតប្រាកដ) ដែលខ្ញុំចង់បាន។ ហើយ "អ្វី (ឬអ្វី)" នេះគួរតែមានរូបភាពរស់រវើក - ភ្លឺជាងនេះកាន់តែប្រសើរ។

គូរព្រួញមួយហើយធ្វើការតាមជំហាន៖ "តើខ្ញុំអាចធ្វើអ្វីបានតាមចិត្ត?" ហើយសរសេរជំហានទាំងនេះនៅក្នុងគំនូរនេះ។ ចងចាំគំនូរនេះហើយមើលវាជារៀងរាល់ថ្ងៃ។ រឿងនោះគឺថាថ្ងៃថ្មីបានមកដល់ហើយអ្នកយល់ថាឥឡូវនេះអ្នកមានឱកាសមួយទៀត - ហើយអ្នកត្រូវសរសេរវាចុះ។ បង្កើតគំនូរទាំងប្រាំសម្រាប់ស្វ៊ែរនីមួយៗ ប្រៀបធៀបពួកវា ហើយភ្ញាក់ផ្អើល។ ខ្ញុំ​មិន​ទាន់​ឃើញ​មាន​ប្រតិកម្ម​ផ្សេង​ទៀត​ចំពោះ​មនុស្ស​ទេ។ នេះជាការងារជាច្រើនថ្ងៃ។ បន្ទាប់ពីនោះក៏មានការកែតម្រូវតាមកាលកំណត់ផងដែរ។

បច្ចេកទេសកំណត់គោលដៅ

សម្រាប់បច្ចេកទេសនេះ យើងត្រូវការក្រដាសមួយសន្លឹក និងប៊ិចម្តងទៀត។ បច្ចេកទេសត្រូវបានអនុវត្តរយៈពេលជាច្រើនថ្ងៃសម្រាប់ 15-30 នាទីជារៀងរាល់ថ្ងៃ។

• ថ្ងៃទី 1. នៅលើក្រដាសមួយ សរសេរអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលអ្នកចង់សម្រេចបាននៅក្នុងជីវិតរបស់អ្នក។ យ៉ាងហោចណាស់ 50 រឿង ឬគោលគំនិត និងអតិបរមាយ៉ាងហោចណាស់ 1000។ អានឡើងវិញ និងចងចាំអាជីវកម្មផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក។
• ថ្ងៃទី 2. មួយថ្ងៃក្រោយមក ត្រឡប់ទៅសន្លឹកវិញ ហើយកាត់ចេញពាក់កណ្តាល។ មិនសូវសំខាន់។
• ថ្ងៃទី 3 និងលើសពីនេះ។ Rosno នឹង​ត្រឡប់​ទៅ​សន្លឹក​វិញ​ក្នុង​មួយ​ថ្ងៃ ហើយ​ឆ្លង​កាត់​ពាក់​កណ្តាល​ទៀត ដែល​ហាក់​ដូច​ជា​មិន​សូវ​សំខាន់។
• ថ្ងៃ N. នេះគឺជាថ្ងៃចុងក្រោយដែលអ្នកទុក 5-10 គោលគំនិត ឬអ្វីៗនៅក្នុងបញ្ជី។ ទាំងនេះនឹងជាគោលដៅដ៏សំខាន់ និងមានតម្លៃបំផុតក្នុងជីវិតរបស់អ្នក។

សង្ខេប

• សកម្មភាពណាមួយមានគោលបំណង។
• ប្រភពនៃគោលបំណងគឺតម្រូវការ។ សេចក្តី​ត្រូវ​ការ​មិន​ពេញ​ចិត្ត សេចក្តី​ប្រាថ្នា​ក៏​លេច​ឡើង សេចក្តី​ខ្វះ​ខាត វិធីជាក់ស្តែងសមិទ្ធិផលដែលបង្កើតបញ្ហា ហើយបន្ទាប់មកគោលដៅលេចឡើងជាអ្វីមួយដែលនឹងដោះស្រាយបញ្ហា។
• ការជ្រើសរើសគោលដៅគឺជាប្រធានបទសុទ្ធសាធ។ ប្រសិនបើគោលដៅត្រូវបានកំណត់ ឬមាន នោះតែងតែមានប្រធានបទកំណត់គោលដៅដែលទស្សនៈត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងវា។ កម្មវត្ថុនៃគោលដៅគឺបង្ហាញឱ្យឃើញនៅលើដៃម្ខាង ដោយចំណេះដឹង និងការយល់ដឹងពីការពិតនៃអ្នកដែលកំណត់គោលដៅ ហើយម្យ៉ាងវិញទៀត គោលដៅគឺសំដៅបំពេញតម្រូវការសំខាន់ជាក់លាក់របស់គាត់។
• វាចាំបាច់ក្នុងការបែងចែករវាងគោលដៅពីទស្សនៈនៃប្រធានបទនិងវត្ថុ។ គោលដៅពីទស្សនៈនៃប្រធានបទកំណត់គោលដៅនៃការវិភាគ ការពិពណ៌នា ការរចនា (ការបង្កើត ឬការរៀបចំឡើងវិញ) និងការគ្រប់គ្រង។ តាមទស្សនៈនៃវត្ថុគោលដៅកំណត់គោលដៅនៃមុខងាររបស់វា (អត្ថិភាព) ដែលអាចត្រូវបានដាក់កំឡុងពេលបង្កើតរបស់វាឬបង្កើតនៅខាងក្នុងវា។
• គោលដៅអាចជាក់លាក់ ឬមិនច្បាស់លាស់។ ក្នុងករណីចុងក្រោយនេះ ចាំបាច់ត្រូវណែនាំលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការវាយតម្លៃកម្រិតនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅ។
• ការកំណត់គោលដៅប្រឈមមុខនឹងបញ្ហាមួយចំនួនដែលទាក់ទងនឹងការកំណត់គោលដៅ និងប្រធានបទ ការផ្លាស់ប្តូរគោលដៅតាមពេលវេលា ភាពមិនច្បាស់លាស់នៃការកំណត់គោលដៅ គ្រោះថ្នាក់នៃការជំនួសគោលដៅសម្រាប់មធ្យោបាយ និងគោលដៅចម្រុះ។ល។
• មុននឹងបង្កើតគោលដៅចុងក្រោយ ចាំបាច់ត្រូវធ្វើការសិក្សាអំពីបញ្ហាដែលត្រូវដោះស្រាយ។ ជាពិសេស ចាំបាច់ត្រូវពង្រីកបញ្ហាទៅជាបញ្ហា៖ កំណត់អត្តសញ្ញាណ និងពិចារណាបញ្ហាដែលពាក់ព័ន្ធជាសំខាន់ទៅនឹងអ្វីដែលកំពុងសិក្សា ដោយមិនគិតពីបញ្ហាដែលមិនអាចដោះស្រាយបាន។
• គោលដៅដែលបានបង្កើតយ៉ាងល្អគួរតែមានលក្ខណៈជាក់លាក់ អាចវាស់វែងបាន សម្រេចបាន យល់ព្រម ទទួលយកបាន និងអាចបត់បែនបាន។
• ជំនួយដ៏សំខាន់ក្នុងការកំណត់គោលដៅត្រូវបានផ្តល់ដោយ "ដើមឈើ" នៃគោលដៅ និងបញ្ហា។ នៅពេលរៀបចំឡើងវិញ ឬធ្វើស្វ័យប្រវត្តិកម្មវត្ថុ យើងអាចផ្តល់អនុសាសន៍ឱ្យបង្កើតខ្សែសង្វាក់នៃ "ដើមឈើ" ដូចខាងក្រោមៈ "ដើមឈើ" នៃគោលដៅ (បំណងប្រាថ្នា) នៃវត្ថុ "ដើមឈើ" នៃបញ្ហារបស់វត្ថុ "ដើមឈើ" នៃគោលដៅរបស់ប្រធានបទ។ . "មែកធាង" ចុងក្រោយពិចារណាយុទ្ធសាស្ត្រដែលអាចកើតមានសម្រាប់ការដោះស្រាយបញ្ហា។

ទីភ្នាក់ងារសហព័ន្ធសម្រាប់ការអប់រំនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី

សាកលវិទ្យាល័យគ្រប់គ្រងរដ្ឋ

នាយកដ្ឋាន "ទ្រឹស្តីនៃការរៀបចំនិងការគ្រប់គ្រង"

ការកំណត់គោលដៅ និងផែនការក្នុងអង្គភាព

បំពេញដោយ _____________________

ទទួលបានដោយ៖ I. V. TOMORADZE

សេចក្តីផ្តើម

1. ការធ្វើផែនការ

2. ការកំណត់គោលដៅ

3. ផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

អក្សរសិល្ប៍

ការណែនាំ

តើការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងណាមួយចាប់ផ្តើមនៅឯណា? ដើម្បីគ្រប់គ្រងអង្គភាពប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព វាជារឿងចាំបាច់ ជាដំបូងនៃការទាំងអស់ត្រូវមានគំនិតច្បាស់លាស់ និងស្របគ្នាអំពីកន្លែងដែលយើងនឹងទៅ និងហេតុអ្វីបានជាយើងទៅតាមផ្លូវនេះ។ "ចក្ខុវិស័យ" នេះគឺជាលទ្ធផលនៃអ្វីដែលគេហៅថាការធ្វើផែនការ។

ការធ្វើផែនការគឺជាមុខងារសំខាន់បំផុតនៃការគ្រប់គ្រងដែលធ្វើឡើងដោយរៀបចំផែនការការងារសម្រាប់អង្គភាព ធាតុផ្សំ និងបុគ្គលិក។ មូលដ្ឋាននៅក្នុងដំណើរការនេះគឺការកំណត់គោលដៅ - ជម្រើសនៃការកំណត់គោលដៅដែលធានាឱ្យមានចលនាក្នុងទិសដៅដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ ផែនការយុទ្ធសាស្រ្តកំណត់ទិសដៅសម្រាប់ប្រព័ន្ធទាំងមូលនៃផែនការអង្គការសម្រាប់រយៈពេលដែលកំពុងពិចារណា។

ការធ្វើផែនការគឺជាប្រភេទនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការរៀបចំផែនការសម្រាប់អង្គការទាំងមូល ការបែងចែករបស់វា ប្រព័ន្ធរងមុខងារ នាយកដ្ឋាន សេវាកម្ម និងបុគ្គលិក។ ដំណើរការរៀបចំផែនការមានដំណាក់កាលដូចខាងក្រោម៖ ការកំណត់គោលដៅ ការបែងចែកធនធាន ទំនាក់ទំនងផែនការដល់បុគ្គលិក។ ផែនការត្រូវបានចាត់ថ្នាក់តាមរយៈពេលនៃរយៈពេលធ្វើផែនការ និងកម្រិតនៃការរៀបចំផែនការរបស់អង្គការ។

ការកំណត់គោលដៅ - ការកំណត់គោលដៅ - គឺជាចំណុចចាប់ផ្តើមដ៏សំខាន់បំផុតនៃការធ្វើផែនការ។ មុខងារគោលបំណងត្រូវបានអនុវត្តតាមដំណាក់កាលមួយចំនួន ដែលនីមួយៗត្រូវគ្នាទៅនឹងការកំណត់គោលដៅមួយ ឬប្រភេទផ្សេងទៀត៖ បេសកកម្ម ចក្ខុវិស័យ គោលដៅ។ ដំណាក់កាលដំបូងគឺការអភិវឌ្ឍន៍ ឬកែលម្អបេសកកម្មរបស់អង្គការ បង្ហាញពីទស្សនវិជ្ជា និងអត្ថន័យនៃអត្ថិភាពរបស់វា។ ចក្ខុវិស័យរបស់អង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់រយៈពេលដ៏យូរមួយ ហើយឆ្លុះបញ្ចាំងពីគំនិតនៃអ្វីដែលអង្គការគួរតែក្លាយជាបន្ទាប់ពីរយៈពេលនេះ។

គោលដៅរបស់អង្គការគឺជាការបង្ហាញជាក់ស្តែងបំផុតនៃបេសកកម្ម និងចក្ខុវិស័យក្នុងទម្រង់ដែលអាចចូលដំណើរការបានដើម្បីគ្រប់គ្រងដំណើរការនៃការអនុវត្តរបស់ខ្លួន។ ការកំណត់គោលដៅទាំងនេះត្រូវបានអនុវត្តតាមគោលការណ៍ដែលបង្កើតឡើងដោយទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តនៃការគ្រប់គ្រង។ មានវិធីផ្សេងគ្នាជាច្រើនដើម្បីចាត់ថ្នាក់គោលដៅ។ ពួកគេម្នាក់ៗពិពណ៌នាអំពីភាពជាក់លាក់នៃគោលដៅដែលកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង។ មានទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធនិងការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមករវាងគោលដៅទាំងអស់ដែលអនុញ្ញាតឱ្យយើងពិចារណាពួកវាជាប្រព័ន្ធនៃគោលដៅរបស់អង្គការ - ដើមឈើនៃគោលដៅ។

ផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ ដែលបានកើតឡើងក្នុងទសវត្សរ៍ទី 60 ។ សតវត្សទី XX មានការវិវត្តឥតឈប់ឈរ។ បច្ចុប្បន្ននេះការរៀបចំផែនការនៅក្នុងអង្គការត្រូវបានអនុវត្តនៅកម្រិតជាច្រើន។

បន្ទាប់ពីកំណត់បេសកកម្ម ការអភិវឌ្ឍន៍ចក្ខុវិស័យរបស់អង្គការ និងការវិភាគទម្រង់យុទ្ធសាស្ត្រ ចាំបាច់ត្រូវកំណត់រយៈពេលនៃរយៈពេលយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងចក្ខុវិស័យដែលកំពុងពិចារណា និងកំណត់គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រដែលត្រូវគ្នា។ ការវិភាគអំពីបរិយាកាសខាងក្នុង និងខាងក្រៅអនុញ្ញាតឱ្យយើងបង្កើតជម្រើស និងជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្ត្រដ៏ល្អប្រសើរសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការក្នុងរយៈពេលដែលបានកំណត់។

1. ការធ្វើផែនការ

តើការធ្វើផែនការមានន័យដូចម្តេច? វាគឺជាដំណើរការដែលរួមបញ្ចូលការកំណត់គោលដៅ និងគោលបំណងរបស់អង្គការ និងការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធឋានានុក្រមនៃផែនការដើម្បីបង្រួបបង្រួម និងសម្របសម្រួលសកម្មភាពទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន។

ការធ្វើផែនការគឺជាប្រភេទនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងដែលទាក់ទងនឹងការរៀបចំផែនការសម្រាប់អង្គការទាំងមូល ការបែងចែករបស់វា ប្រព័ន្ធរងមុខងារ នាយកដ្ឋាន និងសេវាកម្ម។

ការធ្វើផែនការមិនតែងតែត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាសកម្មភាពដាច់ដោយឡែកនោះទេ។ ជារឿយៗវាត្រូវបានគេចាត់ទុកថាជាផ្នែកនៃការរៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត និងការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្ត។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការគ្រប់គ្រង និងការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តមិនគ្របដណ្តប់លើបញ្ហាផែនការទាំងអស់នោះទេ។

ផែនការគោលដៅ។

1. ការកំណត់ទិសដៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់ក្រុមហ៊ុន។ ការ​ខ្វះ​ទិសដៅ​តែ​មួយ​ធ្វើ​ឱ្យ​ការ​អភិវឌ្ឍ​ស្ទើរតែ​មិន​អាច​ទៅ​រួច។ ល្អបំផុត ការអភិវឌ្ឍន៍នឹងកើតឡើងដោយចៃដន្យ និងមិនជាប់លាប់ ផ្ទុយទៅនឹងផែនការ និងបំណងនៃការគ្រប់គ្រង។

2. កាត់បន្ថយផលប៉ះពាល់នៃការផ្លាស់ប្តូរគ្រប់ប្រភេទនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង។ ផែនការអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកមើលឃើញការផ្លាស់ប្តូរសមស្របនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង ហើយរៀបចំទុកជាមុនសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរអវិជ្ជមាន និងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ច្រើនបំផុតពីអ្វីដែលវិជ្ជមាន។

3. កាត់បន្ថយការខាតបង់ពីការប្រើប្រាស់កម្លាំងពលកម្ម និងធនធានដែលមិនសមហេតុផល។ ផែនការអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសមហេតុផលក្នុងការប្រើប្រាស់ធនធានគ្រប់ប្រភេទ។ នេះធ្វើតាមជាពិសេសពីអ្វីដែលបានកត់សម្គាល់ខាងលើ។ ប្រព័ន្ធបង្រួបបង្រួមនៃផែនការផ្តល់សម្រាប់ផ្លូវខ្លីបំផុតទៅកាន់គោលដៅដែលបានផ្តល់ឱ្យ។

4. ការបង្កើតស្តង់ដារសមរម្យសម្រាប់ការត្រួតពិនិត្យបន្ថែម។ ផែនការដែលបានរៀបចំឱ្យបានត្រឹមត្រូវបង្ហាញពីលទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពលើការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។

ការធ្វើផែនការជាដំណើរការរួមមានជំហានដូចខាងក្រោម។

1. ការកំណត់គោលដៅ និងគោលបំណង។ ដំណាក់កាលនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងនិយមន័យ ការកំណត់ត្រឹមត្រូវ និងការរៀបចំជាប្រព័ន្ធនៃគោលដៅរបស់អង្គការ។ ប្រសិនបើការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងអង្គការមួយ នោះការបំបែកបន្ថែមទៀតនៃគោលដៅចម្បងផ្តល់មធ្យោបាយដល់ការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្រ្ត។

2. ការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្រ្ត កម្មវិធី និងផែនការដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ។ យុទ្ធសាស្ត្រ ជាមធ្យោបាយ និងមធ្យោបាយនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ កំណត់ដំណើរការធ្វើផែនការបន្ថែមទៀត។ នៅដំណាក់កាលនេះ គោលដៅ និងគោលបំណងត្រូវបានបញ្ជាក់ វិធីដើម្បីសម្រេចបានពួកវាត្រូវបានបង្កើតឡើង។

3. ការកំណត់ធនធានចាំបាច់ និងការចែកចាយរបស់ពួកគេទៅតាមគោលដៅ និងគោលបំណង។ ដំណាក់កាលនៃដំណើរការធ្វើផែនការនេះ ក៏ដូចជាដំណាក់កាលបន្ទាប់ តំណាងឱ្យព្រំដែនភ្លាមៗ ជាការពិតនៃការធ្វើផែនការ និងការរៀបចំការអនុវត្តផែនការ។ នៅទីនេះផ្នែកសម្ភារៈនៃបញ្ហាត្រូវបានកំណត់។

4. នាំយកផែនការទៅឱ្យអ្នកគ្រប់គ្នាដែលត្រូវអនុវត្ត អ្នកណាទទួលខុសត្រូវក្នុងការអនុវត្ត។ នេះគឺជាលក្ខខណ្ឌចាំបាច់សម្រាប់ការធ្វើផែនការជោគជ័យ។ នៅក្នុងការអនុវត្ត ផែនការជាច្រើនមិនត្រូវបានអនុវត្តយ៉ាងត្រឹមត្រូវទេ ដោយសារតែការបំភ្លៃ ឬបាត់គំនិតរបស់បុគ្គលិកនៃអង្គការអំពីមធ្យោបាយ និងវិធីដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ។ ដំណាក់កាលនេះជាប់នឹងមុខងារនៃការលើកទឹកចិត្ត។

ភាពចម្រុះនៃគោលដៅរបស់អង្គការនាំទៅរកតម្រូវការក្នុងការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធនៃផែនការការងារដែលទាក់ទងគ្នាក្នុងគោលបំណងសម្រេចបានពួកគេ។ ការចាត់ថ្នាក់នៃសំណុំផែនការទាំងមូលរបស់អង្គការត្រូវបានអនុវត្តទៅតាមរយៈពេលនៃអំឡុងពេលធ្វើផែនការ និងយោងទៅតាមធាតុផ្សំនៃរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ។

យោងតាមរយៈពេលនៃរយៈពេលធ្វើផែនការ ផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ យុទ្ធសាស្ត្រ និងប្រតិបត្តិការត្រូវបានសម្គាល់។

1. យុទ្ធសាស្ត្រ។ ផែនការទាំងនេះគឺទាក់ទងទៅនឹងការបង្កើតទិសដៅអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ និងគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ។ ផែនការយុទ្ធសាស្រ្តនឹងត្រូវបានពិភាក្សាលម្អិតបន្ថែមទៀតខាងក្រោម។ ក្នុងករណីនេះការធ្វើផែនការគ្របដណ្តប់រយៈពេលនៃពេលវេលាជាធម្មតា 3-5 ឆ្នាំ។

2. កលល្បិច។ ផែនការយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានគូរឡើងសម្រាប់រយៈពេលមធ្យមរហូតដល់ប្រហែល 1 ឆ្នាំ។ ការអនុវត្តផែនការយុទ្ធសាស្ត្រគឺចាំបាច់សម្រាប់ការអនុវត្តផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ។

3. ប្រតិបត្តិការ។ ប្រភេទនៃផែនការនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការងារប្រចាំថ្ងៃ ការកំណត់កិច្ចការប្រតិបត្តិការ ការអនុវត្ត ការវិភាគស្ថានភាព។ល។

យោងតាមធាតុផ្សំនៃរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ ផែនការត្រូវបានបែងចែកទៅជាផែនការសម្រាប់អង្គការទាំងមូល ផែនការសម្រាប់អង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធ និងប្រព័ន្ធរងមុខងារ។

1. ផែនការសម្រាប់អង្គការទាំងមូល។ ផែនការបែបនេះត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលរបស់អង្គការ និងជាកាតព្វកិច្ចសម្រាប់ការអនុវត្តដោយផ្នែកទាំងអស់របស់វា។

2. ផែនការនៃអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធ។ ទាំងនេះអាចជាផែនការរបស់អង្គភាពអាជីវកម្មឯករាជ្យ មជ្ឈមណ្ឌលប្រាក់ចំណេញ ការបែងចែកឯករាជ្យច្រើនឬតិចនៃអង្គការ ដែលកំណត់ដោយឯករាជ្យនូវទិសដៅសម្រាប់ការអនុវត្តផែនការទូទៅរបស់អង្គការ។

3. ផែនការនៃប្រព័ន្ធរងមុខងារ។ នេះគឺជាកម្រិតទាបបំផុតនៃការរៀបចំផែនការរបស់អង្គការ។ ក្នុងករណីនេះ ផែនការត្រូវបានគូរឡើងដោយយោងទៅតាមប្រព័ន្ធរងមុខងាររបស់អង្គការ ដូចជាការផលិត ហិរញ្ញវត្ថុ ទីផ្សារជាដើម។

ដូច្នេះ ការធ្វើផែនការគឺជាដំណាក់កាលចាំបាច់នៃដំណើរការគ្រប់គ្រង។ វាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់ទិសដៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់ក្រុមហ៊ុន កាត់បន្ថយការចំណាយ និងសមហេតុផលនៃការប្រើប្រាស់ធនធានទាំងអស់នៅក្នុងអង្គការ។ ស្នូលនៃផែនការគឺការកំណត់គោលដៅ។ បន្ថែមពីលើការកំណត់គោលដៅ ដំណើរការរៀបចំផែនការរួមមានការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រ កម្មវិធី និងផែនការសម្រាប់ការអនុវត្តគោលដៅដែលបានកំណត់ ការកំណត់ធនធានចាំបាច់ និងការនាំយកផែនការទៅកាន់អ្នកប្រតិបត្តិ។

2. ការកំណត់គោលដៅ

ការកំណត់គោលដៅ - ការកំណត់គោលដៅ, មូលដ្ឋាននៃការធ្វើផែនការ។ គោលដៅមាន ៣ ប្រភេទ៖ បេសកកម្ម ចក្ខុវិស័យ និងតាមការពិត គោលដៅ។

បេសកកម្មកំណត់នូវអ្វីដែលអង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើង និងមានសម្រាប់ ផ្តល់អត្ថន័យ និងគោលបំណងដល់សកម្មភាពរបស់មនុស្ស ដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេដឹងមិនត្រឹមតែអ្វីដែលពួកគេគួរធ្វើប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងមូលហេតុដែលពួកគេអនុវត្តសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ បេសកកម្ម គឺជាសេចក្តីថ្លែងការណ៍ដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីផលប្រយោជន៍របស់សង្គម ម្ចាស់ និងបុគ្គលិកនៃសហគ្រាស ដោយផ្តល់ជាគំនិតទូទៅអំពីវិស័យសកម្មភាព គោលការណ៍ទូទៅនៃការងារ។ល។

បេសកកម្មគឺជាគោលបំណងនៃអត្ថិភាពរបស់អង្គការ។

តម្រូវការដើម្បីកំណត់បេសកកម្មរបស់អង្គការបានបង្ហាញខ្លួននៅក្នុងទសវត្សរ៍ទី 70 នៅពេលដែលចាំបាច់ត្រូវកំណត់លក្ខណៈរបស់អង្គការដោយសង្ខេប និងភាពខុសគ្នាសំខាន់ៗរបស់វាពីអ្នកដទៃ នៅពេលដែលចាំបាច់ត្រូវស្វែងរកចំណុចចាប់ផ្តើមនៃយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ។ ការ​ដាក់​បញ្ចូល​គំនិត​នេះ​ទៅ​ក្នុង​ការ​ផ្សព្វផ្សាយ​យ៉ាង​ទូលំទូលាយ គឺ​ដោយសារ​ហេតុផល​សំខាន់ៗ​ដូច​ខាង​ក្រោម៖

