Zielsetzung in der Unternehmensplanung. Die Hauptfunktionen der Schulleitung: Zielsetzung, Planung, Organisation, Kontrolle

BUNDESAGENTUR FÜR BILDUNG DER RUSSISCHEN FÖDERATION

STAATLICHE UNIVERSITÄT FÜR MANAGEMENT

ABTEILUNG "ORGANISATIONS- UND MANAGEMENTTHEORIEN"

Zielsetzung und Planung in der Organisation

Erfüllt von _____________________

Erhalten von: I. V. TOMORADZE

Einführung

1. Planung

2. Zielsetzung

3. Strategische Planung

Fazit

Literatur

EINLEITUNG

Wo beginnt die Arbeit eines Managers? Um eine Organisation effektiv zu führen, ist es zunächst notwendig, eine klare und konsistente Vorstellung davon zu haben, wohin wir gehen und warum wir diesen Weg gehen. Diese „Vision“ ist das Ergebnis dessen, was man Planung nennt.

Planung ist essentielle Funktion Das Management erfolgt durch die Erstellung von Plänen für die Arbeit der Organisation, ihrer Bestandteile und Arbeiter. Die Basis in diesem Prozess ist das Setzen von Zielen – die Auswahl von Zielen, die für Bewegung sorgen Richtung gegeben. Die strategische Planung gibt die Richtung für das gesamte System der Organisationspläne für den betrachteten Zeitraum vor.

Planung ist eine Art Managementtätigkeiten verbunden mit der Erstellung von Plänen für die Organisation als Ganzes, ihre Abteilungen, funktionalen Subsysteme, Abteilungen, Dienste und Mitarbeiter. Der Planungsprozess besteht aus den folgenden Phasen: Ziele setzen, Ressourcen zuweisen, Pläne den Mitarbeitern mitteilen. Pläne werden nach der Dauer des Planungszeitraums und den Ebenen der organisatorischen Planung klassifiziert.

Zielsetzung – Zielsetzung – ist der wichtigste Ausgangspunkt der Planung. Zielfunktion durchläuft eine Reihe von Phasen, die jeweils der einen oder anderen Art der Zielsetzung entsprechen: Mission, Vision, Ziel. Die erste Stufe ist die Entwicklung oder Verfeinerung der Mission der Organisation, die die Philosophie und den Sinn ihrer Existenz zum Ausdruck bringt. Die Vision der Organisation wird für das Finale entwickelt eine lange Zeit und spiegelt die Vorstellung davon wider, wie die Organisation nach dieser Zeit sein sollte.

Die Ziele einer Organisation sind der konkreteste Ausdruck der Mission und Vision in einer Form, die zugänglich ist, um den Prozess ihrer Umsetzung zu steuern. Die Festlegung dieser Ziele erfolgt nach den in Theorie und Praxis des Managements entwickelten Grundsätzen. Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, Ziele zu klassifizieren. Jeder von ihnen beschreibt die Besonderheiten der Ziele, die entwickelt werden. Zwischen allen Zielen gibt es Verbindung schließen und Interdependenz, was uns erlaubt, sie als ein System von Organisationszielen zu betrachten - einen Baum von Zielen.

Strategische Planung, die in den 60er Jahren entstand. XX Jahrhundert, ständig weiterentwickelt. Derzeit wird die Planung in der Organisation auf mehreren Ebenen durchgeführt.

Nach der Festlegung der Mission, der Entwicklung der Vision der Organisation und der Analyse des strategischen Profils ist es notwendig, die Dauer zu bestimmen strategische Periode im Rahmen der betrachteten Vision und das Passende setzen strategische Ziele. Analyse von internen u Außenumgebung ermöglicht es Ihnen, Alternativen zu formulieren und die optimale Strategie für die Entwicklung der Organisation für einen bestimmten Zeitraum auszuwählen.

1. PLANUNG

Was versteht man unter Planung? Es ist ein Prozess, der die Definition der Ziele und Ziele der Organisation und die Entwicklung einer übergreifenden hierarchischen Struktur von Plänen umfasst, um alle Aktivitäten des Unternehmens zu vereinheitlichen und zu koordinieren.

Planung ist eine Art von Managementtätigkeit, die sich auf die Erstellung von Plänen für die Organisation als Ganzes, ihre Abteilungen, funktionalen Subsysteme, Abteilungen und Dienste bezieht.

Planung wird nicht immer so gesehen separate Ansicht Aktivitäten. Es wird oft als Teil der strategischen Planung und Strategiebildung betrachtet. Strategisches Management und Planung deckt jedoch nicht alle Planungsfragen ab.

Planungsziele.

1. Bestimmung der Richtung der Unternehmensentwicklung. Das Fehlen einer einzigen Richtung macht Entwicklung fast unmöglich. BEI I'm besten fall Entwicklung willkürlich und widersprüchlich stattfinden wird, entgegen den Plänen und Absichten des Managements.

2. Verringerung der Auswirkungen aller Arten von Veränderungen in der externen und interne Umgebung. Pläne ermöglichen es Ihnen, angemessene Veränderungen im externen und internen Umfeld vorherzusehen und sich im Voraus auf negative Veränderungen vorzubereiten und das Beste aus positiven zu machen.

3. Minimierung von Verlusten durch den irrationalen Einsatz von Arbeit und Ressourcen. Mit Plänen können Sie die Verwendung aller Arten von Ressourcen rationalisieren. Dies ergibt sich insbesondere aus dem oben Gesagten. Das Einheitliche Plansystem sieht am meisten vor Abkürzung zu einem vorgegebenen Ziel.

4. Festlegung von Standards, die für eine weitere Kontrolle geeignet sind. Richtig erstellte Pläne implizieren die Möglichkeit einer effektiven Kontrolle ihrer Umsetzung.

Die Planung als Prozess umfasst die folgenden Schritte.

1. Festlegen von Zielen und Zielsetzungen. Dieser Schritt bezieht sich auf die Definition richtige Einstellung und Systematisierung der Ziele der Organisation. Wenn in einer Organisation strategische Planung durchgeführt wird, dann weicht die weitere Zerlegung der Hauptziele der Strategieentwicklung.

2. Entwicklung von Strategien, Programmen und Plänen zur Erreichung der Ziele. Die Strategie als Weg und Mittel zur Erreichung der gesetzten Ziele bestimmt den weiteren Planungsprozess. In dieser Phase werden Ziele und Ziele festgelegt und Wege zu ihrer Erreichung gebildet.

3. Definition notwendigen Ressourcen und deren Verteilung nach Zielen und Zielsetzungen. Diese Phase des Planungsprozesses, wie auch die nächste, stellen in der Tat die unmittelbare Grenze der Planung und Organisation der Umsetzung von Plänen dar. Hier wird die materielle Seite der Sache bestimmt.

4. Bringen Sie die Pläne zu allen, die sie ausführen müssen, die für ihre Umsetzung verantwortlich sind. Das notwendige Bedingung erfolgreiche Planung. In der Praxis werden viele Pläne gerade wegen der verzerrten oder fehlenden Vorstellungen der Mitarbeiter der Organisation über die Mittel und Wege zur Zielerreichung nicht korrekt ausgeführt. Diese Stufe grenzt an die Funktion der Motivation.

Die Vielfalt der Ziele der Organisation führt zu der Notwendigkeit, ein System zusammenhängender Arbeitspläne zu entwickeln, die darauf abzielen, diese Ziele zu erreichen. Die Gliederung des Gesamtplanwerks der Organisation erfolgt nach der Dauer des Planungszeitraums und nach den strukturellen Bestandteilen der Organisation.

Je nach Dauer des Planungszeitraums werden strategische, taktische und operative Pläne unterschieden.

1. Strategisch. Diese Pläne beziehen sich auf die Entwicklung der Entwicklungsrichtungen und strategischen Ziele der Organisation. Auf die strategische Planung wird weiter unten näher eingegangen. BEI dieser Fall Die Planung umfasst einen Zeitraum, in der Regel 3–5 Jahre.

2. Taktisch. Taktische Planungen werden mittelfristig bis ca. 1 Jahr erstellt. Für die Umsetzung ist die Umsetzung taktischer Pläne notwendig strategische Pläne.

3. Betriebsbereit. Diese Art von Plan ist mit verbunden tägliche Arbeit, Aufgabenstellung, Umsetzung, Situationsanalyse etc.

Entsprechend den strukturellen Bestandteilen der Organisation werden Pläne in Pläne für die Gesamtorganisation, Pläne für strukturelle Einheiten und funktionale Teilsysteme unterteilt.

1. Pläne für die Organisation als Ganzes. Solche Pläne werden von der obersten Leitung der Organisation entwickelt und müssen von allen Abteilungen umgesetzt werden.

2. Pläne von Struktureinheiten. Dies können Pläne von unabhängigen Geschäftseinheiten, Profitcentern, mehr oder weniger unabhängigen Abteilungen der Organisation sein, die die Richtungen für die Umsetzung der allgemeinen Pläne der Organisation unabhängig bestimmen.

3. Pläne funktionaler Teilsysteme. Dies ist die unterste Ebene der Organisationsplanung. In diesem Fall werden Pläne nach den funktionalen Subsystemen der Organisation erstellt - wie Produktion, Finanzen, Marketing usw.

Daher ist die Planung eine notwendige Phase des Managementprozesses. Es ermöglicht Ihnen, die Richtung der Unternehmensentwicklung zu bestimmen, Kosten zu senken und die Nutzung aller Ressourcen in der Organisation zu rationalisieren. Der Kern der Planung ist die Zielsetzung. Neben der Zielsetzung umfasst der Planungsprozess die Entwicklung von Strategien, Programmen und Plänen zur Umsetzung der gesetzten Ziele, die Bestimmung der notwendigen Ressourcen und die Übergabe der Pläne an die Ausführenden.

Pläne können nach dem Kriterium der Dauer des Planungszeitraums und der strukturellen Bestandteile der Organisation unterteilt werden. Alle Pläne sind miteinander verknüpft und stellen ein einheitliches System von Organisationsplänen dar.

2. ZIELSETZUNG

Zielsetzung - Zielsetzung, Grundlage der Planung. Es gibt 3 Arten von Zielen: Mission, Vision und eigentlich das Ziel.

Die Mission bestimmt, wofür die Organisation gegründet wurde und existiert, verleiht den Handlungen der Menschen Sinn und Zweckmäßigkeit und ermöglicht ihnen, nicht nur zu erkennen, was sie tun sollten, sondern auch, warum sie ihre Handlungen ausführen. Die Mission ist eine Erklärung, die die Interessen der Gesellschaft, der Eigentümer und des Personals des Unternehmens widerspiegelt und einen allgemeinen Überblick über das Tätigkeitsfeld, die allgemeinen Arbeitsprinzipien usw. gibt.

Mission ist der Zweck der Existenz einer Organisation.

Die Notwendigkeit, die Mission der Organisation zu definieren, entstand in den 70er Jahren, als es notwendig war, die Organisation und ihre wichtigsten Unterschiede zu anderen kurz zu charakterisieren, wenn es notwendig war, sie zu finden Startpunkt Organisationsstrategie. Die Einführung dieses Konzepts in eine breite Verbreitung ist auf die folgenden Hauptgründe zurückzuführen:

1) die Rolle der öffentlichen, staatspolitischen und sonstigen Kontrolle über die Aktivitäten von Organisationen hat zugenommen;

2) die Eigentümer von Organisationen haben erkannt, dass nur ihre Ziele oder nur Profit nicht länger das Hauptziel der Organisation sein können;

3) in einem gesättigten Markt musste die Organisation ihre „individuelle Person“ definieren;

Die Funktion der pädagogischen Analyse legt den Grundstein für die Umsetzung der zweiten die wichtigste Art Managementaktivitäten - Zielsetzung.

Ein Ziel ist ein vorprogrammiertes Ergebnis, das eine Person in Zukunft bei der Durchführung einer bestimmten Tätigkeit erhalten soll.

Das Ziel fungiert als Faktor, der die Methode und Art der Aktivität bestimmt, es bestimmt die geeigneten Mittel, um es zu erreichen, und ist nicht nur ein prognostiziertes Endergebnis, sondern auch der anfängliche Anreiz der Aktivität. Zielklarheit hilft, das „Hauptglied“ in der Arbeit zu finden und sich darauf zu konzentrieren. Jedes einzelne Ziel muss inhaltlich vollständig sein. Das Ziel sollte operativ (steuerbar, diagnostizierbar) im Hinblick auf die Bestimmung des erwarteten Ergebnisses sein.

Jedes Bildungssystem wird geschaffen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, und ist ein zweckmäßiges System.

Zielsetzung ist der Prozess der Zielsetzung, der Prozess ihrer Umsetzung. Laut Yu.A. Konarzhevsky, Zielsetzung ist eine verantwortungsbewusste logische und konstruktive Operation, die nach folgendem Algorithmus durchgeführt werden kann: „Analyse der Situation - unter Berücksichtigung der relevanten regulatorischen Dokumente - auf dieser Grundlage die zu befriedigenden Bedürfnisse und Interessen ermitteln - finden die zur Befriedigung dieser Bedürfnisse und Interessen und Möglichkeiten zur Verfügung stehenden Ressourcen, Kräfte auszuschöpfen, - die Wahl der Bedürfnisse oder Interessen, deren Befriedigung angesichts des Aufwands an Kräften und Mitteln die größte Wirkung erzielt, - die Zielformulierung.

Auf den Prozess der Zielsetzung folgt der Prozess der Zielerfüllung, in dessen Verlauf das formulierte, bewusste Ziel des Bildungssystems in seine Konsequenz transformiert wird – in die Umsetzung von Aktivitäten, in deren Verlauf das eine oder andere seiner Endergebnisse entsteht .

Dadurch werden relativ private Ziele dem Hauptziel untergeordnet, obwohl es auch durch die Umsetzung der Ziele von Elementen und Subsystemen erreicht wird und nicht von selbst.

Die "allgemeinen" Ziele komplexer Systeme sind nicht einfach, sie werden mitgestaltet Gesamtansicht, in sehr abstrakten Begriffen. Damit sie erreicht werden können, müssen sie disaggregiert, in Ziele zerlegt werden, die spezifischer und spezifischer, aber weniger komplex und allgemein sind. Das einzige Ziel des Systems drückt sich in Form von detaillierten Konstruktionen aus, der Konstruktion der Ziele seiner Subsysteme und Elemente, die miteinander verbunden den sogenannten "Zielbaum" bilden. Die Spitze dieses „Baums“ ist das „allgemeine“ Ziel.

Die Arten pädagogischer Ziele sind vielfältig. In der pädagogischen Literatur werden normative staatliche Bildungsziele, soziale Ziele und Initiativeziele von Lehrern und Schülern selbst herausgegriffen.

Die normativen staatlichen Bildungsziele sind ein Beispiel für den „General Purpose“ des Systems. Dies sind die allgemeinsten Ziele, die in Regierungsdokumenten, staatlichen Bildungsstandards, definiert sind.

Öffentliche Ziele sind Ziele verschiedene Schichten Gesellschaften, die ihre Bedürfnisse, Interessen und Anforderungen an Bildung widerspiegeln.

Initiativziele sind unmittelbare Ziele, die von einem praktizierenden Lehrer und seinen Schülern entwickelt werden, wobei die Art der Bildungseinrichtung, das Fach, der Entwicklungsstand des Schülers und die Bereitschaft des Lehrers berücksichtigt werden. Basierend auf den Vorstellungen über das Thema des Initiativziels wird es in drei Gruppen von Zielen zerlegt:

Gruppe A - die Ziele der Bildung von Wissen, Fähigkeiten;

Gruppe B. - die Ziele, Einstellungen zu verschiedenen Aspekten des Lebens zu bilden: Gesellschaft, Arbeit, Unterrichtsthema, Beruf, Freunde, Eltern, Kunst usw .;

Gruppe C - Ausbildungsziele Kreative Aktivitäten, Entwicklung von Fähigkeiten, Neigungen, Interessen der Schüler.

In der Struktur der Hauptmanagementfunktionen spielt das Ziel die Rolle eines Rückgratfaktors.

Planung. Das Management von Bildungssystemen muss die erwarteten Ergebnisse in der Zukunft bestimmen, die Möglichkeiten zu ihrer Erreichung analysieren, die Zusammensetzung und Struktur zukünftiger Maßnahmen bestimmen, ihre Folgen antizipieren und bewerten. All diese Aufgaben werden im Planungsprozess gelöst.

