ជម្លោះទាំងមូលអាចមានស្ថានភាពជម្លោះមួយ ឬច្រើន។ យើងអាចផ្តល់និយមន័យដូចខាងក្រោមនៃគំនិតនៃ "ស្ថានភាពជម្លោះ" ។

ស្ថានភាពជម្លោះ -អន្តរកម្មជម្លោះនៃមុខវិជ្ជាក្នុងការប្រមូលផ្តុំនៃលក្ខខណ្ឌ និងកាលៈទេសៈខាងក្រៅ និងខាងក្នុង គោលបំណង និងប្រធានបទ។

ស្ថានភាពជម្លោះមានប្រព័ន្ធនៃលក្ខណៈដែលមានអត្ថន័យ (ព្រំដែនបណ្តោះអាសន្ន លំហ និងអត្ថន័យ) និងរចនាសម្ព័ន្ធធាតុ។

ធាតុផ្សំនៃស្ថានភាពជម្លោះគឺ៖

1. ភាគី (អ្នកចូលរួម) នៃជម្លោះ។ភាគីធម្មតានៃជម្លោះគឺបុគ្គលខ្លួនឯង ក្រុមសង្គម និងអង្គការ។ ជាក់ស្តែងនៅក្នុងអន្តរកម្មជម្លោះគឺទាំងស្ថានភាព តួនាទីសង្គម និងលក្ខណៈផ្លូវចិត្តរបស់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ។

2. ចំណាប់អារម្មណ៍ និងគោលដៅ។

3. គោលការណ៍ និងតួនាទីរបស់ភាគី។ទាំងគោលដៅ និងផលប្រយោជន៍ និងគោលការណ៍របស់ភាគីត្រូវតែមានភាពផ្ទុយគ្នា និងសំខាន់សម្រាប់ពួកគេ។

4. ភាពផ្ទុយគ្នាដ៏សំខាន់រវាងផលប្រយោជន៍ និងគោលដៅរបស់ភាគីជម្លោះ។ភាពផ្ទុយគ្នាអាចមានទាំងការស្រមើស្រមៃ ជាក់ស្តែង និងឆ្ងាយ ដែលមាននៅក្នុងក្បាលរបស់មនុស្សប៉ុណ្ណោះ។ សារៈសំខាន់នៃចំណាប់អារម្មណ៍ និងគោលដៅក៏អាចត្រូវបានគេបំផ្លើសដោយប្រធានបទផងដែរ។

5. វត្ថុនៃជម្លោះ។កម្មវត្ថុនៃជម្លោះគឺជាអ្វីដែលភាគីនីមួយៗទាមទារ។ នេះ​ជា​សម្ភារៈ​ជាក់ស្តែង ឬ​ជា​សេចក្តី​ល្អ​ខាង​វិញ្ញាណ។

6. មូលហេតុនិងឧប្បត្តិហេតុនៃជម្លោះ។

មូលហេតុនៃជម្លោះ- សកម្មភាពជាក់លាក់មួយនៅលើផ្នែកនៃអ្នកចូលរួមម្នាក់ ឬច្រើននាក់ក្នុងពេលបច្ចុប្បន្ន ឬអនាគតនៅក្នុងជម្លោះ ដែលភាគីម្ខាងទៀតយល់ថាជាការវាយប្រហារយ៉ាងខ្លាំងក្លាទៅលើផលប្រយោជន៍របស់ខ្លួន។ ហេតុផលជាធម្មតាស្ថិតនៅលើផ្ទៃ ព្រោះវាជាសកម្មភាពជាក់លាក់មួយច្បាស់លាស់ ឬលាក់កំបាំងដែលបង្ហាញពីការអះអាងចំពោះអ្វីមួយដែលជាកម្មសិទ្ធិរបស់អ្នកដទៃ ការប៉ុនប៉ងដើម្បីទទួលយករបស់ផ្សេងទៀតដោយគ្មានការអនុញ្ញាត ឬធ្វើឱ្យខូចខាតដល់កិត្តិយស និងសេចក្តីថ្លៃថ្នូររបស់បុគ្គល។

ហេតុផលសម្រាប់ជម្លោះគឺជាបាតុភូតដែលរួមចំណែកដល់ការកើតឡើងរបស់វាប៉ុន្តែមិនកំណត់ការកើតឡើងនៃជម្លោះជាមួយនឹងភាពចាំបាច់នោះទេ។ ផ្ទុយទៅនឹងបុព្វហេតុ ទឹកកើតឡើងដោយចៃដន្យ ហើយអាចបង្កើតដោយសិប្បនិម្មិត ប៉ុន្តែដូចដែលពួកគេនិយាយថា “នៅលើ កន្លែងទំនេរ"។ ដូច្នេះ ជាឧទាហរណ៍ ម្ហូបដែលមិនសូវមានជាតិប្រៃ (លើសជាតិប្រៃ) អាចជាហេតុផលសម្រាប់ជម្លោះក្នុងគ្រួសារ ខណៈដែលហេតុផលពិតប្រាកដអាចជាការខ្វះសេចក្តីស្រឡាញ់រវាងប្តីប្រពន្ធ។ ឧប្បត្តិហេតុជម្លោះ- ការប៉ះទង្គិចគ្នានៃភាគីអន្តរកម្ម ដែលមានន័យថា ការផ្ទេរបុព្វហេតុនៃស្ថានភាពជម្លោះទៅជាជម្លោះ។

ស្ថានភាព​ជម្លោះ​និង​ឧប្បត្តិហេតុ​រួម​គ្នា​បង្កើត​ជា​ជម្លោះ ប៉ុន្តែ​ស្ថានភាព​ជម្លោះ​កើត​ឡើង​នៅ​មុន​ពេល​កើតហេតុ ។ វាអាចត្រូវបានបង្កើតទាំងវត្ថុបំណង (ក្រៅឆន្ទៈ និងបំណងប្រាថ្នារបស់មនុស្ស) ដោយសារតែកាលៈទេសៈទូទៅ និងដោយប្រធានបទ ដោយសារតែហេតុផលនៃអាកប្បកិរិយា សេចក្តីប្រាថ្នាដោយចេតនារបស់ភាគីប្រឆាំង។ ស្ថានភាពជម្លោះ (ជាញឹកញាប់នៅក្នុងទម្រង់មិនទាន់ឃើញច្បាស់) អាចបន្តកើតមានដោយមិននាំឱ្យមានឧប្បត្តិហេតុមួយ និងដោយមិនប្រែទៅជាជម្លោះ។ ដូច្នេះ​ឧប្បត្តិហេតុ​អាស្រ័យ​លើ​ស្ថានភាព​ទាំងស្រុង។ វាក៏ចាំបាច់ផងដែរដែលថាស្ថានភាពជម្លោះ និងឧប្បត្តិហេតុអាចត្រូវបានបង្កហេតុ រៀបចំទុកជាមុន ឬកើតឡើងដោយឯកឯង កើតឡើងដោយឯកឯង។

ស្ថានភាពជម្លោះដែលកើតឡើងដោយវត្ថុបំណង និងឧប្បត្តិហេតុអាចបញ្ឈប់បាន ទទួលបានការអភិវឌ្ឍន៍បន្ថែមទៀតតែជាលទ្ធផលនៃការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងកាលៈទេសៈគោលបំណងប៉ុណ្ណោះ។ តាមកម្មវត្ថុ ស្ថានការណ៍ និងឧប្បត្តិហេតុដែលកើតឡើង អាចនឹងបញ្ចប់ដោយហេតុ ការផ្លាស់ប្តូរគោលបំណងនិងតាមគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់ភាគីប្រឆាំង។ លើសពីនេះ ជម្លោះចៃដន្យគឺមិនសូវងាយនឹងដោះស្រាយជាងការរំពឹងទុកមុននោះទេ។

ស្ថានភាពជម្លោះតែងតែកើតឡើង កើនឡើង និងឆ្លងដល់ដំណាក់កាលឧបទ្ទវហេតុ ដោយសារតែមនុស្សធ្វើការជាមួយគ្នា មិនចង់ស្តាប់ និងស្តាប់គ្នា ពួកគេតែងតែមិនមានជំនាញក្នុងការបញ្ចេញគំនិត អាកប្បកិរិយាចំពោះរឿងនេះ ឬការពិតច្បាស់លាស់។ និងច្បាស់។

7. មូលហេតុនៃជម្លោះ។នេះគឺជាភាពផ្ទុយគ្នាពិតប្រាកដរវាងប្រធានបទនៃជម្លោះ ដោយទាមទារសម្ភារៈ ឬផលប្រយោជន៍ខាងវិញ្ញាណណាមួយក្នុងពេលតែមួយ។ មូលហេតុ​នៃ​ជម្លោះ​ច្រើន​តែ​ច្របូកច្របល់​ជាមួយ​នឹង​មូលហេតុ​របស់វា។ ហេតុផលគឺតែងតែកាន់តែជ្រៅ។ មូលហេតុ​នៃ​ជម្លោះ​គឺ​ជា​ធម្មតា​មួយ ប៉ុន្តែ​វា​អាច​បង្ក​ឱ្យ​មាន​មូលហេតុ​ណាមួយ​នៃ​ជម្លោះ។

8. លក្ខខណ្ឌនៃជម្លោះ។ជម្លោះសំខាន់អាស្រ័យទៅលើលក្ខខណ្ឌខាងក្រៅដែលវាកើតឡើង និងវិវឌ្ឍន៍។ សមាសធាតុសំខាន់មួយនៃលក្ខខណ្ឌទាំងនេះគឺបរិយាកាសសង្គម-ផ្លូវចិត្ត ដែលជាធម្មតាតំណាងដោយបុគ្គល ក្រុមសង្គមជាមួយនឹងរចនាសម្ព័ន្ធជាក់លាក់ បទដ្ឋាន តម្លៃ។ល។

9. ស្ថានភាពជម្លោះ។អ្នកចូលរួមម្នាក់ៗក្នុងជម្លោះមានគំនិតជាក់លាក់អំពីខ្លួនគាត់ (ការជម្រុញ គោលដៅ តម្លៃ ឱកាស។ល។) អំពីភាគីផ្ទុយ និងបរិយាកាសដែលទំនាក់ទំនងជម្លោះកើតឡើង។ វាគឺជារូបភាពទាំងនេះ ដែលជារូបភាពដ៏ល្អនៃស្ថានភាពជម្លោះ ហើយមិនមែនជាការពិតទេ ដែលកំណត់ ឥរិយាបថជម្លោះអ្នកចូលរួម។ ទំនាក់ទំនងរវាងរូបភាព និងការពិតគឺស្មុគ្រស្មាញណាស់ ហើយអនុញ្ញាតឱ្យមានករណីខុសគ្នាធ្ងន់ធ្ងរ។

ផ្អែកលើនេះ ករណីចំនួន ៤ ខាងក្រោមនេះត្រូវបានសម្គាល់៖

ស្ថានភាពជម្លោះមានគោលបំណង ប៉ុន្តែមិនត្រូវបានសម្រេច មិនត្រូវបានយល់ឃើញដោយអ្នកចូលរួម។ មិនមានជម្លោះជាបាតុភូតសង្គម-ផ្លូវចិត្តនៅឡើយទេ។

ស្ថានភាពជម្លោះដែលមានគោលបំណងមាន ហើយភាគីយល់ឃើញថាស្ថានភាពជាជម្លោះ ប៉ុន្តែមានគម្លាតសំខាន់ៗមួយចំនួនពីការពិត (ករណីនៃជម្លោះដែលយល់ឃើញមិនគ្រប់គ្រាន់);

មិន​មាន​ស្ថានភាព​ជម្លោះ​ដែល​មាន​គោលបំណង​ទេ ប៉ុន្តែ​ទោះជា​យ៉ាងណា ទំនាក់ទំនង​របស់​ភាគី​ត្រូវ​បាន​គេ​យល់​ខុស​ដោយ​ពួកគេ​ថា​ជា​ជម្លោះ (​ករណី​នៃ​ជម្លោះ​មិន​ពិត​) ។

ស្ថានភាពជម្លោះមានវត្ថុបំណង ហើយយោងទៅតាមលក្ខណៈសំខាន់ៗ ត្រូវបានយល់ឃើញយ៉ាងគ្រប់គ្រាន់ដោយអ្នកចូលរួម (ករណីនៃជម្លោះដែលយល់ឃើញគ្រប់គ្រាន់)។

ជាធម្មតា ស្ថានភាពជម្លោះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយកម្រិតដ៏សំខាន់នៃភាពស្មុគ្រស្មាញ និងភាពមិនច្បាស់លាស់។ វាគឺជា "ភាពមិនប្រាកដប្រជា" នៃលទ្ធផលដែលជាលក្ខខណ្ឌចាំបាច់សម្រាប់ការកើតឡើងនៃជម្លោះ។

វាមានប្រយោជន៍ណាស់ក្នុងការមានគំនិតអំពីការបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយដែលអាចកើតមាននៃរូបភាពនៃស្ថានភាពជម្លោះ។ និងខ្ញុំ។ Antsupov និង A.I. Shipilov បានកំណត់ប្រភេទចម្បងនៃការបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយរូបភាពនៃស្ថានភាពជម្លោះដោយអ្នកចូលរួមរបស់ខ្លួន។

ការបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយនៃស្ថានភាពជម្លោះទាំងមូល។នៅក្នុងជម្លោះ ការយល់ឃើញត្រូវបានបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយមិនត្រឹមតែធាតុបុគ្គលនៃជម្លោះប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានស្ថានភាពទាំងមូលផងដែរ។ ស្ថានភាពជម្លោះត្រូវបានធ្វើឱ្យសាមញ្ញ ចំណុចពិបាក ឬមិនច្បាស់លាស់ត្រូវបានបោះបង់ចោល ស្ថានភាពត្រូវបានគ្រោងទុក។ ការរំពឹងទុកនៃការយល់ឃើញពីស្ថានភាពថយចុះ ចំណង់ចំណូលចិត្តត្រូវបានផ្តល់ទៅឱ្យគោលការណ៍ "នៅទីនេះ និងឥឡូវនេះ" ផលវិបាកជាក្បួនមិនត្រូវបានគណនាទេ។ ការយល់ឃើញនៃស្ថានភាពកើតឡើងនៅក្នុងការវាយតម្លៃបែបប៉ូលជាលក្ខណៈប្រភេទ "សនិងខ្មៅ" "ទាំងអស់ឬអ្វីទាំងអស់" ។

ការបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយនៃការយល់ឃើញនៃហេតុផលនៃអាកប្បកិរិយានៅក្នុងជម្លោះ។

A. ការលើកទឹកចិត្តផ្ទាល់ខ្លួន។តាមក្បួនមួយ ហេតុផលដែលត្រូវបានអនុម័តដោយសង្គម ត្រូវបានកំណត់ចំពោះខ្លួនពួកគេ (ការតស៊ូសម្រាប់ការស្ដារឡើងវិញនូវយុត្តិធម៌ ការការពារកិត្តិយស និងសេចក្តីថ្លៃថ្នូរ លទ្ធិប្រជាធិបតេយ្យ បទបញ្ជារដ្ឋធម្មនុញ្ញ។ល។)។ គំនិតផ្ទាល់ខ្លួនត្រូវបានវាយតម្លៃថាជាឧត្តមគតិ គោលដៅ - ដូចជាអស្ចារ្យ និងសក្តិសមនៃការសម្រេច ដូច្នេះប្រធានបទគឺប្រាកដថាគាត់ត្រឹមត្រូវ ហើយគូប្រជែងគួរតែសន្និដ្ឋានដោយធម្មជាតិថាទីមួយត្រឹមត្រូវ។

ខ.ការជម្រុញរបស់គូប្រជែងត្រូវ​បាន​គេ​វាយ​តម្លៃ​ថា​ជា​អំពើ​អាក្រក់ និង​ជា​មូលដ្ឋាន (ចំណង់​សម្រាប់​អាជីព ភាព​សម្បូរ​បែប ការ​លើក​សរសើរ​ជាដើម)។ ម៉្យាងវិញទៀត ប្រសិនបើអ្នកយល់ឃើញត្រូវបានបង្ខំ ដោយសារតែភស្តុតាងដែលមិនសង្ស័យ ដើម្បីជួសជុលការជម្រុញវិជ្ជមានផងដែរនោះ កំហុសកើតឡើងនៅក្នុងការវាយតម្លៃនៃហេតុផល។ អ្វី​ដែល​នៅ​ខាង​ក្រោម​គឺ​ជា​ការ​វិភាគ​លម្អិត​នៃ​ជម្លោះ​នេះ។ បទដ្ឋានដែលទទួលយកជាទូទៅបំណងប្រាថ្នារបស់គូប្រជែងរបស់គាត់។

ការ​បំភ្លៃ​ការ​យល់​ឃើញ​នៃ​អំពើ, ការ​ថ្លែង, ការ​ប្រព្រឹត្ត​។

A. ទីតាំងផ្ទាល់ខ្លួន។ជាធម្មតា សុពលភាពបទដ្ឋាននៃទីតាំង ភាពរហ័សរហួនរបស់វាត្រូវបានជួសជុល។ សមាសធាតុគោលដៅត្រូវបានចាត់ទុកថាស្របតាម "ខ្ញុំត្រូវ ដូច្នេះខ្ញុំត្រូវតែឈ្នះ"។

សមាសធាតុប្រតិបត្តិការអាចត្រូវបានគេដឹងតាមវិធីដូចខាងក្រោមៈ

- "ខ្ញុំធ្វើអ្វីគ្រប់យ៉ាងត្រឹមត្រូវ" (ការគាំទ្រខ្លួនឯង ខ្ញុំជាសេចក្តីពិតចុងក្រោយ);

- "ខ្ញុំត្រូវបានបង្ខំឱ្យធ្វើ" (ការដាក់ការទទួលខុសត្រូវលើកាលៈទេសៈ);

- "វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការធ្វើសកម្មភាពខុសគ្នាក្នុងស្ថានភាពនេះ" (នេះគឺជាការសម្រេចចិត្តត្រឹមត្រូវតែមួយគត់);

- "វាជាកំហុសរបស់គាត់ផ្ទាល់ដែលខ្ញុំត្រូវធ្វើតាមរបៀបនេះ" (ដាក់ការទទួលខុសត្រូវលើអ្នកដទៃ);

- "មនុស្សគ្រប់គ្នាធ្វើវា" (ព្រិលនៃការទទួលខុសត្រូវ) ។

ខ. មុខតំណែងរបស់បក្សប្រឆាំងចាត់ទុកថាជាការខុស មិនអាចបញ្ជាក់បាន មិនអាចទទួលយកបានតាមបទដ្ឋាន។ ដូច្នេះ គោលដៅ​របស់​ភាគី​ប្រឆាំង គឺ​បង្ខំ​ឱ្យ​គូប្រកួត​ចុះចាញ់ ឬ​ចាញ់។

សមាសធាតុប្រតិបត្តិការត្រូវបានយល់ឃើញនៅក្នុងការបកស្រាយដូចខាងក្រោមៈ

- "ទាំងនេះគឺជាអំពើអាក្រក់ ខ្លែងហើរក្រោមខ្សែក្រវ៉ាត់" (អសីលធម៌ ខ្លឹមសារខុសច្បាប់ត្រូវបានសន្មតថាជាសកម្មភាព);

- "គាត់ធ្វើតែអ្វីដែលធ្វើឱ្យខ្ញុំខូចចិត្ត" (សកម្មភាពអព្យាក្រឹតត្រូវបានចាត់ទុកថាជាការឈ្លានពាន);

- "គាត់ធ្វើនេះដោយចេតនា" (សកម្មភាពអចេតនាត្រូវបានយល់ថាជាចេតនា) ។

អស់ការយល់ឃើញ គុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួន.