1) តួនាទីសាធារណៈ នយោបាយរដ្ឋ និងការគ្រប់គ្រងផ្សេងទៀតលើសកម្មភាពរបស់អង្គការបានកើនឡើង។

2) ម្ចាស់នៃអង្គការបានដឹងថាមានតែគោលដៅរបស់ពួកគេឬប្រាក់ចំណេញតែប៉ុណ្ណោះមិនអាចជាគោលដៅសំខាន់របស់អង្គការទៀតទេ។

3) នៅក្នុងទីផ្សារឆ្អែត អង្គការត្រូវបានតម្រូវឱ្យកំណត់ "បុគ្គល" របស់ខ្លួន;

៤) មានតម្រូវការសម្រាប់ការធ្វើសមាហរណកម្មនៅកម្រិតម៉ាក្រូសង្គម (ប្រទេស តំបន់ អ្នកប្រើប្រាស់) និងនៅកម្រិតមីក្រូសង្គម (បុគ្គលិកនៃអង្គការ។ ដៃគូអាជីវកម្មវិនិយោគិន)។

ជាក់ស្តែង បេសកកម្មដ៏ល្អគឺជាបញ្ហាដ៏សំខាន់បំផុត ហើយសារៈសំខាន់នេះកំពុងកើនឡើងឥតឈប់ឈរ។ ទ្រឹស្ដី និងការអនុវត្តនៃការគ្រប់គ្រងមិនបានបង្កើតវិធីសាស្រ្តបង្រួបបង្រួមមួយចំពោះច្បាប់សម្រាប់បង្កើតបេសកកម្មទេ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយមានអនុសាសន៍មួយចំនួនដែលធ្វើតាមពី តម្រូវការ​ទូទៅការអនុវត្ត៖

1) បេសកកម្មគឺមិនចេះចប់ ពោលគឺវាត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅខាងក្រៅពេលវេលា។

2) បេសកកម្មមិនគួរពឹងផ្អែកទាំងស្រុងលើ ទីតាំងបច្ចុប្បន្នកិច្ចការនិងស្ថានភាពរបស់អង្គការ;

3) វាមិនមែនជាទម្លាប់ក្នុងបេសកកម្មដើម្បីបង្ហាញពីប្រាក់ចំណេញជាគោលដៅចម្បង ឬកំណត់ប្រព័ន្ធនៃគោលដៅទៅនឹងតម្រូវការនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការនោះទេ។

4) មិនគួរមានភាពផ្ទុយគ្នារវាងបេសកកម្មរបស់អង្គការ គោលដៅ និងបេសកកម្មនៃផ្នែករបស់ខ្លួន។

ប្រសិនបើបេសកកម្មត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃ ពេលវេលាជាក់លាក់បន្ទាប់មកចក្ខុវិស័យរបស់អង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងរយៈពេលជាក់លាក់ណាមួយ។ តាមក្បួននេះគឺជារយៈពេលដ៏វែងមួយប្រហែល 10-20 ឆ្នាំ។ ចក្ខុវិស័យគឺជារបៀបដែលយើងចង់ឃើញអង្គភាពរបស់យើងក្នុងរយៈពេល 10-20 ឆ្នាំ។

ចក្ខុវិស័យ - រូបភាពនៃការអភិវឌ្ឍន៍រយៈពេល 10-20 ឆ្នាំ។

ចក្ខុវិស័យនេះអាចមិនទាក់ទងទាំងស្រុងទៅនឹងស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នរបស់អង្គការនោះទេ។ ដើម្បីបង្កើតចក្ខុវិស័យ អ្នកត្រូវសួរខ្លួនឯងនូវសំណួរខាងក្រោម៖

1. តើយើងចង់ឃើញអង្គភាពរបស់យើងនាពេលអនាគតដោយរបៀបណា?

2. តើ​អាជីវកម្ម​របស់​យើង​ឥឡូវ​នេះ​មាន​លក្ខណៈ​បែប​ណា ហើយ​នឹង​ទៅ​ជា​យ៉ាង​ណា​ទៅ​ថ្ងៃ​អនាគត?

3. តើអ្នកណាជាអ្នកប្រើប្រាស់ផលិតផលរបស់យើង (សេវាកម្ម) ហើយតើអ្នកទិញក្រុមណាដែលអង្គការនឹងកំណត់គោលដៅនាពេលអនាគត?

4. តើ​យើង​នឹង​បង្កើន​តម្លៃ​ផលិតផល​របស់​យើង​សម្រាប់​អ្នក​ប្រើ​ប្រាស់​តាម​វិធី​ណា​ខ្លះ?

ចក្ខុវិស័យគឺជាស្ថានភាពជាក់លាក់មួយ ឬតិចនាពេលអនាគត ដែលអង្គការគួរតែខិតខំ។ ចម្លើយចំពោះសំណួរទាំងនេះគួរតែត្រូវបានពិចារណាយ៉ាងយកចិត្តទុកដាក់ព្រោះវាជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការងារជាបន្តបន្ទាប់លើការកំណត់គោលដៅរបស់អង្គការ។

គោលដៅគឺជាគោលដៅសំខាន់។

គោលដៅគឺជាលទ្ធផលដែលបុគ្គល ក្រុមមនុស្ស ឬអង្គការទាំងមូលខិតខំ។

គោលដៅគឺជាការបញ្ជាក់អំពីបេសកកម្ម និងចក្ខុវិស័យរបស់អង្គការក្នុងទម្រង់ដែលអាចចូលដំណើរការបាន ដើម្បីគ្រប់គ្រងដំណើរការនៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។

មាននិយមន័យផ្សេងទៀតជាច្រើននៃគោលដៅទូទៅ និងគោលបំណងរបស់អង្គការជាពិសេស។ ពួកវាត្រូវបានកំណត់ថាជាការជម្រុញដែលបានកំណត់ ជាប្រភេទនៃរដ្ឋដ៏ល្អមួយ ជាស្ថានភាពនាពេលអនាគត។ល។ និយមន័យទាំងអស់នេះគឺត្រឹមត្រូវ និងឆ្លុះបញ្ចាំងពីបរិបទដែលពួកគេត្រូវបានពិចារណា។ នៅទីនេះ គោលដៅអាចត្រូវបានកំណត់តាមរយៈគំនិតនៃបេសកកម្ម - ជាការបញ្ជាក់នៃបេសកកម្មនៅក្នុងទម្រង់ដែលអាចចូលដំណើរការបានសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងដំណើរការនៃការអនុវត្តរបស់វា។

គោលដៅគឺការបង្រួបបង្រួមនៃបេសកកម្មនៅក្នុងទម្រង់ដែលអាចចូលដំណើរការបានសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងដំណើរការនៃការអនុវត្តរបស់វា។

គោលដៅដែលបានកំណត់យ៉ាងល្អគឺពាក់កណ្តាលនៃការងារដែលបានធ្វើ។ ខណៈពេលដែលវាហាក់ដូចជាថាការកំណត់គោលដៅគឺសាមញ្ញណាស់ មានបញ្ហាជាច្រើននៅទីនេះ។ ការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងបានបង្កើតច្បាប់មួយចំនួនដែលជួយកំណត់គោលដៅបានត្រឹមត្រូវ៖

1. ជាដំបូង គោលដៅមានកំណត់ពេលវេលាច្បាស់លាស់។ បន្ទាប់ពី កាលបរិច្ឆេទ​កំណត់គោលដៅត្រូវតែបំពេញ

2. គោលដៅត្រូវតែជាក់លាក់។ នៅក្នុងស្ថានភាពមួយចំនួន វាពិបាកក្នុងការនិយាយអំពីគោលដៅជាក់លាក់ ប៉ុន្តែក្នុងស្ថានភាពនីមួយៗ ត្រូវតែដឹងថាវានឹងប៉ះពាល់ដល់ដំណាក់កាលបន្តបន្ទាប់ទាំងអស់ និងជាពិសេសនៅដំណាក់កាលគ្រប់គ្រង។

3. គោលដៅត្រូវតែជាគោលដៅ។ ការកំណត់គោលដៅដល់ទីបញ្ចប់មានន័យថា ឆ្លើយសំណួរ៖ តើអ្នកណានឹងបំពេញវា ពេលណា កន្លែងណា ក្រោមលក្ខខណ្ឌអ្វី ។ល។

4. គោលដៅមិនគួរផ្ទុយពីគោលដៅផ្សេងទៀត និងខ្លួនវាទេ (វាត្រូវតែសម្រេចបានតាមការពិត)។

ភាពខុសគ្នានៃការងារដែលបានអនុវត្តនៅក្នុងអង្គការមួយត្រូវគ្នាទៅនឹងភាពខុសគ្នានៃគោលបំណង។ គោលដៅអាចត្រូវបានបែងចែកទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសំខាន់ៗដូចជា៖ រយៈពេល ខ្លឹមសារ ពាក្យដដែលៗ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ ប្រព័ន្ធរងមុខងារ។ល។

គោលដៅ​ត្រូវ​បាន​បែង​ចែក​ជា​ប្រភេទ​ដូច​ខាង​ក្រោម​តាម​រយៈ​ពេល​វេលា៖

1. យុទ្ធសាស្ត្រ។ រយៈពេលដែលគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានកំណត់អាស្រ័យលើស្ថានភាពនៃបរិយាកាសខាងក្រៅរបស់អង្គការ។ ទូរសព្ទកាន់តែច្រើន មិនស្ថិតស្ថេរ និងអាចព្យាករណ៍បានតិច នោះរយៈពេលនេះកាន់តែខ្លី។ វាអាចមានចាប់ពី 1-2 ឆ្នាំដល់ 5-10 ឆ្នាំ។

2. កលល្បិច។ គោលដៅទាំងនេះ និងជាបន្តបន្ទាប់ត្រូវបានដាក់ពង្រាយតាមហេតុផលពីគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ។ គោលដៅបែបនេះគ្របដណ្តប់រយៈពេលពីមួយឆ្នាំទៅ 3-5 ឆ្នាំ។ តម្លៃនៃប៉ារ៉ាម៉ែត្របរិមាណកើនឡើង។

3. ប្រតិបត្តិការ។ ទាំងនេះគឺជាគោលដៅនៅកម្រិតនៃកិច្ចការជាក់លាក់ដែលត្រូវតែបញ្ចប់ក្នុងរយៈពេល 1 ឆ្នាំ កន្លះឆ្នាំ ត្រីមាស ខែ សប្តាហ៍ ថ្ងៃធ្វើការ។ល។ គោលដៅទាំងនេះជាក្បួនមានការបញ្ចេញមតិបរិមាណច្បាស់លាស់។

តាមរយៈការធ្វើម្តងទៀត គោលដៅអាចត្រូវបានធ្វើម្តងទៀតជាទៀងទាត់ ដោះស្រាយជាបន្តបន្ទាប់ និងតែម្តង។ ប៉ារ៉ាម៉ែត្រនេះមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់នៅពេលរៀបចំផែនការការងារដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅនេះ និងកំណត់ពីរបៀបដើម្បីសម្រេចបាន។ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដដែលៗ អ្នកអាចចំណាយបាន។ មូលនិធិបន្ថែមទៀតដែលបង់ផ្តាច់នៅពេលធ្វើម្តងទៀត។ នេះបង្ខំឱ្យយើងស្វែងរកអ្វីដែលដូចគ្នាសម្រាប់គោលបំណងផ្សេងៗ ដែលអាចកើតឡើងម្តងទៀតនាពេលអនាគត។

យោងតាមរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការគោលដៅរបស់អង្គការនិងគោលដៅនៃនាយកដ្ឋានត្រូវបានសម្គាល់។ គោលដៅទាំងនេះមិនគួរផ្ទុយគ្នា ហើយត្រូវគ្នាទៅនឹងគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ។

យោងតាមប្រព័ន្ធរងដែលមានមុខងារ វាគឺអាចធ្វើទៅបានដើម្បីដាក់ចេញនូវគោលដៅដែលបានកំណត់សម្រាប់ប្រព័ន្ធរងនៃទីផ្សារ ផលិតកម្ម ហិរញ្ញវត្ថុ។ល។

លើកលែងតែមនុស្សគ្រប់រូប ប្រភេទដែលគេស្គាល់គោលដៅដែលត្រូវបានប្រើជាទូទៅបំផុតក្នុងការអនុវត្ត ដូចជាគោលដៅតាមរយៈពេល និងដោយប្រព័ន្ធរង វាក៏មានការចាត់ថ្នាក់ទូទៅតិចផងដែរ ឧទាហរណ៍ តាមអាទិភាព៖ អាទិភាពពិសេស អាទិភាព និងផ្សេងៗទៀត។ នេះមានសារៈសំខាន់ជាពិសេសសម្រាប់បច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រងគោលដៅ។ ជាឧទាហរណ៍ គោលការណ៍ Pareto ចែងថា 20% នៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងបង្កើតបាន 80% នៃលទ្ធផល។ នៅសល់ 80% នៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងផ្តល់តែ 20% នៃលទ្ធផល។ ការកំណត់គោលដៅត្រឹមត្រូវ 20% ទាំងនោះ ហើយការផ្តោតលើការសម្រេចបានវាជាសិល្បៈនៃការគ្រប់គ្រងរួចទៅហើយ។