Der Zweck der Planung besteht darin, die Handlungseinheit zwischen Managern (Leitern einer Bildungseinrichtung, Lehrern, Erziehern usw.) und Ausführenden bei der Festlegung der Hauptaktivitäten zu entwickeln.

Ein Plan ist ein Dokument, das die Aktivitäten zur Umsetzung widerspiegelt bestimmte Typen Aktivitäten, Ausführungsfristen und Ausführungsverantwortliche angegeben.

Planbarkeit ist die Grundlage des Managements sowohl in der sozioökonomischen als auch in der pädagogische Bereiche Aktivitäten. Entwicklung und Umsetzung des Plans sind zwei Hauptphasen des Managementzyklus. Die Erstellung des Arbeitsplans einer Bildungseinrichtung ist im Wesentlichen die Annahme der wichtigsten Managemententscheidung. Der Plan spiegelt das gesamte Managementsystem der Schule wider.

Sie können die Arbeit der Schule nach Zielen, Führungsaufgaben, Führungsthemen, Zeit usw. planen.

Die Qualität der Planung bestimmt maßgeblich das Niveau der innerschulischen Führung. Die Fülle an Veranstaltungen ohne Berücksichtigung der realen Fähigkeiten der Darsteller und des Faktors ihrer verfügbaren Zeit ist ebenso wirkungslos wie oberflächliche, kapazitätsarme und unkonkrete Planungen. Die Verletzung der Optimalitätsbedingung ist die Hauptursache für Formalismus bei der Erstellung des Plans und als Folge für Formalismus bei seiner Umsetzung praktische Tätigkeiten Leiter und Lehrkräfte von Schulen.

Die Managementerfahrung zeigt, dass Planung effektiv ist, wenn sie berücksichtigt spezielle Eigenschaften:

Spezifisch Lehrerschaft;

konkrete Bildungseinrichtung;

Reale Umgebung und Bedingungen;

Individuelle Merkmale derjenigen, die die Aktivitäten in die Praxis umsetzen.

Aus der Praxiserfahrung lassen sich folgende Grundanforderungen für die Planung formulieren:

Einheit von Zielsetzung und Umsetzungsergebnissen; - Einheit von langfristiger und kurzfristiger Planung;

Umsetzung des Prinzips der Kombination staatlicher und öffentlicher Prinzipien bei der Entwicklung von Prognosen und Plänen;

Gewährleistung des integrierten Charakters von Prognose und Planung;

Stabilität und Flexibilität der Planung auf Basis von Forecasts.

Schuldokumentation, die die Planung widerspiegelt, umfasst den Jahresplan der Bildungsarbeit einer Bildungseinrichtung; monatlicher Arbeitsplan der Bildungseinrichtung; wöchentlicher Arbeitsplan des Direktors (Geschäftsführers) und seiner Stellvertreter; Arbeitsplan Klassenlehrer; kalender-thematische Planung des Lehrers; Themenplan Lehrer; Unterrichtsplan Lehrer; Planen Sie fort Bildungsveranstaltung; ein Plan für kollektive Arbeit, ein Plan für die Arbeit eines Lehrers einer vorschulischen Bildungseinrichtung usw.

Der Plan kann keine ganzheitliche Sicht auf das Problem bieten, er spiegelt nur den schrittweisen Lösungsprozess wider. Eine Analyse der verschiedenen Pläne zeigt, dass die „Schritte“ des Plans (einzelne Aktivitäten) in der Regel nicht aufeinander bezogen sind.

Frage 10. Organisation.

Organisation bedeutet Struktur, Struktur und Kombination sowie eine gute, geplante, bewusste Anordnung von etwas. Daher wird der Begriff "Organisation" in der Soziologie üblicherweise in drei verschiedenen Bedeutungen betrachtet: als Objekt (Phänomen); als Managementprozess; als Auswirkung oder Handlung (Anpassung von etwas). Lassen Sie uns alle drei Konzepte kurz charakterisieren.

Eine Organisation als Objekt ist eine künstliche Koalition von Menschen, die ein Element oder Teil einer sozialen Struktur ist und funktioniert bestimmte Funktionen. Dies sind beispielsweise Unternehmen, Firmen, Banken, Behörden, Institutionen, auf beruflicher oder sonstiger Basis gegründete freiwillige Vereinigungen.

Organisation als Prozess ist eine Reihe von Operationen, die die Beziehung zwischen den Komponenten des Systems im Prozess seiner Existenz herstellen. Dies ist eine Art von Aktivität, die die Verteilung von Funktionen zwischen den Mitgliedern dieses Teams, die Sicherstellung der Interaktion zwischen den Teilnehmern, die Überwachung der Ausführung von Anweisungen und Anordnungen höherer Beamter sowie die Verteilung von Sach- und Geldmitteln umfasst. In diesem Sinne ist die Organisation nichts anderes als ein Prozess zur Verwaltung der Aktivitäten von Menschen.

Organisatorische Managementstruktur (OSU) Konstituierende Komponenten (OSU) Klassifikation der OSU.

OSU - eine Reihe von spezialisierten Funktionseinheiten, die im Prozess der Begründung, Entwicklung, Annahme und Implementierung miteinander verbunden sind Managemententscheidungen. Grafisch wird es meist in Form eines hierarchischen Diagramms dargestellt, das die Zusammensetzung, Unterordnung und Beziehungen der Struktureinheiten der Organisation zeigt. Die Organisationsmanagementstruktur (OSU) ist eine Reihe miteinander verbundener Elemente und Managementverbindungen.

Die OSU drückt das gesetzlich verankerte Macht- und Unterordnungsverhältnis aus normative Dokumente(Satzung, Geschäftsbereichsordnungen, Stellenbeschreibungen etc.).

Elemente sind Dienste, Gruppen und Mitarbeiter, die bestimmte Managementfunktionen in Übereinstimmung mit den anerkannten Spezialisierungsprinzipien ausführen.

Links enthalten mehrere Elemente.

Beziehungen zwischen Elementen werden durch Links unterstützt, die normalerweise unterteilt sind in:

* horizontal und vertikal;

* linear und funktional;

* formal und informal;

* direkt und indirekt.

Arten von OSS:

Hierarchische Managementstruktur. Hierarchische Managementstruktur - organisatorische Struktur Management, in dem vertikale Verbindungen vorherrschen, wenn die oberen Ebenen entscheidende Entscheidungsbefugnisse haben und diese Entscheidungen für die unteren Ebenen strikt bindend sind.

Struktur des Innovations- und Produktionsmanagements. Innovations- und Produktionsmanagementstruktur – eine Managementstruktur, die Folgendes vorsieht: - Leitung von Abteilungen, die innovative Funktionen ausführen: strategische Planung, Entwicklung und Vorbereitung der Produktion neuer Produkte; und jeden Tag Betriebsführung etablierte Produktion und Vermarktung von gemasterten Produkten.

Lineare Kontrollstruktur. Lineare Führungsstruktur – das Verhältnis zwischen Führungskräften und untergeordneten Organen in mehrstufige Systeme Steuerung, bei der das übergeordnete Glied alle Steuerungsfunktionen konzentriert und das Steuerungsobjekt nur Steuerungsbefehle seines Steuerungssubjekts ausführt.

Linear-funktionale Führungsstruktur. Linear-funktionale Führungsstruktur - die Struktur der Leitungsorgane, bestehend aus: linearen Einheiten, die die Hauptarbeit in der Organisation ausführen; und Service-Funktionseinheiten. Beim linear-funktionalen Management treffen die Linieneinheiten Entscheidungen und die Funktionseinheiten informieren und unterstützen den Linienmanager bei der Entwicklung und Einführung spezifische Lösungen. Die Elemente der Managementstruktur sind die Managementverbindungen und die Verbindungen zwischen ihnen.

„Wenn wir uns die Aufgabe stellen, die Organisation zu verbessern, ohne ihre Ziele zu spezifizieren, laufen wir Gefahr, bessere Wege vorzuschlagen, um unnötige Funktionen zu erfüllen oder bessere Wege ungenügend Endergebnisse", - J. O "Shaughnessy.

„93 % der Menschen haben einen Traum, der noch vor Ende der Woche erfüllt werden kann, und sie machen daraus einen Traum ihres Lebens.“

„Setz dir kein zu kleines Ziel. Wenn du nicht viel willst, dann wirst du nicht viel erreichen.“ Jim Rohn.

Denken Sie daran, wenn Ihre Pläne nicht durch die Aktivität Ihrer Hände, Füße, Zunge und Ihres Kopfes unterstützt werden, wird die gesamte Kraft dieser Ziele und Pläne gleich Null.

Bestimmen Sie die allgemeinen und besonderen Ziele konkret (dh, um zu überprüfen, ob das Ziel erreicht wurde oder nicht);
Akzeptanz von Aufgaben durch Ausführende zu erreichen, d.h. Bereitschaft, sie zu erfüllen;
Private Ziele damit definieren Gesamtergebnis war in Bezug auf seine Nützlichkeit so nah wie möglich am Möglichen.

müssen eingehalten werden die folgenden Regeln:

Sicherzustellen, dass das Gesamtziel allen bekannt ist und verstanden wird, die es umsetzen werden, wird am besten erreicht, wenn die Ausführenden an der Festlegung dieses Ziels mitwirken.
Es muss sichergestellt werden, dass der Satz privater Ziele das Erreichen eines gemeinsamen Ziels sicherstellt.
Bei der Besprechung privater Ziele ist es zwingend erforderlich, sich auf alle Zusammenhänge zu einigen, also festzulegen, von wem und was jeder Darsteller erwartet, um seine Arbeit zu vollenden. Diese Verbindungen müssen vom Leiter kontrolliert und koordiniert werden.

Methoden zur Zielsetzung

Bestimmen Hauptbereiche eigenes Leben. Versuchen Sie, innerhalb der „magischen Zahl“ 7+2 zu bleiben. Fixieren Sie die ausgewählten Schlüsselbereiche auf Papier.
- Zum Beispiel: mich selbst (meine Fähigkeiten, innerer Frieden, Glück), Arbeit, Familie, Lebensstil (Zuhause, Leben, gute Dinge) usw.
Bestimmen Sie die Grundwerte Ihres Lebens. Es ist auch wünschenswert, dass es nicht sehr viele davon gibt (7 ± 2), konzentrieren Sie sich wirklich auf das, was für Sie von größter Bedeutung ist. Schreib sie auf.
- Zum Beispiel:
  - Persönliches Wachstum und Entwicklung, Selbstverbesserung;
  - Professionalität;
  - Freiheit, Unabhängigkeit;
  - Wohlfahrt usw.
Schreiben Sie die wichtigsten Ziele Ihres Lebens im Moment auf. Versuchen Sie, nicht zu viele davon zu haben, damit die Liste die wichtigsten Ziele enthält.
- Zum Beispiel:
  - Werden Sie Leiter der Marketingabteilung von Unternehmen;
  - „Entspannen“ Marke X;
  - Holen Sie sich eine zweite Hochschulbildung;
  - Die Gesundheit verbessern;
  - Baue ein Häuschen mit Badehaus usw.
In dieser Phase ist es wichtig, nicht nur Fantasien und Träume aufzuschreiben, sondern gleich eine „Ergebnisfestlegung“ durchzuführen oder die Ziele auf die Einhaltung qualitativer Kriterien zu prüfen, z. B. Smart.
Beurteilen Sie die Beziehung zwischen den Zielen nach dem Kriterium: „Das Erreichen von Ziel A wird dazu beitragen, Ziel B zu erreichen.“ Zeigen Sie dies als Diagramm.
Bewerten Sie den Wertbeitrag jedes Ziels. Dazu können Sie die Matrix "Ziele - Werte" verwenden, in der einfache oder gewichtete Koeffizienten gesetzt werden (zum Beispiel: 0 - nicht wichtig, 1 - wichtig, 2 - sehr wichtig). Das Ausfüllen der Ziel-Werte-Matrix ist in der Tat die einfachste Art, Ziele zu „berechnen“.
Priorisieren - Erstellen Sie eine Hierarchie von Zielen. Gleichzeitig können die in der Spalte "Ergebnis" der Matrix "Ziele - Werte" erhaltenen Koeffizienten bereits für sich genommen als Bewertung der Priorität von Zielen angesehen werden. Aber Priorisierung ist eine verantwortungsvolle und kreative Aufgabe, die nicht mechanisch gelöst werden kann, sondern nur durch numerische Bewertungen. Es gibt eine Reihe von Priorisierungsregeln, deren Anwendung helfen soll, eine qualitative Anpassung der „errechneten“ Prioritäten vorzunehmen:
- Grundwerte (Leitbild, Strategie) geben Kernziele vor. Höchste Priorität sollten daher die Ziele haben, deren Erreichung zur Verwirklichung der Hauptziele des Einzelnen beiträgt;
- Bei der Prioritätensetzung ist auf Kontinuität zwischen Vergangenheit und Zukunft zu achten. Die vorrangigen Ziele sollten gleichermaßen langfristige (ganzes Leben), mittelfristige (3-5 Jahre), kurzfristige Ziele (bis zu 1 Jahr) umfassen;
- Je aussichtsreicher (langfristiger) das Ziel ist, desto geringer ist die Motivation, es zu erreichen. Wenn alle vorrangigen Ziele langfristig sind, dann gibt es sie echte Wahrscheinlichkeit gib sie auf und erreiche sie nie. Es sollte nicht mehr als drei vorrangige langfristige Ziele geben, am besten eines;
- Bei der Priorisierung müssen Sie bedenken, dass „aktuell“ (dringend) und „wichtig“ zwei verschiedene Dinge sind. Sie können die Hauptziele nicht zugunsten momentaner Probleme opfern!

Zielbaum

Die am weitesten entwickelte Methode der Zielsetzung ist das System von Verfahren zur Bildung eines „Zielbaums“.

Die Entwicklung erfolgt durch sequentielle Zerlegung Hauptziel Teilziele nach folgenden Regeln:

Die Zielaussage sollte die gewünschten Ergebnisse (Bedingungen, Gegenstände usw.) beschreiben, aber nicht die Maßnahmen, die erforderlich sind, um sie zu erreichen;
Die Formulierung des (allgemeinen) Hauptziels sollte das Endergebnis beschreiben;
Der Inhalt des Hauptziels sollte so zu einer hierarchischen Struktur von Teilzielen erweitert werden, dass das Erreichen der Teilziele jeder nachfolgenden Ebene eine notwendige und hinreichende Bedingung für das Erreichen der Ziele dieser Ebene wird;
Auf jeder Ebene müssen die Teilziele unabhängig und nicht voneinander ableitbar sein;
Die Zerlegung hört auf, wenn eine bestimmte elementare Ebene erreicht ist, wenn die Formulierung des Teilziels es uns erlaubt, ohne weitere Erklärung zu seiner Umsetzung überzugehen.

Generell sorgt das Prinzip des „Zielbaums“ für die Vernetzung vieler Ziele unterschiedliche Inhalte(wirtschaftlich, sozial, politisch, spirituell), ihre Koordination, um das gemeinsame Hauptziel zu erreichen. Die wichtigsten Zielführungen Qualitätsentwicklung Gemeinschaften, Systeme sozialer Beziehungen.

Die Bildung des „Zielbaums“ erfolgt nach dem Prinzip „vom Allgemeinen zum Besonderen“. An der Spitze steht das Hauptziel. Es ist in einzelne Komponenten unterteilt - in Zwischenziele (Ziele - Mittel), von deren Umsetzung seine Erreichung abhängt. Zwischenziele wiederum werden in spezifischere unterteilt und so weiter. Damit wird die maximale Spezifizierung der Managementaktivitäten erreicht. Dieses Prinzip ist wesentlich Gesamtstrategie Prozess Sozialmanagement, die Möglichkeit, es zu geben systemisch und bildet ein spezifisches Abhängigkeitssystem, das es Ihnen ermöglicht, den Ort und die Rolle jedes Ziels im Prozess seiner Umsetzung zu bestimmen und sie nach dem Grad ihrer Bedeutung zu unterscheiden Bestehende Konditionen Managementtätigkeiten.

Ziele setzen

Aufgabe Nummer 1:

Schreiben Sie auf einem neuen Blatt Papier fünf wichtige Ziele auf, die Sie für den Rest Ihres Lebens erreichen möchten. Versuchen Sie, sich ein mögliches Bild von Ihnen zu machen zukünftiges Leben und versuchen zu installieren klare Ziele die in direkte Aktionen umgewandelt werden können.

Aufgabe Nummer 2:

Differenzieren Sie Ihre Lebensziele nach zeitlichen Kriterien. Tragen Sie in die Spalten des vorbereiteten Formulars alle gewünschten Ziele für die nahe und ferne Zukunft ein.

