Penetapan tujuan dalam perencanaan bisnis. Fungsi utama manajemen sekolah: penetapan tujuan, perencanaan, pengorganisasian, pengendalian

BADAN FEDERAL UNTUK PENDIDIKAN FEDERASI RUSIA

MANAJEMEN UNIVERSITAS NEGERI

DEPARTEMEN "TEORI ORGANISASI DAN MANAJEMEN"

Penetapan tujuan dan perencanaan dalam organisasi

Dipenuhi oleh _____________________

Diterima oleh: I. V. TOMORADZE

pengantar

1. Perencanaan

2. Penetapan tujuan

3. Perencanaan strategis

Kesimpulan

literatur

PENGANTAR

Di mana pekerjaan manajer mana pun dimulai? Untuk mengelola organisasi secara efektif, pertama-tama perlu memiliki gagasan yang jelas dan konsisten tentang ke mana kita pergi dan mengapa kita pergi ke arah ini. "Visi" ini adalah hasil dari apa yang disebut perencanaan.

Perencanaan adalah fungsi penting manajemen dilakukan dengan menyusun rencana kerja organisasi, bagian penyusun dan pekerja. Dasar dalam proses ini adalah penetapan tujuan - pilihan target yang memastikan pergerakan dalam arah yang diberikan. Perencanaan strategis menetapkan arah untuk seluruh sistem rencana organisasi untuk periode yang sedang dipertimbangkan.

Perencanaan adalah sejenis kegiatan manajemen terkait dengan persiapan rencana untuk organisasi secara keseluruhan, divisinya, subsistem fungsional, departemen, layanan, dan karyawan. Proses perencanaan terdiri dari tahapan berikut: menetapkan tujuan, mengalokasikan sumber daya, mengkomunikasikan rencana kepada karyawan. Rencana diklasifikasikan menurut durasi periode perencanaan dan tingkat perencanaan organisasi.

Penetapan tujuan - penetapan tujuan - adalah titik awal perencanaan yang paling penting. fungsi objektif dilakukan melalui sejumlah tahap, yang masing-masing sesuai dengan satu atau beberapa jenis penetapan target: misi, visi, tujuan. Tahap pertama adalah pengembangan atau penyempurnaan misi organisasi, mengungkapkan filosofi dan makna keberadaannya. Visi organisasi dikembangkan untuk final periode yang lama dan mencerminkan gagasan tentang bagaimana seharusnya organisasi setelah periode ini.

Tujuan suatu organisasi merupakan ekspresi paling konkrit dari misi dan visi dalam bentuk yang dapat diakses untuk mengatur proses pelaksanaannya. Penetapan tujuan tersebut dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip yang dikembangkan oleh teori dan praktik manajemen. Ada banyak cara berbeda untuk mengklasifikasikan tujuan. Masing-masing menjelaskan secara spesifik tujuan yang dikembangkan. Di antara semua tujuan ada hubungan dekat dan saling ketergantungan, yang memungkinkan kita untuk menganggapnya sebagai sistem tujuan organisasi - pohon tujuan.

Perencanaan strategis, yang muncul pada tahun 60-an. Abad XX, terus berkembang. Saat ini, perencanaan dalam organisasi dilakukan pada beberapa tingkatan.

Setelah menetapkan misi, mengembangkan visi organisasi dan menganalisis profil strategis, perlu untuk menentukan durasi periode strategis dalam kerangka visi yang sedang dipertimbangkan dan menempatkan yang sesuai tujuan strategis. Analisis internal dan lingkungan luar memungkinkan Anda untuk merumuskan alternatif dan memilih strategi optimal untuk pengembangan organisasi untuk periode tertentu.

1. PERENCANAAN

Apa yang dimaksud dengan perencanaan? Ini adalah proses yang mencakup penetapan tujuan dan sasaran organisasi dan pengembangan struktur hierarki rencana yang menyeluruh untuk menyatukan dan mengoordinasikan semua kegiatan perusahaan.

Perencanaan adalah jenis kegiatan manajemen yang terkait dengan persiapan rencana untuk organisasi secara keseluruhan, divisinya, subsistem fungsional, departemen, dan layanan.

Perencanaan tidak selalu dilihat sebagai tampilan terpisah kegiatan. Hal ini sering dianggap sebagai bagian dari perencanaan strategis dan pembentukan strategi. Namun, manajemen dan perencanaan strategis tidak dengan sendirinya mencakup semua masalah perencanaan.

Tujuan perencanaan.

1. Menentukan arah perkembangan perusahaan. Kurangnya satu arah membuat pembangunan hampir tidak mungkin. PADA kasus terbaik pembangunan akan berlangsung secara acak dan tidak konsisten, bertentangan dengan rencana dan niat manajemen.

2. Mengurangi dampak dari segala macam perubahan eksternal dan lingkungan internal. Rencana memungkinkan Anda untuk meramalkan perubahan yang sesuai di lingkungan eksternal dan internal dan mempersiapkan terlebih dahulu untuk perubahan negatif dan memanfaatkan yang positif sebaik mungkin.

3. Meminimalkan kerugian dari penggunaan tenaga dan sumber daya yang tidak rasional. Rencana memungkinkan Anda merasionalisasi penggunaan semua jenis sumber daya. Ini mengikuti, khususnya, dari apa yang disebutkan di atas. Sistem rencana terpadu menyediakan sebagian besar jalan pintas ke tujuan yang diberikan.

4. Penetapan standar yang sesuai untuk pengendalian lebih lanjut. Rencana yang disusun dengan benar menyiratkan kemungkinan kontrol yang efektif atas implementasinya.

Perencanaan sebagai suatu proses meliputi langkah-langkah berikut.

1. Menetapkan tujuan dan sasaran. Langkah ini terkait dengan definisi pengaturan yang benar dan sistematisasi tujuan organisasi. Jika perencanaan strategis dilakukan dalam suatu organisasi, maka dekomposisi lebih lanjut dari tujuan utama memberi jalan bagi pengembangan strategi.

2. Penyusunan strategi, program dan rencana untuk mencapai tujuan. Strategi sebagai cara dan sarana untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, menentukan proses perencanaan selanjutnya. Pada tahap ini, tujuan dan sasaran ditentukan, cara untuk mencapainya terbentuk.

3. Definisi sumber daya yang diperlukan dan distribusinya berdasarkan tujuan dan sasaran. Tahap proses perencanaan ini, serta yang berikutnya, mewakili batas langsung, pada kenyataannya, perencanaan dan pengorganisasian pelaksanaan rencana. Di sini sisi material dari masalah ditentukan.

4. Menyampaikan rencana kepada setiap orang yang harus melaksanakannya, yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya. Ini kondisi yang diperlukan perencanaan yang sukses. Dalam praktiknya, banyak rencana yang tidak dilaksanakan dengan benar justru karena gagasan yang menyimpang atau hilang dari karyawan organisasi tentang sarana dan cara untuk mencapai tujuan. Tahap ini berbatasan dengan fungsi motivasi.

Keberagaman tujuan organisasi menyebabkan perlunya dikembangkan suatu sistem rencana kerja yang saling berkaitan yang bertujuan untuk mencapainya. Klasifikasi seluruh rangkaian rencana organisasi dilakukan sesuai dengan lamanya periode perencanaan dan sesuai dengan komponen struktural organisasi.

Menurut durasi periode perencanaan, rencana strategis, taktis dan operasional dibedakan.

1. Strategis. Rencana tersebut berkaitan dengan arah pengembangan organisasi dan tujuan strategis. Perencanaan strategis akan dibahas lebih rinci di bawah ini. PADA kasus ini perencanaan mencakup periode waktu, biasanya 3-5 tahun.

2. Taktis. Rencana taktis disusun untuk jangka menengah, hingga sekitar 1 tahun. Implementasi rencana taktis diperlukan untuk implementasi rencana strategis.

3. Operasional. Jenis rencana ini dikaitkan dengan pekerjaan sehari-hari, pengaturan tugas operasional, implementasi, analisis situasi, dll.

Menurut komponen struktural organisasi, rencana dibagi menjadi rencana untuk organisasi secara keseluruhan, rencana untuk unit struktural dan subsistem fungsional.

1. Rencana untuk organisasi secara keseluruhan. Rencana tersebut dikembangkan oleh manajemen puncak organisasi dan wajib untuk dilaksanakan oleh semua divisinya.

2. Rencana unit struktural. Ini dapat berupa rencana unit bisnis independen, pusat laba, divisi organisasi yang kurang lebih independen, yang secara independen menentukan arah implementasi rencana umum organisasi.

3. Rencana subsistem fungsional. Ini adalah tingkat terendah dari perencanaan organisasi. Dalam hal ini, rencana disusun sesuai dengan subsistem fungsional organisasi - seperti produksi, keuangan, pemasaran, dll.

Dengan demikian, perencanaan merupakan tahap yang diperlukan dari proses manajemen. Ini memungkinkan Anda untuk menentukan arah pengembangan perusahaan, mengurangi biaya, dan merasionalisasi penggunaan semua sumber daya dalam organisasi. Inti dari perencanaan adalah penetapan tujuan. Selain penetapan tujuan, proses perencanaan meliputi penyusunan strategi, program dan rencana pelaksanaan tujuan yang ditetapkan, penentuan sumber daya yang diperlukan dan membawa rencana tersebut kepada pelaksana.

Rencana dapat dibagi menurut kriteria durasi periode perencanaan dan komponen struktural organisasi. Semua rencana saling terkait satu sama lain dan mewakili satu sistem rencana organisasi.

2. PENENTUAN TUJUAN

Penetapan tujuan - penetapan tujuan, dasar perencanaan. Ada 3 jenis tujuan: misi, visi dan, pada kenyataannya, tujuan.

Misi menentukan untuk apa organisasi diciptakan dan ada, memberikan arti dan tujuan pada tindakan orang, memungkinkan mereka untuk menyadari tidak hanya apa yang harus mereka lakukan, tetapi juga mengapa mereka melakukan tindakan mereka. Misi adalah pernyataan yang mencerminkan kepentingan masyarakat, pemilik dan personel perusahaan, memberikan gambaran umum tentang bidang kegiatan, prinsip umum kerja, dll.

Misi adalah tujuan dari keberadaan suatu organisasi.

Kebutuhan untuk mendefinisikan misi organisasi muncul di tahun 70-an, ketika perlu untuk secara singkat mengkarakterisasi organisasi dan perbedaan utamanya dari yang lain, ketika perlu untuk menemukan titik pangkal strategi organisasi. Pengenalan konsep ini ke dalam sirkulasi yang luas adalah karena alasan utama berikut:

1) peran publik, politik negara dan kontrol lainnya atas kegiatan organisasi meningkat;

2) pemilik organisasi telah menyadari bahwa hanya tujuan mereka atau keuntungan saja tidak dapat lagi menjadi tujuan utama organisasi;

3) di pasar yang jenuh, organisasi diharuskan untuk mendefinisikan "individu"nya;

Fungsi analisis pedagogis meletakkan dasar untuk implementasi yang kedua jenis yang paling penting kegiatan manajemen - penetapan tujuan.

Tujuan adalah hasil yang telah diprogramkan sebelumnya yang harus diterima seseorang di masa depan dalam proses melakukan aktivitas tertentu.

Tujuan bertindak sebagai faktor yang menentukan metode dan sifat kegiatan, menentukan cara yang tepat untuk mencapainya dan tidak hanya hasil akhir yang diproyeksikan, tetapi juga stimulus awal kegiatan. Kejelasan tujuan membantu menemukan "mata rantai utama" dalam pekerjaan dan fokus padanya. Setiap tujuan tunggal harus memiliki kelengkapan konten. Tujuannya harus operasional (dapat dikendalikan, didiagnosis) dalam hal menentukan hasil yang diharapkan.

Setiap sistem pendidikan diciptakan untuk mencapai tujuan tertentu dan merupakan sistem yang bertujuan.

Penetapan tujuan adalah proses pembentukan tujuan, proses penyebarannya. Menurut Yu.A. Konarzhevsky, penetapan tujuan adalah operasi logis dan konstruktif yang bertanggung jawab yang dapat dilakukan sesuai dengan algoritma berikut: “analisis situasi - dengan mempertimbangkan dokumen peraturan yang relevan - menetapkan atas dasar ini kebutuhan dan kepentingan yang harus dipenuhi - menemukan keluar sumber daya, kekuatan yang tersedia untuk memenuhi kebutuhan dan minat dan peluang ini - pilihan kebutuhan atau minat, yang kepuasannya, mengingat pengeluaran kekuatan dan sarana, memberikan efek terbesar, - perumusan tujuan.

Proses penetapan tujuan diikuti oleh proses pemenuhan tujuan, di mana tujuan yang dirumuskan dan disadari dari sistem pendidikan diubah menjadi konsekuensinya - menjadi implementasi kegiatan, di mana satu atau lain dari hasil akhirnya terbentuk. .

Akibatnya, tujuan yang relatif pribadi tunduk pada tujuan utama, meskipun itu juga dicapai melalui implementasi tujuan elemen dan subsistem, dan tidak dengan sendirinya.

Tujuan "umum" dari sistem yang kompleks tidak sederhana, mereka dirancang dalam pandangan umum, dalam istilah yang sangat abstrak. Agar mereka dapat dicapai, mereka harus dipilah, didekomposisi menjadi tujuan yang lebih spesifik dan spesifik, tetapi kurang kompleks dan umum. Tujuan tunggal sistem dinyatakan dalam bentuk konstruksi terperinci, konstruksi tujuan subsistem dan elemennya, yang, saling berhubungan, membentuk apa yang disebut "pohon tujuan". Bagian atas "pohon" ini adalah tujuan "umum".

Jenis tujuan pedagogis beragam. Dalam literatur pedagogis, tujuan negara normatif pendidikan, tujuan sosial, dan tujuan inisiatif guru dan siswa itu sendiri dipilih.

Tujuan negara normatif pendidikan adalah contoh dari "tujuan umum" dari sistem. Ini adalah tujuan paling umum yang didefinisikan dalam dokumen pemerintah, Standar Pendidikan Negara.

Tujuan publik adalah tujuan lapisan yang berbeda masyarakat yang mencerminkan kebutuhan, minat, dan tuntutan mereka dalam pendidikan.

Tujuan inisiatif adalah tujuan langsung yang dikembangkan oleh seorang guru praktik dan siswanya, dengan mempertimbangkan jenis lembaga pendidikan, mata pelajaran, tingkat perkembangan siswa, dan kesiapan guru. Berdasarkan gagasan tentang subjek tujuan inisiatif, itu didekomposisi menjadi tiga kelompok tujuan:

Grup A - tujuan pembentukan pengetahuan, keterampilan;

Kelompok B. - tujuan pembentukan sikap terhadap berbagai aspek kehidupan: masyarakat, pekerjaan, topik pelajaran, profesi, teman, orang tua, seni, dll.;

Grup C - tujuan formasi kegiatan kreatif, pengembangan kemampuan, kecenderungan, minat siswa.

Dalam struktur fungsi manajemen utama, tujuan berperan sebagai faktor tulang punggung.

Perencanaan. Manajemen sistem pendidikan perlu menentukan hasil yang diharapkan di masa depan, menganalisis peluang yang ada untuk mencapainya, menentukan komposisi dan struktur tindakan di masa depan, mengantisipasi dan mengevaluasi konsekuensinya. Semua tugas ini diselesaikan dalam proses perencanaan.

Tujuan perencanaan adalah untuk mengembangkan kesatuan tindakan antara pengelola (kepala lembaga pendidikan, guru, pendidik, dll) dan pelaku dalam menentukan kegiatan utama.