ចំនួន និងភាពខុសគ្នានៃគោលដៅក្នុងការដោះស្រាយ កិច្ចការប្រឈមធំល្មម។ ដើម្បីធ្វើប្រព័ន្ធភាពចម្រុះទាំងអស់នេះ អ្វីដែលគេហៅថា។ ដើមឈើគោលដៅ។

មែកធាងគោលដៅគឺជាក្រាហ្វដូចមែកធាងដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នករៀបចំគោលដៅរបស់អង្គការទៅក្នុងប្រព័ន្ធស្របមួយ។ វាក៏ត្រូវបានគេប្រើជាវិធីសាស្ត្របំបែកគោលដៅផងដែរ។

ដូចដែលអាចមើលឃើញពីគោលគំនិតនៃគោលដៅ លក្ខណៈ និងប្រភេទរបស់វា នេះគឺជាការងារដ៏លំបាកមួយ។ សម្រាប់ការបំបែកគោលដៅត្រឹមត្រូវ បន្ថែមពីលើតម្រូវការសម្រាប់ការកំណត់គោលដៅ ដែលត្រូវបានរៀបរាប់ខាងលើ មានច្បាប់សំខាន់ៗចំនួនបីដែលទាក់ទងនឹងការសាងសង់ក្រាហ្វដោយខ្លួនឯង៖

1. ផ្នែកខាងលើនៃក្រាហ្វឆ្លុះបញ្ចាំងពីគោលដៅសំខាន់មួយ ឬច្រើន។

2. ច្បាប់ចម្បងសម្រាប់ការបំបែកគោលដៅនៃកម្រិតណាមួយមានដូចខាងក្រោម៖ ការបំពេញគោលដៅរងនៃកម្រិតបន្តបន្ទាប់នីមួយៗ គឺជាលក្ខខណ្ឌចាំបាច់ និងគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅនៃកម្រិតមុន

3. គោលដៅរងដែលមានកម្រិតដូចគ្នាត្រូវតែឯករាជ្យពីគ្នាទៅវិញទៅមក និងមិនមានប្រភពមកពីគ្នាទៅវិញទៅមក។

ការគ្រប់គ្រងគោលដៅគឺ វិធីសាស្រ្តជាក់លាក់ការគ្រប់គ្រងដោយផ្អែកលើការកំណត់គោលដៅ និងការត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។ បង្កើតឡើងដោយអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រអាមេរិកដ៏ល្បីល្បាញ P.F. Drucker វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានរីករាលដាលនៅក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រង។

ភារកិច្ចចម្បងដែលការគ្រប់គ្រងដោយគោលបំណងដោះស្រាយយោងទៅតាម Drucker ខ្លួនឯងគឺ:

1) ការវាយតម្លៃ ជួរធំទូលាយមួយ។ពាណិជ្ជកម្ម ផលិតកម្ម និង ដំណើរការសង្គម"។ នេះគឺជាហេតុផលមួយក្នុងចំណោមហេតុផលសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍនៃវិធីសាស្រ្តនេះ - ការពង្រីកជួរនៃគោលដៅ;

2) ការផ្ទៀងផ្ទាត់ការពិតនៃសេចក្តីថ្លែងការណ៍ដែលបានដាក់ចេញដោយអ្នកគ្រប់គ្រងជាមូលដ្ឋាននៃវគ្គសិក្សា។

3) ការវាយតម្លៃ និងការព្យាករណ៍អំពីអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ នាយកដ្ឋាន និងអង្គការផ្សេងទៀត;

4) ការកែលម្អសកម្មភាពរបស់អង្គការ។

ទោះបីជាការពិតដែលថាការអនុវត្តបង្ហាញពីប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់នៃវិធីសាស្ត្រនេះក៏ដោយក៏វាមិនតែងតែអាចអនុវត្តបានដែរ។ មានគោលការណ៍មួយចំនួនសម្រាប់ការអនុវត្តវិធីសាស្ត្រនេះ ដែលអាចចាត់ទុកបានក្នុងករណីខ្លះទាំងកម្រិត និងគុណវិបត្តិ៖

1. វិធីសាស្រ្តគួរតែគ្របដណ្តប់គោលដៅរបស់អង្គការឱ្យបានពេញលេញតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ក្នុង​ករណី​មួយ​ចំនួន អង្គការ​មិន​ល្អ​នៃ​ការ​គ្រប់​គ្រង​រួច​ហើយ​នៅ​ក្នុង​ដំណាក់​កាល​នេះ​បាន​កាត់​ផ្តាច់​លទ្ធភាព​នៃ​ការ​ប្រើ​វិធី​នេះ​រហូត​ដល់​ស្ថានភាព​នេះ​ត្រូវ​បាន​កែ​តម្រូវ;

2. អ្នកដឹកនាំម្នាក់ៗត្រូវតែមានគោលបំណង អំណាច និងទំនួលខុសត្រូវច្បាស់លាស់។ ធាតុទាំងបីនេះត្រូវតែផ្គូផ្គង។ នៅក្នុងអង្គការជាច្រើន ការគ្រប់គ្រងត្រូវបានផ្តោតជាកណ្តាលយ៉ាងតឹងរ៉ឹង ហើយវាមិនចាំបាច់ក្នុងការនិយាយអំពីការកំណត់គោលដៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃវិធីសាស្រ្តនេះ ដែលបង្កប់ន័យនូវសេរីភាពនៃសកម្មភាពជាក់លាក់ ដែលកំណត់បន្ថែមលើសិទ្ធិអំណាចដោយការគ្រប់គ្រងតែប៉ុណ្ណោះ។ នៅក្នុងអង្គការបែបនេះ ភារកិច្ចជាក់លាក់ត្រូវបានចុះមកយ៉ាងសាមញ្ញ ដោយបង្កប់ន័យនូវវិធីជាក់លាក់នៃការអនុវត្ត។

3. ប្រព័ន្ធទាំងមូលនៃគោលដៅត្រូវបានសម្របសម្រួល ហើយអាស្រ័យលើនេះ ការងារត្រូវបានរៀបចំដើម្បីបំពេញពួកគេ។ ការសម្របសម្រួលកើតឡើងប្រសិនបើអាចធ្វើទៅបានតាមរយៈការពិភាក្សារួមគ្នា និងការពិគ្រោះយោបល់គ្នាទៅវិញទៅមក។

ដំណាក់កាលនៃការគ្រប់គ្រងតាមគោលដៅគឺភាគច្រើនជាប្រពៃណីសម្រាប់ដំណើរការគ្រប់គ្រង បន្ថែមពីលើការបញ្ជាក់អំពីការទទួលខុសត្រូវ និងអាជ្ញាធរនៅដំណាក់កាលដំបូងគឺ៖ ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការសម្របសម្រួលនៃប្រព័ន្ធគោលដៅ។ ការសម្របសម្រួលនៃផែនការពិតប្រាកដសម្រាប់សមិទ្ធិផលរបស់ពួកគេ; ការវាស់វែង ការវាយតម្លៃ និងការត្រួតពិនិត្យលទ្ធផលដែលសម្រេចបានដោយអ្នកដឹកនាំនីមួយៗ។ គុណសម្បត្តិនៃវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងដោយគោលបំណងគឺមិនមានច្រើននៅក្នុងការរៀបចំដំណាក់កាលនៃដំណើរការគ្រប់គ្រងនោះទេ ប៉ុន្តែនៅក្នុងការពង្រីកនៃ "ជួរនៃគោលដៅ" និងការកែលម្អស្រប និងគោលបំណងនៃដំណើរការសំខាន់ៗ និងជំនួយតាមរយៈប្រសិទ្ធភាព។ ការប្រើប្រាស់មតិកែលម្អ។ តួនាទីសំខាន់ក៏ត្រូវបានលេងដោយការលើកទឹកចិត្តរបស់និយោជិតតាមរយៈការចូលរួមរបស់ពួកគេនៅក្នុងដំណើរការកំណត់គោលដៅ។

3. ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត

យុទ្ធសាស្ត្រ - ផែនការទូទៅសកម្មភាពដែលកំណត់អាទិភាពនៃកិច្ចការយុទ្ធសាស្ត្រ ធនធាន និងលំដាប់នៃជំហានដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ។

មានយុទ្ធសាស្ត្របីកម្រិតសំខាន់ៗ។ យុទ្ធសាស្ត្រ កម្រិតសាជីវកម្មវាមានគោលបំណងកំណត់ថាតើផ្នែកណានៃអាជីវកម្មដែលអង្គការគួរតែចូលរួម។ យុទ្ធសាស្ត្រកម្រិតអាជីវកម្មកំណត់គោលការណ៍ និងវិធីសាស្រ្តដែលស្ថាប័នមួយនឹងប្រកួតប្រជែងក្នុងប្រភេទអាជីវកម្មជាក់លាក់នីមួយៗដែលខ្លួនបានចូលរួម។ យុទ្ធសាស្ត្រកម្រិតមុខងារត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីបង្ហាញពីរបៀបដែលអង្គភាពមុខងាររបស់អង្គការនឹងគាំទ្រដល់យុទ្ធសាស្ត្រកម្រិតអាជីវកម្ម។

កម្រិតនីមួយៗនៃយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីឆ្លើយសំណួរជាក់លាក់។ ចូរយើងពិនិត្យមើលឱ្យបានដិតដល់នូវកម្រិតទាំងបី។

ប្រសិនបើអង្គការមួយត្រូវបានចូលរួមក្នុងប្រភេទអាជីវកម្មជាច្រើន នោះវាត្រូវការយុទ្ធសាស្រ្តកម្រិតសាជីវកម្ម - យុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការទាំងមូល។ វាត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីឆ្លើយសំណួរ៖ តើក្រុមហ៊ុនគួរធ្វើអាជីវកម្មប្រភេទណា ឬប្រភេទអ្វី? នៅកម្រិតនៃយុទ្ធសាស្រ្តនេះ តួនាទីដែលអង្គភាពអាជីវកម្មនីមួយៗរបស់ខ្លួន (ឬអង្គភាពអង្គភាព) នឹងដើរតួក្នុងអង្គការត្រូវបានចាត់តាំង។

យុទ្ធសាស្ត្រកម្រិតអាជីវកម្មឆ្លើយសំណួរ៖ តើគេគួរប្រកួតប្រជែងក្នុងជួរអាជីវកម្មពិសេសដោយរបៀបណា? សម្រាប់អង្គការតូចដែលមាននៅក្នុងអាជីវកម្មដូចគ្នា ផលិតផលិតផលតែមួយ ហើយមិនចូលទៅក្នុងទីផ្សារផ្សេងៗគ្នា យុទ្ធសាស្ត្រកម្រិតអាជីវកម្មជាធម្មតាស្របគ្នាជាមួយសាជីវកម្មមួយ។

យុទ្ធសាស្រ្តមុខងារសម្រាប់សេវាកម្មមុខងារនីមួយៗនៅក្នុងអាជីវកម្មត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីគាំទ្រដល់យុទ្ធសាស្រ្តកម្រិតអាជីវកម្ម។ នៅក្នុងអង្គការដែលមាននាយកដ្ឋានមុខងារប្រពៃណី - ផលិតកម្ម ទីផ្សារ ធនធានមនុស្ស ការស្រាវជ្រាវ និងអភិវឌ្ឍន៍ វិស្វកម្ម និងហិរញ្ញវត្ថុ - យុទ្ធសាស្រ្តរបស់ពួកគេគួរតែត្រូវបានតម្រឹមដើម្បីគាំទ្រដល់យុទ្ធសាស្រ្តកម្រិតអាជីវកម្ម។

វាក៏គួរត្រូវបានយកទៅក្នុងគណនីដែលថាកម្រិតនៃយុទ្ធសាស្រ្តមានទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក។