ក. ការយល់ឃើញអំពីខ្លួនឯង។ជាធម្មតា លក្ខណៈវិជ្ជមាន និងទាក់ទាញត្រូវបានសម្គាល់ ដែលត្រូវបានផ្សព្វផ្សាយក្នុងចំណោមអ្នកផ្សេងទៀត រួមទាំងក្នុងចំណោមគូប្រជែង។ មតិយោបល់ ឯកសារយោង ការចង្អុលបង្ហាញអំពីគុណសម្បត្តិគួរឱ្យអស់សំណើច គួរឱ្យអស់សំណើច និងគុណវិបត្តិណាមួយ លក្ខណៈសម្បត្តិនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់បុគ្គលត្រូវបានមិនអើពើ និងមិនត្រូវបានទទួលយក។ ការសង្កត់ធ្ងន់លើតែភាពវិជ្ជមាននៅក្នុងខ្លួន អនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សម្នាក់ដាក់ប្រកាស "មនុស្សល្អធ្វើអំពើល្អ" ។

ខ.បុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់បក្សប្រឆាំង។ Amplification និង hyperbolization កើតឡើង លក្ខណៈអវិជ្ជមាននិងបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់គូប្រជែង។ ឥទ្ធិពលនៃការស្វែងរក "ភាពច្របូកច្របល់នៅក្នុងភ្នែករបស់នរណាម្នាក់" ដំណើរការ។ ពង្រឹង-

ស្វែងរកអ្វីគ្រប់យ៉ាងអវិជ្ជមាន និងមិនទាក់ទាញ។ គូប្រជែងមិនអើពើនឹងភាពវិជ្ជមាន, សកល, មានតម្លៃ។ ការសើចចំអកពីភាពខ្វះខាត (រួមទាំងធម្មជាតិនៃធម្មជាតិ) ការទទួលយកការប្រមាថចំពោះគាត់គឺសមហេតុផល។ ទស្សនៈដែលថា "មនុស្សអាក្រក់ប្រព្រឹត្តដោយវិធីសាស្រ្តអាក្រក់" ត្រូវបានទទួលយក និងគាំទ្រ។ ទាក់ទងទៅនឹងគូប្រជែង "រូបភាពនៃសត្រូវ" ត្រូវបានបង្កើតឡើង។

មានកត្តាមួយចំនួនដែលបង្កើត និងបង្កើនកម្រិតនៃការបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយនៃការយល់ឃើញនៃស្ថានភាពជម្លោះ ជាពិសេសស្ថានភាពនៃភាពតានតឹង។ កម្រិតខ្ពស់អារម្មណ៍អវិជ្ជមាន កម្រិតទាបនៃការយល់ដឹងរបស់អ្នកចូលរួមអំពីគ្នាទៅវិញទៅមក អសមត្ថភាពក្នុងការដឹងពីផលវិបាក ឥទ្ធិពលនៃ "គំនិតឈ្លានពាននៃបរិស្ថាន" នៅក្នុងចិត្តរបស់គូប្រជែង អាកប្បកិរិយាអវិជ្ជមានចំពោះគូប្រជែង កត្តាពេលវេលា។ល។

ការបំភាន់នៃ "ការឈ្នះ— ការបាត់បង់":"តម្រូវការរបស់យើងគឺមិនត្រូវគ្នាទាំងស្រុង មានតែពួកយើងម្នាក់ប៉ុណ្ណោះដែលអាចឈ្នះ"។ ការបំភាន់គឺថា លទ្ធផលដែលមួយឈ្នះ និងមួយទៀតចាញ់ ត្រូវបានគេយល់ថាជារឿងជៀសមិនរួច ទោះបីជាការពិតមានជម្រើសមួយសម្រាប់ដំណោះស្រាយដែលមានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមកក៏ដោយ។

ការបំភាន់នៃ "មនុស្សអាក្រក់":ហេតុផលបុគ្គលដូចខាងក្រោម៖ “ជម្លោះរបស់ខ្ញុំគឺជាលទ្ធផលផ្ទាល់នៃអសមត្ថភាព ភាពឈ្លើយ ភាពល្ងង់ខ្លៅ ឬភាពខ្វះខាតរបស់ដៃគូខ្ញុំ។ វា​អាច​ដោះស្រាយ​បាន​លុះត្រា​តែ​គាត់​ទទួល​ស្គាល់​ពួកគេ​ហើយ​កែតម្រូវ​ពួកគេ​»​។ ដោយសារយើងចាត់ទុកជម្លោះជាផលវិបាកផ្ទាល់នៃកំហុសផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកដទៃ យើងបដិសេធការទទួលខុសត្រូវចំពោះការរួមចំណែករបស់យើងចំពោះបញ្ហា។ យើងលួងចិត្តខ្លួនឯងដោយជឿថាអ្នកដ៏ទៃត្រូវស្តីបន្ទោស ហើយយើងគ្រាន់តែជាជនរងគ្រោះស្លូតត្រង់ និងអកុសលប៉ុណ្ណោះ។

ការបំភាន់នៃ "ការជំពប់ដួល"៖"ភាពខុសគ្នារបស់យើងមិនអាចផ្សះផ្សាបានទេ ការព្រមព្រៀងគ្នាគឺមិនអាចទៅរួចទេ"។

អ្នកផ្សេងទៀតភាគច្រើន ករណីធម្មតា។ការបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយគឺ៖

- ការបំភាន់នៃ "ភាពថ្លៃថ្នូរផ្ទាល់ខ្លួន"(ម្នាក់ៗវាយតម្លៃសមត្ថភាពរបស់គាត់ក្នុងការសហការខ្ពស់ជាងគូប្រជែងរបស់គាត់);

- "ច្បាស់លាស់​ទាំងអស់"(ដែនកំណត់ ជាលទ្ធផលនៃការធ្វើឱ្យសាមញ្ញនៃស្ថានភាពអះអាងការពិតនៃមួយ និងភាពមិនពិតនៃមុខតំណែង ម្ខាង).

ត្រួតពិនិត្យការងារលើវិន័យ៖ "មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រង" ។

វិទ្យាស្ថានច្បាប់ និងសហគ្រិនភាពទីក្រុងម៉ូស្គូ

ទីក្រុងម៉ូស្គូ 2000

សេចក្តីផ្តើម។

នៅក្នុងបរិបទនៃការផ្លាស់ប្តូរនៃសេដ្ឋកិច្ចក្នុងស្រុកទៅកាន់ទីផ្សារមានតម្រូវការបន្ទាន់សម្រាប់អ្នកឯកទេសជាមួយ ចំណេះដឹងទូលំទូលាយនៅក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងទំនើប។ ការគ្រប់គ្រងអង្គភាពសេដ្ឋកិច្ច អង្គការក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃទំនាក់ទំនងទីផ្សារគឺពិបាកជាងនៅក្នុងប្រព័ន្ធបញ្ជា និងរដ្ឋបាលកណ្តាល។ នៅក្នុងសេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារ អង្គការខ្លួនឯងធ្វើការសម្រេចចិត្តដែលពីមុនជាសិទ្ធិរបស់ស្ថាប័នគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់។ អង្គភាពសេដ្ឋកិច្ចនីមួយៗដែលមានឯករាជ្យទទួលខុសត្រូវទាំងស្រុងចំពោះលទ្ធផលនៃសកម្មភាពរបស់ខ្លួន។ នៅក្រោមលក្ខខណ្ឌទាំងនេះ អង្គការបង្កើតដោយឯករាជ្យនូវគោលដៅ និងគោលបំណង បង្កើតគោលនយោបាយ និងយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ ស្វែងរកមូលនិធិចាំបាច់ ជ្រើសរើសបុគ្គលិក ទិញឧបករណ៍ និងសម្ភារៈ ដំណើរការ ការ​ស្រាវ​ជ្រាវ​ទី​ផ្សារដើម្បីសិក្សាពីសក្ដានុពលនៃតម្រូវការនៅក្នុងទីផ្សារនៃទំនិញ និងសេវាកម្ម ដោះស្រាយបញ្ហានៃការបង្កើត ការរំលាយ ការរួមបញ្ចូលគ្នា ឬការបែងចែកការបែងចែក ការចូលរួមក្នុងសមាគម និងអង្គការផ្សេងទៀត និងច្រើនទៀត។ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាទាំងអស់នេះ សហគ្រាសគួរតែបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង (ការគ្រប់គ្រង) ដែលផ្តល់ឱ្យវានូវដំណើរការខ្ពស់ ការប្រកួតប្រជែង និងស្ថិរភាពនៅក្នុងទីផ្សារ។ ទំនួលខុសត្រូវចំពោះភាពទាន់ពេលវេលា និងគុណភាពនៃការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើងក៏ត្រូវបានកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំងផងដែរ។

ការគ្រប់គ្រងនៃអង្គការដែលកំពុងប្រតិបត្តិការនៅក្នុងបរិយាកាសទីផ្សារគួរតែត្រូវបានអនុវត្តដោយបុគ្គលិកគ្រប់គ្រងដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ដែលជាម្ចាស់មូលដ្ឋាននៃវិទ្យាសាស្រ្តគ្រប់គ្រង, ចំណេះដឹងជាក់លាក់និងជំនាញក្នុងយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រង ការច្នៃប្រឌិត ទីផ្សារ ផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

1. ប្រភេទនៃជម្លោះ។ ហេតុផលសម្រាប់ការកើតឡើងរបស់ពួកគេ។

ជម្លោះអាចត្រូវបានកំណត់ថាជាការខ្វះខាតកិច្ចព្រមព្រៀងរវាងភាគីពីរ ឬច្រើន។ ភាគីនីមួយៗខិតខំឱ្យអស់ពីសមត្ថភាពដើម្បីទទួលយកទស្សនៈរបស់ខ្លួន និងរារាំងភាគីម្ខាងទៀតមិនឱ្យធ្វើដូចគ្នា។

យើងមិនត្រូវភ្លេចថានៅក្នុងអង្គការជាមួយ ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពជម្លោះខ្លះអាចជាការចង់បាន។ ក្នុងករណីជាច្រើន ស្ថានភាពជម្លោះជួយបង្កើត ច្រើនទៀតជម្មើសជំនួស ឬបញ្ហា ដែលធ្វើឲ្យដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្តកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។

ផ្អែកលើបញ្ហានេះ ជម្លោះអាចមានមុខងារ ដែលនាំទៅដល់ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គភាព ឬមិនដំណើរការ ដែលជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ការអនុវត្ត។

ជម្លោះមានបួនប្រភេទ៖ អន្តរបុគ្គល អន្តរបុគ្គល ជម្លោះរវាងបុគ្គល និងក្រុម និងអន្តរក្រុម។

ប្រភេទនៃជម្លោះអន្តរបុគ្គលមានទម្រង់ផ្សេងៗគ្នា។ មួយក្នុងចំណោមភាគច្រើនបំផុតនៃពួកគេគឺជម្លោះតួនាទី នៅពេលដែលការទាមទារជម្លោះត្រូវបានធ្វើឡើងលើមនុស្សម្នាក់ទាក់ទងនឹង លទ្ធផលចុងក្រោយតម្រូវការការងារ ឬផលិតកម្មរបស់គាត់មិនស្របតាមតម្រូវការ ឬតម្លៃផ្ទាល់ខ្លួនទេ។

ជម្លោះផ្ទៃក្នុងក៏អាចជាការឆ្លើយតបទៅនឹងការផ្ទុកលើសទម្ងន់ ឬផ្ទុកលើសទម្ងន់ ក៏ដូចជាបណ្តាលមកពីបញ្ហាផ្លូវចិត្តផ្ទាល់ខ្លួនសុទ្ធសាធ។

ជម្លោះរវាងបុគ្គលគឺជារឿងធម្មតាបំផុត។ វាបង្ហាញរាងដោយខ្លួនឯងនៅក្នុងអង្គការតាមវិធីផ្សេងៗគ្នា។ ពេលខ្លះវាគឺជាការតស៊ូរបស់អ្នកដឹកនាំសម្រាប់ធនធានមានកម្រិត ការអនុម័តគម្រោង ឬឥទ្ធិពលលើអ្នកក្រោមបង្គាប់។ ជួនកាលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងភាពមិនឆបគ្នាខាងផ្លូវចិត្តរបស់មនុស្ស។

ជម្លោះរវាងបុគ្គលក៏បង្ហាញខ្លួនឯងថាជាការប៉ះទង្គិចនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈដែលទស្សនៈ និងគោលដៅខុសគ្នាជាមូលដ្ឋាន។

ជម្លោះ​រវាង​បុគ្គល​និង​ក្រុម​មួយ​កើត​ឡើង​នៅ​ពេល​បុគ្គល​នោះ​កាន់​តំណែង​ខុស​ពី​ក្រុម​នោះ។

ក្រុមផលិតកម្មមិនផ្លូវការបង្កើតបទដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយា។ ដើម្បី​ទទួល​បាន​ដោយ​ក្រុម​នេះ អ្នក​រាល់​គ្នា​ត្រូវ​តែ​គោរព​តាម​ពួកគេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើការរំពឹងទុករបស់ក្រុមផ្ទុយនឹងការរំពឹងទុករបស់បុគ្គលនោះ ជម្លោះអាចនឹងកើតឡើង។

ជម្លោះអាចកើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃភារកិច្ចផ្លូវការរបស់ក្បាល។ អ្នកដឹកនាំជារឿយៗត្រូវបង្ខំចិត្តចាត់វិធានការដែលប្រហែលជាមិនពេញនិយមនៅក្នុងក្រសែភ្នែករបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។ បន្ទាប់មកក្រុមអាចធ្វើកូដកម្មត្រឡប់មកវិញ - ផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយាឆ្ពោះទៅរកអ្នកដឹកនាំកាត់បន្ថយផលិតភាព។

ជម្លោះរវាងក្រុមកើតឡើងដោយសារតែការពិតដែលថាអង្គការណាមួយមានក្រុមផ្លូវការនិងមិនផ្លូវការជាច្រើនដែលមតិរបស់ពួកគេលើការសម្រេចចិត្តនិងសកម្មភាពដែលធ្វើឡើងជួនកាលផ្ទុយដោយផ្ទាល់។ ឧទាហរណ៍នៃជម្លោះបែបនេះ គឺជាជម្លោះរវាងអង្គការក្រៅផ្លូវការ និងអ្នកដឹកនាំ រវាងសហជីព និងអង្គការមួយ។

ជារឿយៗ ជម្លោះរវាងក្រុមគឺផ្អែកលើការខ្វែងគំនិតគ្នារវាងបុគ្គលិក និងបុគ្គលិក ក៏ដូចជារវាង ក្រុមមុខងារនៅក្នុងអង្គការ។

វាត្រូវតែចងចាំក្នុងចិត្តថា ជម្លោះមួយប្រភេទ ប្រសិនបើមិនត្រូវបានដោះស្រាយទាន់ពេលទេនោះ អាចប្រែទៅជាមួយទៀតដែលធ្ងន់ធ្ងរជាង។

ចាប់ផ្តើមជាបុគ្គលអន្តរបុគ្គល វាប្រែទៅជាជម្លោះរវាងបុគ្គល និងក្រុម ប្រសិនបើភាគីប្រឆាំងណាមួយអាចបង្កើតក្រុមគាំទ្រក្រៅផ្លូវការនៅជុំវិញខ្លួន ហើយបន្ទាប់មកចូលទៅក្នុងក្រុមអន្តរបុគ្គល នៅពេលដែលក្រុមទាំងនេះត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយភាគីទាំងពីរ។ វាជាការលំបាកបំផុតក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះបែបនេះ ចាប់តាំងពីបន្ថែមពីលើផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន និង លក្ខណៈផ្លូវចិត្តមនុស្ស, ផលប្រយោជន៍ក្រុម, សាមគ្គីភាព, ការគាំទ្រផ្លូវចិត្តនិងការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមក។

ជួនកាលជម្លោះរវាងក្រុម ជាពិសេសក្នុងករណីដែលវាមិនត្រូវបានដោះស្រាយក្នុងរយៈពេលយូរ អាចកើតមានជាទម្រង់នៃជម្លោះទូទៅ ដែលវាពិបាកក្នុងការបញ្ឈប់។ គាត់មានសមត្ថភាពបំផ្លាញអង្គការទាំងមូល។

មូលហេតុចម្បងនៃជម្លោះគឺ: ដែនកំណត់នៃធនធានដែលអាចចែករំលែកបាន; ទំនាក់ទំនងអន្តរកម្មនៃភារកិច្ច; ភាពខុសគ្នានៃគោលបំណង; ភាពខុសគ្នានៃអាកប្បកិរិយា; នៅក្នុងកម្រិតនៃការអប់រំ ក៏ដូចជាទំនាក់ទំនងមិនល្អ (ទំនាក់ទំនងមិនល្អ)។

នៅក្នុងអង្គការណាមួយជាក្បួនមានប្រភពនៃជម្លោះដែលអាចនាំឱ្យមានស្ថានភាពជម្លោះនៅក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រង។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សូម្បីតែនៅពេលដែលសក្តានុពលនៃជម្លោះមានកម្រិតខ្ពស់ក៏ដោយ ក៏ភាគីនានាប្រហែលជាមិនមានឆន្ទៈក្នុងការឆ្លើយតបតាមរបៀបដែលធ្វើឲ្យស្ថានការណ៍កាន់តែធ្ងន់ធ្ងរឡើងនោះទេ។ ក្នុងករណីបែបនេះជម្លោះនឹងរលាយបាត់។

ដំណាក់កាលបន្ទាប់នៃជម្លោះដែលជាដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងវា។

2. វិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយជម្លោះ។

អាស្រ័យលើប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះ ផលវិបាករបស់វាអាចក្លាយទៅជាមុខងារ ឬដំណើរការខុសប្រក្រតី ដែលនឹងប៉ះពាល់ដល់លទ្ធភាពនៃជម្លោះនាពេលអនាគត៖ ដើម្បីលុបបំបាត់មូលហេតុ ឬបង្កើតថ្មី។

មានផលវិបាកមុខងារជាច្រើននៃការប៉ះទង្គិច។ មួយក្នុងចំណោមពួកគេគឺថាបញ្ហាអាចត្រូវបានដោះស្រាយតាមរបៀបដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់គ្រប់ភាគី។ នេះកាត់បន្ថយ ឬលុបបំបាត់ការលំបាកក្នុងការអនុវត្តការសម្រេចចិត្ត។ ផលវិបាកមុខងារសំខាន់មួយគឺថា ភាគីនានានឹងមានការសហការគ្នាជាជាងការប្រឈមមុខដាក់គ្នាក្នុងស្ថានភាពជម្លោះនាពេលអនាគត។ ជម្លោះក៏អាចកាត់បន្ថយឱកាសផងដែរ។ គិតជាក្រុមនិងរោគសញ្ញា submissiveness នៅពេលដែលអ្នកក្រោមបង្គាប់មិនបញ្ចេញមតិដែលអ្នកគ្រប់គ្រងអាចមិនចូលចិត្ត។ នេះអាចធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវគុណភាពនៃការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើង ព្រោះវាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកប្រើគំនិតថ្មី និងបង្កើតជម្រើសបន្ថែម និងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការវាយតម្លៃរបស់ពួកគេ។

ក្នុងករណីដែលមានទំនុកចិត្តលើផលវិបាកមុខងារនៃជម្លោះនោះមនុស្សម្នាក់មិនគួរគ្រាន់តែជៀសវាងប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែថែមទាំងបង្កហេតុបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការកើតឡើងរបស់វា។

ប្រសិនបើរកមិនឃើញ វិធីដែលមានប្រសិទ្ធភាពការគ្រប់គ្រងជម្លោះ ផលវិបាកបំផ្លិចបំផ្លាញត្រូវបានបង្កើតឡើងដែលរំខានដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅ។ មានផលវិបាកមិនដំណើរការដូចខាងក្រោមនៃជម្លោះ។

1. ការមិនពេញចិត្តនឹងការងារ ហើយជាលទ្ធផល - ការកើនឡើងនៃការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក និងការថយចុះផលិតភាពការងារ។

2. ការថែរក្សាឬការពង្រឹងទំនាក់ទំនងអរិភាពដែលនាំឱ្យមានការថយចុះនៃកម្រិតនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនាពេលអនាគត។

3. ការលះបង់ហួសហេតុចំពោះក្រុមរបស់ខ្លួន និងការប្រកួតប្រជែងគ្មានផលិតភាពជាមួយអ្នកដទៃ ដែលជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គភាពទាំងមូល។

៤.គំនិត​ភាគី​ម្ខាង​ទៀត​ជា​សត្រូវ និង​គោល​ដៅ​របស់​ខ្លួន​ជា​វិជ្ជមាន ហើយ​គោល​ដៅ​របស់​ភាគី​ម្ខាង​ទៀត​ជា​អវិជ្ជមាន។

5. ការទប់ស្កាត់អន្តរកម្ម និងការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នារវាងភាគីជម្លោះ។

6. ការផ្លាស់ប្តូរការសង្កត់ធ្ងន់៖ ផ្តល់សារៈសំខាន់កាន់តែច្រើនក្នុងការឈ្នះជម្លោះជាជាងដំណោះស្រាយ បញ្ហាជាក់ស្តែង.