Rencana adalah dokumen yang mencerminkan kegiatan untuk implementasi jenis tertentu kegiatan, tenggat waktu untuk pelaksanaan dan mereka yang bertanggung jawab untuk pelaksanaan ditunjukkan.

Keterrencanaan merupakan dasar pengelolaan baik secara sosial ekonomi maupun dalam bidang pedagogis kegiatan. Pengembangan dan implementasi rencana adalah dua tahap utama dari siklus manajemen. Penyusunan rencana kerja suatu lembaga pendidikan pada hakikatnya merupakan pengambilan keputusan manajemen yang paling penting. Rencana tersebut mencerminkan seluruh sistem manajemen sekolah.

Anda dapat merencanakan pekerjaan sekolah sesuai dengan tujuan, objek manajemen, mata pelajaran manajemen, waktu, dll.

Kualitas perencanaan sangat menentukan tingkat kepemimpinan intrasekolah. Banyaknya acara tanpa memperhitungkan kemampuan sebenarnya dari para pemain dan faktor waktu yang tersedia sama tidak efektifnya dengan rencana yang dangkal, berkapasitas rendah dan tidak spesifik. Pelanggaran terhadap kondisi optimalitas merupakan penyebab utama formalisme dalam penyusunan rencana, dan sebagai konsekuensinya - formalisme dalam pelaksanaannya di kegiatan praktikum pimpinan dan staf pengajar di sekolah.

Pengalaman manajemen menunjukkan bahwa perencanaan efektif jika memperhitungkan fitur khusus:

spesifik staf pengajar;

lembaga pendidikan tertentu;

Lingkungan dan kondisi nyata;

Karakteristik individu dari mereka yang akan melaksanakan kegiatan dalam praktek.

Pengalaman praktis memungkinkan kami untuk merumuskan persyaratan dasar berikut untuk perencanaan:

Kesatuan penetapan target dan hasil implementasi; - kesatuan perencanaan jangka panjang dan jangka pendek;

Penerapan prinsip penggabungan prinsip negara dan publik dalam pengembangan prakiraan dan rencana;

Memastikan sifat peramalan dan perencanaan yang terintegrasi;

Stabilitas dan fleksibilitas perencanaan berdasarkan prakiraan.

Dokumentasi sekolah yang mencerminkan perencanaan meliputi rencana tahunan kerja pendidikan suatu lembaga pendidikan; rencana kerja bulanan lembaga pendidikan; rencana kerja mingguan direktur (manajer) dan para wakilnya; rencana kerja guru kelas; perencanaan tematik kalender guru; rencana tematik guru; rencana belajar guru; rencana untuk berkelanjutan acara pendidikan; rencana kerja kolektif, rencana kerja guru lembaga pendidikan prasekolah, dll.

Rencana tidak dapat memberikan visi holistik masalah, itu hanya mencerminkan proses langkah demi langkah untuk memecahkannya. Analisis terhadap berbagai rencana menunjukkan bahwa "langkah-langkah" rencana (kegiatan individu), sebagai suatu peraturan, tidak terkait satu sama lain.

Pertanyaan 10. Organisasi.

Organisasi berarti struktur, struktur dan kombinasi, serta pengaturan sesuatu yang baik, terencana, dan disengaja. Oleh karena itu, dalam sosiologi, istilah "organisasi" biasanya dianggap dalam tiga pengertian yang berbeda: sebagai objek (fenomena); sebagai proses manajemen; sebagai dampak atau tindakan (penyesuaian sesuatu). Mari kita jelaskan secara singkat ketiga konsep tersebut.

Organisasi sebagai objek adalah koalisi buatan orang-orang yang merupakan elemen atau bagian dari struktur sosial dan melakukan fungsi tertentu. Misalnya, ini adalah perusahaan, firma, bank, otoritas, lembaga, serikat sukarela yang dibuat atas dasar profesional atau lainnya.

Organisasi sebagai proses adalah seperangkat operasi yang menyediakan hubungan antara komponen-komponen sistem dalam proses keberadaannya. Ini adalah jenis kegiatan yang mencakup pembagian fungsi antara anggota tim ini, memastikan interaksi antar peserta, memantau pelaksanaan instruksi dan perintah pejabat tinggi, distribusi materi dan dana moneter. Dalam pengertian ini, organisasi tidak lebih dari suatu proses pengelolaan kegiatan orang-orang.

Struktur Manajemen Organisasi (OSU) Komponen Konstituen (OSU) Klasifikasi OSU.

OSU - satu set unit fungsional khusus yang saling berhubungan dalam proses pembuktian, pengembangan, adopsi, dan implementasi keputusan manajemen. Secara grafis, paling sering digambarkan dalam bentuk diagram hierarkis yang menunjukkan komposisi, subordinasi, dan hubungan unit struktural organisasi. Struktur manajemen organisasi (OSU) adalah seperangkat elemen yang saling terkait dan tautan manajemen.

OSU mengungkapkan hubungan kekuasaan dan subordinasi, yang secara hukum diabadikan dalam dokumen normatif(piagam, peraturan tentang divisi, deskripsi pekerjaan, dll.).

Elemen adalah jasa, kelompok, dan pekerja yang menjalankan fungsi manajemen tertentu sesuai dengan prinsip spesialisasi yang diterima.

Tautan mencakup beberapa elemen.

Hubungan antar elemen didukung oleh tautan, yang biasanya dibagi menjadi:

* horisontal dan vertikal;

* linier dan fungsional;

* formal dan informal;

*langsung dan tidak langsung.

Jenis OSS:

Struktur manajemen hierarkis. Struktur manajemen hierarkis - struktur organisasi manajemen, di mana koneksi vertikal berlaku, ketika tingkat atas memiliki kekuatan yang menentukan dalam pengambilan keputusan, dan keputusan ini mengikat secara ketat pada tingkat yang lebih rendah.

Inovasi dan struktur manajemen produksi. Struktur manajemen inovasi dan produksi - struktur manajemen yang menyediakan pemisahan: - manajemen departemen yang menjalankan fungsi inovatif: perencanaan strategis, pengembangan, dan persiapan untuk produksi produk baru; dan - setiap hari manajemen operasional produksi dan pemasaran produk yang dikuasai dengan baik.

Struktur kontrol linier. Struktur manajemen linier - hubungan antara pemimpin dan badan bawahan dalam sistem bertingkat kontrol, di mana tautan yang lebih tinggi memusatkan semua fungsi kontrol, dan objek kontrol menjalankan perintah kontrol hanya dari subjek kontrolnya.

Struktur manajemen fungsional-linier. Struktur manajemen fungsional linier - struktur badan manajemen, terdiri dari: unit linier yang melaksanakan pekerjaan utama dalam organisasi; dan unit fungsional layanan. Dengan manajemen fungsional linier, unit lini membuat keputusan, dan unit fungsional menginformasikan dan membantu manajer lini mengembangkan dan mengadopsi solusi spesifik. Unsur-unsur struktur manajemen adalah mata rantai manajemen dan hubungan di antara mereka.

“Jika kita menetapkan diri kita sendiri tugas untuk meningkatkan organisasi tanpa menentukan tujuannya, kita berisiko menyarankan cara yang lebih baik untuk melakukan fungsi yang tidak perlu atau cara yang lebih baik tidak memuaskan hasil akhir", - J. O "Shaughnessy.

"93% orang memiliki mimpi yang dapat diwujudkan sebelum akhir minggu, dan mereka menjadikannya sebagai mimpi seumur hidup."

"Jangan menetapkan tujuan terlalu kecil. Jika Anda tidak ingin banyak, maka Anda tidak akan mencapai banyak," Jim Rohn.

Ingat, jika rencana Anda tidak didukung oleh aktivitas tangan, kaki, lidah, dan kepala Anda, maka seluruh kekuatan tujuan dan rencana ini menjadi sama dengan nol.

Tentukan tujuan umum dan khusus secara khusus (yaitu, agar Anda dapat memeriksa apakah tujuan telah tercapai atau belum);
Untuk mencapai penerimaan tugas oleh pelaku, mis. kesiapan untuk memenuhinya;
Tentukan tujuan pribadi sehingga hasil keseluruhan adalah sedekat mungkin dengan mungkin, dalam hal kegunaannya.

harus dipatuhi aturan berikut:

Memastikan bahwa tujuan keseluruhan diketahui dan dipahami oleh semua orang yang akan mengimplementasikannya sebaiknya dilakukan ketika para pelaku berpartisipasi dalam menetapkan tujuan ini.
Penting untuk memastikan bahwa serangkaian tujuan pribadi memastikan pencapaian tujuan bersama.
Ketika mendiskusikan tujuan pribadi, sangat penting untuk menyepakati semua koneksi, yaitu, untuk memperbaiki dari siapa dan apa yang diharapkan setiap pemain untuk menyelesaikan pekerjaannya. Koneksi ini harus dikendalikan dan dikoordinasikan oleh pemimpin.

Metode penetapan tujuan

Menentukan bidang utama hidup sendiri. Cobalah untuk tetap berada dalam "angka ajaib" 7+2. Perbaiki area utama yang dipilih di atas kertas.
- Misalnya: diri saya (kemampuan saya, kedamaian batin, kebahagiaan), pekerjaan, keluarga, gaya hidup (rumah, kehidupan, hal-hal baik), dll.
Tentukan nilai-nilai inti hidup Anda. Juga diinginkan bahwa jumlahnya tidak terlalu banyak (7 ± 2), benar-benar fokus pada apa yang paling penting bagi Anda. Tulislah.
- Sebagai contoh:
  - Pertumbuhan dan perkembangan pribadi, peningkatan diri;
  - Profesionalisme;
  - Kebebasan, kemerdekaan;
  - Kesejahteraan, dll.
Tuliskan tujuan utama hidup Anda saat ini. Cobalah untuk tidak memiliki terlalu banyak sehingga daftar tersebut mencakup tujuan yang paling signifikan.
- Sebagai contoh:
  - Menjadi kepala departemen pemasaran perusahaan;
  - "Bersantai" merek X;
  - Dapatkan pendidikan tinggi kedua;
  - Meningkatkan kesehatan;
  - Bangun pondok dengan pemandian, dll.
Pada tahap ini, penting untuk menuliskan tidak hanya fantasi dan mimpi, tetapi segera melakukan "spesifikasi hasil" atau memeriksa tujuan untuk memenuhi kriteria kualitatif, misalnya, Cerdas.
Menilai hubungan antara tujuan menurut kriteria: "mencapai tujuan A akan berkontribusi, membantu mencapai tujuan B." Tunjukkan ini sebagai diagram.
Nilai kontribusi setiap tujuan terhadap nilai. Untuk melakukan ini, Anda dapat menggunakan matriks "sasaran - nilai", di mana koefisien sederhana atau berbobot ditetapkan (misalnya: 0 - tidak penting, 1 - penting, 2 - sangat penting). Mengisi matriks tujuan-nilai sebenarnya adalah cara paling sederhana untuk "menghitung" tujuan.
Prioritaskan - buat hierarki tujuan. Pada saat yang sama, koefisien yang diperoleh di kolom "Hasil" dari matriks "tujuan - nilai" sudah dapat dianggap sebagai penilaian prioritas tujuan. Tetapi penentuan prioritas adalah tugas yang bertanggung jawab dan kreatif yang tidak dapat diselesaikan secara mekanis, hanya melalui penilaian numerik. Ada sejumlah aturan prioritas, yang penerapannya akan membantu membuat penyesuaian kualitatif dari prioritas yang "dihitung":
- Nilai inti (pernyataan misi, strategi) menentukan tujuan inti. Dengan demikian, prioritas tertinggi haruslah tujuan, pencapaian yang berkontribusi pada realisasi tujuan utama individu;
- Ketika menetapkan prioritas, perlu untuk memastikan kesinambungan antara masa lalu dan masa depan. Sasaran prioritas harus sama-sama mencakup jangka panjang (seumur hidup), jangka menengah (3-5 tahun), tujuan jangka pendek (sampai 1 tahun);
- Semakin menjanjikan (jangka panjang) tujuan, semakin rendah motivasi untuk mencapainya. Jika semua tujuan prioritas adalah jangka panjang, maka ada probabilitas nyata menyerah pada mereka dan tidak pernah mencapai mereka. Seharusnya tidak ada lebih dari tiga prioritas tujuan jangka panjang, dan sebaiknya satu;
- Saat memprioritaskan, perlu diingat bahwa "topikal" (urgent) dan "penting" adalah dua hal yang berbeda. Anda tidak bisa mengorbankan tujuan utama demi masalah sesaat!

Pohon tujuan

Metode penetapan tujuan yang paling berkembang adalah sistem prosedur untuk membentuk "pohon tujuan".

Pengembangan dilakukan dengan dekomposisi berurutan tujuan utama subtujuan menurut aturan berikut:

Pernyataan tujuan harus menggambarkan hasil yang diinginkan (kondisi, item, dll.) tetapi bukan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya;
Rumusan tujuan (umum) utama harus menggambarkan hasil akhir;
Isi tujuan utama harus diperluas ke dalam struktur hierarki subtujuan sedemikian rupa sehingga pencapaian subtujuan dari setiap tingkat berikutnya menjadi kondisi yang diperlukan dan cukup untuk mencapai tujuan tingkat ini;
Pada setiap tingkat, subtujuan harus independen dan tidak dapat diturunkan satu sama lain;
Dekomposisi berhenti ketika tingkat dasar tertentu tercapai, ketika perumusan sub-tujuan memungkinkan kita untuk melanjutkan ke implementasinya tanpa penjelasan lebih lanjut.

Secara umum, prinsip "pohon tujuan" memastikan interkoneksi banyak tujuan konten yang berbeda(ekonomi, sosial, politik, spiritual), koordinasi mereka untuk mencapai tujuan utama bersama. Panduan tujuan utama pengembangan kualitas masyarakat, sistem hubungan sosial.

Pembentukan "pohon tujuan" terjadi sesuai dengan prinsip "dari yang umum ke yang khusus". Di atas adalah tujuan utama. Ini dibagi menjadi komponen yang terpisah - menjadi tujuan perantara (tujuan - sarana), yang pada implementasinya bergantung pada pencapaiannya. Tujuan menengah, pada gilirannya, dibagi menjadi yang lebih spesifik, dan seterusnya. Dengan demikian, spesifikasi aktivitas manajemen yang maksimal tercapai. Prinsip ini pada dasarnya strategi keseluruhan proses manajemen sosial, kemungkinan memberikannya sistemik dan membentuk sistem ketergantungan khusus yang memungkinkan Anda untuk menentukan tempat dan peran setiap tujuan dalam proses implementasinya, untuk membedakannya sesuai dengan tingkat kepentingannya. kondisi yang ada kegiatan manajemen.

Penetapan tujuan

Tugas nomor 1:

Di selembar kertas baru, tuliskan lima tujuan penting yang ingin Anda capai selama sisa hidup Anda. Cobalah untuk melukis sendiri kemungkinan gambar Anda masa depan dan coba instal tujuan yang jelas yang dapat diubah menjadi tindakan langsung.

Tugas nomor 2:

Bedakan tujuan hidup Anda menurut kriteria waktu. Masukkan di kolom formulir yang disiapkan semua tujuan yang diinginkan untuk waktu dekat dan jauh.

Tujuan hidup.
Keinginan pribadi:
- Tujuan jangka menengah (selama 5 tahun).
- Tujuan jangka pendek (untuk 12 bulan ke depan).
Tujuan Profesional:
- Jangka panjang (tujuan hidup).
- Jangka menengah (selama 5 tahun).
- Tujuan jangka pendek (selama 12 bulan).

Setelah setiap orang mengklarifikasi sendiri pertanyaan tentang tujuan pribadi dan profesional, diusulkan untuk menyelesaikan serangkaian tugas untuk menganalisis sumber daya pribadi dan memilih cara untuk mencapai tujuan.