ប្រវត្តិនៃការរៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ - វាធ្លាប់ត្រូវបានគេហៅថាវិធីនោះ - មានតាំងពីទសវត្សរ៍ទី 60 នៅពេលដែលអង្គការចាប់ផ្តើមដឹងពីតួនាទី និងផលប៉ះពាល់នៃបរិយាកាសខាងក្រៅ។ ខណៈពេលដែលការធ្វើផែនការរយៈពេលវែងគឺគ្រប់គ្រាន់កាលពីអតីតកាល ឥឡូវនេះផលប៉ះពាល់នៃស្ថានភាពត្រូវតែយកមកពិចារណា។ មានភាពខុសប្លែកគ្នាយ៉ាងខ្លាំងរវាងការធ្វើផែនការរយៈពេលវែង និងយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងរឿងនេះ ទោះបីជាការពិតប្រភេទនៃការធ្វើផែនការទាំងពីរនេះគ្របដណ្តប់ប្រមាណរយៈពេលដូចគ្នានៃពេលវេលាក៏ដោយ។ ភាពខុសគ្នាដែលនិយាយដោយទាក់ទងគ្នាគឺស្ថិតនៅក្នុងទិសដៅនៃ "វ៉ិចទ័រនៃការធ្វើផែនការ" ។ ប្រសិនបើការធ្វើផែនការរយៈពេលវែងត្រូវបានអនុវត្ត ដូច្នេះដើម្បីនិយាយ "ពីមូលដ្ឋាន" នោះគឺយើងបន្ថែមស្ថានភាពពី ស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នកិច្ចការ និងវ៉ិចទ័រត្រូវបានដឹកនាំពីបច្ចុប្បន្នទៅអនាគត បន្ទាប់មកនៅក្នុងផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត ផ្ទុយទៅវិញ ពីអនាគតទៅបច្ចុប្បន្ន។ នេះមានន័យថាជាដំបូង ស្ថានភាពជាក់លាក់មួយនាពេលអនាគតត្រូវបានកំណត់ ហើយថាតើស្ថាប័នគួរមានលក្ខណៈបែបណា ប្រហែលជាសូម្បីតែឯករាជ្យទាំងស្រុងនៃស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន ហើយបន្ទាប់មកផ្លូវត្រូវបាន "ត្រួសត្រាយ" ទៅក្នុងបច្ចុប្បន្ន។

នេះ​ជា​ថ្មី​សម្រាប់​ទ្រឹស្តី និង​ការអនុវត្ត​នៃ​ការ​គ្រប់​គ្រង​សម័យ​នោះ។ អង្គការបានបង្កើតវាសនាផ្ទាល់ខ្លួន។ ដំបូងបង្អស់នេះត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងអ្វីដែលគេហៅថា។ យុទ្ធសាស្រ្តផលប័ត្រ នៅពេលដែលកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងជាយុទ្ធសាស្រ្តចម្បងត្រូវបានតម្រង់ទៅរកការលុបបំបាត់ប្រភេទផលិតផល ការបែងចែក និងសហគ្រាសដែលធ្វើការមិនពេញចិត្ត និងការទិញយក/អង្គការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ ក្នុង​ករណី​ជា​ច្រើន ការ​រួម​បញ្ចូល​គ្នា​និង​ការ​រៀបចំ​រចនាសម្ព័ន្ធ​ឡើង​វិញ​ត្រូវ​បាន​គេ​ប្រើ​ប្រាស់។

គំនិតថ្មីជាមូលដ្ឋាននៃយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានដាក់ចេញដោយអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រអាមេរិក M. Porter ក្នុងទសវត្សរ៍ទី 80 ។ សតវត្សទី 20 វាត្រូវបានផ្អែកលើការរួមបញ្ចូលគ្នានៃមីក្រូសេដ្ឋកិច្ច និងការគ្រប់គ្រង៖ គុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុន។ M. Porter បានរកឃើញថាមានអ្វីដែលហៅថា។ កម្លាំងទាំងប្រាំនៃការប្រកួតប្រជែងដែលកំណត់ឱកាស និងកម្លាំង ការប្រកួតប្រជែងហើយក៏បានបញ្ជាក់ពីមូលដ្ឋានចំនួនពីរជាមូលដ្ឋានផងដែរ។ ប្រភេទផ្សេងៗយុទ្ធសាស្ត្រ៖ យុទ្ធសាស្រ្តភាពខុសគ្នា (រក្សាគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងដោយធ្វើអ្វីមួយដែលគ្មាននរណាម្នាក់អាចធ្វើបាន) ដែលជាយុទ្ធសាស្រ្តដែលពេញចិត្ត និងសន្សំសំចៃ (រក្សាអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងដោយធ្វើដូចគ្នានឹងអ្នកដទៃ ប៉ុន្តែថោកជាង)។

ដំណាក់កាលបន្ទាប់ក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍គំនិតយុទ្ធសាស្ត្រគឺគំនិត សមត្ថភាពស្នូលបង្កើតឡើងដោយ S.K. Prahalad និង G. Hamel ។ ខ្លឹមសាររបស់វាគឺថា អង្គការមានសំណុំនៃអ្វីដែលហៅថា សមត្ថភាពស្នូល ពោលគឺអ្វីដែលខ្លួនអាចធ្វើបានច្រើនបំផុត ហើយតាមពិតទៅ ផ្អែកលើផលិតផលប្រកួតប្រជែងទាំងអស់របស់វា។

ការអភិវឌ្ឍន៍មិននៅស្ងៀមទេ ហើយវិធីសាស្រ្តថ្មីៗជាច្រើនបានលេចឡើង។ ជាងនេះទៅទៀត គំនិតនៃ "ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត" ត្រូវបានជំនួសដោយគំនិតនៃ "ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ" ។ ហើយនេះបង្កប់ន័យវត្តមាននៃមុខងារផ្សេងទៀតនៃដំណើរការគ្រប់គ្រងបន្ថែមលើមុខងារធ្វើផែនការ។ ក្នុងន័យនេះ គេនិយាយអំពីគំរូនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្នកប្រាជ្ញដ៏មានឥទ្ធិពលមួយចំនួនក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រជឿដូច្នេះ លក្ខខណ្ឌទំនើបទាមទារការយល់ដឹងថ្មីអំពីយុទ្ធសាស្ត្រ។ ជាពិសេស មនុស្សជាច្រើនព្យាយាមបង្ហាញយុទ្ធសាស្ត្រថាជាអ្វីមួយដែលស្មុគស្មាញ និងទាំងមូល មិនអាចសម្របទៅនឹងវិធីសាស្ត្ររៀបចំផែនការផ្លូវការ នោះមិនមែនជាលទ្ធផលនៃការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តទាំងនេះទេ។ យោងទៅតាមពួកគេវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការបង្កើត យុទ្ធសាស្ត្រល្អ។ដោយផ្អែកលើនេះ ដូចដែលវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការបង្កើតរបកគំហើញបែបវិទ្យាសាស្ត្រ ខ្ញុំធ្វើតាមវិធីសាស្រ្តផ្លូវការជាក់លាក់មួយ។ ការរកឃើញវិទ្យាសាស្ត្រ. យើងអាចពិពណ៌នាអំពីរបៀបដែលយើងបានទៅដល់ការរកឃើញនេះ បន្ទាប់ពីវាបានកើតឡើង ប៉ុន្តែយើងមិនអាចអនុវត្តការសង្កេតទាំងនេះដើម្បីបង្កើតការរកឃើញថ្មីៗបានទេ។ ដូច្នេះហើយ G. Mintzberg ដែលជាអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រសម័យទំនើបដ៏លេចធ្លោម្នាក់ក្នុងវិស័យនេះ ជឿថាគំនិតដូចជា "ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត" (ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត) គួរតែត្រូវបានបំបែកចេញពី "ការគិតបែបយុទ្ធសាស្ត្រ" (ការគិតបែបយុទ្ធសាស្ត្រ)។ គាត់ជឿជាក់ថា បើគ្មានយុទ្ធសាស្ត្រទីពីរ នោះនឹងគ្មានយុទ្ធសាស្ត្រនោះទេ ដែលទីពីរមុននឹងទីមួយ ការធ្វើផែនការគឺជាសកម្មភាពផ្លូវការដែលទាក់ទងនឹងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រដែលមានស្រាប់។ ស្រដៀងគ្នានេះដែរ អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រដ៏ល្បីម្នាក់ទៀតគឺលោក G. Hamel ជឿជាក់ថា ចាំបាច់ត្រូវបែងចែក "ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ" (ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត) ពី "ការធ្វើយុទ្ធសាស្ត្រ" ("ការធ្វើយុទ្ធសាស្ត្រ")។ ក្រោយមកទៀត តាមគំនិតរបស់គាត់ត្រូវបានបង្ហាញថាជាបដិវត្តន៍ដែលត្រូវតែធ្វើឡើងដោយសហគ្រិនបដិវត្តន៍នៅក្នុងអង្គការ។

វិធីសាស្រ្តផ្សេងគ្នាជាមូលដ្ឋានគឺវិធីសាស្រ្តនៃយុទ្ធសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធនៃច្បាប់សាមញ្ញមួយ។ យោងតាមលោក K. Eisenhardt យុទ្ធសាស្រ្តគួរតែត្រូវបានបង្ហាញយ៉ាងសាមញ្ញតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន ដោយផ្អែកលើដំណើរការជាមូលដ្ឋានសំខាន់ៗមួយចំនួន និងច្បាប់ទូទៅដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នក "ចាប់យកភ្លាមៗ" និងអនុវត្តឱកាសដែលកើតឡើងនៅទីនេះ និងទីនោះក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅដ៏ច្របូកច្របល់ និងមិនអាចទាយទុកជាមុនបាន។ .

គំរូនៃដំណើរការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្របង្ហាញពីទំនាក់ទំនងរវាងដំណាក់កាលនៃដំណើរការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ៖

1. ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត។ លទ្ធផល និង ភារកិច្ចចម្បងដំណាក់កាលនេះគឺជាការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រ។ ដំណាក់កាលនេះខ្លួនវារួមបញ្ចូលទាំងដំណាក់កាលដូចជា:

និយមន័យ/ការបញ្ជាក់អំពីបេសកកម្មរបស់អង្គការ;

ការបង្កើតគោលបំណងយុទ្ធសាស្ត្រ;

កំណត់គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ;

យុត្តិកម្ម និងជម្រើសនៃយុទ្ធសាស្ត្រ។

2. ការអភិវឌ្ឍន៍កម្មវិធី ផែនការ និងវិធីសាស្រ្តក្នុងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ។ នៅដំណាក់កាលនេះវិសាលភាពត្រូវបានកំណត់ ការផ្លាស់ប្តូរចាំបាច់៖ តើការផ្លាស់ប្តូរអ្វី និងកន្លែងណា (រចនាសម្ព័ន្ធ វប្បធម៌ ប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួល។ល។) ចាំបាច់ត្រូវធ្វើ និងរបៀបអនុវត្ត។ នៅទីនេះយើងអាចបែងចែកដំណាក់កាលដូចជា៖

ផែនការយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់អង្គការទាំងមូល;

ផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ ការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ។

3. ដំណាក់កាលនៃការត្រួតពិនិត្យ និងការវាយតម្លៃ។ ដំណាក់កាលនេះគឺចាំបាច់នៅដំណាក់កាលនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ ដើម្បីកែសម្រួលការសម្រេចបាននូវគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ ហើយអាចរួមបញ្ចូលដំណាក់កាលដូចខាងក្រោមៈ

ការវាស់វែងនៃលទ្ធផលដែលទទួលបាន;

បទប្បញ្ញត្តិនិងការកែតម្រូវ។

សូមក្រឡេកមើលដំណាក់កាលទាំងនេះឱ្យបានដិតដល់។ នៅក្នុងគំរូនេះ យើងនឹងផ្តោតលើដំណើរការនៃការរៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត។

ដំណាក់កាលទី 1. ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត។

ដំណើរការនៃការរៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្រ្តចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងបេសកកម្មរបស់អង្គការ។ ដំណាក់កាលបន្ថែមទៀតនៃការធ្វើផែនការគឺពឹងផ្អែកយ៉ាងជិតស្និទ្ធលើបេសកកម្ម។

ក្នុងករណីខ្លះ ការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រមិនមែនជារឿងថ្មីទេ ហើយអង្គការមានទម្រង់យុទ្ធសាស្ត្រជាក់លាក់ដែលជាលទ្ធផលនៃការបន្តយុទ្ធសាស្រ្តជាក់លាក់មួយ។

ដោយផ្អែកលើការប្រៀបធៀបនៃបេសកកម្មរបស់អង្គការ និងទម្រង់យុទ្ធសាស្ត្របច្ចុប្បន្ន គំនិតទូទៅនៃកន្លែងដែលត្រូវទៅបន្ទាប់ត្រូវបានបង្កើតឡើង៖ ចេតនាយុទ្ធសាស្ត្រ (ចក្ខុវិស័យ) របស់អង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើង។

រយៈពេលនៃចក្ខុវិស័យរបស់អង្គការគឺជាធម្មតា 10-20 ឆ្នាំ។ បន្ទាប់ពីរយៈពេលចក្ខុវិស័យជាក់លាក់មួយត្រូវបានរាប់ជាសុចរិត វាត្រូវបានបែងចែកទៅជារយៈពេលយុទ្ធសាស្ត្រមួយចំនួន ដែលទាមទារយុត្តិកម្មបន្ថែមផងដែរ។ ដើម្បីធ្វើដូចនេះអ្នកអាចប្រើការវិភាគបឋមនៃបរិយាកាសខាងក្រៅនិងខាងក្នុង។