អ្នកដឹកនាំមិនគួរគិតពីមូលហេតុនៃជម្លោះគ្រាន់តែជាភាពខុសគ្នាសាមញ្ញនៃចរិតលក្ខណៈនោះទេ។ ជាការពិតណាស់ការសម្រេចចិត្តនេះអាចជាមូលហេតុនៃជម្លោះប៉ុន្តែវាគ្រាន់តែជាមូលហេតុមួយក្នុងចំណោមមូលហេតុដែលអាចកើតមាននៃជម្លោះ។ ដូច្នេះ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែចាប់ផ្តើមដោយការវិភាគប្រភពនៃស្ថានភាពជម្លោះ ហើយបន្ទាប់មកប្រើវិធីសាស្រ្តសមស្របនៃការដោះស្រាយជម្លោះ។ ពួកគេអាចបែងចែកជាពីរក្រុម៖ រចនាសម្ព័ន្ធ និងអន្តរបុគ្គល។

វិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធនៃការដោះស្រាយជម្លោះ។

មានវិធីសាស្រ្តចំនួនបួនសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះ។

ការបញ្ជាក់អំពីតម្រូវការការងារ គឺជាបច្ចេកទេសគ្រប់គ្រងដ៏សំខាន់មួយ ដើម្បីការពារជម្លោះមិនដំណើរការ។ ការចាត់តាំងគួរតែរួមបញ្ចូលការពន្យល់អំពីលទ្ធផលដែលរំពឹងទុកពីមនុស្សម្នាក់ៗ និងនាយកដ្ឋាននីមួយៗ។ ដើម្បីមិនរាប់បញ្ចូលប្រធានបទនៃការវាយតម្លៃ ប៉ារ៉ាម៉ែត្រដូចជាកម្រិតនៃលទ្ធផលដែលត្រូវសម្រេចត្រូវបានកំណត់។ អ្នកណាទទួល និងផ្តល់ព័ត៌មានផ្សេងៗ។ ប្រព័ន្ធសិទ្ធិអំណាច និងការទទួលខុសត្រូវ ក៏ដូចជានីតិវិធី និងវិធាន។

យន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម គឺជាឧបករណ៍សំខាន់ក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រងជម្លោះ។ យន្តការសម្របសម្រួលមួយក្នុងចំណោមយន្តការសម្របសម្រួលទូទៅបំផុតគឺខ្សែសង្វាក់ពាក្យបញ្ជា។ ការបង្កើតឋានានុក្រមនៃសិទ្ធិអំណាចជួយសម្រួលអន្តរកម្មរបស់មនុស្ស ការសម្រេចចិត្ត និងលំហូរព័ត៌មាននៅក្នុងស្ថាប័ន។ គោលការណ៍នៃការបង្រួបបង្រួមនៃពាក្យបញ្ជាជួយសម្រួលដល់ការប្រើប្រាស់ឋានានុក្រមដើម្បីគ្រប់គ្រងស្ថានភាពជម្លោះ ដោយសារបុគ្គលិកម្នាក់ៗដឹងពីការសម្រេចចិត្តរបស់គាត់ដែលគាត់ត្រូវតែគោរព។

គោលដៅស្មុគ្រស្មាញរបស់អង្គការអាចប្រមូលផ្តុំក្រុម កាត់បន្ថយការកកិតដែលអាចកើតមានរវាងសមាជិកម្នាក់ៗ និងនាយកដ្ឋានរបស់ខ្លួន។ គំនិតនៅពីក្រោយទាំងនេះ គោលដៅខ្ពស់ជាង- ដឹកនាំការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់អ្នកចូលរួមទាំងអស់ដើម្បីសម្រេចបាន។ គោលបំណងរួម. ការកំណត់គោលដៅច្បាស់លាស់សម្រាប់អង្គការទាំងមូលក៏លើកទឹកចិត្តដល់អ្នកដឹកនាំនាយកដ្ឋានឱ្យធ្វើការសម្រេចចិត្តដែលផ្តល់ផលប្រយោជន៍ដល់អង្គការទាំងមូល មិនត្រឹមតែតំបន់មុខងាររបស់ពួកគេប៉ុណ្ណោះទេ។ ប្រព័ន្ធរង្វាន់គួរតែត្រូវបានប្រើជាវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងស្ថានភាពជម្លោះ ឥទ្ធិពលលើអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស ដើម្បីជៀសវាងផលវិបាកដែលមិនដំណើរការ។ មនុស្សដែលរួមចំណែកដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅគ្រប់គ្រងសាជីវកម្ម គួរតែត្រូវបានលើកទឹកចិត្ត។ ទន្ទឹមនឹងនេះប្រព័ន្ធគួរតែរួមបញ្ចូលមិនត្រឹមតែសម្ភារៈប៉ុណ្ណោះទេថែមទាំងរង្វាន់ខាងសីលធម៌ផងដែរ។ និយោជិតត្រូវតែប្រាកដថាការរួមចំណែករបស់គាត់ចំពោះបុព្វហេតុទូទៅនឹងត្រូវបានកោតសរសើរដោយអ្នកគ្រប់គ្រង និងសហការី។ ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធប្រកបដោយការសម្របសម្រួល និងជាប្រព័ន្ធដើម្បីផ្តល់រង្វាន់ដល់អ្នកដែលរួមចំណែកដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅសាជីវកម្ម ជួយឱ្យបុគ្គលិកយល់ពីរបៀបដែលពួកគេគួរធ្វើសកម្មភាពក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ ដើម្បីឱ្យវាស្របតាមទិសដៅដែលបានជ្រើសរើសដោយអ្នកគ្រប់គ្រង។

រចនាប័ទ្មអន្តរបុគ្គលការដោះស្រាយជម្លោះ។

ជម្លោះជារឿយៗផ្អែកលើទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល និងក្រុមក្នុង ឬក្រៅស្ថាប័ន។ ក្នុងករណីនេះ វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គលនៃការដោះស្រាយជម្លោះមានសារៈសំខាន់ជាពិសេស។

ការគេចវេស។ រចនាប័ទ្មនេះបង្កប់ន័យថាមនុស្សម្នាក់ព្យាយាមគេចចេញពីជម្លោះ ពោលគឺមិនចូលទៅក្នុងស្ថានភាពដែលបង្កឱ្យមានការកើតឡើងនៃភាពផ្ទុយគ្នា មិនមែនដើម្បីចូលទៅក្នុងការពិភាក្សាអំពីបញ្ហាដែលពោរពេញទៅដោយការមិនចុះសម្រុងគ្នា។ វាអាចនិយាយបានថា វិធី​តែមួយគត់ដើម្បីឈ្នះជម្លោះ - ដើម្បីគេចពីវា។

រលោង។ ចំណុចសំខាន់នៃឥរិយាបថនេះ គឺការជឿថា វាមិនសមហេតុផលក្នុងការបញ្ចេញសញ្ញានៃជម្លោះនោះទេ ព្រោះមនុស្សគ្រប់រូបធ្វើដូចគ្នា ខិតខំដើម្បីគោលដៅដូចគ្នា ឬថាការខ្វែងគំនិតគ្នាមិនសំខាន់។ ជាលទ្ធផល សន្តិភាព និងភាពសុខដុមរមនាអាចកើតមាន ប៉ុន្តែភាពផ្ទុយគ្នានៅតែមាន។ លើសពីនេះទៅទៀតពួកគេរស់នៅនិងកកកុញដែលជាលទ្ធផលដែលលទ្ធភាពនៃជម្លោះនាពេលអនាគតកើនឡើង។

ការបង្ខិតបង្ខំ។ នៅក្នុងរចនាប័ទ្មនេះ, បំណងប្រាថ្នាដើម្បីសម្រេចបាននូវការទទួលយកទស្សនៈរបស់មនុស្សម្នាក់នៅក្នុងការចំណាយណាមួយមានឈ្នះ។ មតិ​របស់​ភាគី​ផ្សេង​ទៀត​មិន​ត្រូវ​បាន​គេ​យក​មក​ពិចារណា​ទេ។ បុគ្គល​ដែល​ប្រើ​ក្បាច់​នេះ​មាន​ឥទ្ធិពល​លើ​អ្នក​ដទៃ ប្រើ​អំណាច​ដើម្បី​បង្ខិតបង្ខំ។

រចនាប័ទ្មបង្ខិតបង្ខំអាចមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងស្ថានភាពដែលត្រូវការការទទួលយក ការសម្រេចចិត្តរហ័ស. ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនេះអាចរារាំងគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់បង្កើតលទ្ធភាពដែលមិនមែនទាំងអស់។ កត្តាសំខាន់នឹងត្រូវយកមកពិចារណា ព្រោះមានតែទស្សនៈមួយប៉ុណ្ណោះដែលត្រូវយកមកពិចារណា។ លើសពីនេះ ការអនុវត្តរចនាប័ទ្មនេះអាចបង្កឱ្យមានការមិនពេញចិត្ត ជាពិសេសក្នុងចំណោមបុគ្គលិកដែលមានវ័យក្មេង និងមានការអប់រំច្រើន។

សម្របសម្រួល។ រចនាប័ទ្មនេះមាននៅក្នុងការទទួលយកផ្នែកខ្លះនៃទស្សនៈនៃផ្នែកម្ខាងទៀត។ សមត្ថភាពក្នុងការសម្របសម្រួលគូប្រជែងជាញឹកញាប់ធ្វើឱ្យវាអាចដោះស្រាយជម្លោះយ៉ាងឆាប់រហ័សដើម្បីការពេញចិត្តរបស់ភាគីទាំងអស់។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ការឈានទៅដល់ការសម្របសម្រួលក្នុងដំណាក់កាលដំបូងនៃជម្លោះដែលកើតឡើងលើការសម្រេចចិត្តដ៏សំខាន់មួយអាចរំខានដល់ការស្វែងរកមធ្យោបាយដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហា។ ការ​សម្រុះសម្រួល​មិន​មែន​មាន​ន័យ​ថា​យល់​ព្រម​ដើម្បី​បញ្ចៀស​ជម្លោះ​នោះ​ទេ​ ទោះ​បី​ជា​វា​មាន​ន័យ​ថា​បោះបង់​សកម្មភាព​ដោយ​ប្រយ័ត្ន​ប្រយែង​ក៏​ដោយ។

ដំណោះស្រាយ។ នៅក្នុងចិត្តវិទ្យាសង្គមសម័យទំនើបមានយ៉ាងហោចណាស់ប្រាំ វិធីដែលអាចធ្វើបានការដោះស្រាយជម្លោះ។ ពីរនាក់ក្នុងចំណោមពួកគេពាក់ តួអក្សរអវិជ្ជមានប៉ុន្តែជាអកុសលជារឿងធម្មតាណាស់។

ក) ការធានាការឈ្នះរបស់ភាគីណាមួយ (ភាគច្រើនជាញឹកញាប់ភាគីទន់ខ្សោយត្រូវបានបញ្ចុះបញ្ចូលឱ្យដកការទាមទាររបស់ពួកគេ)។ ប៉ុន្តែទោះបីជាភាគីចាញ់ទទួលយកការបរាជ័យរបស់ពួកគេក៏ដោយ នេះគ្រាន់តែជាការបន្ធូរបន្ថយភាពតានតឹងបណ្តោះអាសន្នប៉ុណ្ណោះ។ ទាំងអ្នកចាញ់បន្ទាប់ពីពេលខ្លះនឹងចាកចេញពីអង្គការទាំងមូល ឬពួកគេនឹងរង់ចាំករណី ឬស្ថានភាពថ្មីដើម្បីបន្តជម្លោះ ឃ្លាំមើលសត្រូវ ទទួលបានភស្តុតាងសម្របសម្រួលលើគាត់ ដើម្បីកុំឱ្យចាញ់លើកក្រោយ។

ខ) ការលុបបំបាត់ជម្លោះដោយមានជំនួយពីការកុហកបង្កើតបញ្ហាដែលមិនមានឬមិនមានទីបី - សត្រូវដែលត្រូវស្តីបន្ទោសចំពោះអ្វីគ្រប់យ៉ាង។

នេះជាផ្លូវដ៏គ្រោះថ្នាក់ ព្រោះវានាំមកនូវការពន្យាពេល ហើយនៅពេលដែលការបោកបញ្ឆោតត្រូវបានលាតត្រដាង ជម្លោះប្រែទៅជាទូទៅមួយយ៉ាងងាយស្រួល សំដៅប្រឆាំងនឹងភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលបានទៅរកវិធីនៃការដោះស្រាយស្ថានភាពនេះ។ ហើយវាស្ទើរតែមិនអាចគ្រប់គ្រងជម្លោះបាន។

វាក៏មានវិធីបីយ៉ាងដែរ។ តួអក្សរវិជ្ជមាននិងអាចនាំទៅរកភាពជោគជ័យ។

ក) ការបំបែកខ្លួន និងមុខងារពេញលេញនៃភាគីជម្លោះ។ វិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយបញ្ហានេះត្រូវបានគេប្រើញឹកញាប់បំផុតនៅពេលដែលភាគីផ្លូវចិត្តមិនចុះសម្រុងគ្នា។ ប៉ុន្តែការពិតវាអាចប្រើបានតែនៅក្នុងអង្គការធំៗដែលមានលទ្ធភាពនៃការបំបែកមនុស្សបែបនេះដែលមិនអាចឈរគ្នាទៅវិញទៅមកដើម្បីកុំឱ្យពួកគេប៉ះទង្គិចគ្នានៅកន្លែងធ្វើការ ហើយមានទីតាំងនៅបន្ទប់ផ្សេងៗគ្នា។

ខ) ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធផ្ទៃក្នុងនៃរូបភាពនៃស្ថានភាព។ គោលបំណងនៃវិធានការនេះគឺដើម្បីផ្លាស់ប្តូរ ប្រព័ន្ធខាងក្នុងតម្លៃ និងផលប្រយោជន៍របស់អ្នកចូលរួមនៅក្នុងអន្តរកម្ម ដែលជាលទ្ធផលនៃការពិតនៃជម្លោះនៅក្នុងភ្នែករបស់ពួកគេ ហើយទំនាក់ទំនងជាមួយគូប្រជែងទទួលបានអត្ថន័យវិជ្ជមាន។ ជួយមនុស្សឱ្យចេះបែងចែក ហេតុផលពិតប្រាកដការប៉ះទង្គិចគ្នាពីហេតុផលខាងក្រៅ ដែលជួនកាលមើលទៅដូចជាហេតុផលនៅក្នុងភ្នែករបស់អ្នកចូលរួម។ ក្នុងករណីនេះមូលហេតុពិតត្រូវតែដកចេញ។ តាមធម្មជាតិ ការងារបែបនេះគឺពិបាកណាស់ វាទាមទារជំនួយពីចិត្តវិទូដែលមានសមត្ថភាព ការសន្ទនាសម្ងាត់ជាមួយគាត់របស់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ និងក្រុមទាំងមូល។ ប៉ុន្តែវិធីនេះគឺមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត និងពង្រឹងអង្គភាព។

គ) ការដោះស្រាយជម្លោះតាមរយៈការប្រឈមមុខដាក់គ្នា - ដើម្បីកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។ នៅក្នុងខ្លឹមសាររបស់វា ផ្លូវនេះគឺជិតនឹងផ្លូវមុន ប៉ុន្តែវាមិនទាក់ទងនឹងផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនទេ ប៉ុន្តែជាអាជីវកម្ម សង្គម ឬផលប្រយោជន៍សម្ភារៈរបស់មនុស្ស។ ការដោះស្រាយជម្លោះបែបនេះអាចឆ្លងកាត់ការងាររៀបចំពិសេស ដើម្បីស្វែងរកផលប្រយោជន៍រួម និងគោលដៅ តាមរយៈការបង្រួមតំបន់នៃការខ្វែងគំនិតគ្នាឱ្យនៅកម្រិតអប្បបរមា និងបញ្ចប់កិច្ចព្រមព្រៀងសហប្រតិបត្តិការ។ តួនាទីធំអ្នកសម្របសម្រួលអាចដើរតួនាទីក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះបែបនេះ - អ្នកដឹកនាំដែលមានបទពិសោធន៍ និងអ្នកចិត្តសាស្រ្តដែលមានជំនាញក្នុងការចរចា និងដោះស្រាយជម្លោះ។ ពេល​ខ្លះ​វិធី​ទាំង​បី​នៃ​ការ​ដោះស្រាយ​ជម្លោះ​អាច​ត្រូវ​បាន​ប្រើ​ជាមួយ​គ្នា។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន។

ពីចំណុចទាំងអស់ខាងលើ វាដូចខាងក្រោមថា ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាផ្លូវចិត្ត សង្គម-ផ្លូវចិត្តដ៏ស្មុគស្មាញនៃការទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ដែលកើតឡើងមុនក្បាល ដើម្បីគ្រប់គ្រងជម្លោះ អ្នកគ្រប់គ្រងសម័យទំនើបគ្រប់រូបត្រូវតែមានចំណេះដឹងសមរម្យ។ ប៉ុន្តែនេះមិនរាប់បញ្ចូលទេ ប៉ុន្តែទាមទារឱ្យមានការចូលរួមពីអ្នកចិត្តសាស្រ្តក្នុងការងារនេះ។ នេះ​បាន​ក្លាយ​ជា​ទម្លាប់​ធម្មតា​នៅ​ក្នុង​ក្រុមហ៊ុន ក្រុមហ៊ុន និង​អង្គការ​ផ្សេងៗ​ជា​ច្រើន​នៅ​ក្នុង ប្រទេសអភិវឌ្ឍន៍. ជាឧទាហរណ៍ ក្រុមហ៊ុនរថយន្ត Rolls-Royce នៅចក្រភពអង់គ្លេស មានអ្នកចិត្តសាស្រ្តចំនួន 700 នាក់សម្រាប់បុគ្គលិក 40,000 នាក់។

ភារកិច្ចរបស់កម្មករនិយោជិតទាំងនេះ ជាពិសេសរួមមានជំនួយផ្លូវចិត្តបុគ្គល និងជាក្រុម ការដោះស្រាយជម្លោះ ការងារក្នុងសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកសម្រាប់ជ្រើសរើសបុគ្គលិក ការបង្កើតក្រុមការងារដែលត្រូវគ្នានឹងផ្លូវចិត្ត ការបង្កើនកម្រិត។ ចំណេះដឹងផ្លូវចិត្តអ្នកដឹកនាំ និងសមាជិកដទៃទៀតនៃបុគ្គលិករបស់អង្គការ។

ការការពារជម្លោះ។

ការការពារជម្លោះគឺជាសកម្មភាពដែលមានគោលបំណងការពារការកើតឡើងរបស់វា និងឥទ្ធិពលបំផ្លិចបំផ្លាញលើផ្នែកម្ខាង ឬផ្នែកផ្សេងទៀត ធាតុមួយ ឬផ្សេងទៀត។ ប្រព័ន្ធសាធារណៈ. ការការពារជម្លោះពាក់ព័ន្ធនឹងការព្យាករណ៍របស់វា។ គោលបំណងសំខាន់នៃការព្យាករណ៍គឺដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពនៃការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើ។ ភារកិច្ចខាងក្រោមដើរតួជាភារកិច្ចចម្បងដែលគោលបំណងនៃការព្យាករណ៍ត្រូវបានបញ្ជាក់៖ ដើម្បីជៀសវាងលទ្ធផលដែលមិនចង់បាននៃការអភិវឌ្ឍន៍ព្រឹត្តិការណ៍។ ពន្លឿនការអភិវឌ្ឍទំនងនៃបាតុភូតជាក់លាក់មួយក្នុងទិសដៅដែលចង់បាន។ មានការចាត់ថ្នាក់ជាច្រើននៃការព្យាករណ៍៖ យោងតាមប្រភេទសំខាន់ៗ - ការស្វែងរក (និយមន័យ រដ្ឋដែលអាចធ្វើបានបាតុភូតនាពេលអនាគត) និងបទដ្ឋាន (កំណត់វិធីនិងពេលវេលានៃការសម្រេចបាននូវស្ថានភាពដែលអាចកើតមាននៃបាតុភូតដែលបានយកជាគោលដៅ); យោងតាមពេលវេលានាំមុខ - ប្រតិបត្តិការ (រហូតដល់ 1 ខែ) រយៈពេលខ្លី (ពី 1 ខែដល់ 1 ឆ្នាំ) រយៈពេលមធ្យម (ពី 1 ឆ្នាំទៅ 5 ឆ្នាំ) រយៈពេលវែង (ពី 5 ទៅ 15 ឆ្នាំ) បន្ថែម - រយៈពេលវែង (លើសពី 15 ឆ្នាំ) ។ គោលការណ៍សំខាន់ៗនៃការព្យាករណ៍គឺ៖ ភាពស៊ីសង្វាក់គ្នា ភាពជាប់លាប់ ការបន្ត ភាពឆ្លាស់គ្នា ប្រាក់ចំណេញ។ ការព្យាករណ៍ត្រូវបានអនុវត្តក្នុងដំណាក់កាលជាច្រើន៖ ការតំរង់ទិសមុនការព្យាករណ៍ ការប្រមូលទិន្នន័យផ្ទៃខាងក្រោយការព្យាករណ៍ ការអភិវឌ្ឍន៍គំរូមូលដ្ឋាន ការសាងសង់គំរូស្វែងរក ការបង្កើតគំរូស្តង់ដារ ការវាយតម្លៃភាពជឿជាក់ និងភាពត្រឹមត្រូវនៃការព្យាករណ៍ ការអភិវឌ្ឍន៍អនុសាសន៍។ .