Lebensziele.
Persönliche Wünsche:
- Mittelfristige Ziele (für 5 Jahre).
- Kurzfristige Ziele (für die nächsten 12 Monate).
Professionelle Ziele:
- Langfristig (Lebensziele).
- Mittelfristig (für 5 Jahre).
- Kurzfristige Ziele (für 12 Monate).

Nachdem jeder für sich die Frage nach persönlichen und beruflichen Zielen geklärt hat, wird vorgeschlagen, eine Reihe von Aufgaben zu bearbeiten, um persönliche Ressourcen zu analysieren und Mittel zur Zielerreichung auszuwählen.

Aufgabe Nummer 3. Mittelwertanalyse:

Überlegen Sie, welche Mittel (persönliche, fachliche, finanzielle, zeitliche Ressourcen) nötig sind, um Ihre Ziele zu erreichen, und vergleichen Sie das Idealbild mit reale Situation. Wählen Sie dazu fünf wichtige Ziele aus und legen Sie fest, welche Ressourcen zu deren Erreichung benötigt werden, prüfen Sie, was Sie noch erreichen müssen und womit Sie beginnen müssen, um dem Ziel näher zu kommen.

Es wird vorgeschlagen, die Tabelle zu vervollständigen:

Ziel.
Mittel.
Was ist verfügbar.
Was wird noch benötigt.

Aufgabe Nummer 4:

Die letzte Phase des Zielsetzungsprozesses ist die konkrete Formulierung praktischer Ziele für die anschließende Planungsphase. Gleichzeitig müssen wir uns daran erinnern, dass das Ziel nur dann Sinn macht, wenn die Fristen für seine Umsetzung festgelegt und die gewünschten Ergebnisse formuliert sind.

Formulieren Sie die Ergebnisse Ihrer angestrebten Ziele, überprüfen Sie Ihre Pläne nochmals auf ihre Machbarkeit und legen Sie einen Zeitrahmen für die Umsetzung fest. Setzen Sie sich außerdem kurzfristige Ziele, die zum Erreichen Ihrer langfristigen, globalen Ziele beitragen (füllen Sie die Tabelle aus).

Sphäre des Lebens.
Lebensziel.
Bedeutung.
Umsetzungsfrist.
praktische Ziele.
Terminkontrolle.

Sinnvoll arbeiten

Beginnen wir mit dem Moment, in dem Sie nur den Wunsch haben, etwas in Ihrem Leben zu ändern, aber noch nicht klar ist, was genau und wie Sie es tun sollen.

Entscheiden Sie, was genau und in welchem Bereich Sie möchten. Keine Einschränkungen, kein "Muss" und "Sollte"! Nur "wollen", "mögen" und so weiter. Sie können vom Gegenteil ausgehen und alles auflisten, was Ihnen im Leben nicht passt, bestimmen Sie stattdessen, was Sie wollen.
Formulieren Sie ein Ziel gemäß den Kriterien Smart oder Clear oder Pure. Welches Zielsetzungsmodell Sie wählen, bleibt Ihnen überlassen.
Das Ziel sollte in mehrere kleinere Ziele zerlegt werden und diese wiederum in noch kleinere.

Dazu können Sie sogenannte mentale Karten verwenden.

mentale Karten(Sie sind Mindmaps, "Smartcards", Intellektkarten und so weiter) - das ist einfach und sehr einfach effektiver Weg Umwandlung praktisch aller Ziele in Aktionspläne. Mind Maps werden sehr aktiv im Lebensmanagement eingesetzt. Sie ermöglichen es Ihnen, visuell zu überlegen, was zu tun ist und wie Sie das Ziel erreichen, bestimmen, welche Maßnahmen ergriffen werden sollten und welche Ressourcen Sie benötigen.

Normalerweise werden mentale Landkarten in Form eines Diagramms mit einem Mittelpunkt und davon ausgehenden „Zweigen“ gezeichnet. Auf den Zweigen platzieren Sie Erklärungen oder Zeichnungen.

Beim Erstellen einer mentalen Landkarte wird Ihr Ziel oder Ihre Aufgabe in den Mittelpunkt gestellt. Auf divergierenden Ästen markieren Sie Stichworte Diese Worte sollten Emotionen in dir hervorrufen. Folgen Sie Ihren Assoziationen und lassen Sie Ihrer Fantasie freien Lauf. Aus jeder Branche entstehen neue Assoziationen. Diese neuen Verknüpfungen werden als Verzweigungen der zweiten Ebene bezeichnet. Die mentale Landkarte kann fast unbegrenzt erweitert werden, aber Psychologen empfehlen, nicht mehr als zu machen vier Ebenen zum leichteren Verständnis.

Erwägen Sie die Möglichkeit, eine mentale Landkarte von Hand zu zeichnen. Nehmen Sie ein Blatt Papier. Zeichnen Sie in der Mitte eine beliebige geometrische Figur und schreiben Sie darin Ihr klar und korrekt formuliertes Hauptziel auf. Teilen Sie dieses Hauptziel in mehrere kleinere Ziele auf. Zeichnen Sie kleinere Kreise und füllen Sie sie mit den gleichen klar definierten Zielen der zweiten Ebene. Verbinden Sie gleichzeitig das Hauptziel mit kleinen Zielen mit Linien oder Pfeilen. Diese kleinen Ziele können bei Bedarf auf ähnliche Weise in noch kleinere und diese wiederum in noch kleinere heruntergebrochen werden. Bringen Sie die Details nicht auf den Punkt der Absurdität. In der Regel reichen drei bis vier Ebenen aus.

Auf Wunsch können Sie der mentalen Landkarte Bilder und Zeichnungen hinzufügen, verschiedene Farben für die Gestaltung verwenden und so weiter. All dies wird Ihre mentale Landkarte emotionaler und lebendiger machen. Sobald Sie das gewünschte Maß an Zielfragmentierung erreicht haben, schreiben Sie neben jedes Ziel eine Liste mit einfachen und spezifischen Maßnahmen, die Sie ergreifen müssen, um es zu erreichen.

Zum Beispiel:

Sich einigen.
Vorbereiten.
Wissen.
Etwas melden.
Zuordnen.

Den Detaillierungsgrad der geplanten Maßnahmen bestimmen Sie selbst. Jetzt müssen Sie nur noch die genauen Termine für die Umsetzung dieser Maßnahmen festlegen und sie mit Ihrem Plan abstimmen, falls bereits vorhanden. So haben Sie am Ende einen klaren und konkreten Aktionsplan, um Ihr Ziel zu erreichen. Es bleibt nur, es umzusetzen!

Clever- die Abkürzung S.M.A.R.T hat eine eigene Dekodierung, wobei jeder Buchstabe eines der Kriterien für die Richtigkeit der Zielformulierung angibt:

Spezifisch – das Ziel sollte spezifisch und klar sein.
Messbar – Das Ziel muss messbar sein.
Erreichbar – Das Ziel muss erreichbar sein.

Realistisch/angemessen/Relevanz – das Ziel muss realistisch sein (in anderen Fällen akzeptabel oder relevant). Zeitgebunden – Das Ziel muss zeitlich begrenzt sein.

Zum Beispiel: "Ich will mehr Geld bekommen. Das ist mein Ziel!" Ausgehend von Intelligente Kriterien Dieses Ziel ist zumindest vage und verschwommen (was bedeutet mehr Geld?), unermesslich (wie viel mehr? Wie viel genau?), zeitlich unbegrenzt (wann? bis zu welchem Datum?). Bei dieser Formulierung ist die Wahrscheinlichkeit, das Ziel zu erreichen, äußerst gering. Oder das Ergebnis wird völlig unbefriedigend sein: Einen Rubel mehr zu bekommen bedeutet schließlich auch „mehr Geld zu bekommen“.

Die Clear- und Pure-Modelle werden ähnlich verwendet, aber ihre Kriterien unterscheiden sich natürlich von denen des Smart-Modells. Obwohl diese Modelle viel weniger bekannt und weniger beliebt sind als Smart, sind sie nicht weniger effektiv.

Je nach Modell C.L.E. A. R. das Ziel sollte sein:

Die Herausforderung darstellen.
Gesetzlich.
Umweltfreundlich.
Akzeptabel.
schriftlich formuliert.

Dementsprechend, je nach Modell P.U.R. E. das Ziel sollte sein:

positiv.
verständlich.
relevant.
Ethisch.

Alle Fälle können nach den Kriterien Dringlichkeit und Wichtigkeit klassifiziert werden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, zu lernen, diese beiden Konzepte zu trennen und Aufgaben geschickt in eine von vier Kategorien einzuordnen:

Wichtig und dringend.
Wichtig, aber nicht dringend.
Nicht wichtig, aber dringend.
Nicht wichtig und nicht dringend.

Erledige zuerst alle Aufgaben A, dann Aufgaben B, dann Aufgaben C und niemals Aufgaben D.

Ein Erlebnis: Ich habe Folgendes getan: Jede Aufgabe, für die ich mich entschieden habe, wurde in der Aufgabenspalte aufgezeichnet. Außerdem wurde für jede Aufgabe ein Wert im Wichtigkeitsfeld von 1 bis 3,3 festgelegt – sehr wichtige Aufgaben, die mich zur Zielerreichung bewegen. Aufgaben mit Wichtigkeit 2 sind Aufgaben mit normaler Wichtigkeit, Extra Arbeit zum Projekt, Schulung, Lesen von Artikeln zu Test und Automatisierung. Wichtigkeit 1 erhielt unwichtige Aufgaben, die einen zweifelhaften Effekt hatten, nach einer Woche werden Sie sich nicht einmal daran erinnern, ob Sie es getan haben oder nicht.

Als die Zahl in der Spalte „Wichtigkeit“ eingetragen wurde, habe ich für die Aufgabe einen Wert von 1 bis 3 in der Spalte „Dringlichkeit“ gewählt. 3 erhalten dringende Aufgaben, die im Laufe des Tages oder „bis gestern“ erledigt werden musste. 2 - eine Aufgabe für einen Zeitraum von mehr als einem Tag. 1 erhielt Aufgaben ohne bestimmte Frist oder mit einer Frist von einer Woche oder mehr.

Ferner wurde gemäß der Formel (P = (I-1) * 3 + U, wobei P - Priorität, I - Wichtigkeit, Wichtigkeit, U - Dringlichkeit, Dringlichkeit) die Priorität der Aufgabe (automatisch) in einer solchen berechnet Weise, dass die wichtigsten die Aufgaben mit der höchsten Priorität erhielten, Dringlichkeit verteilte Priorität auf Aufgaben mit gleicher Wichtigkeit. Somit erhielt jede Aufgabe eine Priorität von 1 bis 9. Die Sortierung der Aufgaben nach absteigender Priorität gab mir einen klaren Hinweis, welche Aufgabe jetzt zu erledigen ist (von 9 bis 1). Nach Abschluss wurde die Aufgabe als erledigt markiert, was mir half, mich auf die nächste Aufgabe zu konzentrieren.

Methoden zur Zielsetzung

Zeichnen Sie Ihren Fortschritt auf. Es ist wichtig, Ihren Fortschritt zu überprüfen. Dies wird helfen, das Tempo Ihres Plans zu bestimmen, das Gleichgewicht dessen, was erreicht wurde und was nicht. erzielte Ergebnisse. Es ist unmöglich, alles im Gedächtnis zu behalten, daher werden Sie nichts vergessen und die Informationen systematisieren, wenn Sie alle Details aufschreiben.
Suchen Sie nach Unterstützung. Handeln Sie nicht alleine. Wenn Sie mit Ihren Problemen allein bleiben, verzögern Sie nur die Zeit, um Ihr geschätztes Ziel zu erreichen. Überlegen Sie, wo Sie Hilfe bekommen können. Eigentlich bekommt man es überall – im Forum, bei der Arbeit, in der Familie, im Freundes- und Bekanntenkreis, es kann immer eine Person geben, die einem weiterhelfen kann. Außerdem findet man Gleichgesinnte: Ein Kopf ist gut, zwei sind besser.

Wege der Zielsetzung vom Leader

Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft- die Festlegung allgemeiner und privater Ziele für jeden Mitarbeiter sicherzustellen. Es gibt drei Hauptwege, um Probleme der Zielsetzung zu lösen.

Der Leiter selbst legt das Gesamtziel für das gesamte Team und private Ziele für die Untergebenen fest und erteilt dann einzelne Aufgaben.
Die Führungskraft legt selbstständig die allgemeinen und besonderen Ziele fest, organisiert dann deren Gespräch und passt auf Basis der Gesprächsergebnisse selbstständig die Ziele an, formuliert und erteilt Aufgaben.
Der Leiter entwickelt ein Projekt mit einem gemeinsamen Ziel. Gemeinsam mit den Mitarbeitern bespricht und korrigiert er sie. Nach seinen Vorschlägen entwickeln die Mitarbeiter selbst Ziele und der Manager diskutiert seine Vorschläge mit allen. Erst danach bespricht er mit allen alle privaten Ziele und stimmt ihnen zu.

Die Art und Weise, wie der Performer in die Entwicklung von Zielen, die Arbeitsverteilung und die Art und Weise, wie er empfängt, einbezogen wird mehrere Aufgaben wirkt sich direkt auf seine Motivation aus. Die Zugehörigkeit der ersten Methode zum autoritären Führungsstil liegt auf der Hand. Der Leiter kann sich darauf beschränken, dass ihm allein das allgemeine Ziel bekannt ist und alle anderen an Aufträgen arbeiten. Aber er kann nicht darauf hoffen, dass seine Untergebenen nach hohen Ergebnissen streben.

Der nach dem zweiten Szenario handelnde Leader tut etwas, um seine Untergebenen besser zu motivieren: Das gemeinsame Ziel ist allen bekannt, die daran arbeiten werden, jeder bekommt eine Aufgabe, die verstanden und akzeptiert wird. Diese Momente sind vom Standpunkt der Motivation aus sehr bedeutsam. Mit dieser Methode der Zielsetzung behält der Leader bei notwendiges Minimum, bei denen man im Allgemeinen mit einem gewissen Interesse von Untergebenen an der Arbeit rechnen kann.

Die besten Voraussetzungen für Motivation schafft der dritte Weg der Zielsetzung. Es ist zeitaufwändig, erfordert vom Manager die Fähigkeit, eine gemeinsame Diskussion von Entscheidungen zu organisieren, und dauert relativ lange. Bei der Festlegung großer Ziele ist es unverzichtbar, da es in der Lage ist, die höchste Motivation für die Untergebenen bereitzustellen. Im Zuge eines solchen gemeinsamen Studiums und Abgleichs kann jeder Mitarbeiter alle Punkte, die für die Beurteilung der Erreichbarkeit des Ergebnisses wichtig sind, adäquater einschätzen.

Das richtige Verfahren zum Setzen von Zielen erfordert also von der Führungskraft:

Bestimmen Sie die allgemeinen und besonderen Ziele konkret, das heißt, damit Sie überprüfen können, ob das Ziel erreicht wurde oder nicht;
Gewährleistung der Vollständigkeit der privaten Ziele, die zur Erreichung des Allgemeinen erforderlich sind;
Stellen Sie sicher, dass die Aufgaben von den Ausführenden verstanden werden;
Die Übernahme von Aufgaben durch die Ausführenden zu erreichen, d.h. die Bereitschaft, sie zu erfüllen;
Hervorheben der Kommunikation (intern und extern), die kontrolliert und koordiniert werden muss;
Definieren Sie Teilziele so, dass das Gesamtergebnis möglichst nahe am Nutzen liegt.

Es ist die im Zuge der Zielsetzung festgelegte Verbindung zwischen privatem (individuellem) und gemeinsame Ziele kann als wichtigste Motivationsbedingung angesehen werden. Dazu muss das Zielvereinbarungsverfahren zwingend als Verfahren implementiert werden gemeinsame Arbeit.