Tugas nomor 3. Analisis tujuan akhir:

Pertimbangkan apa artinya (sumber daya pribadi, profesional, keuangan, waktu) yang diperlukan untuk mencapai tujuan Anda, dan bandingkan gambaran yang ideal dengan situasi nyata. Untuk melakukan ini, pilih lima tujuan penting dan tentukan sumber daya apa yang dibutuhkan untuk mencapainya, periksa apa yang masih perlu Anda capai dan apa yang harus dimulai untuk mendekati tujuan.

Diusulkan untuk melengkapi tabel:

Target.
Fasilitas.
Apa yang tersedia.
Apa lagi yang diperlukan.

Tugas nomor 4:

Tahap terakhir dari proses penetapan tujuan adalah perumusan konkret tujuan praktis untuk tahap perencanaan selanjutnya. Pada saat yang sama, kita harus ingat bahwa tujuan itu masuk akal hanya ketika tenggat waktu untuk pelaksanaannya ditetapkan dan hasil yang diinginkan dirumuskan.

Formulasikan hasil tujuan yang Anda inginkan, periksa kembali rencana Anda untuk kelayakannya, dan tetapkan kerangka waktu untuk implementasinya. Selain itu, tetapkan tujuan jangka pendek yang akan berkontribusi pada pencapaian tujuan global jangka panjang Anda (isi tabel).

Lingkup kehidupan.
Tujuan hidup.
Makna.
Periode implementasi.
tujuan praktis.
Kontrol tenggat waktu.

Bekerja dengan tujuan

Mari kita mulai dari saat ketika hanya ada keinginan untuk mengubah sesuatu dalam hidup Anda, tetapi belum jelas apa sebenarnya dan bagaimana melakukannya.

Putuskan apa tepatnya dan di area apa yang Anda inginkan. Tidak ada batasan, tidak ada "harus" dan "harus"! Hanya "ingin", "suka" dan seterusnya. Anda dapat pergi dari yang berlawanan dan mendaftar segala sesuatu yang tidak sesuai dengan Anda dalam hidup, tentukan apa yang Anda inginkan sebagai gantinya.
Merumuskan tujuan sesuai dengan kriteria Cerdas atau Jelas atau Murni. Model penetapan tujuan mana yang harus dipilih terserah Anda.
Tujuannya harus dipecah menjadi beberapa tujuan yang lebih kecil, dan itu, pada gilirannya, menjadi yang lebih kecil lagi.

Untuk melakukan ini, Anda dapat menggunakan apa yang disebut peta mental.

peta mental(mereka adalah peta pikiran, "kartu pintar", kartu intelek, dan sebagainya) - ini sederhana dan sangat cara yang efektif mengubah hampir semua tujuan menjadi rencana tindakan. Peta pikiran sangat aktif digunakan dalam manajemen kehidupan. Mereka memungkinkan Anda untuk secara visual mempertimbangkan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana mencapai tujuan, menentukan tindakan apa yang harus diambil, sumber daya apa yang Anda perlukan.

Biasanya peta mental digambar dalam bentuk diagram dengan pusat dan "cabang" yang memancar darinya. Di cabang-cabang Anda menempatkan penjelasan atau gambar.

Saat menyusun peta mental, tujuan atau tugas Anda ditempatkan di tengah. Pada cabang yang berbeda Anda menandai kata kunci Kata-kata ini harus membangkitkan emosi dalam diri Anda. Ikuti asosiasi Anda dan biarkan imajinasi Anda menjadi liar. Asosiasi baru muncul dari setiap cabang. Tautan baru ini disebut cabang tingkat kedua. Peta mental dapat diperluas hampir tanpa batas, tetapi psikolog merekomendasikan untuk membuat tidak lebih dari empat tingkat untuk kemudahan pemahaman.

Pertimbangkan opsi menggambar peta mental dengan tangan. Ambil selembar kertas. Di tengah, gambar apa saja sosok geometris dan tulis di dalamnya tujuan utama Anda yang dirumuskan dengan jelas dan benar. Pecahkan tujuan utama ini menjadi beberapa tujuan yang lebih kecil. Gambar lingkaran yang lebih kecil dan isi dengan tujuan yang sama dari tingkat kedua. Pada saat yang sama, hubungkan target utama dengan target kecil dengan garis atau panah. Jika perlu, tujuan-tujuan kecil ini dapat dipecah menjadi tujuan-tujuan yang lebih kecil lagi, dan tujuan-tujuan itu, pada gilirannya, menjadi lebih kecil lagi. Jangan membawa detail ke titik absurditas. Sebagai aturan, tiga atau empat level sudah cukup.

Jika diinginkan, Anda dapat menambahkan gambar dan gambar ke peta mental, menggunakan warna berbeda untuk desainnya, dan sebagainya. Semua ini akan membuat peta mental Anda lebih emosional dan hidup. Setelah Anda mencapai tingkat fragmentasi tujuan yang Anda inginkan, di samping setiap tujuan, tuliskan daftar tindakan sederhana dan spesifik yang perlu Anda ambil untuk mencapainya.

Sebagai contoh:

Mencapai kesepakatan.
Mempersiapkan.
Menemukan.
Melaporkan.
Menetapkan.

Anda menentukan sendiri tingkat detail dari tindakan yang direncanakan. Sekarang tinggal menetapkan tanggal yang tepat untuk implementasi tindakan ini dan mengoordinasikannya dengan rencana Anda, jika sudah ada. Dengan demikian, pada akhirnya, Anda memiliki rencana tindakan yang jelas dan spesifik untuk mencapai tujuan Anda. Tetap hanya untuk mengimplementasikannya!

pintar- singkatan S.M.A.R.T memiliki decoding sendiri, di mana setiap huruf menunjukkan salah satu kriteria untuk kebenaran rumusan tujuan:

Spesifik - tujuannya harus spesifik dan jelas.
Measurable - Tujuannya harus terukur.
Achievable - Tujuan harus dapat dicapai.

Realistis/masuk akal/relevansi - tujuannya harus realistis (dalam kasus lain, dapat diterima atau relevan). Timebound - Target harus dibatasi waktu.

Sebagai contoh: "Saya ingin mendapatkan lebih banyak uang. Itu tujuan saya!" Berdasarkan Kriteria cerdas tujuan ini, setidaknya, tidak jelas dan kabur (apa artinya lebih banyak uang?), tidak terukur (berapa banyak lagi? Berapa tepatnya?), tidak terbatas dalam waktu (kapan? Tanggal berapa?). Dengan formulasi ini, kemungkinan mencapai tujuan sangat rendah. Atau hasilnya akan sama sekali tidak memuaskan: lagi pula, mendapatkan satu rubel lagi juga "mendapatkan lebih banyak uang".

Model Clear dan Pure digunakan dengan cara yang sama, tetapi kriterianya secara alami berbeda dari model Smart. Terlepas dari kenyataan bahwa model ini kurang dikenal dan kurang populer daripada Smart, mereka tidak kalah efektif.

Menurut modelnya C.L.E. A.R. tujuannya harus:

Mewakili tantangan.
Hukum.
Ramah lingkungan.
Dapat diterima.
dirumuskan secara tertulis.

Dengan demikian, menurut model P.U.R. E. tujuannya harus:

positif.
dimengerti.
relevan.
Etis.

Semua kasus dapat diklasifikasikan menurut kriteria urgensi dan kepentingan. Kunci keberhasilan terletak pada pembelajaran untuk memisahkan kedua konsep ini dan dengan terampil mengklasifikasikan tugas ke dalam salah satu dari empat kategori:

Penting dan mendesak.
Penting, tapi tidak mendesak.
Tidak penting, tapi mendesak.
Tidak penting dan tidak mendesak.

Kerjakan semua tugas A dulu, lalu tugas B, lalu tugas C, dan jangan pernah lakukan tugas D.

Pengalaman: Saya melakukan hal berikut: setiap tugas yang saya putuskan untuk dilakukan dicatat di kolom tugas. Selain itu, untuk setiap tugas, nilai telah ditetapkan di bidang kepentingan dari 1 hingga 3,3 - tugas yang sangat penting yang menggerakkan saya untuk mencapai tujuan saya. Tugas dengan kepentingan 2 adalah tugas dengan kepentingan normal, kerja tambahan pada proyek, pelatihan, membaca artikel tentang pengujian dan otomatisasi. Pentingnya 1 menerima tugas-tugas tidak penting yang memiliki efek meragukan, setelah seminggu Anda bahkan tidak akan ingat apakah Anda melakukannya atau tidak.

Ketika nomor di kolom "Penting" dimasukkan, saya memilih nilai dari 1 hingga 3 di kolom "Urgensi" untuk tugas itu. 3 diterima tugas mendesak, yang harus diselesaikan pada siang hari, atau "kemarin". 2 - tugas untuk jangka waktu lebih dari satu hari. 1 menerima tugas tanpa tenggat waktu tertentu atau dengan tenggat waktu seminggu atau lebih.

Selanjutnya, menurut rumus (P = (I-1) * 3 + U, di mana P - prioritas, prioritas, I - kepentingan, kepentingan, U - urgensi, urgensi), prioritas tugas dihitung (secara otomatis) di sedemikian rupa sehingga yang paling penting menerima tugas prioritas tertinggi, urgensi mendistribusikan prioritas di antara tugas-tugas yang sama pentingnya. Jadi, setiap tugas menerima prioritas dari 1 hingga 9. Mengurutkan tugas dalam urutan prioritas yang menurun memberi saya petunjuk yang jelas tentang tugas mana yang harus dilakukan sekarang (dari 9 hingga 1). Setelah selesai, tugas ditandai sebagai selesai, yang membantu saya fokus pada tugas berikutnya.

Metode penetapan tujuan

Catat kemajuan Anda. Penting untuk meninjau kemajuan Anda. Ini akan membantu menentukan kecepatan rencana Anda, keseimbangan antara apa yang telah dicapai dan tidak. hasil yang dicapai. Tidak mungkin menyimpan semuanya dalam memori, oleh karena itu, dengan menuliskan semua detail, Anda tidak akan melupakan apa pun dan mensistematisasikan informasi.
Cari dukungan. Jangan bertindak sendiri. Bertahan dengan masalah Anda sendiri, Anda hanya menunda waktu untuk mencapai tujuan yang Anda hargai. Pertimbangkan di mana Anda bisa mendapatkan bantuan. Faktanya, Anda bisa mendapatkannya di mana-mana - di forum, di tempat kerja, di keluarga, di antara teman dan kenalan, selalu ada orang yang dapat membantu Anda. Selain itu, Anda dapat menemukan orang yang berpikiran sama: satu kepala baik, tetapi dua lebih baik.

Cara penetapan tujuan dari pemimpin

Salah satu tugas terpenting seorang pemimpin- untuk memastikan penetapan tujuan umum dan tujuan pribadi untuk setiap karyawan. Ada tiga cara utama untuk memecahkan masalah penetapan tujuan.

Pemimpin sendiri menentukan tujuan keseluruhan untuk seluruh tim dan tujuan pribadi untuk bawahan, dan kemudian mengeluarkan tugas individu.
Pemimpin menentukan tujuan umum dan khusus secara mandiri, kemudian mengatur diskusi mereka dan, berdasarkan hasil diskusi, secara mandiri menyesuaikan tujuan, merumuskan dan mengeluarkan tugas.
Pemimpin mengembangkan proyek tujuan bersama. Bersama karyawan, dia membahas dan mengoreksinya. Menurut sarannya, karyawan itu sendiri mengembangkan tujuan untuk diri mereka sendiri, dan manajer mendiskusikan proposalnya dengan semua orang. Hanya setelah itu dia mendiskusikan dengan semua orang semua tujuan pribadi dan menyetujuinya.

Cara pelaku diikutsertakan dalam pengembangan tujuan, pembagian kerja, dan cara ia menerima berbagai tugas langsung mempengaruhi motivasinya. Kepemilikan metode pertama dengan gaya kepemimpinan otoriter cukup jelas. Pemimpin mungkin membatasi dirinya pada fakta bahwa tujuan umum diketahui olehnya sendiri, dan semua yang lain mengerjakan tugas. Tapi dia tidak bisa berharap bawahannya akan berusaha keras untuk hasil yang tinggi.

Pemimpin yang bertindak sesuai dengan skenario kedua melakukan sesuatu untuk memotivasi bawahannya dengan lebih baik: tujuan bersama diketahui oleh semua orang yang akan mengerjakannya, setiap orang diberi tugas yang dipahami dan diterima. Momen-momen ini sangat signifikan dari sudut pandang motivasi. Dengan metode penetapan tujuan ini, pemimpin mempertahankan minimum yang diperlukan, di mana seseorang secara umum dapat mengandalkan beberapa jenis minat bawahan dalam pekerjaan.

Kondisi terbaik untuk motivasi diciptakan dengan cara ketiga dalam menetapkan tujuan. Memakan waktu, mengharuskan manajer untuk dapat mengatur diskusi kolektif tentang keputusan, dan membutuhkan waktu yang relatif lama. Dalam menetapkan tujuan yang besar sangat diperlukan, karena mampu memberikan motivasi yang setinggi-tingginya bagi bawahan. Selama studi dan penyesuaian bersama tersebut, setiap karyawan dapat menilai secara lebih memadai semua poin yang penting untuk menilai pencapaian hasil.

Jadi, prosedur yang benar untuk menetapkan tujuan mengharuskan pemimpin untuk:

Tentukan tujuan umum dan khusus secara khusus, yaitu agar Anda dapat memeriksa apakah tujuan telah tercapai atau belum;
Memastikan kelengkapan tujuan pribadi yang diperlukan untuk mencapai umum;
Pastikan bahwa tugas-tugas tersebut dipahami oleh para pelaksana;
Untuk mencapai penerimaan tugas oleh pelaku, yaitu kesiapan untuk memenuhinya;
Soroti komunikasi (internal dan eksternal) yang perlu dikendalikan dan dikoordinasikan;
Tentukan tujuan parsial sehingga hasil keseluruhan sedekat mungkin dengan apa yang mungkin dalam hal kegunaannya.

Ini adalah koneksi tetap selama penetapan tujuan antara pribadi (individu) dan tujuan bersama dapat dianggap sebagai kondisi motivasi utama. Untuk melakukan ini, prosedur untuk menetapkan tujuan harus diimplementasikan sebagai prosedur kerja sama.

Jika pemimpin menginginkan tujuan tidak hanya dipahami oleh semua karyawan, tetapi juga diterima oleh mereka sebagai milik mereka sendiri, dan akan memiliki kekuatan yang memotivasi, Anda harus mematuhi aturan berikut:

Pelaku harus terlibat dalam penetapan tujuan.
Jangan menetapkan tujuan terlalu jauh. Semakin dekat target, semakin banyak yang dimobilisasi.
Mengatur paru-paru untuk mencapai tujuan tidak memobilisasi, tetapi mengecilkan hati.
Seseorang lebih aktif dan melakukan lebih banyak upaya untuk mencapai tujuan yang dia tetapkan untuk dirinya sendiri. Penting untuk memberi bawahan kesempatan untuk merumuskan tujuan mereka sendiri, tetapi pastikan untuk mendiskusikannya dengan mereka.
Tidak mungkin untuk mengizinkan penetapan tujuan yang tidak spesifik, karena tidak dapat dikendalikan.
Serangkaian tujuan tertentu harus merupakan tujuan bersama.
Jika pemain ragu bahwa ia dapat menyelesaikan tugas yang diterima tepat waktu, Anda tidak boleh menggunakan pesanan, Anda perlu memahami sumber kesulitannya.
Ketika mendiskusikan tujuan pribadi, sangat penting untuk menyepakati semua koneksi, yaitu, untuk memperbaiki: dari siapa dan apa yang diharapkan setiap pemain untuk melakukan pekerjaannya. Koneksi ini harus dikendalikan dan dikoordinasikan oleh pemimpin.