នៅក្នុងការអនុវត្តនៃការព្យាករណ៍ វិធីសាស្រ្តស្មុគស្មាញមួយត្រូវបានប្រើ៖ ការពិត ស្ថិតិ វិធីសាស្ត្រ គំរូគណិតវិទ្យាល។

ការការពារជម្លោះ ការព្យាករណ៍របស់វាគឺគ្រាន់តែជាតម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការបង្ការរបស់វា។ មានដំណាក់កាលនៃការទប់ស្កាត់ជម្លោះដោយផ្នែក និងពេញលេញ ការព្រមានជាមុន និងការដោះស្រាយយ៉ាងសកម្ម។ ការបង្ការមួយផ្នែកអាចកើតមាន ប្រសិនបើសកម្មភាពនៃមូលហេតុណាមួយត្រូវបានរារាំង។ ជម្លោះនេះ។និងដែនកំណត់របស់វា។ ផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានដើម្បីផលប្រយោជន៍របស់ភាគីប្រឆាំង។ យុទ្ធសាស្រ្តនៃការទប់ស្កាត់ពេញលេញពាក់ព័ន្ធនឹងអព្យាក្រឹតភាពនៃសកម្មភាពនៃភាពស្មុគស្មាញទាំងមូលនៃកត្តាកំណត់ជម្លោះ ដែលធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីដឹកនាំអន្តរកម្មនៃប្រធានបទក្នុងទិសដៅនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការរបស់ពួកគេក្នុងនាមនៃការសម្រេចបានផលប្រយោជន៍ស្របគ្នា។ ដំណោះស្រាយសកម្មនៃជម្លោះ ក៏ដូចជាការព្រមានជាមុនរបស់វា មានន័យថាគ្មានអ្វីក្រៅពីការអនុវត្តការសម្របសម្រួលនៃមុខតំណែង និងផលប្រយោជន៍នៃមុខវិជ្ជាដែលមានជម្លោះនៅក្នុងចន្លោះរបស់ពួកគេនោះទេ។ ឯកភាពសង្គម, កិច្ចព្រមព្រៀងលើបញ្ហាសំខាន់ៗជាច្រើនទៀត ជីវិតសាធារណៈ.

យុទ្ធសាស្ត្រទប់ស្កាត់ជម្លោះផ្តល់សម្រាប់ការអនុវត្តគោលការណ៍ដូចជា ភាពទាន់ពេលវេលានៃសកម្មភាព ដើម្បីការពារជម្លោះដែលអាចកើតមាន ប្រសិទ្ធភាព និងការផ្សព្វផ្សាយជាសាធារណៈ។

គន្ថនិទ្ទេស

1. Avanesov Yu.A., Karas L.Yu. សង្ខេបសង្ខេបនៃសៀវភៅសិក្សាដោយ M.Kh.Meskon, M. Albert, F. Hedouri, មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រង”។ - អិមៈ Lux-art, ឆ្នាំ ១៩៩៦ ។

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ការគ្រប់គ្រង៖ សៀវភៅសិក្សា។ - អិមៈ MSU, ឆ្នាំ ១៩៩៥ ។

3. Glukhov V.V. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រង។ - សាំងពេទឺប៊ឺគៈ អក្សរសិល្ប៍ពិសេស ឆ្នាំ ១៩៩៥។ ថ្ងៃទី 19 ខែកុម្ភៈឆ្នាំ 2000 ។

ការបង្រៀន

ត្រូវការជំនួយក្នុងការរៀនប្រធានបទមួយ?

អ្នកជំនាញរបស់យើងនឹងផ្តល់ប្រឹក្សា ឬផ្តល់សេវាកម្មបង្រៀនលើប្រធានបទដែលអ្នកចាប់អារម្មណ៍។
ដាក់ស្នើកម្មវិធីបង្ហាញពីប្រធានបទឥឡូវនេះ ដើម្បីស្វែងយល់អំពីលទ្ធភាពនៃការទទួលបានការពិគ្រោះយោបល់។

ស្ថានភាពជម្លោះនិងជម្លោះ

គំនិតទូទៅនៃជម្លោះ

មនុស្សដែលធ្វើការនៅក្នុងអង្គការគឺខុសគ្នា។ ដូច្នោះហើយ ពួកគេយល់ឃើញពីស្ថានភាពដែលពួកគេយល់ឃើញខុសពីគេ។ ភាពខុសគ្នានៃការយល់ឃើញជារឿយៗនាំឱ្យមនុស្សមិនយល់ស្របនឹងគ្នាទៅវិញទៅមក។ ការ​ខ្វែង​គំនិត​គ្នា​នេះ​កើត​ឡើង​នៅ​ពេល​ដែល​ស្ថានការណ៍​ពិត​ជា​មាន​លក្ខណៈ​ជម្លោះ។ ជម្លោះត្រូវបានកំណត់ដោយ អាកប្បកិរិយាដឹងខ្លួនភាគីណាមួយ (បុគ្គល ក្រុម ឬអង្គការទាំងមូល) មានទំនាស់ជាមួយផលប្រយោជន៍របស់ភាគីម្ខាងទៀត។ អ្នកគ្រប់គ្រង យោងទៅតាមតួនាទីរបស់គាត់ ជាធម្មតាស្ថិតនៅចំកណ្តាលនៃជម្លោះណាមួយនៅក្នុងស្ថាប័ន ហើយត្រូវបានអំពាវនាវឱ្យដោះស្រាយវាតាមគ្រប់មធ្យោបាយដែលមានសម្រាប់គាត់។ ការគ្រប់គ្រងជម្លោះគឺជាផ្នែកមួយនៃ មុខងារសំខាន់ៗអ្នកដឹកនាំ។ ជាមធ្យម អ្នកគ្រប់គ្រងចំណាយប្រហែល 20% នៃពេលវេលាធ្វើការរបស់ពួកគេ ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះផ្សេងៗ។ ដើម្បីគ្រប់គ្រងជម្លោះប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព អ្នកត្រូវដឹងថាតើជម្លោះអ្វីខ្លះ របៀបដែលវាកើតឡើង និងដំណើរការរបៀបដែលជម្លោះទាំងនេះអាចត្រូវបានលុបចោល។

ដូច្នេះ ជម្លោះគឺជាការផ្ទុយគ្នារវាងភាគីពីរ ឬច្រើន ពោលគឺបុគ្គល ឬក្រុមជាក់លាក់ នៅពេលដែលភាគីនីមួយៗធ្វើឱ្យប្រាកដថាទស្សនៈ ឬគោលដៅរបស់ខ្លួនត្រូវបានទទួលយក ហើយរារាំងភាគីម្ខាងទៀតមិនឱ្យធ្វើដូចគ្នា។

មានមតិមួយថា ជម្លោះតែងតែជាបាតុភូតដែលមិនចង់បាន ដែលត្រូវតែជៀសវាង និងដោះស្រាយភ្លាមៗនៅពេលវាកើតឡើង។ តាមការពិត សូម្បីតែនៅក្នុងអង្គការដែលមានការគ្រប់គ្រងល្អ ជម្លោះខ្លះមិនត្រឹមតែអាចកើតមានប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងចង់បានទៀតផង។

ដូច្នេះ ជម្លោះអាចមានមុខងារ និងនាំទៅរកការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការ ឬដំណើរការខុសប្រក្រតី ហើយនាំទៅរកការថយចុះនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការជាក្រុម និងប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់ខ្លួន។ តួនាទី​នៃ​ជម្លោះ​ភាគច្រើន​អាស្រ័យ​លើ​របៀប​ដែល​វា​ត្រូវបាន​គ្រប់គ្រង​បានល្អ។ ដើម្បីគ្រប់គ្រងជម្លោះវាចាំបាច់ត្រូវដឹងពីមូលហេតុនៃការកើតឡើងរបស់វា។

ប្រភេទនៃជម្លោះ និងកម្រិតនៃជម្លោះនៅក្នុងស្ថាប័នមួយ។

តាមទស្សនៈនៃមូលហេតុនៃស្ថានភាពជម្លោះ ជម្លោះបីប្រភេទត្រូវបានសម្គាល់។ ទីមួយគឺជម្លោះនៃគោលដៅ។ ក្នុងករណីនេះស្ថានភាពត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការពិតដែលថាភាគីពាក់ព័ន្ធនៅក្នុងវាខុសគ្នាមើលឃើញស្ថានភាពដែលចង់បាននៃវត្ថុនាពេលអនាគត។ មានវិធីសាស្រ្តជាច្រើនសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះបែបនេះ។ ទីពីរ​គឺ​ជា​ជម្លោះ​ដែល​បង្ក​ឡើង​ដោយ​ភាគី​ពាក់ព័ន្ធ​មិន​យល់​ស្រប​តាម​ទស្សនៈ គំនិត និង​គំនិត​លើ​បញ្ហា​ដែល​ត្រូវ​ដោះស្រាយ។ ការដោះស្រាយជម្លោះបែបនេះទាមទារពេលវេលាច្រើនជាងការដោះស្រាយជម្លោះដែលទាក់ទងនឹងគោលដៅដែលមានជម្លោះ។ ហើយជាចុងក្រោយ ទី 3 គឺជាជម្លោះញ្ញាណដែលលេចឡើងក្នុងស្ថានភាពដែលអ្នកចូលរួមមានអារម្មណ៍ និងអារម្មណ៍ខុសៗគ្នា ដែលបង្កប់នូវទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេជាមួយបុគ្គលម្នាក់ៗ។ មនុស្សគ្រាន់តែខឹងគ្នាទៅវិញទៅមកជាមួយនឹងស្ទីលនៃអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ ការធ្វើជំនួញ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នា។ ជម្លោះ​បែបនេះ​គឺ​ពិបាក​ដោះស្រាយ​បំផុត ព្រោះ​វា​អាស្រ័យ​លើ​មូលហេតុ​ទាក់ទង​នឹង​ចិត្ត​របស់​បុគ្គល​។

ជម្លោះក្នុងស្ថាប័នមានប្រាំកម្រិត៖ ក្នុងបុគ្គល រវាងបុគ្គលក្នុងក្រុម រវាងក្រុម ក្នុងអង្គភាព។ កម្រិតទាំងនេះមានទំនាក់ទំនងយ៉ាងជិតស្និទ្ធ។

ប្រភេទទីមួយគឺជម្លោះអន្តរបុគ្គល។ គាត់អាចយក ទម្រង់ផ្សេងៗគ្នា. ទម្រង់មួយក្នុងចំណោមទម្រង់ទូទៅបំផុតរបស់វាគឺជម្លោះតួនាទី នៅពេលដែលការទាមទារដែលមានជម្លោះត្រូវបានធ្វើឡើងលើមនុស្សម្នាក់អំពីលទ្ធផលនៃការងាររបស់គាត់គួរតែជាអ្វី។ ឧទាហរណ៍ អ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកនៅក្នុងហាងតម្រូវឱ្យបុគ្គលិកលក់នៅក្នុងនាយកដ្ឋានគ្រប់ពេលវេលា ដោយផ្តល់ព័ត៌មាន និងសេវាកម្មដល់អតិថិជន។ ក្រោយមកគាត់បង្ហាញការមិនពេញចិត្តចំពោះការពិតដែលថាអ្នកលក់ចំណាយពេលវេលាច្រើនលើសេវាកម្មអតិថិជន ហើយយកចិត្តទុកដាក់តិចតួចក្នុងការបំពេញបន្ថែមផ្នែកជាមួយនឹងទំនិញ។ ស្ថានភាពមួយទៀត៖ អ្នកគ្រប់គ្រងបន្ទាន់ - ប្រធាននាយកដ្ឋានបានណែនាំអ្នកលក់ឱ្យពន្លឿនការត្រួតពិនិត្យគុណភាពស្បែកជើងហើយអ្នកគ្រប់គ្រងគុណភាពទទូចឱ្យកែលម្អការត្រួតពិនិត្យគុណភាពស្បែកជើងដោយបន្ថយល្បឿន។ ដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជា. ឧទាហរណ៍ទាំងពីរបង្ហាញថាអ្នកសំដែងត្រូវបានផ្តល់ភារកិច្ចដែលផ្ទុយគ្នា ហើយត្រូវបានគេរំពឹងថានឹងផ្តល់លទ្ធផលផ្តាច់មុខទៅវិញទៅមក។ ក្នុងករណីទី 1 ជម្លោះបានកើតឡើងជាលទ្ធផលនៃការទាមទារដែលមានជម្លោះដាក់លើអ្នកក្រោមបង្គាប់ហើយទីពីរ - ដោយសារតែការរំលោភលើគោលការណ៍នៃការរួបរួមនៃពាក្យបញ្ជា។

ប្រភេទទីពីរគឺជម្លោះរវាងបុគ្គល (ទូទៅបំផុត) ។ អ្នកគ្រប់គ្រងតែងតែត្រូវការពារផលប្រយោជន៍របស់ក្រុម (ការបែងចែកធនធាន ពេលវេលាប្រើប្រាស់ឧបករណ៍។ល។)។ ជាងនេះទៅទៀត មនុស្សគ្រប់រូបជឿថាគាត់ត្រូវតែបញ្ចុះបញ្ចូលអាជ្ញាធរថ្នាក់លើឱ្យបែងចែកធនធានទាំងនេះឱ្យគាត់។ វាក៏អាចមានការប៉ះទង្គិចគ្នារវាងអ្នកឯកទេសពីរនាក់សម្រាប់ការអនុវត្តគម្រោងរបស់ពួកគេ។ ជម្លោះក៏អាចកើតមានរវាងបេក្ខជនពីរនាក់សម្រាប់កន្លែងទំនេរមួយ (មុខតំណែង) ក៏ដូចជារវាងបុគ្គលដែលមានចរិតលក្ខណៈ ទស្សនៈ និងតម្លៃខុសៗគ្នា។

ប្រភេទទីបីគឺជម្លោះរវាងបុគ្គលនិងក្រុម។ ក្រុមក្រៅផ្លូវការបង្កើតបទដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយា។ មនុស្សគ្រប់រូបត្រូវតែគោរពតាមពួកគេ ដើម្បីអាចទទួលយកបាននៅក្នុងក្រុមនេះ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើការរំពឹងទុករបស់ក្រុមផ្ទុយនឹងការរំពឹងទុករបស់បុគ្គលនោះ ជម្លោះអាចនឹងកើតឡើង។

ជម្លោះក៏អាចកើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃភារកិច្ចផ្លូវការរបស់ប្រមុខ។ មេដឹកនាំអាចនឹងត្រូវបង្ខំឱ្យចាត់វិធានការវិន័យ ដែលអាចមិនពេញនិយមជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់។ បន្ទាប់មកក្រុមអាចធ្វើកូដកម្មត្រឡប់មកវិញ - ផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយាឆ្ពោះទៅរកអ្នកដឹកនាំ។

ប្រភេទទីបួនគឺជម្លោះអន្តរក្រុម ពោលគឺរវាងក្រុម (ផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ) ក៏ដូចជារវាងសហជីព និងរដ្ឋបាល។ ក្រុមមុខងារច្រើនតែមានជម្លោះជាមួយគ្នាដោយសារតែភាពខុសគ្នានៃគោលដៅ។ ជាឧទាហរណ៍ នាយកដ្ឋានលក់ដែលប្រឈមមុខនឹងអតិថិជនត្រូវតែមានសារពើភ័ណ្ឌធំជានិច្ចដើម្បីបំពេញការបញ្ជាទិញ ដែលនាំឱ្យការចំណាយកើនឡើង ហើយជាលទ្ធផលគឺផ្ទុយទៅនឹងផលប្រយោជន៍របស់ផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ និងនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀត។

ជម្លោះក្នុងស្ថាប័នភាគច្រើនត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការប្រឆាំង និងការប៉ះទង្គិចដែលកើតឡើងពីវិធីដែលការងារបុគ្គល ឬអង្គការទាំងមូលត្រូវបានរៀបចំឡើង ក៏ដូចជាពីវិធីចែកចាយអំណាចជាផ្លូវការនៅក្នុងអង្គការ។ ជម្លោះនេះមានបួនប្រភេទគឺ៖ បញ្ឈរ ផ្ដេក លីនេអ៊ែរ មុខងារ តួនាទី។ អេ ជីវិត​ពិតជម្លោះទាំងនេះមានទំនាក់ទំនងយ៉ាងជិតស្និទ្ធជាមួយគ្នាទៅវិញទៅមក ប៉ុន្តែពួកគេម្នាក់ៗមានលក្ខណៈពិសេសរៀងៗខ្លួន។ ដូច្នេះ ជម្លោះបញ្ឈរគឺជាជម្លោះរវាងកម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងស្ថាប័នមួយ។ ការកើតឡើង និងការដោះស្រាយរបស់វាគឺដោយសារតែទិដ្ឋភាពទាំងនោះនៃជីវិតរបស់អង្គការដែលប៉ះពាល់ដល់តំណភ្ជាប់បញ្ឈរនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ៖ គោលដៅ អំណាច ទំនាក់ទំនង វប្បធម៌។ល។ ជម្លោះផ្តេកពាក់ព័ន្ធនឹងផ្នែកនៃអង្គការដែលមានឋានៈស្មើៗគ្នា ហើយភាគច្រើនតែងតែដើរតួជាជម្លោះនៃគោលដៅ។ ការអភិវឌ្ឍន៍នៃតំណភ្ជាប់ផ្តេកនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការតាមវិធីជាច្រើនជួយដោះស្រាយវា។ ជម្លោះ​តាម​មុខងារ​លីនេអ៊ែរ​ច្រើន​តែ​ជា​ធម្មជាតិ​ដឹង​ខ្លួន​ឬ​ត្រេកត្រអាល។ ដំណោះស្រាយរបស់វាត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនៃទំនាក់ទំនងរវាង ការគ្រប់គ្រងបន្ទាត់និងអ្នកជំនាញ ជាឧទាហរណ៍ តាមរយៈការបង្កើតកងកម្លាំងការងារ ឬក្រុមស្វយ័ត។ ជម្លោះ​តួនាទី​កើតឡើង​នៅពេល​បុគ្គល​សម្តែង តួនាទីជាក់លាក់ទទួលភារកិច្ចមិនគ្រប់គ្រាន់តាមតួនាទីរបស់គាត់។

3. មូលហេតុនៃជម្លោះនិងផលវិបាករបស់វា។

មូលហេតុនៃជម្លោះគឺខុសគ្នា។ ពិចារណាពីមូលហេតុសំខាន់ៗ។

1. ការបែងចែកធនធានដែលតែងតែមានកម្រិត។ ការគ្រប់គ្រងស្វែងរកការបែងចែកសម្ភារៈ ធនធានមនុស្ស និងហិរញ្ញវត្ថុរវាង ក្រុមផ្សេងៗដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គភាពប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុត។ ទន្ទឹមនឹងនេះដែរក្រុមនីមួយៗចង់ទទួលបានមិនតិចទេប៉ុន្តែកាន់តែច្រើនជាលទ្ធផលជម្លោះកើតឡើង។

2. ភាពអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមកនៃភារកិច្ច។ វា​មាន​នៅ​កន្លែង​ណា​ដែល​មនុស្ស​ម្នាក់ ឬ​ក្រុម​ពឹង​ផ្អែក​លើ​មនុស្ស​ម្នាក់​ទៀត ឬ​ក្រុម​សម្រាប់​កិច្ចការ​មួយ។

3. ភាពខុសគ្នាក្នុងគោលបំណង។ ស្ថានភាពជម្លោះកើតឡើងនៅពេលដែលសហគ្រាសត្រូវបានបែងចែកទៅជាផ្នែកដែលកាន់តែមានជំនាញ។ ពួកគេបង្កើតគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ ហើយអាចលះបង់ខ្លួនឯងដើម្បីសម្រេចបាន។ ការយកចិត្តទុកដាក់បន្ថែមទៀតជាងការសម្រេចគោលដៅរបស់អង្គការទាំងមូល។

4. ភាពខុសគ្នាក្នុងការវាយតម្លៃស្ថានភាព និងមតិ។ គំនិតនៃស្ថានភាពមួយអាស្រ័យលើបំណងប្រាថ្នាដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់មួយ។ ជំនួសឱ្យការវាយតម្លៃស្ថានភាពជាក់ស្តែង មនុស្សអាចពិចារណាតែជម្រើសទាំងនោះ និងទិដ្ឋភាពនៃស្ថានភាពដែលពួកគេជឿថាអំណោយផលដល់ក្រុម និងតម្រូវការផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកក្រោមបង្គាប់អាចជឿថាគាត់តែងតែមានសិទ្ធិបញ្ចេញមតិរបស់គាត់ ខណៈពេលដែលអ្នកដឹកនាំអាចជឿថាអ្នកក្រោមបង្គាប់មានសិទ្ធិបញ្ចេញមតិរបស់គាត់បានលុះត្រាតែសួរហើយត្រូវតែធ្វើអ្វីដែលគាត់ប្រាប់ដោយមិនសង្ស័យ។

5. ភាពខុសគ្នានៃអាកប្បកិរិយា និងបទពិសោធន៍ជីវិត។ ការសិក្សាបានបង្ហាញថាមនុស្សដែលមានបទពិសោធន៍ជីវិតខុសៗគ្នា (ការអប់រំ បទពិសោធន៍ការងារ អាយុ និងលក្ខណៈសង្គម) មិនតែងតែទទួលបានការយល់ដឹងពីគ្នាទៅវិញទៅមកពេញលេញនោះទេ។ នៅពេលដែលពួកគេសហការគ្នា ជម្លោះកើតឡើង។

6. ការតភ្ជាប់ទំនាក់ទំនងមិនពេញចិត្ត។ កម្មករ​ដែល​គ្មាន​ព័ត៌មាន​មិន​អាច​យល់​ពី​ស្ថានភាព ឬ​ទស្សនៈ​របស់​អ្នក​ដទៃ​ដែល​ជា​មូលហេតុ​នៃ​ជម្លោះ​នោះ​ទេ។

ផលវិបាកនៃជម្លោះអាចមានមុខងារ។ បញ្ហាអាចត្រូវបានដោះស្រាយតាមរបៀបដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់គ្រប់ភាគី ហើយជាលទ្ធផល មនុស្សនឹងមានអារម្មណ៍ចូលរួមកាន់តែច្រើនក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា។ នេះ កាត់បន្ថយ ឬលុបបំបាត់ទាំងស្រុងនូវការលំបាកក្នុងការអនុវត្តការសម្រេចចិត្ត៖ អរិភាព អយុត្តិធម៌ និងតម្រូវការដើម្បីធ្វើសកម្មភាពប្រឆាំងនឹងឆន្ទៈ។ ផលវិបាកមួយទៀតនៃជម្លោះគឺថាភាគីនឹងមានឆន្ទៈក្នុងការសហការជាជាងការប្រឆាំងគ្នាក្នុងស្ថានភាពនាពេលអនាគត។ ផលវិបាកដែលអាចកើតមាន និងសំខាន់នៃជម្លោះក៏ជាការថយចុះនៃលទ្ធភាពនៃការគិតជាក្រុម និងរោគសញ្ញានៃការចុះចូល នៅពេលដែលអ្នកក្រោមបង្គាប់មិនបញ្ចេញគំនិតដែលផ្ទុយពីគំនិតរបស់អ្នកដឹកនាំ។

ជម្លោះ ប្រសិនបើអ្នកមិនស្វែងរកវិធីដ៏មានប្រសិទ្ធភាពដើម្បីដោះស្រាយវាទេ អាចនាំឱ្យមានផលវិបាកអវិជ្ជមាន៖

ការកើនឡើងនៃការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក និងការថយចុះផលិតភាពការងារ;

គ្មានឆន្ទៈក្នុងការសហការជាមួយក្រុមផ្សេងទៀតនាពេលអនាគត;

ភាពស្មោះត្រង់ហួសហេតុចំពោះក្រុមរបស់បុគ្គល និងការប្រកួតប្រជែងគ្មានផលិតភាពជាមួយក្រុមផ្សេងទៀត; ផ្តល់សារៈសំខាន់ដល់ "ឈ្នះ" ជម្លោះជាងការដោះស្រាយបញ្ហា។

4. វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រង ស្ថានភាពជម្លោះ

មានវិធីសាស្រ្តជាច្រើនក្នុងការគ្រប់គ្រងស្ថានភាពជម្លោះ ដែលត្រូវបានបែងចែកទៅជារចនាសម្ព័ន្ធ និងអន្តរបុគ្គល។

វិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធដំណោះស្រាយជម្លោះគឺ៖

ពន្យល់ពីតម្រូវការការងារ។ វាគួរតែត្រូវបានពន្យល់ដល់និយោជិតនីមួយៗ និងក្រុមអំពីលទ្ធផលដែលរំពឹងទុកពីពួកគេ អ្នកណាផ្តល់ និងអ្នកដែលទទួលព័ត៌មាន អ្វីជាប្រព័ន្ធនៃសិទ្ធិអំណាច និងការទទួលខុសត្រូវ។

ការប្រើប្រាស់យន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម។ ការបង្កើតឋានានុក្រមនៃសិទ្ធិអំណាចអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសម្រួលអន្តរកម្មរបស់មនុស្ស។ ក្នុងការគ្រប់គ្រងជម្លោះ តួនាទីសំខាន់លេងសេវាកម្មដែលទំនាក់ទំនងរវាងក្រុមមុខងារ (ក្រុមការងារការប្រជុំ) រវាងនាយកដ្ឋាន។

ការបង្កើតគោលដៅរួមនៃសាជីវកម្មទាំងមូល។ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅទាំងនេះ កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរួមគ្នារបស់បុគ្គលិក ឬនាយកដ្ឋានពីរ ឬច្រើនត្រូវបានទាមទារ។ ដូច្នេះប្រសិនបើផ្នែកទាំងបីនៃផ្នែកលក់មានជម្លោះជាមួយគ្នានោះ គោលដៅសម្រាប់នាយកដ្ឋានទាំងមូលគួរតែត្រូវបានបង្កើត។ ដូចគ្នានេះដែរ ការកំណត់គោលដៅដែលបានកំណត់យ៉ាងច្បាស់សម្រាប់សហគ្រាសទាំងមូលគួរតែលើកទឹកចិត្តប្រធាននាយកដ្ឋានឱ្យធ្វើការសម្រេចចិត្តចាំបាច់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់សហគ្រាស ហើយមិនត្រឹមតែនាយកដ្ឋានរបស់ខ្លួនប៉ុណ្ណោះទេ។

ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធរង្វាន់។ បុគ្គលិកដែលរួមចំណែកដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅសាជីវកម្ម ជួយក្រុមផ្សេងទៀត និងព្យាយាមដោះស្រាយបញ្ហាក្នុងលក្ខណៈរួមបញ្ចូលគ្នា គួរតែត្រូវបានផ្តល់រង្វាន់។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ប្រព័ន្ធរង្វាន់មិនគួរលើកទឹកចិត្តដល់អាកប្បកិរិយាមិនស្ថាបនារបស់បុគ្គល ឬក្រុមឡើយ។

ទៅ វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គលដំណោះស្រាយជម្លោះរួមមាន៖

វិធីសាស្រ្តគេចវេស។ មេដឹកនាំព្យាយាមមិនឱ្យចូលទៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះដែលបង្កឱ្យមានការកើតឡើងនៃភាពផ្ទុយគ្នា, មិនចូលទៅក្នុងការពិភាក្សានៃបញ្ហា fraught ជាមួយការខ្វែងគំនិតគ្នា;

វិធីសាស្រ្តរលោង។ មេដឹកនាំព្យាយាមជៀសវាងស្ថានភាពជម្លោះដោយអំពាវនាវដល់តម្រូវការសម្រាប់សាមគ្គីភាព។ ជាអកុសល វិធីសាស្ត្រនេះច្រើនតែភ្លេចអំពីបញ្ហាដែលជាមូលដ្ឋាននៃជម្លោះ ប៉ុន្តែវានៅតែមាន។ អារម្មណ៍មិនលេចឡើងទេតែកកកុញ។ មានលទ្ធភាពកើនឡើងដែលការផ្ទុះនឹងកើតឡើងនៅទីបំផុត;

វិធីសាស្រ្តបង្ខិតបង្ខំ។ មេដឹកនាំប្រើអំណាចបង្ខំពួកគេឱ្យទទួលយកទស្សនៈរបស់ពួកគេ។ គុណវិបត្តិនៃវិធីសាស្រ្តនេះគឺ: ការបង្ក្រាបគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ លទ្ធភាពដែលកត្តាសំខាន់ៗទាំងអស់នឹងមិនត្រូវបានគេយកមកពិចារណាទេព្រោះមានតែទស្សនៈមួយប៉ុណ្ណោះដែលត្រូវបានបង្ហាញ;

វិធីសាស្រ្តនៃការសម្របសម្រួល ពោលគឺការទទួលយកទស្សនៈរបស់ភាគីម្ខាងទៀត។ វិធីសាស្ត្រនេះមានតម្លៃខ្ពស់ក្នុងស្ថានភាពអ្នកគ្រប់គ្រង ព្រោះថាវាកាត់បន្ថយឆន្ទៈមិនល្អ និងអាចដោះស្រាយជម្លោះបានរហ័ស។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តនៃការសម្របសម្រួលនៅដំណាក់កាលដំបូងនៃជម្លោះដែលបានកើតឡើងនៅក្នុងការតភ្ជាប់ជាមួយនឹងដំណោះស្រាយនៃបញ្ហាសំខាន់មួយអាចរំខានដល់ការស្វែងរកជម្រើសជំនួស។

វិធីសាស្រ្តដោះស្រាយបញ្ហា។ អ្នកគ្រប់គ្រងដែលប្រើវិធីនេះព្យាយាមស្វែងរកវិធីល្អបំផុតដើម្បីដោះស្រាយស្ថានភាពជម្លោះ។ ការសិក្សាបានបញ្ជាក់ពីប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់។ វិធីសាស្រ្តនេះ។ដល់ការគ្រប់គ្រងជម្លោះ។

នៅក្នុងស្ថានភាពស្មុគ្រស្មាញ នៅពេលដែលវិធីសាស្រ្តជាច្រើន និងព័ត៌មានត្រឹមត្រូវគឺជាកត្តាសំខាន់ដែលមានឥទ្ធិពលលើការសម្រេចចិត្ត ការកើតឡើងនៃស្ថានភាពជម្លោះត្រូវតែត្រូវបានលើកទឹកចិត្ត និងអាចគ្រប់គ្រងវាបានដោយវិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយបញ្ហា។

ដូច្នេះ ស្ថានភាពជម្លោះនៅក្នុងសមូហភាពការងារ (ក្រុម) អាចគ្រប់គ្រងបាន។ តួនាទីដ៏សំខាន់ក្នុងការយកឈ្នះលើពួកគេ ជាកម្មសិទ្ធិរបស់មេដឹកនាំ អ្នកគ្រប់គ្រង ដែលត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណជម្លោះដែលកំពុងកើតឡើងភ្លាមៗ និងដោះស្រាយវា។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

ជម្លោះ ឬការប៉ះទង្គិចផលប្រយោជន៍ច្រើនតែត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណជាមួយនឹងហេតុផលសម្រាប់តម្រូវការសម្រាប់ការគ្រប់គ្រង។ ការពិតនៃការអនុវត្តមិនបដិសេធការសន្និដ្ឋាននេះទេ។ ជម្លោះជាដំណើរការរៀបចំគឺជាបាតុភូតដ៏ស្មុគស្មាញ និងថាមវន្ត។

ជម្លោះអាចលាតត្រដាងនៅកម្រិតផ្សេងៗគ្នា៖ នៅកម្រិតបុគ្គល ក្រុម អង្គការ។ ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ កម្រិតផ្សេងគ្នាវិធីសាស្រ្ត និងរចនាប័ទ្មសមស្របត្រូវបានប្រើប្រាស់។ វិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធ និងអន្តរបុគ្គលអាចត្រូវបានប្រើដោយជោគជ័យដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះក្នុងស្ថាប័ន។

បញ្ជីគន្ថនិទ្ទេស

1. Andreeva G. M. ចិត្តវិទ្យាសង្គម- M. , 1996
2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ការគ្រប់គ្រង - M. , 1998
3. Vlasova N. ហើយក្រោកឡើងដោយជើងទទេរ។ សៀវភៅដៃនៃចិត្តវិទ្យាគ្រប់គ្រង: ផ្នែកទី 1,2,3 - M.: INFRA-M, 1994. -224 ទំ។
4. Galkovich R. S., Nabokov V. I. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រង - M.: Infra - M, 1998 ។
5. Gerchikov K. I. ការគ្រប់គ្រង - M. , 1997
6. Dashkov L.P. និងផ្សេងៗទៀត ភាពជាសហគ្រិន និងអាជីវកម្ម៖ សៀវភៅសិក្សា - អិមៈ ទីផ្សារ ឆ្នាំ ១៩៩៥ - ២៨៤ ទំ។
7. M. Meskon ។ មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រង ឆ្នាំ ១៩៩៤
8. Milner B.Z. ទ្រឹស្តីអង្គការ។ វគ្គសិក្សានៃការបង្រៀន - M.: Infra - M, 1999
9. Robert D. Hisrick, Ralph W. Jackson ។ ការគ្រប់គ្រងពាណិជ្ជកម្ម និងការលក់ ឆ្នាំ ១៩៩៦
10. Shamkhalov F.I. ការគ្រប់គ្រងអាមេរិក។ ទ្រឹស្តីនិងការអនុវត្ត - M. , វិទ្យាសាស្រ្ត, 1993
11. Hosking A. Entrepreneurship Course - M., International Relations, 1993 ។

បែងចែករវាងស្ថានភាពជម្លោះ និងជម្លោះ។

ស្ថានភាពជម្លោះគឺជាការកើតឡើងនៃការមិនចុះសម្រុងគ្នា, i.e. ការប៉ះទង្គិចនៃបំណងប្រាថ្នា, គំនិត, ផលប្រយោជន៍។

ស្ថានភាពជម្លោះអាចកើតឡើងក្នុងអំឡុងពេលពិភាក្សា ជម្លោះ។ វិវាទគឺជាការពិភាក្សាមួយនៅពេលដែលអ្នកចូលរួមរបស់ខ្លួនមិនគ្រាន់តែពិភាក្សាអំពីបញ្ហានោះទេ ប៉ុន្តែមានការចាប់អារម្មណ៍យ៉ាងខ្លាំងក្នុងការដោះស្រាយវាតាមការពេញចិត្តរបស់ពួកគេជាមួយនឹងការខ្វែងគំនិតគ្នារបស់ភាគីម្ខាងទៀត។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ជម្លោះក៏ដូចជាការពិភាក្សាត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការគោរពភាគីទាំងពីរចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមក ការបង្ហាញកលល្បិចរបស់ពួកគេ។

នៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ អ្នកត្រូវតែប្រកាន់ខ្ជាប់នូវច្បាប់មួយចំនួន៖

កំណត់ប្រធានបទនៃជម្លោះ; ភាពមិនប្រាកដប្រជា និងការផ្លាស់ប្តូរពីបញ្ហាជាក់លាក់មួយទៅបញ្ហាទូទៅធ្វើឱ្យមានការលំបាកក្នុងការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀង។

យកទៅក្នុងគណនីកម្រិតនៃចំណេះដឹង, សមត្ថភាពនៅក្នុង បញ្ហា​នេះសត្រូវ; ជាមួយនឹងភាពខុសគ្នាដ៏ធំនៅក្នុងកម្រិតនៃសមត្ថភាព ជម្លោះឬការពិភាក្សានឹងមិនទទួលបានផលទេ ហើយប្រសិនបើអ្នកជជែកដេញដោលដែលគ្មានសមត្ថភាពមានភាពរឹងរូស ស្ថានភាពជម្លោះអាចវិវត្តទៅជាជម្លោះ។

យកទៅក្នុងគណនីកម្រិតនៃភាពរំជើបរំជួលអារម្មណ៍, ការអត់ធ្មត់នៃភាគីផ្ទុយ; ប្រសិនបើអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះមានភាពរំជើបរំជួលយ៉ាងងាយស្រួល រឹងរូស ជម្លោះនឹងវិវឌ្ឍន៍ទៅជាជម្លោះដោយជៀសមិនរួច។

គ្រប់គ្រង​ខ្លួន​ឯង​ដើម្បី​កុំ​ឱ្យ​មាន​ជម្លោះ​ក្តៅ​គគុក​ទៅ​លើ​ការ​វាយ​តម្លៃ​គុណ​សម្បត្តិ​របស់​គ្នា​ទៅ​វិញ​ទៅ​មក។

ស្ថានភាពជម្លោះវិវឌ្ឍន៍ទៅជាជម្លោះដែលជាលទ្ធផលនៃសកម្មភាពរបស់មនុស្សម្នាក់ដើម្បីកំណត់សមត្ថភាពរបស់មនុស្សម្នាក់ទៀតក្នុងការដឹងពីផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។

ដើម្បីយល់ពីខ្លឹមសារនៃជម្លោះ វាចាំបាច់ក្នុងការគូសបញ្ជាក់លក្ខណៈសំខាន់ៗរបស់វា និងបង្កើតលក្ខខណ្ឌចាំបាច់ និងគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ការកើតឡើងរបស់វា។ វា​ហាក់​ដូច​ជា​គ្រប់គ្រាន់​ក្នុង​ការ​ដាក់​ចេញ​នូវ​លក្ខណៈ​ពិសេស​ពីរ​បែប​នោះ។ ជម្លោះតែងតែកើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃទិសដៅផ្ទុយនៃការជម្រុញឬការវិនិច្ឆ័យ។ ការជម្រុញ និងការវិនិច្ឆ័យបែបនេះ គឺជាលក្ខខណ្ឌចាំបាច់សម្រាប់ការកើតឡើងនៃជម្លោះ។

ជម្លោះតែងតែជាការប្រឈមមុខគ្នារវាងប្រធានបទនៃអន្តរកម្មសង្គម ដែលត្រូវបានកំណត់ដោយការបំផ្លិចបំផ្លាញនៃការខូចខាតទៅវិញទៅមក (សីលធម៌ សម្ភារៈ ផ្លូវកាយ ផ្លូវចិត្ត ។ល។)

ចាំបាច់ និង លក្ខខណ្ឌគ្រប់គ្រាន់ការកើតឡើង (ការចាប់ផ្តើម) នៃជម្លោះគឺជាវត្តមាននៃការជម្រុញនិងការវិនិច្ឆ័យដែលដឹកនាំផ្ទុយគ្នានៅក្នុងប្រធានបទនៃអន្តរកម្មសង្គមក៏ដូចជាស្ថានភាពនៃការប្រឈមមុខគ្នារវាងពួកគេ។

ជម្លោះគឺជាទំនាក់ទំនងអវិជ្ជមានទៅវិញទៅមកដែលកើតឡើងនៅពេលដែលបំណងប្រាថ្នានិងគំនិតប៉ះទង្គិចគ្នា; វាកាន់តែធ្ងន់ធ្ងរ ភាពតានតឹងអារម្មណ៍និងការមិនចុះសម្រុងគ្នារវាងមនុស្ស។

ដូច្នេះ ជម្លោះណាមួយឆ្លុះបញ្ចាំងពីការប៉ះទង្គិចគ្នានៃផលប្រយោជន៍ មតិ ប៉ុន្តែមិនមែនរាល់ការប៉ះទង្គិចគ្នានៃមុខតំណែង និងការប្រឈមមុខគ្នានៃមតិទេ បំណងប្រាថ្នាគឺជាជម្លោះ។ ទោះបីជាមានការចោទប្រកាន់លើការពិភាក្សា និងវិវាទក៏ដោយ ក៏ពួកគេប្រហែលជាមិនក្លាយជាជម្លោះនោះទេ ប្រសិនបើភាគីទាំងពីរខិតខំស្វែងរកការពិត ពិចារណាខ្លឹមសារនៃបញ្ហា ហើយមិនស្វែងរកថា "អ្នកណាជានរណា"។ ជាការពិតណាស់នៅក្នុងការពិភាក្សាណាមួយមាន "ភ្លើងឆេះ" នៃជម្លោះ ប៉ុន្តែដើម្បីឱ្យ "ផ្កាភ្លើងឆេះ" លក្ខខណ្ឌមួយចំនួនគឺចាំបាច់។

មុខងារនៃហ្គេមក្នុងជីវិតមនុស្ស
1. មុខងារផ្តល់សំណង ជាប្រវត្តិសាស្រ្ត តក្កវិជ្ជា មុខងារដំបូងនៃហ្គេមគឺដើម្បីទូទាត់សងសម្រាប់ថាមពលដែលមិនបានប្រើប្រាស់ក្នុងការតស៊ូដើម្បីការរស់រានមានជីវិត។ លោក J. Huizinga បានកត់សម្គាល់ថា "ហ្គេមគឺចាស់ជាងវប្បធម៌។ នៅក្នុងទ្រឹស្តីរបស់ Sigmund Freud គំនិតសំខាន់មួយគឺគំនិតនៃថាមពលផ្លាស់ទីលំនៅ - ការបញ្ចេញថាមពល និងការបន្ធូរបន្ថយភាពតានតឹងអាចកើតឡើង ...