Wenn die Führungskraft möchte, dass die Ziele von allen Mitarbeitern nicht nur verstanden, sondern auch als ihre eigenen akzeptiert werden und eine motivierende Kraft haben, Sie müssen sich an folgende Regeln halten:

Darsteller sollten in die Zielsetzung einbezogen werden.
Ziele nicht zu weit entfernt setzen. Je näher das Ziel, desto mehr mobilisiert es.
Die Lunge auf das Erreichen von Zielen einzustellen, mobilisiert nicht, sondern entmutigt.
Eine Person ist aktiver und bemüht sich mehr, die Ziele zu erreichen, die sie sich gesetzt hat. Es ist notwendig, den Untergebenen die Möglichkeit zu geben, ihre eigenen Ziele zu formulieren, aber achten Sie darauf, diese mit ihnen zu besprechen.
Es ist unmöglich, unspezifische Zielsetzungen zuzulassen, da sie unkontrollierbar sind.
Die Menge der einzelnen Ziele sollte ein gemeinsames Ziel darstellen.
Wenn der Darsteller bezweifelt, dass er die erhaltene Aufgabe rechtzeitig erledigen kann, sollten Sie nicht auf die Bestellung zurückgreifen, Sie müssen die Ursache der Schwierigkeiten verstehen.
Bei der Diskussion privater Ziele gilt es, sich auf alle Zusammenhänge zu einigen, also festzuhalten: von wem und was jeder Performer erwartet, um seinen Job zu machen. Diese Verbindungen müssen vom Leiter kontrolliert und koordiniert werden.

Kontrolle- eine notwendige Funktion, die jedoch meistens diejenigen verursacht, die kontrolliert werden, leichte Schmerzen. Wie Zielsetzungsmethoden können Kontrollmethoden je nach implementiertem Führungsstil unterschiedlich sein.

Wenn der Manager Grund hat, den Qualifikationen oder der Verantwortung eines der Darsteller nicht zu vertrauen, kann er ihn streng kontrollieren. Wenn er es mit einem qualifizierten und verantwortungsbewussten Mitarbeiter zu tun hat, schadet eine strenge Kontrolle hier nur.

Kontrollmöglichkeiten

Der Anführer kontrolliert die Arbeit der Untergebenen und erledigt dies immer unerwartet für sie. Untergebene wissen, dass ihre Arbeit jederzeit zum Gegenstand von Kontrolle werden kann. Er bespricht nicht mit seinen Untergebenen, wie sie die festgestellten Mängel beseitigen werden, da er glaubt, dass dies ihr Problem ist. Bestimmt nur die Zeit, für die alles wieder normalisiert werden soll.
Der Leiter kontrolliert selten die aktuelle Arbeit der Untergebenen, insbesondere derer, die seiner Meinung nach ihre Arbeit gut machen. Wenn einige Mängel unerwartet entdeckt werden, hält er sie für zufällig und neigt nicht dazu, Sanktionen gegen seine Untergebenen zu verhängen, sondern beschränkt sich darauf, sie zu bitten, in Zukunft keine ähnlichen Fehler mehr zu machen.
Der Leiter überwacht regelmäßig die Arbeit der Untergebenen. Gleichzeitig werden sie vorab über die anstehende Kontrolle informiert und eingeladen, sich darauf vorzubereiten. Leiter von gleichermaßen sowohl an Erfolgen als auch an Schwierigkeiten interessiert. Fehler werden nicht als Fehler behandelt. Nachdem ich die Arbeit gesehen habe untergeordneter Anführer Besprechen Sie unbedingt mit ihm, was und wie zu tun ist, um die festgestellten Mängel und Schwierigkeiten zu beseitigen.

Die erste Methode kann als Antimotivator wirken, da sie dem Untergebenen den Eindruck von Misstrauen seitens des Leiters vermittelt und sein Selbstwertgefühl für Fähigkeiten senkt. Diese Methode kann nur auf Mitarbeiter angewendet werden, denen der Vorgesetzte Grund hat, nicht zu vertrauen.

Der zweite Weg bietet nicht einmal erforderliche Komponente Management - Rückmeldung.

Die dritte Steuerungsoption ist die rationellste.

Kontrolle kann und sollte andere Probleme lösen, nämlich:

Betonen Sie aufmerksam, vertrauensvoll und respektvolle Haltung an den Mitarbeiter, wodurch sein Selbstwertgefühl gesteigert wird;
Schaffen Sie eine positive emotionale Stimmung beim Untergebenen und vermeiden Sie unerwünschte Kommunikation emotionale Spannung- Ressentiments, Irritationen usw.;
Erreichen Sie vom Untergebenen eine positive Einstellung gegenüber Kritik Verständnis und Akzeptanz von Kritik, Bereitschaft zur Behebung von Mängeln;
Holen Sie Kommentare des Mitarbeiters zur Organisation und zu den Arbeitsbedingungen ein;
Bestimmen Sie mit dem Untergebenen, was, wann und wie zu beheben ist und ob er Hilfe benötigt.

Im Allgemeinen sollten Sie, um die Kontrolle effektiver zu gestalten, einige einfache Regeln befolgen, die von vielen Führungskräften in der Praxis erprobt wurden und ihnen Erfolg gebracht haben:

Die Kontrolle sollte regelmäßig und nicht unerwartet erfolgen. Es sollte nicht auf einzelne Vorfälle beschränkt werden.
Es ist nicht notwendig, alles zu kontrollieren, es ist besser, sich auf die wichtigsten Punkte zu konzentrieren.
Keine Notwendigkeit, versteckte Steuerung zu verwenden. Außer Groll, Ärger und Spannungen in Beziehungen bringt er nichts.
Beim Controlling muss man versuchen, nicht nur Defizite, sondern auch Erfolge zu identifizieren.
Es sollten keine unkontrollierten Arbeitsbereiche vorhanden sein.
Die Ergebnisse der Kontrolle sind dem Untergebenen mitzuteilen. Negativkontrollergebnisse sind nutzlos, wenn sie nicht sofort besprochen und Wege zur Mängelbeseitigung gefunden werden.
Das Gespräch nach den Ergebnissen der Kontrolle sollte konstruktiv sein.
Wichtig ist, dass der Untergebene wirklich (und nicht formell) die entsprechenden Schlüsse für sich zieht.
Kontrolle ist eine notwendige Funktion, aber meistens verursacht sie unangenehme Empfindungen bei denen, die kontrolliert werden. Wie Zielsetzungsmethoden können Kontrollmethoden je nach implementiertem Führungsstil unterschiedlich sein.

Aspekte im Zusammenhang mit den beruflichen Zielen der Führungskraft

Besprechen Sie Ziele mit Untergebenen. Das Ziel, an dessen Formulierung der Mitarbeiter persönlich teilnimmt, wird gewissermaßen zu seinem persönlichen Ziel und damit zum Motiv. Je mehr Untergebene die Möglichkeit haben, sich an der Auswahl und Festlegung von Zielen zu beteiligen, desto weniger Zeit und Aufwand wird es kosten, sie in Zukunft zu überzeugen! Von oben diktierte Ziele sind schlechte Ziele, schon weil sie „fremd“ sind und jeder an seinem eigenen interessiert ist. Die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Zielsetzung schafft ein Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen, dessen Bedeutung nicht hoch genug eingeschätzt werden kann, ganz zu schweigen von der Zeit- und Arbeitsersparnis des Managers.

Bei der Entwicklung von Zielen sollte folgender Umstand berücksichtigt werden: Kurzfristige Ziele tragen wesentlich stärker zur inneren Mobilisierung bei als langfristige. Überlegen Sie selbst: Es ist eine Sache, wenn bis zur Prüfung zwei Wochen sind, eine andere, wenn es nur eine Nacht bis zur Prüfung ist. Experten empfehlen daher, kurzfristige Ziele in Zwischenziele aufzuteilen (z. B. jährlich, vierteljährlich, monatlich und sogar wöchentlich).

Sie sollten sich nicht zu viele Ziele setzen. Wer alles auf sich nimmt, tut oft nichts. Der Arbeitsaufwand sollte den Fähigkeiten des Teams und Ihren eigenen entsprechen. Es ist besser, sich auf wenige Ziele zu konzentrieren: In diesem Sinne ist eine Meise in den Händen einem Kuchen im Himmel vorzuziehen. Um diese Analogie fortzusetzen, stelle ich fest, dass sich im Management ein paar Titten in den Händen nach einer Weile in einen Kran verwandeln.

"Schritt-für-Schritt-Zielsetzungsmethode", entwickelt von M. Woodcock und D. Francis. Für die Festlegung sowohl persönlicher als auch beruflicher Ziele. Erster Schritt – Klärung der Details: Analyse momentane Situation und eine Antwort auf die Frage, was Sie erreichen möchten. Dazu braucht es Phantasie und eine gewisse Freiheit von unangemessenen Einschränkungen, die in dieser Moment von dir als selbstverständlich angesehen. Mut zur Zielsetzung darf natürlich nicht an Leichtsinn und Realitätsverlust grenzen.

Schritt zwei- Erkundung von Möglichkeiten. Erstens kann der Leiter aufgrund persönlicher Eigenschaften unter dem Einfluss von Emotionen manchmal einige Maßnahmen nicht ergreifen, die in einer bestimmten Situation angemessen sind. Die extreme Version davon wird durch den Satz ausgedrückt: "Ich habe (hatte) keine andere Wahl". Dies bedeutet, dass Manager nicht alle verfügbaren Möglichkeiten sehen oder nicht sehen können. Um nicht ins Extreme zu verfallen, muss man nur wissen, dass die Meinung „Ich hatte keine andere Wahl“ niemals zutrifft. Zweitens, wenn der Manager alle realen Möglichkeiten identifiziert hat, die ihm zur Erreichung der Ziele zur Verfügung stehen, kann sich herausstellen, dass einige davon seinen eigenen Werten widersprechen oder seinen Mitmenschen übermäßige Schwierigkeiten bereiten. In diesem Fall müssen Sie entscheiden, wie akzeptabel diese Möglichkeiten sind, aber theoretisch sollten sie dennoch nicht außer Acht gelassen werden. Das erste, was Sie tun müssen, um die Möglichkeiten herauszufinden, ist, so viele wie möglich davon zu finden (zu installieren), ob Sie sie mögen oder nicht, ob sie Ihren Bedürfnissen entsprechen. ethische Prinzipien oder nicht übereinstimmen. Eine gewisse Anzahl von Möglichkeiten kann (und sollte) eliminiert werden, aber es ist psychologisch richtig, dies zu tun, nachdem alle möglichen Aktionen identifiziert wurden. Der erste Schritt endet mit der Erstellung einer Liste von Möglichkeiten, um das Ziel zu erreichen.

Schritt drei- entscheiden, was Sie brauchen. Um diesen Schritt umzusetzen, empfiehlt es sich, drei Fragen zu beantworten: Welche Ihrer persönlichen Werte sind Ihnen am wichtigsten? Wie viel Risiko sind Sie bereit (und in der Lage) einzugehen? Wie wirken sich Ihre Entscheidungen auf Ihr Umfeld aus?

Schritt vier- Auswahl. Tatsächlich bedeutet dies, dass Sie sich entscheiden, Ihre Bemühungen in eine (oder mehrere) mögliche Richtungen zu lenken und andere aufzugeben. Natürlich gibt es keine Methoden, die es Ihnen ermöglichen, eine fehlerfreie Auswahl aus den verfügbaren Optionen zu treffen. Bei der Auswahl der attraktivsten und vielversprechendsten Vorgehensweise können Sie nicht sicher sein, dass dies der Fall ist. Dabei sind einige rein psychologische Punkte zu beachten: Zweifel im Auswahlverfahren sind durchaus akzeptabel. Aber wenn Sie eine Wahl getroffen haben, dann handeln Sie. Ein intelligenter Mensch zweifelt, bevor er eine Entscheidung getroffen hat, ein Unintelligenter danach.

Schritt fünf- Klärung des Ziels. Das Ziel, vage formuliert, auf unbestimmte Zeit, bleibt meistens ein guter Wunsch. Wie Sie wissen, ist der Weg zur Hölle mit guten Wünschen gepflastert. Um ein Ziel zu erreichen, werden oft mehrere verschiedene Aktivitäten, und daher entsteht eine Situation, wenn die gewünschte Endziel verloren geht und die Person in die Routine "eintaucht". Abbildung logischer Verknüpfungen zwischen gemeinsame Aufgaben und konkrete Ziele helfen, zusätzlichen und unnötigen Aufwand zu vermeiden.

Schritt Sechs- Fristen setzen. Für jede Aufgabe (strategisch und taktisch) müssen strenge Zeitlimits festgelegt werden.

Schritt sieben- Leistungskontrolle. Um den Überblick über Ihre Leistungen zu behalten, empfiehlt es sich, eine gewisse Erfolgsmessung zugrunde zu legen. Objektive Kriterien (Messungen) sind notwendig, auch wenn sie eine starre Ordnung erfordern. Wenn dies der Fall ist, erhält eine Person einige psychologische Vorteile: Es gibt ein Feedback zur Effektivität der Arbeit; auf dem weg zum ziel stellt sich ein gefühl der zufriedenheit ein und der erfolg beflügelt; Im Falle eines Scheiterns wird die Möglichkeit geschaffen, die gewählte Strategie zu überdenken und neue Maßnahmen zu planen.

Fragen Sie sich, welche der Schritte Sie am häufigsten versäumen oder schlecht abschneiden, und Sie erhalten eine Grundlage, um Ihre Managementfähigkeiten zu überprüfen und weiterzuentwickeln.

Zielsetzungsmodell im NLP basiert auf der Idee eines motivierenden Ergebnisses (ein gut formuliertes Ziel). Im Gegensatz zu vielen psychologische Richtungen Bei der Analyse der Fehlerursachen fragt NLP: "Was willst du?"

Bedingungen für ein klar definiertes Ziel:

Das Ziel wird positiv formuliert.
Das Ziel ist unter Ihrer Kontrolle.
Das Ziel ist in sinnlicher Erfahrung überprüfbar.
Das Ziel ist umweltfreundlich, es behält die ursprünglichen positiven Nebeneffekte.
Das Ziel steht im richtigen Kontext.
Das Ziel hängt vom Zugang zu Ressourcen ab.
Mögliche Hindernisse.
Sie kennen die ersten Schritte zum Ziel.

Schritte:

Das Ziel sollte positiv formuliert sein. Das ist sehr wichtiger Punkt. Das Ziel sollte nicht definieren, was Sie im Leben stört, was Sie nicht wollen oder was Sie loswerden möchten. Das Ziel sollte definieren, was Sie erreichen wollen, was Sie haben wollen, wer Sie werden wollen, was Sie erreichen wollen.
Das Ziel muss unter Ihrer persönlichen Kontrolle sein. Wenn das Ziel außerhalb Ihrer Kontrolle liegt und seine Erreichung nicht von Ihnen oder nicht nur von Ihnen abhängt, dann wird die Wahrscheinlichkeit, es zu erreichen, stark reduziert. Das Erreichen des Ziels sollte nur von Ihnen abhängen. Ist dies nicht der Fall, sollte das Ziel überarbeitet oder neu formuliert werden.
Das Ziel muss durch die Sinne repräsentiert werden. Wenn Sie sich genau vorstellen können, was Sie fühlen, was Sie sehen und hören werden, wenn Ihr Ziel erreicht ist, dann ist die Wahrscheinlichkeit, es erfolgreich zu erreichen, sehr hoch. Wenn Ihnen dies Schwierigkeiten bereitet, muss das Ziel höchstwahrscheinlich überarbeitet oder angepasst werden. Auch hier ist die Spezifität Ihrer Vorstellungen wichtig: Was genau sehen, hören und fühlen Sie? Wo genau? In welcher Menge? Wie viel genau? Solche Klarstellungen ermöglichen es Ihnen, das Bild der Erreichung des Ziels möglichst realistisch und das Ziel selbst erreichbar zu machen.
Das Ziel muss in einem bestimmten Kontext stehen. Das heißt, Sie sollten festlegen: wann, wo, mit wem Sie dieses Ziel erreichen wollen. Je konkreter und detaillierter, desto besser. Stellen Sie sich vor, das Ziel ist bereits erreicht. Wo wird es stattfinden? Wann wird dies geschehen? Wer wird dich umgeben? Was wird dich umgeben? Im Prozess einer solchen Konkretisierung können Sie viel Neues für sich entdecken und möglicherweise machen wesentliche Änderungen sowohl im Ziel selbst als auch in den Plänen, es zu erreichen.
Das Ziel sollte umweltfreundlich sein. Das heißt, das Ziel muss alle Vorteile der vorliegenden Bestimmung beibehalten. Beim Bauen von etwas Neuem ist es wünschenswert, das Wertvolle und Wichtige, das bereits vorhanden ist, nicht zu zerstören. Das Erreichen des Ziels sollte nicht zu erheblichen Verlusten in anderen Lebensbereichen führen oder Ihnen oder anderen schaden. Beispielsweise kann ein wichtiges Geschäftsziel unerschwingliche Zeitressourcen von Ihnen erfordern, was wiederum dazu führen kann, dass starke Verschlechterung in Ihrem Privatleben beeinträchtigen und sich negativ auf das Leben von Menschen in Ihrer Nähe auswirken. Es steht Dir? Wenn nicht, dann müssen Sie die notwendigen Anpassungen an Ihrem Ziel vornehmen.
Das Ziel muss die richtige Größe haben. Es ist sinnvoll, dieses Ziel in mehrere kleinere Ziele zu unterteilen. Und die wiederum können auch heruntergebrochen werden und kommen schließlich auf die Größe der Tore, mit denen es für Sie am bequemsten und bequemsten zu arbeiten ist.
Das Ziel sollte Hindernisse beinhalten, die auf dem Weg zu seiner Erreichung auftreten können. Das heißt, Sie müssen von Anfang an vorhersehen, auf welche inneren und äußeren Hindernisse Sie auf dem Weg zum Ziel stoßen könnten. Wenn Sie Ihr Ziel zum Beispiel schon lange haben, was hat Sie dann daran gehindert, früher damit zu beginnen, es zu erreichen? Welche Ihrer persönlichen Eigenschaften und Eigenschaften können Sie daran hindern, Ihr Ziel zu erreichen? Welche Hindernisse könnten auf Sie zukommen? Wer oder was kann dich aufhalten? Denk darüber nach. Natürlich ist es unwahrscheinlich, dass Sie ganz am Anfang alle Hindernisse vorhersehen können, auf die Sie beim Erreichen Ihres Ziels stoßen könnten, aber sehr viele von ihnen können vorhergesehen werden. Sie können sich also darauf vorbereiten.
Das Ziel sollte die Ressourcen beschreiben, die benötigt werden, um es zu erreichen. Ressourcen sind alles, was Sie brauchen, um Ihr Ziel zu erreichen. Überlegen Sie, welche Ressourcen Sie benötigen. Welche Ressourcen haben Sie bereits? Welche Ressourcen müssen Sie finden? Und wo findet man sie? Wie kannst du das machen?
Das Ziel sollte das erste beschreiben konkrete Schritte nach seiner Leistung. Planen Sie diese Schritte, sobald Sie Ihr Ziel festgelegt haben. Was wirst du zuerst tun, um dein Ziel zu erreichen? Was kannst du heute tun? Vielleicht kannst du gleich was machen? Es ist sehr wichtig, die Zielsetzung mit den ersten Maßnahmen zu ihrer Erreichung zu verstärken. Dies sollten sehr konkrete und greifbare Schritte sein.