ដោយបានកំណត់រយៈពេលនៃយុទ្ធសាស្ត្រ ចាំបាច់ត្រូវកំណត់គោលដៅជាយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់រយៈពេលនេះ ខណៈពេលដែលការសង្កេតលើតម្រូវការមូលដ្ឋានសម្រាប់ការកំណត់គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ (បន្ថែមលើតម្រូវការទូទៅសម្រាប់ការកំណត់គោលដៅដែលបានពិភាក្សាពីមុន)៖

1. គោលដៅត្រូវបានកំណត់ក្នុងផ្នែកសំខាន់ៗសម្រាប់អង្គការ។ នេះអាចជាការប្រកួតប្រជែង និងទីផ្សារ ប្រាក់ចំណេញ ការលក់ផលិតផល ទីផ្សារគោលដៅ ទីផ្សារ ផលិតកម្ម បុគ្គលិក ហិរញ្ញវត្ថុ ការគ្រប់គ្រង ការស្រាវជ្រាវ និងការអភិវឌ្ឍន៍។ល។

2. គោលដៅមិនគួរមានច្រើនពេកទេ។ មនុស្សយល់ឃើញថាជាក្បួនមិនលើសពី 4-7 គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ។

3. ចាំបាច់ត្រូវកំណត់អាទិភាពឱ្យច្បាស់លាស់ ភ្ជាប់គោលដៅគ្នាទៅវិញទៅមក។

ដំណាក់កាលបន្ទាប់គឺការវិភាគស៊ីជម្រៅអំពីបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង។

បរិយាកាសខាងក្រៅរបស់អង្គការត្រូវបានតំណាងដោយកត្តាបរិស្ថាននៃផលប៉ះពាល់ដោយផ្ទាល់ និងដោយប្រយោល។ ការវិភាគនៃបរិយាកាសខាងក្រៅអាចត្រូវបានអនុវត្តនៅលើមូលដ្ឋាននៃការពិចារណាលម្អិតនិងស្របនៃកត្តាទាំងនេះ។ ការវិភាគទូទៅកត្តាបរិស្ថាននៃផលប៉ះពាល់ផ្ទាល់អាចត្រូវបានបំពេញបន្ថែមដោយការវាយតម្លៃនៃ "កម្លាំងប្រាំនៃការប្រកួតប្រជែង" ដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីប្រភពនៃការគំរាមកំហែង និងឱកាសដែលអាចកើតមានទាំងអស់សម្រាប់អង្គការ។ ការលេចឡើងនៃដៃគូប្រកួតប្រជែងថ្មី និងផលិតផលជំនួសអាចមានន័យថាការថយចុះនៃប្រាក់ចំណេញ ទីផ្សារធ្លាក់ចុះ ការប្រកួតប្រជែងកើនឡើង សមត្ថភាព/សមត្ថភាពរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងអ្នកទិញក្នុងការចរចាអាចប៉ះពាល់ដល់តម្លៃចូល/ចេញដោយផ្ទាល់។ល។ សូម្បីតែការវិភាគដ៏សាមញ្ញនៃកម្លាំងទាំងប្រាំនេះ អាចជួយយ៉ាងខ្លាំងក្នុងការវាយតម្លៃបរិយាកាសខាងក្រៅនៃផលប៉ះពាល់ផ្ទាល់។

ការវិភាគនៃឱកាស និងការគំរាមកំហែងដោយកត្តាបរិស្ថាននៃផលប៉ះពាល់ផ្ទាល់គឺត្រូវបានបំពេញដោយការគ្របដណ្តប់កាន់តែទូលំទូលាយនៃបរិយាកាសខាងក្រៅនៃផលប៉ះពាល់ដោយប្រយោល។ ការវិភាគត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងផ្នែកមួយចំនួនដែលកំណត់លក្ខណៈនៃផលប៉ះពាល់នៃប្រជាសាស្រ្ត សេដ្ឋកិច្ច បច្ចេកវិទ្យា នយោបាយ ច្បាប់ សង្គម-វប្បធម៌នៃសង្គម។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ សូចនាករកំណត់លក្ខណៈនៃសក្ដានុពល និងនិន្នាការនៃការផ្លាស់ប្តូររបស់ពួកគេត្រូវបានប្រើប្រាស់។

គោលបំណងនៃការវិភាគបែបនេះគឺដើម្បីកំណត់ពីឱកាស និងការគំរាមកំហែងដែលទាក់ទងនឹងគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានកំណត់៖ អ្វីដែលអាចរារាំងការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ និងអ្វីដែលអាចទទួលបានឱកាសបន្ថែមក្នុងអំឡុងពេលយុទ្ធសាស្រ្តនេះ។

ប្រសិនបើការវិភាគនៃបរិយាកាសខាងក្រៅនាំឱ្យមានការបង្កើតឱកាស និងការគំរាមកំហែងសម្រាប់អង្គការ នោះបរិយាកាសខាងក្នុងត្រូវបានវិភាគសម្រាប់ភាពខ្លាំងរបស់វា និង ភាពទន់ខ្សោយទាក់ទងនឹងគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានកំណត់។

ភាពខ្លាំង គឺជាសកម្មភាពដែលក្រុមហ៊ុនធ្វើបានល្អ ឬធនធានដែលខ្លួនគ្រប់គ្រង។

ភាពទន់ខ្សោយ គឺជាសកម្មភាពដែលក្រុមហ៊ុនអនុវត្តមិនបានល្អ ឬធនធានដែលខ្លួនត្រូវការ ប៉ុន្តែមិនមាន។

មានវិធីសាស្រ្តផ្សេងៗគ្នាសម្រាប់រឿងនេះ៖ ការវិភាគសាមញ្ញដោយប្រព័ន្ធរងមុខងារនៅក្នុងអង្គការមួយ ការវិភាគនៃដំណើរការចម្បង និងជំនួយនៅក្នុងអង្គការមួយ ការវិភាគលើសមត្ថភាពសំខាន់ៗ។

សមត្ថភាពសំខាន់ៗគឺជាជំនាញបង្កើតតម្លៃ លក្ខណៈ និងធនធានសំខាន់ៗរបស់អង្គការដែលកំណត់សមត្ថភាពប្រកួតប្រជែងរបស់ខ្លួន។

បន្ថែមពីលើវិធីសាស្រ្តទាំងនេះអ្នកក៏អាចប្រើវិធីសាស្រ្តនៃការវិភាគផងដែរ។ វដ្ដ​ជីវិតផលិតផល វិធីសាស្រ្តម៉ាទ្រីសផលប័ត្រផលិតផល ការវិភាគគូប្រជែង ម៉ាទ្រីស។ល។ វិធីសាស្រ្តទាំងនេះត្រូវបានពិភាក្សាយ៉ាងលម្អិតនៅក្នុងវគ្គសិក្សាស្តីពីការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ។

យោងតាមលទ្ធផលនៃការវិភាគ និងការវាយតម្លៃនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង ជម្រើសជាយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ដំបូងគេអាចបង្កើតជាយុទ្ធសាស្ត្រស្តង់ដារ ពោលគឺឧ។ ដំណោះស្រាយជាមូលដ្ឋានមួយចំនួនសម្រាប់លក្ខខណ្ឌធម្មតា។ ក្នុងន័យនេះ យុទ្ធសាស្ត្រផលិតផល យុទ្ធសាស្ត្រប្រកួតប្រជែង។ល។

ជម្រើសនៃយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានអនុវត្តដោយផ្អែកលើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលបានរៀបចំទុកជាមុន និងក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃក្បួនដោះស្រាយជាក់លាក់ និងវិធីសាស្រ្តនៃការរៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត។

បន្ទាប់មកយុទ្ធសាស្ត្រគំរូដែលបានជ្រើសរើសត្រូវបានកែសម្រួលដោយអនុលោមតាមលក្ខណៈជាក់លាក់នៃស្ថានភាពដែលកំពុងពិចារណា។

ទោះបីជាការពិតដែលថាគោលដៅនៃដំណាក់កាលធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តគឺជាការពិតដើម្បីស្នើយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍនៃអង្គការហើយមានក្បួនដោះស្រាយការធ្វើផែនការផ្សេងៗគ្នាជាច្រើនដែលស្រដៀងនឹងអ្វីដែលបានពិពណ៌នាសង្ខេបខាងលើអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រនិងអ្នកអនុវត្តជាច្រើនក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ។ ពិចារណាពីពេលវេលានៃ "ការលេចឡើងនៃយុទ្ធសាស្រ្ត" ដែលពួកគេបានបំបែកចេញពីការធ្វើផែនការជាបន្តបន្ទាប់នៃយុទ្ធសាស្រ្តនេះ។

ដំណាក់កាលទី 2. ការអភិវឌ្ឍន៍កម្មវិធី ផែនការ និងវិធីសាស្រ្តក្នុងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ។

យុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការគឺជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ប្រព័ន្ធផែនការដែលនៅសល់ក្នុងអង្គការ។ ដំណាក់កាលនេះមានគោលបំណងបង្វែរយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ និងគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានកំណត់ទៅជាប្រព័ន្ធអន្តរទំនាក់ទំនងនៃផែនការសម្រាប់អង្គការ និងការបែងចែករបស់ខ្លួន ការបង្កើតប្រព័ន្ធនៃផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ យុទ្ធសាស្ត្រ និងប្រតិបត្តិការ។ លទ្ធផលនៃការរៀបចំប្រព័ន្ធនៃផែនការនេះគឺជាក្បួនសកម្មភាពទាក់ទងនឹងការអនុវត្ត ការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់ៗនៅក្នុងអង្គការ៖ នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់វា ប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួល ដំណើរការផលិតកម្ម។ល។

ដំណាក់កាលទី 3. ការត្រួតពិនិត្យ និងការវាយតម្លៃ។

ដំណាក់កាលនេះត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយនឹងដំណាក់កាលនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ។ ការផ្លាស់ប្តូរបេតុងកំពុងត្រូវបានធ្វើឡើងនៅទីនេះ ប្រព័ន្ធនៃផែនការ និងកម្មវិធីនៃវិធានការកំពុងត្រូវបានអនុវត្ត។ នៅក្នុងដំណើរការនៃការអនុវត្តផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត រាល់ព័ត៌មានទាំងអស់ត្រូវបានប្រមូលអំពីអ្នកចូលរួមក្នុងដំណើរការ និងសូចនាករការអនុវត្តសំខាន់ៗ មានការប្រៀបធៀបជាបន្តបន្ទាប់នៃលទ្ធផលដែលសម្រេចបាន និងសូចនាករដែលបានគ្រោងទុក ដើម្បីចាត់វិធានការចាំបាច់ទាន់ពេលវេលា និងកែតម្រូវ។ វគ្គសិក្សា។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

ការធ្វើផែនការគឺជាដំណាក់កាលចាំបាច់នៃដំណើរការគ្រប់គ្រង។ វាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់ទិសដៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់ក្រុមហ៊ុន កាត់បន្ថយការចំណាយ និងសមហេតុផលនៃការប្រើប្រាស់ធនធានទាំងអស់នៅក្នុងអង្គការ។

ស្នូលនៃផែនការគឺការកំណត់គោលដៅ។ បន្ថែមពីលើការកំណត់គោលដៅ ដំណើរការរៀបចំផែនការរួមមានការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រ កម្មវិធី និងផែនការសម្រាប់ការអនុវត្តគោលដៅដែលបានកំណត់ ការកំណត់ធនធានចាំបាច់ និងការនាំយកផែនការទៅកាន់អ្នកប្រតិបត្តិ។

ផែនការអាចត្រូវបានបែងចែកទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃរយៈពេលនៃរយៈពេលធ្វើផែនការ និងធាតុផ្សំនៃរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ។ ផែនការទាំងអស់ត្រូវបានភ្ជាប់គ្នាទៅវិញទៅមក និងតំណាងឱ្យប្រព័ន្ធតែមួយនៃផែនការរបស់អង្គការ។

អង្គការមានគោលដៅដូចជាបេសកកម្ម ចក្ខុវិស័យ និងគោលដៅ។ បេសកកម្មគឺជាការកំណត់គោលដៅសកលបំផុត ដែលបង្កើតឡើងសម្រាប់ជីវិតទាំងមូលរបស់អង្គការ។ វាឆ្លុះបញ្ចាំងពីអ្វីដែលអង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើង និងមានសម្រាប់។ ចក្ខុវិស័យគឺជារបៀបដែលយើងចង់ឃើញអង្គភាពរបស់យើងក្នុងរយៈពេលយូរគ្រប់គ្រាន់។ វាប្រហែលជាមិនអាស្រ័យទាំងស្រុងលើស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ននៅក្នុងអង្គការនោះទេ។ គោលដៅគឺជាគោលដៅជាក់លាក់បំផុត។ គោលដៅគួរតែត្រូវបានកំណត់ពេលវេលា ជាក់លាក់ គោលដៅដែលអាចសម្រេចបាន និងស្រប។