កាលវិភាគ
ថ្ងៃនៃសប្តាហ៍ (កាលបរិច្ឆេទ) ទិសដៅនៃសកម្មភាព ម៉ោងធ្វើការថ្ងៃចន្ទ 2.04 ។ ការណែនាំអំពីមូលដ្ឋាន។ កិច្ចសម្ភាសន៍ជាមួយរដ្ឋបាលរបស់ស្ថាប័ន។ ស្គាល់បុគ្គលិកនៃសេវាសង្គម - ចិត្តសាស្រ្ត។ ផែនការការងារអនាគតក្នុងការអនុវត្ត។ 9.00-11.00 ថ្ងៃអង្គារ 3.04. សិក្សាឯកសាររបស់អ្នកចិត្តសាស្រ្ត។ អ្នកស្គាល់គ្នា...

អាកប្បកិរិយាចំពោះភាពជាអ្នកដឹកនាំ
វិធីសាស្រ្តអាកប្បកិរិយាបានបង្កើតមូលដ្ឋានសម្រាប់ចាត់ថ្នាក់រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំឬរចនាប័ទ្មអាកប្បកិរិយា។ នេះ​ជា​ការ​រួម​ចំណែក​ដ៏​សំខាន់​មួយ​និង​ ឧបករណ៍មានប្រយោជន៍ស្វែងយល់ពីភាពស្មុគស្មាញនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ វិធីសាស្រ្តនៃការសិក្សាអំពីភាពជាអ្នកដឹកនាំនេះបានផ្តោតលើអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកដឹកនាំ។ យោងតាមវិធីសាស្រ្តអាកប្បកិរិយា ប្រសិទ្ធភាពមិនត្រូវបានកំណត់ដោយបុគ្គល...

ផែនការ

សេចក្តីផ្តើម………………………………………………………………………………………………………… ២

ជំពូកទី 1. ស្ថានភាពជម្លោះ និងជម្លោះ៖ គោលគំនិតមូលដ្ឋាន ……….៣

ជំពូក 2

ជំពូកទី 3. ការដោះស្រាយស្ថានភាពជម្លោះ…………………………………………………… 8

ជំពូកទី 4. ការវិភាគនៃជម្លោះពីខ្សែភាពយន្ត "ទឹកសន្សើមស" ។

ការពិពណ៌នាអំពីជម្លោះ……………………………………………………………………………….11

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន …………………………………………………………………………………………… ......ដប់ប្រាំ

ឯកសារយោង…………………………………………………………………………………………… ១៦

សេចក្តីផ្តើម

នៅគ្រប់វិស័យ សកម្មភាពរបស់មនុស្សនៅពេលដោះស្រាយបញ្ហាផ្សេងៗក្នុងជីវិតប្រចាំថ្ងៃ នៅកន្លែងធ្វើការ ឬពេលទំនេរ មនុស្សម្នាក់ត្រូវសង្កេតមើលជម្លោះដែលខុសគ្នានៅក្នុងខ្លឹមសារ និងកម្លាំងរបស់ពួកគេ។ ពួកគេកាន់កាប់កន្លែងដ៏សំខាន់មួយនៅក្នុងជីវិតរបស់មនុស្សគ្រប់រូប ចាប់តាំងពីផលវិបាកនៃជម្លោះខ្លះមានអារម្មណ៍ខ្លាំងពេកសម្រាប់ជីវិតជាច្រើនឆ្នាំ។ ពួកគេអាចបរិភោគបាន។ ថាមពលសំខាន់មនុស្សម្នាក់ ឬក្រុមមនុស្សក្នុងរយៈពេលជាច្រើនថ្ងៃ សប្តាហ៍ ខែ ឬច្រើនឆ្នាំ។

នៅពេលដែលមនុស្សគិតអំពីជម្លោះ ពួកគេភាគច្រើនភ្ជាប់វាជាមួយនឹងការឈ្លានពាន ការគំរាមកំហែង ការឈ្លោះប្រកែកគ្នា អរិភាព សង្គ្រាមជាដើម។ អាស្រ័យហេតុនេះហើយ ទើបមានមតិមួយថា ជម្លោះតែងតែកើតមាន មិនគួរគប្បី គប្បីចៀសវាង បើអាចធ្វើបាន ហើយគួរដោះស្រាយជាបន្ទាន់ នៅពេលវាកើតឡើង។

គោលបំណងនៃអត្ថបទនេះគឺដើម្បីសិក្សាពីស្ថានភាពជម្លោះ និងវិធីដើម្បីដោះស្រាយពួកគេ។

ទំនាក់ទំនងធុរកិច្ចអាចហៅបានយ៉ាងត្រឹមត្រូវថាជាជម្លោះច្រើនបំផុតដែលអាចកើតមាន។ នៅក្នុងបរិយាកាសវិជ្ជាជីវៈ ដំណើរការទំនាក់ទំនងដូចជា "អ្នកដឹកនាំ - អ្នកក្រោមបង្គាប់" "និយោជិត - និយោជិត" "អ្នកគ្រប់គ្រងអង្គការ - អតិថិជន (អ្នកទិញ)" ជាដើម កើតឡើង និងបន្តជាបន្តបន្ទាប់ ដែលនីមួយៗត្រូវបានកំណត់ដោយរចនាសម្ព័ន្ធពិសេស។ ទំនាក់ទំនងរវាងភាគីដែលចូលរួម ហើយជាញឹកញាប់សមាមាត្រដ៏សំខាន់នៃភាពផ្ទុយគ្នាដែលបានកំណត់ទុកជាមុនខាងផ្លូវចិត្តដែលអាចកើតឡើងដោយធម្មជាតិរវាងប្រធាន និងបុគ្គលិកធម្មតានៃនាយកដ្ឋានរបស់គាត់ សហសេវិកប្រកួតប្រជែង អ្នកទិញ និងអ្នកលក់។

ហើយទោះបីជាការពិតដែលថាជម្លោះនៅក្នុងវិស័យអាជីវកម្មមិនត្រឹមតែធ្វើឱ្យមានអស្ថិរភាពប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានផលវិបាកមុខងារផងដែរ (ភាពបត់បែននៃជម្លោះនឹងត្រូវបានពិភាក្សានៅពេលក្រោយ) ជម្លោះណាមួយគឺជាបាតុភូតអវិជ្ជមានព្រោះវាស្ទើរតែតែងតែបណ្តាលឱ្យមានការថយចុះនៃ សកម្មភាពការងាររបស់មនុស្ស ការចុះខ្សោយនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់ពួកគេ។ចំពោះសកម្មភាពការងារ ការកើតឡើងនៃភាពអស់កម្លាំងមុនអាយុ និងភាពតានតឹង។

ជំពូកទី 1 ។ស្ថានភាពជម្លោះនិងជម្លោះ៖ គំនិតជាមូលដ្ឋាន

ជម្លោះ (ពី lat ។ ជម្លោះ - ការប៉ះទង្គិច) - ការប៉ះទង្គិចនៃភាគី, មតិ, កងកម្លាំង, ការអភិវឌ្ឍនៃស្ថានភាពជម្លោះទៅជាការប៉ះទង្គិចបើកចំហមួយ; ការតស៊ូដើម្បីតម្លៃ និងការទាមទារទៅលើស្ថានភាពជាក់លាក់មួយ អំណាច ធនធាន ដែលក្នុងនោះគោលដៅគឺដើម្បីបន្សាប បំផ្លាញ ឬបំផ្លាញគូប្រជែង។

ដូចគោលគំនិតជាច្រើន ជម្លោះមាននិយមន័យ និងការបកស្រាយជាច្រើន។ មួយក្នុងចំណោមពួកគេកំណត់ជម្លោះថាជាការខ្វះខាតកិច្ចព្រមព្រៀងរវាងភាគីពីរ ឬច្រើន ដែលអាចជាបុគ្គល ឬក្រុមជាក់លាក់។ ភាគីនីមួយៗធ្វើអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងដើម្បីទទួលយកទស្សនៈ ឬគោលដៅរបស់ខ្លួន ហើយរារាំងភាគីម្ខាងទៀតមិនឱ្យធ្វើដូចគ្នា។

ភាពខុសគ្នានៃទស្សនៈរបស់មនុស្ស ភាពខុសគ្នារវាងការយល់ឃើញ និងការវាយតម្លៃនៃព្រឹត្តិការណ៍មួយចំនួន ច្រើនតែនាំទៅរកស្ថានភាពចម្រូងចម្រាស។ លើសពីនេះទៀត ប្រសិនបើស្ថានភាពដែលបានកើតឡើងបង្កការគំរាមកំហែងដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅយ៉ាងហោចណាស់សម្រាប់អ្នកចូលរួមក្នុងអន្តរកម្ម នោះស្ថានភាពជម្លោះកើតឡើង។ ជាញឹកញយ ភាពផ្ទុយគ្នាក្នុងគោលបំណងស្ថិតនៅចំកណ្តាលនៃស្ថានភាពជម្លោះ ប៉ុន្តែពេលខ្លះរឿងតូចតាចខ្លះគឺគ្រប់គ្រាន់ហើយ៖ ពាក្យសម្ដី គំនិត ដែលមិនបានជោគជ័យ ពោលគឺឧប្បត្តិហេតុមួយ ហើយជម្លោះអាចចាប់ផ្តើមបាន។

ជម្លោះ = ស្ថានភាពជម្លោះ + ឧប្បត្តិហេតុ។

ជម្លោះ​កើត​មាន​រហូត​ដល់​មាន​មនុស្ស។ ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ មិនមានទ្រឹស្តីដែលទទួលយកជាទូទៅនៃជម្លោះដែលពន្យល់ពីធម្មជាតិរបស់ពួកគេ ផលប៉ះពាល់លើការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុម សង្គមនោះទេ ទោះបីជាមានការសិក្សាជាច្រើនស្តីពីការកើតឡើង ការប្រព្រឹត្តទៅនៃជម្លោះ និងការគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេក៏ដោយ។

ជម្លោះគឺជាការតស៊ូដើម្បីតម្លៃ និងការទាមទារសម្រាប់ស្ថានភាពជាក់លាក់មួយ អំណាច ធនធាន ដែលក្នុងនោះគោលដៅគឺអព្យាក្រឹតភាព ការខូចខាត ឬការបំផ្លាញគូប្រជែង។

អេ និយមន័យនេះ។គោលដៅច្បាស់លាស់ និងច្បាស់លាស់ អន្តរកម្មជម្លោះសកម្មភាពដែលអាចកើតមានក្នុងករណីមានការតស៊ូរបស់គូប្រជែង ហើយសកម្មភាពត្រូវបានរាយក្នុងលំដាប់នៃការបង្កើនកម្លាំង។

ជម្លោះគឺជាការប៉ះទង្គិចគ្នានៃគោលដៅ ផលប្រយោជន៍ មុខតំណែង មតិ ឬទស្សនៈរបស់មនុស្សពីរនាក់ ឬច្រើន។

នៅក្នុងនិយមន័យនេះ ការសង្កត់ធ្ងន់គឺទៅលើប្រធានបទនៃការប៉ះទង្គិចគ្នាក្នុងទម្រង់នៃគោលដៅប្រឆាំង ផលប្រយោជន៍ និងសំណួរនៃវិធីសាស្រ្តនៃឥទ្ធិពលនៅតែមិនស្គាល់។

សញ្ញានៃជម្លោះរួមមាន: វត្តមាននៃស្ថានភាពដែលអ្នកចូលរួមយល់ថាជាជម្លោះ; ភាពមិនអាចបំបែកបាននៃវត្ថុនៃជម្លោះ, i.e. ប្រធានបទមិនអាចបែងចែកដោយស្មើភាពរវាងអ្នកចូលរួមក្នុងអន្តរកម្មជម្លោះនោះទេ។ បំណងប្រាថ្នារបស់អ្នកចូលរួមដើម្បីបន្តទំនាក់ទំនងជម្លោះដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ពួកគេ ហើយមិនមែនជាផ្លូវចេញពីស្ថានភាពនោះទេ។

សមាសធាតុសំខាន់នៃជម្លោះគឺ៖ ប្រធានបទនៃជម្លោះ (អ្នកចូលរួមក្នុងអន្តរកម្មជម្លោះ) វត្ថុនៃជម្លោះ (អ្វីដែលបណ្តាលឱ្យមានការប្រឆាំងក្នុងចំណោមអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ) ឧប្បត្តិហេតុ មូលហេតុនៃជម្លោះ (ហេតុអ្វីបានជាមាន ទំនាស់ផលប្រយោជន៍); វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះ និងការវិនិច្ឆ័យជម្លោះ។

ស្ថានភាពជម្លោះ គឺជាទីតាំងដែលផ្ទុយគ្នារបស់ភាគីក្នុងឱកាសណាមួយ ការស្វែងរកគោលដៅផ្ទុយ ការប្រើប្រាស់ មធ្យោបាយផ្សេងៗដើម្បីសម្រេចបានពួកគេ ការមិនស៊ីគ្នានៃផលប្រយោជន៍ បំណងប្រាថ្នា។ល។

ជាញឹកញយ ភាពផ្ទុយគ្នាក្នុងគោលបំណងស្ថិតនៅចំកណ្តាលនៃស្ថានភាពជម្លោះ ប៉ុន្តែពេលខ្លះរឿងតូចតាចខ្លះគឺគ្រប់គ្រាន់ហើយ៖ ពាក្យដែលនិយាយមិនបានជោគជ័យ គំនិត ឧ។ ឧប្បត្តិហេតុ - ហើយជម្លោះអាចចាប់ផ្តើម។ នៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ អ្នកចូលរួមដែលអាចកើតមាននៅក្នុងជម្លោះនាពេលអនាគតកំពុងលេចឡើងរួចហើយ - ប្រធានបទ ឬគូប្រជែង ក៏ដូចជាប្រធានបទនៃជម្លោះ ឬវត្ថុនៃជម្លោះ។

ជម្លោះចាប់ផ្តើមពីពេលដែលយ៉ាងហោចណាស់មុខវិជ្ជាអន្តរកម្មមួយដឹងពីភាពខុសគ្នារវាងផលប្រយោជន៍ និងគោលការណ៍របស់វាពីផលប្រយោជន៍ និងគោលការណ៍នៃមុខវិជ្ជាមួយផ្សេងទៀត ហើយចាប់ផ្តើមសកម្មភាពឯកតោភាគីដើម្បីសម្រួលភាពខុសគ្នាទាំងនេះនៅក្នុងការពេញចិត្ត (មិនទាន់យល់ច្បាស់អំពីអ្វីដែលពួកគេ គឺ)

សញ្ញាដំបូងនៃជម្លោះអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាភាពតានតឹងដែលបង្ហាញដោយខ្លួនវាថាជាលទ្ធផលនៃការខ្វះខាតឬមិនស៊ីសង្វាក់គ្នានៃព័ត៌មាន ចំណេះដឹងមិនគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីជំនះការលំបាក។ ជម្លោះពិតប្រាកដកើតឡើងជាញឹកញាប់នៅពេលដែលអ្នកព្យាយាមបញ្ចុះបញ្ចូលភាគីម្ខាងទៀត ឬអន្តរការីអព្យាក្រឹតថា "នោះហើយជាមូលហេតុដែលគាត់ខុស ហើយទស្សនៈរបស់ខ្ញុំគឺត្រឹមត្រូវ"។

មនុស្សម្នាក់អាចព្យាយាមបញ្ចុះបញ្ចូលអ្នកដទៃឱ្យទទួលយកទស្សនៈរបស់គាត់ ឬរារាំងអ្នកដ៏ទៃតាមរយៈមធ្យោបាយចម្បងនៃឥទ្ធិពលដូចជា ការបង្ខិតបង្ខំ រង្វាន់ ប្រពៃណី។ យោបល់អ្នកជំនាញមន្តស្នេហ៍ ជំនឿ ឬការចូលរួម។

ជម្លោះមានដំណាក់កាលដូចខាងក្រោម។

1) ការប្រឈមមុខដាក់គ្នា (យោធា) - ភាគីស្វែងរកការធានាផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេដោយលុបបំបាត់ផលប្រយោជន៍របស់អ្នកដទៃ (តាមទស្សនៈរបស់ពួកគេ នេះត្រូវបានធានាដោយការបដិសេធដោយស្ម័គ្រចិត្ត ឬបង្ខំពីប្រធានបទផ្សេងទៀតពីផលប្រយោជន៍របស់គាត់ ឬដោយការដកហូតសិទ្ធិក្នុងការ មានផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន ឬដោយបំផ្លាញអ្នកទទួលផលប្រយោជន៍ផ្សេងទៀត ដែលបំផ្លាញដោយធម្មជាតិ ផលប្រយោជន៍នេះខ្លួនវា ដូច្នេះហើយធានានូវការផ្តល់របស់ខ្លួន) ។

2) ការសម្របសម្រួល (នយោបាយ) - ភាគីស្វែងរកប្រសិនបើអាចធ្វើទៅបានដើម្បីសម្រេចបាននូវផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេតាមរយៈការចរចា ក្នុងអំឡុងពេលដែលពួកគេជំនួសផលប្រយោជន៍ផ្សេងៗគ្នានៃប្រធានបទនីមួយៗដោយការសម្របសម្រួលរួម (ជាក្បួន ភាគីនីមួយៗព្យាយាមធានានូវអតិបរិមារបស់ខ្លួន។ នៅ​ក្នុង​វា)។

3) ការទំនាក់ទំនង (ការគ្រប់គ្រង) - ការកសាងទំនាក់ទំនងភាគីឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងដោយផ្អែកលើនោះ។ អធិបតេយ្យភាពនោះមិនត្រឹមតែកាន់កាប់ដោយកម្មវត្ថុនៃជម្លោះប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ ហើយខិតខំបំពេញបន្ថែមផលប្រយោជន៍ លុបបំបាត់តែអំពើខុសច្បាប់តាមទស្សនៈនៃសង្គម ភាពខុសគ្នា។