Kontrol- fungsi yang diperlukan, tetapi paling sering menyebabkan mereka yang dikendalikan, tidak nyaman. Seperti metode penetapan tujuan, metode pengendalian dapat berbeda tergantung pada gaya kepemimpinan yang diterapkan.

Jika manajer memiliki alasan untuk tidak mempercayai kualifikasi atau tanggung jawab salah satu pemain, ia dapat mengontrolnya dengan ketat. Jika dia berurusan dengan karyawan yang berkualitas dan bertanggung jawab, maka kontrol ketat di sini hanya akan merugikan.

Opsi kontrol

Pemimpin mengontrol pekerjaan bawahan, selalu melakukannya secara tidak terduga untuk mereka. Bawahan tahu bahwa setiap saat pekerjaan mereka dapat menjadi objek kontrol. Dia tidak berdiskusi dengan bawahannya bagaimana mereka akan menghilangkan kekurangan yang teridentifikasi, percaya bahwa ini adalah masalah mereka. Hanya menentukan waktu di mana semuanya harus dikembalikan ke normal.
Pemimpin jarang mengontrol pekerjaan bawahan saat ini, terutama mereka yang menurutnya melakukan pekerjaannya dengan baik. Ketika beberapa kekurangan ditemukan secara tak terduga, dia menganggapnya sebagai kebetulan dan tidak cenderung untuk menerapkan sanksi kepada bawahannya, tetapi membatasi dirinya untuk meminta mereka untuk tidak membuat kesalahan serupa di masa depan.
Pemimpin secara teratur mengawasi pekerjaan bawahan. Pada saat yang sama, mereka diberitahu sebelumnya tentang kontrol yang akan datang dan diundang untuk mempersiapkannya. Kepala sama tertarik pada keberhasilan dan kesulitan. Kesalahan tidak diperlakukan sebagai kesalahan. Setelah melihat karya pemimpin bawahan Pastikan untuk mendiskusikan dengannya apa dan bagaimana melakukan untuk menghilangkan kekurangan dan kesulitan yang teridentifikasi.

Metode pertama dapat bertindak sebagai anti-motivasi, karena memberi bawahan kesan ketidakpercayaan dari pihak pemimpin, menurunkan harga dirinya akan kemampuannya. Metode ini hanya dapat diterapkan pada karyawan yang manajernya memiliki alasan untuk tidak mempercayainya.

Cara kedua bahkan tidak menyediakan komponen yang dibutuhkan manajemen - masukan.

Opsi kontrol ketiga adalah yang paling rasional.

Kontrol dapat dan harus memecahkan masalah lain, yaitu:

Tekankan perhatian, percaya dan sikap hormat kepada karyawan, sehingga meningkatkan harga dirinya;
Ciptakan suasana emosional yang positif pada bawahan dan jauhi komunikasi yang tidak diinginkan ketegangan emosional- kebencian, iritasi, dll .;
Mencapai dari bawahan sikap positif terhadap kritik pengertian dan penerimaan kritik, kesediaan untuk memperbaiki kekurangan;
Dapatkan komentar dari karyawan tentang organisasi dan kondisi kerja;
Tentukan dengan bawahan apa, kapan dan bagaimana memperbaikinya dan apakah dia membutuhkan bantuan.

Secara umum, untuk membuat kontrol lebih efektif, Anda harus mengikuti sejumlah aturan sederhana yang telah diuji dalam praktik oleh banyak pemimpin dan membawa mereka sukses:

Kontrol harus teratur dan tidak terduga. Seharusnya tidak terbatas pada insiden individu.
Tidak perlu berusaha keras untuk mengendalikan semuanya, lebih baik fokus pada poin terpenting.
Tidak perlu menggunakan kontrol tersembunyi. Selain kebencian, gangguan dan ketegangan dalam hubungan, dia tidak membawa apa-apa.
Mengontrol, seseorang harus mencoba mengidentifikasi tidak hanya kekurangan, tetapi juga keberhasilan.
Seharusnya tidak ada area kerja yang tidak terkendali.
Hasil pengendalian harus dikomunikasikan kepada bawahan. Hasil pengendalian negatif tidak akan ada gunanya jika tidak segera didiskusikan dan ditemukan cara untuk menghilangkan kekurangannya.
Percakapan yang mengikuti hasil kontrol harus konstruktif.
Adalah penting bahwa bawahan benar-benar (dan tidak secara formal) menarik kesimpulan yang sesuai untuk dirinya sendiri.
Kontrol adalah fungsi yang diperlukan, tetapi paling sering menyebabkan sensasi yang tidak menyenangkan pada mereka yang dikendalikan. Seperti metode penetapan tujuan, metode pengendalian dapat berbeda tergantung pada gaya kepemimpinan yang diterapkan.

Aspek yang berkaitan dengan tujuan profesional manajer

Diskusikan tujuan dengan bawahan. Tujuan, dalam perumusan di mana karyawan mengambil bagian secara pribadi, menjadi, dalam arti tertentu, tujuan pribadinya, dan karenanya motifnya. Semakin banyak bawahan memiliki kesempatan untuk berpartisipasi dalam pemilihan dan penetapan tujuan, semakin sedikit waktu dan usaha yang diperlukan untuk meyakinkan mereka di masa depan! Tujuan yang didikte dari atas adalah tujuan yang buruk, jika hanya karena mereka "asing", dan setiap orang tertarik pada dirinya sendiri. Melibatkan karyawan dalam penetapan tujuan menciptakan rasa memiliki terhadap perusahaan, yang pentingnya tidak dapat dilebih-lebihkan, belum lagi menghemat waktu dan tenaga manajer.

Saat mengembangkan tujuan, keadaan berikut harus diperhitungkan: tujuan jangka pendek berkontribusi pada mobilisasi internal jauh lebih besar daripada tujuan jangka panjang. Pikirkan sendiri: itu satu hal ketika ada dua minggu sebelum ujian, hal lain adalah ketika hanya satu malam sebelum itu. Oleh karena itu, para ahli merekomendasikan untuk memecah tujuan jangka pendek menjadi tujuan menengah (misalnya, tahunan, triwulanan, bulanan, dan bahkan mingguan).

Anda tidak harus menetapkan terlalu banyak tujuan. Siapa yang mengambil segalanya, sering tidak melakukan apa-apa. Jumlah pekerjaan harus sepadan dengan kemampuan tim dan Anda sendiri. Lebih baik berkonsentrasi pada beberapa target: dalam hal ini, tit di tangan lebih disukai daripada kue di langit. Melanjutkan analogi ini, saya perhatikan bahwa dalam manajemen, beberapa payudara di tangan setelah beberapa saat berubah menjadi bangau.

"Metode Penetapan Sasaran Langkah demi Langkah", dikembangkan oleh M. Woodcock dan D. Francis. Untuk menetapkan tujuan pribadi dan profesional. Langkah Satu - Mengklarifikasi Detailnya: Analisis Situasi saat ini dan jawaban atas pertanyaan tentang apa yang ingin Anda capai. Ini membutuhkan imajinasi dan kebebasan tertentu dari pembatasan yang tidak masuk akal, yang dalam saat ini diterima begitu saja oleh Anda. Keberanian dalam menetapkan tujuan tentu saja tidak boleh berbatasan dengan kecerobohan dan hilangnya rasa realitas.

langkah kedua- Mengeksplorasi peluang. Pertama, karena karakteristik pribadi, di bawah pengaruh emosi, pemimpin terkadang mungkin tidak mengambil beberapa tindakan yang sesuai dalam situasi tertentu. Versi ekstrim dari ini diungkapkan oleh ungkapan: "Saya tidak (tidak punya) pilihan lain". Artinya manajer tidak melihat atau tidak mampu melihat semua peluang yang ada. Agar tidak menjadi ekstrem, Anda hanya perlu tahu bahwa pendapat "Saya tidak punya pilihan lain" tidak pernah benar. Kedua, jika manajer telah mengidentifikasi semua peluang nyata yang tersedia baginya untuk mencapai tujuan, mungkin beberapa di antaranya bertentangan dengan nilai-nilainya sendiri atau menyebabkan kesulitan yang berlebihan bagi orang-orang di sekitarnya. Dalam hal ini, Anda harus memutuskan seberapa dapat diterima kemungkinan-kemungkinan ini, tetapi secara teori mereka tetap tidak boleh diabaikan. Hal pertama yang harus dilakukan untuk mengetahui kemungkinannya adalah mencari (menginstal) sebanyak mungkin, suka atau tidak, apakah sesuai dengan kebutuhan Anda. prinsip etika atau tidak cocok. Sejumlah kemungkinan tertentu dapat (dan harus) dikecualikan, tetapi secara psikologis benar untuk melakukan ini setelah semua tindakan yang mungkin telah diidentifikasi. Langkah pertama diakhiri dengan pembuatan daftar peluang untuk mencapai tujuan.

Langkah ketiga- memutuskan apa yang Anda butuhkan. Untuk menerapkan langkah ini, disarankan untuk menjawab tiga pertanyaan: mana dari nilai pribadi Anda yang paling penting bagi Anda? Berapa banyak risiko yang Anda bersedia (dan mampu) ambil? Bagaimana keputusan Anda akan memengaruhi orang-orang di sekitar Anda?

Langkah Empat- pilihan. Sebenarnya, ini berarti Anda memutuskan untuk mengarahkan upaya ke satu (atau beberapa) kemungkinan arah, mengabaikan yang lain. Tentu saja, tidak ada metode yang memungkinkan Anda membuat pilihan bebas kesalahan dari opsi yang tersedia. Memilih tindakan yang paling menarik dan menjanjikan, Anda tidak dapat memastikan bahwa ini masalahnya. Pada saat yang sama, beberapa poin psikologis murni harus diperhitungkan: keraguan dalam proses seleksi cukup dapat diterima. Tetapi jika Anda telah membuat pilihan, maka bertindaklah. Orang cerdas ragu sebelum dia mengambil keputusan, orang bodoh setelahnya.

Langkah lima- klarifikasi tujuan. Tujuannya, dirumuskan secara samar-samar, tanpa batas, paling sering tetap menjadi harapan baik. Seperti yang Anda tahu, jalan menuju neraka diaspal dengan harapan baik. Seringkali, untuk mencapai satu tujuan, sejumlah berbagai kegiatan, dan karena itu situasi muncul ketika yang diinginkan tujuan akhir hilang dan orang tersebut "terjun" ke dalam rutinitas. Memetakan hubungan logis antara tugas umum dan tujuan spesifik membantu menghindari upaya tambahan dan tidak perlu.

Langkah Enam- menetapkan batas waktu. Batas waktu yang ketat harus ditetapkan untuk setiap tugas (strategis dan taktis).

langkah tujuh- Kontrol pencapaian. Untuk melacak pencapaian Anda, disarankan untuk mengambil beberapa ukuran kesuksesan sebagai dasar. Kriteria objektif (pengukuran) diperlukan, bahkan jika mereka membutuhkan urutan yang kaku. Jika ya, seseorang menerima beberapa manfaat psikologis: ada umpan balik tentang efektivitas kerja; dalam perjalanan menuju tujuan, perasaan puas muncul, dan kesuksesan menginspirasi; dalam kasus kegagalan, kesempatan diciptakan untuk memikirkan kembali strategi yang dipilih dan merencanakan tindakan baru.

Tanyakan pada diri Anda langkah mana yang paling sering Anda lewatkan atau lakukan dengan buruk, dan Anda akan memiliki dasar untuk meninjau dan mengembangkan keterampilan manajemen Anda.

Model penetapan tujuan di NLP didasarkan pada gagasan tentang hasil yang memotivasi (tujuan yang dirumuskan dengan baik). Tidak seperti banyak arah psikologis menganalisis penyebab kegagalan, NLP bertanya: "Apa yang kamu inginkan?"

Kondisi untuk tujuan yang terdefinisi dengan baik:

Tujuannya dinyatakan positif.
Target berada di bawah kendali Anda.
Tujuannya dapat diverifikasi dalam pengalaman indrawi.
Tujuannya ramah lingkungan, mempertahankan spin-off positif asli.
Target berada dalam konteks yang tepat.
Tujuannya tergantung pada akses ke sumber daya.
Kemungkinan hambatan.
Anda tahu langkah pertama untuk mencapai tujuan.

Langkah:

Tujuan harus dirumuskan secara positif. Ini sangat poin penting. Tujuannya tidak harus mendefinisikan apa yang mengganggu Anda dalam hidup, bukan apa yang tidak Anda inginkan atau apa yang ingin Anda singkirkan. Tujuan harus menentukan apa yang ingin Anda dapatkan, apa yang ingin Anda miliki, ingin menjadi siapa, apa yang ingin Anda capai.
Target harus berada di bawah kendali pribadi Anda. Jika tujuan berada di luar kendali Anda dan pencapaiannya tidak tergantung pada Anda atau tidak hanya pada Anda, maka kemungkinan untuk mencapainya berkurang tajam. Mencapai tujuan harus bergantung hanya pada Anda. Jika ini tidak terjadi, maka tujuannya harus direvisi atau dirumuskan kembali.
Tujuan harus direpresentasikan melalui indera. Jika Anda dapat dengan jelas membayangkan apa yang akan Anda rasakan, apa yang akan Anda lihat dan dengar ketika tujuan Anda tercapai, maka kemungkinan untuk berhasil mencapainya sangat tinggi. Jika hal ini menyebabkan kesulitan bagi Anda, maka tujuan tersebut kemungkinan besar perlu direvisi atau disesuaikan. Kekhususan ide-ide Anda juga penting di sini: apa sebenarnya yang Anda lihat, dengar, dan rasakan? Dimana tepatnya? Dalam jumlah berapa? Berapa tepatnya? Klarifikasi semacam itu akan memungkinkan Anda membuat gambaran pencapaian tujuan yang paling realistis, dan tujuan itu sendiri dapat dicapai.
Tujuannya harus dalam konteks tertentu. Artinya, Anda harus menentukan: kapan, di mana, dengan siapa Anda ingin mencapai tujuan ini. Semakin spesifik dan detail, semakin baik. Bayangkan bahwa tujuan telah tercapai. Di mana itu akan berlangsung? Kapan ini akan terjadi? Siapa yang akan mengelilingi Anda? Apa yang akan mengelilingi Anda? Dalam proses konkretisasi tersebut, Anda dapat menemukan banyak hal baru untuk diri sendiri dan, mungkin, membuat perubahan signifikan baik dalam tujuan itu sendiri maupun dalam rencana untuk mencapainya.
Tujuannya harus ramah lingkungan. Artinya, tujuannya harus mempertahankan semua keuntungan dari ketentuan ini. Saat membangun sesuatu yang baru, diinginkan untuk tidak menghancurkan yang berharga dan penting yang sudah ada. Mencapai tujuan tidak boleh mengakibatkan kerugian yang signifikan di bidang kehidupan lain atau membahayakan Anda atau orang lain. Misalnya, tujuan bisnis utama mungkin memerlukan sumber daya waktu yang mahal dari Anda, yang pada gilirannya dapat menyebabkan: kerusakan tajam dalam kehidupan pribadi Anda dan berdampak negatif pada kehidupan orang-orang yang dekat dengan Anda. Cocok untuk Anda? Jika tidak, maka Anda perlu membuat penyesuaian yang diperlukan untuk tujuan Anda.
Target harus berukuran tepat. Masuk akal untuk memecah tujuan ini menjadi beberapa tujuan yang lebih kecil. Dan itu, pada gilirannya, juga dapat dipecah dan akhirnya mencapai ukuran tujuan yang paling nyaman dan nyaman bagi Anda untuk bekerja.
Tujuan harus mencakup hambatan yang mungkin timbul dalam perjalanan pencapaiannya. Artinya, Anda perlu memperkirakan sejak awal hambatan internal dan eksternal apa yang mungkin Anda temui dalam perjalanan menuju tujuan. Misalnya, jika Anda sudah lama memiliki tujuan, lalu apa yang menghalangi Anda untuk mulai mencapainya lebih awal? Apa kualitas dan sifat pribadi Anda yang dapat mencegah Anda mencapai tujuan Anda? Hambatan apa yang mungkin menghadang Anda? Siapa atau apa yang bisa menghentikan Anda? Pikirkan tentang itu. Tentu saja, pada awalnya tidak mungkin untuk meramalkan sepenuhnya semua hambatan yang mungkin Anda hadapi dalam mencapai tujuan Anda, tetapi sangat banyak dari mereka yang dapat diramalkan. Jadi, Anda bisa mempersiapkannya.
Tujuan harus menggambarkan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapainya. Sumber daya adalah segala sesuatu yang Anda butuhkan untuk mencapai tujuan Anda. Pertimbangkan sumber daya apa yang Anda perlukan. Sumber daya apa yang sudah Anda miliki? Sumber daya apa yang perlu Anda temukan? Dan di mana Anda dapat menemukannya? Bagaimana kamu melakukannya?
Tujuannya harus menggambarkan yang pertama langkah-langkah tertentu atas pencapaiannya. Rencanakan langkah-langkah ini segera setelah Anda menetapkan tujuan. Apa yang akan Anda lakukan untuk mencapai tujuan Anda terlebih dahulu? Apa yang bisa kamu lakukan hari ini? Mungkin Anda bisa melakukan sesuatu sekarang? Sangat penting untuk memperkuat penetapan tujuan dengan tindakan pertama untuk mencapainya. Ini harus menjadi langkah yang sangat konkrit dan nyata.