Indem Sie von Anfang an gut an Ihrem Ziel arbeiten, minimieren Sie die Schwierigkeiten und Hindernisse, die Sie möglicherweise auf dem Weg dorthin haben, und machen es sich viel einfacher, Ihr Ziel zu erreichen. Viel Glück beim Setzen und Erreichen Ihrer Ziele!

Fehlerbehebung

"Was möchtest du aufhalten oder vermeiden?"- Ich mag keine Selbstzweifel, Faulheit, Unfähigkeit, für mich selbst zu antworten und was mir zu wichtig ist, wie andere Leute mich bewerten.

Das Gegenteil des Problems:

"Was ist das Gegenteil eines problematischen Zustands?" Bestimmen Sie, was das Gegenteil des/der angegebenen Problems/Probleme ist. Ich möchte selbstbewusst, besonnen, eigenverantwortlich handeln, die Meinung anderer berücksichtigen, mich aber mehr auf meine eigene Einschätzung konzentrieren.

Wer hat das schon gemacht:

"Wer ist schon in der Lage, einen ähnlichen Wunschzustand wie Ihren zu erreichen?" Finden Sie Leute, die bereits die gewünschten Eigenschaften haben. Meiner Meinung nach haben Ivan Stepanych, Rabindranath Tagore und Tarzan diese Qualitäten.

Mit Logik:

zurückgreifen auf logisches Denken und bestimmen, welche Qualitäten im gewünschten Zustand vorhanden sein sollen. Ich hätte auch gerne solche Eigenschaften wie eine große Arbeitsfähigkeit, ein wenig Arroganz, die Fähigkeit, schnell zu lernen und schnell von einer Tätigkeit zur anderen zu wechseln. Ich wollte sicher sein, dass ich meine Ziele erreichen kann und mich für kompetent genug halten, um verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen.

Verlängerung:

"Welche Qualitäten in Bezug auf Ihren Wunschzustand haben Sie bereits und wovon würden Sie gerne mehr machen?" Bestimmen Sie, was Sie bereits haben und was Sie hinzufügen müssen. Ich habe bereits Aufmerksamkeit für andere Menschen und die Fähigkeit, mein Ziel zu erreichen. Aber ich wünsche mir mehr Selbstvertrauen und einfach ein sicheres Gefühl in schwierigen Situationen.

"Als ob":

"Wenn Sie Ihren gewünschten Zustand bereits vollständig erreicht hätten, was würden Sie tun oder was würden Sie sonst tun?" Was werden Sie tun, nachdem Sie erreicht haben, was Sie wollen? Was sind deine Pläne? Nachdem ich dieses Ziel erreicht habe, möchte ich anfangen, in mir Eigenschaften wie Professionalität und Beständigkeit zu entwickeln.

Effektive Möglichkeiten, sich ein Ziel zu setzen

Nur Gewissheit. Keine allgemeinen Geschäftsbedingungen. Sätze wie „Ich werde Fitness machen“ oder „Essen Sie mehr Obst“ sind nicht ganz angemessen. Es ist sehr wichtig, messbare Konzepte zu verwenden - an welchem Tag werden Sie sich anmelden, wie oft in der Woche werden Sie lernen, welche Obstnorm Sie für sich selbst essen. Vermeiden Sie die Wörter „immer“ oder „nie“. Diese Worte bringen uns oft dazu, aufzuhören.
Mach einen Plan. Warte nicht bis „irgendwann“. Die Formulierung dessen, was Sie brauchen, ist wirklich nur der erste Schritt. Jetzt müssen Sie bestimmen, was Sie brauchen, um das Ziel selbst zu erreichen, dessen Hilfe Sie benötigen.
Notieren Sie und setzen Sie eine Frist. Ohne Fristsetzung bleiben Ihre Ziele Ihre Wünsche. Fristen zwingen zum Handeln und Handeln. Nicht schlecht, visualisieren Sie regelmäßig Ihr Ziel. Die Visualisierung bringt die Verwirklichung des Ziels näher, da sie es im Geist mit etwas sehr Realem und Verbindlichem identifiziert.
Seien Sie auf Fehler vorbereitet. Es gibt keine vollkommen perfekten Wege zum Ziel. Erfolgreiche Menschen verstehen das und sind immer bereit, Risiken einzugehen. Sie haben keine Angst vor Misserfolg und Misserfolg, weil sie wissen, dass das Gesetz des Scheiterns eines der mächtigen Erfolgsgesetze ist. Sie müssen lernen, mit dem Scheitern philosophisch umzugehen. Betrachten Sie sie als Phasen Ihres Wachstums, als ein zu überwindendes Hindernis, aber im Falle eines Fehlers oder Misserfolgs sollten Sie Ihren Traum nicht aufgeben.
Zeichnen Sie Ihren Fortschritt auf. Es ist wichtig, Ihren Fortschritt zu überprüfen. Dies wird Ihnen dabei helfen, das Tempo Ihres Plans und das Gleichgewicht zwischen erreichten und nicht erreichten Ergebnissen zu bestimmen. Es ist unmöglich, alles im Gedächtnis zu behalten, daher werden Sie nichts vergessen und die Informationen systematisieren, wenn Sie alle Details aufschreiben.
Suchen Sie nach Unterstützung. Handeln Sie nicht alleine. Wenn Sie mit Ihren Problemen allein bleiben, verzögern Sie nur die Zeit, um Ihr geschätztes Ziel zu erreichen. Überlegen Sie, wo Sie Hilfe bekommen können. Eigentlich bekommt man es überall – im Forum, bei der Arbeit, in der Familie, im Freundes- und Bekanntenkreis, es kann immer eine Person geben, die einem weiterhelfen kann. Außerdem findet man Gleichgesinnte: Ein Kopf ist gut, zwei sind besser.

Algorithmisierter Fragebogen zur strategischen Planung

Um einen strategischen Plan zu erstellen, müssen Sie eine Reihe von Fragen gründlich und konsequent beantworten:

Warum und warum mache ich (wir) das?
Was will ich (wir) am Ende erreichen? Wessen Interessen sind ich (wir) davon betroffen? Wer (was) wird vom Endergebnis betroffen sein?
Welche Bedingungen (was? wer? wie?) beeinflussen den Prozess der Zielerreichung? Was sind die Hindernisse? Welche Möglichkeiten gibt es?
Was mache ich (wir) gut (was sind meine Fähigkeiten) und was mache ich (wir) schlecht (was sind meine Schwächen)?
Was soll(en) ich (wir) als erstes sofort tun?
Was soll ich (wir) in Zukunft tun?
Welche Bestandteile des Ziels sind die dringendsten, wichtigsten, erfolgversprechendsten und profitabelsten?
Welche Punkte des Plans tragen direkt zur Erreichung des Ziels bei und welche sind im Hinblick auf das Endergebnis zweitrangig?
Welche Art spezifische Aktionen minimieren kann negative Einflüsse und Konsequenzen, und welche verstärken das Positive? Wer ist konkret für jede Aktion verantwortlich? Wann, wo und wie sollen diese Maßnahmen durchgeführt werden? Was (welche Ressourcen) wird dafür benötigt?
Gibt es Bestandteile des Ziels, die offensichtlich nicht zu erreichen sind? Sollen neue Ziele gesetzt werden? Wäre der neue Aktionsplan nicht realistischer und zielgerichteter?

Methode der Lebensplanung

Denke und beschreibe deine Ansichten in Kategorien:

Individuelle Ziele:
- Stil, Lifestyle, gewünschtes Image;
- Spirituelle, religiöse oder philosophische Position;
- Wirtschaftstätigkeit;
- Selbstbildung;
- Entscheidungen über die Hauptarbeit;
- Grad der körperlichen Aktivität;
- Freizeit, Hobbies, Erholung.
Zwischenmenschliche Ziele:
- Die Familie;
- Freunde;
- Privatleben;
- Gruppen, Mannschaften;
- Grad der eigenen Führung.
Langzeit ziele:
- Ausgewählte Ziele, die ich in 10, 20,30 Jahren erreichen möchte;
- Was jetzt vorhanden ist, wird in 10, 20, 30 Jahren gerne in Erinnerung bleiben;
- Die wichtigsten der wichtigsten sind die Ziele, die den Sinn deines Lebens bestimmen.

psychologische Methode

Machen Sie eine Liste davon, wovon Sie träumen, wer und was Sie werden möchten, wo Sie leben, was Sie tun und was Sie haben möchten. Fokus. Beschränken Sie Ihre Vorstellungskraft nicht, kürzen Sie die Wörter. Zeichne es, wenn du willst.
Sehen Sie sich diese Liste an und bestimmen Sie, ob es sich um die Zukunft handelt: die nahe Zukunft oder die ferne. Im ersten Fall - denken Sie an eine Perspektive, im zweiten - schreiben Sie die nahe Zukunft auf.
Wählen Sie aus allem, was sie geschrieben haben, die vier häufigsten aus wichtige Ziele Beantworten Sie für dieses Jahr die Frage, warum sie die wichtigsten sind.
Testen Sie die Liste der vier Hauptziele anhand der Regeln für die Planung von Zielen. Bitte korrigieren, wenn etwas nicht stimmt.
Bestimmen Sie nun die Ressourcen, die zum Erreichen dieser Ziele erforderlich sind: diejenigen, die angezogen werden müssen, und diejenigen, die angezogen werden müssen (Ressourcen - alles, was benötigt wird).
Erinnern Sie sich an einige Male, als Sie das Gefühl hatten, Erfolg gehabt zu haben, und welche Ressourcen Sie damals am effektivsten eingesetzt haben.
Beantworten Sie auf mindestens einer Seite die Frage: "Was für ein Mensch muss ich sein, um diese Ziele zu erreichen?"
Schreiben Sie jetzt darüber, was Sie gerade daran hindert, diese Ziele zu erreichen.
Machen Sie einen Entwurf Detaillierter Plan diese Ziele zu erreichen. Beginnen Sie am Ende (Ergebnis) und enden Sie am Anfang (erster Schritt).
Schreiben Sie die Namen mehrerer Personen auf, die bereits das erreicht haben, was Sie erreichen möchten. Was hat ihnen geholfen? Stellen Sie sich vor, dass jeder von ihnen Ratschläge gibt - schreiben Sie diese Tipps auf.
Beschreiben oder zeichnen Sie einen Ihrer idealen Tage.
Beschreibe dein ideale Umgebung(Ort, Umgebung, Personen usw.).
Überprüfen Sie diese Aufzeichnungen regelmäßig und nehmen Sie Änderungen vor, wenn Sie dies für erforderlich halten.

Methode der fünf Hauptbereiche des Lebens:

Persönlich.
Fachmann.
Sozial (Umgebung, Freunde, sozialer Status).
Spirituell (innerer Zustand, Glaube, Kultur).
Bereich der Gesundheit.

Setzen Sie sich für jeden Bereich ein Ziel. Gleichzeitig ist das Ziel, was (oder was genau) ich will. Und dieses "Was (oder was)" sollte ein lebendiges Bild haben - je heller, desto besser.

Zeichne einen Pfeil und arbeite die Schritte ab: "Was kann ich für das tun, was ich will?" und schreibe diese Schritte in diese Zeichnung. Erinnere dich an diese Zeichnung und sieh sie dir jeden Tag an. Die Sache ist, dass ein neuer Tag kommt und du verstehst, dass du jetzt eine weitere Gelegenheit hast – und du musst sie aufschreiben. Machen Sie alle fünf Zeichnungen für jede Kugel, vergleichen Sie sie und lassen Sie sich überraschen. Ich habe noch keine andere Reaktion bei Menschen gesehen. Das ist eine Arbeit für viele Tage. Danach erfolgt auch eine periodische Anpassung.

Technik zur Zielsetzung

Für diese Technik brauchen wir wieder ein Blatt Papier und einen Stift. Die Technik wird mehrere Tage lang täglich für 15-30 Minuten durchgeführt.

Tag 1. Schreiben Sie auf einem Blatt Papier alles auf, was Sie in Ihrem Leben erreichen möchten. Mindestens 50 Dinge oder Konzepte und höchstens mindestens 1000. Lesen Sie noch einmal und kümmern Sie sich um Ihre eigenen Angelegenheiten.
Tag 2. Genau einen Tag später kehren Sie zum Blatt zurück und streichen Sie die Hälfte durch. Weniger bedeutsam.
Tag 3 und darüber hinaus. Rosno wird in einem Tag zum Blatt zurückkehren und eine weitere Hälfte streichen, die weniger bedeutsam erscheinen wird.
Tag N. Dies ist der letzte Tag, an dem Sie 5-10 Konzepte oder Dinge auf der Liste hinterlassen. Dies werden die wichtigsten und wertvollsten Ziele in Ihrem Leben sein.