ជំពូក 2មុខងារជម្លោះ

មុខងារជម្លោះ - គោលបំណងជាក់លាក់នៃជម្លោះអាស្រ័យលើ បទដ្ឋានដែលទទួលយកនៅក្នុងក្រុម, សហគមន៍, សង្គម។ អស់រយៈពេលជាយូរមកហើយវាត្រូវបានគេជឿថាជម្លោះគឺមានគ្រោះថ្នាក់ហើយមិនមានផលប្រយោជន៍អ្វីពីពួកគេទេពួកគេគ្រាន់តែនាំឱ្យមានការខាតបង់ផ្សេងៗ។ នៅឆ្នាំ 1956 អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រ L. Koser (សហរដ្ឋអាមេរិក) នៅក្នុងការងាររបស់គាត់ "Functions ជម្លោះសង្គម"បានស្នើឱ្យពិចារណាលើមុខងារវិជ្ជមាននៃជម្លោះទាក់ទងនឹងអង្គការ និងអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ។

បែងចែកបច្ចុប្បន្ន លក្ខណៈពិសេសខាងក្រោមជម្លោះ៖

វិជ្ជមាន (ឃាត់ខ្លួនរវាងភាគីជម្លោះ ការទទួលបាន ព័ត៌មានថ្មី។អំពីគូប្រជែង ប្រមូលផ្តុំក្រុមនៃអង្គការក្នុងការប្រឈមមុខជាមួយសត្រូវខាងក្រៅ ជំរុញការផ្លាស់ប្តូរ និងការអភិវឌ្ឍន៍។ ការយកចេញនៃរោគសញ្ញានៃការចុះចូលនៅក្នុងអ្នកក្រោមបង្គាប់; ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យសមត្ថភាពរបស់គូប្រជែង);

អវិជ្ជមាន (អារម្មណ៍ដ៏ធំ ការចំណាយលើសម្ភារៈនៃការចូលរួមក្នុងជម្លោះ ការបណ្តេញនិយោជិត ការកាត់បន្ថយវិន័យ ការខ្សោះជីវជាតិនៃបរិយាកាសសង្គម-ផ្លូវចិត្តនៅក្នុងក្រុម គំនិតនៃក្រុមដែលចាញ់ជាសត្រូវ ការសាទរហួសហេតុសម្រាប់ដំណើរការនៃជម្លោះទៅ ការចុះខ្សោយនៃការងារ ការថយចុះនៃកម្រិតនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការរវាងផ្នែកនៃនិយោជិតបន្ទាប់ពីការបញ្ចប់ជម្លោះ។ ការងើបឡើងវិញពិបាក ទំនាក់ទំនងអាជីវកម្ម- "ផ្លូវនៃជម្លោះ") ។

កត្តាជំរុញក្នុងជម្លោះគឺការចង់ដឹងចង់ឃើញ ឬបំណងប្រាថ្នារបស់មនុស្សដើម្បីឈ្នះ ឬរក្សា ឬកែលម្អជំហរ សន្តិសុខ ស្ថិរភាពក្នុងក្រុម ឬក្តីសង្ឃឹមក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅច្បាស់លាស់ ឬជាក់ស្តែង។

អ្វីដែលត្រូវធ្វើក្នុងស្ថានភាពមួយជាញឹកញាប់មិនច្បាស់លាស់។

លក្ខណៈនៃជម្លោះណាមួយគឺថា គ្មានភាគីពាក់ព័ន្ធណាមួយដឹងជាមុននូវការសម្រេចចិត្តទាំងអស់ដែលធ្វើឡើងដោយភាគីផ្សេងទៀត អាកប្បកិរិយានាពេលអនាគតរបស់ពួកគេ ហើយដូច្នេះ មនុស្សគ្រប់គ្នាត្រូវបង្ខំឱ្យធ្វើសកម្មភាពក្នុងស្ថានភាពមិនច្បាស់លាស់។

លទ្ធភាពនៃជម្លោះគឺស្ថិតនៅក្នុងខ្លឹមសារនៃ ជីវិតមនុស្ស.

មូលហេតុនៃជម្លោះគឺកើតចេញពីភាពមិនប្រក្រតីនៃជីវិតសង្គម និងភាពមិនល្អឥតខ្ចោះរបស់បុគ្គលខ្លួនឯង។ ក្នុង​ចំណោម​មូលហេតុ​ដែល​នាំ​ឲ្យ​មាន​ជម្លោះ បុគ្គល​គួរ​ដាក់​ឈ្មោះ​ជា​ដំបូង​គឺ សេដ្ឋកិច្ច​សង្គម នយោបាយ និង​សីលធម៌។ ពួកគេ​គឺជា សារធាតុចិញ្ចឹមមធ្យមសម្រាប់ប្រភេទផ្សេងៗនៃជម្លោះ។ ការកើតឡើងនៃជម្លោះត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយលក្ខណៈផ្លូវចិត្ត និងជីវសាស្រ្តរបស់មនុស្ស។

ជម្លោះទាំងអស់មានមូលហេតុជាច្រើន។ មូលហេតុចម្បងនៃជម្លោះគឺធនធានមានកម្រិតដែលត្រូវចែករំលែក ការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមកនៃភារកិច្ច ភាពខុសគ្នានៃគោលដៅ ភាពខុសគ្នានៃការយល់ឃើញ និងតម្លៃ ភាពខុសគ្នានៃអាកប្បកិរិយា ភាពខុសគ្នាក្នុងការអប់រំ និងការទំនាក់ទំនងមិនល្អ។

ជាញឹកញយ ភាពផ្ទុយគ្នាក្នុងគោលបំណងស្ថិតនៅចំកណ្តាលនៃស្ថានភាពជម្លោះ ប៉ុន្តែពេលខ្លះរឿងតូចតាចខ្លះគឺគ្រប់គ្រាន់ - ពាក្យដែលនិយាយមិនបានជោគជ័យ ការបញ្ចេញមតិ និងភាពផ្ទុយគ្នាលេចឡើង។

ដើម្បីពង្រីកភាពផ្ទុយគ្នាដែលបានកើតឡើងក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ លក្ខខណ្ឌខាងក្រោមគឺចាំបាច់៖ សារៈសំខាន់នៃស្ថានភាពសម្រាប់អ្នកចូលរួមក្នុងអន្តរកម្មជម្លោះ; ឧបសគ្គមួយនៅលើផ្នែកមួយនៃគូប្រជែងក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅដោយអ្នកចូលរួមផ្សេងទៀត (ទោះបីជានេះគឺជាប្រធានបទមួយ, ឆ្ងាយពីការយល់ឃើញការពិតដោយអ្នកចូលរួមម្នាក់); លើសពីការអត់ធ្មត់ផ្ទាល់ខ្លួន ឬជាក្រុមចំពោះឧបសគ្គដែលបានកើតឡើង យ៉ាងហោចណាស់សម្រាប់ភាគីម្ខាង។

ស្ថានភាពជម្លោះគឺជាគំនិតចល័ត ដែលមិនស្ថិតស្ថេរ វាអាចផ្លាស់ប្តូរបានយ៉ាងងាយស្រួលនៅពេលដែលធាតុណាមួយរបស់វា ទស្សនៈរបស់គូប្រជែង ទំនាក់ទំនង "វត្ថុ-គូប្រជែង" វត្ថុនៃជម្លោះផ្លាស់ប្តូរ រូបរាងនៃលក្ខខណ្ឌដែលរារាំង ឬមិនរាប់បញ្ចូល អន្តរកម្មរបស់គូប្រជែង ការបដិសេធនៃមុខវិជ្ជាណាមួយពីអន្តរកម្មបន្ថែមទៀត និងល។

ជំពូកទី 3ការដោះស្រាយជម្លោះ

អ្នកអាចស្ថិតនៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះក្នុងរយៈពេលយូរ ស៊ាំទៅនឹងវាជាអំពើអាក្រក់ចាំបាច់។ ប៉ុន្តែយើងមិនត្រូវភ្លេចថា មិនយូរមិនឆាប់នឹងមានការប្រសព្វគ្នានៃកាលៈទេសៈ ឧបទ្ទវហេតុដែលនឹងនាំទៅដល់ការប្រឈមមុខដាក់គ្នាដោយបើកចំហររវាងភាគីនានា ដើម្បីបង្ហាញពីជំហរផ្តាច់មុខទៅវិញទៅមក។

ចូរយើងយកឧទាហរណ៍ធម្មតា។ ជម្លោះផ្ទៃក្នុងអ្នកដឹកនាំ។

ប៉ុន្មាន​ឆ្នាំ​មុន គាត់​បាន​ជួល​ប្អូន​ស្រី​របស់​ប្រពន្ធ​គាត់​ដោយ​អាណិត​គាត់។ ស្ថានភាព​ហិរញ្ញវត្ថុ. តាមនិយមន័យស្ថានភាពគឺជម្លោះ។ ពេលនេះគ្មានអ្វីគួរឱ្យភ័យខ្លាចកើតឡើងទេ អ្នកគ្រប់គ្រងសប្បាយចិត្តនឹងប្រើប្រភពបន្ថែមពីអារម្មណ៍ក្នុងក្រុម ហើយប្រពន្ធសប្បាយចិត្ត… ប៉ុន្តែគេដឹងថាប្រធាននាយកដ្ឋានដែលបងស្រីបង្កើត។ ការងារច្បាប់កំពុងចាកចេញ។ ជាធម្មតានាងដាក់ពាក្យសុំតំណែងទំនេរ បងស្រីរបស់នាង និងបុគ្គលិកនៃនាយកដ្ឋានក៏មិនមានការងឿងឆ្ងល់អំពីការតែងតាំងនេះដែរ។

អ្នកដឹកនាំដឹងយ៉ាងច្បាស់ថានាងនឹងមិនអាចទប់ទល់នឹងការទទួលខុសត្រូវថ្មីបានទេ។ ជាការពិតណាស់ វាគឺមានតម្លៃគិតអំពីលទ្ធភាពនៃការវិវត្តនៃព្រឹត្តិការណ៍បែបនេះជាមុន និងកំណត់យ៉ាងច្បាស់អំពីជំហររបស់បុគ្គលម្នាក់ទាក់ទងនឹងសាច់ញាតិ។ ហើយឥឡូវនេះអ្នកត្រូវលះបង់ទាំងផលប្រយោជន៍នៃបុព្វហេតុឬសន្តិភាពនៃចិត្តគ្រួសារ ...

ហើយ​តើ​យើង​អាច​និយាយ​អ្វី​បាន​ចំពោះ​ថៅកែ​បុរស​ក្រីក្រ​ប្រសិនបើ​ពួកគេ​មាន​ស្ត្រី​ក្រោម​២០​នាក់​ទៅ​លើ​ពួកគេ​… ជា​ញឹកញាប់​មួយ​ ពាក្យដែលលើសលប់មានសមត្ថភាពជំរុញបដិវត្តន៍ពិតប្រាកដ។

វាត្រូវតែចងចាំថារាល់សកម្មភាពរបស់អ្នកដឹកនាំត្រូវបានពិចារណាដោយបុគ្គលិកទាំងអស់តាមរយៈព្រីមនៃស្ថានភាពជម្លោះ។

ស្ថានភាពជម្លោះគឺជាលក្ខខណ្ឌចាំបាច់សម្រាប់ការកើតឡើងនៃជម្លោះ។ ដើម្បីឱ្យស្ថានភាពបែបនេះវិវត្តទៅជាជម្លោះ ទៅជាសក្ដានុពល ឥទ្ធិពលខាងក្រៅ ការជំរុញ ឬឧប្បត្តិហេតុគឺចាំបាច់។

វាកើតឡើងដែលថាក្នុងករណីខ្លះការដោះស្រាយជម្លោះគឺត្រឹមត្រូវ និងមានជំនាញវិជ្ជាជីវៈ ចំណែកឯករណីខ្លះទៀតដែលកើតឡើងញឹកញាប់ជាងនេះ គឺគ្មានវិជ្ជាជីវៈ មិនចេះអក្សរ ជាមួយនឹងលទ្ធផលអាក្រក់ជាញឹកញាប់សម្រាប់អ្នកចូលរួមទាំងអស់ក្នុងជម្លោះ ដែលមិនមានអ្នកឈ្នះទេ មានតែអ្នកចាញ់ប៉ុណ្ណោះ .

ការសិក្សាបង្ហាញថាក្រុមហ៊ុនដែលដំណើរការខ្ពស់បានប្រើរចនាប័ទ្មដោះស្រាយបញ្ហាច្រើនជាងក្រុមហ៊ុនដែលដំណើរការទាបក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ។ នៅក្នុងអង្គការដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ទាំងនេះ អ្នកដឹកនាំបានពិភាក្សាដោយបើកចំហនូវភាពខុសគ្នានៃមតិរបស់ពួកគេ ទាំងមិនសង្កត់ធ្ងន់ទៅលើភាពខុសគ្នា ឬធ្វើពុតថាពួកគេមិនមាន។

ការដោះស្រាយវិវាទមាន ៥ យ៉ាងគឺ៖ ១) ការគេចវេស - ជៀសវាងជម្លោះ; 2) រលោង - អាកប្បកិរិយាដូចជាប្រសិនបើមិនចាំបាច់ត្រូវបានរំខាន; 3) ការបង្ខិតបង្ខំ - ការប្រើប្រាស់អំណាចផ្លូវច្បាប់ឬសម្ពាធដើម្បីដាក់ទស្សនៈរបស់មនុស្សម្នាក់; 4) ការសម្របសម្រួល - សម្បទានដល់វិសាលភាពខ្លះនៃទិដ្ឋភាពមួយផ្សេងទៀត; 5) ការដោះស្រាយបញ្ហា - រចនាប័ទ្មដែលពេញចិត្តនៅក្នុងស្ថានភាពដែលតម្រូវឱ្យមានភាពខុសគ្នានៃមតិនិងទិន្នន័យដែលត្រូវបានកំណត់ដោយការទទួលស្គាល់ដោយបើកចំហនៃភាពខុសគ្នានៅក្នុងទស្សនៈនិងការប៉ះទង្គិចនៃទស្សនៈទាំងនេះដើម្បីស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់ភាគីទាំងពីរ។

អនុសាសន៍មួយចំនួនសម្រាប់ដោះស្រាយជម្លោះ៖

2. នៅពេលដែលបញ្ហាត្រូវបានរកឃើញ កំណត់ដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់ភាគីទាំងពីរ។

3. ផ្តោតលើបញ្ហាមិនមែនបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់ភាគីម្ខាងទៀត។

4. បង្កើតបរិយាកាសនៃការជឿទុកចិត្តដោយបង្កើនឥទ្ធិពលទៅវិញទៅមក និងការចែករំលែកព័ត៌មាន។

5. ខណៈពេលដែលទំនាក់ទំនង, បង្កើត អាកប្បកិរិយាវិជ្ជមានគ្នាទៅវិញទៅមក បង្ហាញការអាណិតអាសូរ និងស្តាប់យោបល់របស់ភាគីម្ខាងទៀត ក៏ដូចជាកាត់បន្ថយការបង្ហាញកំហឹង និងការគំរាមកំហែង។

ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ អ្នកដឹកនាំ ឬអ្នកសម្របសម្រួលត្រូវតែដឹង ឬមានគំនិតអំពី រូបគំនូរផ្លូវចិត្តរបស់កម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗ ពោលគឺត្រូវដឹងពីចំណុចខ្សោយរបស់ខ្លួន និង ភាពខ្លាំងហើយដោយហេតុនេះ មើលឃើញអាកប្បកិរិយាដែលអាចកើតមានរបស់គាត់នៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ។

តើ​មេដឹកនាំ​គួរ​ចាត់វិធានការ​បែបណា​ប្រសិនបើ​ជម្លោះ​នៅក្នុង​អង្គការ​ជាក់ស្តែង​? ជាដំបូងនៃការទាំងអស់, បើកជម្លោះនេះ។ វាយតម្លៃស្ថានភាពឱ្យបានត្រឹមត្រូវ។ បែងចែកហេតុផលខាងក្រៅពីមូលហេតុពិតនៃការប៉ះទង្គិច។ ហេតុផលអាចមិនត្រូវបានដឹងដោយភាគីជម្លោះខ្លួនឯង ឬដោយដឹងខ្លួនលាក់បាំងដោយពួកគេ ប៉ុន្តែវាដូចជានៅក្នុងកញ្ចក់ ឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងមធ្យោបាយ និងសកម្មភាពដែលមនុស្សគ្រប់គ្នាប្រើដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ពួកគេ។ វាចាំបាច់ក្នុងការស្វែងយល់ថាតើផលប្រយោជន៍របស់គូជម្លោះមានភាពផ្ទុយគ្នាយ៉ាងណា។

មានវិធីសាស្រ្តសំខាន់ៗចំនួនបីដែលអ្នកដឹកនាំប្រើប្រាស់ដើម្បីជំនះស្ថានភាពជម្លោះ៖

ផលប៉ះពាល់នៃការអប់រំ ការបញ្ចុះបញ្ចូលមនុស្សដែលមានជម្លោះក្នុងគោលដៅរួម ភស្តុតាងនៃផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមកពីការងាររួមគ្នា ការវិភាគអំពីមូលហេតុនៃជម្លោះដើម្បីបង្ហាញពីភាពមិនច្បាស់លាស់របស់វា;

ការបំបែកវត្ថុនៃជម្លោះ។ ការបញ្ជាក់អំពីព្រំដែននៃសិទ្ធិអំណាច ការទទួលខុសត្រូវ សមត្ថភាព។ ការប្រគល់ឱ្យភាគីជម្លោះមួយដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាមួយទៀតមិនសំខាន់ទេ ខណៈពេលដែលបញ្ហាចម្រូងចម្រាសត្រូវបានសម្រេចដោយអ្នកចូលរួមទីពីរក្នុងជម្លោះ។ ការផ្ទេរបញ្ហាជម្លោះទៅភាគីទីបី;

ព្រឹត្តិការណ៍អង្គការ។

ការបង្កើតអ្វីដែលគេហៅថា "សតិបណ្ដោះអាសន្នរបស់អង្គការ" ដែលលុបបំបាត់ទំនាក់ទំនងផ្លូវការជាច្រើន។ តំណភ្ជាប់របស់អង្គការថ្មីក៏ត្រូវបានបង្កើតឡើងផងដែរ នៅពេលដែលមិនមានអាជ្ញាធរទទួលខុសត្រូវចំពោះបញ្ហាជម្លោះ ឬនៅពេលដែលតម្រូវការសម្រាប់ មុខងារបុគ្គលមិនអនុញ្ញាតឱ្យមានដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមក។ ជាមធ្យោបាយចុងក្រោយ ចលនាកម្មករត្រូវបានប្រើប្រាស់។ វាត្រូវបានផ្ដល់អនុសាសន៍ឱ្យផ្លាស់ទីកម្មករទាំងពីរ ដោយប្រើវិធីនេះតែនៅពេលដែលវិធានការផ្សេងទៀតបានអស់ហើយ ហើយរាល់ការប៉ះទង្គិចគ្នាធ្វើសកម្មភាពដោយមានការផ្តន្ទាទោស និងជាខ្លឹមសារនៅក្នុងផលប្រយោជន៍របស់ក្រុម។

ការការពារជម្លោះ - ធ្វើការជាមួយអ្នកដែលមិនទាន់បានចាប់ផ្តើមប៉ុន្តែមានតែ ជម្លោះដែលអាចកើតមាន. វាពាក់ព័ន្ធនឹងការព្យាករណ៍របស់ពួកគេជាមួយនឹងព័ត៌មានថេរ និងការគាំទ្រផ្នែកវិភាគ។ នេះតម្រូវឱ្យមានការត្រួតពិនិត្យស្ថានភាពជម្លោះដោយអ្នកគ្រប់គ្រងនៅក្នុងស្ថាប័នរបស់គាត់ និងនៅក្នុងអង្គការដែលមានប្រភេទស្រដៀងគ្នា។ យើងត្រូវតែចងចាំថាមិនមានការពិពណ៌នាអំពីគោលបំណងនៃជម្លោះនោះទេ វាតែងតែជាប្រធានបទ។