គោលដៅគឺមានភាពចម្រុះណាស់ ដើម្បីនាំពួកគេចូលទៅក្នុងប្រព័ន្ធក្នុងការអនុវត្ត អ្នកអាចប្រើវិធីសាស្ត្រមែកធាងគោលដៅ។ ការគ្រប់គ្រងតាមគោលដៅអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អ្នកតាមរយៈការប្រើប្រាស់មតិកែលម្អដែលអាចបត់បែនបាន និងប្រព័ន្ធគោលដៅច្បាស់លាស់ និងទាន់សម័យជានិច្ច។

មូលដ្ឋាននៃការធ្វើផែនការនៅក្នុងអង្គការគឺការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត។ ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តដែលបានចែកចាយបានត្រឹមត្រូវគឺជាប្រភពនៃប្រព័ន្ធផែនការទាំងមូលនៅក្នុងអង្គការ។ គំរូគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្របង្ហាញពីទំនាក់ទំនងរវាងដំណាក់កាលសំខាន់ៗ៖ ការរៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ ការបង្កើតប្រព័ន្ធផែនការ និងកម្មវិធីដោយផ្អែកលើវា និងការត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ។

អក្សរសិល្ប៍

1. Vikhansky O.S. យុទ្ធ​សា​ស្រ្ត​គ្រប់​គ្រង។ – M.: Gardarika, 1998. – 296 ទំ។

2. Korotkov E.M. គំនិតនៃការគ្រប់គ្រងរុស្ស៊ី។ - អិមៈ ដេកា ឆ្នាំ ២០០៤។

3. Rumyantsev Z.P. ការគ្រប់គ្រងទូទៅរបស់អង្គការ។ ទ្រឹស្តី និងការអនុវត្ត៖ សៀវភៅសិក្សា។ - M. : INFRA-M, 2001 ។

4. Robbins S.P., Coulter M. Management, 6th ed.: Per. ពីភាសាអង់គ្លេស។ - M. : គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព "Williams", ឆ្នាំ 2004 ។

5. Meskon M.Kh., Albert M, Hedouri F. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រង៖ Per. ពីភាសាអង់គ្លេស។ - អិមៈ“ ដេឡូ” ឆ្នាំ ២០០០ ។

6. ថតឯកសាររបស់នាយកសហគ្រាស / Ed ។ M.G. Lapusty ។ - M. , 1997 ។

ការកំណត់គោលដៅ - ការកំណត់គោលដៅ, មូលដ្ឋាននៃការធ្វើផែនការ។ គោលដៅមាន ៣ ប្រភេទ៖ បេសកកម្ម ចក្ខុវិស័យ និងតាមការពិត គោលដៅ។

បេសកកម្មកំណត់នូវអ្វីដែលអង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើង និងមានសម្រាប់ ផ្តល់អត្ថន័យ និងគោលបំណងដល់សកម្មភាពរបស់មនុស្ស ដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេដឹងមិនត្រឹមតែអ្វីដែលពួកគេគួរធ្វើប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងមូលហេតុដែលពួកគេអនុវត្តសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ បេសកកម្ម គឺជាសេចក្តីថ្លែងការណ៍ដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីផលប្រយោជន៍របស់សង្គម ម្ចាស់ និងបុគ្គលិកនៃសហគ្រាស ដោយផ្តល់ជាគំនិតទូទៅអំពីវិស័យសកម្មភាព គោលការណ៍ទូទៅនៃការងារ។ល។

បេសកកម្ម - ហេតុផលសម្រាប់អត្ថិភាពនៃអង្គការ។

ត្រូវការក្នុងការកំណត់បេសកកម្មរបស់អង្គការបានបង្ហាញខ្លួនក្នុងទសវត្សរ៍ទី 70 នៅពេលដែលចាំបាច់ត្រូវកំណត់លក្ខណៈរបស់អង្គការដោយសង្ខេប និងភាពខុសគ្នាសំខាន់ៗរបស់វាពីអ្នកដទៃ នៅពេលដែលចាំបាច់ត្រូវស្វែងរកចំណុចចាប់ផ្តើមនៃយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ។ ការ​ដាក់​បញ្ចូល​គំនិត​នេះ​ទៅ​ក្នុង​ការ​ផ្សព្វផ្សាយ​យ៉ាង​ទូលំទូលាយ គឺ​ដោយសារ​ហេតុផល​សំខាន់ៗ​ដូច​ខាង​ក្រោម៖

តួនាទីសាធារណៈ នយោបាយរដ្ឋ និងការគ្រប់គ្រងផ្សេងទៀតលើសកម្មភាពរបស់អង្គការបានកើនឡើង។

ម្ចាស់អង្គការបានដឹងថា មានតែគោលដៅ ឬប្រាក់ចំណេញប៉ុណ្ណោះ មិនអាចក្លាយជាគោលដៅសំខាន់របស់អង្គការទៀតទេ។

នៅក្នុងទីផ្សារឆ្អែត អង្គការត្រូវបានតម្រូវឱ្យកំណត់ "មុខបុគ្គល" របស់ខ្លួន។

មានតម្រូវការសម្រាប់ការធ្វើសមាហរណកម្មនៅកម្រិតម៉ាក្រូសង្គម (ប្រទេស តំបន់ អ្នកប្រើប្រាស់) និងនៅកម្រិតមីក្រូសង្គម (បុគ្គលិកអង្គការ ដៃគូអាជីវកម្ម វិនិយោគិន)។

វាច្បាស់ណាស់ថាបេសកកម្មដ៏ល្អគឺជារឿងសំខាន់ ហើយសារៈសំខាន់នេះគឺកើនឡើងឥតឈប់ឈរ។ ទ្រឹស្ដី និងការអនុវត្តនៃការគ្រប់គ្រងមិនបានបង្កើតវិធីសាស្រ្តបង្រួបបង្រួមមួយចំពោះច្បាប់សម្រាប់បង្កើតបេសកកម្មទេ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ មានអនុសាសន៍មួយចំនួនដែលធ្វើតាមតម្រូវការទូទៅនៃការអនុវត្ត៖

1) បេសកកម្មគឺមិនចេះចប់ ពោលគឺវាត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅខាងក្រៅពេលវេលា។

2) បេសកកម្មមិនគួរពឹងផ្អែកទាំងស្រុងលើស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ននិងស្ថានភាពនៃអង្គការនោះទេ។

3) វាមិនមែនជាទម្លាប់ក្នុងបេសកកម្មដើម្បីបង្ហាញពីប្រាក់ចំណេញជាគោលដៅចម្បង ឬកំណត់ប្រព័ន្ធនៃគោលដៅទៅនឹងតម្រូវការនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការនោះទេ។

4) មិនគួរមានភាពផ្ទុយគ្នារវាងបេសកកម្មរបស់អង្គការ គោលដៅ និងបេសកកម្មនៃផ្នែករបស់ខ្លួន។

ប្រសិនបើបេសកកម្មត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងរយៈពេលមិនកំណត់ នោះចក្ខុវិស័យរបស់អង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងរយៈពេលជាក់លាក់មួយ។ តាមក្បួននេះគឺជារយៈពេលដ៏វែងមួយប្រហែល 10-20 ឆ្នាំ។ ចក្ខុវិស័យគឺជារបៀបដែលយើងចង់ឃើញអង្គភាពរបស់យើងក្នុងរយៈពេល 10-20 ឆ្នាំ។

ចក្ខុវិស័យ - រូបភាពនៃការអភិវឌ្ឍន៍រយៈពេល 10-20 ឆ្នាំ។

នេះ​គឺជាចក្ខុវិស័យអាចមិនទាក់ទងទាំងស្រុងទៅនឹងស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នរបស់អង្គការ។ ដើម្បីបង្កើតចក្ខុវិស័យ អ្នកត្រូវសួរខ្លួនឯងនូវសំណួរខាងក្រោម៖

តើយើងចង់ឃើញអង្គភាពរបស់យើងនាពេលអនាគតដោយរបៀបណា?

តើ​អាជីវកម្ម​របស់​យើង​ឥឡូវ​នេះ​មាន​លក្ខណៈ​បែប​ណា ហើយ​នឹង​ទៅ​ជា​យ៉ាង​ណា​ទៅ​ថ្ងៃ​អនាគត?

តើអ្នកណាជាអ្នកប្រើប្រាស់ផលិតផលរបស់យើង (សេវាកម្ម) ហើយតើអ្នកទិញក្រុមណាដែលអង្គការនឹងកំណត់គោលដៅនាពេលអនាគត?

តើ​យើង​នឹង​បង្កើន​តម្លៃ​ផលិតផល​របស់​យើង​សម្រាប់​អ្នក​ប្រើ​ប្រាស់​តាម​វិធី​ណា​ខ្លះ?

ចក្ខុវិស័យគឺជាស្ថានភាពជាក់លាក់មួយ ឬតិចនាពេលអនាគត ដែលអង្គការគួរតែខិតខំ។ ចម្លើយចំពោះសំណួរទាំងនេះគួរតែត្រូវបានពិចារណាយ៉ាងយកចិត្តទុកដាក់ព្រោះវាជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការងារជាបន្តបន្ទាប់លើការកំណត់គោលដៅរបស់អង្គការ។

គោលដៅគឺជាភារកិច្ចចម្បង។

គោលដៅគឺជាលទ្ធផលដែលបុគ្គល ក្រុមមនុស្ស ឬអង្គការទាំងមូលខិតខំ។

គោលដៅគឺជាការបញ្ជាក់អំពីបេសកកម្ម និងចក្ខុវិស័យរបស់អង្គការក្នុងទម្រង់ដែលអាចចូលដំណើរការបាន ដើម្បីគ្រប់គ្រងដំណើរការនៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។

មាននិយមន័យផ្សេងទៀតជាច្រើននៃគោលដៅទូទៅ និងគោលបំណងរបស់អង្គការជាពិសេស។ ពួកវាត្រូវបានកំណត់ថាជាការជម្រុញដែលបានកំណត់ ជាប្រភេទនៃរដ្ឋដ៏ល្អមួយ ជាស្ថានភាពនាពេលអនាគត។ល។ និយមន័យទាំងអស់នេះគឺត្រឹមត្រូវ និងឆ្លុះបញ្ចាំងពីបរិបទដែលពួកគេត្រូវបានពិចារណា។ នៅទីនេះ គោលដៅអាចត្រូវបានកំណត់តាមរយៈគំនិតនៃបេសកកម្ម - ជាការបញ្ជាក់នៃបេសកកម្មនៅក្នុងទម្រង់ដែលអាចចូលដំណើរការបានសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងដំណើរការនៃការអនុវត្តរបស់វា។

គោលដៅគឺការបង្រួបបង្រួមនៃបេសកកម្មនៅក្នុងទម្រង់ដែលអាចចូលដំណើរការបានសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងដំណើរការនៃការអនុវត្តរបស់វា។

ត្រឹមត្រូវ។គោលដៅគឺពាក់កណ្តាលការងារដែលបានធ្វើ។ ទោះបីជាមានភាពសាមញ្ញទាក់ទងគ្នានៃការកំណត់គោលដៅក៏ដោយ ក៏មានបញ្ហាជាច្រើននៅទីនេះ។ ការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងបានបង្កើតច្បាប់មួយចំនួនដែលជួយកំណត់គោលដៅបានត្រឹមត្រូវ៖

ជាដំបូង គោលដៅមានពេលវេលាច្បាស់លាស់។ បន្ទាប់ពីពេលវេលាកំណត់បានកន្លងផុតទៅ គោលដៅត្រូវតែបំពេញ

គោលដៅត្រូវតែជាក់លាក់។ នៅក្នុងស្ថានភាពមួយចំនួន វាពិបាកក្នុងការនិយាយអំពីគោលដៅជាក់លាក់ ប៉ុន្តែក្នុងស្ថានភាពនីមួយៗ ត្រូវតែដឹងថាវានឹងប៉ះពាល់ដល់ដំណាក់កាលបន្តបន្ទាប់ទាំងអស់ និងជាពិសេសនៅដំណាក់កាលគ្រប់គ្រង។

គោលដៅត្រូវតែកំណត់។ ការកំណត់គោលដៅដល់ទីបញ្ចប់មានន័យថា ឆ្លើយសំណួរ៖ តើអ្នកណានឹងបំពេញវា ពេលណា កន្លែងណា ក្រោមលក្ខខណ្ឌអ្វី ។ល។