Zusammenfassung

Jede Aktivität ist zielgerichtet.
Die Quelle des Zwecks ist Bedürfnis. Wenn ein Bedürfnis nicht befriedigt wird, entsteht ein Verlangen, ein Mangel an offensichtlicher Weg deren Erreichung ein Problem schafft, und dann erscheint das Ziel als etwas, das das Problem lösen wird.
Die Zielauswahl ist rein subjektiv. Wenn ein Ziel gesetzt ist oder existiert, dann gibt es immer ein zielsetzendes Subjekt, dessen Sichtweise sich darin widerspiegelt. Die Subjektivität des Ziels drückt sich einerseits in der Kenntnis und dem Verständnis der Realität des Zielsetzers aus, andererseits zielt das Ziel auf die Befriedigung seiner spezifischen Lebensbedürfnisse ab.
Es ist notwendig, zwischen Zielen vom Standpunkt des Subjekts und vom Standpunkt des Objekts aus zu unterscheiden. Das Ziel aus Sicht des Subjekts bestimmt das Ziel von Analyse, Beschreibung, Gestaltung (Erstellung oder Neugestaltung) und Steuerung. Aus der Sicht eines Objekts bestimmt das Ziel das Ziel seines Funktionierens (Existenz), das festgelegt werden kann, wenn es in ihm geschaffen oder geformt wird.
Das Ziel kann spezifisch oder vage sein. Im letzteren Fall müssen Kriterien zur Beurteilung des Zielerreichungsgrads eingeführt werden.
Das Setzen von Zielen ist mit einer Reihe von Problemen konfrontiert, die mit objektiven und subjektiven Einschränkungen, sich ändernden Zielen im Laufe der Zeit, Ungewissheit beim Setzen von Zielen, der Gefahr des Ersetzens von Zielen durch Mittel und der Vermischung von Zielen usw.
Bevor das endgültige Ziel formuliert wird, muss eine Untersuchung des zu lösenden Problems durchgeführt werden. Insbesondere ist es notwendig, das Problem zu einer Problematik zu erweitern: Probleme zu identifizieren und zu berücksichtigen, die im Wesentlichen mit dem zu untersuchenden zusammenhängen, ohne zu berücksichtigen, welche davon nicht gelöst werden können.
Gut formulierte Ziele sollten spezifisch, messbar, erreichbar, vereinbart, akzeptabel und flexibel sein.
Eine wesentliche Hilfestellung bei der Zielsetzung bieten „Bäume“ von Zielen und Problemen. Bei der Reorganisation oder Automatisierung eines Objekts können wir empfehlen, die folgende Kette von "Bäumen" aufzubauen: einen "Baum" der Ziele (Wünsche) des Objekts, einen "Baum" der Probleme des Objekts, einen "Baum" der Ziele des Subjekts. Der letzte „Baum“ betrachtet mögliche Problemlösungsstrategien.

BUNDESAGENTUR FÜR BILDUNG DER RUSSISCHEN FÖDERATION

STAATLICHE UNIVERSITÄT FÜR MANAGEMENT

ABTEILUNG "ORGANISATIONS- UND MANAGEMENTTHEORIEN"

Zielsetzung und Planung in der Organisation

Erfüllt von _____________________

Erhalten von: I. V. TOMORADZE

Einführung

1. Planung

2. Zielsetzung

3. Strategische Planung

Fazit

Literatur

EINLEITUNG

Die Planung ist die wichtigste Funktion des Managements, die durch die Erstellung von Arbeitsplänen für die Organisation, ihre Komponenten und Mitarbeiter ausgeführt wird. Grundlage dieses Prozesses ist die Zielsetzung – die Wahl von Zielvorgaben, die eine Bewegung in eine bestimmte Richtung sicherstellen. Die strategische Planung gibt die Richtung für das gesamte System der Organisationspläne für den betrachteten Zeitraum vor.

Planung ist eine Art von Managementtätigkeit, die mit der Erstellung von Plänen für die Organisation als Ganzes, ihre Abteilungen, funktionalen Teilsysteme, Abteilungen, Dienste und Mitarbeiter verbunden ist. Der Planungsprozess besteht aus den folgenden Phasen: Ziele setzen, Ressourcen zuweisen, Pläne den Mitarbeitern mitteilen. Pläne werden nach der Dauer des Planungszeitraums und den Ebenen der organisatorischen Planung klassifiziert.

Zielsetzung – Zielsetzung – ist der wichtigste Ausgangspunkt der Planung. Die Zielfunktion wird durch eine Reihe von Phasen ausgeführt, von denen jede der einen oder anderen Art der Zielsetzung entspricht: Mission, Vision, Ziel. Die erste Stufe ist die Entwicklung oder Verfeinerung der Mission der Organisation, die die Philosophie und den Sinn ihrer Existenz zum Ausdruck bringt. Die Vision der Organisation wird für einen endlich langen Zeitraum entwickelt und spiegelt die Vorstellung davon wider, was die Organisation nach diesem Zeitraum werden soll.

Die Ziele einer Organisation sind der konkreteste Ausdruck der Mission und Vision in einer Form, die zugänglich ist, um den Prozess ihrer Umsetzung zu steuern. Die Festlegung dieser Ziele erfolgt nach den in Theorie und Praxis des Managements entwickelten Grundsätzen. Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, Ziele zu klassifizieren. Jeder von ihnen beschreibt die Besonderheiten der Ziele, die entwickelt werden. Zwischen allen Zielen besteht eine enge Beziehung und gegenseitige Abhängigkeit, was uns erlaubt, sie als ein System von Organisationszielen zu betrachten – einen Baum von Zielen.

Strategische Planung, die in den 60er Jahren entstand. XX Jahrhundert, ständig weiterentwickelt. Derzeit wird die Planung in der Organisation auf mehreren Ebenen durchgeführt.

Nach der Festlegung der Mission, der Entwicklung der Vision der Organisation und der Analyse des strategischen Profils ist es notwendig, die Länge des strategischen Zeitraums innerhalb der betrachteten Vision zu bestimmen und die entsprechenden strategischen Ziele festzulegen. Die Analyse des internen und externen Umfelds ermöglicht es uns, Alternativen zu formulieren und die optimale Strategie für die Entwicklung der Organisation für einen bestimmten Zeitraum auszuwählen.

1. PLANUNG

Planung ist eine Art von Managementtätigkeit, die sich auf die Erstellung von Plänen für die Organisation als Ganzes, ihre Abteilungen, funktionalen Subsysteme, Abteilungen und Dienste bezieht.

Die Planung wird nicht immer als separate Aktivität angesehen. Es wird oft als Teil der strategischen Planung und Strategiebildung betrachtet. Strategisches Management und Planung deckt jedoch nicht alle Planungsfragen ab.

Planungsziele.

1. Bestimmung der Richtung der Unternehmensentwicklung. Das Fehlen einer einzigen Richtung macht Entwicklung fast unmöglich. Die Entwicklung wird bestenfalls zufällig und widersprüchlich erfolgen, entgegen den Plänen und Absichten des Managements.

2. Verringerung der Auswirkungen aller Arten von Änderungen in der externen und internen Umgebung. Pläne ermöglichen es Ihnen, angemessene Veränderungen im externen und internen Umfeld vorherzusehen und sich im Voraus auf negative Veränderungen vorzubereiten und das Beste aus positiven zu machen.

3. Minimierung von Verlusten durch den irrationalen Einsatz von Arbeit und Ressourcen. Mit Plänen können Sie die Verwendung aller Arten von Ressourcen rationalisieren. Dies ergibt sich insbesondere aus dem oben Gesagten. Ein einheitliches System von Plänen bietet den kürzesten Weg zu einem bestimmten Ziel.

4. Festlegung von Standards, die für eine weitere Kontrolle geeignet sind. Richtig erstellte Pläne implizieren die Möglichkeit einer effektiven Kontrolle ihrer Umsetzung.

Die Planung als Prozess umfasst die folgenden Schritte.

1. Festlegen von Zielen und Zielsetzungen. Diese Phase ist mit der Definition, korrekten Festlegung und Systematisierung der Ziele der Organisation verbunden. Wenn in einer Organisation strategische Planung durchgeführt wird, dann weicht die weitere Zerlegung der Hauptziele der Strategieentwicklung.

3. Bestimmung der notwendigen Ressourcen und deren zielgerichtete Verteilung. Diese Phase des Planungsprozesses, wie auch die nächste, stellen in der Tat die unmittelbare Grenze der Planung und Organisation der Umsetzung von Plänen dar. Hier wird die materielle Seite der Sache bestimmt.

4. Bringen Sie die Pläne zu allen, die sie ausführen müssen, die für ihre Umsetzung verantwortlich sind. Dies ist eine notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Planung. In der Praxis werden viele Pläne gerade wegen der verzerrten oder fehlenden Vorstellungen der Mitarbeiter der Organisation über die Mittel und Wege zur Zielerreichung nicht korrekt ausgeführt. Diese Stufe grenzt an die Funktion der Motivation.

Je nach Dauer des Planungszeitraums werden strategische, taktische und operative Pläne unterschieden.

1. Strategisch. Diese Pläne beziehen sich auf die Entwicklung der Entwicklungsrichtungen und strategischen Ziele der Organisation. Auf die strategische Planung wird weiter unten näher eingegangen. In diesem Fall umfasst die Planung einen Zeitraum, in der Regel 3-5 Jahre.

2. Taktisch. Taktische Planungen werden mittelfristig bis ca. 1 Jahr erstellt. Die Umsetzung taktischer Pläne ist für die Umsetzung strategischer Pläne notwendig.

3. Betriebsbereit. Diese Art von Plänen ist mit der täglichen Arbeit, der Festlegung operativer Aufgaben, der Umsetzung, der Situationsanalyse usw. verbunden.

Entsprechend den strukturellen Bestandteilen der Organisation werden Pläne in Pläne für die Gesamtorganisation, Pläne für strukturelle Einheiten und funktionale Teilsysteme unterteilt.

1. Pläne für die Organisation als Ganzes. Solche Pläne werden von der obersten Leitung der Organisation entwickelt und müssen von allen Abteilungen umgesetzt werden.

2. ZIELSETZUNG

Zielsetzung - Zielsetzung, Grundlage der Planung. Es gibt 3 Arten von Zielen: Mission, Vision und eigentlich das Ziel.

Mission ist der Zweck der Existenz einer Organisation.

Die Notwendigkeit, die Mission der Organisation zu definieren, entstand in den 70er Jahren, als es notwendig war, die Organisation und ihre Hauptunterschiede von anderen kurz zu charakterisieren, als es notwendig war, den Ausgangspunkt der Strategie der Organisation zu finden. Die Einführung dieses Konzepts in eine breite Verbreitung ist auf die folgenden Hauptgründe zurückzuführen:

1) die Rolle der öffentlichen, staatspolitischen und sonstigen Kontrolle über die Aktivitäten von Organisationen hat zugenommen;

2) die Eigentümer von Organisationen haben erkannt, dass nur ihre Ziele oder nur Profit nicht länger das Hauptziel der Organisation sein können;

3) in einem gesättigten Markt musste die Organisation ihre „individuelle Person“ definieren;

4) Integrationsbedarf auf der Ebene der Makrogesellschaft (Nation, Region, Verbraucher) und auf der Ebene der Mikrogesellschaft (Personal der Organisation, Geschäftspartner, Investoren).

Offensichtlich ist eine gute Mission von größter Bedeutung, und diese Bedeutung nimmt ständig zu. Theorie und Praxis des Managements haben keinen einheitlichen Ansatz für die Regeln zur Entwicklung einer Mission entwickelt. Es gibt jedoch eine Reihe von Empfehlungen, die sich daraus ergeben Allgemeine Anforderungen Praktiken Methoden Ausübungen:

1) die Mission ist zeitlos, das heißt, sie wird außerhalb des Zeitrahmens formuliert;

2) Die Mission sollte nicht vollständig davon abhängen aktuelle Position die Angelegenheiten und der Zustand der Organisation;

3) es ist in der Mission nicht üblich, Profit als Hauptziel anzugeben oder das Zielsystem auf die Bedürfnisse des Managements der Organisation zu beschränken;

4) es sollte keine Widersprüche zwischen der Mission der Organisation, ihren Zielen und den Missionen ihrer Abteilungen geben.

Wenn die Mission im Sinne von formuliert ist bestimmte Zeit, dann wird die Vision der Organisation für einen bestimmten Zeitraum entwickelt. In der Regel ist dies ein ziemlich langer Zeitraum, etwa 10-20 Jahre. Vision ist, wie wir unsere Organisation in 10-20 Jahren sehen wollen.

Vision - ein Bild der Entwicklung für 10-20 Jahre.

Diese Vision kann völlig unabhängig vom aktuellen Zustand der Organisation sein. Um eine Vision zu formulieren, müssen Sie sich folgende Fragen stellen:

1. Wie wollen wir unsere Organisation in der Zukunft sehen?

2. Wie sieht unser Geschäft heute aus und wie wird es in Zukunft aussehen?

3. Wer sind die Verbraucher unserer Produkte (Dienstleistungen) und welche Käufergruppe wird die Organisation in Zukunft ansprechen?

4. Auf welche Weise werden wir den Wert unserer Produkte für die Verbraucher steigern?

Eine Vision ist bereits eine mehr oder weniger konkrete Situation in der Zukunft, die eine Organisation anstreben soll. Die Antworten auf diese Fragen sollten sorgfältig geprüft werden, da sie die Grundlage für die anschließende Arbeit an der Festlegung der Ziele der Organisation darstellen.

Ziele sind die Hauptziele.

Ziele sind die Ergebnisse, die eine Einzelperson, eine Gruppe von Personen oder eine Organisation als Ganzes anstreben.

Ziele sind die Konkretisierung der Mission und Vision der Organisation in einer Form, die zugänglich ist, um den Prozess ihrer Umsetzung zu steuern.

Es gibt viele andere Definitionen von Zielen im Allgemeinen und Organisationszielen im Besonderen. Sie werden definiert als definiertes Motiv, als eine Art Idealzustand, als Situation in der Zukunft und so weiter. Alle diese Definitionen sind korrekt und spiegeln den Kontext wider, in dem sie betrachtet werden. Dabei kann das Ziel durch das Konzept einer Mission definiert werden – als Spezifikation der Mission in einer für die Steuerung des Prozesses ihrer Umsetzung zugänglichen Form.

Das Ziel ist die Konkretisierung der Mission in einer Form, die für die Verwaltung des Prozesses ihrer Umsetzung zugänglich ist.

Ein gut gesetztes Ziel ist die halbe Arbeit. Während es scheint, dass das Setzen von Zielen relativ einfach ist, gibt es hier viele Probleme. Die Managementpraxis hat eine Reihe von Regeln entwickelt, die helfen, Ziele richtig zu setzen:

1. Zunächst einmal hat das Ziel einen klaren Zeitrahmen. Nach Geburtstermin Ziel muss erreicht werden

2. Das Ziel muss spezifisch sein. In manchen Situationen ist es schwierig, über bestimmte Ziele zu sprechen, aber in jeder dieser Situationen muss man sich darüber im Klaren sein, dass dies alle nachfolgenden Phasen und insbesondere die Kontrollphase beeinflusst.

3. Das Ziel muss zielgerichtet sein. Ein Ziel zu Ende zu setzen bedeutet, die Frage zu beantworten: Wer wird es wann, wo, unter welchen Bedingungen usw.

4. Das Ziel darf anderen Zielen und sich selbst nicht widersprechen (es muss realistisch erreichbar sein).

Der Vielfalt der in einer Organisation geleisteten Arbeit entspricht die Vielfalt der Ziele. Ziele können nach Schlüsselkriterien unterteilt werden wie: Zeitraum, Inhalt, Wiederholung, Organisationsstruktur, funktionale Subsysteme usw.

Ziele werden je nach Zeitraum in die folgenden Typen unterteilt:

1. Strategisch. Der Zeitraum, für den strategische Ziele festgelegt werden, hängt vom Zustand des externen Umfelds der Organisation ab. Je mobiler, instabiler und weniger vorhersehbar es ist, desto kürzer ist dieser Zeitraum. Sie kann zwischen 1–2 Jahren und 5–10 Jahren liegen.

2. Taktisch. Diese und nachfolgende Ziele werden logisch aus den strategischen Zielen abgeleitet. Solche Ziele umfassen einen Zeitraum von einem Jahr bis zu 3-5 Jahren. Der Wert quantitativer Parameter steigt.

3. Betriebsbereit. Dies sind Ziele auf der Ebene bestimmter Aufgaben, die in 1 Jahr, einem halben Jahr, einem Quartal, einem Monat, einer Woche, einem Arbeitstag usw. abgeschlossen werden müssen. Diese Ziele haben in der Regel einen klaren quantitativen Ausdruck.

Durch Wiederholbarkeit können Ziele periodisch wiederholt, ständig gelöst und einmalig sein. Dieser Parameter ist sehr wichtig, wenn Sie die Arbeit planen, um dieses Ziel zu erreichen, und bestimmen, wie es erreicht werden kann. Um wiederholbare Ziele zu erreichen, können Sie ausgeben mehr Geld die sich bei Wiederholung auszahlen. Dies zwingt uns, für verschiedene Zwecke nach Gemeinsamkeiten zu suchen, die sich in Zukunft wiederholen könnten.

Entsprechend der Struktur der Organisation werden die Ziele der Organisation und die Ziele der Abteilungen unterschieden. Diese Ziele sollten sich nicht widersprechen und den strategischen Zielen entsprechen.

Entsprechend den funktionalen Subsystemen ist es möglich, die Ziele herauszugreifen, die für die Subsysteme Marketing, Produktion, Finanzen usw. festgelegt wurden.