ជំពូកទី 4ការវិភាគនៃជម្លោះពីខ្សែភាពយន្ត White Dew ។ ការពិពណ៌នាអំពីជម្លោះ។

គ្រប់ពេលវេលា ដោយមិនគិតពីការវិវឌ្ឍន៍នៃសង្គម មនុស្សម្នាក់ប្រឈមមុខនឹងស្ថានភាពដែលមិនអាចដោះស្រាយបានដោយជៀសមិនរួច ដោយផ្អែកលើទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល។ ការប៉ះទង្គិចនៃភាពផ្ទុយគ្នា ការមិនចុះសម្រុងគ្នា ផលប្រយោជន៍ ទស្សនៈ គឺជាជម្លោះ ហើយបង្ហាញឱ្យឃើញដោយខ្លួនវាផ្ទាល់នៅក្នុងការទំនាក់ទំនង និងសកម្មភាពរួមគ្នារបស់មនុស្ស។ ជីវិតរបស់មនុស្សគ្រប់រូបត្រូវបានអមដោយស្ថានភាពជម្លោះ៖ ក្នុងវិស័យនយោបាយ សេដ្ឋកិច្ច ក្នុងជីវិតសាធារណៈ ក៏ដូចជាគ្រួសារ។

ជាផ្នែកមួយនៃការងាររបស់ខ្ញុំ យើងនឹងពិចារណាពីបញ្ហានៃការរំលោភលើទំនាក់ទំនងគ្រួសារលើឧទាហរណ៍នៃខ្សែភាពយន្តល្បី "White Dew" ។ ខ្លឹមសារនៃជម្លោះ៖ តួអង្គសំខាន់បានរកឃើញដោយចៃដន្យថាកូនស្រីរបស់គាត់ជាកូនស្រីចុងរបស់គាត់ ហើយសម្រេចចិត្តលុបបំបាត់បញ្ហាដោយការលែងលះ។

នៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះនេះ យើងសង្កេតឃើញជម្លោះនៅក្នុងគូស្វាមីភរិយាមួយគូនៅក្នុងវត្តមានរបស់ "មនុស្សទីបី" ដែលបង្ហាញពីការប្រឆាំងជាក់ស្តែងនៃតួអង្គសំខាន់គឺ Vaska និង Mishka Kisel ដែលបានត្រលប់ទៅភូមិវិញហើយ "បង្ហាញកាតទាំងអស់" ។ ថាគាត់ជាឪពុករបស់កូនស្រីរបស់គាត់ Galuni ។

ប្រភពនៃស្ថានភាពជម្លោះគឺភាពមិនស្មោះត្រង់ក្នុងទំនាក់ទំនងដែលបង្ហាញដោយប្តីប្រពន្ធ (នេះគឺជាតំបន់ ជីវិត​គ្រួសារទាក់ទងនឹងការយល់ដឹងគ្នាទៅវិញទៅមកនៃទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃជីវិត និងលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួន)។ មូលហេតុ​នៃ​ជម្លោះ​គឺ​ជា​ការ​បំពាន​ក្រមសីលធម៌​ច្បាស់លាស់ ទំនាក់ទំនងអាពាហ៍ពិពាហ៍, ក្នុង ករណីនេះ- ក្បត់ជាតិ។ តំបន់នៃការខ្វែងគំនិតគ្នាបានពង្រីកដល់ព្រំដែននៃវត្ថុ។

ក្នុងករណីនេះជម្លោះកើតឡើងដោយចៃដន្យ។ Vasily ដែលជាតួអង្គសំខាន់រៀនអំពីការក្បត់របស់ប្រពន្ធរបស់គាត់ម៉ារីយ៉ា (ប្តីបានដឹងអំពីទំនាក់ទំនងរវាងប្រពន្ធរបស់គាត់និង Mishka មុនពេលរៀបការរបស់ពួកគេ) ។ Vasily ព្យាយាមដោះស្រាយបញ្ហាដោយសន្តិវិធី ហើយដោយបានជួប Mishka ដោយចៃដន្យ សុំឱ្យគាត់ចាកចេញពីភូមិ ព្រោះគាត់ស្រលាញ់ប្រពន្ធរបស់គាត់ ហើយពួកគេសប្បាយចិត្តជាមួយកូនស្រី។ នៅក្នុងវេន Mishka Kisel វាយតបវិញដោយនិយាយថាគាត់គឺជាឪពុកពិតរបស់កូនស្រីរបស់គាត់ Galya ។ ជម្លោះ​នេះ​បាន​ធ្វើ​ឲ្យ​គ្រួសារ​ស្ថិត​ក្នុង​ស្ថានភាព​អសន្តិសុខ។ បន្ទាប់មកអ្វីគ្រប់យ៉ាងត្រូវបានសម្រេចចិត្ត: ប្តីប្រពន្ធនឹងលែងលះគ្នា។ ដោយសារតែកាលៈទេសៈមួយចំនួន ការលែងលះរបស់ពួកគេត្រូវបានពន្យារពេល ហើយអ្នកជំរុញឱ្យមានជម្លោះទាំងមូលនឹងចាកចេញ

1) ស្ថានភាពមុនជម្លោះ

ស្ថានភាពនៅមុនថ្ងៃនៃជម្លោះគឺអំណោយផល។ ជម្លោះ​បាន​ចាប់​ផ្ដើម​ភ្លាមៗ​ដែល​ជា​មូលហេតុ​គឺ​ការ​ត្រឡប់​មក​វិញ​របស់​លោក Michael ដែល​បាន​បង្ក​ឲ្យ​មាន​ស្ថានការណ៍​ជម្លោះ។

2) ឧប្បត្តិហេតុ

Vasily សុំឱ្យ Mikhail ចាកចេញដើម្បីកុំឱ្យគាត់រំខានដល់ជីវិតដ៏រីករាយរបស់ពួកគេជាមួយ Maria និង Galya ។ ប៉ុន្តែ Mikhail បដិសេធ ហើយអះអាងថា Galyunya គឺជាកូនស្រីរបស់គាត់ ហើយថាគាត់ក៏ស្រលាញ់ Maria ដែរ។

3) ការកើនឡើង

Vasily ធ្វើការសម្រេចចិត្តដោយឯករាជ្យ ហើយប្រាប់ប្រពន្ធរបស់គាត់អំពីការលែងលះ ហើយចាកចេញពីគ្រួសារ។

ក្នុង​ករណី​នេះ ការ​កើន​ឡើង​មាន​ភាព​យឺតយ៉ាវ ព្រោះ​មិន​មាន​ការ​បញ្ជាក់​ពី​ទំនាក់​ទំនង​នោះ​ទេ។ Maria មិន​មាន​វិធានការ​ណា​មួយ​ដើម្បី​សង្គ្រោះ​គ្រួសារ​នោះ​ទេ។

ដោយសារតែស្ថានភាពមួយចំនួន បញ្ហានេះមិនបានឈានដល់ការលែងលះទេ ហើយនៅពេលជាមួយគ្នានោះ Mikhail Kisel ចាកចេញ ដូច្នេះជម្លោះមិនឈានដល់កម្រិតកំណត់នោះទេ។

Vasily មិនទទូចសុំលែងលះទេ ប៉ុន្តែធ្វើសកម្មភាពជាគោលការណ៍ចំពោះប្រពន្ធរបស់គាត់៖ គាត់មិនត្រឡប់ទៅផ្ទះវិញទេ រហូតដល់នាងខ្លួនឯងសួរគាត់អំពីរឿងនេះ។

4) ការបញ្ចប់ជម្លោះ

នៅចុងបញ្ចប់នៃជម្លោះទំនាក់ទំនងរវាងប្តីប្រពន្ធត្រូវបានចុះខ្សោយហើយមានភាពតានតឹងខ្លះភាពមិនប្រាកដប្រជាដែលអ្វីៗអាចមានពីមុន។ ប្តីប្រពន្ធអសកម្ម។ Vasily រំពឹងថាគំនិតផ្តួចផ្តើមនិងបំណងប្រាថ្នានៅលើផ្នែកនៃភរិយារបស់គាត់ដើម្បីនៅជាមួយគ្នាទោះបីជាមានកាលៈទេសៈក៏ដោយ។

5) ស្ថានភាពក្រោយជម្លោះ

ផល​វិបាក​នៃ​ជម្លោះ​គឺ​មាន​លក្ខណៈ​ស្ថាបនា ម៉ារីយ៉ា​សុំ​ប្តី​ត្រឡប់​ទៅ​គ្រួសារ​វិញ។

ពេញមួយស្ថានភាពជម្លោះ តួឯកព្យាយាមរក្សាទំនុកចិត្ត។ តាំងពីដើមដំបូងមក អាកប្បកិរិយារបស់គាត់គឺសំដៅលើកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ប៉ុន្តែដំណោះស្រាយនៃបញ្ហាបានប្រែទៅជាមានសារៈសំខាន់សម្រាប់ភាគីទាំងពីរ (Vasily និង Mikhail) ហើយគ្មានភាគីណាមួយចង់ងាកចេញពី ការសម្រេចចិត្តដូច្នេះរចនាប័ទ្មនៃអាកប្បកិរិយាដែលបានជ្រើសរើសប្រែទៅជាពិបាក ដំណាក់កាលនេះ។ដោះស្រាយបញ្ហា។

រចនាប័ទ្មអាកប្បកិរិយាដែលបានជ្រើសរើសដោយ Mikhail ការប្រកួតប្រជែង (គូប្រជែង) បង្ហាញថាគាត់ជាមនុស្សដែលមានឆន្ទៈរឹងមាំរឹងមាំក្នុងការសម្រេចចិត្តរបស់គាត់ប៉ុន្តែនេះគ្រាន់តែជាឥទ្ធិពលនៃចំណាប់អារម្មណ៍ដំបូងប៉ុណ្ណោះ។ ដូចដែលវាបានប្រែក្លាយនៅពេលក្រោយ Mikhail មានអារម្មណ៍ថាមានសម្ពាធពីឪពុក Vasily បានឃើញពីតម្រូវការដើម្បីផ្លាស់ប្តូររចនាប័ទ្មនៃអាកប្បកិរិយានិងទទួលយកអាកប្បកិរិយារង់ចាំហើយបន្ទាប់មកគេចចេញពីបញ្ហាទាំងស្រុងបាត់។

Vasily លះបង់ដើម្បីផលប្រយោជន៍របស់គាត់សម្រេចចិត្តលែងលះ (គាត់ស្រឡាញ់ប្រពន្ធរបស់គាត់ហើយមិនចង់ជឿថា Galyunya មិនមែនជាកូនស្រីរបស់គាត់) គាត់បង្ហាញពីឆន្ទៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះដែលជាអ្វីដែលគាត់សម្រេចបានតាមគោលការណ៍ពី ប្រពន្ធរបស់គាត់ដែលនាងបង្ហាញ (យល់ព្រមជាមួយលក្ខខណ្ឌរបស់ប្តីរបស់នាង: ការលែងលះ) ។

ម៉ារីយ៉ា ភរិយារបស់ Vasily បានដើរតួជាបុរសស្ងៀមស្ងាត់ និងជាអ្នកឆ្លៀតឱកាស៖ នាងមិនបានបដិសេធទំនាក់ទំនងរបស់នាងជាមួយ Mikhail មិនបានព្យាយាមការពារផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន ផ្សះផ្សា និងយល់ស្របនឹងការសម្រេចចិត្តលែងលះរបស់ប្តីនាង ដោយហេតុនេះនាងពន្យារពេលដំណោះស្រាយ។ នៃស្ថានភាពជម្លោះ។ វាអាចទៅរួចដែលថាតាមរបៀបនេះនាងបានព្យាយាមធ្វើឱ្យស្ថានការណ៍កាន់តែទន់ភ្លន់ស្តារភាពសុខដុមរមនាក្នុងទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេ។ ស្ទីលអាកប្បកិរិយាដែលបានអនុម័តបានប្រែទៅជាមានប្រសិទ្ធភាព ពីព្រោះ។ ឱកាសពិតប្រាកដនាង​មិន​បាន​ទទួល​ជ័យ​ជម្នះ​ក្នុង​ជម្លោះ​នេះ​ទេ ប៉ុន្តែ​មាន​អារម្មណ៍​រក្សា​ទំនាក់ទំនង​ចាស់។

ចាប់តាំងពីអ្នកជំរុញដ៏សំខាន់នៃជម្លោះនេះត្រូវបានលុបចោល ប្តីប្រពន្ធយល់ថាវាមិនសមនឹងនាំរឿងទៅលែងលះនោះទេព្រោះពួកគេរស់នៅជាមួយគ្នាអស់រយៈពេលប្រាំមួយឆ្នាំហើយកូនស្រីរបស់ពួកគេកំពុងធំឡើងហើយប្តីប្រពន្ធទាំងពីរជ្រើសរើសអាកប្បកិរិយាល្អបំផុត។ - កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។ ដើម្បីជ្រើសរើសរចនាប័ទ្មជាក់លាក់នៃអាកប្បកិរិយានេះ ប្តីប្រពន្ធត្រូវការពេលវេលាខ្លះដើម្បីគិតអំពីស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន ធ្វើការខិតខំប្រឹងប្រែងជាក់លាក់ ដើម្បីស្វែងរកជម្រើសដែលពួកគេបានមក។

ជម្លោះ​កម្រ​នឹង​មិន​មាន​ការ​កត់​សម្គាល់​ទាំង​ស្រុង។ គាត់តែងតែបន្សល់ទុកនូវដានមួយចំនួននៅក្នុងព្រលឹងនៃភាគីជម្លោះ។ ក្នុងករណីរបស់យើង វាអាចជាភាពជូរចត់ ការខកចិត្ត ការបាត់បង់ជំនឿលើមនុស្ស និងខ្លួនយើង។ វាអាចទៅរួចដែលថាប្តីបានអត់ទោសឱ្យប្រពន្ធរបស់គាត់ហើយកំពុងជួបប្រទះការលួងលោមខាងក្នុងជាក់លាក់ដែលអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងបានបញ្ចប់ដូចនោះប៉ុន្តែមានដីល្បាប់ជាក់លាក់មួយនៅតែមាននៅខាងក្នុងដែលអាចដើរតួជាអ្នកបង្កើតជម្លោះនៅក្នុងអ្នកដទៃដែលមិនទាក់ទងនឹងស្ថានភាពនេះយ៉ាងពិតប្រាកដ។ , ជម្លោះគ្រួសារ.

ឥទ្ធិពលនៃជម្លោះអតីតកាលលើស្ថានភាពដែលកើតឡើងបន្ទាប់ពីការបញ្ចប់របស់វាត្រូវបានគេហៅថាផលវិបាកនៃជម្លោះ។ ផលវិបាកនេះអាចជាការបំផ្លិចបំផ្លាញ អវិជ្ជមាន ជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ជីវិតរបស់អ្នកចូលរួមជម្លោះ ឬវាអាចមានលក្ខណៈស្ថាបនា វិជ្ជមាន ដែលរួមចំណែកដល់ការកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងការដោះស្រាយបញ្ហាសំខាន់ៗ ដែលពីមុននៅតែស្ថិតក្នុងស្រមោល។

សរុបមក យើងអាចសន្និដ្ឋានបានថា អន្តរកម្មក្រោយជម្លោះអាស្រ័យទៅលើកត្តាជាច្រើន៖ ផលវិបាកភ្លាមៗនៃជម្លោះ។ លក្ខណៈបុគ្គលជម្លោះ ការយល់ឃើញជាប្រធានបទរបស់ពួកគេចំពោះអ្វីដែលកំពុងកើតឡើង និងច្រើនទៀត។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

ដើម្បីគ្រប់គ្រងការវិវឌ្ឍន៍នៃជម្លោះប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ចាំបាច់ត្រូវធ្វើការវិនិច្ឆ័យដោយភាពត្រឹមត្រូវអតិបរមា។ បន្ទាប់មកស្វែងរកអ្នកដែលពាក់ព័ន្ធនឹងជម្លោះ កំណត់តម្រូវការ និងកង្វល់របស់អ្នកចូលរួមនីមួយៗក្នុងស្ថានភាពជម្លោះដែលទាក់ទងនឹងបញ្ហានេះ។ ឧត្តមគតិគឺការយល់ឃើញជម្លោះដូចដែលវាពិតជាមាន។

ការប៉ាន់ស្មានមិនដល់នៃជម្លោះអាចនាំឱ្យការពិតដែលថាការវិភាគរបស់វានឹងត្រូវបានអនុវត្តយ៉ាងស្រើបស្រាល ហើយសំណើដែលបានធ្វើឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃការវិភាគបែបនេះនឹងប្រែទៅជាមានប្រយោជន៍តិចតួច។ ការប៉ាន់ស្មានមិនដល់នៃជម្លោះអាចមានគោលបំណង និងហេតុផល។ គោលបំណង - អាស្រ័យលើស្ថានភាពនៃព័ត៌មាននិង ប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនងនិងប្រធានបទ - ពីអសមត្ថភាពឬឆន្ទៈ បុគ្គលវាយតម្លៃស្ថានភាពតាមនោះ។

គ្រោះថ្នាក់គឺមិនត្រឹមតែជាការប៉ាន់ស្មានតិចតួចប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែក៏ជាការប៉ាន់ស្មានហួសហេតុនៃការប្រឈមមុខដាក់គ្នាដែលមានស្រាប់ផងដែរ។ ក្នុងករណីនេះ កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងជាច្រើនកំពុងត្រូវបានធ្វើឡើង ជាងការចាំបាច់។ ការប៉ាន់ប្រមាណលើសការប៉ះទង្គិចជាក់លាក់ ឬការធានាឡើងវិញប្រឆាំងនឹងឱកាសមួយ។ ឧប្បត្តិហេតុជម្លោះអាចនាំទៅរកការរកឃើញនៃជម្លោះដែលជាកន្លែងដែលពិតជាគ្មាន។

អ្នកអាចការពារជម្លោះដោយផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកចំពោះ ស្ថានភាពបញ្ហានិងអាកប្បកិរិយានៅក្នុងវា ក៏ដូចជាឥទ្ធិពលផ្លូវចិត្ត និងអាកប្បកិរិយារបស់គូប្រជែង។

ដើម្បីបងា្ករការប៉ះទង្គិចរវាងបុគ្គល ចាំបាច់ត្រូវវាយតម្លៃជាដំបូង នូវអ្វីដែលបានធ្វើ ហើយបន្ទាប់មកអ្វីដែលមិនទាន់បានធ្វើ៖ អ្នកវាយតម្លៃខ្លួនឯងត្រូវតែដឹងពីសកម្មភាពនេះឱ្យបានច្បាស់។ ផ្តល់ការវាយតម្លៃលើគុណសម្បត្តិនៃករណី មិនមែនលើទម្រង់បែបបទទេ។ អ្នកវាយតម្លៃគួរតែទទួលខុសត្រូវចំពោះវត្ថុបំណងនៃការវាយតម្លៃ។ កំណត់អត្តសញ្ញាណ និងទំនាក់ទំនងជាមួយនិយោជិតដែលបានវាយតម្លៃអំពីមូលហេតុនៃកង្វះខាត។ បង្កើតគោលដៅ និងគោលបំណងថ្មីឱ្យបានច្បាស់លាស់; បំផុសគំនិតនិយោជិតឱ្យទៅរកការងារថ្មី។ ការអនុលោមតាមអនុសាសន៍ទាំងនេះនឹងជួយភាគីជម្លោះក្នុងការទប់ស្កាត់ស្ថានភាពជម្លោះ ហើយប្រសិនបើពួកគេកើតឡើង សូមដោះស្រាយដោយស្ថាបនា ហើយស្វែងរក ទិន្នផលល្អបំផុតពីជម្លោះ។

គន្ថនិទ្ទេស

1. Meskon M. Kh., Albert M., Hedouri F. "មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រង" - M.: Delo, 2002

2. Fogmin G. P. "គំរូនៃជម្លោះ", លេខ 6 2001

3. Alberti E., Emmons L. "ដឹងពីរបៀបក្រោកឈរឡើងសម្រាប់ខ្លួនអ្នក" ។ M. , 2002

4. Barinov V.A., Barinov N.V. "វិធីសាស្រ្តរបស់អង្គការចំពោះការគ្រប់គ្រងជម្លោះក្នុងស្ថានភាពវិបត្តិ"។ ឆ្នាំ 1999

5. កែសម្រួលដោយ A. Ya. Kibanov "ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក" - M.: INFRA-M, 1999

6. Fatkhutdinov R.A. ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។ - M. : UNITI, 1997

7. Travin V.V., Dyatlov V.A. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ - អិមៈ ដេឡូ ឆ្នាំ ១៩៩៥

8. ភាពយន្ត "ទឹកសន្សើមពណ៌ស"