Dengan bekerja dengan baik pada tujuan Anda sejak awal, Anda akan meminimalkan kesulitan dan hambatan yang mungkin Anda miliki dalam perjalanan untuk mencapainya, dan membuat diri Anda lebih mudah untuk mencapai tujuan Anda. Semoga berhasil dalam menetapkan dan mencapai tujuan Anda!

Penyelesaian masalah

"Apa yang ingin Anda hentikan atau hindari?"- Saya tidak suka keraguan diri, kemalasan, ketidakmampuan untuk menjawab untuk diri saya sendiri dan apa yang terlalu penting bagi saya, bagaimana orang lain menilai saya.

Kebalikan dari masalah:

"Apa kebalikan dari keadaan bermasalah?" Tentukan apa kebalikan dari masalah yang dinyatakan. Saya ingin percaya diri, tenang, mampu bertanggung jawab atas tindakan saya sendiri, memperhatikan pendapat orang lain, tetapi lebih fokus pada penilaian saya sendiri.

Siapa yang sudah melakukan ini:

"Siapa yang sudah bisa mencapai keadaan yang diinginkan seperti milikmu?" Temukan orang yang sudah memiliki kualitas yang Anda inginkan. Menurut saya, Ivan Stepanych, Rabindranath Tagore dan Tarzan memiliki kualitas-kualitas ini.

Dengan logika:

menggunakan berpikir logis dan menentukan kualitas apa yang harus ada dalam keadaan yang diinginkan. Saya juga ingin memiliki kualitas seperti kapasitas yang besar untuk bekerja, sedikit arogansi, kemampuan untuk belajar dengan cepat dan cepat beralih dari satu jenis aktivitas ke aktivitas lainnya. Saya ingin yakin bahwa saya dapat mencapai tujuan saya dan menganggap diri saya cukup kompeten untuk membuat keputusan yang bertanggung jawab.

Perpanjangan:

"Kualitas apa yang terkait dengan keadaan yang Anda inginkan yang sudah Anda miliki, dan apa yang ingin Anda lakukan lebih banyak?" Tentukan apa yang sudah Anda miliki dan apa yang perlu Anda tambahkan. Saya sudah memiliki perhatian pada orang lain dan kemampuan untuk mencapai tujuan saya. Tapi saya ingin lebih percaya diri dan hanya rasa percaya diri dalam situasi sulit.

"Seolah olah":

"Jika keadaan yang Anda inginkan sudah tercapai sepenuhnya, apa yang akan Anda lakukan, atau apa lagi yang akan Anda lakukan?" Apa yang akan Anda lakukan setelah Anda mencapai apa yang Anda inginkan? Apa rencana Anda? Setelah saya mencapai tujuan ini, saya ingin mulai mengembangkan kualitas seperti profesionalisme dan keteguhan.

Cara Efektif untuk Menetapkan Tujuan

Hanya kepastian. Tidak ada istilah umum. Ungkapan seperti "Saya akan melakukan kebugaran" atau "makan lebih banyak buah" tidak sepenuhnya tepat. Sangat penting untuk menggunakan konsep terukur - hari apa Anda akan mendaftar, berapa kali seminggu Anda akan belajar, norma buah apa yang Anda makan untuk diri sendiri. Hindari kata-kata "selalu" atau "tidak pernah". Kata-kata ini sering membuat kita berhenti.
Membuat rencana. Jangan menunggu sampai "suatu hari nanti". Merumuskan apa yang Anda butuhkan sebenarnya hanyalah langkah pertama. Sekarang Anda perlu menentukan apa yang Anda butuhkan untuk mencapai tujuan itu sendiri, bantuan siapa yang Anda perlukan.
Catat dan tetapkan tenggat waktu. Tanpa menetapkan tenggat waktu, tujuan Anda akan tetap menjadi keinginan Anda. Tenggat waktu memaksa tindakan dan tindakan. Lumayan, visualisasikan tujuan Anda secara berkala. Visualisasi membawa realisasi tujuan lebih dekat, karena mengidentifikasinya dalam pikiran dengan sesuatu yang sangat nyata dan wajib.
Bersiaplah untuk kegagalan. Tidak ada jalan yang sempurna untuk mencapai tujuan. Orang-orang sukses memahami hal ini dan selalu bersedia mengambil risiko. Mereka tidak takut gagal dan gagal karena mereka tahu bahwa hukum kegagalan adalah salah satu hukum sukses yang ampuh. Anda perlu belajar memperlakukan kegagalan secara filosofis. Anggap mereka sebagai tahap dalam pertumbuhan Anda, sebagai hambatan untuk diatasi, tetapi jika terjadi kesalahan atau kegagalan, Anda tidak boleh menyerah pada impian Anda.
Catat kemajuan Anda. Penting untuk meninjau kemajuan Anda. Ini akan membantu menentukan kecepatan rencana Anda, keseimbangan antara hasil yang dicapai dan tidak tercapai. Tidak mungkin menyimpan semuanya dalam memori, oleh karena itu, dengan menuliskan semua detail, Anda tidak akan melupakan apa pun dan mensistematisasikan informasi.
Cari dukungan. Jangan bertindak sendiri. Tinggal sendirian dengan masalah Anda, Anda hanya menunda waktu untuk mencapai tujuan yang Anda hargai. Pertimbangkan di mana Anda bisa mendapatkan bantuan. Faktanya, Anda bisa mendapatkannya di mana-mana - di forum, di tempat kerja, di keluarga, di antara teman dan kenalan, selalu ada orang yang dapat membantu Anda. Selain itu, Anda dapat menemukan orang yang berpikiran sama: satu kepala baik, tetapi dua lebih baik.

Kuesioner beralgoritma untuk perencanaan strategis

Untuk menyusun rencana strategis, Anda perlu menjawab sejumlah pertanyaan secara menyeluruh dan konsisten:

Mengapa dan mengapa saya (kita) melakukan ini?
Apa yang saya (kita) ingin capai pada akhirnya? Kepentingan siapa saya (kita) terpengaruh oleh ini? Siapa (apa) yang akan terpengaruh oleh hasil akhirnya?
Kondisi apa (apa? siapa? bagaimana?) yang mempengaruhi proses pencapaian tujuan? Apa kendalanya? Apa kemungkinannya?
Apa yang saya (kita) lakukan dengan baik (apa kemampuan saya) dan apa yang saya (kita) lakukan dengan buruk (apa kelemahan saya)?
Apa yang harus saya (kita) lakukan segera, pertama-tama?
Apa yang harus saya (kita) lakukan di masa depan?
Komponen tujuan apa yang paling mendesak, penting, menjanjikan, menguntungkan?
Poin mana dari rencana yang secara langsung akan membantu mencapai tujuan, dan mana yang sekunder dalam hal hasil akhir?
Jenis apa tindakan tertentu dapat meminimalkan pengaruh negatif dan konsekuensinya, dan mana yang memperkuat hal positif? Siapa yang secara khusus bertanggung jawab untuk setiap tindakan? Kapan, di mana, dan bagaimana tindakan ini harus dilakukan? Apa (sumber daya apa) yang dibutuhkan untuk ini?
Apakah ada komponen tujuan yang jelas tidak mungkin dicapai? Haruskah tujuan baru ditetapkan? Bukankah rencana aksi yang baru akan lebih realistis dan tepat sasaran?

Metode perencanaan hidup

Pikirkan dan jelaskan pandangan Anda dalam kategori:

Tujuan Individu:
- Gaya, gaya hidup, citra yang diinginkan;
- Posisi spiritual, agama atau filosofis;
- aktivitas ekonomi;
- Pendidikan mandiri;
- Keputusan tentang pekerjaan utama;
- Tingkat aktivitas fisik;
- Waktu luang, hobi, rekreasi.
Tujuan interpersonal:
- Keluarga;
- Teman-teman;
- Kehidupan pribadi;
- Grup, tim;
- Derajat kepemimpinan sendiri.
Tujuan jangka panjang:
- Tujuan terpilih yang ingin saya capai dalam 10, 20,30 tahun;
- Apa yang tersedia sekarang akan diingat dengan senang hati dalam 10, 20, 30 tahun;
- Yang terpenting dari yang terpenting adalah tujuan yang menentukan makna hidup Anda.

metode psikologis

Buatlah daftar tentang apa yang Anda impikan, siapa dan ingin menjadi apa, tempat tinggal, apa yang harus dilakukan, apa yang ingin dimiliki. Fokus. Jangan batasi imajinasi Anda, persingkat kata-katanya. Gambarlah jika Anda mau.
Lihatlah daftar ini dan tentukan apakah masa depan yang dipertanyakan: masa depan yang dekat atau yang jauh. Dalam kasus pertama - pikirkan perspektif, yang kedua - tuliskan waktu dekat.
Dari semua yang mereka tulis, pilihlah empat yang paling tujuan penting untuk tahun ini, jawab pertanyaan mengapa mereka yang paling penting.
Uji daftar empat tujuan utama terhadap aturan untuk tujuan perencanaan. Mohon dikoreksi jika ada yang salah.
Sekarang tentukan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan ini: yang ada, dan yang perlu ditarik (sumber daya - apa pun yang dibutuhkan).
Ingat-ingatlah beberapa kali ketika Anda merasa telah mencapai kesuksesan, dan sumber daya apa yang paling efektif Anda gunakan saat itu.
Tulis setidaknya satu halaman untuk menjawab pertanyaan: "Orang seperti apa yang saya butuhkan untuk mencapai tujuan ini?"
Sekarang tulis tentang apa yang mencegah Anda mencapai tujuan tersebut sekarang.
Buat draf rencana rinci mencapai tujuan-tujuan ini. Mulai di akhir (hasil) dan selesai di awal (langkah pertama).
Tuliskan nama beberapa orang yang telah mencapai apa yang ingin Anda capai. Apa yang membantu mereka? Bayangkan bahwa masing-masing dari mereka memberikan beberapa saran - tuliskan tip-tip ini.
Jelaskan atau gambarlah salah satu hari ideal Anda.
Deskripsikan lingkungan ideal(tempat, latar, orang, dll).
Tinjau catatan ini secara berkala dan buat perubahan sesuai kebutuhan Anda.

Metode lima bidang utama kehidupan:

Pribadi.
Profesional.
Sosial (lingkungan, teman, status sosial).
Spiritual (keadaan internal, keyakinan, budaya).
Lingkup kesehatan.

Tetapkan tujuan untuk setiap area. Pada saat yang sama, tujuannya adalah apa (atau apa sebenarnya) yang saya inginkan. Dan "Apa (atau apa)" ini harus memiliki gambar yang jelas - semakin cerah, semakin baik.

Gambarlah panah dan kerjakan langkah-langkahnya: "Apa yang dapat saya lakukan untuk apa yang saya inginkan?" dan tulis langkah-langkah ini dalam gambar ini. Ingat gambar ini dan lihatlah setiap hari. Masalahnya adalah hari baru datang dan Anda mengerti bahwa Anda sekarang memiliki satu kesempatan lagi - dan Anda perlu menuliskannya. Buat kelima gambar untuk setiap bola, bandingkan dan kaget. Saya belum melihat reaksi lain pada orang-orang. Ini adalah pekerjaan selama beberapa hari. Setelah itu juga ada penyesuaian berkala.

teknik penetapan tujuan

Untuk teknik ini, kita kembali membutuhkan selembar kertas dan pena. Teknik ini dilakukan selama beberapa hari selama 15-30 menit setiap hari.

Hari 1. Di selembar kertas, tuliskan semua yang ingin Anda capai dalam hidup Anda. Minimal 50 hal atau konsep dan maksimal minimal 1000. Baca ulang dan pikirkan bisnis Anda sendiri.
Hari 2. Tepat satu hari kemudian, kembali ke lembaran dan coret setengahnya. Kurang signifikan.
Hari ke 3 dan seterusnya. Rosno akan kembali ke lembaran dalam sehari dan mencoret setengah lagi, yang akan tampak kurang signifikan.
Hari N. Ini adalah hari terakhir di mana Anda meninggalkan 5-10 konsep atau hal dalam daftar. Ini akan menjadi tujuan yang paling penting dan berharga dalam hidup Anda.

Ringkasan

Setiap aktivitas memiliki tujuan.
Sumber tujuan adalah kebutuhan. Ketika kebutuhan tidak terpenuhi, muncul keinginan, kekurangan cara yang jelas pencapaian yang menimbulkan masalah, dan kemudian tujuan muncul sebagai sesuatu yang akan memecahkan masalah.
Pemilihan target adalah murni subjektif. Jika suatu tujuan ditetapkan atau ada, maka selalu ada subjek penetapan tujuan yang sudut pandangnya tercermin di dalamnya. Subjektivitas tujuan diungkapkan, di satu sisi, oleh pengetahuan dan pemahaman tentang realitas orang yang menetapkan tujuan, dan di sisi lain, tujuan ditujukan untuk memenuhi kebutuhan vitalnya yang spesifik.
Penting untuk membedakan antara tujuan dari sudut pandang subjek dan objek. Tujuan dari sudut pandang subjek menentukan tujuan analisis, deskripsi, desain (penciptaan atau reorganisasi) dan manajemen. Dari sudut pandang suatu objek, tujuan menentukan tujuan fungsi (keberadaannya), yang dapat diletakkan ketika dibuat atau dibentuk di dalamnya.
Tujuannya bisa spesifik atau tidak jelas. Dalam kasus terakhir, perlu untuk memperkenalkan kriteria untuk menilai tingkat pencapaian tujuan.
Penetapan tujuan menghadapi sejumlah masalah yang berkaitan dengan keterbatasan obyektif dan subyektif, mengubah tujuan dari waktu ke waktu, ketidakpastian penetapan tujuan, bahaya mengganti tujuan dengan sarana dan mencampur tujuan, dll.
Sebelum merumuskan tujuan akhir, perlu dilakukan kajian terhadap masalah yang sedang dipecahkan. Secara khusus, perlu untuk memperluas masalah ke masalah: untuk mengidentifikasi dan mempertimbangkan masalah yang pada dasarnya terkait dengan yang diteliti, tanpa memperhitungkan yang tidak dapat diselesaikan.
Tujuan yang dirumuskan dengan baik harus spesifik, terukur, dapat dicapai, disepakati, dapat diterima, dan fleksibel.
Bantuan yang signifikan dalam penetapan tujuan disediakan oleh "pohon" tujuan dan masalah. Saat mengatur ulang atau mengotomatisasi objek, kami dapat merekomendasikan membangun rantai "pohon" berikut: "pohon" tujuan objek (keinginan), "pohon" masalah objek, "pohon" tujuan subjek. "Pohon" terakhir mempertimbangkan kemungkinan strategi untuk memecahkan masalah.