Außer für alle bekannte Arten Ziele, die in der Praxis am häufigsten verwendet werden, wie z. B. Ziele nach Zeitraum und nach Teilsystemen, gibt es auch weniger gebräuchliche Klassifizierungen, z. B. nach Priorität: Sonderpriorität, Priorität und andere. Dies ist besonders wichtig für Zielmanagement-Technologien. Das Pareto-Prinzip besagt beispielsweise, dass 20 % der Bemühungen 80 % der Ergebnisse hervorbringen. Der Rest, 80 % der Bemühungen, ergibt nur 20 % der Ergebnisse. Die richtigen Ziele, diese 20%, richtig zu identifizieren und sich darauf zu konzentrieren, sie zu erreichen, ist bereits die Kunst des Managements.

Die Anzahl und Vielfalt der Ziele beim Lösen herausfordernde Aufgaben groß genug. Um all diese Vielfalt zu systematisieren, werden die sog. Zielbaum.

Ein Zielbaum ist ein baumähnliches Diagramm, mit dem Sie die Ziele einer Organisation in einem konsistenten System organisieren können. Es wird auch als Zielzerlegungsverfahren verwendet.

Wie aus dem Konzept des Ziels, seinen Eigenschaften und Typen ersichtlich ist, ist dies eine sehr schwierige Aufgabe. Für die korrekte Zerlegung von Zielen gibt es zusätzlich zu den oben erwähnten Anforderungen für das Setzen von Zielen drei Hauptregeln, die sich auf die Konstruktion des Diagramms selbst beziehen:

1. Der obere Teil des Diagramms spiegelt ein oder mehrere Hauptziele wider

2. Die Hauptregel für die Zerlegung eines Ziels jeder Ebene lautet wie folgt: Die Erfüllung von Teilzielen jeder nachfolgenden Ebene ist eine notwendige und hinreichende Bedingung für das Erreichen des Ziels der vorherigen Ebene

3. Teilziele gleicher Ebene müssen voneinander unabhängig und nicht voneinander abgeleitet sein.

Zielmanagement ist spezifische Methode Management basierend auf der Festlegung von Zielen und der Überwachung ihrer Umsetzung. Entwickelt von dem berühmten amerikanischen Wissenschaftler P.F. Drucker ist diese Methode in der Managementpraxis weit verbreitet.

Die Hauptaufgaben, die Management by Objectives löst, sind laut Drucker selbst:

1) Bewertung " eine Vielzahl Handels-, Fertigungs- u soziale Prozesse". Dies war einer der Gründe für die Entwicklung dieser Methode - Erweiterung des Zielbereichs;

2) Überprüfung der Wahrheit der Aussagen, die der Manager latent als Grundlage des Kurses festgelegt hat;

3) Bewertung und Prognose des Verhaltens einzelner Mitarbeiter, Abteilungen und anderer Organisationen;

4) Verbesserung der Aktivitäten von Organisationen.

Obwohl die Praxis die hohe Effizienz dieser Methode zeigt, ist sie nicht immer anwendbar. Für die Umsetzung dieser Methode gibt es eine Reihe von Grundsätzen, die in einigen Fällen sowohl als Einschränkungen als auch als Nachteile angesehen werden können:

1. Die Methode sollte die Ziele der Organisation möglichst vollständig abdecken. In einer Reihe von Fällen verhindert eine schlechte Organisation des Managements bereits in diesem Stadium die Möglichkeit, diese Methode anzuwenden, bis diese Situation korrigiert ist;

2. Jeder Manager muss klare Ziele, Befugnisse und Verantwortlichkeiten haben. Alle drei dieser Elemente müssen übereinstimmen. In vielen Organisationen ist das Management streng zentralisiert und es ist nicht notwendig, im Rahmen dieser Methode über das Setzen von Zielen zu sprechen, was eine gewisse Handlungsfreiheit impliziert, die neben der Autorität nur durch Kontrolle begrenzt ist. In solchen Organisationen werden bestimmte Aufgaben einfach herabgesetzt, was eine bestimmte Art der Ausführung impliziert;

3. Das gesamte Zielsystem wird koordiniert und abhängig davon wird die Arbeit zu seiner Erfüllung organisiert. Die Abstimmung erfolgt, wenn möglich, durch gemeinsame Gespräche und gegenseitige Absprachen.

Die Etappen des Führens durch Ziele sind für den Führungsprozess weitgehend traditionell, neben der Klärung der Verantwortlichkeiten und Befugnisse in der ersten Etappe sind dies: Entwicklung und Abstimmung eines Zielsystems; Koordination realer Pläne zu ihrer Verwirklichung; Messung, Bewertung und Kontrolle der von jedem Manager erzielten Ergebnisse. Der Verdienst der Methode des Management by Objectives liegt weniger in der Organisation der Etappen des Managementprozesses, sondern in der Erweiterung des „Zielspektrums“ und der konsequenten und zielgerichteten Verbesserung der Haupt- und Nebenprozesse durch die Wirkung Verwendung von Rückmeldungen. Eine wesentliche Rolle spielt auch die Motivation der Mitarbeiter durch ihre Beteiligung am Zielsetzungsprozess.

3. STRATEGISCHE PLANUNG

Strategie - genereller Plan Maßnahmen, die die Prioritäten strategischer Aufgaben, Ressourcen und die Abfolge von Schritten zur Erreichung strategischer Ziele bestimmt.

Es gibt drei Hauptebenen von Strategien. Strategie Unternehmensebene Ziel ist es, festzulegen, in welchen Geschäftsfeldern die Organisation tätig sein soll. Die Strategie auf Geschäftsebene definiert die Prinzipien und Methoden, mit denen eine Organisation in jeder spezifischen Art von Geschäft, in dem sie tätig ist, konkurriert. Die Strategie auf Funktionsebene wird entwickelt, um anzugeben, wie die Funktionseinheiten der Organisation die Strategie auf Geschäftsebene unterstützen werden.

Jede Strategieebene ist darauf ausgelegt, bestimmte Fragen zu beantworten. Schauen wir uns alle drei Ebenen genauer an.

Wenn eine Organisation in mehreren Geschäftsarten tätig ist, braucht sie eine Strategie auf Unternehmensebene – die Strategie der Organisation als Ganzes. Es soll die Frage beantworten: Welche Art oder Arten von Unternehmen sollte das Unternehmen betreiben? Auf dieser Strategieebene werden die Rollen zugewiesen, die jede ihrer Geschäftseinheiten (oder Organisationseinheiten) in der Organisation spielen wird.

Strategien auf Geschäftsebene beantworten die Frage: Wie sollte man in einer bestimmten Branche konkurrieren? Für kleine Organisationen, die in einem homogenen Geschäft tätig sind, ein einziges Produkt produzieren und nicht in verschiedene Märkte eintreten, stimmt die Strategie auf Geschäftsebene normalerweise mit der Unternehmensstrategie überein.

Die funktionale Strategie für jeden funktionalen Service innerhalb des Unternehmens ist darauf ausgelegt, die Strategie auf Unternehmensebene zu unterstützen. In Organisationen mit traditionellen Funktionsabteilungen – Produktion, Marketing, HR, F&E, Technik und Finanzen – sollten ihre Strategien darauf ausgerichtet sein, die Strategie auf Geschäftsebene zu unterstützen.

Es sollte auch berücksichtigt werden, dass die Ebenen der Strategie miteinander verbunden sind.

Die Geschichte der strategischen Planung – früher wurde sie so genannt – reicht bis in die 60er Jahre zurück, als Organisationen begannen, die Rolle und den Einfluss des externen Umfelds zu erkennen. Während früher eine langfristige Planung ausreichte, müssen nun die Auswirkungen der Situation berücksichtigt werden. hier besteht ein deutlicher unterschied zwischen langfristiger und strategischer planung, obwohl beide planungsarten in etwa den gleichen zeitraum abdecken. Der Unterschied liegt relativ gesehen in Richtung des „Planungsvektors“. Bei der langfristigen Planung wird sozusagen „von der Basis“ aus gerechnet, das heißt, wir extrapolieren die Situation aus aktuellen Zustand Angelegenheiten und der Vektor wird von der Gegenwart in die Zukunft gerichtet, dann in der strategischen Planung, im Gegenteil, von der Zukunft in die Gegenwart. Das bedeutet, dass zunächst eine bestimmte Situation in der Zukunft festgelegt wird und wie die Organisation aussehen soll, vielleicht sogar völlig unabhängig vom aktuellen Stand der Dinge, und dann der Weg in die Gegenwart „geebnet“ wird.

Das war neu für die damalige Theorie und Praxis des Managements. Organisationen haben ihr eigenes Schicksal bestimmt. Zunächst drückte sich dies in den sog. Portfoliostrategie, als die strategischen Hauptbemühungen darauf gerichtet waren, jene Arten von Produkten, Abteilungen und Unternehmen zu eliminieren, die unbefriedigend arbeiten, und die Akquisition / Organisation von effizienten. In vielen Fällen wurde auf Fusionen und Umstrukturierungen zurückgegriffen.

Eine grundlegend neue Strategieidee wurde in den 80er Jahren vom amerikanischen Wissenschaftler M. Porter vorgestellt. 20. Jahrhundert Es basierte auf der Kombination von Mikroökonomie und Management: die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens. M. Porter fand heraus, dass es eine sogenannte. die fünf Kräfte des Wettbewerbs, die Gelegenheit und Stärke bestimmen Wettbewerb, und begründete auch zwei grundlegende fundamental verschiedene Arten Strategien: Differenzierungsstrategien (Bewahrung eines Wettbewerbsvorteils, indem etwas getan wird, was niemand sonst kann), die bevorzugt wurden, und Kosteneinsparungsstrategien (Bewahrung eines Wettbewerbsvorteils, indem das Gleiche wie andere getan wird, aber billiger).

Die nächste Stufe in der Entwicklung von Strategieideen ist das Konzept Kernkompetenzen, entwickelt von S.K. Prahalad und G. Hamel. Das Wesentliche war, dass die Organisation über eine Reihe sogenannter Kernkompetenzen verfügt, dh was sie am meisten kann und was tatsächlich allen ihren Wettbewerbsprodukten zugrunde liegt.

Die Entwicklung steht nicht still und es entstehen viele neue Ansätze. Außerdem wurde der Begriff „strategische Planung“ durch den Begriff „strategisches Management“ ersetzt. Und dies impliziert das Vorhandensein anderer Funktionen des Managementprozesses zusätzlich zur Planungsfunktion. In diesem Sinne spricht man von einem Modell des strategischen Managements.

Dies glauben jedoch einige einflussreiche Wissenschaftler auf dem Gebiet des strategischen Managements modernen Bedingungen erfordern ein neues Strategieverständnis. Insbesondere versuchen viele Menschen, die Strategie als etwas Komplexes und Ganzes darzustellen, das formalen Planungsmethoden nicht zugänglich ist, dh nicht das Ergebnis der Anwendung dieser Methoden. Gemäß ihnen ist es unmöglich zu schaffen gute strategie Auf dieser Grundlage folge ich einer formalen Methodik, so wie es unmöglich ist, eine wissenschaftliche Entdeckung zu machen wissenschaftliche Entdeckungen. Wir können beschreiben, wie wir zu dieser Entdeckung kamen, nachdem sie passiert ist, aber wir können diese Beobachtungen nicht anwenden, um neue Entdeckungen zu machen. So glaubt G. Mintzberg, ein prominenter moderner Wissenschaftler auf diesem Gebiet, dass Konzepte wie "strategische Planung" (strategische Planung) von "strategischem Denken" (strategisches Denken) getrennt werden sollten. Er glaubt, dass es ohne die zweite keine Strategie geben wird, dass die zweite der ersten vorausgeht, die Planung ein formaler Akt ist, der mit der Umsetzung der bestehenden Strategie verbunden ist. In ähnlicher Weise glaubt ein anderer bekannter Wissenschaftler, G. Hamel, dass es notwendig ist, "strategische Planung" (strategische Planung) von "strategizing" ("strategizing") zu unterscheiden. Letzteres wird seiner Meinung nach als eine Revolution dargestellt, die von revolutionären Unternehmern in der Organisation gemacht werden muss.

Ein grundlegend anderer Ansatz ist der Ansatz der Strategie als System einfacher Regeln. Laut K. Eisenhardt sollte die Strategie möglichst einfach dargestellt werden, basierend auf einigen zentralen Grundprozessen und allgemeinen Regeln, die es Ihnen ermöglichen, Chancen, die sich hier und da in einem turbulenten und unvorhersehbaren externen Umfeld ergeben, „on the fly“ zu erfassen und umzusetzen .

Das Modell des strategischen Managementprozesses zeigt die Beziehung zwischen den Phasen des strategischen Managementprozesses auf:

1. Strategieplanung. Ergebnis und Hauptaufgabe diese Phase ist die Entwicklung einer Strategie. Diese Phase selbst umfasst solche Phasen wie:

Definition/Klärung der Mission der Organisation;

Formulierung der strategischen Absicht;

Strategische Ziele setzen;

Begründung und Wahl der Strategie.

2. Entwicklung von Programmen, Plänen und Methoden zur Umsetzung der Strategie. In dieser Phase wird der Geltungsbereich festgelegt notwendige Änderungen: welche Änderungen wo (Struktur, Kultur, Lohnsysteme usw.) vorgenommen und wie umgesetzt werden müssen. Hier können wir solche Stadien unterscheiden wie:

Strategische Pläne für die Organisation als Ganzes;

Strategische Pläne strukturelle Einteilungen Organisationen.

3. Phase der Kontrolle und Bewertung. Diese Phase ist in der Phase der Strategieimplementierung erforderlich, um die Erreichung strategischer Ziele anzupassen, und kann die folgenden Phasen umfassen:

Messung der erzielten Ergebnisse;

Regulierung und Anpassung.

Schauen wir uns diese Phasen genauer an. Innerhalb dieses Modells konzentrieren wir uns auf den Prozess der strategischen Planung.

Stufe 1. Strategieplanung.

Der Prozess der strategischen Planung beginnt mit der Mission der Organisation, alle weiteren Planungsschritte sind eng von der Mission abhängig.

In einigen Fällen ist die Strategieentwicklung nicht neu und die Organisation hat durch die Verfolgung einer bestimmten Strategie ein bestimmtes strategisches Profil.

Basierend auf einem Vergleich der Mission der Organisation und des aktuellen strategischen Profils wird eine allgemeine Vorstellung davon gebildet, wohin es als nächstes gehen soll: Die strategische Absicht (Vision) der Organisation wird formuliert.

Die Laufzeit der Vision der Organisation beträgt in der Regel 10-20 Jahre. Nachdem ein bestimmter Visionszeitraum begründet wurde, wird er in mehrere strategische Zeiträume unterteilt, die ebenfalls einer zusätzlichen Begründung bedürfen. Dazu können Sie eine vorläufige Analyse der externen und internen Umgebung verwenden.

Nachdem die Laufzeit des strategischen Zeitraums festgelegt wurde, müssen strategische Ziele für diesen Zeitraum festgelegt werden, wobei die grundlegenden Anforderungen für die Festlegung strategischer Ziele zu beachten sind (zusätzlich zu den allgemeinen Anforderungen für die Festlegung von Zielen, die zuvor besprochen wurden):

1. Ziele werden in Schlüsselbereichen für die Organisation festgelegt. Dies können Wettbewerb und Märkte, Gewinne, Produktverkäufe, Zielmärkte, Marketing, Produktion, Personal, Finanzen, Kontrolle, Forschung und Entwicklung usw. sein.

2. Ziele sollten nicht zu viele sein. Menschen nehmen in der Regel nicht mehr als 4-7 strategische Ziele wahr.

3. Es ist notwendig, Ziele klar zu priorisieren, miteinander zu verknüpfen.

Die nächste Stufe ist eine tiefere Analyse des externen und internen Umfelds.

Das externe Umfeld der Organisation wird durch Umweltfaktoren mit direkter und indirekter Auswirkung dargestellt. Die Analyse des externen Umfelds kann auf Basis einer detaillierten und konsequenten Betrachtung dieser Faktoren erfolgen. Allgemeine Analyse Umweltfaktoren mit direkter Auswirkung können durch eine Bewertung der "fünf Kräfte des Wettbewerbs" ergänzt werden, die alle möglichen Bedrohungsquellen und Chancen für die Organisation widerspiegelt. Das Aufkommen neuer Wettbewerber und Ersatzprodukte kann einen Rückgang der Gewinne, einen schrumpfenden Markt, einen verstärkten Wettbewerb bedeuten, die Fähigkeit / Fähigkeit von Lieferanten und Käufern zu verhandeln, kann sich direkt auf die Ein- / Ausstiegspreise auswirken usw. Selbst eine einfache Analyse dieser fünf Kräfte kann bei der Beurteilung des externen Umfelds direkter Auswirkungen sehr hilfreich sein.