គោលដៅមិនគួរផ្ទុយពីគោលដៅផ្សេងទៀត និងខ្លួនវាទេ (វាគួរតែអាចសម្រេចបានតាមការពិត)។

ភាពខុសគ្នានៃការងារដែលបានអនុវត្តនៅក្នុងអង្គការមួយត្រូវគ្នាទៅនឹងភាពខុសគ្នានៃគោលបំណង។ គោលដៅអាចត្រូវបានបែងចែកទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសំខាន់ៗដូចជា៖ រយៈពេល ខ្លឹមសារ ពាក្យដដែលៗ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ ប្រព័ន្ធរងមុខងារ។ល។

គោលដៅ​ត្រូវ​បាន​បែង​ចែក​ជា​ប្រភេទ​ដូច​ខាង​ក្រោម​តាម​រយៈ​ពេល​វេលា៖

យុទ្ធសាស្ត្រ។ រយៈពេលដែលគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានកំណត់អាស្រ័យលើស្ថានភាពនៃបរិយាកាសខាងក្រៅរបស់អង្គការ។ ទូរសព្ទកាន់តែច្រើន មិនស្ថិតស្ថេរ និងអាចព្យាករណ៍បានតិច នោះរយៈពេលនេះកាន់តែខ្លី។ វាអាចមានចាប់ពី 1-2 ឆ្នាំទៅ 5-10 ឆ្នាំ។

កលល្បិច។ គោលដៅទាំងនេះ និងជាបន្តបន្ទាប់ត្រូវបានដាក់ពង្រាយតាមហេតុផលពីគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ។ គោលដៅបែបនេះគ្របដណ្តប់រយៈពេលពីមួយឆ្នាំទៅ 3-5 ឆ្នាំ។ តម្លៃនៃប៉ារ៉ាម៉ែត្របរិមាណកើនឡើង។

ប្រតិបត្តិការ។ ទាំងនេះគឺជាគោលដៅនៅកម្រិតនៃកិច្ចការជាក់លាក់ដែលត្រូវតែបញ្ចប់ក្នុងរយៈពេល 1 ឆ្នាំ កន្លះឆ្នាំ ត្រីមាស ខែ សប្តាហ៍ ថ្ងៃធ្វើការ។ល។ គោលដៅទាំងនេះជាក្បួនមានការបញ្ចេញមតិបរិមាណច្បាស់លាស់។

តាមរយៈការធ្វើម្តងទៀត គោលដៅអាចត្រូវបានធ្វើម្តងទៀតជាទៀងទាត់ ដោះស្រាយជាបន្តបន្ទាប់ និងតែម្តង។ ប៉ារ៉ាម៉ែត្រនេះមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់នៅពេលរៀបចំផែនការការងារដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅនេះ និងកំណត់ពីរបៀបដើម្បីសម្រេចបាន។ ប្រាក់កាន់តែច្រើនអាចត្រូវបានចំណាយលើការអនុវត្តគោលដៅដែលអាចធ្វើម្តងទៀតបាន ដែលនឹងទូទាត់សងនៅពេលធ្វើម្តងទៀត។ នេះបង្ខំឱ្យយើងស្វែងរកអ្វីដែលដូចគ្នាសម្រាប់គោលបំណងផ្សេងៗ ដែលអាចកើតឡើងម្តងទៀតនាពេលអនាគត។

យោងតាមរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការគោលដៅរបស់អង្គការនិងគោលដៅនៃនាយកដ្ឋានត្រូវបានសម្គាល់។ គោលដៅទាំងនេះមិនគួរផ្ទុយគ្នា ហើយត្រូវគ្នាទៅនឹងគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ។

យោងតាមប្រព័ន្ធរងដែលមានមុខងារ វាគឺអាចធ្វើទៅបានដើម្បីដាក់ចេញនូវគោលដៅដែលបានកំណត់សម្រាប់ប្រព័ន្ធរងនៃទីផ្សារ ផលិតកម្ម ហិរញ្ញវត្ថុ។ល។

បន្ថែមពីលើប្រភេទគោលដៅល្បីៗដែលត្រូវបានប្រើច្រើនបំផុតក្នុងការអនុវត្ត ដូចជាគោលដៅតាមរយៈពេល និងដោយប្រព័ន្ធរង វាក៏មានការចាត់ថ្នាក់ទូទៅតិចផងដែរ ឧទាហរណ៍តាមអាទិភាព៖ ជាពិសេសអាទិភាព អាទិភាព និងផ្សេងៗទៀត។ នេះមានសារៈសំខាន់ជាពិសេសសម្រាប់បច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រងគោលដៅ។ ជាឧទាហរណ៍ គោលការណ៍ Pareto ចែងថា 20% នៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងបង្កើតបាន 80% នៃលទ្ធផល។ នៅសល់ 80% នៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងផ្តល់តែ 20% នៃលទ្ធផល។ ការកំណត់គោលដៅត្រឹមត្រូវ 20% ទាំងនោះ ហើយការផ្តោតលើការសម្រេចបានវាជាសិល្បៈនៃការគ្រប់គ្រងរួចទៅហើយ។

ចំនួននិងភាពខុសគ្នានៃគោលដៅក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាស្មុគស្មាញគឺធំណាស់។ ដើម្បីធ្វើប្រព័ន្ធភាពចម្រុះទាំងអស់នេះ អ្វីដែលគេហៅថា។ ដើមឈើគោលដៅ។

មែកធាងគោលដៅគឺជាក្រាហ្វដូចមែកធាងដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នករៀបចំគោលដៅរបស់អង្គការទៅក្នុងប្រព័ន្ធស្របមួយ។ វាក៏ត្រូវបានគេប្រើជាវិធីសាស្ត្របំបែកគោលដៅផងដែរ។

ដូចដែលអាចមើលឃើញពីគោលគំនិតនៃគោលដៅ លក្ខណៈ និងប្រភេទរបស់វា នេះគឺជាការងារដ៏លំបាកមួយ។ សម្រាប់ការបំបែកគោលដៅត្រឹមត្រូវ បន្ថែមពីលើតម្រូវការសម្រាប់ការកំណត់គោលដៅ ដែលត្រូវបានរៀបរាប់ខាងលើ មានច្បាប់សំខាន់ៗចំនួនបីដែលទាក់ទងនឹងការសាងសង់ក្រាហ្វដោយខ្លួនឯង៖

ផ្នែកខាងលើនៃក្រាហ្វឆ្លុះបញ្ចាំងពីគោលដៅសំខាន់មួយ ឬច្រើន។

ច្បាប់ចម្បងសម្រាប់ការបំបែកគោលដៅនៃកម្រិតណាមួយមានដូចខាងក្រោម៖ ការបំពេញគោលដៅរងនៃកម្រិតបន្តបន្ទាប់នីមួយៗ គឺជាលក្ខខណ្ឌចាំបាច់ និងគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅនៃកម្រិតមុន

គោលដៅរងដែលមានកម្រិតដូចគ្នាត្រូវតែឯករាជ្យពីគ្នាទៅវិញទៅមក និងមិនអាចទាញយកពីគ្នាទៅវិញទៅមក។

ការគ្រប់គ្រងតាមគោលដៅគឺជាវិធីសាស្រ្តជាក់លាក់នៃការគ្រប់គ្រងដោយផ្អែកលើការកំណត់គោលដៅ និងការត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។ បង្កើតឡើងដោយអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រអាមេរិកដ៏ល្បីល្បាញ P.F. Drucker វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានរីករាលដាលនៅក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រង។

ភារកិច្ចចម្បងដែលការគ្រប់គ្រងដោយគោលបំណងដោះស្រាយយោងទៅតាម Drucker ខ្លួនឯងគឺ:

ការវាយតម្លៃនៃ "ដំណើរការពាណិជ្ជកម្ម ឧស្សាហកម្ម និងសង្គមទូលំទូលាយ"។ នេះគឺជាហេតុផលមួយក្នុងចំណោមហេតុផលសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍនៃវិធីសាស្រ្តនេះ - ការពង្រីកជួរនៃគោលដៅ;

ការផ្ទៀងផ្ទាត់ការពិតនៃសេចក្តីថ្លែងការណ៍ដែលដាក់ចេញដោយអ្នកគ្រប់គ្រងនាពេលថ្មីៗនេះ ជាមូលដ្ឋាននៃវគ្គសិក្សា។

ការវាយតម្លៃ និងការព្យាករណ៍អំពីអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ នាយកដ្ឋាន និងអង្គការផ្សេងទៀត;

ការកែលម្អសកម្មភាពរបស់អង្គការ។

ទោះបីជាការពិតដែលថាការអនុវត្តបង្ហាញពីប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់នៃវិធីសាស្ត្រនេះក៏ដោយក៏វាមិនតែងតែអាចអនុវត្តបានដែរ។ មានគោលការណ៍មួយចំនួនសម្រាប់ការអនុវត្តវិធីសាស្ត្រនេះ ដែលអាចចាត់ទុកបានក្នុងករណីខ្លះទាំងកម្រិត និងគុណវិបត្តិ៖

វិធីសាស្រ្តគួរតែគ្របដណ្តប់គោលដៅរបស់អង្គការឱ្យបានពេញលេញតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ក្នុង​ករណី​មួយ​ចំនួន អង្គការ​មិន​ល្អ​នៃ​ការ​គ្រប់​គ្រង​រួច​ហើយ​នៅ​ក្នុង​ដំណាក់​កាល​នេះ​បាន​កាត់​ផ្តាច់​លទ្ធភាព​នៃ​ការ​ប្រើ​វិធី​នេះ​រហូត​ដល់​ស្ថានភាព​នេះ​ត្រូវ​បាន​កែ​តម្រូវ;

អ្នកដឹកនាំម្នាក់ៗត្រូវតែមានគោលបំណង អំណាច និងទំនួលខុសត្រូវច្បាស់លាស់។ ធាតុទាំងបីនេះត្រូវតែផ្គូផ្គង។ នៅក្នុងអង្គការជាច្រើន ការគ្រប់គ្រងត្រូវបានផ្តោតជាកណ្តាលយ៉ាងតឹងរ៉ឹង ហើយវាមិនចាំបាច់ក្នុងការនិយាយអំពីការកំណត់គោលដៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃវិធីសាស្រ្តនេះ ដែលបង្កប់ន័យនូវសេរីភាពនៃសកម្មភាពជាក់លាក់ ដែលកំណត់បន្ថែមលើសិទ្ធិអំណាចដោយការគ្រប់គ្រងតែប៉ុណ្ណោះ។ នៅក្នុងអង្គការបែបនេះ ភារកិច្ចជាក់លាក់ត្រូវបានចុះមកយ៉ាងសាមញ្ញ ដោយបង្កប់ន័យនូវវិធីជាក់លាក់នៃការអនុវត្ត។

ប្រព័ន្ធទាំងមូលនៃគោលដៅត្រូវបានសម្របសម្រួល ហើយអាស្រ័យលើនេះ ការងារត្រូវបានរៀបចំឡើងដើម្បីសម្រេចបានពួកគេ។ ការសម្របសម្រួលកើតឡើងប្រសិនបើអាចធ្វើទៅបានតាមរយៈការពិភាក្សារួមគ្នា និងការពិគ្រោះយោបល់គ្នាទៅវិញទៅមក។

ដំណាក់កាលនៃការគ្រប់គ្រងតាមគោលដៅគឺភាគច្រើនជាប្រពៃណីសម្រាប់ដំណើរការគ្រប់គ្រង បន្ថែមពីលើការបញ្ជាក់អំពីការទទួលខុសត្រូវ និងអាជ្ញាធរនៅដំណាក់កាលដំបូងគឺ៖ ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការសម្របសម្រួលនៃប្រព័ន្ធគោលដៅ។ ការសម្របសម្រួលនៃផែនការពិតប្រាកដសម្រាប់សមិទ្ធិផលរបស់ពួកគេ; ការវាស់វែង ការវាយតម្លៃ និងការត្រួតពិនិត្យលទ្ធផលដែលសម្រេចបានដោយអ្នកដឹកនាំនីមួយៗ។ គុណសម្បត្តិនៃវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងដោយគោលបំណងគឺមិនមានច្រើននៅក្នុងការរៀបចំដំណាក់កាលនៃដំណើរការគ្រប់គ្រងនោះទេ ប៉ុន្តែនៅក្នុងការពង្រីកនៃ "ជួរនៃគោលដៅ" និងការកែលម្អស្រប និងគោលបំណងនៃដំណើរការសំខាន់ៗ និងជំនួយតាមរយៈប្រសិទ្ធភាព។ ការប្រើប្រាស់មតិកែលម្អ។ តួនាទីសំខាន់ក៏ត្រូវបានលេងដោយការលើកទឹកចិត្តរបស់និយោជិតតាមរយៈការចូលរួមរបស់ពួកគេនៅក្នុងដំណើរការកំណត់គោលដៅ។