BADAN FEDERAL UNTUK PENDIDIKAN FEDERASI RUSIA

MANAJEMEN UNIVERSITAS NEGERI

DEPARTEMEN "TEORI ORGANISASI DAN MANAJEMEN"

Penetapan tujuan dan perencanaan dalam organisasi

Dipenuhi oleh _____________________

Diterima oleh: I. V. TOMORADZE

pengantar

1. Perencanaan

2. Penetapan tujuan

3. Perencanaan strategis

Kesimpulan

literatur

PENGANTAR

Perencanaan merupakan fungsi terpenting dari manajemen yang dilakukan dengan menyusun rencana kerja bagi organisasi, komponen-komponennya dan karyawannya. Dasar dalam proses ini adalah penetapan tujuan - pilihan pengaturan target yang memastikan pergerakan ke arah tertentu. Perencanaan strategis menetapkan arah untuk seluruh sistem rencana organisasi untuk periode yang sedang dipertimbangkan.

Perencanaan adalah jenis kegiatan manajemen yang terkait dengan persiapan rencana untuk organisasi secara keseluruhan, divisinya, subsistem fungsional, departemen, layanan, dan karyawan. Proses perencanaan terdiri dari tahapan berikut: menetapkan tujuan, mengalokasikan sumber daya, mengkomunikasikan rencana kepada karyawan. Rencana diklasifikasikan menurut durasi periode perencanaan dan tingkat perencanaan organisasi.

Penetapan tujuan - penetapan tujuan - adalah titik awal perencanaan yang paling penting. Fungsi target dilakukan melalui sejumlah tahapan, yang masing-masing sesuai dengan satu atau beberapa jenis penetapan target: misi, visi, tujuan. Tahap pertama adalah pengembangan atau penyempurnaan misi organisasi, mengungkapkan filosofi dan makna keberadaannya. Visi organisasi dikembangkan untuk jangka panjang yang terbatas dan mencerminkan gagasan tentang apa yang seharusnya menjadi organisasi setelah periode ini.

Tujuan suatu organisasi merupakan ekspresi paling konkrit dari misi dan visi dalam bentuk yang dapat diakses untuk mengatur proses pelaksanaannya. Penetapan tujuan tersebut dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip yang dikembangkan oleh teori dan praktik manajemen. Ada banyak cara berbeda untuk mengklasifikasikan tujuan. Masing-masing menjelaskan secara spesifik tujuan yang dikembangkan. Ada hubungan erat dan saling ketergantungan antara semua tujuan, yang memungkinkan kita untuk menganggapnya sebagai sistem tujuan organisasi - pohon tujuan.

Perencanaan strategis, yang muncul pada tahun 60-an. Abad XX, terus berkembang. Saat ini, perencanaan dalam organisasi dilakukan pada beberapa tingkatan.

Setelah menetapkan misi, mengembangkan visi organisasi dan menganalisis profil strategis, perlu untuk menentukan panjang periode strategis dalam visi yang dipertimbangkan dan menetapkan tujuan strategis yang sesuai. Analisis lingkungan internal dan eksternal memungkinkan kita untuk merumuskan alternatif dan memilih strategi yang optimal untuk pengembangan organisasi untuk periode tertentu.

1. PERENCANAAN

Perencanaan adalah jenis kegiatan manajemen yang terkait dengan persiapan rencana untuk organisasi secara keseluruhan, divisinya, subsistem fungsional, departemen, dan layanan.

Perencanaan tidak selalu dilihat sebagai kegiatan yang terpisah. Hal ini sering dianggap sebagai bagian dari perencanaan strategis dan pembentukan strategi. Namun, manajemen dan perencanaan strategis tidak dengan sendirinya mencakup semua masalah perencanaan.

Tujuan perencanaan.

1. Menentukan arah perkembangan perusahaan. Kurangnya satu arah membuat pembangunan hampir tidak mungkin. Paling-paling, pembangunan akan terjadi secara acak dan tidak konsisten, bertentangan dengan rencana dan niat manajemen.

2. Mengurangi dampak dari segala macam perubahan di lingkungan eksternal dan internal. Rencana memungkinkan Anda untuk meramalkan perubahan yang sesuai di lingkungan eksternal dan internal dan mempersiapkan terlebih dahulu untuk perubahan negatif dan memanfaatkan yang positif sebaik mungkin.

4. Penetapan standar yang sesuai untuk pengendalian lebih lanjut. Rencana yang disusun dengan benar menyiratkan kemungkinan kontrol yang efektif atas implementasinya.

Perencanaan sebagai suatu proses meliputi langkah-langkah berikut.

1. Menetapkan tujuan dan sasaran. Tahap ini terkait dengan definisi, pengaturan yang benar dan sistematisasi tujuan organisasi. Jika perencanaan strategis dilakukan dalam suatu organisasi, maka dekomposisi lebih lanjut dari tujuan utama memberi jalan bagi pengembangan strategi.

3. Menentukan sumber daya yang diperlukan dan distribusinya sesuai dengan tujuan dan sasaran. Tahap proses perencanaan ini, serta yang berikutnya, mewakili batas langsung, pada kenyataannya, perencanaan dan pengorganisasian pelaksanaan rencana. Di sini sisi material dari masalah ditentukan.

4. Menyampaikan rencana kepada setiap orang yang harus melaksanakannya, yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya. Ini adalah kondisi yang diperlukan untuk perencanaan yang sukses. Dalam praktiknya, banyak rencana yang tidak dilaksanakan dengan benar justru karena gagasan yang menyimpang atau hilang dari karyawan organisasi tentang sarana dan cara untuk mencapai tujuan. Tahap ini berbatasan dengan fungsi motivasi.

Menurut durasi periode perencanaan, rencana strategis, taktis dan operasional dibedakan.

1. Strategis. Rencana tersebut berkaitan dengan arah pengembangan organisasi dan tujuan strategis. Perencanaan strategis akan dibahas lebih rinci di bawah ini. Dalam hal ini, perencanaan mencakup jangka waktu, biasanya 3-5 tahun.

2. Taktis. Rencana taktis disusun untuk jangka menengah, hingga sekitar 1 tahun. Pelaksanaan rencana taktis diperlukan untuk pelaksanaan rencana strategis.

3. Operasional. Jenis rencana ini dikaitkan dengan pekerjaan sehari-hari, pengaturan tugas operasional, implementasi, analisis situasi, dll.

Menurut komponen struktural organisasi, rencana dibagi menjadi rencana untuk organisasi secara keseluruhan, rencana untuk unit struktural dan subsistem fungsional.

1. Rencana untuk organisasi secara keseluruhan. Rencana tersebut dikembangkan oleh manajemen puncak organisasi dan wajib untuk dilaksanakan oleh semua divisinya.

2. PENENTUAN TUJUAN

Penetapan tujuan - penetapan tujuan, dasar perencanaan. Ada 3 jenis tujuan: misi, visi dan, pada kenyataannya, tujuan.

Misi adalah tujuan dari keberadaan suatu organisasi.

Kebutuhan untuk mendefinisikan misi organisasi muncul di tahun 70-an, ketika perlu untuk secara singkat mengkarakterisasi organisasi dan perbedaan utamanya dari yang lain, ketika perlu untuk menemukan titik awal dari strategi organisasi. Pengenalan konsep ini ke dalam sirkulasi yang luas adalah karena alasan utama berikut:

1) peran publik, politik negara dan kontrol lainnya atas kegiatan organisasi meningkat;

2) pemilik organisasi telah menyadari bahwa hanya tujuan mereka atau keuntungan saja tidak dapat lagi menjadi tujuan utama organisasi;

3) di pasar yang jenuh, organisasi diharuskan untuk mendefinisikan "individu"nya;

4) perlu adanya integrasi pada tingkat masyarakat makro (bangsa, wilayah, konsumen) dan pada tingkat masyarakat mikro (staf organisasi, mitra bisnis, investor).

Jelas, misi yang baik adalah hal yang sangat penting, dan kepentingan ini terus meningkat. Teori dan praktik manajemen belum mengembangkan pendekatan terpadu terhadap aturan untuk mengembangkan misi. Namun, ada sejumlah rekomendasi yang mengikuti dari Persyaratan Umum praktek:

1) misi tidak lekang oleh waktu, yaitu dirumuskan di luar kerangka waktu;

2) misi tidak harus bergantung sepenuhnya pada posisi saat ini urusan dan keadaan organisasi;

3) tidak lazim dalam misi untuk menunjukkan keuntungan sebagai tujuan utama atau membatasi sistem tujuan untuk kebutuhan manajemen organisasi;

4) tidak boleh ada kontradiksi antara misi organisasi, tujuannya, dan misi divisinya.

Jika misi dirumuskan dalam hal waktu tertentu, maka visi organisasi dikembangkan untuk jangka waktu tertentu. Sebagai aturan, ini adalah periode yang cukup lama, sekitar 10-20 tahun. Visi adalah bagaimana kita ingin melihat organisasi kita dalam 10-20 tahun.

Visi - gambaran pembangunan selama 10-20 tahun.

Visi ini mungkin sama sekali tidak terkait dengan keadaan organisasi saat ini. Untuk merumuskan visi, Anda perlu bertanya pada diri sendiri pertanyaan-pertanyaan berikut:

1. Bagaimana kita ingin melihat organisasi kita di masa depan?

2. Seperti apa bisnis kita sekarang dan seperti apa kedepannya?

3. Siapa konsumen produk (jasa) kita dan kelompok pembeli apa yang akan menjadi target organisasi di masa depan?

4. Dengan cara apa kita akan meningkatkan nilai produk kita bagi konsumen?

Visi sudah merupakan situasi yang kurang lebih spesifik di masa depan, yang harus diupayakan oleh organisasi. Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini harus dipertimbangkan dengan hati-hati, karena merupakan dasar untuk pekerjaan selanjutnya dalam menetapkan tujuan organisasi.

Gol adalah tujuan utama.

Tujuan adalah hasil yang diperjuangkan oleh individu, sekelompok orang, atau organisasi secara keseluruhan.

Tujuan adalah konkritisasi misi dan visi organisasi dalam bentuk yang dapat diakses untuk mengelola proses pelaksanaannya.

Ada banyak definisi lain tentang tujuan secara umum dan tujuan organisasi pada khususnya. Mereka didefinisikan sebagai motif yang ditentukan, sebagai semacam keadaan ideal, sebagai situasi di masa depan, dan sebagainya. Semua definisi ini benar dan mencerminkan konteks di mana mereka dipertimbangkan. Di sini, tujuan dapat didefinisikan melalui konsep misi - sebagai spesifikasi misi dalam bentuk yang dapat diakses untuk mengelola proses implementasinya.

Tujuannya adalah konkretisasi misi dalam bentuk yang dapat diakses untuk mengelola proses pelaksanaannya.

Sebuah tujuan yang ditetapkan dengan baik adalah setengah dari pekerjaan yang dilakukan. Meskipun tampaknya menetapkan tujuan relatif sederhana, ada banyak masalah di sini. Praktik manajemen telah mengembangkan sejumlah aturan yang membantu menetapkan tujuan dengan benar:

1. Pertama-tama, tujuan memiliki kerangka waktu yang jelas. Setelah batas waktu tujuan harus terpenuhi

2. Tujuannya harus spesifik. Dalam sejumlah situasi, sulit untuk berbicara tentang tujuan tertentu, tetapi dalam setiap situasi seperti itu, seseorang harus menyadari bahwa ini akan mempengaruhi semua tahap selanjutnya, dan terutama pada tahap pengendalian.

3. Tujuan harus tepat sasaran. Menetapkan tujuan sampai akhir berarti menjawab pertanyaan: siapa yang akan memenuhinya, kapan, di mana, dalam kondisi apa, dll.

4. Tujuan tidak boleh bertentangan dengan tujuan lain dan tujuan itu sendiri (harus dapat dicapai secara realistis).

Keragaman pekerjaan yang dilakukan dalam suatu organisasi sesuai dengan keragaman tujuan. Tujuan dapat dibagi menurut kriteria kunci seperti: periode waktu, konten, frekuensi, struktur organisasi, subsistem fungsional, dll.

Sasaran dibagi menjadi beberapa jenis berikut menurut periode waktu:

1. Strategis. Periode di mana tujuan strategis ditetapkan tergantung pada keadaan lingkungan eksternal organisasi. Semakin mobile, tidak stabil dan kurang dapat diprediksi, semakin pendek periode ini. Ini dapat berkisar dari 1-2 tahun hingga 5-10 tahun.

2. Taktis. Tujuan ini dan selanjutnya secara logis digunakan dari tujuan strategis. Tujuan tersebut mencakup periode dari satu tahun hingga 3-5 tahun. Nilai parameter kuantitatif meningkat.

3. Operasional. Ini adalah tujuan pada tingkat tugas tertentu yang harus diselesaikan dalam 1 tahun, setengah tahun, kuartal, bulan, minggu, hari kerja, dll. Tujuan-tujuan ini, sebagai suatu peraturan, memiliki ekspresi kuantitatif yang jelas.

Dengan pengulangan, tujuan dapat diulang secara berkala, terus-menerus diselesaikan dan satu kali. Parameter ini sangat penting ketika merencanakan pekerjaan untuk mencapai tujuan ini dan menentukan bagaimana mencapainya. Untuk mencapai tujuan yang berulang, Anda dapat menghabiskan lebih banyak dana yang terbayar berulang kali. Hal ini memaksa kita untuk mencari kesamaan untuk berbagai tujuan, yang bisa terulang di masa depan.

Menurut struktur organisasi, tujuan organisasi dan tujuan departemen dibedakan. Tujuan ini tidak boleh bertentangan satu sama lain dan sesuai dengan tujuan strategis.

Menurut subsistem fungsional, adalah mungkin untuk memilih tujuan yang ditetapkan untuk subsistem pemasaran, produksi, keuangan, dll.

Kecuali untuk semua orang spesies yang dikenal tujuan yang paling umum digunakan dalam praktik, seperti tujuan berdasarkan periode waktu dan subsistem, ada juga klasifikasi yang kurang umum, misalnya berdasarkan prioritas: prioritas khusus, prioritas, dan lain-lain. Ini sangat penting untuk teknologi manajemen tujuan. Prinsip Pareto, misalnya, menyatakan bahwa 20% usaha menghasilkan 80% hasil. Sisanya, 80% dari upaya hanya memberikan 20% dari hasil. Dengan benar mengidentifikasi tujuan yang tepat, 20% itu, dan fokus untuk mencapainya sudah merupakan seni manajemen.

Jumlah dan variasi tujuan dalam penyelesaian tugas yang menantang cukup besar. Untuk mensistematisasikan semua keragaman ini, yang disebut. pohon tujuan.

Pohon tujuan adalah grafik seperti pohon yang memungkinkan Anda untuk mengatur tujuan organisasi ke dalam sistem yang konsisten. Ini juga digunakan sebagai metode dekomposisi target.