Die Analyse von Chancen und Risiken durch Umweltfaktoren mit direkten Auswirkungen wird durch eine breitere Abdeckung des externen Umfelds mit indirekten Auswirkungen ergänzt. Die Analyse wird in einer Reihe von Bereichen durchgeführt, die die Auswirkungen demografischer, wirtschaftlicher, technologischer, politischer, rechtlicher und soziokultureller Kräfte der Gesellschaft charakterisieren. Gleichzeitig werden Indikatoren verwendet, die die Dynamik und Trends ihrer Veränderung charakterisieren.

Der Zweck einer solchen Analyse besteht darin, die mit den festgelegten strategischen Zielen verbundenen Chancen und Risiken zu identifizieren: Was kann das Erreichen der festgelegten Ziele verhindern und welche zusätzlichen Chancen können während dieser strategischen Periode realisiert werden?

Wenn die Analyse des externen Umfelds zur Feststellung von Chancen und Risiken für die Organisation führt, wird das interne Umfeld auf seine Stärken und Stärken analysiert Schwächen in Bezug auf die gesetzten strategischen Ziele.

Stärken sind die Aktivitäten, die das Unternehmen gut macht, oder die Ressourcen, die es kontrolliert.

Schwächen sind Aktivitäten, die das Unternehmen schlecht ausführt, oder Ressourcen, die es braucht, aber nicht hat.

Hierfür gibt es verschiedene Ansätze: eine einfache Analyse nach funktionalen Teilsystemen in einer Organisation, eine Analyse der Haupt- und Nebenprozesse in einer Organisation, eine Analyse von Schlüsselkompetenzen.

Schlüsselkompetenzen sind die wichtigsten wertschöpfenden Fähigkeiten, Eigenschaften und Ressourcen einer Organisation, die ihre Wettbewerbsfähigkeit bestimmen.

Neben diesen Methoden können Sie auch Analysemethoden verwenden Lebenszyklus Produkte, Produktportfolio-Matrix-Methoden, Wettbewerbsanalyse-Matrizen etc. Diese Methoden werden in Kursen zum Strategischen Management ausführlich behandelt.

Entsprechend den Ergebnissen der Analyse und Bewertung des externen und internen Umfelds werden strategische Alternativen formuliert. Sie können zunächst in Form von Standardstrategien formuliert werden, d.h. einige grundlegende Lösungen für typische Bedingungen. Dabei werden Produktstrategien, Wettbewerbsstrategien etc. herausgegriffen.

Die Strategiewahl erfolgt anhand vorformulierter Kriterien und im Rahmen spezifischer Algorithmen und Methoden der strategischen Planung.

Die gewählten Modellstrategien werden dann entsprechend den Besonderheiten der betrachteten Situation angepasst.

Trotz der Tatsache, dass das Ziel der Strategieplanungsphase tatsächlich darin besteht, die Entwicklungsstrategie einer Organisation vorzuschlagen, und es viele verschiedene Planungsalgorithmen gibt, die dem oben kurz beschriebenen ähneln, betrachten viele Wissenschaftler und Praktiker auf dem Gebiet des strategischen Managements dies sehr Moment des „Erscheinens der Strategie“ nicht ganz klar, was sie von der späteren Planung dieser Strategie trennten.

Stufe 2. Entwicklung von Programmen, Plänen und Methoden zur Umsetzung der Strategie.

Die Entwicklungsstrategie der Organisation ist die Grundlage für das übrige Plansystem in der Organisation. Diese Phase zielt darauf ab, die Strategie der Organisation und die festgelegten strategischen Ziele in ein miteinander verbundenes System von Plänen für die Organisation und ihre Abteilungen umzuwandeln, die Bildung eines Systems strategischer, taktischer und operativer Pläne. Die Ergebnisse der Erstellung dieses Plansystems sind in der Regel mit der Umsetzung verbundene Aktivitäten wichtige Änderungen in der Organisation: in ihrer Struktur, Lohnsystemen, Produktionsprozessen usw.

Stufe 3. Überwachung und Bewertung.

Diese Phase ist mit der Phase der Strategieimplementierung verbunden. Hier werden konkrete Veränderungen vorgenommen, ein System von Plänen und Maßnahmenprogrammen umgesetzt. Im Zuge der Umsetzung strategischer Pläne werden alle Informationen über die am Prozess Beteiligten und die wichtigsten Leistungsindikatoren gesammelt, es erfolgt ein ständiger Abgleich der erreichten Ergebnisse und geplanten Indikatoren, um rechtzeitig die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen und zu korrigieren Kurs.

FAZIT

Die Planung ist eine notwendige Phase des Managementprozesses. Es ermöglicht Ihnen, die Richtung der Unternehmensentwicklung zu bestimmen, Kosten zu senken und die Nutzung aller Ressourcen in der Organisation zu rationalisieren.

Der Kern der Planung ist die Zielsetzung. Neben der Zielsetzung umfasst der Planungsprozess die Entwicklung von Strategien, Programmen und Plänen zur Umsetzung der gesetzten Ziele, die Bestimmung der notwendigen Ressourcen und die Übergabe der Pläne an die Ausführenden.

Die Organisation hat solche Ziele wie Mission, Vision und Ziele. Die Mission ist die globalste Zielsetzung, entwickelt für das gesamte Leben der Organisation. Es spiegelt wider, wofür die Organisation geschaffen wurde und existiert. Vision ist, wie wir unsere Organisation in einem ausreichend langen Zeitraum sehen wollen. Es darf überhaupt nicht vom aktuellen Stand der Dinge in der Organisation abhängen. Ziele sind die spezifischsten Ziele. Ziele sollten zeitlich definiert, spezifisch, zielgerichtet, erreichbar und konsistent sein.

Die Ziele sind sehr vielfältig, um sie in der Praxis in ein System zu bringen, können Sie die Zielbaummethode verwenden. Management by Goals ermöglicht es Ihnen, Ihre Ziele durch den flexiblen Einsatz von Feedback und ein klares, ständig aktualisiertes Zielsystem zu erreichen.

Grundlage der Planung in der Organisation ist die strategische Planung. Eine korrekt durchgeführte strategische Planung ist die Quelle des gesamten Plansystems in der Organisation. Das strategische Managementmodell zeigt die Beziehung zwischen den Hauptphasen: Planung einer Strategie, Entwicklung eines darauf basierenden Systems von Plänen und Programmen und Überwachung der Umsetzung der Strategie.

Literatur

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2. Korotkov E.M. Das Konzept des russischen Managements. – M.: DeKa, 2004.

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6. Verzeichnis des Unternehmensleiters / Ed. M. G. Lapusty. -M., 1997.

Zielsetzung - Zielsetzung, Grundlage der Planung. Es gibt 3 Arten von Zielen: Mission, Vision und eigentlich das Ziel.

Mission - der Grund für die Existenz der Organisation.

Brauchen bei der Definition der Mission der Organisation erschien in den 70er Jahren, als es notwendig war, die Organisation und ihre Hauptunterschiede von anderen kurz zu charakterisieren, als es notwendig war, den Ausgangspunkt der Strategie der Organisation zu finden. Die Einführung dieses Konzepts in eine breite Verbreitung ist auf die folgenden Hauptgründe zurückzuführen:

die Rolle der öffentlichen, staatspolitischen und sonstigen Kontrolle über die Aktivitäten von Organisationen hat zugenommen;

die Eigentümer von Organisationen haben erkannt, dass nicht mehr nur ihre Ziele oder nur Profit das Hauptziel der Organisation sein können;

in einem gesättigten Markt musste die Organisation ihr „individuelles Gesicht“ definieren;

Es bestand Integrationsbedarf auf makrogesellschaftlicher Ebene (Nation, Region, Verbraucher) und auf mikrogesellschaftlicher Ebene (Organisationsmitarbeiter, Geschäftspartner, Investoren).

Es ist offensichtlich, dass eine gute Mission von größter Bedeutung ist, und diese Bedeutung nimmt ständig zu. Theorie und Praxis des Managements haben keinen einheitlichen Ansatz für die Regeln zur Entwicklung einer Mission entwickelt. Es gibt jedoch eine Reihe von Empfehlungen, die sich aus den allgemeinen Anforderungen der Praxis ergeben:

1) die Mission ist zeitlos, das heißt, sie wird außerhalb des Zeitrahmens formuliert;

2) die Mission sollte nicht vollständig vom aktuellen Stand der Dinge und dem Zustand der Organisation abhängen;

3) es ist in der Mission nicht üblich, Profit als Hauptziel anzugeben oder das Zielsystem auf die Bedürfnisse des Managements der Organisation zu beschränken;

4) es sollte keine Widersprüche zwischen der Mission der Organisation, ihren Zielen und den Missionen ihrer Abteilungen geben.

Wird die Mission auf unbestimmte Zeit formuliert, dann wird die Vision der Organisation für einen bestimmten Zeitraum entwickelt. In der Regel ist dies ein ziemlich langer Zeitraum, etwa 10-20 Jahre. Vision ist, wie wir unsere Organisation in 10-20 Jahren sehen wollen.

Vision - ein Bild der Entwicklung für 10-20 Jahre.

Das Die Vision kann völlig unabhängig vom aktuellen Zustand der Organisation sein. Um eine Vision zu formulieren, müssen Sie sich folgende Fragen stellen:

Wie wollen wir unsere Organisation in der Zukunft sehen?

Wie sieht unser Geschäft heute aus und wie wird es in Zukunft aussehen?

Wer sind die Konsumenten unserer Produkte (Dienstleistungen) und welche Käufergruppe wird die Organisation in Zukunft ansprechen?

Wie steigern wir den Wert unserer Produkte für die Verbraucher?

Ziele sind die Hauptaufgaben.

Ziele sind die Ergebnisse, die eine Einzelperson, eine Gruppe von Personen oder eine Organisation als Ganzes anstreben.

Ziele sind die Konkretisierung der Mission und Vision der Organisation in einer Form, die zugänglich ist, um den Prozess ihrer Umsetzung zu steuern.

Das Ziel ist die Konkretisierung der Mission in einer Form, die für die Verwaltung des Prozesses ihrer Umsetzung zugänglich ist.

Korrekt Das Ziel ist die Hälfte der geleisteten Arbeit. Trotz der relativ einfachen Zielsetzung gibt es hier viele Probleme. Die Managementpraxis hat eine Reihe von Regeln entwickelt, die helfen, Ziele richtig zu setzen:

Zunächst einmal hat das Ziel einen klaren Zeitrahmen. Nach Ablauf der Frist muss das Ziel abgeschlossen sein

Das Ziel muss konkret sein. In manchen Situationen ist es schwierig, über bestimmte Ziele zu sprechen, aber in jeder dieser Situationen muss man sich darüber im Klaren sein, dass dies alle nachfolgenden Phasen und insbesondere die Kontrollphase beeinflusst.

Das Ziel muss zielgerichtet sein. Ein Ziel zu Ende zu setzen bedeutet, die Frage zu beantworten: Wer wird es wann, wo, unter welchen Bedingungen usw.

Das Ziel sollte anderen Zielen und sich selbst nicht widersprechen (es sollte realistisch erreichbar sein).

Ziele werden je nach Zeitraum in die folgenden Typen unterteilt:

Strategisch. Der Zeitraum, für den strategische Ziele festgelegt werden, hängt vom Zustand des externen Umfelds der Organisation ab. Je mobiler, instabiler und weniger vorhersehbar es ist, desto kürzer ist dieser Zeitraum. Sie kann zwischen 1-2 Jahren und 5-10 Jahren liegen.

Taktisch. Diese und nachfolgende Ziele werden logisch aus den strategischen Zielen abgeleitet. Solche Ziele umfassen einen Zeitraum von einem Jahr bis zu 3-5 Jahren. Der Wert quantitativer Parameter steigt.

Betriebsbereit. Dies sind Ziele auf der Ebene bestimmter Aufgaben, die in 1 Jahr, einem halben Jahr, einem Quartal, einem Monat, einer Woche, einem Arbeitstag usw. abgeschlossen werden müssen. Diese Ziele haben in der Regel einen klaren quantitativen Ausdruck.

Durch Wiederholbarkeit können Ziele periodisch wiederholt, ständig gelöst und einmalig sein. Dieser Parameter ist sehr wichtig, wenn Sie die Arbeit planen, um dieses Ziel zu erreichen, und bestimmen, wie es erreicht werden kann. Es kann mehr Geld für die Umsetzung wiederholbarer Ziele ausgegeben werden, die sich bei Wiederholung auszahlen. Dies zwingt uns, für verschiedene Zwecke nach Gemeinsamkeiten zu suchen, die sich in Zukunft wiederholen könnten.

Entsprechend den funktionalen Subsystemen ist es möglich, die Ziele herauszugreifen, die für die Subsysteme Marketing, Produktion, Finanzen usw. festgelegt wurden.

Neben den bekannten und in der Praxis am häufigsten verwendeten Arten von Zielen, wie z. B. Zielen nach Zeitraum und nach Subsystemen, gibt es weniger gebräuchliche Klassifizierungen, z. B. nach Priorität: insbesondere Priorität, Priorität und andere. Dies ist besonders wichtig für Zielmanagement-Technologien. Das Pareto-Prinzip besagt beispielsweise, dass 20 % der Bemühungen 80 % der Ergebnisse hervorbringen. Der Rest, 80 % der Bemühungen, ergibt nur 20 % der Ergebnisse. Die richtigen Ziele, diese 20%, richtig zu identifizieren und sich darauf zu konzentrieren, sie zu erreichen, ist bereits die Kunst des Managements.

Die Anzahl und Vielfalt der Ziele bei der Lösung komplexer Probleme ist ziemlich groß. Um all diese Vielfalt zu systematisieren, werden die sog. Zielbaum.

Ein Zielbaum ist ein baumähnliches Diagramm, mit dem Sie die Ziele einer Organisation in einem konsistenten System organisieren können. Es wird auch als Zielzerlegungsverfahren verwendet.

Der obere Teil des Diagramms spiegelt ein oder mehrere Hauptziele wider

Die Hauptregel für die Zerlegung eines Ziels jeder Ebene lautet wie folgt: Die Erfüllung von Teilzielen jeder nachfolgenden Ebene ist eine notwendige und hinreichende Bedingung für das Erreichen des Ziels der vorherigen Ebene

Teilziele gleicher Ebene müssen voneinander unabhängig und nicht voneinander ableitbar sein.

Management by Goals ist eine spezifische Managementmethode, die darauf basiert, Ziele zu setzen und deren Umsetzung zu überwachen. Entwickelt von dem berühmten amerikanischen Wissenschaftler P.F. Drucker ist diese Methode in der Managementpraxis weit verbreitet.

Die Hauptaufgaben, die Management by Objectives löst, sind laut Drucker selbst:

Bewertung "einer breiten Palette von kommerziellen, industriellen und sozialen Prozessen". Dies war einer der Gründe für die Entwicklung dieser Methode - die Erweiterung des Zielbereichs;

Überprüfung der Richtigkeit von Aussagen, die der Manager latent als Grundlage des Kurses festgelegt hat;

Bewertung und Prognose des Verhaltens einzelner Mitarbeiter, Abteilungen und anderer Organisationen;

Verbesserung der Aktivitäten von Organisationen.

Die Methode sollte die Ziele der Organisation möglichst vollständig abdecken. In einer Reihe von Fällen verhindert eine schlechte Organisation des Managements bereits in diesem Stadium die Möglichkeit, diese Methode anzuwenden, bis diese Situation korrigiert ist;

Jede Führungskraft muss klare Ziele, Befugnisse und Verantwortlichkeiten haben. Alle drei dieser Elemente müssen übereinstimmen. In vielen Organisationen ist das Management streng zentralisiert und es ist nicht notwendig, im Rahmen dieser Methode über das Setzen von Zielen zu sprechen, was eine gewisse Handlungsfreiheit impliziert, die neben der Autorität nur durch Kontrolle begrenzt ist. In solchen Organisationen werden bestimmte Aufgaben einfach herabgesetzt, was eine bestimmte Art der Ausführung impliziert;

Das gesamte Zielsystem wird aufeinander abgestimmt und abhängig davon wird die Arbeit an der Zielerreichung organisiert. Die Abstimmung erfolgt, wenn möglich, durch gemeinsame Gespräche und gegenseitige Absprachen.

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Methoden zur Zielsetzung

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Methoden zur Zielsetzung

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