Dilihat dari konsep tujuan, karakteristik dan jenisnya, ini adalah tugas yang sangat sulit. Untuk dekomposisi tujuan yang benar, selain persyaratan untuk menetapkan tujuan, yang disebutkan di atas, ada tiga aturan utama yang terkait dengan konstruksi grafik itu sendiri:

1. Bagian atas grafik mencerminkan satu atau lebih tujuan utama

2. Aturan utama untuk dekomposisi tujuan dari setiap level adalah sebagai berikut: pemenuhan subtujuan dari setiap level berikutnya adalah kondisi yang diperlukan dan cukup untuk mencapai tujuan level sebelumnya

3. Sub-tujuan dari tingkat yang sama harus independen satu sama lain dan tidak diturunkan satu sama lain.

Manajemen tujuan adalah metode tertentu manajemen berdasarkan penetapan tujuan dan pemantauan pelaksanaannya. Dikembangkan oleh ilmuwan Amerika terkenal P.F. Drucker, metode ini telah menyebar luas dalam praktik manajemen.

Tugas utama yang diselesaikan oleh manajemen berdasarkan tujuan, menurut Drucker sendiri, adalah:

1) evaluasi" jarak yang lebar komersial, manufaktur dan proses sosial". Ini adalah salah satu alasan pengembangan metode ini - memperluas jangkauan tujuan;

2) verifikasi kebenaran pernyataan yang secara laten ditetapkan oleh manajer sebagai dasar kursus;

3) penilaian dan peramalan perilaku karyawan individu, departemen dan organisasi lain;

4) peningkatan kegiatan organisasi.

Terlepas dari kenyataan bahwa praktik menunjukkan efisiensi tinggi dari metode ini, itu tidak selalu dapat diterapkan. Ada sejumlah prinsip untuk penerapan metode ini, yang dalam beberapa kasus dapat dianggap sebagai keterbatasan dan kerugian:

1. Metode harus mencakup tujuan organisasi semaksimal mungkin. Dalam beberapa kasus, organisasi manajemen yang buruk sudah pada tahap ini memotong kemungkinan menggunakan metode ini, sampai situasi ini diperbaiki;

2. Setiap manajer harus memiliki tujuan, wewenang, dan tanggung jawab yang jelas. Ketiga elemen ini harus cocok. Di banyak organisasi, manajemen sangat terpusat dan tidak perlu membicarakan penetapan tujuan dalam kerangka metode ini, yang menyiratkan kebebasan bertindak tertentu, yang dibatasi selain wewenang hanya dengan kontrol. Dalam organisasi semacam itu, tugas-tugas khusus diturunkan begitu saja, menyiratkan cara kinerja tertentu;

3. Seluruh sistem tujuan dikoordinasikan, dan tergantung pada ini, pekerjaan diatur untuk memenuhinya. Koordinasi dilakukan, jika memungkinkan, melalui diskusi bersama dan konsultasi bersama.

Tahapan manajemen berdasarkan tujuan sebagian besar tradisional untuk proses manajemen, selain memperjelas tanggung jawab dan wewenang pada tahap pertama, ini adalah: pengembangan dan koordinasi sistem tujuan; koordinasi rencana nyata untuk pencapaiannya; pengukuran, evaluasi dan pengendalian hasil yang dicapai oleh masing-masing manajer. Kelebihan metode manajemen berdasarkan tujuan tidak terletak pada pengorganisasian tahapan proses manajemen, tetapi pada perluasan "jangkauan tujuan" dan peningkatan yang konsisten dan terarah dari proses utama dan tambahan melalui proses yang efektif. penggunaan umpan balik. Peran penting juga dimainkan oleh motivasi karyawan melalui partisipasi mereka dalam proses penetapan tujuan.

3. PERENCANAAN STRATEGIS

Strategi - rencana Umum tindakan, yang menentukan prioritas tugas strategis, sumber daya dan urutan langkah-langkah untuk mencapai tujuan strategis.

Ada tiga tingkat utama strategi. Strategi tingkat perusahaan Ini bertujuan untuk menentukan bidang bisnis apa yang harus digeluti oleh organisasi. Strategi tingkat bisnis mendefinisikan prinsip-prinsip dan metode yang digunakan organisasi untuk bersaing dalam setiap jenis bisnis tertentu yang digelutinya. Strategi tingkat fungsional dikembangkan untuk menunjukkan bagaimana unit fungsional organisasi akan mendukung strategi tingkat bisnis.

Setiap tingkat strategi dirancang untuk menjawab pertanyaan spesifik. Mari kita lihat lebih dekat ketiga level tersebut.

Jika suatu organisasi bergerak dalam beberapa jenis usaha, maka diperlukan strategi tingkat korporat – strategi organisasi secara keseluruhan. Ini dirancang untuk menjawab pertanyaan: jenis atau jenis bisnis apa yang harus dijalankan oleh perusahaan? Pada tingkat strategi ini, peran yang akan dimainkan oleh masing-masing unit bisnis (atau unit organisasi) dalam organisasi ditetapkan.

Strategi tingkat bisnis menjawab pertanyaan: bagaimana seharusnya seseorang bersaing dalam lini bisnis tertentu? Untuk organisasi kecil yang berada dalam bisnis homogen, menghasilkan satu produk dan tidak memasuki pasar yang berbeda, strategi tingkat bisnis biasanya bertepatan dengan strategi korporat.

Strategi fungsional untuk setiap layanan fungsional dalam bisnis dirancang untuk mendukung strategi tingkat bisnis. Dalam organisasi dengan departemen fungsional tradisional—produksi, pemasaran, SDM, R&D, teknik, dan keuangan—strategi mereka harus diselaraskan untuk mendukung strategi tingkat bisnis.

Juga harus diperhitungkan bahwa tingkat strategi saling berhubungan.

Sejarah perencanaan strategis - dulu disebut demikian - dimulai pada tahun 60-an, ketika organisasi mulai menyadari peran dan dampak lingkungan eksternal. Sementara perencanaan jangka panjang di masa lalu cukup memadai, sekarang dampak situasi harus diperhitungkan. ada perbedaan yang signifikan antara perencanaan jangka panjang dan strategis dalam hal ini, meskipun faktanya kedua jenis perencanaan tersebut mencakup periode waktu yang kurang lebih sama. Perbedaannya, relatif berbicara, adalah dalam arah "vektor perencanaan". Jika perencanaan jangka panjang dilakukan, bisa dikatakan, "dari dasar", yaitu, kami memperkirakan situasi dari kondisi saat ini urusan dan vektornya diarahkan dari masa kini ke masa depan, kemudian dalam perencanaan strategis, sebaliknya, dari masa depan ke masa kini. Ini berarti bahwa pertama-tama situasi tertentu di masa depan ditentukan dan seperti apa organisasi itu seharusnya, bahkan mungkin sepenuhnya independen dari keadaan saat ini, dan kemudian jalan "diaspal" ke masa kini.

Ini merupakan hal baru bagi teori dan praktik manajemen saat itu. Organisasi membuat takdir mereka sendiri. Pada awalnya, ini diungkapkan dalam apa yang disebut. strategi portofolio, ketika upaya strategis utama diarahkan pada penghapusan jenis produk, divisi dan perusahaan yang bekerja tidak memuaskan dan akuisisi / organisasi yang efisien. Dalam banyak kasus, merger dan restrukturisasi telah dilakukan.

Ide strategi yang secara fundamental baru diajukan oleh ilmuwan Amerika M. Porter di tahun 80-an. abad ke-20 Itu didasarkan pada kombinasi ekonomi mikro dan manajemen: keunggulan kompetitif perusahaan. M. Porter menemukan bahwa ada yang disebut. lima kekuatan persaingan yang menentukan peluang dan kekuatan kompetisi, dan juga mendukung dua hal fundamental secara fundamental berbagai jenis strategi: strategi diferensiasi (menjaga keunggulan kompetitif dengan melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan orang lain), yang lebih disukai dan strategi penghematan biaya (menjaga keunggulan kompetitif dengan melakukan hal yang sama seperti yang lain, tetapi lebih murah).

Tahap selanjutnya dalam pengembangan ide strategi adalah konsep kompetensi inti, dikembangkan oleh S.K. Prahalad dan G. Hamel. Esensinya adalah bahwa organisasi memiliki seperangkat yang disebut kompetensi inti, yaitu, apa yang paling dapat dilakukannya dan apa yang sebenarnya mendasari semua produk kompetitifnya.

Pembangunan tidak berhenti dan banyak pendekatan baru muncul. Apalagi konsep "perencanaan strategis" telah digantikan oleh konsep "manajemen strategis". Dan ini menyiratkan adanya fungsi lain dari proses manajemen selain fungsi perencanaan. Dalam pengertian ini, seseorang berbicara tentang model manajemen strategis.

Namun, sejumlah sarjana berpengaruh di bidang manajemen strategis percaya bahwa kondisi modern membutuhkan pemahaman baru tentang strategi. Secara khusus, banyak yang mencoba menyajikan strategi sebagai sesuatu yang kompleks dan utuh, tidak sesuai dengan teknik perencanaan formal, yaitu, bukan hasil dari penerapan teknik ini. Menurut mereka, tidak mungkin untuk membuat strategi yang bagus berdasarkan ini, sama seperti tidak mungkin membuat penemuan ilmiah, saya mengikuti beberapa metodologi formal penemuan ilmiah. Kami dapat menggambarkan bagaimana kami sampai pada penemuan ini setelah itu terjadi, tetapi kami tidak dapat menerapkan pengamatan ini untuk membuat penemuan baru. Dengan demikian, G. Mintzberg, seorang ilmuwan modern terkemuka di bidang ini, percaya bahwa konsep-konsep seperti "perencanaan strategis" (strategic planning) harus dipisahkan dari "pemikiran strategis" (strategic thinking). Dia percaya bahwa tanpa yang kedua tidak akan ada strategi, bahwa yang kedua mendahului yang pertama, perencanaan adalah tindakan formal yang terkait dengan implementasi strategi yang ada. Demikian pula, ilmuwan terkenal lain G. Hamel percaya bahwa perlu untuk membedakan "perencanaan strategis" (strategic planning) dari "strategizing" ("strategis"). Yang terakhir, menurutnya, dihadirkan sebagai sebuah revolusi yang harus dilakukan oleh para pengusaha revolusioner dalam organisasi.

Pendekatan yang berbeda secara fundamental adalah pendekatan strategi sebagai sistem aturan sederhana. Menurut K. Eisenhardt, strategi harus disajikan sesederhana mungkin, berdasarkan beberapa proses dasar utama dan aturan umum yang memungkinkan Anda untuk "memahami dengan cepat" dan menerapkan peluang yang muncul di sana-sini dalam lingkungan eksternal yang bergejolak dan tidak dapat diprediksi. .

Model proses manajemen strategis mengungkapkan hubungan antara tahapan proses manajemen strategis:

1. Perencanaan strategi. hasil dan tugas utama tahap ini adalah pengembangan strategi. Tahapan ini sendiri meliputi tahapan-tahapan seperti:

Definisi/klarifikasi misi organisasi;

Perumusan maksud strategis;

Menetapkan tujuan strategis;

Justifikasi dan pilihan strategi.

2. Penyusunan program, rencana dan metode pelaksanaan strategi. Pada tahap ini, ruang lingkup ditentukan perubahan yang diperlukan: perubahan apa dan di mana (struktur, budaya, sistem pengupahan, dll.) perlu dibuat dan bagaimana penerapannya. Di sini kita dapat membedakan tahapan seperti:

Rencana strategis untuk organisasi secara keseluruhan;

Rencana strategis divisi struktural organisasi.

3. Tahap pengendalian dan evaluasi. Tahap ini diperlukan pada tahap implementasi strategi untuk menyesuaikan pencapaian tujuan strategis, dan dapat mencakup tahapan sebagai berikut:

Pengukuran hasil yang dicapai;

Regulasi dan penyesuaian.

Mari kita lihat lebih dekat tahap-tahap ini. Dalam model ini, kami akan fokus pada proses perencanaan strategis.

Tahap 1. Perencanaan strategi.

Proses perencanaan strategis dimulai dengan misi organisasi.Semua tahap perencanaan selanjutnya sangat bergantung pada misi.

Dalam beberapa kasus, pengembangan strategi bukanlah hal baru dan organisasi memiliki profil strategis khusus sebagai hasil dari mengejar strategi tertentu.

Berdasarkan perbandingan misi organisasi dan profil strategis saat ini, gagasan umum tentang ke mana harus pergi selanjutnya terbentuk: niat strategis (visi) organisasi dirumuskan.

Jangka waktu visi organisasi biasanya 10-20 tahun. Setelah periode visi tertentu dibenarkan, itu dibagi menjadi beberapa periode strategis, yang juga membutuhkan justifikasi tambahan. Untuk melakukan ini, Anda dapat menggunakan analisis awal lingkungan eksternal dan internal.

Setelah menentukan jangka waktu strategis, maka perlu ditetapkan tujuan strategis untuk periode ini, dengan memperhatikan persyaratan dasar untuk menetapkan tujuan strategis (selain persyaratan umum untuk menetapkan tujuan yang telah dibahas sebelumnya):

1. Sasaran ditetapkan dalam bidang-bidang utama bagi organisasi. Ini bisa berupa persaingan dan pasar, keuntungan, penjualan produk, pasar sasaran, pemasaran, produksi, personel, keuangan, kontrol, penelitian dan pengembangan, dll.

2. Gol tidak boleh terlalu banyak. Orang-orang menganggap, sebagai suatu peraturan, tidak lebih dari 4-7 tujuan strategis.

3. Penting untuk memprioritaskan dengan jelas, tujuan yang saling terkait.

Tahap selanjutnya adalah analisis yang lebih mendalam terhadap lingkungan eksternal dan internal.

Lingkungan eksternal organisasi diwakili oleh faktor lingkungan yang berdampak langsung dan tidak langsung. Analisis lingkungan eksternal dapat dilakukan atas dasar pertimbangan yang rinci dan konsisten dari faktor-faktor tersebut. Analisis umum Faktor lingkungan yang berdampak langsung dapat dilengkapi dengan penilaian "lima kekuatan persaingan", yang mencerminkan semua kemungkinan sumber ancaman dan peluang bagi organisasi. Munculnya pesaing baru dan produk pengganti dapat berarti penurunan laba, penyusutan pasar, peningkatan persaingan, kemampuan/kemampuan pemasok dan pembeli untuk menawar secara langsung dapat mempengaruhi harga masuk/keluar, dll. Bahkan analisis sederhana dari kelima kekuatan ini dapat sangat membantu dalam menilai dampak langsung lingkungan eksternal.

Analisis peluang dan ancaman oleh faktor lingkungan dampak langsung dilengkapi dengan cakupan yang lebih luas dari lingkungan eksternal dampak tidak langsung. Analisis dilakukan di sejumlah bidang yang mencirikan dampak kekuatan demografis, ekonomi, teknologi, politik, hukum, sosial budaya masyarakat. Pada saat yang sama, indikator yang mencirikan dinamika dan tren perubahannya digunakan.

Tujuan dari analisis tersebut adalah untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terkait dengan tujuan strategis yang ditetapkan: apa yang dapat mencegah pencapaian tujuan yang ditetapkan dan peluang tambahan apa yang dapat direalisasikan selama periode strategis ini.

Jika analisis lingkungan eksternal mengarah pada pembentukan peluang dan ancaman bagi organisasi, maka lingkungan internal dianalisis untuk kekuatan dan kelemahan dalam kaitannya dengan tujuan strategis yang ditetapkan.

Kekuatan adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan dengan baik atau sumber daya yang dikendalikannya.

Kelemahan adalah aktivitas yang kinerjanya buruk, atau sumber daya yang dibutuhkan tetapi tidak dimiliki.

Ada berbagai pendekatan untuk ini: analisis sederhana oleh subsistem fungsional dalam suatu organisasi, analisis proses utama dan tambahan dalam suatu organisasi, analisis kompetensi utama.

Kompetensi kunci adalah keterampilan, karakteristik, dan sumber daya utama yang menciptakan nilai dari suatu organisasi yang menentukan daya saingnya.

Selain metode tersebut, Anda juga dapat menggunakan metode analisis lingkaran kehidupan produk, metode matriks portofolio produk, matriks analisis pesaing, dll. Metode ini dibahas secara rinci dalam kursus tentang manajemen strategis.

Berdasarkan hasil analisis dan evaluasi lingkungan eksternal dan internal, dirumuskan alternatif-alternatif strategis. Awalnya, mereka dapat dirumuskan dalam bentuk strategi standar, yaitu. beberapa solusi dasar untuk kondisi tipikal. Dalam hal ini, strategi produk, strategi kompetitif, dll dipilih.

Pilihan strategi dilakukan berdasarkan kriteria yang telah dirumuskan sebelumnya dan dalam kerangka algoritma dan metode perencanaan strategis tertentu.

Strategi model yang dipilih kemudian disesuaikan sesuai dengan situasi spesifik yang sedang dipertimbangkan.

Terlepas dari kenyataan bahwa tujuan dari tahap perencanaan strategi, pada kenyataannya, untuk mengusulkan strategi pengembangan organisasi dan ada banyak algoritma perencanaan yang berbeda serupa dengan yang dijelaskan secara singkat di atas, banyak ilmuwan dan praktisi di bidang manajemen strategis mempertimbangkan Momen “kemunculan strategi” menjadi tidak sepenuhnya jelas, yang mereka pisahkan dari perencanaan selanjutnya dari strategi ini.

Tahap 2. Pengembangan program, rencana dan metode untuk mengimplementasikan strategi.

Strategi pengembangan organisasi adalah dasar untuk sisa sistem rencana dalam organisasi. Tahap ini bertujuan untuk mengubah strategi organisasi dan tujuan strategis yang ditetapkan ke dalam sistem rencana yang saling berhubungan untuk organisasi dan divisinya, pembentukan sistem rencana strategis, taktis dan operasional. Hasil penyusunan sistem perencanaan ini pada umumnya adalah kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaannya perubahan penting dalam organisasi: dalam strukturnya, sistem pengupahan, proses produksi, dll.

Tahap 3. Monitoring dan evaluasi.

Tahap ini dihubungkan dengan tahap implementasi strategi. Perubahan nyata sedang dibuat di sini, sistem rencana dan program tindakan sedang dilaksanakan. Selama implementasi rencana strategis, semua informasi dikumpulkan tentang peserta dalam proses dan indikator kinerja utama, ada perbandingan konstan dari hasil yang dicapai dan indikator yang direncanakan untuk mengambil tindakan yang diperlukan tepat waktu dan memperbaikinya. kursus.

KESIMPULAN

Perencanaan adalah tahap penting dari proses manajemen. Ini memungkinkan Anda untuk menentukan arah pengembangan perusahaan, mengurangi biaya, dan merasionalisasi penggunaan semua sumber daya dalam organisasi.

Inti dari perencanaan adalah penetapan tujuan. Selain penetapan tujuan, proses perencanaan meliputi penyusunan strategi, program dan rencana pelaksanaan tujuan yang ditetapkan, penentuan sumber daya yang diperlukan dan membawa rencana tersebut kepada pelaksana.

Rencana dapat dibagi menurut kriteria durasi periode perencanaan dan komponen struktural organisasi. Semua rencana saling terkait satu sama lain dan mewakili satu sistem rencana organisasi.

Organisasi memiliki tujuan seperti misi, visi dan tujuan. Misi adalah penetapan target paling global, dikembangkan untuk seluruh kehidupan organisasi. Ini mencerminkan untuk apa organisasi itu diciptakan dan ada. Visi adalah bagaimana kita ingin melihat organisasi kita dalam jangka waktu yang cukup lama. Ini mungkin tidak tergantung sama sekali pada keadaan saat ini dalam organisasi. Tujuan adalah tujuan yang paling spesifik. Tujuan harus ditentukan waktu, spesifik, ditargetkan, dapat dicapai, dan konsisten.

Tujuannya sangat beragam, untuk mewujudkannya ke dalam sebuah sistem dalam praktiknya, Anda bisa menggunakan metode pohon tujuan. Manajemen berdasarkan sasaran memungkinkan Anda mencapai sasaran melalui penggunaan umpan balik yang fleksibel dan sistem sasaran yang jelas dan terus diperbarui.

Dasar perencanaan dalam organisasi adalah perencanaan strategis. Perencanaan strategis yang disampaikan dengan benar adalah sumber dari keseluruhan sistem rencana dalam organisasi. Model manajemen strategis mengungkapkan hubungan antara tahapan utama: merencanakan strategi, mengembangkan sistem rencana dan program berdasarkan itu, dan memantau pelaksanaan strategi.

literatur

1. Vikhansky O.S. Manajemen strategis. – M.: Gardarika, 1998. – 296 hal.

2. Korotkov E.M. Konsep manajemen Rusia. – M.: DeKa, 2004.

3. Rumyantseva Z.P. Manajemen umum organisasi. Teori dan Praktek: Buku Ajar. – M.: INFRA-M, 2001.

4. Robbins S.P., Coulter M. Management, edisi ke-6.: Per. dari bahasa Inggris. - M.: Rumah Penerbitan "Williams", 2004.

5. Meskon M.Kh., Albert M, Hedouri F. Dasar-dasar manajemen: Per. dari bahasa Inggris. – M.: “Delo”, 2000.

6. Direktori direktur perusahaan / Ed. M.G. jelek. -M., 1997.

Penetapan tujuan - penetapan tujuan, dasar perencanaan. Ada 3 jenis tujuan: misi, visi dan, pada kenyataannya, tujuan.

Misi - alasan keberadaan organisasi.

Membutuhkan dalam mendefinisikan misi organisasi muncul di tahun 70-an, ketika perlu untuk secara singkat mencirikan organisasi dan perbedaan utamanya dari yang lain, ketika perlu untuk menemukan titik awal dari strategi organisasi. Pengenalan konsep ini ke dalam sirkulasi yang luas adalah karena alasan utama berikut:

peran publik, politik negara dan kontrol lainnya atas kegiatan organisasi telah meningkat;

pemilik organisasi telah menyadari bahwa hanya tujuan mereka atau hanya keuntungan tidak dapat lagi menjadi tujuan utama organisasi;

di pasar yang jenuh, organisasi diharuskan untuk mendefinisikan "wajah individu";

ada kebutuhan untuk integrasi di tingkat masyarakat makro (bangsa, wilayah, konsumen) dan di tingkat masyarakat mikro (staf organisasi, mitra bisnis, investor).

Jelas bahwa misi yang baik adalah hal yang sangat penting, dan kepentingan ini terus meningkat. Teori dan praktik manajemen belum mengembangkan pendekatan terpadu terhadap aturan untuk mengembangkan misi. Namun, ada sejumlah rekomendasi yang mengikuti dari persyaratan umum praktik:

1) misi tidak lekang oleh waktu, yaitu dirumuskan di luar kerangka waktu;

2) misi tidak boleh bergantung sepenuhnya pada keadaan saat ini dan keadaan organisasi;

3) tidak lazim dalam misi untuk menunjukkan keuntungan sebagai tujuan utama atau membatasi sistem tujuan untuk kebutuhan manajemen organisasi;

4) tidak boleh ada kontradiksi antara misi organisasi, tujuannya, dan misi divisinya.

Jika misi dirumuskan untuk waktu yang tidak ditentukan, maka visi organisasi dikembangkan untuk jangka waktu tertentu. Sebagai aturan, ini adalah periode yang cukup lama, sekitar 10-20 tahun. Visi adalah bagaimana kita ingin melihat organisasi kita dalam 10-20 tahun.

Visi - gambaran pembangunan selama 10-20 tahun.

Ini visi mungkin sama sekali tidak terkait dengan keadaan organisasi saat ini. Untuk merumuskan visi, Anda perlu bertanya pada diri sendiri pertanyaan-pertanyaan berikut:

Bagaimana kita ingin melihat organisasi kita di masa depan?

Seperti apa bisnis kita sekarang dan seperti apa ke depannya?

Siapa konsumen produk (layanan) kita dan kelompok pembeli mana yang akan menjadi target organisasi di masa depan?

Dengan cara apa kita akan meningkatkan nilai produk kita bagi konsumen?

Tujuan adalah tugas utama.

Tujuan adalah hasil yang diperjuangkan oleh individu, sekelompok orang, atau organisasi secara keseluruhan.

Tujuan adalah konkritisasi misi dan visi organisasi dalam bentuk yang dapat diakses untuk mengelola proses pelaksanaannya.

Tujuannya adalah konkretisasi misi dalam bentuk yang dapat diakses untuk mengelola proses pelaksanaannya.

Benar tujuannya adalah setengah dari pekerjaan yang dilakukan. Terlepas dari kesederhanaan relatif dalam menetapkan tujuan, ada banyak masalah di sini. Praktik manajemen telah mengembangkan sejumlah aturan yang membantu menetapkan tujuan dengan benar:

Pertama-tama, tujuan memiliki kerangka waktu yang jelas. Setelah tenggat waktu berlalu, tujuannya harus diselesaikan

Tujuannya harus spesifik. Dalam sejumlah situasi, sulit untuk berbicara tentang tujuan tertentu, tetapi dalam setiap situasi seperti itu, seseorang harus menyadari bahwa ini akan mempengaruhi semua tahap selanjutnya, dan terutama pada tahap pengendalian.

Tujuannya harus tepat sasaran. Menetapkan tujuan sampai akhir berarti menjawab pertanyaan: siapa yang akan memenuhinya, kapan, di mana, dalam kondisi apa, dll.

Tujuannya tidak boleh bertentangan dengan tujuan lain dan dirinya sendiri (harus dapat dicapai secara realistis).

Sasaran dibagi menjadi beberapa jenis berikut menurut periode waktu:

Strategis. Periode di mana tujuan strategis ditetapkan tergantung pada keadaan lingkungan eksternal organisasi. Semakin mobile, tidak stabil dan kurang dapat diprediksi, semakin pendek periode ini. Ini dapat berkisar dari 1-2 tahun hingga 5-10 tahun.

Taktis. Tujuan ini dan selanjutnya secara logis digunakan dari tujuan strategis. Tujuan tersebut mencakup periode dari satu tahun hingga 3-5 tahun. Nilai parameter kuantitatif meningkat.

operasional. Ini adalah tujuan pada tingkat tugas tertentu yang harus diselesaikan dalam 1 tahun, setengah tahun, kuartal, bulan, minggu, hari kerja, dll. Tujuan-tujuan ini, sebagai suatu peraturan, memiliki ekspresi kuantitatif yang jelas.

Dengan pengulangan, tujuan dapat diulang secara berkala, terus-menerus diselesaikan dan satu kali. Parameter ini sangat penting ketika merencanakan pekerjaan untuk mencapai tujuan ini dan menentukan bagaimana mencapainya. Lebih banyak uang dapat dihabiskan untuk implementasi tujuan yang dapat diulang, yang akan terbayar jika diulang. Hal ini memaksa kita untuk mencari kesamaan untuk berbagai tujuan, yang bisa terulang di masa depan.

Menurut struktur organisasi, tujuan organisasi dan tujuan departemen dibedakan. Tujuan ini tidak boleh bertentangan satu sama lain dan sesuai dengan tujuan strategis.

Menurut subsistem fungsional, adalah mungkin untuk memilih tujuan yang ditetapkan untuk subsistem pemasaran, produksi, keuangan, dll.

Selain jenis tujuan yang paling umum digunakan dalam praktik, seperti tujuan berdasarkan periode waktu dan subsistem, ada klasifikasi yang kurang umum, misalnya, berdasarkan prioritas: terutama prioritas, prioritas, dan lain-lain. Ini sangat penting untuk teknologi manajemen tujuan. Prinsip Pareto, misalnya, menyatakan bahwa 20% usaha menghasilkan 80% hasil. Sisanya, 80% dari upaya hanya memberikan 20% dari hasil. Dengan benar mengidentifikasi tujuan yang tepat, 20% itu, dan berkonsentrasi untuk mencapainya sudah merupakan seni manajemen.

Jumlah dan ragam tujuan dalam memecahkan masalah yang kompleks cukup besar. Untuk mensistematisasikan semua keragaman ini, yang disebut. pohon tujuan.

Pohon tujuan adalah grafik seperti pohon yang memungkinkan Anda untuk mengatur tujuan organisasi ke dalam sistem yang konsisten. Ini juga digunakan sebagai metode dekomposisi target.

Bagian atas grafik mencerminkan satu atau lebih tujuan utama

Aturan utama untuk dekomposisi tujuan tingkat apa pun adalah sebagai berikut: pemenuhan subtujuan dari setiap tingkat berikutnya adalah kondisi yang diperlukan dan cukup untuk mencapai tujuan tingkat sebelumnya

Subgoals pada level yang sama harus independen satu sama lain dan tidak dapat diturunkan satu sama lain.

Manajemen berdasarkan tujuan adalah metode manajemen khusus berdasarkan penetapan tujuan dan pemantauan pelaksanaannya. Dikembangkan oleh ilmuwan Amerika terkenal P.F. Drucker, metode ini telah menyebar luas dalam praktik manajemen.

Tugas utama yang diselesaikan oleh manajemen berdasarkan tujuan, menurut Drucker sendiri, adalah:

evaluasi "berbagai proses komersial, industri dan sosial". Ini adalah salah satu alasan pengembangan metode ini - perluasan jangkauan tujuan;

verifikasi kebenaran pernyataan yang secara laten ditetapkan oleh manajer sebagai dasar kursus;

penilaian dan peramalan perilaku karyawan individu, departemen dan organisasi lain;

perbaikan kegiatan organisasi.

Metode tersebut harus mencakup tujuan organisasi semaksimal mungkin. Dalam beberapa kasus, organisasi manajemen yang buruk sudah pada tahap ini memotong kemungkinan menggunakan metode ini, sampai situasi ini diperbaiki;

Setiap pemimpin harus memiliki tujuan, wewenang, dan tanggung jawab yang jelas. Ketiga elemen ini harus cocok. Di banyak organisasi, manajemen sangat terpusat dan tidak perlu membicarakan penetapan tujuan dalam kerangka metode ini, yang menyiratkan kebebasan bertindak tertentu, yang dibatasi selain wewenang hanya dengan kontrol. Dalam organisasi semacam itu, tugas-tugas khusus diturunkan begitu saja, menyiratkan cara kinerja tertentu;

Seluruh sistem tujuan dikoordinasikan, dan tergantung pada ini, pekerjaan diatur untuk mencapainya. Koordinasi dilakukan, jika memungkinkan, melalui diskusi bersama dan konsultasi bersama.

Portal untuk siswa. Latihan mandiri

Metode penetapan tujuan

Pohon tujuan

Penetapan tujuan

Bekerja dengan tujuan

Metode penetapan tujuan

Cara penetapan tujuan dari pemimpin

Opsi kontrol

Aspek yang berkaitan dengan tujuan profesional manajer

Penyelesaian masalah

Cara Efektif untuk Menetapkan Tujuan

Kuesioner beralgoritma untuk perencanaan strategis

Metode perencanaan hidup

metode psikologis

teknik penetapan tujuan

Ringkasan

ARTIKEL TERKAIT